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Administración de la cadena de abasto de productos de consumo repetitivo

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 2 (3, 4, 5): 152-162, mayo de 2004

Administración de la cadenade abasto de productos deconsumo repetitivo en el hogaren Colombia. Aproximacióna un marco histórico y teórico

Ricardo Acevedo Trujillo*

Recibido: febrero de 2004 - Aprobado: marzo de 2004

RESUMENEste trabajo intenta una primera aproximación teórico-histórica a la administración de lacadena de abasto en Colombia en el área de los almacenes que proveen bienes de consumorepetitivo en el hogar. El tema es pertinente puesto que el sector se encuentra en este momen-to en transformación, debido a la entrada de grandes capitales de la industria multinacional.

Desde la perspectiva del autor, los “superetes” entendidos como: “tiendas de barrio con cajade salida”, son una oportunidad interesante para que el pequeño comerciante colombianoenfrente la entrada de estos capitales. En este sentido el artículo plantea un marco teóricopara una aproximación a la gestión adecuada de estos establecimientos comerciales.

Palabras clave: superetes, administración de la cadena de abasto, merchandising.

ABSTRACTThe present work pretends to be a first theoretical and historical appraisal of the supplychain for convenience consumer goods in Colombia. With the rise of international hugecapitals in the Colombian scenario this sector has been in permanent change.

Since the authors perspective “Superetes” (small neighborhood stores with at least onecash check point) established an interesting opportunity for small Colombian businessmen to avoid the pressure of foreign capitals. Present article is a framework to introducesmall Colombian business men to the manage of their small businesses.

Key words: Superetes, supply chain management, merchandising.

* Profesor Universidad del Rosario FAEN. Correo electrónico: [email protected]

7. Ricardo Acevedo.p65 19/07/05, 11:33 p.m.152

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Ricardo Acevedo Trujillo


LA HISTORIA

El sector de la distribución en Colom-bia adquiere gran importancia en elmundo actual por tres razones esen-ciales: la primera, Colombia está apa-rentemente todavía en un nivel muyartesanal y con estándares de produc-tividad y rendimiento por debajo delo internacional. Esto se puede cons-tatar en el estudio que realizó el SENAen el año 2000 llamado “Caracteriza-ción de la logística en Colombia”. Se-gundo, por la reciente inversión decapitales multinacionales en el área delos minoristas de consumo masivocomo las francesas Carrefour y Casi-no, la holandesa Makro y la norteame-ricana New Bridge, el ingreso departicipantes tan poderosos obliga auna reflexión sobre la industria. Ter-cero, en la medida que el desarrollode la tecnología de producción y deinformación hacen a los productosfáciles de imitar, el verdadero valoragregado que se puede otorgar a losclientes surge del trabajo que realizael canal de distribución.

La administración de los canales dedistribución comprende en la literatu-ra disponible dos temas: el primero elrelacionado con el almacén o puntode venta y el segundo relacionado conla logística o transporte de la mercan-cía al almacén. Las perspectivas his-tóricas y académicas de estos dostemas constituyen el presente trabajo.

El comercio y el transporte se encuen-tran íntimamente ligados con la his-

toria del hombre y su civilización.Las civilizaciones más antiguas delOriente Medio crecieron alrededordel comercio, transitando, en esa épo-ca, por caminos polvorientos a lomode animales o por barco siguiendo lalínea de la costa.

El caso colombiano no es diferente.

Tal actividad se valió hasta las prime-ras décadas del siglo XX de la arriería,de los tramos terminados del ferrocarrily de la navegación del río Magdalena,cuyos puertos de Honda, Nare, Berrío yWilches enlazaban con los centros delinterior, Buenaventura en el Pacífico, yCartagena, Santa Marta y Sabanilla enel Caribe eran los puertos marítimosmás importantes” (Jiménez, 1985: 25).1

En la medida que el sistema empezó adesarrollarse con el crecimiento de laeconomía nacional aparecieron dife-rentes actores que lo hacían posible.

