Diego Obeso Montoya

Matricula al02789639

Aportación personal al caso BIKOR

“¿Es rentable la diversificación?”

Caso: c28-01-006

Materia: Contabilidad y administración financiera

Maestra: Nora Nidia Contreras Sifuentes 

01 de noviembre del 2015

Título: “Más utilidad contra los productos menos rentables”

Introducción

La empresa BIKOR S.A. de C.V., dedicada a la producción de medicamentos

veterinarios para el área porcícola fue fundada en 1965 por el señor Javier

Ramírez, siendo esta una de las principales en su ramo en el país.

Bikor S.A. de C.V. se clasifica dentro de las empresas industriales,

manufactureras o de transformación, ya que adquiere materia prima más

mano de obra y tecnología logra un producto terminado para su venta

posterior (Guajardo, 2010)

En la actualidad la empresa presenta una disminución de la

rentabilidad, debido, entre otros factores al freno del sector en el mercado y

por las inversiones en promociones de lanzamiento de productos nuevos y

extensiones de las líneas ya existentes.

Aunado a esto la empresa cuenta con un comité de dirección, que se

compone desde el director general de la empresa hasta los jefes de área, los

cuales lejos de querer ser parte un equipo, buscan el protagonismo de su

área.

En la preocupación de mejorar la situación de la empresa el contralor

general de la empresa hace una serie de 4 propuestas para su análisis y

simulación de las cuales saldrá la solución propuesta para su desarrollo, en la

cual esperan la mejoría de la situación.

Actores

Bikor S.A. de C.V., empresa familiar fundada en 1965, dedicada a la

producción de productos biológicos y farmacéuticos de salud porcina.

Sr. Javier Ramírez, fundador de la empresa familiar y director de la

misma hasta enero del 2003, dejo la dirección por cuestiones de salud.

Dr. Eusebio Rodríguez, director general a partir de enero del 2003, el

cual detectó que la empresa estaba perdiendo rentabilidad.

Comité de Dirección, creado para la toma de decisiones formado por el

director general, director de operaciones, director de ventas y mercadotecnia,

director de recursos humanos y el contralor general.

Dr. Roberto Linares, director de operaciones de la empresa, defiende

su departamento basando sus argumentos en la complejidad de las líneas de

producción y gastos que se genera.

Dr. Humberto González, director de mercadotecnia, defensor del

concepto el cliente es primero, el cual abandera la idea de generar el traje a

la medida y la variedad de presentaciones.

Lic. Martín Jiménez, director de recursos humanos, hace hincapié que

la empresa se encuentra en niveles de rotación aceptables, solo preocupado

por la capacidad ociosa de la empresa y valor depreciativo de los activos, sin

uso.

Lic. Jesús Bustamante, contralor general de la empresa, analista de la

problemática desde la perspectiva financiera y de costos, propone escenarios

que puedan darle solución a la problemática actual.

Tomando en cuenta las propuestas y análisis de los miembros del

comité, además de tomar en cuenta la información que le genera el

departamento de contabilidad al contralor general, hace mención de 4

escenarios los cuales se describen a continuación así como la simulación

para tomar la decisión más adecuada.

Análisis escenario 1

Eliminar los productos que se importan y en su lugar los van a

empezar a fabricar en la planta local. Esto tendrá como consecuencia, que el

costo de esos productos se reduzca en 20%, y las ventas de esos productos

disminuyan en un 15%.

Análisis marginal alternativa 1Decremento en ventas 2,579,814.11 Ahorro en costos 2,975,714.02 Ahorro en descuentos   189,213.49 Utilidad marginal - 585,113.40

La reducción que tenemos en ventas con respecto al ahorro en los

costos nos da resultado positivo, aumentamos el ahorro en descuentos y este

escenario nos da un aumento en la utilidad antes de impuestos de

$585,113.40, lo cual nos representa una posibilidad entre los escenarios para

ejecutar al corto plazo.

