administración del tiempo

Israel Serrato

ADMINISTRACION DEL TIEMPO

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE SAN LUIS POTOSÍ

CARRERA: ING. EN DESARROLLO E INNOVACIÓN EMPRESARIAL SISTEMA MIXTO

Asignatura: Administración del tiempo Fecha: 2014 Cuatrimestre: Séptimo Plan de estudios: Hoja: 1 de 46

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CONCEPTO'DE'''ADMINISTRACIÓN'DEL'TIEMPO'''''__________________3'

EFICIENCIA,'EFICACIA'''''_______________________________________3'

CONTROL'''''________________________________________________'4'

URGENTE'E'IMPORTANTE''''''''__________________________________'5'

MITOS'Y'ENEMIGOS'DEL'TIEMPO''''______________________________6'

PLANEACION'DEL'TIEMPO'''''___________________________________'8'

AGENDA'EJECUTIVA'''''''_______________________________________'9'

MATRIZ'DE'ADMISNITRACIÓN'DEL'TIEMPO''''______________________9'

PLANIFICADOR'DEL'USO'DEL'TIEMPO'''''_________________________'10'

TIEMPO'DE'RESPUESTA'Y'TIEMPO'DISCRESIONAL''_________________11'

PRINCIPIO'10A90'''___________________________________________12'

LEY'DE'PARKINSON'''_________________________________________13'

HERRAMIENTAS'DE'LA'GESTIÓN'DEL'TIEMPO'''____________________14'

MANEJO'DE'INTERRUPCIONES'''________________________________15'

ASERTIVIDAD''______________________________________________16'

SOLUCIÓN'D'EPROBLEMAS''___________________________________16'

DESENSIBILACIÓN'SISTEMÁTICA''_______________________________17'

SENSIBILACIÓN'ENCUBIERTA'Y'VISUALIZACIÓN''''__________________17'

VISUALIZACIÓN'CREATIVA'____________________________________18'

REUNIONES'DE'TRABAJO,'HORARIOS.'___________________________18'

OBJETIVO__________________________________________________19'

PARTICIPANTES,'AGENDA'Y'MINUTA'''___________________________19'




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UNIDAD 1. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.

TEMA 1. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO Concepto.

Es el arte de hacer que sirva para el beneficio de las personas y de las sociedades. La administración del tiempo es la administración de sí mismo; el manejo adecuado de los recursos en todo orden, ya que no hay una sola realidad que se sustraiga al tiempo.

El tiempo es como una gota de agua que se evapora. No podemos físicamente, capturarlo ni encerrarlo para hacerlo nuestro. La administración del tiempo es una ilusión, porque nadie puede realmente administrar el tiempo. El tiempo es una constante. Una medida de intervalos. Independientemente de quiénes somos o qué estamos tratando de lograr, el tiempo continúa moviéndose al mismo ritmo. La expresión “Administrar el tiempo” es para identificar nuestros esfuerzos, para usar nuestros momentos disponibles con algún significado. Administrar el tiempo realmente significa administrarnos nosotros mismos, de tal manera que podamos optimizar el tiempo que tenemos. Significa conducir nuestros asuntos dentro del tiempo disponible para que podamos lograr resultados más eficaces.

Eficiencia:

Utilización correcta de los recursos disponibles. (Idalberto Chiavenato)

El logro de las metas con el menor de los recursos. ( Koontz y Weihrich).

Eficacia:

Es una medida del logro de los resultados ((Idalberto Chiavenato)

Es el cumplimiento de los objetivos (Koontz y Weihrich).




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Debe tenerse en cuenta que la eficacia es más importante que la eficiencia. La meta debe ser el logro de objetivos, no simplemente estar ocupado.

Mucha gente opera bajo la errónea creencia de que tendrían tiempo para todo, si solo pudieran organizar sus horas más eficientemente. El resultado es a menudo un intento por realizar sus tareas con más rapidez, razonando que si pudieran ser suficientemente rápidos, podrían tener tiempo sobrante. Por supuesto, esto raramente funciona y como estrategia para usar el tiempo es muy pobre.

Muy a menudo, trabajar con rapidez produce problemas. Trabajando bajo presión se cometen más errores, hay menos tiempo para pensar, planificar y reflexionar antes de tomar decisiones para solucionar problemas. Como resultado, los días comienzan a parecer frenéticos.

Cuando la presión no funciona, a menudo se adopta una segunda estrategia: trabajar más horas. Todos hacemos esto eventualmente, pero cuando se convierte en rutina, se generan otros problemas: las horas semanales se alargan a 50, 60, 70, 80 o más. El tiempo personal va desapareciendo a medida que se incrementa el tiempo de trabajo. El juicio es menos claro y problemas que podrían ser resueltos en minutos por una mente fresca, se resuelven en horas.

Trabajar más rápido y trabajar más horas son estrategias pobres para administrarnos a nosotros mismos. Sin embargo, mucha gente continúa creyendo que esos enfoques les permitirán conseguir todas las cosas que necesitan ser hechas. No se dan cuenta que no importa cuánto hagan, siempre hay más por hacer, y deben tomar duras decisiones de prioridades y tener el coraje de seguir las decisiones con acciones.

Control Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos.

Elementos de concepto

• Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.

• Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.




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• Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.

• Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.

Requisitos de un buen control

• Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección.

• Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.

Urgente e Importante Cuando no se cuenta con una visión de largo plazo, las prioridades de la organización pueden perder el rumbo integrador, es decir, provocar la dispersión de metas y prioridades de manera que cada quien oriente sus acciones por diferentes caminos. El oportunismo, los fracasos en el mediano plazo, la lucha de poderes, la descomposición del clima organizacional, la necesidad de competir contra los compañeros en lugar de colaborar, la disgregación y los conflictos, en general, parten de un factor común: la definición de prioridades sin un sentido estratégico, es decir, de largo plazo. La matriz de prioridades, que identifica acciones por urgencia e importancia, para señalar la relación de estos dos

En el manejo de prioridades, existe una matriz básica en donde se explican diferentes situaciones que pueden presentarse, como se explica a continuación en el cuadro. Cada uno de los siguientes cuadrantes tiene una función y un momento para ser aplicado.




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Mitos y enemigos del tiempo

Existen Mitos respecto al tiempo pasado , existen otros relacionados con el tiempo presente: aquel con el que nos manejamos a diario, entre nosotros circulan fuentes de mitos que pretenden explicar la falta de tiempo , que asumimos como razones verdaderas y no lo son. Los mismos condicionan el modo en que aprovechamos ese valioso recurso y los resultados que obtenemos en la vida. Mito 1: Hay demasiado por hacer . No puedo ocuparme de todo. Esta puede no ser la verdadera razón la casa desordenada. Despues de todo , otras personas pueden. Es reconfortante oir que existen personas que , al igual que uno, lidian con las “pequeñas cosas d ela vida” . Esto no solo significa que existen demasiadas cosas para una sola persona, si no que es posible que organice mi tiempo d emanera que todo pueda ser echo.




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Mito 2: Hay Tiempo Suficiente . Puedo hacerlo más tarde. Este Mito es exactamente opuesto al primero. Sin embargo , ambos contribuyen a bloquear. Por que s epasa de creer en uno a creer en el otro, sin reflexionar seriamente sobre ninguno. En lugar de cambiar de un mito al otro, se necesita enfocarse en cuanto vale el tiempo y de cunto se dispone en relaidad. Mito 3: “En este momento estoy más ocupado que de constumbre. Por lo cual, tiene sentido dejar algunas tareas para mas adelante.” Este mito no estan real muchas de la ocasiones, habitualmente , siempre se esta ocupado todo el tiempo, “mi tiempo vale lo mismo siempre” . “parece que se esta extraordianriamente ocupado, por que en ese momento se esta conciente “ se da cuenta uno “ de la cantidad de cosas que hay que realizar. El detalle del momento parece complejo y abruma, mientras que el futuro parece simple, libre y claro. Pero realmente, dinámica de trabajo simpre estara en trabajar bajo lementos de tiempo. Mito 4: Cambiar algo más tarde , es retrasarse. No es verdad. Re- ordenar es tener el control y responder a nueva información acerca de las prioridades y del tiempo dsiponible. Sólo se podría considerar postergación o dilación, si no fijo en absoluto de nuevo momento para esa tarea., o si cambio el horario por razones erradas ( lo cual quedara claro cuando se encuentre cambiando de lugar la misma tarea por tercera vez). En ese caso, debería detenerme y pensar si realemente se desea realizar dicha tarea. Si es importante ,. Mito 5: Esta pequeña tarea no es importante Ejemplo: Se abrio un paquete de comida y deje el envoltorio de plástico en la mesa de la cocina. Me pregunto: ¿ Debería arrojar ese pedazo de plástico ahora mismo en la basura?. Pareciera que hacerlo no es importante, el plástico no hace ningun daño donde está. No molestaría si se dejase ahí ún tiempo más. Después de todo se pued poner en la basura.




