administración de personal_ipanaque (2).ppt

Profesor: Lic. Pedro IpanaquGestin de Recursos Humanos1ERA SEMANA

*

Capital HumanoRecurso HumanoPotencial HumanoTalento Humano

LA ADMINISTRACIN DE RRHH

CUAL ES EL FACTOR COMPETITIVO DE LA EMPRESA?

INCORPORACIN DE NUEVAS TECNOLOGASADMINISTRACIN DEL CAMBIODESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

- Atraer a la empresa profesionales flexibles, modernos y orientados hacia los negocios internacionales. - Capacitar al talento humano en temas hacia la globalizacin, como idiomas, comercio internacional, relaciones internacionales, etc.

Desarrollar y perfeccionar a aquel talento humano que tendra mayor contacto internacional o que viajara a otras realidades, en temas como culturas, geografa, leyes, prcticas de negocios diferentes, etc. Incluir dentro de la cultura organizacional la valorizacin de los mercados internacionales.

Ya no importan los ttulos de los cargos y los grados jerrquicos para escalar dentro de una organizacin. Lo que importa son las competencias que un individuo demuestre tener y su actitud para adquirir ms competencias que lo habiliten para desempear diferentes roles

Pases como la india, Estados Unidos, Gran Bretaa y Canad entre otros, hacen varias reflexiones que continuacin se presentanEl capital humano est asociado a los capitales esenciales del ser, es decir, al capital intelectual, al capital intuitivo, al capital emocional y al capital relacional.

Considera a los seres humanos ms como beneficiarios pasivos del proceso de desarrollo que como seres que participan en l; colocando su mayor nfasis en las polticas de distribucin en lugar de las estructuras de produccin.

SonreMira a los ojos

HUMANISMOEMPRESARIAL =TICA

EMPRESARIAL

BibliografaIDALBERTO CHIAVENATO. Administracin de recursos Humanos. Edgard Lawler LA IMPORTANCIA DE CUIDAR EL CAPITAL HUMANO Alejandro Llano. El Humanismo en la Empresa

El fracaso es la oportunidad de empezar de nuevo, pero ms inteligentemente. (Henry Ford)

ESTILOS DE ADMINISTRACIN DE LAS DIVERSAS ORGANIZACIONES

Concepcin tradicional de la administracin: teora XA los seres humanos no les gusta el trabajo y tendern a evitarlo, siempre que ello sea posible.Toda organizacin tiene objetivos, cuyo logro requiere que se obligue, se controle y se amenace con castigos a las personas que en ellas trabajan para que sus esfuerzos se encaminen hacia la consecucin de esos objetivos.

Concepcin tradicional de la administracin: teora XEl ser humano prefiere ser dirigido, en vez de dirigir.El ser humano procura evitar las responsabilidades siempre que sea posible.El hombre comn es relativamente, poco ambicioso.Las personas se preocupan sobre todo por su propia seguridad y bienestar.

Nueva concepcin de la administracin: teora YEl trabajo puede ser una fuente de satisfaccin o de sufrimiento, dependiendo de ciertas condiciones.El control externo y las amenazas de castigo no son los nicos medios para estimular y dirigir los esfuerzos. Las personas pueden ejercer autocontrol y auto dirigirse, si pueden ser convencidas de comprometerse a hacerlo.

Nueva concepcin de la administracin: teora YLas recompensas en el trabajo se hallan ligadas a los compromisos asumidos.Las personas pueden aprender a aceptar y asumir responsabilidades.La imaginacin, la creatividad y el ingenio se hallan en la mayora de las personas.El potencial intelectual del ser humano normal esta lejos de ser utilizado en su totalidad.

Descentralizacin y delegacin: delegar las decisiones a los niveles inferiores de la organizacin para permitir que todas las personas se involucren en sus actividades y de ese modo satisfagan sus necesidades individuales.

Ampliacin del cargo y mayor significacin del trabajo: reorganizacin, rediseo y ampliacin del cargo implican actividades adicionales para las personas, las cuales provocan innovacin y estimulan la aceptacin de responsabilidad.Participacin y administracin consultiva: las participaciones en las decisiones que afectan a las personas y la consulta que busca obtener sus opiniones, tienen la finalidad de estimularlas a dirigir sus energas a la consecucin de los objetivos de la organizacin.

- Auto evaluacin del desempeo: estn inspirados en la concepcin tradicional (teora X) tratan al individuo como si fuera un producto que est inspeccionndose en una lnea de montaje.

El proceso decisorio es participativo y consensual. El empleo es vitalicio, existe estabilidad en el cargo y la organizacin funciona como una comunidad unida estrechamente por el trabajo en equipo. La mayor productividad se consigue a travs de una visin cooperativa asociada a la confianza.

Proceso decisorioSistema de comunicacionesRelaciones Sistemas de recompensas y castigos

*

Sistema 1: autoritario coercitivo

Se encuentra en organizaciones que emplean fuerza laboral intensiva y adoptan tecnologa rudimentaria, el personal utilizado es de muy poca calificacin profesional y de bajo nivel educativo (empresas de construccin civiles).Proceso decisorio: centralizado en la cpula de la organizacin, que monopoliza la toma de decisiones.Sistema de comunicaciones: bastante precario. Solo se presentan comunicaciones verticales descendentes que llevan las rdenes.Relaciones interpersonales: los contactos entre personas provocan desconfianza. Se prohbe la organizacin informal, pues se considera perjudicial. Los cargos aslan a las personas.Sistema de recompensas: nfasis en los castigos y las medidas disciplinarias. Obediencia estricta a reglamentos internos. Las recompensas materiales son escasas.