Estos recibieron el nombre de “Facto-res de Comercio” que eran apoderadoscon mandatos más o menos extensospara contratar en nombre y por cuentadel poderdante o para auxiliarlo en losnegocios. Estos factores de comercioempezaron a contratar bajo su respon-sabilidad con porteadores y remitentes,de modo que la red estuvo compuestapor embarcadores comisionistas, agen-tes y empresas de transporte (Dávila,2003: 810).

Para comienzos del siglo XX se inte-graban arrieros, ferrocarril y camiones

1 Citado por Dávila L. de Guevara (2003: 810).


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pero, el rápido desarrollo de las redesde caminos centraron el crecimiento enel transporte por carretera. Los barcos ytrenes que en 1925 movilizaban el 75%del tráfico empezaron a perder terrenocon la ampliación de la red carretera.En 1957, los camiones transportaban yael 69,5% de las cargas y en 1999 supe-raron el 85% (Salazar, 1958).2

De otra parte encontramos el alma-cén, que es la otra cara del desarrollodel comercio y que tiene su propia his-toria. Inicia con la tienda de pueblo ode barrio que ofrece lo mínimo parala supervivencia de las familias resi-dentes del sector. Sin embargo, en lamedida que aparece una nueva castade personas, los comerciantes, su ac-tividad particular, empieza a crecer ya especializarse. Surgen los almace-nes de paños importados, de som-breros y las tiendas de víveres. Esla época de grandes comerciantesempresarios como los legendariosSamper y Pepe Sierra en Bogotá; losRestrepo, los Santamaría y muchosmás en Antioquia, etc.

La historia de Carulla es un ejemploapasionante de lo que fue la evolu-ción del comercio detallista de alimen-tos en ciudades como Bogotá. Veamosun poco de su historia. El EscudoCatalán, fundado por José Carulla enel año 1907 “era un expendio de finosproductos extranjeros de rancho y li-cores funcionaba en un lugar privile-giado (...) José Carulla emprendió laimportación de conservas, dulces,galletas, tabacos, y delicados vinos ylicores (...) allí era posible encontrar

tabacos holandeses, almendras italia-nas, galletas inglesas” (Carulla, 1987:10-11).

La segunda guerra mundial le cam-bió la cara al mundo y al terminarsurgieron ideas nunca antes vistas.El Escudo Catalán se transformó yrecibió los primeros productos pere-cederos. “El éxito alcanzado graciasal novedoso sistema del almacén deTeusaquillo, donde las carnes y lasverduras compartían vitrina con losartículos importados” (p. 27).

Fue el hijo de José Carulla, quien,finalmente en julio de 1953 abre laspuertas en la calle 57 con carrera 21del primer supermercado tipo “ame-ricano” (p. 34). Tenía como novedadque las cajas de registro estaban a lasalida y el cliente tomaba los produc-tos a su gusto, con su propia mano.La gran revolución del mercadeo deproductos de consumo masivo.

Aquí se inicia una historia de cambioen la que la tienda de barrio conservatodavía hoy en día cerca del 50% delmercado total (la cifra no es precisapero la utiliza Fenalco en sus presen-taciones) sosteniendo su participaciónfrente a grandes multinacionales de losautoservicios como las francesasCarrefour y Casino, la holandesaMakro y la americana New Bridge.

2 Citado por Dávila (2003: 812).


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Para enfrentar competidores tan po-derosos la tienda de barrio se ha idotransformando paulatinamente. Pri-mero, las tiendas crecen buscandosurtidos más completos y convenien-tes para sus clientes. Empiezan lasraciones personales, los créditos yuna serie de estrategias de relaciónentre clientes y tenderos que les per-miten sobrevivir. Segundo, el pasomás importante lo realiza el tenderocuando, a imitación de los grandesalmacenes, coloca las cajas en la sa-lida. Esta modificación tiene unatrascendencia importantísima puestoque, partir de ese momento, el clientetiene la capacidad de decidir qué com-pra y, por tanto, determina la com-posición del surtido. Este paso hapermitido a nuestros tenderos con-vertirse en una verdadera alternati-va al problema de competenciaplanteado por las grandes superfi-cies. En la nueva área de ventas, ex-tendida por la presión en el surtidoque hace el consumidor, se puedeninvolucrar conceptos de mercadeo ymerchandising que antes era impo-sible. Esta nueva modalidad se co-noce en el medio de la distribucióncomo superetes3 y aunque las cifrasno son precisas Fenalco afirma quees el modelo de mayor crecimientoen el sector.