Análisis escenario 2

Eliminar todas las presentaciones de menor cantidad, (gr, kg, ml,

dosis), de las líneas que tengan más de un producto y enfrentar la baja en

ventas.

Análisis marginal alternativa 2Decremento en ventas 14,392,248.10 Ahorro en costos 5,730,928.90 Ahorro en descuentos 1,053,057.26 Utilidad marginal 7,608,261.94

Escenario de alto impacto, que reduce las ventas de manera drástica,

mas no en misma cantidad el área de costos y descuentos, lo cual no alcanza

para cubrir la baja y por lo tanto nos refleja una pérdida de más de 7 millones

de pesos, por lo cual queda descartada de la posibilidad de ser una solución.

Análisis escenario 3

De las líneas de productos con más de una sola presentación, eliminar

los productos con menor rentabilidad, (uno por línea), y mantener el

consumo del producto en las ventas.

Análisis marginal alternativa 3

Decremento en ventas 390,708.40

Ahorro en costos 1,610,952.00

Ahorro en descuentos 29,124.10

Utilidad marginal - 1,249,367.70

En este escenario no presenciamos una baja drástica en ventas, más

sin embargo, al realizar el análisis de la rentabilidad de los productos y

eliminando los menos rentables, repercute directamente en los costos lo cual

hace que tengamos un aumento en las utilidades antes de impuestos de

$1,249,367.70 con respecto a las ventas del escenario base o testigo. Hasta

este momento se convierte en el escenario más viable para su ejecución de

solución al caso.

Análisis escenario 4

Eliminar productos que en su línea tengan acondicionamiento y se

absorbe la baja en las ventas.

Análisis marginal alternativa 3Decremento en ventas 4,869,479.10 Ahorro en costos 3,114,778.20 Ahorro en descuentos 356,656.78 Utilidad marginal 1,398,044.12

Alternativa con pérdida en la utilidad por la baja en ventas que

representa el retiro de estos productos en el mercado, lo que deja fuera de la

posibilidad de tomarse en cuenta como solución al problema.

La siguiente es una tabla comparativa de los resultados de los 4

escenarios donde más fácil podemos apreciar los resultados.

prioridad Ventas netas Costo de ventas Utilidad brutaGastos de operación Util. A. Imp.

plan 2003 $ 65,369,631.20 $ 31,865,651.90 $ 33,503,979.30 $ 32,322,832.00 $ 1,190,147.30 alternativa 1 $ 62,979,030.59 $ 28,880,937.88 $ 34,098,092.71 $ 32,322,832.00 $ 1,775,260.71 alternativa 2 $ 52,030,440.36 $ 26,125,723.00 $ 25,904,717.36 $ 32,322,832.00 -$ 6,418,114.64 alternativa 3 $ 65,008,046.90 $ 30,245,699.90 $ 34,762,347.00 $ 32,322,832.00 $ 2,439,515.00 alternativa 4 60,856,808.88 28,741,873.70 $ 32,114,935.18 $ 32,322,832.00 -$ 207,896.82

Para la propuesta de solución al caso tomaremos en cuenta factores

importantes como el análisis de costos del área de mercadotecnia,

administrativas, de liderazgo, planeación, recursos humanos y principalmente

la más rentable.

Bikor para sus sistema de costeo emplea el variable o directo, el cual

señala que solo los costos que varían junto con el nivel de producción y el

resto son costos de operación, administración, venta y otros departamentos y

se enfrentan directamente con los ingresos (Garrison, 2007).

El director de producción el Dr. Roberto Linares, al ofrecer una réplica

a uno de sus compañeros hace hincapié en los gastos de operación de planta

y estos incrementan el costo de producción, con esta observación podemos

definir que también es tomado en cuenta el costeo absorbente, el cual

contempla todos los costos de la función productiva independientemente si es

fijo o variable (Ramírez, 2008).

