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Adopción de la Metodología de Mapeo de Alcances / Estudio de caso 1

Adopción de la Metodología de Mapeo de Alcances

Estudio de caso

Proyecto: “Fortaleciendo la Iniciativa Latinoamericana para Investigación en Políticas Públicas”

Septiembre 2014


Estudio de caso

Iniciativa Latinoamericana de Investigación para las Políticas Públicas (ILAIPP)www.ilaipp.org

Foro Social de Deuda Externa y Desarrollo de Honduras (FOSDEH)www.fosdeh.net

Estudio de casoAdopción de la Metodología de Mapeo de Alcances

Autores (FOSDEH)Mauricio Díaz Burdett - Director EjecutivoRodulio Perdomo - Investigador SeniorIleana Morales - Coordinadora área de comunicacionesJoel Alemán - Investigador Junior / Coordinador Encuesta de Hogares

Dirección del proyecto (Grupo FARO)Orazio Bellettini – Coordinador GeneralCecilia Lincango Flores – Coordinadora Técnica

Corrección de texto y estilo (Grupo FARO)Cecilia Lincango Flores

EditorGrupo FARO Gregorio Bobadilla N38-88 y Granda CentenoTeléfonos: 2456-369 / 2456-367www.grupofaro.orgQuito - Ecuador

ISBN 978-9942-956-14-9

Septiembre 2014

El presente trabajo y publicación es el resultado de la consultoría para Fortalecimiento Organizacional de los centros ILAIPP, a través del cuál se obtuvo los aprendizajes y lecciones de 10 estudios de caso de los centros integrantes de ILAIPP que se desarrolló en el marco del proyecto “Fortaleciendo la Iniciativa Latinoamericana para investigación en Políticas Públicas”, mediante subvención No. 107740-001 del Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (IDRC, Canadá), bajo iniciativa Think Tank (TTI).

Las opiniones vertidas en esta obra son de exclusiva responsabilidad del (de la) autor(a) o autores y no reflejan los puntos de vista de las instituciones que conforma la ILAIPP, ni de su Comité Ejecutivo, ni del IDRC o su Consejo de Gobernadores, ni de la TTI.


Estudio de caso

Proyecto: “Fortaleciendo la Iniciativa Latinoamericana para Investigación en Políticas Públicas”

1. INTRODUCCIÓN 62. SITUACIÓN A LA QUE SE ENFRENTA LA ORGANIZACIÓN 7 2.1 La situación o problemática (reto u oportunidad) 7 2.2 Justificación 83. SOLUCIÓN O DECISIÓN DE REFORMA 9 3.1 La reforma (o solución elegida) 9 3.2 Implementación de la solución/reforma 94. RESULTADOS 14 Anexo 1 Formatos para recogimiento información conceptual 15 Anexo 2 Formulario de seguimiento y evaluación 20 Anexo 3 Pantalla de acceso de los usuarios 20

ÍNDICE

Foro Social de Deuda Externa y Desarrollo de Honduras (FOSDEH)6

El Foro de la Deuda Externa y Desarrollo de Honduras (FOSDEH) ha definido como el principal quehacer insti-tucional el aportar a la construcción de políticas públicas orientadas a la transformación nacional, basadas en la justicia social, la igualdad, la solidaridad, el respeto a los derechos humanos y la legitimidad democrática. Esta mi-sión institucional se operacionaliza mediante la ejecución de proyectos, de investigación e incidencia los que, en la mayoría de casos, responden a coyunturas y análisis permanente del contexto ya que las políticas públicas cambian gracias a un consorcio de elementos y no ex-clusivamente a la divulgación de un documento de cierto contenido.

Esta es la razón fundamental para que el FOSDEH despliegue modalidades de trabajo directas con varias organizaciones de base y redes de sociedad en todo el territorio nacional. El esfuerzo de incidencia nacional e internacional supone mantener abierto el debate y propo-ner soluciones a problemas tales como: inequidad fiscal, deuda externa y sus repercusiones a nivel de las finanzas pública y su correspondiente efecto en la vida de la po-blación hondureña.