LA CADENA DE ABASTO

Esta breve historia nos permite pa-sar a definir los conceptos de logísti-ca y distribución que integrados se

conocen como “Administración de lacadena de abasto” en términos de loque indica la ciencia de la adminis-tración a comienzos del siglo XXI.

Según Charles Poirier en su libroAdministración de las cadenas deaprovisionamiento (2001), una ca-dena de aprovisionamiento o abastotiene los componentes que aparecenen la figura 1 (p. 10).

La cadena se encuentra conformadapor dos flujos esenciales: el de bie-nes y productos y el de información.No es posible comprender una cade-na de abasto sólo en el sentido de losproductos, es necesario comprenderlatambién como un flujo de informa-ción. A estos dos flujos descritos sesuma el momento del cambio de pro-piedad, el cual se realiza en su totali-dad cuando el producto ha sidoentregado y el flujo de efectivo quecompensa el valor del producto esrecibido por el vendedor.

Comprendido el canal de esta formadebemos iniciar su planteamientoestratégico; “un análisis de la cade-na debería enfocarse en la línea demeta (demanda) no en el punto dearranque (oferta)” (Poirier, 2001:11). La observación de Poirier nosconduce a entender la logística y ladistribución como la capacidad de lasempresas de satisfacer clientes y no

3 En algunos sectores de la cadena se conocen tam-bién con el nombre de “independientes”.


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FIGURA 1

de suministrar productos. Esto cam-bia por completo el énfasis de la ta-rea estratégica del administradorpues ya no es suficiente con concen-trarse en la investigación de opera-ciones sino que surge un componentenuevo, el cliente, entendido comofundamento de la sociedad y unidadbásica del cambio.

Para entender al cliente como unidadde cambio es necesario reconocer queéste toma sus decisiones de comprautilizando procesos perceptivos rela-

tivamente sencillos pero muy perso-nales, casi únicos para cada caso. Eldesconocimiento de esta realidad porparte del proveedor del producto-ser-vicio se refleja en políticas y proce-sos equivocados que provocan lapérdida progresiva de los clientes, lasensible disminución de los ingresosy, eventualmente, la desaparición delmercado.

Desde esta perspectiva, los supuestossobre los que se basaban los modelosde gestión gerencial de mercadeo se

MERCHANDISING DE GESTIÓN

Satis

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GESTIÓN DEL ESPACIO

GESTIÓN DEL SURTIDO

ESTUDIO DE MERCADO

Ánálisis de las necesidadesSegmentación de mercadosAnálisis de la competencia

RentabilidadRotaciónBeneficio

Estructura del surtidoDimensiones del surtido

Gestión del surtido

COMUNICACIÓN

Publicidad punto de ventaPromoción de ventas

Fuerza de ventas

Rent

abili

dad


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han modificado: el cliente pasó de serconcebido y tratado como un sujetopasivo de consumo a ser un sujetoactivo de la relación comercial; elproducto, antes objetivo último de lacomercialización, pasó a ser un ins-trumento que favorece el desarrollode relaciones continuas de mutuo be-neficio con el cliente. Por otro lado,el esfuerzo organizacional centradoen obtener la mejor utilidad en cadatransacción le da paso a una comer-cialización relacional en la que lalealtad juega un factor decisivo en laproyección y desarrollo del negocio.4

Sin embargo, el impacto más contun-dente se presenta en el ámbito de loscanales de distribución, los cuales seamplían y convierten en los verdade-ros generadores de valor agregado ypor consiguiente de utilidades. En unmundo en el que los productos resul-tan fácilmente imitables, como plan-teamos arriba, la marca y el trabajode los canales son la mejor opciónpara lograr diferencias que realmen-te pueda percibir el consumidor.

