administración - desarrollo de escenarios competitivos
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Desarrol lo de Escenarios Desarrol lo de Escenarios I ng Carlos A. Cont i I ng Carlos A. Cont i – – 2007 2007 - - [email protected]@yahoo.com.ar
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CONTEXTO
GLOBAL
CCOONNTTEE
XXTTOO
GGLLOOBBAALL
CONTEXTO
GLOB
AL
CCOONNTTEEXXTTOO
GGLLOOBB
A ALL
Accionistas
AccionistasRR.HH.
RR.HH.
EMPRESA
EMPRESAEMPRESA
Directivos
Directivos
GobiernoBancos /
ServiciosServiciosPúblicosPúblicos
Gremios / Agrup.Políticas
ONG’s y Cámaras
Empresariales
SOCIEDAD
Opinión Pública
SOCIEDADSOCIEDAD
Opinión PúblicaOpinión Pública
EcologíaEcología
Proveedores
Proveedores
Competidores
Competidores MERCADO
MERCADOMERCADO
Clientes
Clientes
Las empresas y el ent orno Las empresas y el ent orno Las empresas son sistemas abiertos que est Las empresas son sistemas abiert os que est á á n en permanente n en permanente interacci interacci ó ó n dentro de un sistema mayor que es su entorno ; n dentro de un sistema mayor que es su ent orno ;
somet idas a sus demandas,somet idas a sus demandas, pero a su vez, influyendo sobre el mismo pero a su vez, influyendo sobre el mismo ..
El t iempo genera la dinám ica de la organi zación El t iempo genera la dinám ica de la organi zación
2007 2009 2011 2013 2015 Ing Conti - 2007
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Evaluando al Ent orno y la Organización A medida que el ent orno cambia... el fut uro es hoy...Evaluando al Ent orno y la Organizaci Evaluando al Ent orno y la Organizaci ó ó n n A medida que el ent orno cambia... el fut uro es hoy...A medida que el ent orno cambia... el fut uro es hoy...
ü Estructura: ¿Cómo está conformado el
entorno actual de la organización?
ü Dinámica: ¿Cuáles son los factores clave de éxito en dicho entorno...y cómo operan?
ü Atractivo: ¿Ofrece el entorno actual buenas
oportunidades de negocio?
¿Cómo est á la Organización
en el ent orno actual?
üü Estructura Estructura:: ¿Cómo está conformado el ¿Cómo está conformado el
entorno actual de la organización?entorno actual de la organización?
üü Dinámica Dinámica:: ¿Cuáles son los factores clave¿Cuáles son los factores clave de éxito en dicho entorno...y cómo operan? de éxito en dicho entorno...y cómo operan?
üü Atractivo Atractivo:: ¿Ofrece el entorno actual buenas¿Ofrece el entorno actual buenas
oportunidades de negocio? oportunidades de negocio?
¿Cómo est á la Organización ¿Cómo est á la Organización
en el ent orno act ual? en el ent orno actual? Ing. Carlos A. Conti - 2007
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“ Cuando la velocidad de cambio del entorno
es mayor que la velocidad de cambio
de la organización .... el f inal está a la vist a ”
Jack Welch, ex CEO de G.Elect r ic
“ Cuando la velocidad de cambio del entorno
es mayor que la velocidad de cambio
de la organización .... el f inal está a la vist a ”
Jack Jack Welch, ex CEO de G.Welch, ex CEO de G.Electric Electric
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ElEl contexto contexto atraviesa todas las fuerzasatraviesa todas las fuerzasdeldel entorno..entorno.. y su velocidad de cambio hace cada vez más import ante su
inf luencia sobre el macro sist ema:
“ “ empresa empresa y y entorno entorno ” ”
PESTELCO PESTELCO = = 7 vectores actuales 7 vectores actuales (‘ (‘ drivers’ drivers’ ) )
Son las fuentes de cambio del Son las fuentes de cambio del entorno entorno
11.. PPolíticoolítico -- 2.2. EEconómicoconómico -- 3.3. SSocialocial --
4.4. TTecnológicoecnológico -- 5.5. EEcológicocológico -- 6.6. LLegalegal --
7.7. CoComunicacionesmunicaciones ..
CONTEXTO global CONTEXTO CONTEXTO global global
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ANÁLI SI S PESTELCO ANÁLI SI S PESTELCO ANÁLI SI S PESTELCO
Década pasada
1996 - 2007 ¿Qué impact o dejaron los cambios
que sucedieron en el Cont ext o? ¿En el país.. la región.. el mundo.?