El ámbito de intervención del FOSDEH, políticas públi-cas económico sociales, supone interactuar con diversos agentes detentadores de poder de decisión y operando, en la mayoría de casos, bajo altos niveles de conflicti-vidad. Considerando el muy particular perfil de estos agentes, puede comprenderse que para FOSDEH es impostergable disponer de una herramienta capaz de sistematizar: acciones, reacciones y cursos de acción asociados o no a cambios en las políticas públicas.

Este documento trata sobre la adopción de la metodo-logía de “Mapeo de Alcances” como herramienta princi-pal, aunque actualmente complementaria, del Monitoreo tradicional de incidencia realizado por investigadores y agentes-interlocutores de FOSDEH.

Para FOSDEH encontrar respuestas a la incertidumbre asociada a la medición de la incidencia, supone respon-der mediante la creación/adaptación de herramientas para aproximarse al objetivo de medición de la incidencia en tanto entrañan oportunidades valiosas; para saber si FOSDEH realiza un trabajo relevante, que se traduce en mejores políticas públicas.

1. INTRODUCCIÓN


2.1 La situación o problemática (reto u oportunidad):El sistema de mapeo de alcances es un logro vital pues se trata de disponer a diario de una bitácora que permita llevar un control sistemático de todas aquellas acciones que son emprendidas, tanto con actores tomadores de decisión; así como con otros actores estratégicos. Este sistema describe la densa telaraña de contactos en la que tiene lugar gran parte del accionar de la institución.

Para valorar el éxito inicial en la implementación de este sistema adaptado de la propuesta desarrollada por IDRC, cabe analizar el contexto en el que el FOSDEH tradicio-nalmente se desenvuelve para identificar, en materia de incidencia, los retos a corto, mediano y largo plazo:

• La alteración del Patrón Histórico de Asignación de Recursos se origina en las variaciones de la Volun-tad Política internacional, debido al alineamiento de algunos donantes con otras instancias tras la crisis política de 2009. La crisis política cambió en gran medida las reglas del juego en la obtención de los recursos para las investigaciones; gran parte de los donantes dirigieron todas sus intensiones de finan-ciamiento a una línea de acción política, y sobre en-tendían que nuestra organziación, por ser contrapar-te, debía adquirir un color particular, ya que esto era determinante para la obtención de estos recursos. Para el FOSDEH era un decisión inegociable ya que nuestra autonomía nos obligaba a no tomar partido

de ningun color, sino ofrecer propuestas de ayuda y rescate que facilitarán la asimilación de lo sucedido.

• El nuevo funcionamiento bajo un contexto de hos-tilidad socio-política obligó a integrar nuevos acto-res – que tradicionalmente no se encontraban en los mapas de actores.

• Renovar Pacto Social con nuevos actores internacio-nales y locales que se habían apartado tras la crisis política de 2009.

• Trascender la lógica de los 4 Objetivos Estratégicos del Plan de Nación - Visión de País a los fines de acompañar los esfuerzos de las nuevas plataformas de institucionalidad.

• Definir los niveles de atención a agentes tradicio-nalmente hostiles a FOSDEH pero que plantean de-mandas para continuar aprovechando la capacidad de incidencia de FOSDEH.

• Búsqueda de nuevos aliados para promover Endeu-damiento socialmente sostenible.

Nuestro Escenario:• Un ambiente político, económico y social bastante

diverso, pero que no compromete la razón de ser de FOSDEH como la principal instancia de Sociedad Civil preocupada en evidenciar los niveles insosteni-

2. SITUACIÓN A LA QUE SE ENFRENTA LA ORGANIZACIÓN


bles alcanzados de endeudamiento público.

• Un área de comunicación orientada fundamental-mente a optimizar las finanzas públicas y por ello abriendo el espectro de otras instancias interesadas en aliarse.

• Diseñando un nuevo plan estratégico institucional y de incidencia.

• Necesidad de creación de herramientas internas para la sistematización del conocimiento.

