administracion en teoria

24/2/2015 AdministracionenTeoria:HERRAMIENTASADMINISTRATIVASOGERENCIALES

http://administracionenteoria.blogspot.com/2011/03/herramientasadministrativaso.html# 1/13

IngresealapasionantemundodelaadministracindeEmpresas,conozcaporque?esconsideradaunaciencia.

AdministracionenTeoria

9DEMAR.DE2011

HERRAMIENTASADMINISTRATIVASOGERENCIALES

Conozcacualessonlasnuevastendencias,tcnicasymtodosmodernospara Administrar una empresa ms conocidas como HerramientasGerenciales o Administrativas que les permite a los gerentes tomardecisiones.

PorJannethM.Thompson

Existen una serie de circunstancias dentro del mbito empresarial, que sepresentaalosgerentesdeformacontinua.Problemastalescomolacentralizacindelpoder,unmalclimalaboral,incumplimientosenlosprocesosdeproduccinyentregandeproductos,malmejoramientoenlossistemasolneasdemontajesdelosartculosentreotrossepuedenderivardeunamalagestinopeoraunporauninexistencia o falta de aplicacin de las denominadas HERRAMIENTASGERENCIALES.

Talycomosunombreloevocalasherramientasgerencialesoadministrativasnosonmsqueunauxilioounaseriede tcnicasmodernasque lespermitea losgerentes tomardecisionescrucialesyoportunasantealgn tipodedisparidadodesequilibrio en los procesos productivos, econmicos, polticos y sobre todosocialesqueconstituyenlanaturalezayesenciadelaempresa.

Actualmenteestamosenunapocadeinformacinyconocimientodentrodeloscuales sehacenecesario ir valindosede tendencias ymtodosmodernosquenos faciliten el funcionamiento del sistema empresarial. Las tcnicas oherramientas gerenciales se pueden aplicar desde el entorno intrnseco de laorganizacincomoeselcasojustoftime,loscualessonprocesosmuypropioseinherentes a la empresa, sino que tambin existen tcnicas que recogeninformacindelexteriorhaciaelinteriordelaempresaconstituyendoasunaseriede inputtsoentradas lascuales laempresapuedeprocesaryutilizarloparasumejoramientocomoeselcasodelbenchmarking.

Acontinuacinseexponenunaseriedeherramientasqueutilizalaadministracinparalatomadedecisionesymejorarlacalidaddesusprocesos.

ELCOACHINGGERENCIALUncoachgerencialadicionalmentedesuscompetencias lingsticasocognitivasrequiere adquirir destrezas en aquellos aspectos que ms all de suscompetencias tcnicas y gerenciales le habiliten como business coach en uncontexto de liderazgo transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de

PginaPrincipalDefiniciondeAdministracionDefinicionModernadeAdministracionImportanciadelaAdministracionAdministracioncomoCienciayArteHistoriadelaAdministracionHistoriadelaAdministracinIIInfluenciadelaIglesiaCatolicaEnfoqueClasicodelaAdministracionAdministracionCientificaPrincipiosdelaAdministracionCientificaOtrosPrincipiosdelaAdministracionCientificaCriticasalaTeoriadelaAdministracionCientificaTeoriaClasicadelaAdministracionConceptosdeAdministracinHerramientasAdministrativasModernosConceptosdeAdministracionTiposdeAdministracionOtrosTiposdeAdministracionCiclodevidadelProductoHabilidadesdeunAdministradorEtimologadelaPalabraAdministracinVisionEstrategicadeunaEmpresaVisionyMisiondeunaEmpresaEntornoEconomicodelaEmpresaTiposdeEmpresasCiclodevidadelProductoEmpresasVirtualesyAdministracionVirtual

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sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmenteinterrelacionados,pormltiplesymuycomplejasredesconversacionales,verbalesynoverbales,queintentanlograrobjetivosindividualesycolectivos.

