adquisicion equipos

Anlisis de las Decisiones de Compra de Equipo Industrial: un Modelo Reusable

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Anlisis de las Decisiones de Compra deEquipo Industrial: Un Modelo Reusable

Armando Garca Muoz*Roberto Ley Borrs**

ResumenLa adquisicin de equipo industrial requiere tomar decisiones sobre: tecnologa, tamao, proveedor, financiamiento y transporte, entre otros, y frecuentemente existe incertidumbre sobre el rendimiento y nivel de ocupacin del equipo, costos de operacin y costos de mantenimiento entre otros.El modelo reusable de decisin para adquisicin de equipo consta del modelo maestro (diagrama de influencia) que incluye las decisiones e incertidumbres caractersticas de esta familia de situaciones, y del metamodelo (diagrama de flujo) que permite generar un modelo particular para la situacin que se enfrente. La utilizacin del modelo reusable disminuye considerablemente el tiempo y costo del anlisis de decisiones.En un nmero posterior aparecer un artculo referido a la aplicacin concreta del modelo aqu presentado.

Introduccin

*Maestro en Ciencias en Ingeniera Industrial con concentracin en Anli-sis de Decisiones por el Instituto Tec-nolgico de Orizaba. Especialista de la Unidad de Planeacin y Evaluacin en la Subdireccin de la Coordinacin de Servicios Marinos de PEMEX. Correo electrnico: [email protected].**Doctor en Ingeniera de Sistemas Econmicos por la Stanford University, Cal., EUA. Consultor en Decisiones. Correo electrnico: [email protected]

a adquisicin de equipos es una decisin que toda em-

presa industrial enfrenta cuando desea renovar equipo obsoleto, mejorar los procesos, aumentar el volumen de produccin, eliminar cuellos de botella, reducir el costo de produccin, mejorar la calidad del producto, o satisfacer exigencias ex-ternas, entre otros propsitos. Esta decisin es importante debido al gran impacto que tienen los equipos en el desempeo de la planta pro-ductiva en una empresa, y porque la inversin en equipos generalmente es grande. Por lo tanto, se justifica hacer un esfuerzo por tomar bien este tipo de decisiones.

Sin embargo, en ocasiones no se toman bien las decisiones de adquisicin, ya sea por falta de atencin del personal responsable

de la adquisicin o por seguir el procedimiento de rutina, por ad-quirir un equipo buscando que se apegue, en lo posible, a los requisitos tcnicos pedidos y al menor precio, o consultar al proveedor de con-fianza sobre su mejor propuesta de equipo, sin realizar un anlisis econmico de las alternativas de adquisicin.

Aun en los casos en que las adquisiciones de equipo se evalan con tcnicas de ingeniera econmi-ca, frecuentemente no se contempla la incertidumbre de muchos factores y los riesgos propios de un proceso de adquisicin. Esto se debe en parte a que evaluar riesgos no es una tarea fcil, numerosos factores contribuyen a la incertidumbre en la estimacin del monto y la fecha de los flujos de efectivo. Las demoras en la entrega de los equipos o en la instalacin, el nivel de fallos en la operacin del equipo y las fluctua-ciones en el precio de los insumos y refacciones de los equipos, son ejemplos de los cambios que pueden ocurrir, y que ocurren, modificando los montos y las fechas de las entra-das y salidas de dinero.

En el momento de tomar la decisin no se conocen con certeza ni los flujos de efectivo iniciales ni los flujos futuros producto del

aprovechamiento de los equipos: existe un riesgo asociado con la inversin. Este riesgo econmico es tan importante como los otros aspectos del anlisis econmico, por lo que es imprescindible con-siderarlo (Salvendy 1991).

Adems, en la adquisicin de equipos es deseable que la mejor al-ternativa cumpla con ciertos aspec-tos cualitativos que son importantes para el decisor. Sin embargo, con las tcnicas econmico-financieras de evaluacin de proyectos, los objetivos intangibles no son con-siderados, lo que puede llevar a seleccionar alternativas de inver-sin que no son las mejores para la empresa que realiza el proyecto (Crdova Crdova 1996). Para su-perar esas deficiencias analticas se recomienda usar la disciplina del conocimiento denominada anlisis de decisiones.