2.2 Justificación:Para el FOSDEH es importante evidenciar que el trabajo intelectual tiene un resultado y un impacto, y ese resul-tado se llama incidencia y el cual se logra desarrollando capacidades para llegar a incidir en Leyes, Investigacio-nes, Decisiones de interés nacional, específicamente en programas públicos y sociales, y con especial énfasis en la formulación del Presupuesto General de la República

Retos y Oportunidades

Retos Externos:• Cambios bruscos y dinámicos de los tomadores de

decisión en la definición de políticas públicas.

• Solamente dos instancias gubernamentales poseían el poder de realizar cambios a las disposiciones del Presupuesto General de la República, La Secretaría de Finanzas y el Congreso Nacional.

• Ningún donante con el que FOSDEH trabajaba en ese momento, contaba con una carta de proyectos de incidencia política de alto nivel, para influenciar la manera de formulación de presupuesto y de decisio-nes importantes.

• Por parte de los donantes y cierto sector de la pobla-ción, el contexto político continuaba pasando factura a cada una de las instituciones a nivel nacional y más a organizaciones como el FOSDEH, por el he-cho que en ningún momento la institución adquirió un color político particular.

Retos a los Interno• Aún los procesos de monitoreo y sistematización de

proyectos se estaban diseñando por falta de recur-sos.

• Identificación de las personas para la sistematiza-ción de los esfuerzos.

• El alto sobrecargo de trabajo para algunos miembros del equipo técnico analista ya era evidente y encon-trar quién apoyará estos esfuerzos requería de una análisis mayor.

Oportunidades• Encontramos en TTI la oportunidad de financiar el

esfuerzo en la identificación de alcances reflejados en el comportamiento contextual tanto del entorno; como de los socios directos y posteriormente siste-matizarlos.

• Con el libro “Mapeo de Alcances, Incorporando Aprendizaje y reflexión en programas de Desarrollo” por Sarah Earl, Fred Carden, Terry Smutylo, encon-tramos luces de cómo incorporar esta herramienta en el quehacer de la organización y cómo tratar de implementar algunas de sus estrategias en nuestro plan estratégico, en vías de desarrollo.

• Incorporación de una persona o en su defecto de todo el personal de coordinación de proyectos en el llenado de la información requerida para la obten-ción de resultados mas integrales.

• Los partidos políticos y sus representantes en el Congreso Nacional de la República se acercan cada vez más a FOSDEH solicitando argumentos para nuevas iniciativas de ley. Este aspecto se relacio-na estrechamente con las nuevas capacidades que FOSDEH pueda adquirir gracias a la iniciativa TTI.


3.1 La reforma (o solución elegida): En términos teóricos el mapeo de alcances define un cambio en el comportamiento de las personas, enten-diendo que son ellos quienes poseen esa autonomía de su cambio de comportamiento, pero en una sociedad política como la hondureña, el cambio no se define por autonomía, sino por interés personal y partidario.

Teniendo en cuenta este contexto, el FOSDEH se ve de frente a la construcción y desagregación de un plan de incidencia y una agenda política que nos permita tratar de influenciar las decisiones políticas del gobierno cen-tral, gobierno local y directores de entidades de gobierno, esto con la expectativa que ese cambio pueda significar una búsqueda más equitativa del desarrollo en el país.

Antes de la iniciativa, habíamos estado trabajando fuertemente en realizar incidencia directamente en el poder ejecutivo, en algunos casos en el poder legisla-tivo, pero era evidente que todo el trabajo no generaba mayores cambios en las políticas impuestas por el go-bierno. Esta forma de vernos, casi ineficaces, nos hacía pensar, que de alguna forma, construíamos procesos de cambio a ciertos niveles, pero en el fondo siempre esos cambios se realizaban sin tomar en gran medida lo que el FOSDEH proponía.

En ese momento el FOSDEH decide analizar de cuánto es el alcance del trabajo que se realiza, y se considera de manera oficial el estudio de nuevas herramientas para mejorar y hacer eficiente la forma de llegar a los tomado-res de decisión.