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Planeación del Tiempo

Tiempo, esa cosa invaluable que en la mayoría de las veces deseamos tener más, ya sea para terminar trabajos pendientes, para compartirlo con familia y amigos, para prepararnos más e inclusive para no dejar pendientes en este mundo.

Sea cual sea el caso; el tiempo, aunque por momentos parezca lento, cansado, desesperante, tedioso o al contrario, las horas o los días nos puedan parecer segundos, deseando que no corrieran tan rápido, deseamos alcanzarlo con todas nuestras fuerzas, que los plazos no lleguen, que los días duren más; en cualquiera de estas circunstancias y en las que nos encontremos, el tiempo sigue su marcha, camina segundo a segundo, ni más rápido, ni más lento.

Han sido muchos los autores y gente con experiencia que se han dedicado a escribir o enseñar sobre la gestión del tiempo, quienes en su mayoría suelen coincidir en un mal manejo del mismo, entre estos señalamientos podemos encontrar los siguientes:

• Realmente no sabemos qué tenemos que hacer, no tenemos una idea clara de nuestros objetivos a lograr.

• La urgencia de los encargos de nuestros mandos superiores, o el típico, "lo quiero para ayer".

• El miedo al no, al anteponer las necesidades y requerimientos de los demás a las actividades y tiempos propios.

• La falta de planeación a nuestra agenda de trabajo. • El temor o paternalismo a la delegación de tareas. • La mala gestión del tiempo en nuestros compañeros de trabajo.




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Herramientas de la planeaqción del Tiempo. Agenda ejecutiva. Una Agenda ejecutiva no es el programa general, ni el proyecto ejecutivo ni el cronograma , es un documento de carácter interno que debe confeccionarse para cada uno de los los participantes y organizadores. De allí se debe detallar con toda presición lo que se espera de los protagonistas del acto, exposición o evento, de acuerdo a lo pactado tanto por escrito como lo acordado verbalmente. Debe detallar con precisión la localización de las acciones , la división del trabajo de los distintos actores , los criterios técnicos de cada acción, los plazos de ejecución, los plazos de aportación económica para las distintas fases y los plazos de ingreso previo , el seguimiento de cada acción, si lo va a hacer un tercero, los procediemientos de validación contable y autorización del gasto y finalmente , los procedimientos internos , para el centro , y externos , para los actores , de justificación de cuentas . La matriz de administración del tiempo Graficar las variables en una matriz (de doble entrada), facilitará no sólo la comprensión, sino que además nos brindará una herramienta útil para luego "vivir" el modelo propuesto. Matriz de Administración del Tiempo Es un cuadro de cuentas de doble entrada que describe las relaciones que existen entre las actividades IMPORTANTES, y URGENTES; registra en cuatro cuadrantes los siguientes datos:

• CUADRANTE I: Actividades o Tareas IMPORTANTES- URGENTES

• CUADRANTE II: Actividades o Tareas IMPORTANTES-NO URGENTES




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• CUADRANTE III: Actividades o Tareas NO IMPORTANTES- URGENTES

• CUADRANTE IV: Actividades o Tareas NO IMPORTANTES-NO URGENTES

La Matriz de Administración de Tiempo presenta de esta forma una estructura de diferentes actividades y sus interrelaciones; asimismo registra la generación de valor de cada actividad (prioridad) agregada durante el día.

Planificador del uso del Tiempo Planificación del tiempo.-Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas en una duración de tiempo determinado. Diagrama de Gantt .-Es un diagrama de barras. En él se muestran las fechas de comienzo y finalización de las actividades y las duraciones estimadas. La forma habitual de presentar el plan de ejecución de un proyecto, recogiendo en las filas la relación de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duración y situación en el tiempo de cada actividad se representa mediante una línea dibujada en el lugar correspondiente. PDM (precedence diagramming method).-Se basa en la utilización de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de precedencia entre tareas. ADM (arrow diagramming method) .- Está orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la construcción, en la que de forma habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable. Las actividades se representan con flechas que se conectan con nodos para mostrar las dependencias. Agenda.-Instrumento que se compone de una estructura donde se almacena




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información de actividades con su determinada duración de tiempo y día que se realizara la actividad. PERT (program evaluation and review technique).-Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución, con poco a consideración hacia al coste. Cronograma de actividades.-Esquema básico donde se distribuye y organiza en forma de secuencia temporal el conjunto de actividades diseñadas a lo largo de un curso. La organización temporal se establece en torno a dos ejes: la duración y el tiempo que se dedicará al desarrollo de cada actividad.

TEMA 2. HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO. Tiempo de respuesta y Tiempo discrecional.

Tiempo Respuesta: Es el que obliga a estar en función de dar respuesta a lo que se presenta y

que no sabemos por anticipado, es simultáneo, impredecible y disperso. Tiempo Discrecional: Es el tiempo controlado, focalizado, el que se puede decidir y se concreta

la atención solamente en una cosa. Según las encuestas, cada uno de estos tiempos es el 50 % de la jornada. Sin embargo existe la sensación de que el Tiempo Discrecional es menor y que se escapa del control.




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Es importante tener en cuenta éstos diferentes tipos para no planificar la utilización de todo el tiempo, ya que parte de el es utilizado para el tiempo de respuesta. Por lo tanto, si bien se resaltó la importancia de la planificación, debemos saber que no todo el tiempo es planificado ni se debe planificar. Hay que evitar los extremos buscando la línea media que es poder decir que hay actividades que son planificables, que son anticipables y hay otras que no lo son ni deben serlo.

Planificar es tomar decisiones por anticipado, planteando cuáles son los objetivos para decidir adecuadamente. Los objetivos deben ser:

-Realistas -Estimulantes -Flexibles -Verificables. Principio 10-90 Cuál es este Principio? “El 10% de la Vida está relacionado con lo que nos pasa, y el 90% de

la vida está relacionado con la forma en cómo reaccionamos. “

“Stephen Covey nos descubre el “Principio 10/90” ¿Cuál es este Principio? El 10% de la vida está relacionado con lo que nos pasa, y el 90% de la vida está relacionado con la forma en cómo reaccionamos. “




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Qué quiere decir esto? Nosotros realmente no tenemos control sobre el 10% de lo que nos sucede. No podemos evitar que el coche se averíe, que el avión llegue tarde, lo que tirará por la borda todo nuestro plan. Un automovilista puede obstaculizarnos en el tráfico. No tenemos control de este 10%. Nos viene dado. El otro 90% es diferente. Nosotros determinamos ese otro 90%. ¿Cómo?... Con nuestra reacción. Tú no puedes controlar el semáforo en rojo, pero puedes controlar tu reacción. No dejes que la gente se aproveche de ti. Tú puedes controlar cómo reaccionar. El avión está atrasado. Va a arruinar la programación de tu día. ¿Por qué manifestar frustración con el encargado de la aerolínea? Él no tiene control de lo que está pasando. Usa tu tiempo para estudiar, conocer a otros pasajeros, ¿por qué estresarse? Eso hará que las cosas se pongan peor. Ahora ya conoces el Principio 10-90. Aplícalo y quedarás maravillado con los resultados. No perderás nada si lo intentas. El Principio 10 - 90 es increíble. Muy pocos lo conocen y aplican este principio. ¿El resultado? Millones de personas están sufriendo de un estrés por lo que no vale la pena, sufrimientos, problemas y dolores de cabeza. Debemos entender y aplicar el Principio 10 - 90. ¡Puede cambiar tu vida! Disfruta. Ley de Parkinson

La ley de Parkinson afirma que "el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine". En una burocracia, esto es motivado por dos factores: (1) 'Un oficial quiere multiplicar sus subordinados, no rivales' y (2) 'Los oficiales se crean trabajo unos a otros.'

Fue enunciada por primera vez por Cyril Northcote Parkinson en 1957 en el libro del mismo nombre como resultado de su extensiva experiencia en el Servicio Civil Británico (British Civil Service). Las observaciones científicas que contribuyeron al desarrollo de la ley incluyeron notar que a medida que el Imperio Británico declinaba en importancia, el número de empleados en la Oficina Colonial (Colonial Office) aumentaba.




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Parkinson también notó que el total de aquellos empleados dentro de una burocracia aumenta en un 5-7 por ciento por año "independientemente de las variaciones en la cantidad de trabajo (si las hay) que debe hacerse".