El anlisis de decisiones ayuda a abordar decisiones difciles y conduce a la mejor decisin (Cle-men 1996). La manera tradicional de realizar el anlisis formal de decisiones es describir la situacin mediante un modelo matemtico diseado especficamente para la situacin particular de una empresa; dicho modelo, denominado modelo de decisin, vincula las decisiones,


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alternativas, eventos inciertos, re-sultados y preferencias (Ley Borrs 1996). Un modelo as creado resulta ser muy efectivo, pero es costoso y su elaboracin puede requerir de mucho tiempo. Actualmente se cuenta con otra herramienta de anlisis de decisiones: el Modelo Reusable de Decisin (Ley Borrs 2000), que permite disminuir el costo y el tiempo necesarios para generar un modelo de decisin.

En este artculo se describen las caractersticas generales de los modelos reusables de decisin y se presenta un modelo reusable de de-cisin para la adquisicin de equipo en empresas industriales. Este mo-delo permite abordar situaciones de decisin particulares incorporando la incertidumbre en los factores de mayor impacto en las utilidades del negocio y los aspectos cualitativos de inters al decisor al momento de la adquisicin de equipo industrial. Se presenta tambin una aplicacin real del modelo.

1. Caractersticas de los modelos reusables de decisin

El modelo reusable de decisin (Ley Borrs 1998, 2000) es una nueva manera de realizar anlisis de deci-siones que disminuye el tiempo y el costo de desarrollar modelos de decisin. Cada modelo reusable de decisin se genera para abordar una familia de situaciones de decisin. Una familia de situaciones de decisin es un conjunto de situaciones de decisin nicas (particulares) con estructura y elementos comunes.

El modelo reusable est formado por un modelo maestro de decisin que contiene las decisiones, eventos inciertos, preferencias y parme-tros que se presentan en general en las situaciones miembros de la familia de situaciones de decisin. El modelo maestro representa tam-bin las relaciones de relevancia, informacin, influencia e impacto entre los componentes del modelo. El otro componente del modelo re-

usable es el metamodelo de decisin; ste se representa tpicamente con un diagrama de flujo que gua al usuario a determinar qu elementos del modelo maestro van a formar parte del modelo para la situacin particular que se enfrenta.

Para generar el modelo particu-lar, el analista y el decisor contestan las preguntas (planteadas en el metamodelo) acerca de las carac-tersticas de la situacin real en la que desean tomar la decisin y el diagrama les indica qu elementos del modelo maestro (decisiones, eventos inciertos, relaciones entre ellos) se activan o se desactivan. Las caractersticas generales de los modelos reusables se pueden con-sultar en (Ley Borrs 2000).

El modelo maestro es un dia-grama de influencia. Los diagramas de influencia (Howard y Matheson 1984) son la manera ms utilizada para representar formalmente situa-ciones de decisin, y constituyen una representacin compacta de ellas. En estos diagramas, las decisiones se representan mediante rectngulos (llamados nodos de decisin), los eventos inciertos con valos (lla-mados nodos probabilsticos) y los resultados que importan al decisor se representan con un octgono o un rectngulo con esquinas redon-deadas (llamado nodo de valor). En el diagrama pueden existir varios nodos de decisin y probabilsti-cos, pero slo un nodo de valor. La interaccin de decisiones y eventos inciertos se concentra en el nodo de resultados finales o de valor. Con base en estos resultados, se evala el modelo y se elige la alterna-tiva que mayor utilidad aporte al decisor.

Otro tipo de nodo usado en los diagramas de influencia, es el nodo determinstico, el cual realiza una funcin acumulativa de las varia-bles que lo condicionan. El nodo determinstico puede representar un clculo intermedio entre nodos

de incertidumbre o representar una constante de inters al modelado de la situacin de decisin; la repre-sentacin grfica de tal nodo es un crculo con doble lnea o mediante un rectngulo con los vrtices re-dondeados.

En los diagramas de influencia tambin se pueden utilizar nodos evocativos (valos con lnea pun-teada) que representan variables cuya existencia se desea tener presente pero que no sern cuan-tificadas ya que no son centrales para la evaluacin de la situacin de decisin.