3.2 Implementación de la solución/reforma: Siguiendo la teoría del libro “Mapeo de Alcances, Incorporando Aprendizaje y reflexión en programas de Desarrollo” por Sarah Earl, Fred Carden, Terry Smutylo, se diseñó un sistema informático el cual recibió el nombre de sistema de mapeo de alcances, Con esto deseábamos contemplar aquellos socios directos con los que la organización se relaciona, y cómo afinar esos relacionamientos a partir de metodologías estratégicas; a la vez que administrar una base de datos para registrar la información que genere los Programas/Proyectos apoyados por la iniciativa ThinkTank.

Lo anterior resulta de la adaptación de la Metodología, adecuando los formatos que recogen la información en sus diferentes etapas como ser:

1. Conceptual (4 Formularios)2. Evaluación (1 Formulario)3. Seguimiento (6 Formularios)

3. SOLUCIÓN O DECISIÓN DE REFORMA


El sistema enlaza de forma lógica la información digitada y a su vez registra quién la digitó originalmente y quién la modificó últimamente.

Tanto el sistema como la base de datos están hechos en MS Access, el lenguaje de programación es Visual Basic para aplicaciones que viene incorporado en Access.

La implementación del sistema generó varias dificulta-des, tanto en el ajuste y adecuación al programa/proyec-to, como en el conocimiento general de la herramienta para obtener el resultado esperado.

No fue sino hasta el año 2013 que el equipo técnico del programa y de acciones dentro del marco de la iniciativa Think Tank; que conoció y participó de la capacitación a cargo de Beatrice Briggs impartida en la ciudad de Mé-xico; donde este equipo asumió la responsabilidad del diseño y promoción de la socialización más integral para todo el personal, y así presentar las dimensiones en las que esperábamos llegar con este proceso.

Ya con el proceso en marcha se realizó un primer ejercicio con la iniciativa de firmar un convenio con la academia, y principalmente con la Universidad Nacional Autónoma de Honduras (UNAH).

ContextoDesde siempre el acercamiento del FOSDEH con la aca-demia fue un elemento importante dentro del trabajo de la organización, ya que esto visualizaba ese intercambio de conocimiento.

Es importante mencionar que siempre el FOSDEH ha mantenido las puertas abiertas a los estudiantes de las universidades del país, tanto públicas como privadas. Pero no podemos ocultar que el contenido educativo de las carreras económicas se encuentran sesgadas por di-ferentes factores:

1. Según quién imparta la clase, en las universida-des del país la mayoría de los pensamientos eco-nómicos y sociales que poseen los catedráticos, se encuentran enlazados con la experiencia de tra-bajo de cada uno de ellos, es decir el que trabaja o trabajó en el estado, plantea la visión económi-ca del estado, en la cooperación de igual manera, al final el estudiante no encuentra ningún nivel de neutralidad en la forma de recibir la información; que posteriormente este pueda utilizar al momento de entrar al mercado laboral

2. Actualización de la Información, para nosotros es común encontrar alumnos realizando investiga-ción en libros donde se explican las dimensiones económicas de una sociedad diferente a la que se vive, seguimos teniendo como libros de texto, ejemplos de otros países, sin interiorizar en el nuestro.

3. La capacidad de investigación, pasa mas por el buscar en internet y creer en todo lo que allí se encuentra, sin tener en cada uno de ellos la capa-cidad de análisis crítico y propositivo del tema en cuestión.

Por esa y otras más, es importante para el FOSDEH obtener esa línea directa para ofrecer como elemento de relevo, las capacidades y experiencias que la orga-nización posee.

Pensando como primer ejercicio de la aplicación de la metodología de mapeo de alcances; fue dirigido a la dirección superior de la UNAH, la Rectora Julieta Cas-tellanos.

Para iniciar con el detalle del ejercicio, nos parece im-portante describir el diagrama del uso de la herramien-ta, posteriormente daremos los datos del ejemplo en cuestión:

1. Formularios para recogimiento de información Conceptual (4)


La primer etapa es la hoja conceptual 1, esta etapa consta de 4 formularios, en el primer formulario se expresa lo es-tructural de cada proyecto o programa, como ser la misión, la visión, los socios directos (No se ve limitado por un nú-mero determinado), y a cada socio se le asigna un alcance específico, éste se convierte en el módulo central de la me-todología, ya que todo lo demás nace de aquí.