Sistema 2: autoritario benvolo Se encuentra en empresas industriales que utilizan tecnologa un poco ms avanzada y fuerza laboral especializada y que ejercen cierto tipo de coercin para no perder por completo el control sobre el comportamiento de las personas.Proceso decisorio: centralizado en la cpula de la organizacin, permite delegar un poco las decisiones sencillas y rutinarias.Sistema de comunicaciones: relativamente precario. Prevalecen las comunicaciones verticales descendentes sobre las ascendentes.Relaciones interpersonales: se toleran un poco. La organizacin informal es incipiente y se considera una amenaza para la empresa.Sistema de recompensas: nfasis en los castigos y las medidas disciplinarias aunque con menos arbitrariedad. Las recompensas salariales son ms frecuentes y las sociales son raras

Sistema 3: consultivoSe emplea en empresas de servicios, como bancos y financieras, o en empresas industriales que tiene tecnologa avanzada y polticas de personal ms abiertas.Proceso decisorio: consulta los niveles inferiores, permitiendo la delegacin y participacin de las personas.Sistema de comunicaciones: se facilita el flujo de comunicaciones verticales (ascendentes y descendentes) y horizontales.Relaciones interpersonales: se deposita relativa confianza en las personas. La empresa estimula la organizacin informal. Trabajo en equipo o en grupos espordicos.Sistema de recompensas: nfasis en las recompensas materiales (salarios) y recompensas sociales ocasionales. Las sanciones o castigos son raros.

Sistema 4: participativo Se practica poco, predominan en organizaciones que utilizan tecnologa compleja y el personal es especializado y desarrollado (agencias de publicidad).Proceso decisorio: delegado y descentralizado en su totalidad. La cpula define la poltica y controla los resultados.Sistema de comunicaciones: las comunicaciones son vitales en el xito de la empresa. Se comparte toda la informacin.Relaciones interpersonales: trabajo en equipo. Es importante la formacin de grupos informales. Confianza mutua, participacin e involucramiento grupal intensos.Sistema de recompensas: nfasis en las recompensas sociales. Frecuentes recompensas materiales y salariales. Las sanciones son raras y, cuando se presentan, las deciden en grupos.

BibliografaRecursos humanos: dirigir y gestionar personas en las organizaciones. Miquel Porret GelabertEl lado Humano de las organizaciones. Douglas McGregor

Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo. Albert Einstein.

Profesor: Lic. Pedro IpanaquGestin de Recursos Humanos2DA SEMANA

En muchas economas de rpido crecimiento puede ser ms fcil tener acceso al dinero y a la tecnologa que a las personas buenasThe Talent Solution

Porqu estudiar Administracin de personal

Usted puede obtener capital y construir edificios, pero para construir un negocio se requieren personas Thomas J. Watson Fundador de IBMAdministracin de Recursos Humanos. George W. Bohlander,Scott Sne

Es el rea de la administracin relacionada con todos los aspectos del personal de una organizacin, es decir, la que determina las necesidades de reclutar, seleccionar, desarrollar, asesorar y recompensar al personal, y la que acta como enlace entre los empleados y los sindicatos y manejo de otros asuntos de bienestar. Bryas y Rue

La administracin de personal se refiere a las polticas y las prcticas que se requieren para llevar a cabo los aspectos relativos a las personas. Gary Dessler

Colocar a la persona indicada en el puesto correctoIniciar a los empleados nuevos dentro de la organizacinCapacitar a los empleados para trabajos que le son nuevosMejorar el desempeo laboral de cada personaConseguir una cooperacin creativa y desarrollar relaciones laborales amables

FORMACIN

Interpretar polticas y los procedimientos de la compaaControlar los costos laboralesDesarrollar las capacidades de cada personaCrear y conservar la moral del departamentoProteger la salud y condicin fsica de los empleados

Funcin DistributivaFuncin FormativaFuncin de Reclutamiento y SeleccinFuncin Preventiva y SanitariaFuncin SocialFuncin Poltica y NormativaFuncin de documentacin, trmite y registro

Funcin DistributivaEstablecer una justa y objetiva fijacin salarial de los puestos.Funcin FormativaPoner en prctica programas de adiestramiento y capacitacin para el personal

Funcin de Reclutamiento y SeleccinDotar a la organizacin del mejor personal disponible en el mercado laboralFuncin Preventiva (Seguridad) y Sanitaria (servicio mdico)Determinar y dictar las medidas necesarias para prevenir accidentes y velar por la salud de los trabajadores

Funcin Social (Relaciones Humanas)Desarrollar proyectos tendientes a fomentar el bienestar y la motivacin de los empleadosFuncin Poltica y NormativaEstablecer, conjuntamente con los niveles directivos, las polticas y las normas.Funcin de documentacin, trmite y registro

"El rea de produccin a incrementado de manera inesperada su gestiny necesita personal de manera inmediata Qu debera hacer el rea de administracin de personal?. Se debe tener en cuenta que un personal poco calificado puede generar problemas de calidad en el trabajo."