Para muchos, cuando más tiempo se tenga para hacer algo, más divagará la mente y más problemas serán planteados.

"Ley de Parkinson" también se usa para referirse a un derivado del original relacionado con computadoras: "Los datos se expanden hasta llenar el espacio disponible para el almacenamiento"; comprar más memoria incentiva el uso de técnicas de programación que usan la memoria de forma más intensiva. Se ha observado en los últimos 10 años que el uso de memoria de los sistemas ha mostrado una tendencia a duplicarse aproximadamente una vez cada 18 meses. Afortunadamente, la densidad de memoria disponible por un dinero constante también tiende a duplicarse cada 12 meses (ver ley de Moore). Desafortunadamente, las leyes de la física garantizan que esto no puede seguir indefinidamente.

Ver Humor y Ley (principio).

Las tres leyes fundamentales de Parkinson son:

1. "El trabajo crece hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización".

2. "Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos". 3. "El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente

proporcional a su importancia".

Estas tres leyes, al igual que otras que Parkinson formuló, como la ley de la dilación o el arte de perder el tiempo y la ley de la ocupación de los espacios vacíos: por mucho espacio que haya en una oficina siempre hará falta, son leyes extraídas de la experiencia cotidiana, mediante las cuales, al tiempo que se describe o pone de manifiesto una determinada realidad, se denuncia la falta de eficiencia del trabajo administrativo.




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Herramientas de la Gestión del tiempo.

Nos detenemos en algunas de las herramientas de las que nos podemos valer para poder para obtener un mayor rendimiento de nuestro tiempo.

En ocasiones resulta complicado aprender a gestionar nuestro tiempo y memorizar la gran cantidad de citas, reuniones y encuentros que tenemos programados, especialmente cuando nos referimos al ámbito laboral.

Para ayudarnos este proceso debemos identificar ¿Qué las tareas y citas tenemos previstas durante un periodo de tiempo determinado y, a partir de ahí, ir definiendo una sencilla estrategia para ir programando de una forma coherente las próximas semanas. Es ahí, tras este proceso de reflexión y planificación previo, donde entran en juego las herramientas informáticas, ya que nos permiten realizar una mejor y más eficaz gestión del tiempo y de la información, además de ayudarnos a realizar un proceso paulatino de evolución de la tradicional agenda de lápiz y papel a la agenda electrónica, que incluso podemos llevar con nosotros gracias a los móviles de última generación o las PDA.

Los gestores de correo electrónico se han convertido hoy en día en una de estas herramientas empresariales de gestión eficaz del tiempo, que nos permiten tanto enviar y recibir correos electrónicos como administrar mejor nuestro tiempo gracias a la agenda, tareas, contactos, calendarios compartidos y otras utilidades.

Hoy en día ya es posible sincronizar nuestra agenda electrónica en el ordenador de la oficina con nuestro móvil o PDA, consiguiendo un uso más eficiente del tiempo en nuestro trabajo fuera de la oficina, manteniendo una actualización en tiempo real de la agenda y la visualización de nuestros compromisos, respondiendo más rápidamente a nuevas solicitudes.

Manejo de Interrupciones.

La capacidad de tener un control en el manejo de las Interrupciones define la utilidad o pérdida de tiempo que se pueda generar. ¿ De qué forma se puede tener un control en el manejo de ciertas interrupciones?

1º) Planificar el espacio de trabajo

– Mesas en oficina: diagonal




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– Reloj pared: espalda – Mobiliario: mínimo.

2º) Utilizar señales/símbolos para que los demás se enteren cuando está ocupado.

– El 70% de las personas acatan las señales.

3º) Ganar una hora al día y dedicarla a las prioridades máximas. – Pedir a alguien que atienda las interrupciones (la hora 0)

4º) Anticiparse

– En el café de la mañana – visitar, llamar….

Asertividad

Hay quien considera que asertividad y habilidades sociales son términos sinónimos. Sin embargo, vamos a considerar que la asertividad es solo una parte de las habilidades sociales, aquella que reúne las conductas y pensamientos que nos permiten defender los derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido.

Pongamos un ejemplo: Usted se sienta en un restaurante a cenar. Cuando el camarero le trae lo que ha pedido, se da cuenta de que la copa está sucia, con marcas de pintura de labios de otra persona. Usted podría:

a) No decir nada y usar la copa sucia aunque a disgusto.

b) Armar un gran escándalo en el local y decir al camarero que nunca volverá a ir a ese establecimiento.

c) Llamar al camarero y pedirle que por favor le cambie la copa.

Este ejemplo ilustra los tres punto principales del continuo de asertividad:




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Estilo pasivo Estilo asertivo

Estilo agresivo

Solución de Problemas

EL PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS:

La capacidad de tomar decisiones debe encontrar su máxima expresión en la capacidad de solucionar problemas. Una decisión no es tal mientras no se exprese en la acción. Todo el proceso de solución de problemas es un ejercicio de toma de decisiones. Estas habilidades adicionales deben desarrollarse para el liderazgo personal.

"Estar consciente". Hay personas que prefieren ignorar los problemas. Piensan que no enfrentándolos desaparecen. Ser consciente de que existen los problemas es el primer pago para solucionarlos. Objetividad. Después de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un análisis objetivo para descubrir dónde está. De lo contrario, se aplican soluciones a lo que es el verdadero problema. "Visión". A veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema, pero se siente miedo a afrontarlas. Pero si no se soluciona el problema real no se progresa. Hay que seguirlas cuesten lo que cuesten. "Conocimiento". Solucionar un problema implica conocer el asunto. Una persona que no sabe mecánica no debe abrir ni el radiador de un carro. Por ello, hay que estar empapado de los temas que interesan. "Mente abierta". No hay soluciones obvias para los problemas, porque entonces ya se hubieran usado. Hay que tener flexibilidad. "Selección de alternativas". Cuando haya varías soluciones para un problema, en primer lugar hay que aceptarlas, aunque puedan parecer entre sí contradictorias; y, en segundo lugar, hay que estudiarlas a fondo antes de tomar una decisión. "Consultar". El líder no debe tener reparos ante las dudas de consultar a otros para que sus decisiones sean lo más acertadas y no pierda tiempo inútilmente.




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Desensibilación Sistemática La desensibilizacion sistemática es uno de los métodos para contrarrestar gradualmente los hábitos neuróticos de la respuesta de ansiedad. Se induce en el paciente un estado fisiológico inhibidor de la respuesta de ansiedad por medio de la relajación muscular y, luego es expuesto a un débil estimulo excitador de la respuesta de ansiedad. Sensibilación encubierta y visualización La palabra encubierta, es referida a que se realiza en la mente del sujeto. Teóricamente, consideramos que las conductas, se convierten en hábitos arraigados, son aprendidas y reforzadas por una gran cantidad de placer. Una de las formas de eliminar el hábito consiste en asociar algún estímulo desagradable a la conducta habitual, de esta manera, en lugar de quedar el hábito asociado a imágenes placenteras, comienza a asociarse con situaciones y/o emociones repulsivas. Visualización creativa:

Es utilizada para obtener un mayor nivel de control mental sobre las emociones y el cuerpo y lograr establecer cambios deseados en la conducta. La visualización consiste e imaginar situaciones placenteras de la forma más real posible, incluyendo detalles, olores, sabores, etc.

Reuniones de trabajo

Las reuniones de trabajo son una herramienta utilizada para elaborar planes, diseñar estrategias, evaluar desempeños, fomentar la participación de los empleados,... pero algunas veces resultan poco efectivas por que resultan aburridas y no son tomadas con la seriedad que merecen.




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Las reuniones de trabajo son pan de cada día en las empresas y particularmente al interior de grupos y equipos de trabajo, se entiende que son un buen ejercicio de integración y comunicación y que en conjunto resulta más efectivo el desarrollo de ideas y planes de acción para una división, un departamento o toda la empresa, pero tanta reunión aburre a los miembros de los grupos y después de un tiempo los resultados de las mismas son mínimos o nulos. Las siguientes son las siete fallas más frecuentes de las reuniones de trabajo y algunos elementos que permiten solucionarlas

Horarios

La gente no toma las reuniones con seriedad, llegan tarde, se van temprano y la mayor parte de la reunión no presta atención.

Los expertos aconsejan que la duración máxima de una reunión productiva deba ser de 90 minutos. Si se muestra a los organizadores y a los demás participantes, después de una larga junta de tres o más horas, que el tiempo es oro y se les enseña cuánto dinero cuestan las reuniones demasiado extensas seguro que a la próxima irán al grano y se dejarán de rodeos. Se pueden utilizar además herramientas tecnológicas para hacerlas más ágiles.