Las relaciones entre los compo-nentes del diagrama se representan mediante flechas. Las flechas que llegan a un nodo de decisin indican que se dispone de la informacin contenida en el nodo origen cuando se toma la decisin. Esto responde al concepto denominado informacin perfecta, la cual puede presentarse en dos situaciones: en la primera, se consideran las relaciones de dos nodos, como nodo origen uno probabilstico y como nodo destino uno de decisin, y donde al momento de tomar la decisin (seleccin de alguna de las alter-nativas) del nodo destino, se sabe con certeza qu suceso del nodo origen ocurri; en la segunda, los nodos origen y destino son nodos de decisin, al momento de tomar la decisin correspondiente al nodo destino, se tendr conocimiento de cul fue la alternativa seleccionada del nodo de decisin origen. Estos casos se ilustran en la Figura 1.

Las flechas que llegan a un nodo de probabilstico (crculo u valo) representan relevancia del nodo origen al nodo de incertidumbre destino, entendiendo por relevan-cia el cambio en la distribucin de probabilidad del nodo destino en

Figura 1. Informacin (perfecta) acerca de eventos y decisiones.



funcin de los sucesos o alternativas del nodo origen; el nodo destino contiene un conjunto de distribu-ciones de probabilidad condicional. Al caso particular donde el nodo origen es una decisin y el nodo destino es un nodo de probabili-dad se le conoce como influencia (Figura 2).

La relacin de impacto se presen-ta cuando los eventos inciertos o las decisiones modifican directamente la utilidad de la empresa expresada en el nodo de valor. La relacin se expresa mediante una flecha del nodo probabilstico o de decisin hacia el nodo de valor (Figura 3).

Adems de los diagramas de influencia, en la construccin del modelo maestro presentado en este artculo se utilizaron tablas de generacin de estrategias.

La tabla de generacin de es-trategias (Howard 1988) se utiliza cuando una situacin de decisin es compleja y contiene muchas decisiones interrelacionadas. La tabla ayuda a evitar el crecimiento excesivo del nmero de combina-ciones de alternativas a analizar. Las columnas de la tabla llevan como encabezado el nombre de las decisiones a considerar y bajo cada decisin se detallan sus alternativas; con esto se tienen a la vista las al-ternativas viables de cada decisin. Posteriormente se seleccionan com-binaciones de alternativas (cada combinacin contiene una alterna-tiva de cada una de las columnas de la tabla) que son coherentes entre si. Estas combinaciones, conocidas

como estrategias, se indican en la tabla con lneas que pasan por alguna de las alternativas de cada decisin. Se sigue este proceso hasta obtener un conjunto de estrategias claramente distintas y atractivas para el decisor, cubriendo todo el espectro de posibilidades. Despus se utilizan las estrategias seleccio-

nadas como las alternativas de un nuevo nodo de decisin.

Un ejemplo de tabla de gene-racin de estrate-

gias se muestra en la Figura 4. La situacin de decisin incluye inicialmente seis decisiones rela-cionadas con el financiamiento de una inversin. Cada una de ellas tiene varias alternativas. Siguiendo el procedimiento sobre el uso de las tablas de estrategias, se trazan es-trategias coherentes y que sean sig-

nificativamente diferentes entre si. Por ejemplo:

Estrategia 1: Arrendamiento

financiero + Banco BBV + Tasa fija + Indicador TIIE + Liqui-dacin trimestral + Financia-miento del 100% del monto.Estrategia 2: Prstamo refac- cionario + Banco Banamex + Tasa fija + Indicador CETES + Liquidacin sobre saldos + Financiamiento del 75% del monto.

financiamiento. En el modelo de de-cisin se evaluarn las alternativas de este nuevo nodo y no todas las alternativas combinadas de los seis nodos de decisin iniciales.

2. Modelo reusable de decisin para la adquisicin de equipo industrial

El propsito de este modelo reus-able es obtener modelos particulares de decisin para casos especficos de la familia de situaciones de de-cisin Adquisiciones de equipo en empresas industriales, en forma ms rpida y sencilla que con el enfoque tradicional de anlisis de decisiones.

Este modelo reusable de decisin pretende auxiliar a las empresas industriales que deseen tomar buenas decisiones en el proceso de adquisicin de equipo. El modelo toma en consideracin tanto los aspectos econmicos como los intangibles de inters al decisor y la incertidumbre presente en la situacin de decisin.

