administracion y direccion de la produccion - fernando d’alessio ipinza

1. sta obra incluye los conceptos de administracin y direccin de la produccin en forma clara y concisa. A diferencia de otros textos, su enfoque estratgico y de calidad presenta las herramientas y las tcnicas bsicas que le permiten al gerente de operaciones incrementar la productividad de bienes y servicios. Caractersticas importantes La obra se ha dividido en seis etapas, con base en la secuencia del proceso administrativo clsico: planeacin, organizacin, direccin y control. Presenta tres complementos: el primero le proporciona al estudiante una metodologa para la toma de decisiones; el segundo incluye las herramientas indispensables para el mejoramiento continuo; el tercero desarrolla nueve (9) casos integradores. En cada captulo se incluyen secciones que ayudan al estudiante a complementar el aprendizaje de los temas; stas son: vivencias empresariales, resumen ejecutivo, conceptos y trminos clave y temas de repaso y discusin. E Este texto cuenta con una pgina web, donde encontrar: Casos reales Captulos adicionales Transparencias con todos los cuadros y grficos del libro www.pearsoneducacion.net/dalessio Administracin / D' Alessio 9/3/04 11:34 AM Page 1 C M Y K

2. PGINA INTENCIONALMENTE DEJADA EN BLANCO 2DA. DE FORROS

3. PGINA INTENCIONALMENTE DEJADA EN BLANCO

5. Fernando DAlessio Ipinza Enfoque estratgico y de calidad 2DA EDICIN 00 preliminares.pmd 27/04/2004, 10:08 a.m.3 Black

6. Fernando DAlessio Ipinza Vicealmirante AP, Espada de Honor 1964. BachillerenCienciasMartimasNavales,EscuelaNaval del Per, 1964. Bachiller y Master en Ingeniera Naval y Grado de Ingeniero,U.S.NavalPostgraduateSchool,Monterey, California,1972. Master en Gerencia, Salve Regina University, Rhode Island,1986. Estudios Polticos y Estratgicos, y Relaciones Inter- nacionales, U.S. Naval War College, Newport, Rhode Island,1986. EstudiosdeespecialidadenESAN,U.Catlica,Seminarium,LondonBusiness School y Harvard Business School. Profesor en ramas de Ingeniera de 1973 a 1983. Profesor de ESAN de 1983 a 1998.ProfesordelaEscuelaNaval,EscuelaMarinaMercante,EscueladePostgrado Naval, IPEN, Escuelas de Guerra Naval y Area, Centro Altos Estudios Militares, U. del Callao y U. del Pacfico. HasidoMiembrodelosDirectoriosdeP.&A.,DOnofrio,SIMA-PERU,Naviera Comercial y Presidente de ETECEN S.A. Estuvo a cargo del proceso de modernizacindelMinisteriodeEnergayMinas.MiembrodelComitEspecialde Privatizacin de Petrleos del Per. HasidoDirectordelaEscueladePostgradoNaval,CentrodeEntrenamientoTctico y Simulacin Naval, Centro de Estudios Nucleares del IPEN, Escuela Superior de GuerraNaval,EscuelaNavaldelPer,DirectorGeneraldelMaterialyLogstica,y Comandante General de Operaciones Navales. Ha sido Representante Diplomtico del Per en Londres ante la Organizacin Martima Internacional, Naciones Unidas, de 1997 a 1999. Es Consultor y Asesor nacional e internacional desde 1973. Autordellibro AdministracinyDireccindelaProduccin:EnfoqueEstratgico ydeCalidad,PrenticeHally,enproyecto,ElProcesoEstratgico,Planeamiento eImplementacin,conlamismaeditorial. Actualmente es Director General CENTRUM Catlica, el Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Catlica del Per y Decano de la Escuela de Gestin y Negocios.

7. Per Colombia Mxico Argentina Bolivia Brasil Costa Rica Chile Ecuador El Salvador Espaa Guatemala Honduras Nicaragua Panam Paraguay Puerto Rico Repblica Dominicana Uruguay Venezuela Amsterdam Harlow Miami Munich Nueva Delhi Menlo Park Nueva Jersey Nueva York Ontario Pars Singapur Tokio Toronto Zurich Fernando DAlessio Ipinza Director General CENTRUM Enfoque estratgico y de calidad Revisin Tcnica Jorge Benzaquen de las Casas Director CENTRUM Investigacin CENTRUM - Centro de Negocios Pontificia Universidad Catlica del Per 2DA EDICIN 00 preliminares.pmd 26/04/2004, 11:48 p.m.5 Black

8. Reproduccin autorizada de la edicin Titulada Administracin y direccin de la produccin, 1e. del autor Fernando DAlessio Ipinza, publicada por Pearson Educacin Colombia Ltda. Copyright 2002. Todos los derechos reservados ISBN 958-699-051-6 Esta 2a . edicin es la nica autorizada. SEGUNDAEDICIN,2004 D.R. 2004 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V. Atlacomulco 500-5to. piso Industrial Atoto 53519 Naucalpan de Jurez, Edo. de Mxico E-mail: [email protected] Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana Reg.Nm.1031 Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea electrnico, mecnico, fotoqumico, magntico o electroptico, por fotocopia, grabacin o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la autorizacin del editor o de sus representantes. ISBN 970-26-0543-1 Impreso en Per. por Quebecor World Per S.A. Printed in Peru 00 preliminares.pmd 26/04/2004, 11:48 p.m.6 Black

9. Prefacio xix Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones Captulo 1 Conceptos gerenciales introductorios Introduccin 4 Elciclooperativodelaempresa 4 Unacercamientoalreadeoperaciones 7 Etapasdelaadministracindeoperaciones 10 Funcional o de procesos 10 De comportamiento 11 Sistmico 11 Planeamiento 11 Organizacin 12 Direccin 12 Control 13 Elgerentedeoperacionesyproduccin 14 Captulo 2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones Introduccin 20 Clasificacindelasempresassegnsusoperaciones 21 La produccin de bienes fsicos 21 La produccin de servicios 22 Matrizdelprocesodetrasformacin 25 Artculo nico 25 Intermitencia productiva 26 Produccin continua 27 Modelogeneralizadoesquemticodeunsistemadeoperaciones 29 En qu empresa estoy? 31 Qu empresas son ms difciles de gerenciar? 32 Captulo 3 Organizacin funcional frente a organizacin por procesos Introduccin 38 Laorganizacinfuncional 39 Administracin por objetivos o por funciones (APO) 40 Laorganizacinporprocesos 42 Ventajas de una organizacin por procesos: 46 Clasificacin de los procesos 46 Contenido preliminaresA.pmd 10/03/2004, 13:197 Black

10. viii Contenido Delaorganizacinfuncionalaladeprocesos 48 Elpensamientoadministrativomoderno 48 Captulo 4 Calidad total: solucin empresarial Introduccin 56 Conceptosmodernosenlaadministracin 56 Evolucindelconceptodecalidad 59 LafilosofadeDemingrespectodelacalidad 64 Puntos en que se basa el mtodo Deming 65 Enfermedades que aquejan la administracin 69 Obstculos para una buena administracin 70 Importancia y uso de herramientas grficas 71 La filosofa de Juran acerca de la Calidad 74 LafilosofadeCrosbyacercadelacalidad 76 El diagnstico Crosby de la empresa en dificultades 76 Los cuatro principios absolutos de Crosby 77 Las tres acciones de la gerencia 77 Los 14 pasos de la calidad 77 Calidaddelaadministracinydelasoperaciones 78 Metas numricas 81 La fotografa del empleado del mes 81 Proverbios comnmente enunciados 81 Los asesores 81 Captulo 5 La funcin de produccin: su validez hoy Evolucinhistricadelateoradelaproduccin 88 La funcin de produccin en la empresa 90 Estrategiasempresariales 91 Qu es una ventaja competitiva? 91 Ladireccindeoperacionesproductivas 93 Decisiones acerca del proceso 94 Decisiones acerca de la capacidad 96 Latecnologadelainformacin 97 Mquinas de control numrico (CNC: Computarized Numerical Control) 97 El CAD (Computer Aided Design) / CAM (Computer Aided Manufacturing) 97 Los sistemas de manufactura flexible (FMS: Flexible Manufacturing Systems) 97 La fabricacin integrada por computador (CIM: Computer Integrated Manufacturing) 98 Modifica la estructura del sector y las reglas de la competencia 98 Crea ventajas competitivas 98 Genera nuevas oportunidades de negocio a partir de las actividades normales de la empresa 98 Visinincompletadelasoperaciones 99 Elaboracindecompensaciones(Trade-Offs) 100 Elreconocimientodelasopciones 101 preliminaresA.pmd 10/03/2004, 13:198 Black

11. Contenido ix La determinacin tcnica 101 La determinacin de la poltica 101 Comentariosfinales 103 Etapa 2 El planeamiento de operaciones Captulo 6 Pronstico de operaciones Introduccin 110 Tiposdepronsticos 111 Tcnicas cualitativas 112 Series de tiempo. Tcnicas cuantitativas 113 Mtodos causales 114 Los pronsticos y el ciclo de vida del producto 118 Costosdepronsticos 120 Es mejor un mal pronstico que ninguno 122 La experiencia ayuda al mejor pronstico 122 Tipos de pronsticos 123 Captulo 7 Ubicacin y dimensionamiento de planta Introduccin 128 Dimensionamiento 129 Economas de escala 129 Variables de la capacidad 129 Ubicacin 129 Localizacin de una planta 130 Localizacin de mltiples plantas y centros de distribucin 130 Mtodos de ubicacin 131 Factores de la evaluacin de la ubicacin 132 Planeamientoyubicacindeservicios 134 Participacin del cliente 135 Capacidad de servicio perecedero en el tiempo 135 Ubicacin dictada por el consumidor 136 Proceso intensivo en personal 136 Producto intangible 136 Ubicacin: estudio analtico o suerte? 137 Captulo 8 Planeamiento y diseo del producto Introduccin 142 Secuencia del planeamiento y diseo del producto 142 Aspectosdelplaneamientoydiseodelproducto 144 Aspectos que la empresa debe considerar 144 Ciclo de vida tcnico del producto 146 Aspectos que consideran los clientes 148 preliminaresA.pmd 10/03/2004, 13:199 Black

12. x Contenido El ciclo de vida de marketing de un producto 148 La calidad del diseo 150 Es tan producto un avin como un jabn 151 Potencia admirable 152 Desarrollar nuevos productos o eliminar antiguos 155 Captulo 9 Planeamiento y diseo del proceso Introduccin 160 Objetivosdelosprocesos 161 Determinacin de las tareas y su secuencia 161 Determinacin del tipo de proceso 162 Determinacin de las mquinas y estaciones de trabajo 163 Valoragregado 164 Cometidos del valor agregado 165 Ejemplos innovadores 167 Latecnologayelaprendizajeoperativo 168 Tecnologa 169 Aprendizaje tecnolgico 169 El aprendizaje tecnolgico y el planeamiento operativo 172 Un modelo integrador 175 APS: un caso de aprendizaje tecnolgico en IBM 175 Tecnologa,produccinyestrategiasempresariales 176 Hacia un enfoque estratgico 177 Metas estratgicas 178 Recursos nacionales 179 Recursos de la empresa 179 Estructura organizacional 181 Entorno producto-mercado 181 Procesos: mejoramiento o rediseo? 182 Captulo 10 Planeamiento y diseo de la planta Introduccin 188 Planeamiento de la distribucin de planta 189 Lainformticacomoapoyoaldiseodeplanta. 191 Tiposdeprocesos 191 Continua 191 Intermitente 192 Una vez 193 Disposicindeplantas 194 Principios bsicos 194 El problema del diseo de planta o layout 195 Evaluacin cuantitativa 199 Un ejemplo 201 El crecimiento irracional circunstancial 203 Costos/gastos del layout 203 Bienes o servicios 203 preliminaresA.pmd 10/03/2004, 13:1910 Black