Objetivo

Es muy importante definir con anticipación de ser posible el objetivo alcanzar dentro de la reunión de trabajo. Ordenar los temas o tratar dentro de la reunión, generar orden en las aportaciones de los participantes e ir midiendo los avances que se van logrando dentro de la reunión.

Participantes.

Habrá que definir claramente el número de participantes en la reunión.

En muchas reuniones de trabajo, los participantes se pasan largas horas sin lograr avances. Sin embargo, la aplicación de algunas sencillas reglas puede hacer maravillas sobre la productividad...




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Habrá que definir claramente el número de participantes en la reunión y la justificación de cada uno de ellos, llega a suceder que se convoca a gente, que realmente no cuenta con ningún motivo para estar ahí. Presentar la Minuta de la última reunión, si es que la hay un antecedente. La presentación de cada uno de ellos, se informa la metodología a seguir en el reunión, según el propósito y objetivo, así como, a criterio, de genera un compromiso en la dinámica de la reunión así como reglas que deberán prevalecer. Por último se entregar el material con el que se trabajara. Agenda Una agenda de trabajo. Una reunión sin una agenda es prácticamente imposible, más cuando los temas a tratar o el motivo por el cual se desarrollara la reunión es de trascendencia para el desarrollo del proyecto en cuestión. La agenda integra los punto específicos o generales, según sea el caso a tratar, básicamente es una herramienta que orienta el desarrollo de la reunión. Minuta: Es la herramienta dentro de la administración del tiempo que da seguimiento a los acuerdos o temas que se plantaron o vieron en la reunión y se presenta al inicio de la siguiente junta o reunión. Normalmente la persona responsable, es un administrativo o asistente del aérea o también alguien en específico elegido por todos. Bibliografía

1. Primero, lo Primero". Autor: Stephen Covey y otros.

2. "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva". Autor: Stephen Covey.

3. "La Inteligencia Emocional". Autor: Daniel Goleman.

4. "Metamanagement". Autor: Fredy Kofman.

5. "Liderazgo Centrado en Principios". Autor: Stephen Covey.




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UNIDAD II. LIDERAZGO

Tema 1. Autoestima CONCEPTOS BÁSICOS. Autoestima. No existe un concepto único sobre Autoestima, más bien hay diferentes formas de entender lo que significa. Como todo, el significado de Autoestima puede entenderse a partir de varios niveles, el energético y el psicológico. Desde el punto de vista energético, se entiende que: Autoestima es la fuerza innata que impulsa al organismo hacia la vida, hacia la ejecución armónica de todas sus funciones y hacia su desarrollo; que le dota de organización y direccionalidad en todas sus funciones y procesos, ya sean éstos cognitivos, emocionales o motores. Desde el punto de vista psicológico, puede decirse que: Autoestima es la capacidad desarrollable de experimentar la existencia, conscientes de nuestro potencial y nuestras necesidades reales; de amarnos incondicionalmente y confiar en nosotros para lograr objetivos, independientemente de las limitaciones que podamos tener o de las circunstancias




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externas generadas por los distintos contextos en los que nos corresponda interactuar. http://www.monografias.com/trabajos16/autoestima/autoestima.shtml

En Psicología, la autoestima es la percepción emocional que las personas tienen de sí mismas. Puede expresarse como el amor hacia uno mismo.

http://es.wikipedia.org/wiki/Autoestima

El Autoestima es quererse a uno mismo y querer a los demás. Significa saber que eres valioso (a), digno (a), que vales la pena y que eres capaz, y afirmarlo. Implica respetarte a ti mismo y enseñar a los demás a hacerlo. http://www.geocities.com/amirhali/_fpclass/AUTOESTIMA.htm Sentido de Pertenencia. Según la filósofa Simone Weil, todo ser humano tiene la necesidad de contar con raíces, y señala que casi la totalidad de la vida moral, intelectual y espiritual de una persona se alcanza a través de los entornos de los que se ha sentido parte a lo largo de la vida. En efecto, sentirnos parte de un todo más grande, nos libera de la soledad y nos hace sentir más seguros frente a los desafíos de la vida. Este sentimiento de pertenencia, mucho más allá del mero hecho de integrar un grupo, implica toda una identificación personal, la generación de vínculos afectivos, la adopción de normas y hábitos compartidos, y un sentimiento de solidaridad para con el resto de los miembros. De hecho, cuanto mayor es la identificación que logramos, mayor es también la tendencia a adoptar los patrones característicos del grupo. Esta increíble fuerza cohesiva es temprana en nuestro desarrollo y suele alcanzarse desde los primeros círculos de pertenencia, como la familia, los compañeros de curso, el grupo de amigos de adolescencia, nuestro pueblo de origen, o la religión con la que nos identificamos. En todas esas inclusiones, independientemente de su naturaleza, lo que buscamos es responder a una de las necesidades más esenciales del ser humano: reconocimiento e identidad.




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Por eso, cuando por algún motivo ello no ocurre o el sentimiento de identidad es débil, las personas tienden a buscar falsos grupos de pertenencia, que aparecen en su vida en forma pasajera y que no logran más que una “ilusión de reconocimiento”. Erróneamente piensan que vistiendo o hablando de una determinada forma, escuchando un tipo particular de música, o moviéndose en ciertos ambientes, van a lograr por fin un sentido de pertenencia. Sin embargo, sólo logran una especie de máscara, una identidad quebradiza e inestable, que jamás alcanza la solidez de aquella que se logra en relación con una familia o con un grupo donde los vínculos son más profundos y la historia común es más extensa. Este tipo de identificación, por otra parte, ahoga la verdadera personalidad, automatiza las respuestas y limita considerablemente las experiencias. En vez de ello, cuando falta sentido de identidad, más conviene revisar en profundidad las razones de este vacío e ir en busca de las raíces perdidas a través de un trabajo terapéutico serio, pues las falsas máscaras casi siempre terminan haciendo daño. http://www.huellasdigitales.cl/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=3962:el-sentido-de-pertenencia&catid=48&Itemid=2 Competencia Personal. Actualmente el termino de competencias personales y profesionales ha tomado gran difusión en las organizaciones e instituciones educativas, con el fin de desarrollar en la persona conductas observables que indiquen su desarrollo en determinada área de su vida en donde se desenvuelve. En el contexto actual, COMPETENCIAS, son: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación" (Levy Leboyer). Se puede decir que las competencias personales o profesionales son la sumatoria de los conocimientos, actitudes, valores y habilidades para desarrollar mejor sus actividades. Son la sumatoria integral del ser humano para vivir su vida, son las herramientas que le permitirán alcanzar sus metas y sueños. Existen algunas competencias que el ser humano desarrolla a lo largo de su vida, una por cuestiones personales o tras por cuestiones laborales, pero al final son competencias que enriquecen al ser humano. Algunas de ellas son:




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• Liderazgo.

El líder competente es aquel que tiene la capacidad de coordinar y organizar eficazmente sus equipos de trabajo, propiciando un adecuado ambiente de trabajo, orientando y dirigiendo a los demás para motivarlos e inducirlos a que se llegue a las metas y objetivos planteados. Así mismo trasciende y da el ejemplo a través de su cumplimiento, ética y compromiso. El líder contribuye en las ideas, decisiones y actividades. Él toma la iniciativa, expresa ideas creativas y da a todos la oportunidad de expresarse tomando en consideración sus puntos de vista. Él no impone sus ideas, él convoca e involucra a los demás a expresarse para así llegar a las decisiones más acertadas, sin embargo, en situaciones de riesgo él asume la toma de decisiones. El líder debe brindar facilidades a sus colaboradores para que sepan lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, así como, brindar retroalimentación efectiva para ayudar de esta manera al aprendizaje de nuevos procedimientos.

• Trabajo en equipo. Es la disposición para colaborar y desarrollar actividades en conjunto hacia un objetivo común donde se suman los conocimientos y habilidades de todo el grupo. En el trabajo compartido, se enriquece la experiencia de sus integrantes y se produce un resultado mayor que la suma de los esfuerzos individuales. La persona que tiene esta competencia es capaz de integrarse al grupo y comprometerlo en una dirección para lograr los objetivos planteados. Toma las decisiones luego de lograr un consenso valorando los puntos de vista y contribuciones de todos los miembros del equipo. Asimismo, tiene habilidades sociales para relacionarse bien con los demás miembros de su equipo, así como en los diferentes niveles jerárquicos, tanto con sus subordinados como con sus superiores. Desarrolla un ambiente de trabajo que fortalece a los demás, respetando en todo momento a las personas que trabajan con él, brindando ánimo y espíritu en el equipo. Fomenta la interacción de todos y promueve la colaboración entre áreas y equipos de trabajo.