El modelo reusable para la adquisicin de equipo sirve para:

Crear un modelo de decisin particular para una empresa que refleje de una manera razonablemente completa su situacin de decisin respecto a la adquisicin de equipo.Reducir el tiempo de anlisis y los costos incurridos en el asesoramiento especializado

en decisiones de un proceso de adquisicin de equipo.

Esto es, sirve para crear mod-elos de decisin c o m p l e t o s , econmicos y oportunos.

2.1 Modelo maestro de decisin

El modelo maestro de decisin de este modelo reusable es el dia-grama de influencia que se presenta

Figura 2. Relevancia (dependencia probabilstica) de eventos y decisiones.

Figura 3. Impacto (en los resultados) de eventos y decisiones.

Figura 4. Ejemplo de una tabla de generacin de estrategias.

En este ejemplo ilustrativo, se indican slo dos estrategias; stas se considerarn como alternativas de un nuevo nodo de decisin, al cual se le podra llamar Poltica de



en la Figura 5. Este modelo contiene los elementos ms representativos de los procesos de adquisicin de equipo: variables inciertas, deci-siones y parmetros. El modelo tiene cuatro nodos de decisin cuyas al-ternativas son estrategias (resultado de la seleccin de caminos factibles de alternativas de decisiones con-tenidas en tablas de generacin de estrategias, cada una referida a un nodo de decisin especfico). El modelo incluye 18 variables incier-tas, representadas por nodos proba-bilsticos. El diagrama de influencia del modelo maestro tambin incluye nodos evocativos, nodos de clculo y un nodo de valor (que contiene los resultados finales del anlisis).

Elementos del modelo maestro

Los elementos del modelo ma-estro para la adquisicin de equipo son los siguientes:

Nodos de decisin. Estos nodos se representan grficamente con rec-tngulos, y son los siguientes:

Decisiones sobre caractersticas del equipoDecisiones sobre proveedores Decisiones de importacin, transporte e instalacinDecisiones de financiamiento

Nodos probabilsticos. Estos nodos se representan grficamente con valos, y son las siguientes:

Fallos en el equipo

Mantenimiento del equipo Accesibilidad de insumos y refacciones Calidad en el desempeo del equipoInsolvencia de la empresa Retrasos en la entrega Daos en traslado o instalacin Precio del equipo Respeto a los contratos Costos adicionales de obra Siniestros Precio de venta del servicio Demanda del servicio Vida efectiva Aprobacin del crdito Tasa de inters variable Paridad cambiaria futura Costos por trmites aduaneros

Figura 5. Modelo Maestro de Decisin.



Nodos evocativos. Estos nodos se representan por valos dibujados con lneas punteadas, y son los siguientes:

Apertura de fronteras y con- venios Oferta-demanda de equipos Reformas fiscales Desarrollo del mercado Nuevas tecnologas Nuevas exigencias del cliente Oferta-demanda de dinero Turbulencia poltica Entorno econmico Tiempo de aprobacin Inflacin

Nodos de clculo o determinsti-cos. Estos nodos se representan por medio de rectngulos redondeados, y son los siguientes:

Costos de operacin Impactos no monetarios Costos contingentes Ingresos totales Costos de importacin Costos financieros

En el modelo maestro existen varios nodos determinsticos que contienen parmetros y tambin se representan como rectngulos re-dondeados. Algunos de estos nodos contienen costos que corresponden a la cuantificacin de aspectos in-tangibles que son importantes para los decidores de la empresa. Estos nodos son predecesores directos del nodo de clculo Impactos no mone-tarios. Para cada uno de los aspec-tos intangibles de inters, y de ser necesario para cada alternativa de adquisicin de equipo disponible, se deber determinar su equivalente monetario, recomendndose para esta tarea el uso de la tcnica para estimar la disponibilidad a pagar por cambiar las caractersticas de lo que se obtendr (Howard 1992).