Posteriormente en la hoja conceptual 2 existe 15 señales de progreso, agrupadas en tres categorías:

• Lo que se espera - 4 señales• Lo que sería positivo - 8 señales• Sería ideal que - 3 señales

Todo lo anterior se debe realizar para cada uno de los al-cances deseados.

En la hoja conceptual 3 “Mapas de Estrategias” se trata de

definir para cada alcance deseado, dos tipo de estrate-gias que a su vez se dividen en tres clases y son:

1. Estrategias y actividades dirigidas hacia una per-sona o grupo especifico

2. Estrategias y actividades dirigidas hacia el entorno de la persona o del grupo

Cada una de ellas se dividen en tres tipos de clases:

- Causales - De persuasión - De apoyo

En la hoja conceptual 4 “Prácticas de la Organización” se describen las prácticas en las que la organización realiza de manera habitual y cotidiana, su funciona-miento, describiendo sus principales acciones para cada práctica específica.

En la Hoja de seguimiento 1, lo que hacemos es diseñar el plan de seguimientos, hablando del programa o proyecto en general; definiendo tres prioridades de seguimiento y tres herramientas para cada una de las prioridades.

En la Hoja de seguimiento 2, explica la herramienta diario de alcance, en éste se trata de evaluar periódicamente las señales de progreso, para cada alcance definido.

En la Hoja de seguimiento 3, explica la herramienta diario de estrategia, en esto se trata de evaluar cada estrategia que se desea controlar, y que fueron definidas en la hoja conceptual 3.

Hoja de seguimiento 4, explica la herramienta diario de desempeño, evalúa periódicamente las practicas de la or-ganización utilizadas en el programa/proyecto.

Hoja de seguimiento 5, ésta sección es como realizar una detenimiento en el análisis para identificar aquellas accio-nes de éxito y las que no han surtido efecto y necesitan ser cambiadas.

Hoja de seguimiento 6, ésta se convierte de alguna forma en el esquema a seguir en una reunión de planificación, luego de haber pasado por los procesos anteriores y así redefinir las acciones a ejecutar.

2. Formularios para Seguimiento (6)


3. Formulario de Evaluación (1)

En el formulario de evaluación nos permite definir qué tipo de evaluaciones debemos realizar, según el contexto don-de se desenvuelve el socio directo.

Se decidió realizar un primer ejercicio con la rectora de la Universidad Nacional Autónoma de Honduras UNAH, Dra. Julieta Castellanos, donde aplicamos la metodología antes explicada, donde nuestro alcance esperado era la suscrip-ción del convenio con la UNAH, con la expectativa que esto nos ofreciera un intercambio de conocimiento realmente sustancial e importante tanto para la academia, como para la organización.

Se definieron estrategias y actividades dirigidas a las per-sonas causales de comunicación, de persuasión como el interés de una organización beligerante como el FOSDEH,

y de apoyo como de identificar y asignar enlaces de segui-miento entre la academia y la institución.

Además de estrategias de actividades dirigidas al entorno, como conformación de un grupo de trabajo para el inter-cambio de conocimientos, como estrategia de persuasión el intercambio de publicaciones recientes y la oportunidad de convertimos en pares de investigación de doble vía, y finalmente en la estrategia de apoyo para integrar redes de gestión del conocimiento.

Se enfatizó en todas la prácticas que la organización de-sarrolló en el quehacer de sus proyectos y su propia na-turaleza, y se diseñó el plan de seguimiento construyendo nuestro diario de alcances (bitácora).

Es interesante los resultados ofrecidos por este primer ejercicio, si bien en cierto que al final se logró firmar el con-venio, fue difícil lograr la integración total de ella en todo el proceso, se le invitó a reuniones informativas para mostrar las investigaciones del contexto nacional, y fue casi nula su participación, de alguna forma nos sentimos frustrados pues, aunque el objetivo principal era la firma del convenio, si nos hubiera interesado tenerle en todo el proceso.