• Habilidades de Comunicación. Es la capacidad para poder transmitir apropiadamente conceptos e ideas de forma clara, precisa, directa y apropiada, siendo convincente en la expresión oral o escrita. Tiene en cuenta las características del receptor, entendiendo sus necesidades, para que éste comprenda. También brindará retroalimentación constante, asegurándose que el mensaje llegó correctamente.




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La persona que tiene esta habilidad puede escuchar, comprender y asimilar las telecomunicaciones provenientes de los demás buscando la comprensión mutua y generando un ambiente cordial. Así mismo, se comunica y expresa fluidamente entre los niveles jerárquicos de la empresa, tanto en dirección descendente (comunicando y transmitiendo órdenes a subordinados apropiadamente), ascendente (hablando con propiedad a sus superiores) como con sus colegas.

• Iniciativa y Proactividad. Disposición para conocer, analizar y participar activamente en el trabajo. Tiene iniciativa y actitud de apertura para trabajar en nuevos proyectos, tomar decisiones y resolver problemas. Ayuda a otros y no espera que lo guíen ni que le den órdenes. Puede asumir y desempeñarse en nuevas tareas, prever los acontecimientos y definir el mejor curso de acción, aprendiendo habilidades y cosas nuevas. Relaciones Interpersonales. Es la habilidad social y la disposición para establecer y mantener relaciones interpersonales armoniosas. La persona que tiene esta competencia llega bien a la gente, tienen tacto, es prudente, sabe escuchar, tiene sensibilidad a los sentimientos e ideas de otros, es empático, busca la conciliación y maneja adecuadamente los conflictos. Por otro lado, es un buen miembro del equipo de trabajo que valora la sinergia de trabajar con otros. Construye y mantiene un ambiente laboral adecuado demostrando respeto y confianza en todos los niveles de la empresa y tiene buenas relaciones con los clientes.

• Orientación a Resultados. Persona capaz de involucrarse e identificarse con las metas que le han asignado con el fin de priorizar en forma efectiva las tareas, el tiempo y los recursos asignados orientándose al rendimiento y a alcanzar y/o superar los estándares establecidos. Evalúa las tareas que deben ser realizadas y percibe el impacto de cualquier suceso que pueda ir en contra de sus objetivos para resolverlo eficazmente.

• Disposición (Orientación al cliente) Es la capacidad para mantener relaciones positivas con los clientes, escuchándolos, asesorándolos y/o solucionando sus dificultades. Se entiende sus necesidades y requerimientos con el objetivo de satisfacer o superar sus expectativas (tanto de clientes internos como externos), y estar un paso adelante, ofreciendo nuevos productos que los ayuden en sus negocios.




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http://www.upt.edu.pe/contents/bolsa/uploaded/documents/competencias.pdf http://74.125.155.132/search?q=cache:9u37yYFZG6cJ:www.mty.itesm.mx/dae/dap/muyinteresante/competenciascpersonales.doc+como+desarrollar+competencias+personales&cd=5&hl=es&ct=clnk&gl=mx ELEMENTOS DE LA AUTOESTIMA Autoconocimiento.

El autoconocimiento es el conocimiento de uno mismo. Se emplea como herramienta para tratar problemas de autoestima, para el desarrollo personal y la autorrealización.

http://es.wikipedia.org/wiki/Autoconocimiento Auto concepto

El auto concepto es la imagen del yo-yo que tiene cada humano, cada persona, cada ser, la construcción mental de cómo se percibe a sí misma. Si este concepto es positivo, mejorará la autoestima.

El auto concepto incluye todos los parámetros que son relevantes para la persona: desde la apariencia física hasta las habilidades o creencias.

Se destacan tres características esenciales:

• No es innato: el auto concepto se va formando con la experiencia y la imagen proyectada o percibida en los otros.

• Es un todo organizado: el individuo tiende a ignorar las variables que percibe de él mismo que no se ajustan al conjunto y tiene su propia jerarquía de atributos a valorar.




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• Es dinámica: puede modificarse con nuevos datos, provenientes de una reinterpretación de la propia personalidad o de juicios ajenos.

Obtenido de "http://es.wikipedia.org/wiki/Autoconcepto" El auto concepto es el conjunto de actitudes que adoptamos hacia nosotros mismos; incluye la autoestima y los sentimientos positivos o negativos que una persona suele tener respecto de si misma. (Richard L. Daft) MECANISMOS PARA FORTALECER LA AUTOESTIMA

• Escucharse más así mismo que a los demás. Analizar con cuidado las opiniones de los demás sobre mí, nunca tomarlas como personal, sino más bien como una crítica constructiva que nos ayudará a ser mejor persona.

• Convertir lo negativo en positivo. No perder la oportunidad de pensar

positivo, siempre convertir todo lo que parece mal en algo positivo, buscando el lado bueno de las situaciones. Ejemplo: Nada me sale bien = Tengo éxito cuando me propongo hacer algo.

• Nombrar sin problemas las cualidades personales cuando las pregunten.

Pensar en 5 ejemplos que te hace especial. Por ejemplo: Soy sincero, mis amigos siempre confían en mí, amigable, me encanta bailar, etc.

• Aceptarse como uno es y no pretender parecerse a alguien más. La

aceptación es la base de la seguridad, la confianza, el amor y la autoestima.

• Aceptar los sentimientos: Cuando alguien hace una broma, sonreír sin

tomarlo personal. Si a veces hay cosas que puedan ponernos tristes, pensar que eso es pura casualidad, y que tendrá que pasar porque la vida se ha inventado para vivirla lo mejor que podamos.

• Cuidar de uno mismo(a): Cuidar lo que se come, se toma, las amistades y los lugares a los que se acude. Procurar estar sano, no consumir drogas y hacer ejercicio.

• Abandonar la ira: La ira es un momento de locura. En relación a la ira, más que saber enfrentarla, es aprender a no sentirla. Antes de llegar a ponerse irónico, pensar si vale la pena. Contar hasta diez y respirar profundamente.




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• No hacer comparaciones: Ni de mí mismo con otras personas. Ni de las personas con las demás. Reconocer las virtudes propias y las de los demás.

• Perdonar y olvidar: El perdón no excusa el comportamiento. No significa que se apruebe cierto comportamiento, pero al perdonar se olvida lo sucedido y se evitan reproches posteriores.

• Abandonar el perfeccionismo: No es fácil ser perfecto, cuando únicamente se es un ser humano. No buscar la perfección propia ni en las personas que nos rodean.

• Valorar los triunfos propios: En nuestra sociedad de ganar o perder, la mayoría de las personas pasan un montón de tiempo sintiéndose perdedoras, yo no, yo sí se reconocer mis triunfos y los festejo.

• Proteger la autoestima: Cuando una persona lastima, pensar que tal vez no se da cuenta de que lo está haciendo y evitar tomarlo personal. Por eso es mejor tratar de entender a la gente, que buscar que la gente entienda.

• Ponerse metas y cumplirlas: No pasar la vida en vano, preocuparse por ponerse metas en diversos aspectos de la vida: la familia, los amigos, los estudios, la cuestión económica. Posteriormente imaginar lo que me nos gustaría tener en cada categoría y escribirlo. Por último, poner una fecha en cada punto.

Tema 2. Motivación e Inteligencia Emocional Inteligencia emocional.




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Se entiende como la capacidad que un apersona tiene para percibir, identificar, comprender y manejar debidamente las emociones, tanto propias como de otros. Ser inteligente emocionalmente significa tener la capacidad para manejarnos debidamente y también para manejar así nuestras relaciones. La comprensión y habilidades emocionales influyen en nuestro éxito tanto en el trabajo como en nuestra vida personal. En el ámbito laboral, los líderes pueden dirigir la fuerza de las emociones para mejorar la satisfacción, el estado de ánimo y la motivación de sus seguidores (empleados), así como para aumentar la eficacia general en la organización. ¿Cuál es la relación entre la inteligencia emocional y el liderazgo eficaz? Para lograr un liderazgo eficaz:

• El líder debe mostrar confianza en sí mismo, tener un grado alto de conciencia del yo y la capacidad para manejar las emociones propias.

• Controlando las emociones propias, le permitirá analizar objetivamente las

necesidades de los otros.

• En la medida que el líder logre controlar un estado emocional negativo, evitará contagiar las emociones al grupo de trabajo, evitando entorpecer el desarrollo de las actividades y cumplimiento de objetivos.

• Los líderes deberán procurar ser personas llenas de optimismo y esperanza

para garantizar un nivel de energía alto dentro de una organización.