Ejemplos de aspectos intangibles importantes son: mayor calidad, menores daos ambientales, y mejor imagen de la empresa. En esta tarea, es til que el decisor determine cmo se relaciona cada aspecto intangible con algunos

costos monetarios para su empresa. Por ejemplo, el costo del aspecto seguridad en las operaciones puede ser relacionado con el costo de las cuotas que pagara la empresa por concepto de seguro contra acci-dentes de trabajo, sumndose a esto las indemnizaciones adicionales a los trabajadores accidentados y el tiempo perdido en el ao por con-cepto de accidentes de trabajo. Los nodos determinsticos que se utili-zan para la valuacin de aspectos intangibles son los siguientes:

Costos de seguridad Costos de cuidados ambien- talesCostos de imagen Costos de fiabilidad

El Nodo de Valor, representado por un octgono, es denominado en el modelo maestro de decisin como Nodo de Resultados Finales.

Tabla de estrategias de los nodos de decisin del modelo maestro

Los nodos de decisin del mo-delo maestro utilizan estrategias como alternativas. Dichas estrate-gias son generadas por las tablas de estrategias del modelo, las cuales contienen las decisiones a tomar en un proceso de adquisicin de equipo. En general, las alternativas de estas decisiones no pueden ser definidas en forma previa pues la mayora de dichas alternativas sur-girn hasta el momento de aplicar el modelo reusable a un caso particular de adquisicin de equipo. As, las alternativas factibles para cada decisin debern ser definidas por el analista al momento de particu-larizar el modelo maestro de de-cisin a la necesidad de adquisicin de equipo de cada empresa. Existe una tabla de estrategias para cada nodo de decisin.

La aplicacin de las tablas de estrategias permite minimizar el nmero de alternativas a consid-erar. La generacin de alternativas es externa al modelo de decisin principal, porque estas combina-ciones pueden realizarse sin que

sean afectadas por otras variables del modelo. En la definicin de estas estrategias pueden participar varias personas (que tpicamente tienen diferentes especialidades y responsabilidades en la empresa, como finanzas, procura, proceso, mantenimiento, operacin y segu-ridad). La definicin de estrategias debe ser coordinada por el analista de decisiones.

A continuacin se detallan las decisiones de las cuatro tablas de estrategias; la Figura 6 ilustra una de estas cuatro tablas, denominada De-cisiones sobre caractersticas del equipo, la cual contiene alternativas que son listadas nicamente para tener una idea ms clara de cmo pueden estar constituidas las tablas de estrategias de este modelo reusable.

Decisiones sobre caractersticas del equipo

Las alternativas de este nodo de decisin surgen de la tabla de estrategias Decisiones sobre car-actersticas del equipo, que sirve para obtener un conjunto de alternativas de tipos de maquinaria utilizables en la situacin de decisin de la empresa. Los encabezados de cada grupo de alternativas son:

Fecha proyectada de adqui- sicinEstudio tcnico Estado del equipo Capacidad Tipo o modelo del equipo

La Figura 6 muestra un ejem-plo de esta tabla de generacin de estrategias.

Decisiones sobre proveedores

Las alternativas de este nodo de decisin surgen de la tabla de estrategias Decisiones sobre prove-edores, que sirve para obtener un conjunto de alternativas factibles de proveedores de equipos. Los encabezados de cada grupo de alternativas son:

Propiedad final del equipo Proveedor



Decisiones de importacin, transporte e instalacin

Las alternativas de este nodo de decisin surgen de la tabla de estrategias Decisiones de importacin, traslado e instalacin, que sirve para obtener un conjunto de alternativas sobre el transporte, la instalacin y el procedimiento de importacin a utilizar. Los encabezados de cada grupo de alternativas son:

Condiciones de embarque Va de importacin del equipo Compaa encargada de la importacin del equipoAgente aduanal Transporte Cobertura de aseguramiento Aseguradora Encargado de las obras de instalacin

Decisiones de financiamiento

Las alternativas de este nodo de decisin surgen de la tabla de estrategias Decisiones de financia-miento, que sirve para obtener un conjunto de alternativas de tipos de financiamiento factibles para la adquisicin del equipo que requiere la empresa. Los encabezados de cada grupo de alternativas son:

Destino del equipo reempla- zadoProporcin del monto total de la adquisicin a financiarModalidad del financiamiento otorgado

Fuente de financiamiento Tipo de tasa del crdito Indicador econmico de refer- enciaTipo de mtodo de deprecia- cin.