El punto que cambió toda nuestra idea de frustración, fue que desde ese momento, aunque no existió el acompaña-miento total, toda aquella presentación que la universidad montaba, siempre pedía la participación de FOSDEH ya sea de evaluador, comentarista o panelista. Esto nos da pistas que aunque no se cumplan todo como lo espera-mos, siempre puede que los resultados se vean reflejados de otra manera.

Fecha o Período Actividades Resultados (inmediatos)

Actores: Coordinador del Programa Rodulio Perdomo, Asisten-te del Programa Rigoberto Martell.Conversaciones iniciales sobre las reflexiones y experiencias de aprendizaje en la construcción de mapeos de alcances en las orga-nizaciones dentro de la iniciativa TTI

Socialización de la metodología con el equipo de dirección de la organización.Propuesta de incorporación en los programas y proyectos y en el proceso de elaboración del plan estratégico de la organización.Reunión con equipo técnico para identificación de puntos de en-cuentro entre plan estratégico, proyectos y dinámica de trabajo

Inicio del proceso de aprendizaje del uso y aplicación de la metodología

Socialización de la metodología con todo el equipo de la institución.

Ago-Oct 2010

Nov 2010 – Feb 2011

Tabla 1: Línea de tiempo de la reforma


Fecha o Período

Actividades Resultados (inmediatos)

Actores: Coordinador del Programa y el departamento IT de la organización.Construcción del esquema de diseño y del algoritmo de programa-ción para el sistema de mapeo de alcances (Equipo técnico analista y departamento IT)

Actores: Coordinador del Programa, un miembro del departa-mento IT, y la asistente de dirección; que a su vez coordinaba un proyecto de la organización.Elaboración del sistema de mapeo de alcances.Se seleccionaron dos personas para realizar las pruebas del Sistema.Incorporación de ajustes generados por las pruebas del sistema

Actores: todo el equipo técnico del FOSDEHCapacitación y socialización del sistema con el equipo ténico, equi-po de dirección y equipo administrativo financiero

Actores: Encargada de Comunicaciones, asistente de direc-ción, un miembro del departamento IT y el coordinador del programa.Asignación de responsabilidades para la administración de los contenidos del sistema, esta administración se entregó en parte al área de comunicaciones y asistencia técnica de dirección

Actores: Comunicaciones, coordinador del programa, equipo IT, persona encargada de ingresar los datos.Intentos para la implementación del sistema, cabe mencionar que todo esto era oportuno ya que el proceso de la construcción del plan estratégico tardó varios años, con la intención de incorporar al máximo todas aquellas herramientas necesarias para el buen funcionamiento en la gestión del conocimiento

Actores: Coordinador de ProgramasDebido a algunos problemas suscitados en los intentos de im-plementación de la herramienta, fue necesario participar de una capacitación en la ciudad de México con la intención de encontrar mecanismos de ajustes para la implementación eficiente del sis-tema, y continuar con los procesos del plan estratégico, que ya en este punto se había extendido suficiente

Actores: Coordinador de programas, departamento IT, departa-mento de comunicaciones.Nuevos esfuerzos de implementación del sistema y recolección de resultados

Continuación de los esfuerzos de implementación

Digitalizar el proceso para la reco-lección de datos para el mapeo de alcances

Sofware del Sistema de Mapeo de alcances

Presentación oficial del Sistema

Inicio de la implementación y funcio-namiento del sistema

Surgimientos de problemas de implementación, en este caso no se lograba unir de manera transver-sal en las actividades no solo del programa TTI, sino en el conjunto de programas que de alguna forma compartían actividades y acciones

Ampliación del conocimiento en la implementación de la herramienta

Incorporación de conocimientos adquiridos y mejor manejo de la herramienta

Afinamiento de la herramienta para todos los programas de la organi-zación

Mar 2011 – Abr 2011

May 2011 – Ago 2011

Sep 2011

Oct 2011

Nov 2011 – Jun 2012

Jul 2012

Ago 2012 – Feb 2013

Mar 2013 – Ago 2014


Como lo destaca en la metodología aprendida “El Mapeo de Alcances” se centra en los cambios que se dan en el comportamiento de las personas, grupos y organizaciones con las que un programa trabaja directamente. A estos cambios se les llaman “alcances.” Mediante el Mapeo de Alcances los programas de desarrollo pueden atribuirse aportes al logro de alcances en vez de adjudicarse el logro de impactos en el desarrollo.

Si bien estos alcances aumentan a su vez la posibilidad de obtener impactos en el área de desarrollo, no se trata ne-cesariamente de una relación de causa-efecto. En lugar de intentar medir los impactos de los socios del programa en el desarrollo, el Mapeo de Alcances se centra en el segui-miento y la evaluación de los resultados en términos de la influencia del programa sobre el papel que juegan dichos socios en el proceso de desarrollo.

4. LOS RESULTADOS


Anexo 1: Formatos para recogimiento información conceptual


Anexo 2: Formulario de seguimiento y evaluación

Anexo 3: Pantalla de acceso de los usuarios


Pantalla principal mostrando el formato (Hoja Conceptual 1)



Pantalla principal mostrando el formato (Hoja de Seguimiento 2)





Pantalla principal mostrando el formato (Hoja de Evaluación)

Foro Social de Deuda Externa y Desarrollo de Honduras (FOSDEH)26 Foro Social de Deuda Externa y Desarrollo de Honduras (FOSDEH)26

Iniciativa Latinoamericana de Investigación para las Políticas Públicas ILAIPP

La iniciativa Think tank (TTI, por sus siglas en inglés) es un programa iniciado en el 2008, administrado por el Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (Internacional Development Research Centre, IDRC) de Canadá y auspiciado por IDRC y múltiples donantes, cuyo objetivo es apoyar a centros de investigación de políticas públicas en la mejora de la calidad de su investigación, sus actividades de comunicación e incidencia y sus estruc-

Asia del Sur y Latinoamérica.

EnLatinoamérica, a partir del 2010 TTI apoya doce centros, cuatro de ellos localizados en Centro América y ocho en Sur América. Luego de dos años de participación en la iniciativa, incluyendo encuentros presenciales y virtuales que han permitido el intercambio de experiencias valiosas para el quehacer de los Think Tanks, así como reconoci-miento mutuo, los representantes de los centros participantes acordaron la conformación de una red de trabajo que denominaron la Iniciativa Latinoamericana de Investigación para las Políticas Públicas (ILAIPP).

La ILAIPP tiene el objetivo de generar conocimiento para enriquecer y tener incidencia en el debate sobre las políticas públicas y el desarrollo de América Latina. En este contexto, busca promover nuevas ideas que, sustenta-das en investigaciones, se orienten a promover cambios en la situación económica, política y social de la región latinoamericana y otras regiones del mundo.

Es un esfuerzo de colaboración que se nutre de la diversidad de conocimientos y experiencias de centros de inves-tigación ubicados en países de diferentes características; y representa un espacio de intercambio y discusión sobre las mismas.

La Iniciativa buscará compartir experiencias de América Latina con otras regiones del mundo y contribuir así con una perspectiva latinoamericana de desafíos globales.

Foro Social de Deuda Externa y Desarrollo de Honduras (FOSDEH)

El Foro Social de Deuda Externa (FOSDEH) tiene la misión de contribuir con la construcción de políticas públicas conduci-das a la transformación nacional, basadas en la justicia social, la igualdad, la solidaridad, el respeto a los derechos humanos y la legitimidad democrática. El FOSDEH hoy día es considerado como un referente nacional e internacional en los temas de deuda externa y políticas públicas, que goza de mucha credibilidad por su capacidad técnica, sus propues-tas fundamentadas y por su independencia de partidos políticos o de cualquier otra instancia política.

Actualmente el FOSDEH ejecuta proyectos de incidencia, investigación y análisis, tiene trabajo directo con organizaciones de base (estrategias regionales de reducción de la pobreza) y mantiene un activo esfuerzo nacional e internacional de incidencia para lograr cambios en las políticas macroeconómicas vigentes.

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