• Es necesario que el líder establezca lazos de empatía con otros para manejar las relaciones interpersonales ayudando a la motivación e inspiración para despertar en los seguidores sentimientos de unidad y espíritu de equipo.

La inteligencia emocional permite a los líderes reconocer y respetar a los seguidores como seres humanos completos con sentimientos, opiniones e ideas propias. Los líderes utilizan su inteligencia emocional para ayudar a sus seguidores a crecer y desarrollarse tanto personal como profesionalmente.




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TECNICAS DE MOTIVACIÓN

• Job Enrichment (enriquecimiento de tareas) Consiste en aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo. Al aumentar las tareas, Herzber demostró que, existe un aumento de la productividad de los grupos a los que se les enriquecían las tareas ya que el trabajo rutinario y no desafiante no sólo denigra a quienes lo realizan y genera actitudes pasivas o violentas que impactan seriamente en sus vidas y en la sociedad, sino que además causa menos calidad, mayor rotación ausentismo. Los consejos de Herzberg para el enriquecimiento de tareas son: 1) Suprimir algunos controles manteniendo la responsabilidad del manejo 2) Aumentar la responsabilidad del trabajador respecto a su trabajo 3) Delegar un área de trabajo cerrada en sí misma 4) Conceder mayor autoridad y mayor libertad 5) Informar al trabajador sobre los resultados mensuales 6) Reparto de tareas nuevas y más difíciles 7) Asignación de tareas especiales, que permitan al trabajador mejorar profesionalmente. http://www.materiabiz.com/mbz/gurues.vsp?nid=22579

• Programa de calidad de vida laboral. El termino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido descrito por un multiplicidad de autores, aquí se muestran algunas definiciones que puedan mostrar su significado. La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofía de gestión que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y progreso personal.




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La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofía, un set de creencias que engloban todos los esfuerzos para incrementar la productividad y mejorar la motivación de las personas, enfatizando la participación de la gente, la preservación de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarquía Organizacional. La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los últimos años se ha consolidados como una filosofía de trabajo en las organizaciones participativas. Por lo anterior expuesto podemos decir que ´La Calidad de Vida en el Trabajo´ es una forma diferente de vida dentro de la organización que busca el desarrollo del trabajador, así como la eficiencia empresarial. Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo. Algunos criterios son importantes si se quiere implementar proyectos de calidad de vida laboral. Estos criterios permitirán encaminar al personal de la organización a una mejor satisfacción de sus necesidades personales. · Suficiencia en las Retribuciones. Esto puede se logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estándar social aceptable para vivir. · Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. Establecer condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y daños; una edad límite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido. · Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas. Se incluye en esta categoría la autonomía, el uso de múltiples habilidades más que la aplicación repetitiva de una sola, retroalimentación acerca de los resultados de una actividad como una base de autorregulación. · Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. Este proceso abarca asignación de trabajo y propósitos educacionales para expandir las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el empleo.




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· Integración Social en el Trabajo de la Organización.- Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo constante a los equipos de trabajo. · Balancear entre Trabajo y Vida.- Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes- no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geográficos. Beneficios de la calidad de vida en el trabajo La implementación de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede otorgar beneficios tanto para la organización como para el trabajador, lo cual se puede reflejar en: · Evolución y Desarrollo del trabajador · Una elevada motivación · Mejor desenvolvimiento de sus funciones · Menor rotación en el empleo · Menores tasas de ausentismo · Menos quejas · Tiempo de ocio reducido · Mayor satisfacción en el empleo · Mayor eficiencia en la organización. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/cvtuch.htm

• Teoría de las tres necesidades.




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Esta teoría aparece en 1962, apoyándose en la de Max Weber, quien sostiene que el desarrollo de países industrializados se debía a factores culturales, entre las cuales destaca la ética. Mc Clelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales y sostiene que existen 3 tipos de factores que motivan al ser humano:

• EL DE REALIZACIÓN O LOGRO • La persona desea lograr sus metas aunque lo rechace el grupo.

♣ Los factores geográficos o naturales son secundarios; lo importante es la motivación de logro. ♣ El factor logro es el centro de desarrollo económico de un país, lo cual puede intensificarse por la influencia de los padres. ♣ El factor logro es el centro de desarrollo económico de un país, lo cual puede intensificarse por la influencia de los padres. ♣ Logro y afiliación son opuestos. Para funcionarios públicos deben ir unidos.

• EL DE AFILIACIÓN o Están más interesados en establecer contactos cálidos ♣ Relaciones estrechas con los demás

• EL DE PODER. • Las personas tratan de influir sobre los demás

TEORIA DE LAS TRES NECESIDADES.




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David McClelland y otras personas han propuesto esta teoría. En su investigación encontró, que los individuos con grandes logros se diferencian de otros, por su deseo de hacer las cosas mejor.

También señala que las personas que tienen una fuerte necesidad de logro presentan las siguientes características:

• Prefieren tareas en las que pueden tener un alto grado de responsabilidad.

• Se fijan metas realistas.

• Planean meticulosamente sus acciones para alcanzar resultados.

• Se interesan por reconocer sus éxitos y fracasos.

• Valoran más la competencia que la amistad.

Las personas que tienen una alta necesidad de afiliación se preocupan más por:

• La amistad que por salir adelante

• Trabajo en equipo. Las personas con una fuerte necesidad de poder buscan:

• Estatus y autoridad como una vía para satisfacer su necesidad.

Mc. Clelland habla de una “sociedad realizadora” para referirse a que en ciertas épocas y lugares florece la motivación de logros fuertemente apoyada por la sociedad, sus instituciones y sus mitos. Las culturas varían en su evaluación del dominio intelectual como vehículo de expresión de la competencia.

EN RESUMEN

TEORÍA DE Mc.CLELLAND DE LAS NECESIDADES.

Esta teoría se basa en tres necesidades:




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Necesidades de Realización, su interés es desarrollarse, destacarse aceptando responsabilidades personales, se distingue además por intentar hacer bien las cosas, tener éxito incluso por encima de los premios. Buscan el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber sus resultados y afrontan el triunfo o el fracaso.

Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre los demás y se afanan por esto. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso más que por sus resultados.

Necesidades de Filiación, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros, persiguen la amistad y la cooperación en lugar de la lucha, buscan comprensión y buenas relaciones. http://www.mitecnologico.com/Main/TeoriaTresNecesidadesDeMcClelland Tema 3. Liderazgo Transformacional. Existen diversos estilos de liderazgo, entre los que figuran:

• Liderazgo transformacional: Se caracteriza por la capacidad para producir cambios sustantivos. Los líderes transformacionales son capaces de emprender los cambios en la visión, la estrategia y la cultura de la organización y también de propiciar innovaciones en los productos y las tecnologías. El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones específicas con los seguidores utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentra en cualidades intangibles como la visión, los valores compartidos y las ideas, con el propósito de crear relaciones y dotar de mayor significado a las actividades independientes y de ofrecer un terreno común para enrolar a los seguidores en el proceso del cambio. El liderazgo transformacional está fundado en los valores, las creencias y las cualidades personales del líder y no en un proceso de intercambio entre los líderes y seguidores.




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El líder transformador tiene las siguientes habilidades: Genera cultura de innovación continua Tiene un enfoque hacia las fortalezas Construye una cultura de colaboración y servicio Crea una cultura de calores

• Liderazgo transaccional: Se basa en una transacción o intercambio entre los líderes y sus seguidores. El líder transaccional reconoce las necesidades y deseos de los seguidores y después explica con claridad como podrán satisfacer esas necesidades y deseos a cambio de que cumplan los objetivos especificados o que realicen ciertas tareas. Los líderes transaccionales se concentran en el presente y son muy buenos para conseguir que la organización funcione sin problemas y con eficiencia. Estos líderes son excelentes en las funciones tradicionales de la administración como la planeación y preparación de presupuestos. Si los líderes satisfacen las necesidades de los seguidores, mejoran la productividad y el estado de ánimo. Sin embargo, como este tipo de liderazgo implica un compromiso a “seguir las reglas” los líderes conservan la estabilidad dentro de la organización, en lugar de propiciar el cambio.

• Liderazgo Autocrático. Un líder autocrático tiende a centralizar la autoridad, a derivar poder de su puesto, a controlar los premios, y a coaccionar.

• Liderazgo democrático.

Un líder democrático delega autoridad en otros, fomenta la participación, recurre a sus colaboradores con el propósito de obtener el conocimiento necesario para realizar las tareas y depende del respeto de sus subordinados para ejercer influencia.




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• Liderazgo Laissez Faire.