El modelo maestro de decisin incluye elementos que pueden pre-sentarse en la familia de situaciones de decisin, pero en una situacin particular slo se presenta un sub-conjunto de esos elementos. Para definir ese subconjunto se utiliza el metamodelo de decisin.

2.2 Metamodelo de decisin

Para generar, a partir del modelo maestro mostrado, uno particular a la adquisicin de equipo en una empresa, se responde un conjunto estructurado de preguntas. Las preguntas forman parte de un dia-grama de flujo, que es precisamente el metamodelo de decisin, y en base a las respuestas a esas preguntas, el diagrama da indicaciones que permiten determinar cules nodos del modelo maestro deben man-tenerse activos o eliminarse. Un paso preliminar para responder adecuadamente a las preguntas del modelo es conocer la situacin particular que se enfrenta.

Descripcin de la situacin particular

Para generar el modelo de de-cisin es necesario identificar varios aspectos que son importantes para

tomar buenas decisiones dentro del proceso de evaluacin de las alternativas de adquisicin de los equipos. Algunos de estos aspec-tos son los siguientes: situacin financiera de la empresa, ubicacin geogrfica, vas de comunicacin, servicios pblicos disponibles, re-querimientos tcnicos del proceso en el que se usar el equipo, lista de proveedores de equipo, costos de operacin histricos de equipos similares, situacin del mercado de la empresa (competencia, demanda, polticas de venta, planes estrat-gicos), fuentes de financiamiento disponibles, actitud al riesgo de la alta direccin dentro del rango de desembolsos de la inversin en equipo, objetivos intangibles bus-cados preferentemente al hacer la inversin en equipo, informacin referente a otras adquisiciones de equipo realizadas en el pasado, entre otros.

Activacin de los componentes que integrarn el modelo particular

La Figura 7 presenta el meta-modelo de decisin del modelo reusable para la adquisicin de equipo en empresas industriales, constituido por un diagrama de flujo que tiene la finalidad de permitir al usuario de este modelo reusable de decisin identificar cules elemen-tos del modelo maestro debern ser considerados en la evaluacin de una situacin particular de adqui-sicin de equipo.

Este metamodelo de decisin se lee de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, y permitir activar aquellos eventos inciertos, decisiones y otros elementos, para generar rpidamente un modelo de la situacin de decisin.

El metamodelo contiene los si-guientes elementos y figuras:

Preguntas de verificacin (rec-tngulos redondeados). Estas preguntas estn planteadas de manera que las respuestas puedan ser simplemente, S o

Figura 6. Tabla de generacin de estrategias Decisiones sobre caractersticas del equipo.



No. De la respuesta depender el camino (flecha) a seguir en el metamodelo y, consecuente-mente, las acciones a realizar.Acciones (rectngulos): son indicaciones que ordenan la activacin o desactivacin de determinados elementos del modelo maestro, o algunas otras acciones a realizar.

En algunos casos se propone ms de una pregunta de verificacin en un rectngulo redondeado. En ese caso las preguntas estn unidas por expresiones y u o inclusivo de tal forma que con contestar las preguntas individuales, el resultado del conjunto se puede obtener de una manera consistente con las operaciones lgicas.

Aunque la experiencia ha mostrado la efectividad del uso del metamodelo, se debe utilizar el juicio profesional del analista para decidir sobre la conveniencia de incluir aquellos nodos del modelo maestro que no fueron activados du-

rante la aplicacin del metamodelo. Esta verificacin no debe ser difcil, ya que el analista tiene a la vista el conjunto completo de nodos que se pueden incluir.

La activacin de nodos de poca relevancia a los resultados no representa un riesgo (solo trabajo adicional) debido a que su nivel de relevancia se descubrir con el anlisis de sensibilidad al rango que se realizar al modelo particular.

Posterior a la activacin de nodos, se deben cuantificar los parmetros y resultados de los nodos activados, y definir las alter-nativas en las decisiones activas de las tablas de estrategias del modelo. Realizado lo anterior, se recomienda realizar un anlisis de sensibilidad al rango a los eventos inciertos activa-dos, para determinar aquellos no-dos probabilsticos que contribuyan con el 90% de la incertidumbre, pues se considera razonable trabajar slo con los nodos que capturen ese nivel de la incertidumbre de la situacin particular de decisin.