Década pasada Década pasada
1996 1996 - - 2007 2007 ¿Qué impacto dejaron los cambios ¿Qué impact o dejaron los cambios
que sucedieron en el Cont exto? que sucedieron en el Cont ext o? ¿En el país.. la región.. el mundo.? ¿En el país.. la región.. el mundo.?
Ing. Carlos A. Conti - 2007
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1.1. DesregulaciónDesregulación –– F&AF&A-- Grandes jugadores globalesGrandes jugadores globales
2.2. GlobalizaciónGlobalización –– ConvergenciaConvergencia--VelocidadVelocidad-- Consumismo crecienteConsumismo creciente
3.3. Menor tiempo protección de patentes. Mercados ‘commodities’Menor tiempo protección de patentes. Mercados ‘commodities’
4.4. >> DesintermediaciónDesintermediación ––>acceso a proveedores primarios>acceso a proveedores primarios -- Logistica on line.Logistica on line.
5.5. Competidores mundiales globales, pero focalizados localmente.Competidores mundiales globales, pero focalizados localmente.
6.6. Fusión de nuevo y viejo conocimientoFusión de nuevo y viejo conocimiento -- Nuevas tecnologias y NuevosNuevas tecnologias y Nuevos
mercadosmercados-- Limites industriales borrososLimites industriales borrosos-- >Volatilidad.>Volatilidad.
7.7. < ‘Time to market’< ‘Time to market’ -- Corto ciclo de vida de productos y servicios.Corto ciclo de vida de productos y servicios.
8.8. Clientes multiconectados, sobreClientes multiconectados, sobre--informados y sobreinformados y sobre--ofertados. Másofertados. Más
demandantes de experiencias y sensaciones nuevas...demandantes de experiencias y sensaciones nuevas...
9.9. Sociedad sensibilizada y demandante con R.S.E. y Ecología.Sociedad sensibilizada y demandante con R.S.E. y Ecología.
10.10. > Desconfianza de la sociedad> Desconfianza de la sociedad. MásTranparencia y Control de GestiónMásTranparencia y Control de Gestión
ANÁLI SI S PESTELCO Mundo Actual - Características
ANÁLI SI S PESTELCO ANÁLI SI S PESTELCO Mundo Actual Mundo Actual -- CaracterísticasCaracterísticas
Ing. Carlos A. Conti Ing. Carlos A. Conti -- 2007 2007
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2006 - Mundo Actual - 2007 Ing. Carlos A. Conti – 2007
GANAMOS
PBI per capita
Disponibilidad alimenticia
Expectativa de vida
Educación para adultos
Mortalidad infantil
Acceso a servicios de saludMatricula escolar
Acceso a agua potable
PERDEMOS
Emisiones en CO2Desempleo
Desforestación
Número de gente pobre
Ampliación Brecha SocialEndeudamiento de países emergentes
Inseguridad por violencia y terrorismo
Muertes por SIDA
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Cuant o más regional o global Cuant o más regional o global
es una empresa...es una empresa...más le import a la visión ‘macro’ más le import a la visión ‘macro’
(el contexto global) .(el context o global) .
Cuánt o más local es una empresa...Cuánt o más local es una empresa...
más le int eresa la visión ‘micro’ más le int eresa la visión ‘m icro’
(el ent orno (el ent orno ).).
Pero a la larga... el cont ext o global Pero a la larga... el cont ext o global
inf lu e sobre el entorno inf lu e sobre el entorno Ing. Carlos A. Conti - 2007
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Década 2008 - 2017
¿Qué podría ¿Qué podría suceder con c/ u suceder con c/ u de los vectores de los vectores del Cont ext o ? del Cont exto ?
¿En el país,¿En el país,
la región,la región,
el mundo...? el mundo...?