Administracin Moderna de Personal. Joaqun Rodrguez ValenciaAdministracin de Recursos Humanos. George W. Bohlander,Scott SneRecursos Humanos Champions.Escrito por DAVE AUTOR ULRICHRecursos Humanos.Mara de los ngeles Pino Mario,Mara del Carmen Snchez Prez,

Anlisis de la Demanda de los Recursos HumanosProfesor: Lic. Pedro Ipanaqu3ERA SEMANA

Ampliacin o reduccin de planillaRotacin internaCreacin de nuevos puestosCiclos que se presentan en la actividad empresarialEdad de los trabajadoresResto de movimientos (Maternidad, enfermedades, etc)

Opiniones o criterios de supervisores, gerentes, especialistas u otros conocedores

Tablas de Procesos de Empleo:

Representaciones grficos de todos los puestos junto con el nmero de empleados que ocupanAnlisis de Markov:

Porcentaje y cantidad real de empleados que continan de un ao al siguiente y proporcin de los rotan o se van.

Contratacin Restringida: No reemplazar los empleados que se van.Reduccin de Horas: Referido a trabajadores que trabajan por horaJubilacin Anticipada: (55 y 50 aos Hombres y Mujeres respectivamente)Despidos: Despido Arbitrario (1 y sueldo por ao de servicio con 12 remuneraciones como mximo)

Reclutamiento Creativo.Incentivo de Compensacin.Programas de Capacitacin.Diferentes estndares de seleccin.

Semanas de 4 dias horarios flexibles, trabajo en casa, centros de cuidado infantil*

DOWNSIZING:

Es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.

OUTSOURCING

Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades no representativas del negocio a empresas altamente especializadas y eficientes, creando con esto relaciones estables y duraderas basadas en la confianza y el respeto de los acuerdos tomados

OFFSHORING:

Es una subcontratacin de procesos de negocios de un pas a otro, usualmente en busca de costos ms bajos o mano de obra. Incluye procesos como produccin, manufactura, servicios e incluso innovacin o investigacin y desarrollo

Administracin de recursos humanos.Escrito por R. Wayne Mondy,Robert M. NoeAdministracin de Recursos Humanos.Escrito por George W. Bohlander,Scott Snel

La suerte es proporcional de sudor. Cuanto mas sudas mas suerte tendrs Ray Kroc. Fundador de la cadena McDonalds,

Profesor: Lic. Pedro IpanaquGestin de Recursos Humanos4TA SEMANA

Formato para solicitud de personal

Hoja1

Nombre de la empresa

Causa de la SolicitudJustificacin

A. Puesto de Nueva Creacin

B. Puesto Vacante

C. Incapacidad

Nombre del PuestoClave del Puesto

reaHorarioNo. de Vacantes

Tipo de Contrato

PlantaEventualTiempo determinadoObra determinada

En caso de Plazas Eventuales, Tiempo u Obra Determinada, especificar el tiempo de duracin y nombre del Proyecto para el caso que corresponda

Supervisa Personal

A. SiNo. de Posiciones a Supervisar

B. No

Nombre del Supervisor InmediatoPuesto del Supervisor Inmediato

Funciones Principales

1.-

2.-

3.-

4.-

Preparacin Acadmica Indispensable

Conocimientos Adicionales Deseables

Experiencia Indispensable

Habilidades Personales

Rango de EdadSexoEstado Civil

De_________ A_________ AosMasculino Femenino IndistintoSoltero Casado Indistinto

Candidatos Probables

Nombre del CandidatoInternoPuesto ActualreaExternoEmpresaTelfonos

Fecha de Ingreso DeseadaSueldo

Beneficios Adicionales a los de Ley

REA SOLICITANTERECURSOS HUMANOS

Candidato ContratadoSueldo

Fecha de ContratacinFecha de EvaluacinTiempo que dur la vacante

&C&14MEVE SOLUCIONES S.A. DE C.V.FORMA DE REQUISICIN DE PERSONAL&12

&RPgina &P de &N

Hoja2

Hoja3

Tipos de reclutamientoReclutamiento internoReclutamiento externoReclutamiento mixto

Localizacin del puestoRetribucin y compensacinFinalidad del puestoEspecificacin de funcionesLugar de trabajoRecursos y entornoRequisitos del puesto

Fuentes de reclutamiento internasFuentes de reclutamiento externasFuentes de reclutamiento mixto

Rotacin TrasladoIncrementar la formacin del candidatoAmpliar la experiencia del candidatoPotenciar la polivalencia y versatilidad de los recursos humanosFlexibilizar las planillas

Promocin

VENTAJASINCONVENIENTESRAPIDEZFIABILIDADINTEGRACINMOTIVACINECONOMICIDADCONFLICTO DE INTERESESANQUILOSAMIENTOINNOVACINERROR DE JUICIO

Base de datos de solicitudesEmpleados como agentes de reclutamientoAgencias de empleadosCentros de formacinAsociaciones y colegio profesionalesInternetAnuncios de prensa

Anuncios de prensaAnlisis de las necesidades del puestoIdentificar el sector al cual est dirigido el anuncioIdentificacin de la motivacinAnlisis de los medios de prensaOptimizar la relacin costo/impactoPlanificacin de mediosDiseo del anuncioContenido e imagen

Contenido de anuncio de reclutamientoNombre de la empresaPuesto ofrecidoNivel de formacin requeridoCualidades de los candidatoSexoEdadExperienciaRetribucinLugar de trabajoForma de contacto

Eficacia del anuncioTipo de peridicoDnde publicarloCmo publicarloCundo publicarloRepeticinCosto de la publicacin

Hoja de vida cronolgicaTiene como ventaja demostrar fcilmente como se ha ido desarrollando, es fcil de leer.Si no ha tenido trabajos o experiencia anterior, o ha dejado de trabajar por largos periodos de tiempo.