− Muestra poca preocupación, tanto por el grupo como por la tarea. − Procura no involucrarse en el trabajo del grupo. − Evade la responsabilidad por el resultado obtenido. − Da libertad absoluta para que trabajen y tomen decisiones. − Proporciona información sólo cuando se lo solicitan. − Deja que el grupo se organice.

http://www.uag.mx/secs/estilos_lidreazgo.pdf

• Liderazgo Situacional.

Este modelo teórico destaca la relevancia de las variables situacionales que operan en el proceso del liderazgo; sus autores son conscientes de que ningún estilo de liderazgo es óptimo en cualquier situación, sino que si los subordinados son diferentes deben ser tratados de un modo distinto. La efectividad del liderazgo depende de la interacción entre el líder, los subordinados y otras variables situacionales. El modelo define la existencia de cuatro posibles estilos de dirección que indican el nivel de control que un directivo ejerce sobre los subordinados, y que se denominan: * Ordenar (E1) se caracteriza por dar instrucciones específicas y supervisar de cerca el desarrollo del trabajo. * Persuadir (E2) se caracteriza por explicar a los subordinados las decisiones ya tomadas por el superior, a la vez que explica las ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se les pide. * Participar (E3), caracterizado por que el mando comparte sus ideas con sus subordinados y por facilitar el diálogo para llegar a una decisión acordada en conjunto y a una planificación también conjunta. * Delegar (E4) se caracteriza por dejar al subordinado —visto como colaborador— las decisiones sobre cómo actuar para lograr los objetivos de la institución en general y de su puesto de trabajo en particular. http://manuelgross.bligoo.com/content/view/240001/La_teoria_del_liderazgo_situacional.html




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http://148.202.148.5/Cursos/Id204/Unidad_5/53.htm

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:

JEFE LÍDER

· Existe por la autoridad. · Considera la autoridad un privilegio de mando. · Inspira miedo. · Sabe cómo se hacen las cosas. · Le dice a uno: ¡Vaya!. · Maneja a las personas como fichas. · Llega a tiempo. · Asigna las tareas.

· Existe por la buena voluntad - Considera la autoridad un privilegio de servicio. - Inspira confianza - Enseña cómo hacer las cosas - Le dice a uno: ¡Vayamos! - No trata a las personas como cosas - Llega antes - Da el ejemplo

http://www.monografias.com/trabajos17/estilos-liderazgo/estilos-liderazgo.shtml#difer http://www.emprendedoresnews.com/notaR/diferencias_entre_un_jefe_y_un_lider-379-1.html REJILLA ADMINISTRATIVA, DE LIDERAZGO O GRID GERENCIAL Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial desarrollada hace algunos años por Robert Blake y Jane Mouton. A partir de investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el administrador se preocupara tanto por la producción como por las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta preocupación. Esta rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio para capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgos. http://admindeempresas.blogspot.com/2008/05/blake-y-mouton-rejilla-o-grid-gerencial.html




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http://uprocomp.blogspot.com/2007/09/grid-gerencial.html




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EMPOWERMENT

1. Definición de Empowerment Empowerment significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar". Otras traducciones relacionadas: To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar. Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento. Empowered: facultado, potenciado, fortalecido. Powered: potenciado. Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Premisas del Empowerment Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:

• Responsabilidad por áreas o rendimientos designados. • Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos. • Control sobre las condiciones del trabajo. • Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. • Nuevo esquema de evolución por logros.

Síntomas de las Empresas Tradicionales




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• En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía. • Solo se reciben órdenes. • Su puesto no importa realmente. • No siempre sabe si está trabajando bien, generalmente los indicadores no son

claros. • Usted siempre tiene que quedarse callado. • Su puesto es diferente a lo que usted es. • Tiene poco o ningún control sobre su trabajo

Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales

• Trabajo repetitivo y sin importancia. • Confusión en la gente. • Falta de confianza. • Falta de contribución en las decisiones. • No se sabe si se trabaja bien. • Nadie sabe lo que está sucediendo. • Poco tiempo para resolver los problemas. • Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez. • Otros resuelven los problemas de uno. • No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos. • Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

Características de las Empresas que han Experimentado el Empowerment.

• El puesto le pertenece a cada persona. • La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. • Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. • La gente sabe donde esta parada en cada momento. • La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. • El puesto es parte de lo que la persona es. • La persona tiene el control sobre su trabajo.

Resultados Positivos del Empowerment en las Personas

• Su trabajo es significativo • Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. • Su rendimiento puede medirse. • Su trabajo significa un reto y no una carga. • Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. • Participación en la toma de decisiones. • Se escucha lo que dice. • Saben participar en equipo. • Se reconocen sus contribuciones.




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• Desarrollan sus conocimientos y habilidades. • Tienen verdadero apoyo.

¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment? Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. Pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados. Los tres elementos para integrar a la gente son:

• Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas • La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. • El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por

los lideres y agentes de cambio. ¿Cómo crear una empresa con empowerment? Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes: - Responsabilidad y autoridad. - Diversidad. - Reto. - Rendimiento Significativo. - Poder para la toma de decisiones. - Cambios en las asignaciones de trabajo. - Atención a un proyecto hasta que se concluya. Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si sé está cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua. Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignárseles sus responsabilidades: - Mejorar calidad. - Auditoria de calidad. - Selección del líder. - Rotación de puestos. - Organización interna. - Planificación.




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Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo. Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en: - Controlar conflictos. - Resolver Problemas. - Evaluar Diferencias. - Apoyar a sus compañeros. - Ayuda en toma de decisiones. - Participar en reuniones. - Comunicar ideas. - Organizarse. La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo más. Un curso para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle día a día a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrínsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar. Desarrollar el liderazgo. - Mantenga e incremente el autoestima. - Escuche y responda con empatía. - Pida ayuda y aliente la participación. Implantación. - Desarrollar visión compartida y promover valores claros y entendibles. - Diseñar adecuadamente puestos. - Crear sistemas que apoyen. - Establecer esquemas de comunicación adecuadas. - Selección cuidadosa del personal. - Dar entrenamiento. "Empowerment significa también delegar, sin perder el control, pero control de la situación no de la gente." 2. Cambio y Empowerment La mayoría de la gente sólo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como "Parálisis por análisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio. La gente tiene cuatro preocupaciones: La gente quiere más información. Se pregunta como el cambio los afectara personalmente.




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Se pregunta que necesitara para implantar el cambio. Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio. ¿Qué se requiere para lograr el cambio? La alta dirección necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros, en formas en que nunca lo había hecho. Para lograrlo, se deben considerar los siguientes tres factores: - Decida lo que quiere lograr. - Descubra dentro de esa visión, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos. - Entregue lo que prometa y un por ciento más descubriendo nuevas formas de exceder las expectativas del cliente. El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa información es una cosa, pero él aplicarla de manera permanente es otra cosa. No solamente estamos aprendiendo que la información no lo es todo, sino que también aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo. "El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e iniciativa para operar dentro de uno" Preocupaciones Comunes Los administradores en todos lados están preocupados acerca de cómo pueden ayudar a sus organizaciones a:

• Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que "escriben los cheques." • Ser efectivas en costos. Los consumidores quieren calidad al menor costo. • Ser rápidos y flexibles. Los negocios que son rápidos en adaptarse tendrán éxito. • Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, está muriendo.

"Hoy el líder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situación predeterminada, sino que facilita un desempeño en equipo, en el cual los empleados son tratados como colegas, desarrollando e implantando los planes de acción en conjunto" Los líderes deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente para ver qué factores puede amenazar o estimular a su competitividad y responder a esos factores. Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida es la clave para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad más que como una amenaza, están listos para aprender y lo gozaran.




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3. La Tecnología del Empowerment ¿Cuál es el papel de la tecnología en el proceso de EMPOWERMENT? Si podemos hacer que la información se localice en un lugar donde la gente fácilmente la pueda accesar, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendrá un apoyo muy fuerte que le permitirá ser creativo y manejar su área de la manera que todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT. ¿Por qué se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos? Un ambiente abierto, donde no sólo se tiene una estación de trabajo, sino además capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le permite a la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite. ¿Qué pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la información, de manera que sea útil para ellos? Además de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas poderosas y accesibilidad. También se debe dar la capacitación adecuada. Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y dinámica, sé está intentado optimizarla, los resultados serán buenos para todos si se diseña el camino correcto. Esto generara el beneficio de operar con los niveles correctos de inventarios. Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el inventario adecuado. Una manera común de aplicar tecnología de la información en las empresas es descentralizando las funciones del área de sistemas. Beneficios de los equipos autodirigidos

• Aumento de la Satisfacción. • Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla". • Mayor compromiso de los empleados. • Mejor comunicación entre empleados y gerentes. • Proceso más eficiente de toma de decisiones. • Calidad Mejorada. • Costos de Operación Reducidos. • Una organización más rentable.