ANÁLI SI S PESTELCO ANÁLI SI S PESTELCO ANÁLI SI S PESTELCO
Ing. Carlos A. Conti - 2007
TECNOLÓGICO
LEGAL
POLÍTICO
ECOLOGICO
SOCIAL
COMUNICACIONES
ECONÓMICO
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El obj et ivo del El obj et ivo del PESTELCO PESTELCO es detect ar es detectar
cu cu á á les de los vectores in t errelacionados del les de los vectores in t errelacionados del context o var context o var í í an... y con que velocidad var an... y con que velocidad var í í an,an,
y qu y qu é é grado de inf luencia ej ercer grado de inf luencia ej ercer á á n n
sus var iaciones sobre las fuerzas sus var iaciones sobre las fuerzas
del entorno que rodean a la organizaci del entorno que rodean a la organizaci ó ó n,n,
ident if icando las variables relevant es ident if icando las variables relevant es ( ( drivers drivers ) ) que pueden in f luir que pueden influir
en el en el é é x it o o f racaso de la organizaci x it o o f racaso de la organizaci ó ó n.n.
Ing. Carlos A. Conti - 2007
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¿Qué sobre el Futuro...? ¿Qué sobre el Futuro...?
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Prior idades est ratégicas de C.E.O.’s de grandes empresas argent inas fines del 2006 con vistas 2007/2008
Prior idades est ratégicas de C.E.O.’s de grandes empresas argent inas fines del 2006 con vistas 2007/2008
Ing. Carlos A. Conti - 2007
••Evaluación de escenar ios Evaluación de escenar ios
•Gest ión de riesgos
•Crecimiento con rentabilidad
•Defender el l iderazgo alcanzado
•Desarrollo de bienes y servicios
para consum idores de bajos ingresos •Crecer con export aciones
•R.S.E. y crecimient o sustentable
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Exige a la empresa Exige a la empresa aplicar las energías aplicar las energías necesarias en t ratar de necesarias en t ratar de
vislumbrar el fut uro...vislumbrar el fut uro...Y en crear las Y en crear las
condiciones que le condiciones que le
perm it an sobrevivir perm it an sobrevivir ante cont ingencias y ante cont ingencias y aprovechar las nuevas aprovechar las nuevas opor t unidades de ese opor t unidades de ese
futuro futuro .. Ing. Carlos A. Conti - 2007
Desarrollo Desarrollo
de Escenarios de Escenarios
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EscenariosEscenariosEscenariosq Herramienta para ordenar las
percepciones acerca de futuros alternativos, en los cuales las decisiones van a jugar un rol activo.
q Son historias acerca de ‘cómo va a ser el mundo en el futuro’..., historias que pueden ayudar en la adaptación al vertiginoso cambio del contexto.
q NO son predicciones sobre el futuro, sino que son la‘percepción del futuro’ en el presente.
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El por qué del Desarrol lo de Escenar ios El por qué del Desarrol lo de Escenarios
ParámetrosParámetros
de medidade medida
GENTEGENTE
CapacidadCapacidad
Escenario 1- HoyExtender
y defenderel negocio ppal
Escenario 2Mediano plazo
Desarrollarnegocios
emergentes
Escenario 2Mediano plazo
Desarrollarnegocios
emergentes
Escenario 3
Crearopcionesviables
Escenario 3
Crearopcionesviables
Hoy Mediano plazo Largo Plazo
TIEMPO
RENTA
RentaROI – EVA
Defensoresdel negocio
Plataformade capacidades
coordinadas
Ingresos V.P.N.
Creadoresde Negocios
Las capaciddaesson adquiridasó desarrolladas
Ingresos V.P.N.
Creadoresde Negocios
Las capaciddaesson adquiridas
ó desarrolladas
Valorde la
Opción
Campeonesy visionarios
Requerimientosde Capacidades
pueden ser inciertos
Valorde la
OpciónCampeonesy visionarios
Requerimientosde Capacidades
pueden ser inciertos
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Evaluacion
Formulacion de
estrategias
FormulaciónDe un Plan
Implementacion
Monitoreo
Visualizacion
Formulación deestrategias
Crearconciencia Finalizar visión
y escenarios
Desarrollarestrategias
globalesProbar lasestrategias y la visión
Seleccionarescenarioprimario
Desarrollo deestrategiasdetalladas
Visualizacion
Crear
conciencia
Identificar los
problemas
Desarrollo devision futura
Desarrollo inicialde escenarios
El ciclo de DirecciónEl ciclo de Direcciónestratégicaestratégica
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RR.HH.RR.HH.CapacitaciónCapacitacióny desarrolloy desarrollo
Estrategia Estrategia que que sat isface a las Part es satisface a las Part es
I nt eresadas ( I nt eresadas ( clientes,clientes, empleados empleados ,,a a ccionistas ccionistas y proveedores y proveedores ) ) ..
Procesos Procesos que perm iten la que perm iten la entrega entrega de product os y servi cios de product os y servi cios
en forma efect iva en forma efect iva (eficaz y eficient e).(eficaz y eficient e).
EstructuraEstructuraOrganizaciOrganizacionalonal
RecursosRecursostangiblestangibles
Estrategia Estrategia
ProcesosProcesos
Recursos Recursos
Tangibles Tangibles adecuados para adecuados para desarrollar desarrollar los procesos,los procesos,los productos los productos y l os serv icios.y l os serv icios.
Estructura Estructura Organizacional Organizacional
que i que i n t e n t e g g re los re los recursos recursos
I nvolucrados y I nvolucrados y defina defina
su interacción.su interacción.
Marco concept ual Marco concept ual
Recursos Recursos Humanos Humanos capacitados capacitados y m ot ivados para l levar a cabo y m ot ivados para l levar a cabo
t odos los procesos t odos los procesos
Cómo estamos,Cómo estamos,
hacia donde vamos,hacia donde vamos,
y como lograrlo.y como lograrlo.
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Desarrollo de Escenarios Avizorando el futuro
Desarrollo de Escenarios Avizorando el futuro
Planificar escenarios no es pararse
en el presente y mirar al futuro...
Planificar escenarios es posicionarse
en el futuro... cuestionando los
paradigmas y reglas actuales...
y preguntarse qué hizo la empresa
para llegar hasta ese escenario.
Se a o a en el PESTELCO
Planificar escenarios no es pararse
en el presente y mirar al futuro...
Planificar escenarios es posicionarseen el futuro... cuestionando los
paradigmas y reglas actuales...
y preguntarse qué hizo la empresa
para llegar hasta ese escenario.
Se apoya en el PESTELCO Ing. Carlos A. Conti - 2007
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Desafíos
a tener en cuenta
Desafíos Desafíos
a tener a tener en cuentaen cuenta
uu La incertidumbre La incertidumbre como elemento central, una puerta como elemento central, una puerta
abierta a lo desconocido. abierta a lo desconocido.uu Complejidad Complejidad ... los escenarios se generan a partir de la ... los escenarios se generan a partir de la
confluencia de conjuntos diversos de fuerzas (sociales, confluencia de conjuntos diversos de fuerzas (sociales, tecnológicas, económicas, políticas , ecológicas, etc). tecnológicas, económicas, políticas , ecológicas, etc).
uu Cambio en los paradigmasCambio en los paradigmas ... desafiando los modelos ... desafiando los modelos mentales y sacando a la superficie los supuestos claves. mentales y sacando a la superficie los supuestos claves.
uu Definir escenarios más posibles Definir escenarios más posibles a partir de una síntesis de a partir de una síntesis delas variables más inciertas y relevantes de la industria.las variables más inciertas y relevantes de la industria.
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Desarrol lo de Escenar ios Desarrol lo de Escenar ios q ¿Qué % del tiempo se dedica a cuestiones
externas (el entorno), y qué % a las internas ?.
q Del tiempo usado en mirar al entorno , ¿cuánto
tiempo se dedica a pensar en cuánto cambiará el mundo ó dicho entorno en los próximos 10 años?.
q Del tiempo usado en mirar afuera y adelante,
¿qué porcentaje de tiempo se usa en realizar consultas conespecialistas, a fin de construir una adecuada visión del
futuro y de los posibles paradigmas de dicho futuro ?