Hoja de vida FuncionalesSe recomienda cuando:

Ha estado saltando en diferentes trabajos Ha tenido largos periodos de tiempos sin trabajar

PESOS (total 100%)Formacin acadmica 20%Experiencia laboral general30%Experiencia laboral especfica20%Premios y distinciones10%Habilidades laborales especficas10%Otras competencias10%

Formacin acadmicaSecundaria20 puntosProfesional 60 puntosProfesional con especializacin70 puntosProfesional con maestra80 puntosProfesional con doctorado100 puntos

Contabilizacin de puntajeConfrontacin con pesosPuntaje totalEleccin del candidato con mayor puntaje

Fuentes de informacinSeleccin de personal. Editorial VrticeConsiga un trabajo hoy (How to Write a Resume and Get a Job). Luis Corte

Estoy convencido de que lo que separa a los emprendedores exitosos de los no exitosos es pura perseverancia. Steve JobsRay . Fundador de Apple

*

Profesor: Lic. Pedro IpanaquGestin de Recursos Humanos7MA SEMANA

El entrevistado juega su mejor rolObjetividad, fuera sentimientos.No realizar preguntas tendenciosasNo interrumpir

Proceso de comunicacin entre un entrevistador y un candidato a ocupar una jerarqua dentro de la organizacin, analizando las manifestaciones conscientes e inconscientes, investigando las pautas de comportamiento, estructura de la personalidad, sntomas, mecanismo de defensas, relaciones de objeto, trastornos de carcter, etc para definir afinidad, ventaja, compatibilidad y funcionalidad del perfil y requerimiento de personalidad del puesto disponible.

Analizar y conocer la psicodinmica del sujeto.Analizar rasgos de personalidad, (Narcisistas o impulsivos)Alianza de trabajo basada en la empata

Tono de vozTitubeosRecurrencia hacia algn temaMovimientos corporalesGesticulacinTono e intencin de la vozCambios de ruborOmisionesOlvidos y silencios

Entrevistado cambia de tema abruptamente, el entrevistador debe ignorar y regresar al tema y analizar comportamientoObservar los LAPSUS, la incongruencia y la forma del elato, la entonacin, el rictus del rostro, y analizar causas.Movimiento corporal palabrasMovimiento de objetos

Lenguaje de alto nivel con alguien no preparado Angustia y retraimientoLenguaje de alto nivel con alguien preparado Actitud defensiva o retoUso de un lenguaje relajado Despierta sentimientos de desvalorizacin hacia el entrevistadorEl lenguaje debe ser SENCILLO, CLARO Y DIRECTO

Clima agradableDesde la apertura y mantenerlo durante toda la entrevistaSaludo, bienvenida, agradecimiento, despedida

Conocer el perfil del puesto y sus requerimientosDatos generales del candidato:Periodos de interrupcin en estudios o laboralesPuestos ocupadosTrayectoria laboralComposicin familiarLugar fsico

Comentario que busca relajar la tensin a ser observado y calificado.Le fue fcil llegar?, ha hecho demasiado calor ltimamente, no le parece?, desea un vaso de agua?

CONFRONTACIONES Y CLARIFICACIONESSE ANALIZAIntereses, preferencias y pasatiemposHistoria y experiencia laboralPersonalidadHistoria y vida familiarAspiraciones personales y profesionalesActividades actualesAntecedentes clnicos, padecimientos actuales y hereditariosActualizacin profesionalActividades culturalesDefiniciones (de si mismos, padres, hermanos,, ex jefes, etc)PRIMERA FASEConformacin de la identidad del sujetoMecanismos de defensaPruebas de realidadFuerza Yica (tolerancia a la frustracin, ansiedad, control de impulsos)

SEGUNA FASERelaciones interpersonalesCapacidad de adaptacin

10 minutos antes de terminar se realiza un sondeo para ver el estado de nimo del candidatoAntes de terminar, le gustria expresar algo mspuede usted aclarar.desea usted explicarConsultar disponibilidad

1. Cules eran sus deberes en su trabajo previo?2. Cunteme sobre sus responsabilidades en su trabajo previo. 3. Describa un da tpico en su compaa. 4. Qu hace cuando un cliente se queja de una forma hostil?

1. Describa sus fortalezas y debilidades. 2. Por qu esta aplicando a un trabajo aqu?3. Qu es lo que mas le gusta de su trabajo?4. Qu piensa que es la parte ms importante de su trabajo?5. Cmo se siente sobre trabajar horas extras?

1. Por favor describa un reto especficamente tcnico que le permiti demostrar sus mejores habilidades tcnicas. 2. Cunteme sobre la entrevista ms difcil que tuvo con un cliente el ao pasado. Cmo seprepar? Cmo respondi a las preocupaciones del cliente? 3. Piense en un momento dnde not los primeros indicios de un problema que pudo haber sido costoso si no hubiera sido detectado. Cundo not el problema por primera vez? Qu fue lo primero que hizo para corregir el problema?

AREA EVALUADAPUNTAJE1-20PesoTOTALADAPTACIN AL CAMBIOPRESINRESPETOTOTAL

Aptitud verbalAptitud NumricaPruebas de razonamiento

Razonamiento abstractoRazonamiento espacialAptitudes administrativas

Cul de las siguientes palabras tiene MS LETRAS coincidentes con las de la palabra MODESTIA?a) ACUSABLEb) ADECUADOc) EMPOLVARd) MARQUESA

Cul de las siguientes palabras tiene EXACTAMENTE 2 LETRAS coincidentes con las de la palabra EXCOMULGAR?

a) CONSISTIRb) BIZANTINOc) PATRONATOd) TINIEBLAS

*

Fuentes de informacinCmo entrevistar para la seleccin de personal. Javier LLanos ReteManual de preparacin para entrevistadores. Dattner Consulting , LLC

El fracaso ms grande es nunca haberlo intentado. Proverbio chino.