Evaluacin del modelo particular de adquisicin de equipo

La informacin necesaria para evaluar el modelo particular se puede obtener del personal de la empresa ms indicado de acuerdo a su nivel de experiencia y cono-cimientos sobre cada elemento del modelo. El analista de decisiones tiene la funcin de asesorar en el proceso de determinacin de alternativas y sucesos factibles en cada nodo del modelo de decisin, y de conducir el proceso de asig-nacin de probabilidades a los eventos inciertos. Finalmente, el analista recomendar si, a su juicio profesional, se requiere del apoyo de personal ajeno a la empresa para obtener informacin adicio-nal considerada como necesaria para hacer evaluaciones correctas en algunas alternativas y sucesos inciertos. En un nmero posterior aparecer un artculo referido a la aplicacin concreta del modelo aqu presentado.

Bibliografa

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Howard, Ronald A. & James E. Matheson (1981) "Influence Diagrams" en Howard, R. A. y J. E. Matheson (eds.) The Principles and Applications of Decision Analysis. Strategic Decisions Group, Palo Alto, California, 1983.

Howard, Ronald A., Decision Analysis: Practice and Promise, Management Science, Vol. 34 No. 6, 1988.

Howard, Ronald A., Decision Analysis, Manuscrito, Universidad Stanford, California, 1992.

Ley Borrs, Roberto, "Representacin del Conocimiento en Anlisis de Decisiones", Revista UPIICSA Tecnologa Ciencia y Cultura, IPN, vol. 2, Nm. 9, 1996, pp. 2-8.

Ley Borrs, Roberto, Principios para el Desarrollo de Modelos Reusables de Decisin, Revista UPIICSA Tec-nologa Ciencia y Cultura, IPN, vol. 2, Nm. 16, 1998, pp. 10-14.

Ley Borrs, Roberto, El Poder de Generalizacin de los Modelos Reusables de Decisin, Investigacin Ad-ministrativa, Vol. 29 Nm. 87, 2000, pp. 1-14.

Salvendy, Gavriel, Manual de Ingeniera Industrial, Vol. II, Editorial Limusa, Mxico. 1991.



Figura 7. Metamodelo de decisin (parte 1/5).

El contrato - convenio de obra firmado con las compaas constructoras permite que los precios, o el Alcance de las obras cotizadas estn sujetos a cambios?

NO

Desactivar el nodo Retraso en la entrega.

Desactivar el nodo Daos de traslado e instalacin.

Desactivar el nodo Precio del equipo.

Desactivar el nodo Respeto al contrato.

Desactivar el nodo Costos adicionales de obra.

Utilizar otro modelo modificar el modelo reusable.

La situacin particular es miembro de la familia de decisin Adquisicin de equipo en empresas industriales?

Se cuenta con tiempo suficiente para realizar la adquisicin del equipo?

El equipo est asegurado contra daos, existe solidaridad plena de terceros ante daos al equipo?

Se tiene acordado con el proveedor un precio en firme del equipo?

El proveedor de equipo posee buena reputacin comercial, es de su absoluta confianza, le otorga garantas contra prdidas ocasionadas por devoluciones del equipo?

1

NO

SI

NO

NO

NO

NO

SI

SI

SI

SI

SI

Hasta aqu considerar como activos todos los nodos probabilsticos del modelo maestro



Desactivar el nodo Aprobacin del crdito.

Desactivar el nodo Tiempo de aprobacin.

Desactivar el nodo Tasa de inters variable.

Desactivar el nodo Paridad cambiaria futura.

Se tienen previstos cambios fuertes en la organizacin en la economa tales como fusiones, cambio de comit directivo, fluctuaciones grandes en la demanda, devaluacin, inflacin?

Desactivar el nodo Insolvencia de la empresa.

La empresa piensa en recurrir al financiamiento del equipo y no tiene solidez econmico - financiera clara?

Se tiene tiempo restringido para adquirir el equipo, se piensa solicitar un crdito bancario y la empresa no posee antecedentes crediticios?

Se piensa recurrir a un financiamiento con tasa variable para la adquisicin del equipo?

La empresa piensa recurrir a un crdito en algn banco del extranjero para financiar la adquisicin del equipo?

Desactivar el nodo Siniestros. La empresa tiene un nivel de riesgo de trabajo alto, tiene ambientes peligrosos, no cuenta con suficientes medidas de seguridad industrial?