Ungerente, candidatoa lder transformador, requiere tantoentendera fondo loqueestosignificacomotambinaprenderaejercerinfluenciaidealizada,generarmotivacin inspiradora, lograr estimulacin intelectual, y prestar consideracinindividualizada(funcionesdeliderazgolas4Ies)

Laprincipalherramientaelcoachingsonlaspersonasylaspuedenanalizardesdecualquiermbitoyaseaadministrativo,deportivo,personaletc.PeroensiQuees el coaching? Se entiende por Coaching (asesoramiento personalizado) elprocesodeayudarapersonasoequiposdepersonasarendiralmximodesuscapacidades. Ello supone extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas atrascender sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo mejor de smismas,y facilitarlesquepuedanactuarde la formamseficazcomomiembrosde un equipo.De esta forma, el coaching requiere poner el nfasis tanto en latareacomoenlasrelaciones.Nodebemosconfundirlosasesoresconloscoachyaquelosprimeronosbrindaunaayudaysugerenciassobretemasquemencioneanteriormentesontcnicoscomo los son asesoras en finanzas, produccin, marketing, mientras el coach(personaqueguaydirige)sonespecialistaeneltrabajogrupalyporendeenelcomportamientoyrelacionesentrepersonas.

Para Dezerega (2007), el Coaching es asumido como un sistema de relacinprofesionalqueincluyeconceptos,estructura,procesosyherramientasdetrabajoespecfico, que mejora el desempeo en forma permanente, a travs de lacomunicacin verbal y no verbal. El Coaching como herramienta gerencial,involucradosfigurasfundamentales:elCoachyelCoachee.

Bajo la anterior definicin podemos identificar los dos elementos esenciales delcoaching que es el Coach (persona que siguiere) y el Coachee (persona queexpresasusinconvenientes).

ComovemoselCoachingcomoherramientaadministrativa tienegran influenciaeneldesempeodelaempresayporsugraninfluencia,anlisisyactuarsobrelas persona tiene gran trascendencia en el mundo empresarial, es unaherramientaqueenlosltimosaossehavenidoaplicandoyaquetraeconsigobeneficioscomo*Mejoraeldesempeoylaproductividad.

*Mejoraelcomportamientoylaactitudentodaslasreas.

*Incrementalacapacidaddeaprendizaje,valedecir,aprendeaaprendermsrpido.

*MejoralasrelacionesentreGerentesysubordinados.

*Producemsideascreativas.

(http://www.articuloz.com/coachingempresarialarticulos/coachinggerencial962462.html).

CUADRODEMANOINTEGRAL(BALANCEDSCORECARD)

TodoSobreProyectosFrasesyReflexionesConsejosContralaRecesinElArtedelaGuerra

ENLACESDEINTERS

Bienvenido/amiBlog"AdministracinenTeoria",dondepretendodifundirinformacinsobreelapasionantemundodelaAdministracindeEmpresasuOrganizaciones,susiniciosylosconstantescambiosalosquesonexpuestos.

BIENVENIDAYPRESENTACIN



HoyendalasOrganizacionesestncompitiendoenentornoscomplejosy,porlotanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de losmtodosquehandeutilizarparaalcanzarlos.ElcuadrodemandoIntegraltraducelaestrategiaylamisindeunaorganizacinen un amplio conjunto de medidas de la actuacin, desde cuatro perspectivasequilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formacin ycrecimiento.ParaHowardRohmdelBalancedScorecard InstitutedeEE.UU.,elCMIes "unsistema de administracin de desempeo que puede utilizarse en cualquierorganizacin, grande o pequea, para alinear la visin y misin con losrequerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias delnegocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crearcapacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal".(http://www.mercadeo.com)

Unadelasventajasquenostraenestaherramientaparacualadministradoreslaposibilidad de crear una visin general de nuestro negocio y medir nuestrosprocesosinternosyexternoparaqueunavezidentificadospodamoscontrolarlo.ElCuadrodeMandoIntegraldebeserutilizadocomounsistemadecomunicacin,de informacin y de formacin, y no como un sistema de control, las cuatroperspectivasdelCMIpermiteunequilibrioentrelosobjetivosacortoylargoplazoexpuestasacontinuacin.