*

Decreto supremo N 003-97-TRDecreto supremo N 001-96-TR

A PLAZO INDETERMINADOSUJETO A MODALIDAD (o temporal)TIEMPO PARCIAL

Mismos beneficios

Labores de naturaleza permanente y continuaDuracin IndeterminadaCelebracin de forma escrita o verbalNo es obligatorio su registro ante el MINTRA

A PLAZO INDETERMINADOMODALIDAD O TEMPORALTIEMPO PARCIAL

26.pdf

CONTRATO DE TRABAJO A PLAZO INDETERMINADO Conste por el presente documento que se extiende por duplicado, el Contrato de Trabajo a Plazo Indeterminado que celebran, de conformidad con los artculos 4 y ss. del Texto nico Ordenado del Decreto Legislativo N 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral (en lo sucesivo LPCL), aprobado por Decreto Supremo N 003-97-TR, de una parte ..con R.U.C. N ., y domicilio legal en ., a la que en adelante se denominar EL EMPLEADOR, debidamente representada por el seor ., identificado con documento de identidad N ; y de la otra parte el seor .................................., de nacionalidad peruana, al que en lo sucesivo se designar como EL TRABAJADOR, identificado con documento de identidad N..................., con domicilio en ........................................; bajo los trminos y condiciones siguientes:

ANTECEDENTES: PRIMERA: EL EMPLEADOR es una persona jurdica .., dedicada a las actividades de .. SEGUNDA: En funcin a lo expuesto en el prrafo precedente, EL EMPLEADOR requiere contratar personal idneo para cumplir con las actividades expuestas.

OBJETO DEL CONTRATO: TERCERA: Por medio del presente contrato, y al amparo de la legislacin laboral vigente, EL EMPLEADOR contrata los servicios personales de EL TRABAJADOR, los mismos que se desarrollarn bajo subordinacin, a cambio de la remuneracin convenida en la clusula sexta.

PRESTACIN DE SERVICIOS: CUARTA: EL TRABAJADOR desempear sus labores en el cargo de ...................., desarrollando las labores de .; sin embargo, EL EMPLEADOR est facultado a efectuar modificaciones razonables en funcin a la capacidad y aptitud de EL TRABAJADOR y a las necesidades y requerimientos de la misma, sin que dichas variaciones signifiquen menoscabo de categora y/o remuneracin. Queda entendido que la prestacin de servicios deber ser efectuada de manera personal, no pudiendo EL TRABAJADOR ser reemplazado ni ayudado por tercera persona.

JORNADA Y HORARIO DE TRABAJO: QUINTA: Las partes estipulan que la jornada y el horario laboral de EL TRABAJADOR sern de lunes a viernes (de ser el caso) de a.m. [hora de inicio] a ..p.m. [hora de trmino], con .. hora de refrigerio, que no forma parte de la citada jornada. En uso de sus facultades directrices, EL EMPLEADOR est facultado a efectuar modificaciones en la jornada de trabajo, de acuerdo al procedimiento establecido en el artculo 2 del Texto nico Ordenado del Decreto Legislativo N 854, Ley de Jornada de Trabajo, Horario y Trabajo en Sobretiempo, aprobado por Decreto supremo N 007-2002-TR, respetando el mximo legal de 48 horas semanales, sin que dichas variaciones signifiquen menoscabo de categora y/o remuneracin.

REMUNERACIN: SEXTA: EL TRABAJADOR percibir como contraprestacin por sus servicios una remuneracin mensual ascendente a S/. .............. (............................... y 00/100 Nuevos Soles), durante el tiempo de duracin de la relacin laboral. Las ausencias injustificadas por parte de EL TRABAJADOR implican la prdida de la remuneracin proporcionalmente a la duracin de dicha ausencia, sin perjuicio del ejercicio de las facultades disciplinarias propias de EL EMPLEADOR previstas en la legislacin laboral y normas internas de EL EMPLEADOR.

PERODO DE PRUEBA: STIMA: EL TRABAJADOR estar sujeto a meses de perodo de prueba, de conformidad con lo establecido en el segundo prrafo del artculo 10 de la LPCL.

DURACIN DEL CONTRATO: OCTAVA: El presente contrato es de duracin indeterminada, sujetndose para su extincin a lo dispuesto en la clusula duodcima.

OBLIGACIONES DE EL TRABAJADOR: NOVENA: EL TRABAJADOR se compromete a cumplir con lealtad y eficiencia las labores principales, conexas y complementarias inherentes a su puesto de trabajo, aplicando para tal fin toda su experiencia y capacidad, y velando por los intereses de EL EMPLEADOR. Asimismo, deber ejercer las funciones propias de su cargo con la mayor diligencia y responsabilidad.

DCIMA: Por medio del presente contrato, EL TRABAJADOR se obliga a cumplir con las funciones, rdenes e instrucciones de EL EMPLEADOR o sus representantes, as como las dems normas que se impartan por necesidades del servicio.

UNDCIMA: EL TRABAJADOR se compromete, igualmente, a mantener en secreto toda informacin tcnica, comercial y/o de cualquier ndole, que llegue a su conocimiento en relacin a los negocios de EL EMPLEADOR, sus socios y/o clientes. Esta obligacin subsistir aun despus de terminada la relacin laboral y su incumplimiento genera la correspondiente responsabilidad por daos y perjuicios, as como la responsabilidad penal por el delito previsto en el artculo 165 del Cdigo Penal.