1

2

SI

NO

SI

SI

SI

SI

SI

NO

NO

NO

NO

NO




Desactivar el nodo Accesibilidad de insumos y refacciones.

Desactivar el nodo Calidad en el desempeo del equipo.

Desactivar el nodo Mantenimiento del equipo y el

nodo Vida efectiva.

Desactivar el nodo Fallos en el equipo.

Desactivar los nodos Costos de mejora ambiental, Costos de Imagen, Costos de fiabilidad, Costos de asesoramiento aduanal, Costos de seguridad segn corresponda a los objetivos de la empresa.

La empresa esta interesada en alcanzar con la adquisicin del equipo alguno de los siguientes objetivos: mayor seguridad, mejor imagen, mayor fiabilidad, menor contaminacin del ambiente, menor dependencia de asesora en importaciones?

Son significativamente inciertos la disponibilidad y los precios futuros de los insumos y refacciones que requerir el equipo?

El equipo no tiene garanta respecto a que la operacin del equipo se ajustar a ciertos niveles reales de desempeo, es un equipo usado posee escasa flexibilidad?

La empresa tiene mala planeacin del mantenimiento a sus equipos, se tienen grandes variaciones entre las condiciones nominales y las reales de operacin del o los equipos a adquirir?

Se tienen equipos de reserva, programas de mantenimiento implementados, seguros contra daos a los equipos, costo de servicio tcnico bajos, y se contar con condiciones de operacin muy aproximadas a las que exige el equipo a adquirir?

2

3

NO

SI

SI

SI

SI

NO

NO

NO

NO

SI




Desactivar la decisin Estudio tcnico.

Desactivar la decisin Equipo usado o nuevo.

Desactivar las decisiones Tipo o modelo y Capacidad.

Desactivar las decisiones Va de importacin, Ca. encargada de la importacin, Agente aduanal.

Desactivar las decisiones Cobertura de aseguramiento y Aseguradora.

Desactivar la decisin Instalacin.

Hasta aqu, considerar activas el total de decisiones de las cuatro Tablas de Estrategias del Modelo maestro.

Se tiene suficiente informacin acerca de las necesidades tcnicas del proceso?

Existe la poltica de adquirir exclusivamente equipo nuevo?

Se requiere un equipo en particular?

Slo se consideraron propuestas de adquisicin nacionales, se tiene una infraestructura para atender casos de importacin?

La adquisicin ser financiada con recursos propios y, adems la empresa tiene contrato de seguro global previo y no se piensa en asegurar el equipo contra daos?

Se tiene una empresa de servicios de instalacin confiable?

Las propuestas de adquisicin de equipo son nacionales? Desactivar el nodo Costos por

trmites aduaneros

3

4

SI

NO

NO

NO

NO

NO

SI

SI

SI

SI

SI

NO

SI

NO





Desactivar la decisin Destino de equipo reemplazado.

Desactivar las decisiones: Proporcin del monto total de la adquisicin a financiar, Solicitud de financiamiento, Modalidad del financiamiento, Fuente de financiamiento, Tipo de tasa del crdito adquirido, Indicador econmico de referencia, Forma de liquidacin de los intereses y del capital, y la Forma de pago.

Existir equipo sobrante despus de la adquisicin?

Se planea cubrir los costos de la adquisicin del equipo con fondos internos de la empresa?

4

SI

SI

NO

NO

Se planea solicitar un crdito a una tasa de inters fija?

Desactivar las decisiones: Tipo de tasa del crdito adquirido y Indicador econmico de referencia.

Considerar que el Modelo particular de adquisicin de equipo de la empresa est constituido con los nodos del modelo maestro an activos.

Proceder a la etapa inicial de adquisicin de la informacin de los nodos activos (considerando determinsticos la totalidad de los nodos activos).

Realizar el anlisis de sensibilidad al rango del modelo particular de decisin.

Proceder a la etapa final de adquisicin de informacin de los nodos activos (considerando probabilsticos los nodos que el anlisis de sensibilidad al rango as lo recomiende).

Procesar el modelo para calcular el valor de cada alternativa de adquisicin y analizar los resultados.

SI

NO

adquisicion equipos

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