1.PerspectivaFinanciera:Sedebencontarnecesariamenteyobligatoriamentecon estos procesos dentro de la empresa y no solo esto, se debemanejar deformaoportunalainformacinquedeellasederivaysabergestionarlasegnelcicloeconmico.PorejemplosisecuentaconelcapitalnecesarioparainvertirenEspaayvemosqueactualmentelastasasdeinterssonmuyelevadasenestepas, entonces es tiempo de invertir nuestro capital en este lugar ya que larentabilidadporconceptosdeinterssermayorqueennuestropas.

2.Perspectivadelcliente: tienequevermsque todocon losprocesosy lasnuevas tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la produccin de unaempresasetienequeorientaryajustarhacialasnecesidadesdelosclientes.Enstaperspectiva,losdirectivosidentificanlossegmentosdeclientesydemercado,enlosquecompetirlaunidaddenegocio,ylasmedidasdeactuacin.

3. Perspectiva del Proceso Interno: En sta perspectiva los ejecutivosidentifican los procesos crticos internos en los que la organizacin debe serexcelente, se incorporan procesos innovadores la onda larga paramuchasempresasesunodelosinductoresmspoderosodelaactuacinfinancierafutura.4.PerspectivadeFormacinyCrecimiento:yaqueelconocimientoesunadelas cosas que ms se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados laposibilidaddecapacitarlosyasaportarentre todosnuevosconocimientoenprodelbeneficioorganizativo

En pocas palabras, el CMI permite a la organizacin medir los resultadosfinancieros,satisfaccindelcliente,operacionesylacapacidaddelaorganizacinpara producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en ladisponibilidaddeunacarteradeclientesrentablesy fieles.Esta fidelidadsloseconsigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de laempresa, lo que, requieredeunequipodeempleadosmotivados y capacesdellevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.



(http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm)

JUSTOFTIME(JUSTOATIEMPO)

La tcnica del Justo a Tiempo ha sido considerado como una herramienta debastanteimportanciaparatodotipodeempresa,simplementeporquesufilosofaestorientadaalmejoramientocontinuo,atravsdelaeficienciaencadaunadelos elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, procesoproductivo,personalyclientes).

Lafilosofadel"justoatiempo"sefundamentaprincipalmenteenlareduccindeldesperdicioyporsupuestoenlacalidaddelosproductososervicios,atravsdeunprofundocompromiso (lealtad) de todos y cadaunode los integrantesde laorganizacinascomounafuerteorientacinasustareas(involucramientoeneltrabajo), que de una u otra forma se va a derivar en unamayor productividad,menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muyprobablementemayoresutilidades.

Entrealgunasde lasaplicacionesdelJATsepuedenmencionar: los inventariosreducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, elaprovechamientodelpersonal,entreotras.

Sin embargo, la aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a ladisciplinaserequiereuncambiodementalidad,quesepuedelograratravsdelaimplantacin de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello delmejoramiento continuoas comode flexibilidada losdiversos cambios, que vandesdeelcompromisoconlosconlosobjetivosdelaempresahastalainversinenequipo,maquinaria,capacitaciones,etc.

Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos laaplicana suproduccin, puestoque fabrican los carros conformea lospedidosque les hagan y as tienen dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo yahorranelcostodetenerunabodega.

REINGENERIA

En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de lasempresasyquehasidoelresultadodeloscambioscadavezmsrpidosdentrodelentornodelamisma.Lareingenieravieneadarlapautaparanuevoscambiosenlaformadeoperardelasempresas.

Lareingenieraesunmtodomedianteelcualserediseafundamentalmentelosprocesosprincipalesdelnegocio,deprincipioafin,empleandotodalatecnologayrecursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades yespecificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidascriticas y contemporneasde rendimiento, tales comocostos, calidad, servicio yrapidez.steesuncambioradicalenlaformaenlaquesevisualizayestructuranlos negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones yproductos,paraservisualizadosentrminosdeprocesoclave.

Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona susprincipios fundamentales y la formaenquesteopera. La reingeniera significauna revolucin en la forma de administrar las empresas, su xito se basa enolvidar como se hacan las cosas, para disearlas de nuevo. Se dice que la



reingenieraesvoltearlapginaanterioreiniciarconunaenblanco.

Para llevaracabo la reingenieradeprocesossehan identificado lossiguientesroles:

1.Lder.2.Dueosoresponsablesdelproceso3.Equipodereingeniera4.Comitdirectivo5.Zardelareingeniera.

El lderesunaltoejecutivoque respalda,autorizaymotivael esfuerzo total dereingeniera.Debetener laautoridadsuficienteparaquepersuadaalagentedeaceptarloscambiosradicalesqueimplicalareingeniera.Sinestelderelprocesode reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como seespera el responsable del proceso, es el gerente de rea responsable de unproceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente el equipo dereingeniera es formado por un grupo de individuos dedicados a redisear unprocesoespecfico,concapacidaddediagnosticarelprocesoactual,supervisarsureingeniera y su ejecucin el comit directivo es el Cuerpo formulador depolticas,compuestodealtosadministradoresquedesarrollanlaestrategiaglobaldelaorganizacinysupervisansuprogreso,normalmenteincluyealosdueosdeprocesoporltimoelzardereingenieraeselresponsablededesarrollartcnicaseinstrumentosdereingenieraydelograrsinergiaentrelosdistintosproyectosenlaempresa.

DOWNSIZING

El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de lasorganizacionesa travsde lacualse llevaacabo lamejoraen lossistemasdetrabajo,el rediseode laorganizacinen todossusnivelesy laadecuacindelnmerodeempleadosparamantenercompetitivasalasorganizaciones.

Eltrminotienedosinterpretaciones.Enelsentidoestricto,significareduccindela fuerza de trabajo.En el sentido amplio, expresa un conjuntoms diverso deestrategiascomoelrightsizingyelrethinking,ynonecesariamenteunareduccinlaboral,yaqueporlogeneralsta,comoestrategiaaislada,esineficazeinclusiveperjudicial. El downsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los sectorespblicoscomoalosprivados.Apesardequelaspresioneseconmicas,fiscalesypolticassonlacausainmediataporlacualsedecidellevaracaboeldownsizing,el hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental y denegociossonlarazndefondoporlaqueserealizanestasmedidas.

Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues sondecisionesqueafectanprofundamentelavidaylaproductividaddelosindividuos,sobretodocuandosellevaacabounadisminucinenlafuerzalaboral.

El downsizing tieneunenfoque reactivo,en la cual laspersonasque toman lasdecisionesadoptanunaactituddereaccinantelasfuerzasdelcambio.Cuandoesto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles,atravesandoporperiodosdecrisis,reduccinlaboralsinundiagnsticoprevioyunambientedetrabajo trastornado.Losdaossoncostosos,y tienen implicacionesnegativasseverasenlaeficienciaorganizacional.



Para adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los siguientespreceptos:Determinarsieldownsizingvaadirigirsehacia losprocesosoaverificarsiseestalcanzandodemaneraadecuadalosobjetivosesencialesdelaorganizacin(en este caso, puede efectuarse un cambio en la misin, en los procesos detrabajo,ouncambioenelnmerodetrabajadores)

Definirunplanparamantenerymejorareldesempeoorganizacionalduranteydespusdeldownsizing.

Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a losempleados,lossindicatosylosclientes(oensucasoalosciudadanos,enplanesenelsectorpblico).

Identificar lagentequeserafectada.Serequieredespedirpersonalomejorcapacitarlodenuevo?Qusepuederescatar?Culessonlosrequerimientosdelnuevopersonal?