13. Contenido xi Captulo 11 Planeamiento y diseo del trabajo Introduccin 208 Planeamientoydiseodeltrabajo 208 Diseo y satisfaccin de las tareas 208 Mtodos del trabajo y economa de movimientos 211 Medicin del trabajo 211 Motivacin 212 Laimportanciadeltrabajo 213 Aspectos del trabajo 215 Productividad 222 El recurso humano en el rea de operaciones 224 Premios y castigos 224 Captulo 12 Planeamiento agregado Introduccin 228 Relacionesentrereasfuncionales 229 Variablesquedebenmanejarseenelplaneamientoagregado 230 Variables modificadoras de demanda 231 Factores modificadores de oferta 231 Estrategiasempresarialespararealizarelplaneamientoagregado 236 Estrategia conservadora 236 Estrategia moderada 237 Estrategia agresiva 238 Etapa 3 La organizacin de operaciones Captulo 13 Programacin de operaciones Introduccin 244 Laprogramacinlinealysuusoenlaprogramacindeoperaciones 247 Conceptos bsicos de programacin lineal 248 Supuestos bsicos de programacin lineal 249 Caractersticas del modelo de programacin lineal 249 Mtodos de programacin lineal 250 Variedad de aplicaciones de programacin lineal 250 Ampliacin de las aplicaciones de la programacin lineal 251 Unproblemaaplicado 252 Variables de decisin 253 Funcin objetivo 254 Restricciones 255 Regin factible 257 Solucin grfica 258 Ejemplos 259 Astro y Cosmo (un problema de mezcla de productos) 259 preliminaresA.pmd 10/03/2004, 13:1911 Black

14. xii Contenido Canicereal (un problema de mezclas) 260 Programacin de la vigilancia (un problema de programacin) 260 Un modelo de transporte 262 Mtodosdeasignacinytransporte 263 Mtodo de asignacin 264 Mtodo del transporte 266 Aplicacionesdelosmtodosdeasignacinytransporte 269 El problema de transporte 269 Mtodosparaencontrarlasolucininicialfactible 271 Mtodo de la esquina nordeste 271 Mtodo de aproximacin de Vogel 271 Mtodo del eslabn 271 Mtodo MODI 272 Propiedadesespecialesdelproblemadeltransporte 272 Problema de asignacin 272 Resumendelaprogramacinlineal 273 Lateoradecolasysuusoenlaprogramacindeoperaciones 274 Elementos bsicos de una cola 275 Base matemtica 276 Efectos de las lneas de espera 279 Aplicaciones 280 Limitaciones de la teora de las colas 284 Losdiagramasderedesysuusoenlaprogramacindeoperaciones 284 Diagramas de flechas 285 Construccin de la red 288 Captulo 14 Logstica de operaciones Introduccin 304 Inventarios 306 Costos de los inventarios 306 Costos de un inventario de entrada 307 Costos de un inventario de salida 308 Modeloslogsticosbsicos 310 Modelos determinsticos 311 Modelo bsico de periodo fijo 317 Modelos de demanda probabilstica 317 Comentarioscomplementarios 319 Captulo 15 Tecnologas emergentes Introduccin 328 Los sistemas MRP y MRP II 329 MRP 329 MRP II 332 Justoatiempo 335 Reduccin del tamao de los lotes 336 La cadena causa-efecto del JIT/TQC 337 El concepto del control total de la calidad 339 preliminaresA.pmd 10/03/2004, 13:1912 Black

15. Contenido xiii Excusas empresariales para no usar el JIT 343 Respuestas a las excusas 344 Beneficios del JIT 344 Algunas ideas para implementar el JIT en una organizacin 345 ElsistemadeproduccinToyota 346 El sistema Kanban 346 Tecnologadelosprocesos 347 CAD/CAM/CAE:Conceptosfundamentales 349 Sistemas CAD/CAM: disear a la vez el producto y su proceso 351 Manufacturaintegradaporcomputador(CIM) 354 Etapa 4 La direccin y el control de operaciones Captulo 16 Control de operaciones Introduccin 364 Tiposdecontrol 364 Caractersticas de los controles 365 Control de la cantidad (L) 368 Captulo 17 Control de calidad Introduccin 372 Curvasoperacionales 374 Tipos de planes de muestreo 376 Muestreo nico 377 Muestreo doble 377 Muestreo mltiple 377 Grficasdecontroldecalidad 377 Grficas de control para atributos 380 Grficas de control para variables 381 La calidad de los bienes 382 Lacalidaddelosservicios 385 El muestreo estndar (MIL - STD - 105) 387 Las normas ISO 9000 388 Captulo 18 Control de costos operativos Introduccin 404 Costosygastos 405 Costo de oportunidad 406 Costos explcitos 406 Costos implcitos 406 Costos incrementales 406 Costo irrelevante 406 preliminaresA.pmd 10/03/2004, 13:1913 Black

16. xiv Contenido Costos hundidos 406 Costo marginal 407 El margen o marginal 407 Elementosdelcosto 409 Costo-volumen-utilidad 410 Funcionesdelossistemasdecostos 413 Tiposdesistemasdecostos 414 Costeo por rdenes de trabajo 414 Costeo por procesos 415 Costeo estndar 415 Usosyobjetivosdelossistemasdecostos 416 Costosdelacalidad 417 Costosybeneficiosenfuncindeltiempo 417 Conclusiones 418 Captulo 19 Control del servicio posventa Introduccin 422 PrincipiosdelacalidaddelservicioPosventa 422 ServicioPosventaparalosbienesfsicos 423 Servicioposventaparalosservicios 424 Conclusiones 425 Captulo 20 La gestin de mantenimiento de la empresa Introduccin 428 Objetivosdelmantenimiento 431 Aspectosfundamentalesdelmantenimiento 432 Primer aspecto operaciones 432 Segundo aspecto tecnologa 433 Tercer aspecto mantenimiento y ubicacin orgnica 433 Cuarto aspecto gestin 433 Quinto aspecto productividad 434 Sistemasdemantenimiento 434 Mantenimiento predictivo 435 Costos del mantenimiento predictivo 436 Mantenimiento en lnea (on-line) 437 Logsticadelmantenimiento 441 Materiales para el mantenimiento 441 Elementos de apoyo logstico 442 Confiabilidad y mantenibilidad 442 Determinacin de existencias de repuestos 447 Renovacindeactivosproductivos 449 Costosdelmantenimiento 450 Sistemasinformticosdemantenimiento 453 Planeamiento 455 Programacin 455 Ejecucin de trabajos 456 preliminaresA.pmd 10/03/2004, 13:1914 Black

17. Contenido xv Gestin y control 456 Lucrocesante 457 Costos de oportunidad 458 Costos de subactividad 458 El lucro cesante y las decisiones de produccin 458 Lucro cesante de los recursos humanos 459 Lucro cesante de las mquinas, los equipos y materiales 460 Metodologa del clculo del lucro cesante 461 Comentarios finales 462 Depreciacin 463 Mquinas y equipos 464 Mtodos de depreciacin 465 Inventarios 467 Recursos humanos 467 Aspectos contables y tributarios de la depreciacin 468 Conclusiones 469 Captulo 21 Sistemas informticos de operaciones Introduccin 480 Elcontextoinformtico 481 Reflexionesacercadelagestindeoperacionesysussistemasinformticos 483 Consecuencias operacionales 484 Consecuencias logsticas 484 Consecuencias de seguridad 484 Consecuencias tecnolgicas 485 Conceptualizacinbsicaybeneficiosdelsistemainformtico 485 Beneficios del mdulo de mantenimiento 486 Beneficios del mdulo de logstica 487 Beneficios del mdulo de calidad 488 Beneficios del mdulo de produccin 489 Beneficios del mdulo de costos operativos 490 Basesparaeldiseo,desarrolloeimplementacin deunsistemainformticodeoperaciones 491 Conclusiones 493 Etapa 5 Complementos Complemento A Enfoques para la toma de decisiones Introduccin 498 Elprocesodedecisin 499 Caractersticas del proceso de decisin 500 Fases del proceso de decisin 502 Herramientasytcnicas 507 Los conceptos de probabilidad 508 Los pronsticos o proyecciones 508 La teora de decisin 509 preliminaresA.pmd 10/03/2004, 13:1915 Black

18. xvi Contenido Los modelos de inventarios 509 La programacin lineal 509 Los algoritmos de propsito especial 509 La programacin entera 509 La programacin dinmica 510 La simulacin 510 La teora de colas 510 La teora de redes 510 El anlisis del Markov 510 El uso de grficas 510 Juicioprofesional 511 Complemento B Las siete herramientas para el mejoramiento continuo Introduccin 516 Diagramacausa-efecto 517 Diagramadeflujo 520 DiagramadePareto 522 Diagramadetendencia 524 Grficasdecontrol 527 Causas de variaciones de la calidad 528 Atributos y variables 529 Clasificacin de las grficas de control 530 Grficas de control de atributos 531 Grficas de control de variables 533 Lectura de las grficas de control 534 Tendencia 534 Capacidad del proceso 536 Histogramas 538 Recolectar datos 538 Calcular el rango (R) para la coleccin de datos 538 Determinar la amplitud de la seccin 539 Determinar los lmites de la clase 539 Calcular el punto medio de la clase 540 Obtener las frecuencias 540 Elaborar la grfica 541 Tipos de histogramas 541 Diagramasdedispersin 543 Complemento C Casos integradores Caso 1: uso decostosmarginalesenlaproduccin 548 Anlisis del problema 549 Caso2:mantenimientopreventivo 551 Caso3:fabricacindebasesaislantes 551 Caso4:casosaplicadosalusodetecnologasemergentes 552 Black & Decker 552 Industrias Monterrey S. A. 555 preliminaresA.pmd 10/03/2004, 13:1916 Black

19. Contenido xvii Caso5:empresaproductoradepilassecas 557 Caso6:empresaembotelladora"A" 559 Caso7:empresaembotelladora"B" 560 Caso8:unaexperienciademejoramientodeprocesos: enlaempresaSedapal 561 Antecedentes 562 Anlisis de la situacin actual 564 Grfica de tendencias 564 Grficas de control 565 Primer problema: demora en la instalacin de conexin domiciliaria 568 Segundo problema: conexiones mal ejecutadas 570 Tercer problema: demora en inspeccin de medicin 572 Caso9:reingenieradeprocesos 574 El TUPA 124 575 ndice 577 preliminaresA.pmd 10/03/2004, 13:1917 Black