EXTINCIN DEL CONTRATO: DUODCIMA: Asimismo, el vnculo laboral se extinguir en virtud de las dems causales de extincin del contrato de trabajo, sealadas en el artculo 16 de la LPCL. En caso de despido injustificado, la indemnizacin se regir por lo establecido en el artculo 38 de dicho dispositivo legal.

RGIMEN LABORAL: DCIMO TERCERA: EL TRABAJADOR estar sujeto al rgimen laboral de la actividad privada, dentro de los alcances y efectos que determina la LPCL, para esta modalidad de contratacin.

DOMICILIO: DCIMO CUARTA: Las partes sealan como sus respectivos domicilios los especificados en la introduccin del presente contrato, por lo que se considerarn vlidas todas las comunicaciones y notificaciones dirigidas a las mismas con motivo de la ejecucin del presente contrato. El cambio de domicilio de cualquiera de las partes surtir efecto desde la fecha de su comunicacin a la contraparte, por cualquier medio escrito. Hecho en tres ejemplares de un mismo tenor y para un solo efecto, que se firman en la ciudad de ....... a los .......das del mes de .......... del ao 200........ . EL TRABAJADOR EL EMPLEADOR

Cuentan con una fecha de inicio y una de termino, segn modalidad elegida por empleador.Para celebrar estos tipos de contratos debe existir una motivacin fundada.


Contrato de Naturaleza TemporalContrato por incremento de actividadContrato por necesidad de mercadoContrato por reconversin empresarialContrato de Naturaleza AccidentalContrato ocasionalContrato de suplenciaContrato de emergencia


Contrato por ObraContrato de obra determinadoContrato intermitenteContrato de Temporada


Contrato por Incremento de ActividadEs aquel que se utiliza para contratar trabajadores en una empresa que recin empieza o para contratar personal que desarrollar una nueva actividad en una empresa existente. El plazo mximo de contrato es de 03 aos.Contrato de Necesidad de MercadoAtiende incrementos coyunturales originado por variacin de la demanda del mercado. . El plazo mximo de contrato es de 05 aos.


Contrato por Reconversin EmpresarialSe celebra entre el empleador y un trabajador en virtud de la sustitucin, ampliacin o modificacin de las actividades desarrolladas de la empresa. EL plazo mximo de este contrato es de 02 aos.


PREGUNTA DE EXAMEN*

Contrato Ocasional: Atiende necesidades transitorias distintas a la actividad habitual del centro de trabajo. Plazo Mximo: 06 meses al aoContrato de Suplencia: Sustitucin trabajador estable. Se debe reservar el puesto al trabajador estable. Plazo Mximo: El que resulte necesario .Contrato de Emergencia: En caso de fuerza mayor (Inundaciones, incendios, terrorismo) Plazo Mximo: El que dure la emergencia


Contrato para Obra determinada o servicio: tiene un objeto previamente establecido. Plazo mximo: 05 aos.Contrato Intermitente: Permanentes pero discontinuas. Plazo mximo: Depende actividad requerida por el empleador.Contrato por Temporada: Propias del giro, pero por determinadas pocas.


Jornada inferior a 04 horas diarias.La remuneracin mnima vital puede ser menor, pero proporcionada a las horas laboradas.Todos los beneficios menos CTS


*

Periodo de prueba (3 meses)Periodo de prueba especial (Acuerdo)Suspensin del contratoLa suspensin de modo perfecto (Sin goce de Haber)La suspensin de modo imperfecto (Acuerdo)

Extincin del contrato de trabajoa)El fallecimiento del trabajador. b)El fallecimiento del empleador como persona natural. c)La renuncia o retiro voluntario del trabajador.d)La terminacin de la obra o servicio, el cumplimiento de la condicin resolutoria y el vencimiento de los plazos en los contratos sujetos a modalidad.e)El mutuo disenso entre trabajador y empleador.f)La invalidez absoluta permanente.g)La jubilacin.h)El despido, en los casos y formas permitidos por la ley.

Despidoa) El despido justificado: capacidad o rendimiento del trabajador o en su conducta o comportamiento. El trabajador solo tiene derecho al pago de sus correspondientes beneficios sociales, pierde el derecho a cualquier indemnizacin.b) El despido arbitrarioc) El despido nulo: libertad sindical o del derecho a la no discriminacin laboral inmerso en el despido de una trabajadora gestante o de un trabajador portador del VIH sida. El trabajador es repuesto o readmitido en su puesto de trabajo.d) El despido indirecto, la persistencia de un acto de hostilidad del empleador que motiva que el trabajador se aparte del vnculo laboral y solicita en la va judicial una indemnizacin similar al despido arbitrario

Lo que cada trabajador hacer y las aptitudes que se necesitan para hacerlo bien. Reyes Ponce

CUESTIONARIO: Es un impreso con preguntas relativas a los diferentes anlisis a partir de cuyos datos se elabora el puesto. Precisa mucho tiempoLISTA DE VERIFICACIN: El empleado marca los enunciados de aquellas tareas que realiza, para ello se debe realizar amplios trabajos para reunir los enunciados adecuados. Rapidez de tabulacin

ENTREVISTAS INDIVIDUALES: Se selecciona ocupantes para que opinen sobre sus actividades y luego se confronta esta informacin con la opinin de sus jefes. Se obtiene informacin muy completaENTREVISTAS DE OBSERVACION: Entrevista + observacin de la actividad, muy recomendable en trabajos manuales