Eldownsizingpuedeayudarsedeotrasherramientas,yaseadediagnstico,depersonal, de reestructura de la organizacin o algunas otras de las yamencionadas.Aunqueeldownsizingpuedeserunarmadedoblefilo:sebuscalaeficiencia de la organizacin ante cambios rpidos cualquiera que sea sumagnitud,perosedebesercautelosoenelprocesodeimplantacinpuespodragenerarsituacionesmsperjudicialesquebenficas.

EntrelasventajasdelDownsizingsepuedemencionarunadisminucindecostosal reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no sonnecesarios, y, combinado conel outsourcing, da como resultadoorganizacionesmsflexiblesyligeras.

Esta es una de las estrategias muy utilizadas y de primera mano cuando unaempresaseencuentraatravesandounacrisis,enlasempresasestatalesmsquetodo,peronodeberaserasporlasconsecuenciasanteriormentemencionadas.Eselcomnyequvocamentellamadorecortedepersonal.

BENCHMARKING

Dentrodetodoesteprocesodemodernizacinenlasorganizacioneshansurgidoideas innovadoras y eficaces que a travs del tiempo se han mantenido,demostrandosu funcionalidad.Unadeestasherramientas,eselBenchmarking,definido como un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,serviciosyprocesosdetrabajodelasorganizacionesquesonreconocidascomorepresentantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejorasorganizacionales.Seplanteaunacomparacin,nosoloentrelacompetenciasinocualquierotraempresaquelepuedaproporcionarinformacinparallevaracabolasmejoras,yaseadesumismaactividadeconmicaono.

SegnRobertCampelBenchmarkingeslajustificacinmscrebleparatodaslasoperaciones. Es poca la discusin que pueda existir sobre la posicin de ungerentesihabuscadolomejordelaindustriaylohaincorporadoasusplanesyprocesos

El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de laorganizacin facilitando la deteccin de lasmejores prcticas que conducen en



forma rpida,ordenadayeficientea lageneracindeventajas competitivasyanuevas oportunidades de negocio a fin demotivar la mejora en el desempeoorganizacional.

Losprincipalesbeneficiosparalasorganizacionessern:

*Seaprenderdeotroscuyosprocesossonmejores.

*Seadaptarloaprendidoparamejorar.

* Se llegar a unmejoramiento organizacionalmediante un proceso continuo ysistemtico de evaluacin de productos, servicios y procesos de trabajo deorganizaciones reconocidas como representantes de las mejores prcticas. Sedesarrollarnplanesacortoylargoplazo

*Seestablecernmetasdedesempeoenrelacinconprcticasdevanguardia.

ELprocesodebenchmarkingsegnelmodelopuedeserdediezpasossiseoptapor el de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis deALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases deDECyotros.Engeneralacincoprincipalesfasesqueunmodelodebenchmarkingdebetenerpresente:

1.Definicindeobjetivos

2.Diagnosticointerno

3.Comparacin

4.Definicindeactividades

5.Implementacin

A pesar de que ha sido considerado una herramienta excepcional conmuchasventajas,tienecrticasqueengeneralapunta,aqueelbenchmarkingincitaalasempresasalacopia,alespionajeyalafaltadeintersporgenerarconocimientospropiosynuevos.

Puedequelascrticassonresultadosparaaquellasempresasquenoaplicanunverdaderobenchmarking,quesoloseinteresanporlacopia,ynoenelaprenderqueeselobjetivofinaldeestaherramienta.

Un caso de la aplicabilidad y rentabilidad de promover el benchmarking en laempresaeselsiguiente:

En1982,lacompaaSunbeamdeartefactosdomsticossepropusocaptar30%del mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de lacompaacompraronydesarmaronplanchasdevaporydecalorsecofabricadasentodaspartesdelmundo,ylasanalizaronparadeterminarelnmerodepiezasqueutilizabanysucostoprobable.