21. Prefacio Estelibrotienesuorigenenlasnotasdeclasequeelautorhavenidoutilizandoenel curso de administracin de la produccin desde 1984. Esta materia tom luego el nombre de administracin de operaciones en 1994 y se dicta en el magster de la EscueladeAdministracindeNegociosparaGraduados(ESAN).Antelainsisten- cia de los alumnos, en 1998 se concibi esta obra que recoge los conceptos fundamentales en que se sustenta la gerencia de operaciones de cualquier organizacin, institucin o empresa, sea productora de bienes fsicos o de servicios. Este trabajo rene los conceptos de la administracin de operaciones, produc- cinylogstica,entreotras.Esunaguaparaquelosgerentesgeneralesamplensus conocimientos acerca de los recursos de las organizaciones. El objetivo fundamental del libro es convertirse en obligada consulta de todo funcionario que desee incrementar la productividad de su organizacin, pues su enfoque estratgico y de calidad hace enfasis en la gestin moderna, la cual se enfrenta con un entorno caracterizado por la globalizacin de la economa, la competitividad empresarial, el nuevo papel normativo y controlador de los estados y, sobre todo, con un manejo de las organizaciones que tienen como soporte agerentesmultifuncionales. Se preconiza, entonces, el concepto de procesos y la nueva estructura organizacional,resultadodelmejoramientocontinuodelosmismosydesurediseo ocambioradicalcuandoesnecesario.Setratadegerenciarnocomomuchosdicen para sobrevivir sino para desarrollar, crecer y controlar mercados; en fin, para ser declasemundial. Los conceptos operacionales son aplicables a la produccin de bienes y servicios, a empresas pblicas y privadas, grandes, medianas o pequeas. Se enfatiza hace nfasis en que no pueden existir organizaciones sin operaciones, ya que stas generan los productos que las conducen al xito o al fracaso. Se hace hincapie en procesos y en la calidad total, en el buen uso y mximo aprovechamientodelosrecursosparareducirelcosto,nodesperdiciarlosynousarlos de manera desbalanceada en los procesos, y as aumentar la productividad que los harcompetitivosenescenarioscadavezmscomplejosydifciles. prefacio.pmd 05/03/2004, 21:2919 Black

22. xx Prefacio Para este propsito se estudian aspectos bsicos de la direccin de operacio- nesdemanerasencilla,muyacordesconlarealidadlatinoamericana. El libro consta de cinco etapas y estructurado segn la secuencia del proceso administrativoclsico:planeamiento,organizacin,direccinycontrol. Estas etapas son: Etapa I. Conceptos generales en la gestin de operaciones. Etapa II. Elplaneamientodeoperaciones. Etapa III. La organizacin de operaciones. Etapa IV. La direccin y el control de operaciones. Etapa V. Complementos. En los complementos se presenta una metodologa para la solucin de proble- mas, a travs de casos empresariales, se ofrecen las herramientas con que debe contarunaorganizacinparanodetenersudesarrolloymedianteejemplosseinte- gran teora y prctica. Cada captulo incluye una serie de herramientas tericas y prcticas que ayudan a afianzar los conceptos. prefacio.pmd 05/03/2004, 21:2920 Black

23. Dedicatoria Mi primero y eterno agradecimiento es a la Marina de Guerra de Per, a ella le debo mi formacin profesional y la oportunidad de capacitarme en el extranjero, primero en ingeniera en California y luego en administracin y en estrategia en RhodeIsland. A la Escuela de Administracin de Negocios para Graduados (ESAN), que me permiti desde 1983 incorporarme al plantel de profesores ydictar desde 1984 hasta 1998 en uno de los MBA ms importantes de Latinoamrica. Amisalumnosdelmagsterconquienestengounaempatamaravillosaenese binomio alumno - profesor, de cuya armona se origina el logro ms importante: formarprofesionalesdeposgradoenunpasquebuscasudesarrolloeconmicocon personas capaces, dedicadas y honradas. A los ms de 1,800 MBA que han sido mis alumnos en los cursos de administracin de operaciones y produccin, operaciones industriales y calidad total y reingenieradeprocesosquienesnoslomeincentivaronyexigieronescribirellibro, sinoquehanaportadoparaenriquecerelmismoconsustrabajosaplicados,algunos decuyosnombrescitoenlabibliografa. Un especial agradecimiento al doctor Salomn Lerner Febres, rector de la Pontificia Universidad Catlica de Per, PUCP, por haberme convocado para liderar el proyecto educativo posiblemente ms importante de los ltimos aos en Latinoamrica, Centrum, el Centro de Negocios de la PUCP, que nace con el milenio, y en el que se pretende fusionar lo acadmico con lo empresarial, dentro de una perspectiva de productividad, tica y compromiso social. El mayor agradecimiento a mi familia, a mi esposa Marcela Margarita y a mis hijos Marcela, Fernando, Franco y Renzo, fuentes de inspiracin que supieron darme el aliento adecuado durante todos estos aos de maravillosa compaa y perdonarme por haber orientado mucho del poco tiempo disponible para ellos a la docencia, apostolado que pocos profesan, pero seguros de que ese esfuerzo con- tribuir a la tan necesaria formacin de nuevas generaciones de profesionales que Per necesita para su desarrollo. dedicatoria.pmd 05/03/2004, 22:0221 Black

24. Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones CAPTULO 1 Conceptosgerencialesintroductorios CAPTULO 2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones CAPTULO 3 Organizacinfuncionalfrenteaorganizacinpor procesos CAPTULO 4 Calidadtotal:solucinempresarial CAPTULO 5 Lafuncindeproduccin:suvalidezhoy cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:002 Black

25. Captulo 1 Al finalizar este captulo, el estudiante esta- r en capacidad de: Comprenderlaimportanciadeveralaem- presa como un todo, como un ciclo operativo empresarial, en el que no hay reas msnimenosimportantes. Comprenderlaimportanciadelaadminis- tracin de operaciones por los recursos quemaneja. Conocer los recursos que se manejan en las empresas. Involucrarse con el pensamiento de procesos y su importancia. Comprender la estructura de un proceso. Comprender los conceptos de productividad y valor agregado. Objetivos de aprendizaje Conceptos gerenciales introductorios El ciclo operativo de la empresa Un acercamiento al rea de operaciones Etapas de la administracin de operaciones El gerente de operaciones y produccin Contenido del captulo cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:003 Black

26. 4 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones INTRODUCCIN La administracin de empresas tiene de ciencia y de arte. En la actualidad, los gerentes tienen muy poco tiempo para tomar decisiones, lo cual exige una mejor preparacin,unamayorexperiencia,dotesycualidadesespecialesquelosdiferen- cien de otros profesionales. Hasta hace poco, la especializacin pareca una exi- genciamuygrande;hoysenecesitangerentesconunaampliavisindelaempresa, con grandes capacidades, fortalezas y conocimiento de la competencia. Engeneral,laimportanciadelaadministracindeoperacionesnofueentendi- da en el pasado por los gerentes de las empresas occidentales, y menos an por la mayora de los empresarios de los pases en vas de desarrollo, a diferencia de la notable importancia que se le otorg por parte de los gerentes de las empresas de los pases asiticos. Esto se torna ms dramtico en el caso de los pases latinoamericanos, cuyas empresasactualmenteenfrentanunacrecientecompetenciaantelaaparicinensus mercados de una gran cantidad de productos importados, luego de haber contado por mucho tiempo con estados proteccionistas. Como consecuencia de la liberali- zacin de la economa, ahora se tiene que competir con empresas ms eficientes y poseedorasdeunniveldetecnologamsavanzado,conunaproduccindebienes y servicios ms caros y de relativa menor calidad. Enuncontextoeconmicocadavezmscompetitivo,lasempresastienenque tomar conciencia de la importancia de la administracin de operaciones como un instrumento estratgico valiossimo. La forma en que una empresa administra sus recursos productivos es un factor esencial para mejorar la productividad y por tanto la competitividad, objetivos fundamentales del rea de operaciones. EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA Laempresaesuntodoynoslounrea,estconstituidaportrescolumnasbsicas queoperanintegral,coordinadayracionalmente,quetienenenlamisinylosobje- tivos de la organizacin la brjula que orientar el uso de los recursos, y en la productividad,laherramientademedicindelagestin. Estas reas son: finanzas, operaciones y marketing.Tres reas unidas por una columna central: recursos humanos, y apoyadas por una quinta rea: logstica. Figura 1.1 Las cinco reas funcionales bsicas de la empresa. cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:004 Black

27. Captulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 5 El rea de finanzas se encarga de conseguir los recursos econmicos necesarios en el momento oportuno, en la cantidad, calidad y costo requerido, y cuenta con el concepto de justo a tiempo (JIT: Just In Time) financiero para ejecutar las compras de los recursos operativos: materiales directos e indirectos. sta es la logstica de entrada, que debe cumplir una amplia funcin de apoyo a todas las reas y no slo en lo referente a materiales; tambin debe ser parte de la gestin de adquisicin de activos, en especial los productivos, como mquinas y todos los suministros necesarios para su funcionamiento, y los mtodos, procedimientos y sistemas necesarios para manejar los procesos (ver figura 1.2). El rea de operaciones es la encargada de trasformar los insumos: materia prima o materiales directos, en el caso de empresas productoras de bienes fsicos; o personas, en el caso de empresas productoras de servicios, con el apoyo de los recursos indirectos para convertirlos en producto terminado. Los productos terminados, en el caso de bienes fsicos, pasa a logstica, rea que maneja la salida en enlace con el rea de marketing y de la gestin de ventas, especficamente. sta es la logstica de salida, que involucra almacenes, distribucin fsica, trfico y todo lo necesario para enlazarse adecuadamente con los canales de distribucin y ventas, a fin de llegar al cliente y satisfacer su necesidad (ver figura 1.3). El rea de marketing es la encargada de investigar los mercados, proyectar la demanda, detectar las reales necesidades del consumidor, publicitar la oferta de la empresa, evaluar las conocidas cuatro pes de la mercadotecnia: producto, precio, promocin y plaza, para finalmente vender los productos a travs de los pertinen- tes canales de distribucin y as llegar al ansiado mercado deconsumidores, con el cualhayquemantenerpermanentecontacto,vaservicioposventa,yconseguiruna constanteretroalimentacindedichomercadoparaconocercmorecibeelcliente el producto y qu debe hacerse con el diseo del mismo para mantener al cliente leal a la marca (ver figura 1.4). Figura 1.2 rea de finanzas. cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:005 Black

28. 6 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones Antes, cuando se hablaba de produccin se haca referencia al rea responsable de trasformar los insumos en producto terminado y slo se pensaba en un bien fsico, tangible, y no en un servicio como producto terminado. A esta se le da el nombre de operaciones porque tiene la capacidad de elaborar lo medular de la empresa: el producto, la razn de ser de la misma, ya que no existe empresa sin producto, ni empresa buena con productos malos; los productos son el refle- jo de lo que es la empresa, sean stos bienes o servicios. Esta visin se denomina el ciclo operativo de la empresa, que es un modelo que representa la forma como una empresa debe funcionar y en la cual no existen reas ms o menos importantes, todos son engranajes fundamentales de la maquinaria empresarial; por ello, debe tenerse siempre presente, al tomar decisiones, la interaccin que existe entre sus componentes, durante su ejecucin (sentido hora- rio)yenelplaneamiento(verfigura1.5). Estas tres reas, con el apoyo del rea de logstica, llevan a cabo procesos y tareasquesonejecutadasporpersonas.Ellasconstituyenelactivoyelrecursoms valiosodecualquierorganizacin:elrecursohumano. Figura 1.3 rea de operaciones. Figura 1.4 rea de marketing. cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:006 Black

29. Captulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 7 UN ACERCAMIENTO AL REA DE OPERACIONES El rea de operaciones ejecuta procesos para la produccin de bienes y servicios. Los procesos estn conformadosporplanta(activosproductivos/tecnologa)ytra- bajo(manodeobra/conocimiento)y reciben para su puesta en marcha materiales: directos(insumos)eindirectos,todoestodentrodeunambientelaboral,la culturay climaorganizacional(verfigura1.6). Estapresentacininicialpodrasugerirquesesiguevisualizandolaempresaenel campo de las funciones, y no en el mbito de la corriente actual, es decir, como procesos; esta visin es muy controvertida, pues significa romper con uno de los paradigmasmsarraigadoenlasorganizaciones,elpensamientovertical,enelque cadafuncinoreatienefuncionesyobjetivosindividualesquecumplir,lasqueasu vezestnplasmadasenundocumentoquemuchasveceslashaceobsoletas,elma- nualdefunciones,razndeserdelosmalconcebidosdepartamentosdeorganizacin ymtodos.Estosdocumentosconsignanlasresponsabilidadesdelrea,muchasve- cessinanalizarqueesasdecisionespuedenafectaralrestodelaorganizacin. Figura 1.5 Ciclo operativo de la empresa. $ 1 $ 1 > $ Materiales Personas $ Diseo del producto $1 Valor agregado Financiamiento Directos (Insumos) cap-o1.pmd 24/04/2004, 10:15 a.m.7 Negro

30. 8 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones Todo proceso tiene que verse como el conjunto de actividades que toman una entrada (insumos/costos)ylaconviertenenunasalida(productos/beneficios),con elconsiguiente valoragregado,queesloquedarunadelasventajascompetitivas ms importantes a la organizacin y la diferenciar de otras empresas que produz- can lo mismo. La relacin entre entrada y salida, o entre productos e insumos, o entre beneficios y costos indica la productividad del proceso, medir la salud de lasorganizaciones. Un factor que afecta la ejecucin del proceso es la relacin que existe entre la tecnologaconquecuentanlosactivosdelprocesoyelconocimientoycapacitacin necesarios de las personas para manejarlos: operarlos y mantenerlos. Esta relacin determinalacurvadeaprendizajeodeexperienciaqueesuncostoyrecursoalavez (verfigura1.7). PRODUCTIVIDAD RESULTADOS RECURSOS BENEFICIOS COSTOS PRODUCTOS INSUMOS SALIDAS ENTRADAS = = = = Figura 1.6 Diagrama bsico entrada - proceso - salida. Figura 1.7 Proceso productivo de operaciones. _ _ cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:008 Black

31. Captulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 9 Ladiferenciafundamentalentreunprocesoproductordebienesyunoproduc- tordeserviciosesquelosinsumosenelprocesoproductordebienessonmateriales directos o materia prima, y el producto es otro material que resulta de la trasformacinocurridaenelprocesoconlaayudadelosmaterialesindirectos,que aunqueseanindispensablesnoformanpartedelproductoterminado. En el proceso de servicios, el insumo es la persona, el clienteque solicita reci- birlo; sin l el proceso no funcionara, pues el producto terminado es el mismo cliente que recibe el proceso y sale satisfecho, regresa y trae a otros clientes; este cliente recibe el proceso que est dado por la conjuncin de una planta y un trabajo. En ambos casos, los dos aspectos ms importantes son el valor que se agregue en el proceso y la productividad del mismo. Pueden conjugarse los aspectos relacionados con el proceso y los recursos que necesita; la misin y los objetivos deben enunciarse para que el proceso tenga una clara responsabilidad sobre los resultados de la empresa y stos puedan ser controlados. Las siete emes son los recursos del rea de operaciones que la gerencia debe hacer productivos en funcin de los resultados propuestos: Materiales : directos (insumos) e indirectos (apoyo) Mano de obra : personas (desde gerentes hasta trabajadores) Maquinarias : activos productivos Mtodos : procedimientos y sistemas Medio ambiente : clima organizacional y ambiente laboral Mentalidad : cultura organizacional y paradigmas Moneda : dinero Figura 1.8 Diagrama entrada - proceso - salida. cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:009 Black

32. 10 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones Estos recursos representan gran parte del capital de la empresa, la inversin quesehaceparaluegoagregarlevaloralosmismosenelprocesoyobtenerasuna utilidadvendibleyunarecuperacindelainversinconelmargendeutilidadespe- rado, las ganancias que harn rentable el negocio (ver figura 1.9). Los japoneses llamaron la atencin acerca del buen cuidado de estos recursos ysumximoaprovechamiento,comobasedelacalidadtotal,filosofayactitudde las personas de la organizacin para el incremento de la productividad en los procesos (ver figura 1.10). ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Esimportanterecordarlosfundamentosconceptualesdelaadministracinyelpro- cesodedesarrollaraccionesytomardecisionesparadirigirlasactividadesdelper- sonal y el manejo de los recursos dentro de una organizacin, a fin de lograr los objetivos de la empresa. Hoy existen tres enfoques: Funcional o de procesos Llamadotambintradicionaloclsico,desarrollaelplaneamiento,organizacin,di- reccinycontroldelasactividadesdeunaorganizacin.Hoysevisualizandosfor- mas:hacerlomediantefuncionesomedianteprocesos,comosevermsadelante. Figura 1.9 Los recursos y sus objetivos. Figura 1.10 Los enemigos, las exigencias y los aliados de los recursos. cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:0010 Black

33. Captulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 11 De comportamiento O de las relaciones humanas, enfatiza el comportamiento organizacional y la relacin interpersonal, para que por medio de las personas puedan conducirse las acti- vidadesdelaorganizacin. Sistmico Secentraenelusodesistemas,datosytcnicascuantitativasparatomardecisiones a fin de facilitar la consecucin de los objetivos. Una combinacin de los tres enfoques es lo ideal. Debe pensarse en los objetivos implcitos, es decir, los que no necesitan enunciarse,ylosexplcitos,especficosparacadaempresa,seenuncianycambian de acuerdo con el entorno. Los objetivos implcitos de toda empresa son: El bienestar de sus empleados y trabajadores. Elservicioalosclientesyusuarios. La ganancia de los accionistas y dueos. La responsabilidad ante la sociedad. La administracin de operaciones es responsable del manejo de los recursos productivos, lo que implica el diseo y el control de los sistemas responsables del uso de los materiales, los recursos humanos, los equipos y sus instalaciones, los mtodos y procedimientos en la obtencin de un producto: bien o servicio. Elsincronismodeestamaquinariallamadaempresaeslomsdelicadodema- nejar,porquedeellodependenlosresultadosesperados,dirigidosdealgunaforma por la visin, misin y objetivos, y que deben ir adaptndose a los cambios del entorno, y bajo la responsabilidad de la gestin ms importante de toda empresa que es la gerencia, tradicionalmente conocida como administracin, la cual desarrollar las polticas y estrategias como planes de accin operativos o tcticos para alcanzarlos(verfigura1.11). Esimportanteresaltarque,mientraslaadministracindeoperacionesyproduc- cin trata de la oferta de las organizaciones, el marketing est relacionado con la demandadelmercadodeconsumidores,ylasfinanzasrealizanelenlaceentreambos. Lalabordelgerentedeoperaciones/produccinseconcentraenlaadministra- cin del proceso para convertir las entradas (inputs), recursos o insumos, en las salidas (outputs) deseadas, resultados o productos, accin que se desarrolla en cuatroetapas:planeamiento,organizacin,direccinycontrol(verfigura1.12). Con este marco de referencia, las responsabilidades de los gerentes de opera- cionessonlassiguientes: Planeamiento Seleccionar los objetivos para el sistema de operaciones de la organizacin y las polticas, programas y procedimientos para alcanzar tales objetivos. Esta etapa incluye los esfuerzos dirigidos hacia el planeamiento del producto y el diseo de estrategias respecto a la forma de desarrollar el proceso de trasformacin. cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:0011 Black

34. 12 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones Figura 1.11 El proceso gerencial. Organizacin Establecer una estructura intencional de procesos dentro del sistema de operaciones. Determinar y enumerar las actividades requeridas para que el sistema de operaciones alcance sus objetivos, al asignar las autoridades y las responsabilidades necesarias para llevarlas a cabo. Direccin Ejecutar lo programado y ser el responsable de la marcha del sistema de operaciones, cuyos resultados sern monitoreados durante la funcin de control. Figura 1.12 Etapas de la administracin de operaciones. cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:0012 Black

35. Captulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 13 Control Asegurar que los planes y programas para el sistema de operaciones sean lleva- dos a cabo. La productividad deber ser medida y evaluada por la cantidad, calidad, costos y tiempo de la produccin de bienes y servicios, para ver si est conforme con lo planeado y programado. Caso contrario, debern hacerse los ajustes necesarios. En la ejecucin de las funciones de planeamiento, organizacin y control, los administradores de operaciones estn claramente interesados en la manera como sus acciones afectan el comportamiento de los subordinados y los resultados obte- nidos. Tambin les interesa conocer cmo este comportamiento puede afectar las accionesfuturasdelaadministracin. Elusodemodelosporlosejecutivosdeoperacionessimplificaconfrecuencia las dificultades que pudieran encontrar cuando realizan sus funciones (ver figura 1.13). La importancia de la labor que cumple el rea de operaciones esfundamental, yaquetienelatareadeproducirdemaneraeficienteproductos(bienesoservicios) de buena calidad a costos competitivos, requisitos para que las empresas puedan mantenerse en el mercado y sean competitivas. As lo entendieron los japoneses desde hace ms de 30 aos, al buscar mayor eficienciaensussistemasdeproduccin.Porello,Japnesactualmente unadelas potenciaseconmicasdelmundo. El sistema de produccin japons se basa en la calidad, la flexibilidad y la productividad de sus procesos operativos, lo que le ha permitido conseguir una fuerteventajacompetitiva. Figura 1.13 Funcionamiento de la administracin de operaciones. cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:0013 Black

36. 14 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones El contexto econmico mundial de globalizacin y mayor competitividad requiere el desarrollo de nuevas opciones de gestin en las operaciones productivas. Las actuales filosofas del MRPII (Manufacturing Resources Planning: planeamiento de los recursos de manufactura), del TQC (Total Quality Control: control total de la calidad), del JIT (Just in Time: justo a tiempo), del TQM (Total Quality Management: administracin de la calidad total), del OPT (Optimized Production Technology: teora de restricciones) y del DPP(planeacin descentra- lizada de la produccin), entre otras tcnicas, son tendencias que muestran que las gerenciasdelasempresashanpercibidolaimportanciadecombinarlametodologa ylatecnologaparavencerytomarventajasdelacomplejidadcrecientedelnegocio delamanufacturaydelaprestacindeservicios. Estas operaciones incluyen procesos en los que los recursos se combinan, se- paran,reformanotrasformanparaqueresulteunautilidadvendible:elproducto,sea unbienfsicoounservicio(verfigura1.14),semanifiestaparaelclientepormedio deutilidadesdeforma,tiempo,lugaryestado. Porltimo,esnecesarioadelantarlaadministracindeoperacionesenuncon- textoquedefinalasrestriccionespresupuestales,legales,ticas,tecnolgicasynatu- ralespresentesenelmedio. El panorama completo de la administracin de operaciones se resume en el cuadro 1.1. EL GERENTE DE OPERACIONES Y PRODUCCIN ElprofesordelaUniversidaddeHarvard,WickhamSkinner,enunaentrevistaquela revista International Management (octubre de 1979) titul El sufrido y olvidado gerente de operaciones y produccin, advirti acerca del trato que las empresas estaban dando a sus operaciones y alert al empresario occidental acerca de la amenazadelospasesasiticos,enlosquessehabarelevadolaimportanciadela gestin de operaciones. Es decir, stos la tenan en cuenta prioritariamente al mo- mentodedesarrollarelplaneamientoestratgicodelaorganizacin. Skinner consider que este error era inaceptable, ya que en el mercado el pro- ductosefogueayseestablecesiesaceptadoonoporlosconsumidores.Esporesto que seala que la produccin debiera amoldarse a lo que pide el mercado. Por lo que el papel del gerente de operaciones o de produccin es fundamental en la inte- Figura 1.14 Clasificacin de las operaciones productivas. cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:0014 Black

37. Captulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 15 gracindelasprincipalesfuncionesdelaempresa,mbitodescuidadodurantemu- chos aos por el empresariado occidental. El mensaje de Skinner acerca de operaciones se enuncia a continuacin: La gerencia debe prestar atencin a la actividad que concentray es responsable del 75% de la inversin de la empresa, 80% de su personal y 85% o ms de los costos, y cuyo tratamiento por la alta gerencia debe ser fundamentalmente estrat- gicoynomeramenteoperacional. Estemensajehizorecapacitaramuchossectoresdelempresariadooccidental, que ha iniciado recientemente un cambio de atencin al rea que maneja la mayor cantidad de recursos de la organizacin y que le va a permitir la buscada supervi- venciaycompetitividadenunaeconomaglobalizada. Este libro pretende proveer a los gerentes los conceptos bsicos que debe tener presente el rea de operaciones para que conjuntamente con el resto de reas encuentrenlaproductividadnecesariaparahacerloscompetitivosenmercadoscada vezmsagresivos. Skinnernopretendeorientarelnfasishaciaoperacionesydescuidarodejara unladolasfinanzasyelmarketing,msbienreorientalaatencindelagerenciaaun Cuadro 1.1 Etapas de la administracin de operaciones. cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:0015 Black

38. 16 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones El ciclo operativo empresarial muestra las tres columnas fundamentales de la gestin y la forma integrada y sincrnica de su actuacin: finanzas, operaciones y marketing unidas por logstica y recursos humanos. No hay rea ni funcin ms importante, todas tienen igual importancia. La gestin occidental ha descuidado el rea de operaciones que maneja por lo menos 75% de los activos, 80% del personal y 85% de los costos. El manejo de procesos es primordial porque puede ser medible por la productividad, en la que entradas, recursos e insumos se convierten en salidas, resultados y productos. Proceso puede definirse como el conjunto de actividades que trasforman recursos por medio de un conjunto de activos (planta) y personas (trabajo), apoyadas por materiales indirectos, en productos con valor agregado. El proceso se compone de planta, es decir activos productivos, y trabajo, o sea personas productivas. Todo proceso tiene proveedores, externos o internos, y tiene clientes, externos o internos. Tie- ne misin, objetivos, interacta con otros procesos, agrega valor y se repite. Debe contar con un sistema de medicin y comparacin al ser realimentado. Se require manejar en el proceso la cantidad, la calidad, los costos y el tiempo del uso de los recursos. Los recursos productivos son siete: materiales, mano de obra, maquinaria, mtodos, medio ambiente, mentalidad y moneda. Los procesos tienen tres enemigos: excesos (Muri), mermas (Muda) y desbalances (Mura); seis exigencias: necesarios (Seiri), orden (Selton), limpieza (Selson), hbitos (Shukan), disciplina (Shitsuke) y mantenimiento (Seiketsu), y siete aliados: cero defectos, inventarios, retrasos, papeles, averas, sorpresas y desprecio. La administracin clsica se basa en el ciclo: planeamiento, organizacin, direccin y control. Se apoya en estrategias operativas. Las operaciones empresariales se dividen en operaciones productivas de bienes fsicos y operaciones productivas de servicios. El planeamiento de las operaciones tiene cuatro ni- veles: estratgica, general, especfica y agregada. La organizacin de operaciones tiene tres etapas: programacin, logstica y tecnologas emergentes. La direccin de operaciones es la puesta en marcha de las operaciones productivas. El control de operaciones tiene siete etapas: control de los inventarios, de la cantidad producida, de la calidad, de los costos operativos, del activo fijo productivo (mantenimiento), de las compras y del personal. rea que aunque maneja ms de las tres cuartas partes de los recursos de la organizacin ha sido descuidada por la gerencia occidental y pide se le incluya en el tratamientoestratgicoynoconunamiradataylorianaeminentementetctica.Con- viene analizar cmo estn direccionados estos recursos en la empresa: si 75% es inversin,osealosactivosproductivosylasexistenciasdeinsumosyproductosde relativa rpida rotacin; si 80% del personal, en nmero, est en operaciones, es decir, 4 a 1, operativos frente a administrativos; y si 85% de los costos, o sea inversin operativa, est por lo menos con relacin al gasto. UnclculofcilconinformacindelBalanceGeneral,delregistrodelnmero depersonalydeEstadode Resultadosrespectivamente,puedebrindarunaprimera y rpida visin de la salud de la empresa. El mensaje es claro: No descuide el rea en que van a gravitar los resultados delagestin! cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:0016 Black

39. Captulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 17 Actividades, pg. 10 Maquinaria, pg. 9 Calidad, pg. 10 Marketing, pg. 5 Cantidad, pg. 15 Materiales, pg. 7 Ciclo operativo, pg. 6 Medio ambiente, pg. 9 Clientes: externos e internos, pg. 9 Mentalidad, pg. 9 Control, pg. 9 Mtodos, pg. 9 Costos, pg. 8 Moneda, pg. 9 Demanda, pg. 11 Oferta, pg. 11 Direccin, pg. 12 Operaciones, pg. 5 Enemigos: excesos (Muri), mermas Organizacin, pg. 12 (Muda), desbalances (Mura), pg. 10 Personal, pg. 5 Estrategias operativas, pg. 15 Planeamiento, pg. 11 Exigencias: necesarios (Seiri), orden Planta, pg. 7 (Selton), limpieza (Selson), hbitos Proceso, pg. 8 (Shukan), disciplina (Shitsuke), Productividad, pg. 8 mantenimiento (Seiketsu), pg. 10 Productos, pg. 5 Finanzas, pg. 5 Proveedores: externos e internos, pg. 9 Indirectos, pg. 7 Recursos, pg. 7 Insumos, pg. 7 Tiempo, pg. 9 Logstica, pg. 5 Trabajo, pg. 7 Mano de obra, pg. 9 Valor agregado, pg. 8 1. Presente de una manera objetiva y esquemtica el campo de accin de la administracindeoperacionesproductivas. 2. Ordene,segnsuimportancia,lassiguientesreasfuncionalesdelaempresa: a. Finanzas e. Recursoshumanos b. Operaciones f. Marketing c. Logstica g. Ventas d. Informtica h. Investigacinydesarrollo Sustente el orden que considera es el adecuado. 3. Cmo determinara los porcentajes indicados porW. Skinner para una empresa productora de bienes y para una empresa productora de servicios? cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:0017 Black

40. 18 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones DALESSIO, Fernando. Notas de clase. Curso administracin de operaciones, Programa Magister en Administracin, ESAN, 5a. ed., Lima, 1995. HAYES,RobertyWHEELRIGHT,Steven.LineManufacturingProcessand Product Lifes cycles, Harvard Business Review, enero-febrero, 1979. SKINNER,Wickman. Manufacturing, the Formidable Competitive Weapon, John Wiley & Sons, NuevaYork, 1985. SKINNER,Wickham. El sufrido y olvidado gerente de operacin y produccin, International Management, 34(19), octubre de 1979. 4. Cmo comparara los porcentajes (ndicadores) de Skinner con relacin a los ndicadores financieros clsicos? Cmo ayudaran estos porcentajes de Skinnerenlatomadedecisiones? 5. Compareeltrminooperacionesconeltrminoproduccin. 6. Cul eslaraznfundamentaldeexistenciadelassiguientesreasempresariales: a. Finanzas c. Logstica e. Operaciones b. Marketing d. Recursoshumanos f. Informtica 7. Indique los recursos que las empresas tienen en exceso (Muri), en mermas (Muda)yendesbalances/inseguridades(Mura). 8. Elabore un razonamiento acerca del control de las cantidades, el costo, la calidad y el tiempo en los procesos. 9. Presentealgunosejemplosdeproveedoresyclientesinternos. 10. Elabore los criterios que deberan considerarse para el diseo de un sistema de medicin y comparacin en un proceso de trasformacin productivo de bienesyenunodeservicios. 11. An es vlido el ciclo de planeamiento, organizacin, direccin y control? Por qu? cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:0018 Black

41. Captulo 2 Al finalizar este captulo, el estudiante esta- r en capacidad de: Comprender la importancia de tener muy clara la clasificacin de las empresas por sus operaciones productivas. Entenderlasdiferenciasfundamentalesen- tre bienes y servicios. Comprender la estructura de un proceso productor de bienes y uno de servicios. Conocer la matriz del proceso de trasfor- macinycomprendercmosecomportan los procesos segn su posicin en ella. Conocer las funciones que desarrollan los procesos operativos productivos. Conocerelmodelogeneralizadodeunsis- tema de operaciones y establecer cmo puede aplicarse a su entorno. Objetivos de aprendizaje Clasificacin de las empresas segn sus operaciones Clasificacindelasempresassegnsus operaciones Matriz del proceso de trasformacin Modelo generalizado esquemtico de un sistema de operaciones Contenido del captulo cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5919 Black

42. 20 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones INTRODUCCIN La administracin de operaciones existe desde que la humanidad comenz a pro- ducirbienesyservicios. Un bien es algo tangible, como los bienes tienen una naturaleza fsica, se les puede almacenar, trasformar y trasportar. Un servicio es intangible por naturaleza. El servicio es algo que se consume o se usa de manera simultnea con el proceso. No se puede almacenar, ni trasportar. De esta manera, cualquier proceso en el que se trasforme un insumo y se con- siga un resultado (satisfactorio o no) implica una operacin que debe ser adminis- trada por un responsable. Elcampodeaplicacindelaadministracindeoperacionesproductivaspuede delimitarsedelasiguientemanera: Los administradores de operaciones son los responsables de la produc- cindebienesyserviciosenunaorganizacin. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de las operaciones y los sistemas de trasformacin que se utilizan. Laproduccinestrelacionadaconlacreacindebienesyservicios,comprendeel planeamiento,diseo,operacinycontroldelossistemasqueproducenbienesyservi- ciosyabarcaunampliorangodeactividadesynoslolasdefabricacindebienes.El serviciolegal,laescrituradeunlibro,laexhibicindeunapelculayelserviciodeuna cuentabancaria,sonejemplosdeoperacionesproductivasdeservicios. Laadministracindeoperacionesnoesunagregadodeherramientas,sinouna sntesis de conceptos, tcnicas y estrategias que se relacionan directamente y que contribuyenalaeficienteadministracindelasorganizaciones. En el campo conceptual, la produccin es el corazn de la organizacin, y no interacta mucho con el medio ambiente, a pesar de ser influido sustancialmente por ste. Los otros dos pilares funcionales que se mencionaron en el captulo 1 (marketing y finanzas) tienen mucho ms contacto con el medio ambiente. Estas reas funcionales tienden a realizar operaciones relacionadas con la funcin de produccin, es decir, proveer bienes y servicios necesarios para los consumidores. Debidoalrelativogradodeaislamientodelasoperacionesconelentornoyasu interaccinconaspectosmstangibles,puedehacerunmejorplaneamientoycon- troldesusactividades. Matemticamente es posible modelar la funcin de produccin (procesos) e incluso desarrollar una frmula para la retroalimentacin de la informacin (feedback) como funcin del resultado obtenido (ver figura 2.1). Engeneral,losmodelosdeprocesosrevistenunacomplejidadmatemticaque requiereelmanejodemtodosmatemticososolucindeecuacionesdiferenciales parasuidentificacin. El contacto con una abundante gama de bienes y servicios producidos bajo la supervisin de administradores de operaciones es un hecho cotidiano. La tarea del gerentedeoperacionesesmanejarelprocesodetrasformacindemaneraeficiente yefectiva. cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5920 Black

