30/9/2015 ADMINISTRACINDELTALENTOHUMANO|VALEJSA

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HISTORIA,ORIGENYDESARROLLODELAGESTINDELTALENTOHUMANO

Lagestindeltalentoesunprocesoquesurgienlosaos90ysecontinaadoptandoporempresasquesedancuentaloqueimpulsaelxitodesunegociosoneltalentoylashabilidadesdesusempleados.Lascompaasquehanpuestolagestin del talento en prctica lo hanhechopara solucionar el problemade la retencin de empleado.El temaes quemuchasorganizacioneshoyenda,hacenunenormeesfuerzoporatraerempleadosasuempresa,peropasanpocotiempoenlaretencinyeldesarrollodelmismo.Unsistemadegestindeltalentoalaestrategiadenegociosrequiereincorporarseyejecutarseenlosprocesosdiariosatravsdetodalaempresa.Nopuededejarseenmanosnicamentedeldepartamentoderecursoshumanoslalabordeatraeryreteneraloscolaboradores,sinoquedebeserpracticadoentodoslosnivelesdelaorganizacin.Laestrategiadenegociodebeincluirlaresponsabilidaddequelosgerentesysupervisoresdesarrollenlassussubalternos inmediatos.Lasdivisionesdentrode lacompaadebencompartirabiertamente la informacinconotrosdepartamentos para que los empleados logren el conocimiento de los objetivos de organizacin en su totalidad.[4] Lasempresas que se enfocan en desarrollar su talento integran planes y procesos dar seguimiento y administrar el talentoutilizandolosiguiente:

Buscar,atraeryreclutarcandidatoscalificadosconformacincompetitiva

Administrarydefinirsueldoscompetitivos

Procuraroportunidadesdecapacitacinydesarrollo

Establecerprocesosparamanejareldesempeo

Tenerenmarchaprogramasderetencin

Administrarascensosytraslados

ORIGENYDESARROLLODELAGESTINDELTALENTOHUMANO

Desde que los administradores empezaron a tratar de lograr objetivos y planes por medio del esfuerzo de gruposorganizados,tuvieronquerealizarciertasfuncionesbsicasdepersonal,confrecuenciadenaturalezainformalyprimitiva.

Coneltiempolaadministracinderecursoshumanoshaevolucionado,sobretodoapartirdelosimportantesprogresoseinterrelacionesquedatandelcomienzodelarevolucinindustrial.

RECURSOHUMANO

Las tareasadministrativas se complicandebidoa lasmltiplesdimensionesdel ser humano.El hombrepiensa, siente,aprende, tiene capacidad para expresar ideas y emociones (comunicacin) y necesita permanentemente de nuevosincentivos(unodeelloseselsueldoosalario).Eljefeoadministradorinteresadodebesaberculessonestosincentivosparaobtenerelmejorrendimiento.

Nohayqueperderdevistaqueelhombreesunserpsicolgicamentecomplejo,quesemueveenfuncindeanhelosynecesidades especficas. Este hecho tiene una incidencia concreta en las relaciones laborales el empresario debereconocer como legitimas las necesidades de su personal y procurar conciliarlas con los objetivos y planesorganizacionales, demaneraqueel esfuerzode todos tiendahacia la consecucindeobjetivos comunes.El empleadoaspira,sobretodoasertratadocomounserhumano,aquesereconozcansusdeseosdepromocin,selerecompensemoral,materialmenteyserespetesudignidadhumana.

Elempleadotambinbuscaobtenerelrespeto,elaprecioylavaloracindelosotros,yaquealnotenerlosexperimentaprofunda insatisfaccin.Ensu trabajoelpersonalmanifiesta todos lossentidospropiosde lanaturalezahumana:enojo,compasin,amistad,etc,loscualesinfluyenensutareaenmayoromenormedida.

Elrecursohumanoeselcomponentemsimportantedelaorganizacin,perotambines:

Proactivo.Esdecir,capazdehacerquesucedancosasynosimplementedereaccionarantelaocurrenciadeloseventos.Social.Queestenpermanentecontactoconotraspersonas,conformandogruposydisfrutandodelarelacin.Un ser de necesidades. Es decir, experimenta carencias e insatisfacciones y orienta su comportamiento asatisfacerlas.Preceptor.Queposeecapacidadparacaptarlarealidadquelocircundaatravsdelossentidos.Reflexivo.Estoes,tienecapacidadparareflexionar,compararyelaborarsuspropiasconclusiones.