Descubrieronmuchasdiferencias.Algunasplanchastenan147piezas,otras74.Llegarona laconclusindeque lasplanchasSunbeamseubicabande lamitadparaabajodecadalnea.Tambinencontraronunarelacinlinealentreelnmero



depiezasyelcostopormaterialesymanodeobra.

Poresarazn,decidierondisearunanuevaplanchadevaporycalorsecoquerequirieramenospiezasymenoscostodeensamblaje.

Talcomolohabansupuestolostcnicos,losnuevosproductosresultaronmenoscostososdeproducirquelosdelacompetenciaoquelosmodelosanterioresdeSunbeam.

OUTSOURCING

El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructuraflexible de tal manera que puedan adaptarse rpidamente a las demandas delmercado. Por ende, muchas compaas en la actualidad tienden a reducir almximo posible su tamao de tal manera que todos los recursos de laorganizacin (humanos, financieros, materiales, tcnicos) sean enfocados a lacreacindevaloralcliente.ElOutsourcingesunaestrategiaquepermitequelaempresa se dedique exclusivamente a su rea principal de competencia y dejeaquellas actividades que no estn directamente relacionadas con el proceso desatisfaccin del cliente (y por ende, que no agregan valor a la compaa) seanrealizadas por personal externo a la empresa. De esta forma, con el uso deloutsourcing actividades como la contabilidad, sistemas de informacin ymantenimiento son eliminadas de la organizacin para ser realizadas por unexterno.Entrelasventajasquetieneestaestrategiaencontramos:

*Reducecostos

*Optimizalaoperacindelaempresa

*Permiteatacarconprontitudmercadosnuevos

*Evitaladispersindelrecurso

*Permiteexplotarlapotencialidaddelnegocio.

Alimplementareloutsourcinglasempresashandetenerencuentaunasreglas,lasmsrelevantesson:

Existenareasdondenoesposibleaplicareste tipodeherramientascomo latesorera, la administracin de calidad, el control de proveedores, el servicio alcliente,etc.

Sehandedefinirlosobjetivoseconmicos(ahorros)denegocio(competitividad)ytecnolgicos(eficiencias)quesepersiguenmediantelaexternalizacin.

Hayquedestacarunaseriedefactoresalahoradeseleccionarunproveedordeoutsourcing,hayqueevaluarsuexperienciaenprocesossimilares,capacidaddeinfraestructura,capacidadtecnolgica,capacidadfinanciera,alcancedelasolucinpropuestaynivelesdeservicio,costoyobjetivosmutuos.

Determinarlosposiblesriesgosquepuedandetectarseenlaimplantacindeunprocesodeoutsourcing.Paraello,debeprestarseespecialatencinaladefinicindeacuerdosdeNiveldeServicio,ascomoapenalizacionesporincumplimientoy



bonificacionesporbuenservicio.

Establecer la importancia del rea o la funcin que queremos contratar, si seconsidera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla enoutsourcing.

Unejemplodecmolasempresasimplementaneloutsourcing,eselcasodeloshospitales. Si bien el objetivo de estos es brindarle una atencin oportuna ysatisfactoriaasuspacientes(clientes),asqueenestaparteellosjamsharnusodeloutsourcing,perocasitodosloshospitalesimplementanestaherramientaconel servicio deaseo, puestoquedirectamenteestaactividadnoest relacionadaconlasatisfaccindelcliente,porelloesposibleoptarporquecompaasexternasse dediquen a estas actividades, mientras que el hospital se dedica a trabajarsobresuobjetivoprincipal,encuantoalosrecursos,lainnovacinenmaquinariayprocesos,lacapacitacindesupersonal,etc.

OtroejemploeslaContratacindeOqotechcomodepartamentotcnicodeKorottLaboratorios. Korott ha experimentado una evolucin muy importante en losltimos aos lo que ha desencadenado un aumento de trabajadores y unaampliacin necesaria en toda la infraestructura informtica. Administrar toda lainfraestructura de comunicacin requiere un departamento tcnico destinado agestionar todo el equipamiento y configuracin delmaterial informtico.As queoptaron porque Oqotech se encarga de la instalacin, configuracin, gestin yactualizacinde losequipos informticoscon la finalidaddequeKorottnodebapreocuparsedeningnproblemasobreestetema.