43. Captulo 2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones 21 Figura 2.1 El proceso de retroalimentacin. CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS SEGN SUS OPERACIONES Unaprimeradivisindelaadministracindeoperacioneseslaseparacinenadmi- nistracindelaproduccindebienesfsicosylaadministracindelaproduccinde servicios(verfigura2.2). Las operaciones de produccin de bienes fsicos son aquellas destinadas a obtener un producto fsico cuyo valor est relacionado directamente con sus propiedades fsicas; las operaciones de produccin de servicios son aquellas en que el resultado del proceso no est asociado con propiedades fsicas del producto, y tiene relacin directa con las personas que reciben el proceso. El propsito de toda operacin es aadir valor a los costos de los recursos en el proceso productivo (valor agregado). La produccin de bienes fsicos La produccin de bien fsico entraa el cambio fsico de los materiales y se divi- de en: produccin manufacturera, produccin de conversin y produccin de reparaciones. Figura 2.2 La administracin de operaciones y su clasificacin. cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5921 Black

44. 22 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones Los procesos de manufactura incluyen los procesos de construccin, fa- bricacinyensamblaje. Los procesos de conversin incluyen los procesos de extraccin, tras- formacinyreduccin. Los procesos de reparacin incluyen los procesos de reconstruccin, re- novacinyrestauracin. La produccin de servicios Las empresas dedicadas a la produccin de servicios se dividen en: logsticas, de seguridad y de bienestar. La produccin de un servicio implica el cambio en el estado de las personas; as, por ejemplo, al tratarse de un cambio del lugar donde se encuentra el individuo, se habla de un servicio de transporte. Los servicios logsticos incluyen los de almacenamiento, transporte y comercial. Los servicios de seguridad comprenden las actividades de proteccin, seguros y orden. Las empresas dedicadas a los servicios de bienestar sitan sus actividades en servicios de salud, educacin y asesora. Resultamuydifcildelimitarelcampodeaccindelaadministracindeopera- ciones,puestoquecualquieractividadqueserealiceyenlaqueexistauncambioen el estado fsico de los objetos o de las personas involucra un proceso y un responsable del manejo del proceso de trasformacin. En resumen, la clasificacin integral se visualiza como se muestra en la figura 2.31 . Figura 2.3 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones. 1. S. Barndt y D. Carvey efectan, por primera vez, una clara divisin entre las operaciones productivas de bienes y los servicios, que en este captulo se presentan con una terminologa ms clara para el idioma castellano y la realidad latinoamericana. Adaptado de S. Barndt y D. Carvey. cap-02.pmd 21/04/2004, 08:34 a.m.22 Black

45. Captulo 2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones 23 Enlasfiguras 2.4y2.5semuestranlosprocesosproductivosdebienesfsicos yservicios. A pesar de que la administracin de operaciones maneja conceptos vlidos para ambos grupos de empresas, diferenciarlas ayuda a tomar decisiones parti- culares, pues el manejo es diferente si una empresa es productora de bienes o si lo es de servicios, y dentro de cada una si pertenece a una u otra de las divisiones ya mencionadas. Figura 2.4 Procesos productores de bienes fsicos y/o servicios Figura 2.5 Operaciones de produccin de bienes fsicos y/o servicios cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5923 Black

46. 24 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones Un resumen de las funciones de los sistemas operativos2 se presenta en el si- guientecuadro: Lasoperacionesdeunaempresapuedenilustrarsecomounintervalo,puesexis- ten empresas que slo producen bienes o servicios y otras que se dedican a una produccinmixta. El punto a representa nicamente los productores de bienes; stos podran in- cluirfbricas,granjas,minasyotrasorganizacionesquenormalmenteproducenslo bienes. Las operaciones que slo producen bienes tienen poco o ningn contacto conelcliente,ynoofrecenengeneralservicioscomopartedesupaquetedeventas. El punto b representa una organizacin que produce bienes y servicios. Mu- chascompaasquemanufacturanbienesdeconsumoseencuentrandentrodeesta categora.Porejemplo,losfabricantesdeautomvilesproporcionanmuchosservi- cios,ademsdelosautomvilesquevenden.Estosserviciosincluyenfinanciamiento, seguros, garanta, reparaciones y otros. Figura 2.6 Continuo de las operaciones de produccin de bienes y servicios. Cuadro 2.1 Funcin de los sistemas operativos. 2. Se presentan ejemplos igualmente adaptados a la realidad latinoamericana. Adaptado de S. Barndt y D. Carvey. cap-02.pmd 21/04/2004, 08:39 a.m.24 Black

47. Captulo 2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones 25 El punto c representa nicamente al productor de servicios. Cualquier bien tangiblequeseentregueconrelacinalservicio,esalgoincidental.Porejemplo,los estilistas proporcionan el champ para el lavado del cabello; sin embargo, este materialesincidentalalservicioprimordialquesepresta. Richard Chase, en 1978, sugiri que se clasificaran las organizaciones segn el porcentaje de tiempo durante el cual el productor est en contacto directo con el cliente mientras se produce el producto. Los que slo producen bienes tendran un contacto de 0% y los que slo producen servicios tendran un contacto de 100%. Esta propuesta es un mtodo preciso para la clasificacin de todo tipo de operaciones. Lacomparacinentrelascaractersticasmsimportantesdelasempresaspro- ductoras de bienes y las de servicios aparece en el cuadro 2.2. MATRIZ DEL PROCESO DE TRASFORMACIN Elprimerpasoparagerenciaradecuadamenteunaempresaesclasificarlasempresas porsusoperaciones,esdecir,establecersiproducenbienesoservicios.Lasproducto- rasdebienespuedensermanufactureras,deconversinodereparacionesylaspro- ductorasdeservicios,asuvez,puedenserlogsticas,deproteccinodebienestar. Elsegundopasoessuclasificacinsegneltipodeprocesoqueadministrarn, quesebasaenlatecnologaproductiva(volumen)yenlarepetitividaddelproceso (frecuencia), para cada corrida productiva, sea sta de bienes o de servicios, lo cual lleva a desarrollar la matriz que aparece en el cuadro 2.3. Esamatriz, vistaenuncontinuo,podraanalizarsemedianteaquellasempresas ubicadas en la diagonal, que son sin lugar a dudas las ms comunes. Artculo nico Es producir un solo producto, como su nombre lo indica, nico en su gnero, que normalmente toma mucho tiempo en ser producido; involucra gran cantidad de recursos, su costo unitario es alto, por lo regular no estandarizado, su corrida de produccin es larga, usa maquinaria de carcter general y el operario, por su artesanalidad, desempea un papel preponderante. Cuadro 2.2 Comparacin de la produccin de bienes fsicos y de servicios. cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5925 Black

48. 26 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones Normalmente, las tareas que se desarrollan en este tipo de produccin no se repiten, a pesar de que puedan producirse de nuevo otros artculos iguales, ya que lascondicionesdelentornopuedencambiar,latecnologamejorar,lacapacitacin y la curva de aprendizaje incrementarse. Estos artculos nicos, adems, se producen usualmente una sola vez y se les denominaproyectos. Intermitencia productiva Sedacuandounmismoprocesoproducediferentesproductos.Elnombreprovie- neporque variademaneraintermitente,deacuerdoconlademanda,vancargndo- se losproductosenelprocesoolneaproductiva.Ladiferenciaestenquelainter- mitencia puede tomar tres formas: lote de trabajo (job lot), cuando el volumen de productos iguales es pequeo, la corrida de produccin es corta y normalmente se usan equipos o mquinas de carcter general con operarios altamente calificados; serie (largebatch),cuandoelvolumendeproductosigualespara fabricarseesma- yor, se requieren ms recursos especializados, el tiempo de preparacin (set up)es mayor,lasrdenessonagrupadasypriorizadasylascorridasdeproduccinmayo- Cuadro 2.3 Matriz del proceso de trasformacin. cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5926 Black

49. Captulo 2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones 27 res;masivo(massproduction),estaproduccinestasociadaconlneasdeensam- blaje,concorridasdeproduccinmuylargasyrequierenequiposmuyespecializa- dos,conpersonaldealtacalificacinenlorelativoaprogramacinymantenimiento delamaquinariaespecializada. Laventajadelaintermitenciaessuflexibilidad,suadaptacinrpidaaclulaspro- ductivas,surespuestaacambiosenelcomportamientodelademandaydelentorno. Produccin continua Desarrolla grandes volmenes de produccin de productos iguales y sus corridas de produccin son permanentes, 24 sobre 24. Su gran ventaja radica en las economas de escala que pueden obtenerse, el uso de equipo especializado diseado para producir ese producto y el producir para stocks. Su gran desventaja radica enlainflexibilidaddelprocesoquenopermitecambiaraotrotipodeproducto,sila demanda se contrae, debido a la especializacin de su maquinaria y al diseo de la planta que conforma el proceso. Un resumen de los tipos de proceso con relacin a las etapas de la administracin de las operaciones se presenta en el cuadro 2.4. A pesar de que la mayor parte de las empresas cuentan con procesos situados en la diagonal de la matriz, pueden haber corridas productivas que se ubican muy particularmente en los otros espacios. Un ejemplo podra ilustrar estas situaciones. Una persona hace un pedido de seisembarcacionesde300toneladasaunaempresaquefabricabolicheras.Lapre- guntaquesurgees:dndeestubicadaestaempresaenlamatrizdeacuerdoconsu proceso de trasformacin? Muchas respuestas pueden suscitarse, pero antes de responder, hay que saber cuntos procesos tiene dicha empresa; para este caso gradas de construccin, y cul es su capacidad instalada en talleres, maquinarias y trabajadores. Las opciones podran ser desde una grada hasta seis gradas, en un casoespecfico.Entonces,situvieraunasolagradatendraquefabricarlasunacada vezysituvieraseisgradas,enelotroextremo,podrahacerlasseisdeunasolavez. Una pregunta importante y necesaria para centrar el problema es: cunto tiempo tomalafabricacindeunabolichera?Seismeses,siseusasucapacidadinstalada? Luego, si se cuenta con una grada la respuesta sera artculo nico-continuo y si Cuadro 2.4 Los procesos y las etapas de la administracin de operaciones. cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5927 Black