Para el caso de las alternativas de Bikor en las 4 opciones los costos

relevantes recaen en materia prima, mano de obra y gif variables, ya que no

se requerirá de inversión adicional (Ramírez, 2008)

Para la toma de decisiones de esta empresa se utilizan tres pasos que

van guiados por el director general de la empresa, que consisten en analizar

la situación, que en este caso fue al comité de dirección, apoyado por el

contralor y la lluvia de ideas de los integrantes del equipo forman las posibles

soluciones, que son los escenarios antes mencionados y la solución se toma

en cuenta basándonos en análisis marginal (Mallach, 2009).

El hecho de que la toma de decisiones en la empresa sea grupal es

importante ya que involucra al consejo de la empresa y estos serán los más

afectados en los cambios, se aprovecha la experiencia de los directivos, que

al fin de cuentas son los más involucrados en su área (Robins 2009).

El liderazgo organizacional en la formación de equipos de trabajo

sugiere que los gerentes o jefes estén coordinados y alegres en su puesto de

trabajo para poder sentirse parte integral de la empresa (Martin, 2006)

El análisis marginal, consiste en determinar el monto en que

aumentaron o disminuyeron los ingresos debido a una decisión específica,

así como los cambios que esa decisión provocó en los costos, por ejemplo,

disminuciones o incrementos (Ramírez, 2008). Se obtiene por diferencia del

escenario base menos el proyectado, nos resulta incremento o decremento

de la utilidad antes de impuestos, estos nos ayuda en la toma de decisiones

al corto plazo.

Solución propuesta al caso

La solución propuesta al caso es el escenario 3 que consiste en la

eliminación de los productos menos rentables, que su línea tenga más de una

presentación.

Se eliminan 7 productos que representan una disminución de costos

de $1, 610,952.00 pesos contra una reducción en ventas de tan solo

$390,708.40, lo cual nos da un aumento en utilidad antes de impuestos de

$1, 249,367.70 pesos.

Además se propone hacer un análisis de costos detallado de las

diferentes áreas, principalmente en mercadotecnia ya que mantiene un

presupuesto muy elevado. Con la disminución de estos productos debe

reducir la promoción de los mismos.

Promover el liderazgo organizacional para que el comité y sus líderes

de área funcionen encaminadas al bien de la empresa y su productividad y no

enfocadas directamente a sus áreas. Para que esta camine como un solo

ente.

Reflexión del aprendizaje

Desde el inicio del análisis a este caso nos enfrentamos a cosas

nuevas para la toma de decisiones fuera de lo que comúnmente he estado a

acostumbrado a decidir en base a corazonadas. Que la importancia de

analizar las etapas de la toma de decisiones, el análisis de varios factores

como costos y los tipos de costos, el mercado, las herramientas para analizar

y la facilidad que estas ofrecen para ver las comparaciones de diferentes

escenarios.

El enfrentarnos a nuevas formas de ver los problemas desde el punto

de vista contable y las posibles soluciones, donde pueden ser mil maneras

diferentes de llegar a un fin, más sin embargo el fin debe obtenerse de la

manera que sea benéfica para la empresa.

Importantísima herramienta el análisis marginal para la toma de

decisiones en el corto plazo y su uso en diversos problemas comunes dentro

de las empresas.

La réplica de mis compañeros donde todos me señalaron el mismo

error por lo que en esta ocasión modifique mi solución al caso basándome en

sus comentarios y en la reformulación de la problemática.

Bibliografía

Mallach, E. (2000). Decision Support and Data Warehouse System.

Singapore. McGraw-Hill.

Garrison, R. H. (2007). Contabilidad Administrativa 11a ed. México: Mc

GrowHill.

Ramírez P. David Noel. (2008). Contabilidad Administrativa, 8a ed. Mëxico:

Mc Grow Hill.

Antonio Duro Martín. (2006). Introducción al liderazgo organizacional.: Teoría

y metodología. España: Dykinson.

Stephen C. Robbins. (2013). Fundamentos de Administración. México:

Pearson.

Guajardo, G. (2010). LS-eBook Contabilidad financiera (5ª ed.). México:

McGraw-Hill