Deestaformalaempresasebeneficiade:

* Un equipo de profesionales especialistas en infraestructuras telemticas einformticas.

*Equipoespecializadoalcorrientede lasnovedadesexistentesenelmercadoyhabituadosaimplantartodotipodesoluciones.

*Serviciorpidoyespecializado.

*Ahorroeconmico,yaquenotienequeemplearrecursoshumanosdestinadosanuevastecnologas.

* Y puede dedicarse a seguir creciendo y fortaleciendo sus estrategias decompetencia,ensurea.

YalgomuyinteresanteesellemadelacompaaOqotech,anuestroparecerunacompaaqueapuntadirectoalaesenciadeloutsourcing.

SEISSIGMA

El 6 Sigma es una filosofa de calidad al extremo que promueve una mejoracontinuaconelfindeeliminarcasiabsolutamentelosdefectosdelosproductososerviciosque lacompaaofrece,yquebusca lasatisfaccin totaldelclienteenfuncindeprocesosproductivosyorganizacionalescasiperfectos(porejemplo,laempresaquealcanzaun6Sigmaimplicaquehalogradoreducirlosdefectosa3.4porcadamillndeproductosuoperaciones)el6Sigmainicialmentefueenfocado



enlamanufactura,peroalolargodeltiempohaidoadaptndoseacompaasdeservicio.

Unestudioelaboradoen1997demostrquelasmejorescompaasensuclasetienenlosnivelesdecalidad6.Unacompaaquenoutilizalametodologa6,gastaenpromedio10%desusgananciasenreparacionesexternaseinternas,encambiouna compaaqueaplica lametodologagastaenpromedio1%de susganancias en reparaciones externas e internas3. Para alcanzar Seis Sigma, sedeben utilizar ciertos parmetros (control de calidad total, cero defectos,procedimientos de ISO9000 (procedimientos a nivel mundial de calidad delproducto,controlestadsticodeprocesosytcnicasestadsticas)).LametodologadelSeisSigmapermitehacercomparacionesentrenegocios,productos,procesosyserviciossimilaresodistintos.Proporcionaherramientasparaconocerelniveldecalidad de la empresa y al mismo tiempo provee direccin con respecto a losobjetivosdecrecimientodelaempresa.

SegnGustavoLpez,InvestigadordelInstitutodeIngenieraUABC,elprocesodelamejoradelprogramaSeisSigmaenlasempresasqueloaplican,seelaboraenbaseaunaseriedepasos:

1.Definirelproductoyservicio.

2.Identificarlosrequisitosdelosclientes.

3.Compararlosrequisitosconlosproductos.

4.Describirelproceso.

5.Implementarelproceso.

6.Medirlacalidadyproducto.

Estclaroqueelobjetivofundamentaldelametodologadel6Sigmaeslapuestaenprcticadeunaestrategiabasadaenmedicionesquesecentreenlamejoradeproceso con la aplicacin de proyectos. Esto se logra con el uso de dosmetodologassecundariasde6Sigma:DMAICyDMADV.

El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore,controle)esunsistemademejorapara losprocesosexistentesquequedanpordebajodelaespecificacinyquebuscanunamejoraincremental.

El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, disee,verifique) es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos oproductosaniveldecalidad6Sigma.Puedetambinpuedeserempleadosiunprocesoactualrequieremsqueunamejoraincremental.

Ambos procesos son puestos en prctica por Cintas Verdes, Cintas Negras yMaestrosCintaNegradelproceso6Sigma.Estossonexpertosentrenadosenlosaspectosdelproceso6Sigma.