50. 28 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones tuvieraseisgradas,serie-unavez.Toda.Lasdecisionesfinancieras,logsticas,productivas y comerciales seran totalmente diferentes para cada una. No es lo mismo comprar insumos, muchos de ellos caros, para seis, que para una a la vez. Financieramente, la situacin es totalmente diferente si se desea adquirir insumos paraunaoparaseis.Logsticamente,lasgestionesdecompras,almacenes,distribucin fsica y otras actividades seran diferentes para cada alternativa y productiva- menteiguales;enloreferenteaplaneamientoycontroldelaproduccin,controlde calidad,inventariosycostos,mantenimientodemquinas,programacindeactivi- dadesypersonal,lomismo.Enresumen,elplaneamientoagregadoesdiferentepara cadaalternativa. Otroconceptoimportanteeseldequelasempresassedesplazanenesamatriz, muchascomienzanconlaproduccindeunprototipoyterminan,segnelxitodel mismo,enunaproduccincontinuo-continuo.LoscasosdelMirageyAirbus,enla aviacinmilitarycomercial,respectivamente,ilustranconclaridadestasituacin. El cuadro 2.5 presenta ejemplos que combinan el espectro de las operaciones con la repetitividad del proceso. La mayor parte de las empresas intentaban trasladarse hacia laposicin continuo-continuo, en busca de las tan ansiadas economas de escala y automatizacin de plantas, cosa que en la actualidad no es lo mejor por la flexibilidad que se busca de los procesos; por ello, estn orientndose hacia la intermitencia, es decir, inten- tan ubicarse en la parte central de la matriz, para capitalizar las ventajas de las partes alta y baja y neutralizar las desventajas de las mismas. Hoy da, es el pensa- mientoestratgicomsvaliosoeneldifciltablerodelmercadoydelentornoquelo influye. Ms adelante se ampliar este concepto representado en la figura 2.7, que de alguna manera pertenece a Robert Hayes y Steven Wheelright3 . Cuadro 2.5 Ejemplos de operaciones productivas. 3. R. Hayes y S.Wheelright presentan una matriz innovadora de proceso-producto de gran utilidad. cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5928 Black

51. Captulo 2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones 29 MODELO GENERALIZADO ESQUEMTICO DE UN SISTEMA DE OPERACIONES Enesemomentopuedenintegrarselosdiferentesconceptosypresentarunmodelo generalizado esquemtico de un sistema de operaciones, en el que puede verse la influencia del entorno en la entrada, en el proceso y la salida (ver figura 2.8). Delmismosedesprendenlosfactoresexternos,llamadosnocontrolables,pues escapan del control de la gerencia, y son un resultado de la influencia macroeco- nmicaenlaempresa.Estosfactoresinfluyenenlaentradaysalida,ysonlosfacto- res polticos, sociales, tecnolgicos, econmico-financieros, legales, ecolgicos y Figura 2.7 Matriz del proceso-producto, segn Hayes y Wheelright. cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5929 Black

52. 30 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones contables. El funcionamiento de la empresa debe estar orientado a sacar mximo provechodeaquellainfluenciaquelepuedeserprovechosayneutralizarotratarde evitar la influencia que le podra ser adversa. Alinteriordelaorganizacinsemanejanlosfactorescontrolables,resultadode lainfluenciamicroeconmica,comosonlosfactoresdeproduccin,producto,planta, proceso y trabajo. El funcionamiento de la empresa debe orientarse a optimizar su usoafindeincrementarlaproductividad. Hammer y Champy en sus conceptos de reingeniera plantean un compendio de todas estas ideas en su diamante del sistema de negocios (ver figura 2.9) y lo unen con el nuevo pensamiento gerencial en los procesos del negocio, con una nuevaformadeestructurarlaorganizacinydedisearlastareasenestosprocesos, conlanecesidaddemedirenelloslaproductividadycompararseconlacompeten- ciauotrasempresasdecalidadmundial(benchmarking),yconelcambiodeactitud gerencial y de los paradigmas tan arraigados en la forma de manejar las organiza- cionesenelmundooccidental. Figura 2.8 Modelo generalizado de un sistema de operaciones. Adaptado de J. Monks. Tiempo Mantenimiento cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5930 Black

53. Captulo 2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones 31 En qu empresa estoy? Una empresa que fabrica lanchas pesqueras, conocidas como bolicheras, recibi un pedido de seis embarcaciones de 250 toneladas. La empresa es una productora de bienes fsicos y manufacturera. Culeseltiempodeciclo?Toma seis mesesproducircadauna.Tiemposuficientemen- te largo como para considerar el producto nico, as se hicieran seis iguales. Cuntas gradas de construccin tenan? Eso hace la diferencia. Si tienen una sola grada, eso significa que tiene que construir de una en una. Si tiene seis gradas, eso significa que puede construir las seis a la vez. En el primer caso, sera una empresa de artculo nico-continuo y en el otro caso sera serie-una vez. La diferencia radica en la capacidad instalada, que exige una gerencia total- mentediferentedesdeelpuntodevistadegestinderecursos:financieros,humanos,logsticos y productivos. No es lo mismo gerenciar el primer caso, que es conservador, con menos riesgo, puede programarse mejor, pueden usarse muchos de los mismos recursos; en espe- Adaptado de M. Hammer y J. Champy. Figura 2.9 El diamante del sistema de negocios. cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5931 Black

54. 32 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones Las operaciones de la empresa son el eje de la gestin. No tener claramente definidas stas no permite desarrollar una buena gerencia. Las operaciones son la razn de ser de la organizacin y se clasifican en operaciones productoras de bienes fsicos y operaciones productoras de servicios. Las operaciones productoras de bienes a su vez se clasifican en manufactureras, donde se incluyen las de fabricacin, construccin y ensamblaje; las de conversin donde se incluyen extraccin, trasformacin y reduccin; y las de reparaciones donde se incluyen las de reconstruccin, renova- cin, restauracin y mantenimiento. Las operaciones productoras de servicios, a su vez, se clasifican en logsticas, donde se incluyen las comerciales, almacenamiento y transporte; las de seguridad donde se incluyen las de proteccin, defensa y orden; y las de bienestar, donde se incluyen las de salud, educacin y asesora. Las operaciones son un conjunto de procesos donde los insumos se trasforman en productos y se les agrega valor; pueden ser bienes o servicios. Operaciones remplaz al trmino produccin, que antes se usaba y se relacionaba slo con el producto como un ente fsico y tangible; no se consi- deraba la produccin de servicios, que son intangibles. cial humanos, pero con menos utilidades y con la tranquilidad de la empresa en marcha.Elsegundocasoinvolucramayorriesgoyconseguirlosrecursos,enespe- cialfinancierosyhumanos,peroconunamayorrentabilidad,mayorseguridadyen menortiempo. En ese tipo de produccin el recurso humano, por ser artesanal y un proceso intensivo de mano de obra, es ms vulnerable a la calidad, a los costos y es ms crtico en los plazos de entrega. Por eso, primero hay que establecer qu tipo de empresa es segn las operaciones que realiza, bienes o servicios, y dentro de cada una, a cul de los tres tipos pertenece:manufacturera,conversinoreparacinylogstica,seguridadobienes- tar, respectivamente; en la matriz del proceso, por el volumen (capacidad instalada) es artculo nico, lote, serie, masivo o continuo, y por la frecuencia (veces que seproduce) esunavez,intermitenteocontinuo(lnea);finalmentehayqueanalizar plantaytrabajo,insumosymaterialesindirectos. Qu empresas son ms difciles de gerenciar? Las empresas de artculos nicos y manufactureras son las ms delicadas, por no decir difciles de gerenciar. Sus productos son costosos, toman mucho tiempo, el producto en proceso (WIP: Work in process) es riesgoso, los insumos dejan de serloytodavanosetieneelproductoterminado,seinviertenmuchosrecursosyno sabemos qu puede pasar. Sin lugar a dudas, se requieren diferentes tipo de gerentes para cada tipo de empresas por sus operaciones: cada una tiene sus particularidades. cap-02.pmd 21/04/04, 03:00 p.m.32 Negro

55. Captulo 2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones 33 Se producen bienes y servicios mediante procesos y despus de la venta de los mismos se tiene otro proceso, que es el servicio de posventa, que aplica a la venta de bienes y a la de servicios. Esta produccin de bienes y servicios por su frecuencia puede ser: continua intermitente o nica. Por su volumen puede ser: artculo nico, lote, serie, masiva y continua, y conforma la matriz del proceso productivo. Todo proceso tiene seis componentes: insumos, indirectos, proceso, planta, trabajo y productos. En un proceso productor de bienes, los insumos se conocen como materiales directos o materia prima y el producto es un bien tangible. Materiales se convierte en materiales con valor agregado. En un proceso productor de servicios, los insumos son las personas, los clientes, y el producto es el servicio que reciben los clientes. Personas que reciben el proceso salen del mismo habiendo reci- bido el valor agregado. Los indirectos, en ambos casos, son materiales y personas, que no forman parte del producto terminado, pero son necesarios para que la trasformacin ocurra. Cinco etapas fundamentales en el ciclo operativo son: diseo del producto y procesos que requieren recursos de una cantidad L0 , calidad CC0 , costos C0 y tiempo T0 dados; entradas e insumos de una cantidad L1 , calidad CC1 , costo C1 y en un tiempo T1 dados; proceso de trasformacin que requiere indirectos de una cantidad L2 , calidad CC2 y tiempo T2 dados; salidas (productos) de una cantidad CC3 , costos C3 y tiempo T3 dados; y servicio posventa que requiere recursos de una cantidad L4 , calidad CC4 , costos C4 y tiempo T4 dados. Las empresas pueden ser productoras de bienes, de servicios o mixtas. Los bienes fsicos se producen independientemen- te del cliente basados en la proyeccin de la demanda, mientras que los servicios slo se producen cuando el cliente llega y lo demanda. Los bienes se diferencian de los servicios por su tangibilidad, trasportabilidad, almacenabilidad, lugar de produccin y estandarizacin que incide en la calidad. Para gerenciar bien una empresa el primer paso es conocer cules son sus operaciones, la clasificacin de su proceso ampliado y su ubicacin en la matriz del proceso de trasformacin. Las empresas pueden desplazarse en la matriz de acuerdo con su crecimiento y pueden tener procesos con operaciones diferentes. Monks presenta un sistema generalizado de operaciones y Hammer y Champy presentan el diamante del sistema de negocios actual. Bienes fsicos, pg. 21 Diamante del sistema de negocios, pg. 31 Indirectos, pg. 23 Insumos, pg. 23 Matriz del proceso de trasformacin, pg. 25 Planta, pg. 30 Proceso, pg. 20 Produccin continuada, pg. 27 Produccin continua en lnea, pg. 26 Produccin de artculos nicos, pg. 25 Produccin de lotes, pg. 26 Produccin en serie, pg. 26 Produccin intermitente, pg. 26 Produccin masiva, pg. 27 Produccin nica, pg. 26 Productos, pg. 29 Servicios, pg. 21 Sistema generalizado de operaciones, pg. 29 Trabajo, pg. 30 cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5933 Black