30/9/2015 ADMINISTRACINDELTALENTOHUMANO|VALEJSA

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Las caractersticas citadasponenenevidenciaqueel recursohumanoamerita un tratamientoespecial para su correctaadministracin.

Laorganizacin,desdeelpuntodevistadelaadministracin,sedefinecomoelconjuntoderequisitosquesedebencumplirparalograrlaeficienciayeficaciaenuntrabajoordenado,loscualeshandedeterminarseantesdequeelnuevopersonalse integre a la empresa. La administracin de personas incluye un conjunto de actividades que se deben realizar paraseleccionar,mantenerseyevaluareldesempeodelpersonal,conbaseeneltamaoylascaractersticasdeunaempresa.Por ejemplo ante el nmero limitado de personas poseedoras de conocimiento, habilidades, experiencias y destrezasexigidasparadeterminadospuestos,eldepartamentodepersonalsedebeenfocaralatareadeencontraryvincularaunaempresaalcandidatoquemejorseapeguealaespecificacindelpuesto,yparaellosedebernutilizar lastcnicasdereclutamiento,deseleccindepersonal.

En laactualidadesunhechoqueseha incluido ladimensinhumanaenel inventarioderecursosdebidoaqueelserhumanosehamanifestadocomounpilarfundamentalenelfuncionamientodetodalaempresa.

LAGESTINDELTALENTOHUMANO

LagestindeltalentotambinesconocidacomoGestindelCapitalHumano,SistemadeInformacindelRecursoHumanooSistemasdeGestindeRecursosHumanosomdulosdeRecursosHumanos.

Lascompaasseinvolucranenlagestindeltalento(GestindelCapitalHumano)sonestratgicaseintencionadasparabuscar,atraer,seleccionar,capacitar,desarrollar, retener,promover,ymovilizara losempleadosen laorganizacin.Lasinvestigacionesrealizadasparamedirelvalordesistemascomoestosdentrode lasempresas,descubrenbeneficiosenestasreaseconmicascrticas:utilidades,satisfaccinalcliente,calidad,productividad,costos,duracindelciclodelosprocesos,ycapitalizacindemercado.Esteabordajedelmanejodelrecursohumanobuscanosloemplearalpersonalmscalificadoyvalioso,sinotambinenfatizarlaretencin.Comoelreclutamientoylaseleccinsontancostososparaunaempresa,esimportantecolocaralindividuoenunaposicindondesushabilidadesseanptimamenteutilizadas.

Segn,IdalbertoChiavenatoesLadisciplinaquepersiguelasatisfaccindeobjetivosorganizacionalescontandoparaellounaestructurayatravsdelesfuerzohumanocoordinado.

IMPORTANCIADELTALENTOHUMANO

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el empleo actual o con el climaorganizacionalimperanteenunmomentodeterminadoyesosehaconvertidoenunapreocupacinparamuchosgerentes.Tomandoenconsideracinloscambiosqueocurrenenlafuerzadetrabajo,estosproblemassevolvernmsimportantesconelpasodeltiempo.

Todoslosgerentesdebenactuarcomopersonasclavesenelusodetcnicasyconceptosdeadministracindepersonalpara mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo. Pero aqu nos detenemos para hacernos una pregunta:Pueden las tcnicasdeadministracindel talentohumano impactar realmenteen los resultadosdeunacompaa?Larespuestaesun SI definitivo.Enel casodeunaorganizacin, laproductividadesel problemaal queseenfrenta yelpersonal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de personal, aplicadas tanto por losdepartamentos de administracin de personal como por los gerentes de lnea, ya han tenido un gran impacto en laproductividadyeldesempeo.

Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organizacin, losempleadoseltalentohumanotienenunaimportanciasumamenteconsiderable.Eltalentohumanoproporcionalachispacreativaencualquierorganizacin.Lagenteseencargadedisearyproducirlosbienesyservicios,decontrolarlacalidad,de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para laorganizacin.Singenteeficienteesimposiblequeunaorganizacinlogresusobjetivos.El trabajodeldirectordetalentohumanoesinfluirenestarelacinentreunaorganizacinysusempleados.La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin de los empleados que influye en laeficaciadestosydelasorganizaciones

En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempear. Algunosempleadosdeseancolaborarenladireccindesuspuestosdetrabajo,yquierenparticiparenlasgananciasfinancierasobtenidasporsuorganizacin.Otroscuentancontanpocashabilidadesdemercadoquelosempresariosdebenredisearlos puestos de trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de contratar. As mismo, estn cambiando los ndices depoblacinylafuerzalaboral.

OBJETIVOSDELAGESTINDELTALENTOHUMANO

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La administracin de recursos humanos consiste en la planeacin, reclutamiento y seleccin administracin de sueldo,capacitacin,relacioneslaborales,higieneyseguridadenlasorganizaciones.Losrecursoshumanosdeunaorganizacinconstandelosempleadosdetodoslosniveles,sin importar lasfunciones,querealizantodaslasactividadespropiasdelorganismosocial.Unorganismosocialpuedeserunaempresaindustrial,unadependenciapublica,unhospital,unhotel,unauniversidad,unalneaareaetc.

Elsistemaderecursoshumanostienediversosobjetivos,entrelosprincipalesestnlossiguientes:

1. Regular de manera justa y tcnica las diferentes fases de las relaciones laborales de una organizacin, parapromoveralmximoelmejoramientodebienesyserviciosproducidos.

2. Lograrqueelpersonalalserviciodelorganismosocialtrabajeparalograrlosobjetivosdeeste.3. Proporcionaralaorganizacinunafuerzalaboraleficienteparaellogrodesusplanesyobjetivos.4. Elevarlaproductividaddelpersonal,parapromoverlaeficienciayeficaciadeladireccin.5. Coordinarelesfuerzodegruposdetrabajo,paraproporcionarunidaddeaccinenlaconsecucindelosobjetivos

comunes.6. Satisfacerlosrequisitosmnimosdebienestardelostrabajadorescomodelpatrn.7. Resolvereficazmentelosproblemasquesesuscitenantesdeestablecerlarelacinlaboral,durantelaprestacinde

serviciosyaltrminodedicharelacin,parasosteneradecuadasrelacionesdetrabajo.

CARACTERSTICASDELTALENTOHUMANO

Enrealidadesdifcilsepararalaspersonasdelasorganizacionesyviceversa.Noexistenfronterasmuydefinitivasentreloqueesynoesunaorganizacin,tampocosepuedetrazarexactamenteloslmitesdeinfluenciadecadapersonaenunaorganizacinsinembargo,sisepuedediferenciarciertascaractersticasdelosrecursoshumanos,lascualesdeacuerdoconelautorSnchezBarrigasonlassiguientes:

Nopuedeserpropiedaddelaorganizacin,adiferenciadeotrostiposderecursos:losconocimientos,laexperiencia,lashabilidades,etcsonpatrimoniopersonal.Lasactividadesde laspersonasen lasorganizacionessonvoluntarias.Noporelhechodeexistiruncontratodetrabajo,laorganizacinvaacontarconelmejoresfuerzodesupersonalporelcontrario,slocontarconlcuandoeltrabajadorpercibaqueesaactividadvaaserprovechosayquelosobjetivosorganizacionalesconcuerdenconlosparticulares.Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc.., son intangibles. Se manifiestan solo a travs delcomportamientodelaspersonasenlasorganizaciones.Losrecursoshumanospuedenserperfeccionadosmediantelacapacitacinyeldesarrollo.Esdecir,mejorandolosrecursosyaexistentesodescubriendootrashabilidadesbsicasquepotencialmentetieneelpersonal.Los recursos humanos son escasos. Esto se debe a que no todo el personal posee las mismas capacidades,habilidadesyconocimientos.Enestesentidohaypersonasyorganizacionesdispuestasacambiardineroyotrosbienesporelserviciodeotros,esascomosurgeelmercadodetrabajo.

PERSPECTIVASDELAGRH

Los retos que implica una economa globalizada obligan a las organizaciones a eficiente sus procesos y a implantarmodelosorganizacionalesquefacilitensuinsercinenelmercadoglobal,enestecontextohansurgidonuevastendenciasparaadministrarelactivomsvaliosodelasempresas:laspersonas.Algunosdeestosenfoquestienenunavisingeneraldelaadministracinyotrosseorientanespecficamentealreadeadministracindecapitalhumano.Independientementedel estilo de gestin de que se trate, el factor humano es fundamental para el logro de los objetivos, por lo que laadministracindecapitalhumanoenelsigloXXIocuparunaposicinestratgicaenlasorganizaciones.

LAGESTINPORCOMPETENCIASYLAADMINISTRACINDERECURSOSHUMANOS

Concepto

El terminocompetencias laboralessurgea finalesde ladcadade losochentaenel sigloXX,comounanecesidaddeeficienteyestandarizarlosrecursoshumanosenlasorganizaciones.Lascompetenciaslaboralestienenvariosenfoques:

ElconductistaqueprovienedeEstadosUnidosdelaUniversidaddeHarvadydeMcClelland,queconceptualizanalascompetenciascomocaractersticasdelempleadoqueinfluyeneneldesempeosuperiorasutrabajo.

El funcionalista que se origina en Inglaterra y en que las competencias laborales se refieren a los atributos quefundamental el trabajo exitoso y cuya finalidad es definir estndares que dan lugar a competencias ocupacionalesnacionalessiendounadesusaportacionesmsimportanteselmodelobritnicodecomportamientoocupacional.

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ElconstructivistaquetienesusorgenesenFrancia,enelquelascompetenciasserefierentantoalasocupacionescomoalaspersonas,susobjetivosysusposibilidades.

Ventajas

Lasventajasqueimplicautilizarunsistemadegestindecompetenciasson:

Incrementalaobjetividadylaracionalidadenlatomadedecisionesenelprocesodeadministracinderecursoshumanos.

Favorecelacompetitividadaloperardeacuerdoconciertosestndaresinternacionales

Alineaelcapitalhumanoalasestrategiasdelaorganizacin

Incrementaventajascompetitivasenelmercado

Evalaeldesempeoconbaseenresultados

Mejoralaformacinderecursoshumanos.

EnLatinoamrica,laOrganizacinInternacionaldetrabajohaimpulsadolaformacinorientadaacompetenciaatravsdelas organizaciones internacionales mediante proyectos que han generado instituciones como: Fundacin Chile enCertificacin de competencias, experiencia Piloto de Certificacin de Competencias Laborales en Argentina, ServicioNacional deAprendizaje enColombia y el Consejo deNormalizacin yCertificacin deCompetencias (CONOCER) enMxico.

LAGESTINPORCOMPETENCIASYLASFUNCIONESDELAADMINISTRACINDELCAPITALHUMANO

El enfoque de competencias laborales puede aplicarse en cada una de las funciones de la administracin del capitalhumano,porsupuestoqueelprimerpasocosisteendefinirlascompetenciasdeacuerdoconlasetapasanterioresdescritas.

Acontinuacinseenumeran las funcionesbsicasde laadministracinde recursoshumanosconunenfoquehacia lascompetenciaslaborales:

Reclutamientoyseleccin.Seefectaconbaseenelanlisisdepuestoqueincluyecompetenciastantodeconocimientoscomodeconductas.Laentrevistasediseadeacuerdoconunguionqueincluyecomportamientosrelacionadosconlascompetenciasrequeridasporelpuesto.

Planeacinyevaluacindelcapitalhumano.Laplaneacindelosrecursoshumanosylosplanesdecarreraconsideranlascompetenciasdeacuerdoconlosperfilesdiseadosconesteenfoque,conbaseenelcualsediseanlosmapasdecarrera.

Evaluacindeldesempeo.Setomacomobasealascompetenciasdecadaindividuoysudesarrolloenelpuestoparaevaluarresultados.

Administracinderetribuciones.Elpuntodepartidadelagestinporcompetenciaseselanlisisdepuestosyaqueenladescripcindepuestosseincluyenlascompetencias.Paraelclculoderemuneracionesylavaluacindepuestostambinseconsideranlascompetenciasdeacuerdoconlosperfilesdelpuesto.

Capacitacindesarrolloyaprendizajeorganizacional.Cuando laorganizacincuentacondescripcionesdepuestosporcompetencias,apartirdelplanderecursoshumanosydelinventariodepersonalesposibledisearconmayoreficienciasuplandecapacitacin,claroestpreviodiagnsticodelascompetenciasrealesdelpersonal.

Higiene y seguridad. Es de vital importancia considerar las competencias para disear los programas de saludorganizacional.

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