Asestametodologadecalidaddeclasemundial,iniciadaporMotorolaen1986yaplicadaparaofrecerunmejorproductooservicio,msrpidoyalcostomsbajo,hapermitidoindicarlaexperienciadegrandescompaadesdecifrasglobalesdereduccionesdel 90por100del tiempode cicloo15milmillonesdedlaresde



PublicadoporLic.JannethThompsonB.en1:46Etiquetas:coachinggerencial,cuadrodemandointegral,herramientasadministrativas,herramientasgerenciales,justoatiempo,outsourcing

ahorroen11aos (Motorola),aumentosdeproductividaddel6por100endosaos (Allied Signal), hasta los ms recientes de entre 750 y 1000 millones dedlaresdeahorroenunao(GeneralElectric).

UncasoactualeseldelGrupoTelefnica,elcualcomenzaaplicarlosprincipiosde Seis Sigma en el ao 2001 en el que, en Telefnica de Espaa, activo unprogramapilotoparaexperimentaresta filosofadegestinencasosprcticosyreales de la gestin diaria. El resultado fue muy satisfactorio, tanto que supresidenteCsarAliertapublicoel libroLasClavesdeSeisSigma,cuyaversinespaolapatrocinlaempresa.CasialavezelintersporSeisSigmasesuscitaenotrasempresasdelGrupoTelefnica,comoTerra,Atentoylasoperadorasdetelefona fijaenSudamricaque tienenactualmentesuspropios (ymuyslidos)programasdeSeisSigma.

ActualmenteTelefnica,eselgrupodetelecomunicacioneslderenelmercadodehablahispanayportuguesa,esunoperadorglobale integradodesolucionesdecomunicacinyunadelasdiezmayoresoperadorasdelmundoporcapitalizacinburstil.Tiene115millonesdeclientes,enunmercadopotencialde500millones.Supresenciaessignificativaen13pases,sibienrealizaoperacionesenmsdeveinte. Y en propias palabras de los representantes legales de esta grancompaa, dicen que mucho de lo que son se lo debe a la implementacincontinuade6sigma.

CONCLUSION

Lastendenciasactualesreflejanque lasOrganizacionessontanflexiblesqueseadaptan a las herramientas administrativas anteriormente descritas segn susnecesidades, y cambian rapidamente si de mejorar se trata, por lo general seaplicaunmixdeherramientas, comoserel coachinggerencial+unCuadrodeMando Integral+unJustof timedeacuerdoasusnecesidades,puesesmejortenerbiendominada laconceptualizaciondecadaherramientaparahacerusoyabusocuandoseanecesario.

BIBLIOGRAFA[1].Spendolini,Michael.Benchmarking.1992[2].http://admusach.tripod.com/doc/Benchmarking.htm(22/08/2010)[3].http://html.rincondelvago.com/benchmarking.html(22/08/2010)[4].Ibid.Webadmusach.tripod.Benchmarking[5 ].RamrezPadilla,David.ContabilidadadministrativaDecimoterceraedicin.McGrawHill,1995.P:6,7.[ 6 ]. http://www.universia.net.co/laboralempresarial/destacado/queeseloutsourcing.html(22/08/2010)[7].Lpez,Gustavo.METODOLOGASIXSIGMA:CALIDADINDUSTRIAL[ 8 ]. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/6sigma/(21/08/2010)[9].TELEFNICA:"UNAPERSPECTIVADELPROGRAMASEISSIGMADETELEFNICADEESPAA"

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maura 13deenerode2012,8:24

muchas gracias no te maginas como me sirvio este documento me salvoporquelaexpocicionmesaliosuperbiengraciasaestedocgracias

Responder

Annimo 20deseptiembrede2012,18:51

Quebuentrabajohaspublicado,muchasgraciasyfelicidades!

Responder

Annimo 18dediciembrede2012,14:49

Excelentepublicacin,todoslostemasdesarrolladoscontienenunlenguajeclaroyconciso.Meresultmuytilparatrabajarconmisalumnos.Felicitacionesygracias!!!

Responder

Annimo 30demarzode2013,12:04

ExcelenteinformacinmesirvibastanteparamiexposicinFelicidades..!!!

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