El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar "Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso reconocer que antes se debe examinar la propia manera de pensar de los directivos y de aquellos que quieren promover este esfuerzo. Ya que en tales modelos intelectuales




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yacen, las oportunidades para mejorar, pero también, se encuentran los principales inhibidores del cambio". 4. Conocimiento, Calidad y Empowerment. Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependía del uso que le dábamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro factores principales: - El entendimiento de la psicología del ser humano. - La manera en que la gente aprende. - El sistema bajo el cual trabaja. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/definiciondeempowerment/ ¿Qué es un Equipo de Trabajo Autodirigido? No se tiene un equipo de trabajo, simplemente porque se le llame así al grupo de personas con las que se comparte todo el día en la oficina. Se requiere algo más permanente y sólido que un nombre conveniente. Exige mucho más que estar a la moda, o hacer creer que se trabaja en equipo porque se habla de ello. ¿Sabe usted si en su organización se trabaja en equipo? Un equipo de trabajo auto dirigido (ETAD) es un número pequeño de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartida, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables. Esta singular forma de trabajar produciendo resultados de manera interdependiente, es lo que hace posible que el desempeño del equipo, sea cualitativamente superior a la suma de los aportes y tareas individuales que realizan sus miembros. Pero el desempeño del equipo también es superior, porque superiores son los valores de sus integrantes. ¿Cuáles son las creencias compartidas de los miembros de un equipo? Valores y Creencias Compartidas por los Equipos de Trabajo. Trabajar en equipo requiere practicar de forma recurrente un conjunto de creencias (certezas personales) que se evidencian en la conducta diaria, tales como: disposición a




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escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de vista de otros colegas; darle a los miembros el beneficio de la duda; proveer apoyo mutuo oportuno; reconocer los intereses de los miembros y sus logros; compartir conocimientos, soluciones y resultados probados; hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en la simpatías o antipatías hacia las personas; demostrar autocontrol en momentos de presión y realizar acciones de manera auto dirigida sin necesidad de supervisión, o de que sean ordenadas. Obviamente, en un ETAD se requiere gente con mucha seguridad personal, gente líder de sí misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los resultados que produce, que sabe pedir ayuda sin complejos cuando la necesita y que, además, se involucra en tareas para fortalecer al equipo, sobre todo en tareas que no son de su responsabilidad, pero que al hacerlas fortalecen al equipo. Sin duda, trabajar en equipos auto dirigidos replantea el tema del liderazgo como componente medular, ya que lo aleja del concepto tradicional del seguidor que es influenciado por alguien a quien se respeta y se sigue como líder, y lo acerca al concepto de liderazgo de sí mismo o liderazgo personal. Los ETAD requieren de los miembros una sólida autodirección, autocontrol y auto percepción de “yo puedo”, a fin de hacerse cargo de uno como persona responsable, de ser líder del propio desempeño y del logro de las metas compartidas. El rol tradicional del líder, del que influencia, aquel a quien se sigue por auctóritas o por credibilidad tiende a desaparecer, porque los ETAD facultan y habilitan el liderazgo personal de cada miembro, con lo cual se rompe la dependencia de alguien en particular, fortaleciéndose tremendamente el concepto de meta compartida y de atención de cada quien a ella. Por ello, suele decirse en los ETAD: “El líder es la meta”. Como lo ha señalado el investigador venezolano Dr. Oswaldo Romero García, trabajar en equipos es un reto que requiere una disposición psicológica particular. “Aprender a trabajar en equipos auto dirigidos exige de las personas flexibilidad en la construcción de los otros, manejo eficiente del fracaso propio y ajeno, y persistencia inteligente para alcanzar las metas individuales y colectivas. Este conjunto de disposiciones psicológicas, se manifiesta a través de diversas conductas en la interacción con los compañeros de equipo: respeto y sensibilidad al dar feedback, humildad al solicitarlo y recibirlo; optimismo en las dificultades; y construcción de las deficiencias en el desempeño más como retos que como fracasos” (Romero garcía, Oswaldo, Cambio Organizacional y Equipos Auto dirigidos, Memorias Evemo VII, Ediciones Rogya, Mérida, 1998, página: 14). Un equipo eficaz de trabajo está normalmente integrado por un número de personas que oscila entre un mínimo de 2, un máximo de 25, con una moda de 10. Difícilmente, se encontrará un equipo eficaz de trabajo mayor a 25 personas. Las veces que esto ocurre, se subdivide en equipos más pequeños, dado que es indispensable el contacto diario, cara a cara, en reuniones de evaluación y clarificación del progreso en el logro de los resultados. Se suele hablar de grupo y equipo como si fueran lo mismo. Se parecen pero




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ciertamente, son diferentes en sus objetivos, funcionamiento y resultados. ¿Cuáles son las diferencias? Diferencias entre un Grupo de Trabajo (GT) y un Equipo de Trabajo Auto dirigido (ETAD). Existen aproximadamente siete características comparativas que nos ayudan a distinguir entre uno y otro, y que además, sirven como herramienta de diagnóstico para revisar cómo se trabaja en la propia organización (Katzenbach, Jon, The Discipline of Teams, HBR, March-April, 1993). La primera es liderazgo. Un GT tiene normalmente un liderazgo fuerte, focalizado en un claro sentido de visión del líder, que es el centro motor de la acción. El ETAD tiene un liderazgo distributivo en el cual cada miembro es su propio líder, el rol de líder de una actividad específica es compartido por cada miembro con el objeto de fortalecer la confianza en sí mismo, la interdependencia y la toma de decisiones de éstos. Esta perspectiva facultadora minimiza la presencia del líder único y faculta la función de liderazgo lo que –colectivamente- multiplica el logro de resultados, la eficacia y la coordinación. La segunda es responsabilidad por resultados. En los GT, el énfasis está en la responsabilidad individual, independientemente de cómo afecta esto lo que los otros miembros tienen que lograr en su trabajo. En oposición, los ETAD enfatizan tanto la responsabilidad individual en el logro de las actividades asignadas, como la responsabilidad mutua de cada miembro, pues se trata de la complementariedad colectiva esencial a un buen ET. Si el uno no cumple con su asignación y el otro tampoco, pues la meta compartida no se logra. En tercer lugar, está el propósito. En los GT, el propósito es usualmente el mismo establecido en la misión de la empresa, organizacionalmente genérico para todos los grupos. Los ETAD tienen normalmente propósitos específicos, diseñados y trabajados por ellos mismos, que guían sus acciones y uso de recursos para asegurar el logro de los objetivos de la organización. La cuarta característica está relacionada con los productos del trabajo. En los GT los productos del trabajo son individuales, mientras que en los ETAD existe la figura sinérgica de productos colectivos del trabajo. El resultado colectivo es cualitativamente superior al resultado individual. En este aspecto reside la fuerza potenciadora de los ETAD. En quinto lugar, los GT pueden ser eficientes en la dirección y desarrollo de sus reuniones de trabajo, las cuales pueden ser también organizadas. Mientras que los equipos de




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trabajo son supremamente eficientes y permiten y estimulan la discusión abierta de los miembros, a fin de asegurar la activa generación de aportes y la solución de problemas en el seno del equipo. Hay mayor inversión de tiempo, porque este proceso sinérgico, agrega valor al resultado final. Es importante recordar que se trata de conocimientos, experiencias y habilidades complementarias, que es necesario convertir en una inversión, de manera que se produzca un resultado cualitativamente superior al aporte específico de las partes. En sexto lugar, en los GT la influencia individual y el poder de sus miembros para impactar los resultados del trabajo sean éstos financieros, de producción, de mercadeo o de personal, dirigen notablemente los intereses y las acciones de cada uno, pues acumular poder suele ser importante para los miembros del grupo, dadas las prerrogativas que se pueden conseguir con el. En los ETAD no se presenta este fenómeno como resultado de la rotación del liderazgo y de la complementariedad y apoyo mutuos, que caracterizan el logro de la meta común. Así nadie puede concentrar poder. Lo que le da poder y credibilidad al equipo, es su cohesión y eficacia interna alrededor del logro de la meta, para hacerle frente a los retos potencialmente divisionistas del entorno organizacional. Finalmente, la séptima característica está asociada con la delegación. En los GT se discute, se decide y se delega, o alguien hace el trabajo, si es que finalmente se hace lo que se había acordado. En los ETAD se generan intercambios de ideas, se decide, pero no se delega, cada miembro hace el trabajo de manera independiente. Cada quién responde ante el equipo por la realización de su actividad. De esta forma, se asegura interdependencia y logro del propósito común.

administración del tiempo

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