CONFERENCIA TCNICA: Se entrevista a experto en lugar de empleados, jefes de equipo, o inmediatos superiores

Identificacin del puestoObjetivoResponsabilidad del titular o titularesRelaciones con las restantes personasCondiciones fsicas de trabajoCondiciones salariales y profesionales

El nombre o designacin del puesto es preciso para el inventario de la organizacin que a su vez tiene efectos contables, fiscales y de informacin la boial general

Describe el sentido y papel del puesto dentro del conjunto de la organizacin y del proceso de obtencin de sus productos y como expresin estructural grfica de el lo,permite indicar su situacin en el organigrama

Detalla todas las responsabilidades y tareas que el puesto deber cumplir, en base a la investigacin realizada.d

Ambiente interior: iluminacin, temperatura, ruido, etcAmbiente exterior: lugar geogrfico, ubicacin en la planta, etc

Se describe el tipo de convivencia e interrelacin que se establece en el desempeo del puesto, de manera que pueda asegurarse la estabilidad del equipo y sus repercusiones en el clima laboral.

Se refiere a los aspectos de tipo organizativo, normativo, salaria, estructura de direccin, autoridad y dems que inciden en el puesto analizado,

Es el repertorio de comportamientos que se precisan para llevar a cabo el eficaz desempeo de las actividades caractersticas de un puesto de trabajo.INTELECTUALES: Visin estratgica, anlisis y evaluacin, planificacin y organizacinINTERPERSONALES: Dirigir, persuadir, espritu de decisin, comunicacin oral.MOTIVACIONALES; Flexibilidad, orientacin a resultados, energa, iniciativa, etc

http://books.google.com.pe/books?id=xP4-ZuF0OCUC&pg=PA107&dq=analisis+de+puesto&hl=es-419&sa=X&ei=WRU6UoCbDIT68QT-goAI&ved=0CEQQ6AEwBA#v=onepage&q&f=true*

Persona y profesin: procedimientos y tcnicas de seleccin y orientacin. Carlos Mara Lpez-F y FigueroaAnlisis de Puestos de Trabajo. Blanca Valenzuela, Micaela Ortz Pacheco

Evaluar el desempeo no debe verse desde la perspectiva del empleado como un momento de Rendir examen sino como una oportunidad de expresarse y mejorar

Tomar decisiones de promociones y remuneracionesReunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el comportamiento del empleado con relacin al trabajoLas personas necesitan y esperar retroalimentacin

EVALUACIN PERFIL DEL PUESTO

Carencia de normasCriterios subjetivos o poco realistasFalta de acuerdo entre el evaluado y el evaluadorErrores del evaluarMala retroalimentacinComunicaciones negativas

Dar a los empleados la oportunidad de repasar su desempeo y las normas con su supervisorProporcionar al supervisor los medios de identificar las fortalezas y debilidades de los empleadosBrindar un formato que permita al supervisor recomendar un programa especfico para ayudar a un empleado a mejor su desempeoAportar recomendaciones salariales.

Determinar promocionesTomar decisiones de retener o despedirIdentificar necesidades de capacitacin especficaPlanear carreras para el personal

Se clasifican de acuerdo aquello que miden:CaractersticasConductas o comportamientosResultados

Debe estar diseado segn el perfil del puestoEscalas grficas de calificacin (0 al 10)Escalas mixtas (Superior, promedio e inferior))

Mtodo de Incidente Crtico: Originada por un xito o un fracaso poco usual.Escala de observacin del comportamientoEscala fundamentada para la medicin del comportamiento:

http://books.google.com.pe/books?id=HYGSeoWISbYC&printsec=frontcover&dq=evaluaci%C3%B3n+del+desempe%C3%B1o&hl=es&sa=X&ei=XkI7UqCWNISG9QTtw4DgDg&ved=0CDwQ6AEwAA#v=onepage&q&f=true*

Mediciones de productividad: Este tipos de mediciones a veces se contamina por factores externos.Administracin por Objetivos:

La evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: Jefes, compaeros, subordinados, clientes externos, etc.

http://www.encuestafacil.com/RespWeb/Cuestionarios.aspx?EID=77260&MSJ=NO#Inicio

FUENTES DE INFORMACINDesempeo por competencias: evaluacin de 360. Martha Alicia Alles

SALARIO = SALJORNAL = JORNADASUELDO = PERIDICO , SLIDO

*

Cualquier precio es relativo, mientras que el valor es absoluto.Si el dinero fuera el nico medio de reconocimiento , habra que asumir que el reconocimiento mismo ya no se puede expresar.

Se define como una proporcin entre lo que el individuo aporta al trabajo y las recompensas que recibe en comparacin con las que reciben otros por aportaciones semejantes.

Es la valoracin subjetiva de la posibilidad de alcanzar un objetivo particular.