56. 34 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones 1. Establezca las entradas y las salidas tpicas para cada uno de los seis tipos de empresasclasificadassegnsusoperaciones. 2. Discutaelconceptodelamatrizprocesodetrasformacin.Podraampliarse el concepto? Proponga al respecto. 3. Elabore un cuadro con las tres formas de produccin por la repetitividad del proceso con respecto a las diferentes etapas del planeamiento, direccin y control de las operaciones productivas. 4. Las empresas, de acuerdo con su crecimiento, se desplazan en la matriz del proceso de trasformacin; qu patrones podran seguir? 5. Desarrolleelcasodeunaempresaquehayapasadodeartculonico-unavez acontinuo-continuo.Explique. 6. Indiquelasdiferentesrazonesporlascualesunprocesosemovilizaenlama- triz del proceso. 7. Presenteejemplosdeempresasencadaunadelasubicacionesdelamatrizdel proceso. Dnde est la mayor concentracin de las empresas? 8. Presente una nueva concepcin del modelo esquemtico de un sistema de operaciones. 9. Comparelosaspectosfundamentalesdelasdecisionesempresarialesconlas operacionesproductivasdebienesfsicosydeservicios. 10. ComparelamatrizdelprocesodetrasformacinconlaqueproponenR.Hayes yS.Wheelright. 1. Ubique cada una de las empresas que se presenta a continuacin en la matriz combinadadelproceso: a. Crcel estatal d. Procesoqumicoindustrial b. AmericanAirlines e. Fabricacindemueblesfinos c. Tratamiento de agua potable f. Mina tajo abierto cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5934 Black

57. Captulo 2 Clasificacin de las empresas segn sus operaciones 35 g. Diquesdeastillero q. SegurosLloyd-Londres h. Guasdeturismo r. Reducidor de joyas i. Serviciodeinteligencia rr. Cuidadosintensivos j. Consultoracontable s. Granunidadescolar k. Centralhidroelctrica t. Tallerdepinturaautomotriz l Taller de reparacin de carros u. VinosTacama ll. Empresa de reparacin de vas v. EnsambladoraToyota m. Juzgado de trnsito w. Escuelatcnica n. Silo de granos x. Remolcadoresdesalvamentomartimo . OleoductoNororiente y. Plantachatarra o. Estacin de bomberos z. Trasporte terrestre p. Empresademudanzas 2. Indique algunos ejemplos de produccin de bienes y ejemplos de produccin deserviciospara: a. Artculonico-unavez b. Artculonico-intermitente c. Artculonico-continuo d. Lote-unavez e. Lote-intermitente f. Lote-continuo g. Serie-unavez h. Serie-intermitente i. Serie-continuo j. Masivo-unavez k. Masivo-intermitente l. Masivo-continuo ll. Continuo-unavez m. Continuo-intermitente n. Continuo-continuo cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5935 Black

58. 36 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones BARNDT, Stephen E. y CARVEY, Davis W. Essential of Operations Management,PrenticeHallInc.,EnglewoodCliffs,1981. HAYES, Robert y WHEELRIGHT, Steven. Line manufacturing process and product lifes cycles, Harvard Business Review, enero-febrero, 1979. cap-02.pmd 05/03/2004, 20:5936 Black

59. Captulo 3 Al finalizar este captulo, el estudiante esta- r en capacidad de: Evaluar si los principios universales de la administracinseaplicanhoyenlaecono- maglobalizada. Comparar las organizaciones por funciones y por procesos, y evaluar sus ventajas y desventajas. Comprender el concepto de frugalizacin del proceso ampliado. Conocerlaevolucindelpensamientoad- ministrativoenelsigloXX. Objetivos de aprendizaje Organizacin funcional frente a organizacin por procesos Laorganizacinfuncional La organizacin por procesos De la organizacin funcional a la de procesos Elpensamientoadministrativomoderno Contenido del captulo cap-03.pmd 05/03/2004, 21:0137 Black

60. 38 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones INTRODUCCIN Elestudiodeldiseoorganizacionalseiniciaconlateoradelaadministracincien- tfica de FrederickW.Taylor (1911), que ayud a incrementar la productividad de las empresas con base en la divisin del trabajo, la seleccin y especializacin de lostrabajadoresylaoptimizacindetiemposymovimientos.Posteriormente,Henri Fayol(1930)postulloselementosbsicosdelateoraadministrativaclsica,como la unidad de mando, la disciplina y direccin vertical, la jerarqua y el alcance del control, componentes necesarios para la correcta administracin de empresas de mayortamao. Otros autores, como Chester Barnard (1939) y Elton Mayo (1933), propusie- ronincorporarloselementosdemotivacin,satisfaccinyrelacioneshumanasdel empleado, como medios necesarios para aumentar la productividad. TerminadalaSegundaGuerraMundial,elmundoestabaconvulsionado,ypa- reca que Estados Unidos constitua la nica fuente de los productos manufactura- dos que el mundo necesitaba. En este contexto, es decir en un mercado de solo compradores, cualquier tipo de sistema gerencial hubiera tenido xito. Esta economa se bas en un tipo de gerencia orientada a los objetivos, a las cifras, al producto, y organiz sus compaas por funciones. Los buenos resultados obteni- dos ocasion que se creyera que este sistema gerencial iba a ser siempre exitoso. Este sistema funcion con relativo gran xito todo el decenio despus de la guerra mundial, hasta que empez a declinar durante los dos decenios siguientes; esto afect la balanza comercial de Estados Unidos. La industria occidental empe- z a decaer y se hizo sentida la necesidad de una solucin. Muchos estudiosos del tema han presentado diferentes propuestas para esta- blecerelcambio,quizslamsconocidadeellasfuelapresentadaporeldoctorW. Edwards Deming, en 1950, quien no fue profeta en su tierra, y cuyo exitoso mtodo fue adoptado por los japoneses. Sobre sus resultados hemos sido testigos de la conversin del Japn en una potencia mundial en tan slo 30 aos. Este gran paso, que no se supo dar en Estados Unidos, en ese momento, se llama hoy el TQM (Total Quality Management) y consiste principalmente en cambiar el enfoque tradicional de la administracin por funciones a un sistema de administracin orientado a los procesos, y obtener de esta forma una mayor pro- ductividadenlasempresas,unaorientacinhaciaelcliente,elperfeccionamientoy mejoramientocontinuo,eltrabajoenequipo,yeldarlealempleadolaimportancia como individuo y a sus contribuciones, entre otros. En1960,ChrisArgyris,FrederickHerzbergyDouglasMacGregorrelaciona- ron la especializacin del trabajo con la insatisfaccin y prdida de productividad del trabajador. Las empresas estructuran su organizacin de acuerdo con estrategias que les permiten alcanzar sus objetivos, basadas en la tecnologa de que disponen, el personal con que cuentan y el tamao de la organizacin. De esta forma articulan el nmerodegerencias,lasfuncionesdecadaunadeellas,lajerarquaylosnivelesde autoridad, la estandarizacin de los procesos, el nivel de especializacin de los puestos, entre otros. As, conforme con la teora del enfoque de contingencias, una tcnica que funcion bien en ciertas empresas, no necesariamente es buena para otras.Lalabordelgerenteconsisteenidentificarconqutcnicas,enqusituacin, cap-03.pmd 05/03/2004, 21:0138 Black

61. Captulo 3 Organizacin funcional frente a organizacin por procesos 39 en qu momento, con qu recursos y con qu determinacin podrn obtenerse las metasplanificadas. Laorganizacinporfuncionesreneatodoslosquerealizanunaomsactivi- dades relacionadas entre s, por ejemplo ventas, produccin, ingeniera, etctera. Encambio,laorganizacinporprocesosreneenunaunidaddetrabajoatodoslos queintervienenenlageneracindeunproducto,bienoservicio.Cadaunadeestas formas tiene sus ventajas y desventajas a la vez, segn el tamao de la empresa y del medio ambiente interno y externo en que se desenvuelve. LA ORGANIZACIN FUNCIONAL EstetipodeestructuraeslaquemssehaaplicadoenLatinoamrica,especialmen- teporlasgrandesempresasdelEstado.Estemodelotienerazndeserenunmedio empresarial estable y poco turbulento, en economas protegidas y subsidiadas por el Estado, de escasa o nula competencia, monopolsticas y de visin de desarrollo hacia adentro. Este tipo de organizacin se caracteriza por favorecer la rpida adquisicin de destrezas,defacilitarelcontroldelpersonal,dedesignarresponsabilidadesdemanera inmediata, de proporcionar una lnea de carrera a los empleados, de manejar de modo eficiente los productos (siempre y cuando sean pocos), el cumplimiento de lasfuncionescomoresponsabilidadprioritaria(muchasvecessininteresarlosresul- tadosylaproductividad)yelcumplimientodelosprincipiosuniversalesdelaorga- nizacin. Sin embargo, se presentan serias desventajas que se agudizan cuando la lnea de productos crece o la empresa se descentraliza. As, si la organizacin res- pondelentamenteantecualquiercambio,seproducencuellosdebotelladebidoala realizacin secuencial del trabajo o procesamiento de las rdenes; la responsabilidad por un proyecto se diluye entre los diferentes gerentes e incluso, el personal de lnea y el personal ms calificado pierden motivacin e inters en su trabajo. Ade- ms de ello, se tiende a contratar personal en exceso, posiblemente por la errnea idea de que eso hace ms importante una gerencia. Estaorganizacinsebasaenlosllamadosprincipiosclsicosuniversalesdela administracin(vercuadro3.1). Un clsico organigrama funcional se presenta en la figura 3.1 que resalta las reas de operaciones y logstica, por ser las que se enfocan en el presente libro. La pirmidepuedeserinterminable. Cuadro 3.1 Principios clsicos universales de la administracin. cap-03.pmd 05/03/2004, 21:0139 Black

62. 40 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones Administracin por objetivos o por funciones (APO) En ello se basa la organizacin funcional que Peter F. Drucker divulg como un mtodo de planeacin en 1954, en su libro The Practice of Management. De all surgieron innumerables teoras, todas basadas en la de Drucker, que se usan cada damsenlosnegociosyenlasinstitucionespblicas. La administracin por objetivos se refiere a un conjunto formal de procedi- mientosquecomienzaconelestablecimientodemetas,yprosiguehastalaevalua- cin del desempeo. Estateorasebasaenunafilosofamuypositivaacercadelserhumanoyloque lo impulsa a trabajar. De aqu nacen las conocidas teorasYy Z. PROCESO DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (FUNCIONES) Esteprocesoincluyelossiguienteselementos: Adhesinalmtodoentodoslosnivelesdelaorganizacin. Unaeficazplaneacinyestablecimientodemetasporpartedelaaltagerencia. Establecimientodemetasindividualesrelacionadasyderivadasdelasmetas delaorganizacin,fijadasporlosgerentes. Considerableautonomaeneldesarrolloyseleccindemediosparaalcan- zarlosobjetivos. Evaluacinperidicadeldesempeoconrelacinalosobjetivos. FORTALEZAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (FUNCIONES) Pueden visualizarse de las encuestas hechas a los gerentes.Tosi y Carroll mencio- naronlassiguientesventajasporordendeimportancia: Figura 3.1 Una tpica organizacin funcional. cap-03.pmd 05/03/2004, 21:0140 Black

63. Captulo 3 Organizacin funcional frente a organizacin por procesos 41 Permite a los individuos saber qu se espera de ellos. Ayudaalaplaneacinalhacerquelosgerentesestablezcanmetasyplazos. Mejoralacomunicacinentregerentesysubordinados. Hacemsjustoelprocesodeevaluacinalcentrarseenlogrosespecficos. Permite a los subordinados conocer la eficacia con que estn obrando con relacinalasmetasdelaorganizacin. DEBILIDADES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVO