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Método de valor ganado. 2/17/2017

Instructor Ing Martin Obando email:[email protected] Cel:+0999103669 1

Administrando Proyectos

con el Valor Ganado

Presentado porMartin T. Obando

Manejo de proyectos con el Método del valor ganado (EVM)



CAPEX Y OPEX

CAPEX es la abreviatura de la expresión Inglés Capital Expenditure (en español, capex o Costo de capital) y es la cantidad de dinero gastado en la adquisición (o mejora) de los bienes de capital de una empresa en particular. El CAPEX es por lo tanto la cantidad de inversiones en equipos e instalaciones con el fin de mantener la producción de un producto o servicio o para mantener funcionando un negocio o un sistema particular.

CAPEX Los costos de capital son aquellos que se deprecian en mas de un año

Por el contrario, el OPEX, se refiere a los costos asociados con el mantenimiento de equipos y gastos de consumibles y otros gastos de funcionamiento necesarios para la producción y el funcionamiento del negocio o del sistema. Por ejemplo, la compra de una máquina es CAPEX, mientras que el costo de mantenimiento es OPEX.

OPEX Los costos operacionales, son los que se dan de baja en el año en que incurren

Contingencia

• Para la contingencia estimada es el valor utilizado en el presupuesto para hacer frente a las incertidumbres inherentes en proceso de estimación.

• Una vez que el valor determinado para cada componente individual de estimación está sujeta a variabilidad, la estimación total de sí mismo también será sujeto a variación.

Gestión de reservaDinero de reserva en manos de directivos para la mitigación de los riesgos que pueden ocurrir durante el proyecto o realizar pequeños cambios aprobados.



Reservas de Contingencias y de Gestión

MaterialesdirectosMano de obra directaIngenieríadirectaGastos directos

Costodirecto

COSTOS INDIRECTOS

capex

contingency

Capex withcontingency

Gastos de distribución

y ventas

Costo total estimate

Margen

Precio de venta

RELACIONES BASICAS DE COSTO



CONTINGENCIA DEL CAPEX

266,247,63228,362,589 1,247,688

8,831,026 304,688,935

0

50,000,000

100,000,000

150,000,000

200,000,000

250,000,000

300,000,000

350,000,000

Deterministic CAPEX Capital Cost Risk Contingent Risk Schedule Risk Combined Risk P50 CAPEX

USD

Capex Contingency breakdown

10,7%

0,47% 3,32%

DETAIL x 1000 USDDIRECT COSTEquipment 107.223Material 32.259Labor 18.106Subcontract 10.900TOTAL DIRECT COST 168.488INDIRECT COSTSite Indirect Cost 32.134EPC Services 40.530Other Indirects 25.095TOTAL INDIRECT COST 97.760TOTAL DIRECT + INDIRECT COST 266.248CONTINGENCY & OWNER COSTContingency 38.441Owner Cost (Excluded, by the Client) 0TOTAL CONTINGENCY & OWNER COST 38.441

TOTAL COST 304.689

CAPEX



Reservas de Contingencias y de Gestión

Estimados de los Costospara cada Actividad

+Reservas de Contingencia

Línea Base de Costos(BAC)

Presupuesto

Cuando se aplica la Técnica de Valor Ganado

para el Control de un Proyecto, se toma como

referencia a la Línea Base de Costos y no al

Presupuesto.

Línea Base de Costos, Gastos, Requisitos de Financiamiento y Reservas de Gestión



EVM Require un “Plan Base”

Work Breakdown Structure (WBS)

Project(10 units)

3 units4 units3 units

Plan de Cuentas de Control (CAP)1) Alcance del trabajo (10 units)2) programación3) Presupuestos4) Administradores

Paso 1-Defina el alcance del proyecto

EVM Requiere un "PLAN BASE"

Project Master Schedule (PMS)

Award

Design

Buy specifications

Vendor quotes

Purchase orders

Receive materials

Factory plans

Tool design

Tool fabrication

Parts fabrication

Assembly: sub & final

Test & checkout

QC acceptance

Article shipment

Tasks / Events

= 22 months duration

Paso 2- Programa del alcance del Proyecto



EVM Requiere un "PLAN BASE"

Paso 3-Estime el Recurso requerido

“Diez (10) unidades a $280,000/ unit = $2,800,000”

Duración de 22 meses

$2,8MMBAC

$2,800,000

El EVM requiere “ Plan base”



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Linea de fecha de actualizaciónFecha de inicio del proyecto

Data Date

Time

Time

Time

Schedule

Resource

Cost

J AJJMAMF S

ResourceQuantity(person-

days)

$

Barra Critica

Target Bar

Línea sólida representa el uso de recursos presupuestados

Línea punteada representa el uso de recursos Reforecast

Línea sólida representa los costos presupuestados

Línea punteada representa costos Reforecast

Barra actualEarly Bar

“La gestión del valor ganado (EVM) es una metodología que combina medidas de alcance, cronograma y recursos para evaluar el desempeño y el avance del proyecto. Es un método muy utilizado para la medida deldesempeño de los proyectos.”

Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)Project Management Institute (PMI)

El EV es definido como:



TIEM

PO

CV

Curva “S”

BAC

PV

CostoDirecto

Tiempo

PV Plan Value (Valor Programado) Programado a la fecha de corte

AC

AC Actual Cost (Costo Actual) Avance Real a Precio Real

EV

EV Earn Value (Valor Ganado) Avance Real a Precio Presupuestado

BAC Budget At Completion (Presupuesto al Término) Costo Total Programado

Línea de corte

(avanzado)

Fecha de termino

programada

Fecha de termino

proyectada

EAC Estimated At Completion (Estimado al Términar) Estimado al terminar

EAC

SV

VAC

TV DAC

ETC

DAC Duration at completion (duración al terminar) FTProgramada - FT proyectada

SPI=EV/PV

CPI=EV/AC

SV=EV-PV

CV=EV-AC

EAC=BAC/CPI

CO

STO

ETC=BAC-ACEAC = AC + (BAC-EV) / (SPI x CPI)

Sistema Temprano de Alerta

Evidencia empírica científicamente documentada, recogida desde más de 700 contratos (proyectos ) del Departamento de Defensa (DoD) de USA han usado la gestión del valor ganado, lo que demuestra un patrón de historial de rendimiento consistente y predecible

– En la etapa inicial del proyecto (15 % al 20% ) los resultados reales de rendimiento pueden proporcionar un indicador de “alerta temprana” para la gerencia

– Utilizar los datos acumulados, no los datos del período– Lo excedido no será recuperado, empeorará



Mantener la Línea Base del Proyecto

EVM es dependiente del control de la línea baseRequiere un procedimiento efectivo de control de

cambiosLas listas y registros deben ser mantenidosEl sistema de recolección de la información debe

estar funcionando

SPI y la Ruta Crítica

Cuando el SPI y el CPM son utilizados en conjunto, evaluarán con precisión el desempeño del programa del proyecto

SPI <1 indica desplazamiento general de las actividadesAgregar recursos para ponerse al día con las actividades que no

son críticas solo puede hacer perder dinero

SPI <1 en las actividades de ruta crítica indican deslizamiento general del programa del proyecto



Pronosticando con CPI y SPI

El CPI acumulado pronostica estadísticamente el rango más bajo del costo final al terminar, conocida como Estimado al CompletarEAC = BAC / CPI

El CPI acumulado, usado con el SPI acumulado, pronostica estadísticamente el rango alto de los costos al completarEAC = AC + (BAC-EV) / (SPI x CPI)

Interpretación de la información de EV

Mediciones de Desempeño Cronograma

SV>0 SV=0 SV<0

SPI>1.0 SPI=1.0 SPI<1.0

Costos

CV>0 Adelantado, En programa, Atrasado,

CPI>1.0 Bajo presupuesto Bajo presupuesto Bajo presupuesto

CV=0 Adelantado, En programa, Atrasado,

CPI=1 En Presupuestro En Presupuestro En Presupuestro

CV<0 Adelantado, En programa, Atrasado,

CPI<1.0 Sobre el Presupuestro Sobre el Presupuestro Sobre el Presupuestro



“mientras que se puede practicar unabuena gestión de proyectos sin EVM,

Steve Crowther, British Aerospace (BAe)APM Project Magazine, June 1999

Usted no puede practicar EVM efectivamenteSin una buena Gerencia de Proyectos”

El EV provee el fundamentopara la gestión de proyectos

Valor Ganado en pocas palabras

Muchas personas usan una forma de EV todos los días En los proyectos, contamos con ingenieros de costos,

planificadores y controladores de proyectos, todos hacen algo con EV– Centrarse en la relación entre el costo real incurrido en

comparación con el trabajo realmente realizado– EV requiere un "Plan de Mediciones de desempeño de los

proyectos" o "Valor Planificado“– Medir valor ganado contra valor planificado

• Para obtener rendimiento del cronograma– Medir valor ganado contra costo real

• Para obtener rendimiento de los costos



Ejemplo

Contrato: 8 Millas de ferrocarril subterráneo en 8 meses, por $800 millones.

Estado a los 3 meses: Solo 2 millas completadas y se han gastado $400 millones

Pregunta: ¿Cómo está (y cómo lo sabes)?

Visión general

Presupuesto del proyecto: $800 millónCronograma del proyecto: 8 meses (duración línea base)

Punto de control a los 3 meses:

Gastado: $400 millónTrabajo completado: $200 millón



Términos y fórmulas

Valor ganado (EV) = $200 millonesCosto real (AC) = $400 millonesValor planeado (PV) = $300 millonesVariación de costo (CV) = ($200 millones)Variación del programa (SV) = ($100 millones) Índice de rendimiento de costo (CPI) = 0.5 Índice de rendimiento del programa(SPI) = 0.66Duración total revisada = 8/0.66 = 12 meses

0100200300400500600700800900

1,0001,1001,2001,3001,4001,5001,600

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Presupuesto

3 MesesPunto de control

PVCost real

Valor Ganado

CV = EV – AC = ($200 million)SV = EV – PV = ($100 million)CPI = EV/AC = (50%)SPI = EV/PV = (66%)

DuraciónTotal Revisada = duración base/SPI = 8/0.66 = 12 months



FIN

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