q El promedio en U.S.A. es 40/30/20, o sea < 3% Ing. Carlos A. Conti - 2007
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Enfoques en el uso de escenariosEnfoques en el uso de escenarios
uuEscenarios basados en el “dialogo” entre especialistasEscenarios basados en el “dialogo” entre especialistasde distintas disciplinas (intersecciones)de distintas disciplinas (intersecciones) – Énfasis en el empleo de información (cualitativa y
cuantitativa) – Se puede acudir a la modelación como herramienta de
apoyo – Escenarios narrativos que ayudan a visualizar
situaciones futuras
uuEscenarios basados en la modelación matemáticaEscenarios basados en la modelación matemática – Programación lineal – Modelos dinámicos – Modelos matemáticos
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Un escenar io no es lo m ismo que una previsión
q “ El f onógrafo no t iene valor comercial” ... (Thomas Edison, 1880)
q “ Creo que existe mercado para unos cinco ordenadores” ...(Thomas J Watson. Presidente de I BM, 1943)
q No hay ninguna razón para que los indiv iduos tengan un ordenador en su casa.... Ken Olsen. President e de DEC ( Digi tal Equipm ent Corpo, 1977)
q “ 64 k . deberían ser suf icient es para todo el mundo” ...(Bill Gates, 1981)
q “ AT&T es una red cerrada y cont rolada y las empresas confían en AT&T. ... I nt ernet , como red abierta, es insegura, y por eso ...
AT&T no hará uso de I nternet “ .Presidenta de Global Messaging Services de AT&T.- (1997)
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Tendencia
LATENCIA LATENCIA
Manifiesto
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Ing. Carlos A. Conti - 2007
SINTONÍA DE EPOCA
Seguir a los gurúesque están en
‘el estado del arte’
Estilo de vida
Cambió relación
consumo-ahorro
Cuidado Personal
HogarMUJER
Consumo
& Megatendencias
Activaciones
de MktgNuevos
productos
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Agrupamiento de los dr ivers Agrupamient o de los dr ivers
LOS ELEMENTOS EN ESTECUADRANTE APARECEN
EN TODOS LOS ESCENARIOS
(ELEMENTOSPREDETERMINADOS)
LOS ELEMENTOS EN
ESTE CUADRANTE CREAN LAS DI FERENCI AS ENTRE
LOS ESCENARI OS (INCERTIDUMBRES CRITICAS)
LOS ELEMENTOS EN ESTE
CUADRANTE PROPORCIONANEL TRANSFONDO EN
TODOS LOS ESCENARIOS
LOS ELEMENTOS EN ESTE
CUADRANTE PROPORCIONANEL TRANSFONDO ENALGUNOS DE LOS
ESCENARIOS
MAS
INCIERTO
MENOS
INCIERTO
MAS
IMPORTANTE
MENOS
IMPORTANTE
ENTORNO
BASE DIVERSIDAD
DETALLES
Schwartz, 1991
Más importantes
y más inciertosMás importantes
y menos inciertos
Menos importantes
y menos inciertos
Menos importantesy más inciertos
Factores más
importantes
Para los escenarios
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EJERCICIO de Análisis para cada escenario futuro posible
q Clientes
üCómo son? Quiénes son? üQué necesidades tienen?
üCómo se puede diferenciar la compañía?
q Competencia
üQuiénes son los competidores? Características
qRol de la Empresa en el mercado üüFortalezas y Debilidades. Oportunidades y Amenazas Fortalezas y Debilidades. Oportunidades y Amenazas
q Procesos y Capacidades: Importancias y características. Cadena de valor
-Innovación - Ventas - Operaciones - IT - RRHH
-Marketing - Atención al Clientes - Alianzas - Calidad - Otros
q Cultura y Organización üTipo de Organización y cultura más acorde
q Estructura Financiera
üCaracterísticas. Necesidades.
q CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES para la empresa
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Escenarios Futuros divergentes basados en lat encias
y tendencias
Escenarios Escenarios Futuros divergentes Futuros divergentes basados en lat encias basados en lat encias
y tendencias y tendencias
Punto
de partida
HOY
2007
Planes Estratégicos estrategias convergentes
para alcanzar la visión
Planes Estratégicos estrategias convergentes
para alcanzar la visión
Escenario 1
20152015
VISIÓNCOMPARTIDA
Imagendeseada
Escenario 2
Escenario 3
Escenario 4
Est rat egia A
Estrategia 4:Estrategia no realista
para alcanzarla visión original VISIÓN
AJUSTADA
Estrategia C
Estrategia B
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El fu t uro no existe Será el que nosot ros queramos que sea,como result ado de lo que hagamos hoy.
Peter Drucker
Ing. Carlos A. Conti 2007 – [email protected]
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...trabajando para crear una mejor sociedad para todos...