Reforzador condicionado general (necesidades)Incentivo bsicoReductor de ansiedadFactores de higiene (Impide que estemos descontentos, pero no satisface)Instrumentos para obtener resultados deseados

*

Vacaciones 30 dasLapsos cortosSe puede vender hasta la mitad de las vacacionesPago de vacaciones truncasAsignacin familiar . 10% salario mnimoHijos estudiantes hasta 24 aosAbono y bonificacin Julio y diciembre hasta 2014 sin descuento

http://peru21.pe/2012/03/31/economia/cuales-son-tus-beneficios-laborales-2018118*

Empresas con ms de 20 trabajadores deben depositar CTS (sueldo que se percibe ms un sexto de la gratificacin, para luego dividirlo por doce meses y multiplicarlo por seis meses)Libre disposicin: 70% del excedente de 6 sueldos(Nuevo)Libre disposicin: 100% del excedente de 4 sueldos PORQU 4 O 6 MESES?Refrigerio de 45 minutos mnimo en turnos de 8 horasSeguro social

Tiempo estimado de recolocacin*

Caso 1 Sueldo: 1400Tiene 4 hijosGratificacin de Julio: 20% ms de un sueldo

Caso 2Sueldo: 1600Tiene 4 hijosGratificacin Julio: ---Ingreso 22/08

840

279+46= 325*

APORTE DE LA EMPRESASI TIENES ESSALUD: 9% DE PLANILLA A ESSALUDSI TIENES EPS: 2.25% a EPS y 6.75% a ESSALUDLos deducible mensuales no pueden ser ms del:2% de la remuneracin mensual atencin ambulatoria10% de la remuneracin mensual si requiere hospitalizacin

Cuota promedio130 soles para trabajador en planilla70 100 trabajador independiente

DONDE RECLAMARSunasa (Superintendencia Nacional de Aseguramiento en Salud)www.seps.gob.pe.

Mnimo de coberturas que las EPS deben brindar a todos por igualLas consultas ambulatorias y recetas mdicasHospitalizacionesServicios de emergenciaServicios de oftalmologaServicios de odontologaServicios de prevencin (un chequeo general y gratuito por ao)Servicios de rehabilitacin

Planillas de sueldos y salarios (D.S. 001-98-TR) (VALLE/PAUCAR) Planilla electrnica D.S. 018-2007-TR) (BEDOYA/TORRRES)Registro de trabajadores y prestadores de servicios (D.S. 015-2005-TR) (AGUILAR/ESPINO)Ley general de inspecciones de trabajo (Ley 28806) (CASTAEDA/MONTESINOS)Descanso pre y post natal (Ley 26644) (PRESENTACION/CALDERON-AMBOS 701)Lactancia materna (Ley 27240) (GIRALDO/CRIBILLERO)Descanso por paternidad (Ley 29409)(DELGADO/GALLEGOS)Grupos de 2 a 3 personas *Entregar en formato A4Diapositivas en Power Point *Fecha: 701 17/11Fecha: 702 19/11

Comisin por flujo 1.55% del sueldoComisin Mixta 1.45% mensual + 1.2% Fondo acumulado a 10 aos

Administracin de la compensacin: sueldos, salarios y prestaciones. Ricardo A. Varela Jure

"Puedes soar, crear, disear y construir el lugar mas maravilloso del mundo pero se requiere de personas para hacer el sueo realidad" - Walt Disney

Es el conjunto de creencias, ideas, valores, principios, representaciones colectivas, estructuras y relaciones que condicionan las conductas de los integrantes de una sociedad, caracterizndola y estructurndola

http://books.google.com.pe/books?id=FaZEStpwzLoC&printsec=frontcover&dq=tipos+de+cultura+organizacionales&hl=es&sa=X&ei=YvN2UseGAZSusASy8oGwBA&ved=0CDIQ6AEwAQ#v=onepage&q&f=false*

Liderazgo.RelacionesImplicacinOrganizacinReconocimiento.RemuneracionesIgualdad

Solomon Asch.

El carcter organizacional: cmo la cultura corporativa puede crear. Rob Goffee,Gareth Jones

Video y Explicacin terica del video sobre:Cultura OrganizacionalMotivacinLiderazgoTrabajo en EquipoEmpataEmpowermentUna semana antes del examen final(todo Notas de tarea en blanco sobre 13

Se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. Diccionario de la Lengua Espaola (1986)Cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos. Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956)

Quin es el ms importante del equipo?De donde proviene su autoridadQu siente la gente por ti?Qu haces cuando alguien comete un error?Cmo logras que la gente logre un objetivo?Conoces a tus colaboradores? Porqu?Qu haces cuando hay mucho que trabajar?Crees que alguien de tu equipo te podra reemplazar? porqu?

LiberalAutoritarioDemocrtico

Descubre tu liderazgo. Anthony D'Souza

"Tu trabajo es fijar la vela a la pared de tal forma que la cera no gotee sobre la mesa. Qu haras?"

*

*Semanas de 4 dias horarios flexibles, trabajo en casa, centros de cuidado infantil*

*

*

*PREGUNTA DE EXAMEN*

*http://books.google.com.pe/books?id=xP4-ZuF0OCUC&pg=PA107&dq=analisis+de+puesto&hl=es-419&sa=X&ei=WRU6UoCbDIT68QT-goAI&ved=0CEQQ6AEwBA#v=onepage&q&f=true*http://books.google.com.pe/books?id=HYGSeoWISbYC&printsec=frontcover&dq=evaluaci%C3%B3n+del+desempe%C3%B1o&hl=es&sa=X&ei=XkI7UqCWNISG9QTtw4DgDg&ved=0CDwQ6AEwAA#v=onepage&q&f=true*

*

*

*http://peru21.pe/2012/03/31/economia/cuales-son-tus-beneficios-laborales-2018118*Tiempo estimado de recolocacin*840

279+46= 325*http://books.google.com.pe/books?id=FaZEStpwzLoC&printsec=frontcover&dq=tipos+de+cultura+organizacionales&hl=es&sa=X&ei=YvN2UseGAZSusASy8oGwBA&ved=0CDIQ6AEwAQ#v=onepage&q&f=false*

administración de personal_ipanaque (2).ppt

Documents