Lograr diferencias reales a los ojosdel consumidor exige un nivel muyalto en la experiencia de compra.Para lograr este nivel, los canales dedistribución, y su aliada la logística,generan nuevas formas de compren-der y calificar la acción empresarialy específicamente la acción de mer-cadeo. Ésta les exige incluir por unlado a las personas que generan ymantienen la relación con los clien-tes, y por el otro, considerar dentro

de su plan estratégico los avances enla informática y el almacenamientoy manejo de datos. Desde esta pers-pectiva, que es la que estamos plan-teando, el ser humano con su accióny su forma de relacionarse, sumadoa la tecnología, son esa diferencia,son el verdadero valor agregado dela experiencia económica del presentey del futuro.

Para lograr esa experiencia la cade-na trabaja sobre sí misma, buscandooptimizarse sobre la operación, so-bre el día a día. Por esto, los geren-tes tienen un nuevo énfasis en suactividad de gestión: las personas ysu trabajo diario. ¿Cómo lograr ca-denas integradas que a partir de unesfuerzo sinérgico de las personaslogren el mayor valor agregado parasus clientes? Es un problema de con-fianza, Laseter dice: “Cada vez más,organizaciones de compras presun-tamente modernas proclaman la im-portancia de sostener relaciones deconfianza con los proveedores. Lespiden a los ejecutivos más experi-mentados que tengan fe, porque losbeneficios son cualitativos y los re-sultados sólo se ven en el largo pla-zo” (Laseter, 2000: 5). Las cadenasdeben ser integradas para poder di-ferenciarse y entregar el mayor va-lor agregado posible, en este sentidoPoirier dice: “Las ideas y las res-

4 Tomado de un borrador realizado por el autor yel profesor Jesús Antonio Muñoz de la Universi-dad de los Andes.


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ponsabilidades deben reemplazar el te-mor, la desconfianza y la arroganciasi una compañía busca crear y mante-ner una cadena de aprovisionamientoeficiente que domine en sus mercados”(Poirier, 2001: 4).

Dado lo anterior, “el nuevo juegode la cadena de aprovisionamientose está convirtiendo en una compe-tencia entre redes de aprovisiona-miento eficaces, mas bien que entrecorporaciones individuales, y la bre-cha que separa a los líderes de quie-nes los siguen está creciendorápidamente” (p. 8).

Pero es necesario ir con un poco másde profundidad, y comprender los ver-daderos motivos del trabajo de laspersonas. Para esto es necesario com-prender el concepto de efectividadcomo un valor superior al de eficacia.Se explica de la siguiente manera:tradicionalmente se ve la efectividadcomo el resultado de tener claros losobjetivos que se quieren lograr y ad-ministrar eficientemente los recursosque se requieren para lograrlo. Esteenfoque tiene dos problemas: prime-ro nos concentra en los resultadoscomo hechos puntuales y no comoparte de un proceso y segundo no tie-ne en cuenta el contexto en el cual seproducen dichos procesos. Por lo tan-to, es necesario dejar de ver la efec-tividad como un resultado y adoptarlacomo un “principio vital”, como unpresupuesto de entrada para el tra-bajo de los individuos y de las orga-nizaciones.5

La efectividad es la relación perma-nente y dinámica entre dos variables:la eficacia y la eficiencia. La efica-cia, entendida como claridad sobrela visión y la misión que inspira lavida personal y la de la organización,observada en la aplicación diaria dela vocación propia y la de la organi-zación. Y eficiencia entendida comola relación entre los esfuerzos orien-tados al logro de la misión, y el tra-bajo deliberado en el conocimiento ymanejo de las interferencias que obs-taculizan el logro de dicha misión.

Pero el logro de la misión no es ca-sual, es un proceso deliberado clara-mente intencionado y permanente, nosólo para los individuos, sino tambiénpara los grupos en que ellos partici-pan, las empresas y, por tanto, la so-ciedad. Poder convertir la vida de laspersonas y la de las organizacionesen un proceso consciente, deliberadoy permanente, orientado hacia un pro-pósito específico que guía como unabrújula, es el gran reto que enfrenta elgerente del siglo XXI.6 Éste es un pro-blema estratégico que debe ser expre-sado con precisión. Laseter lo planteaasí: “Una estrategia de abastecimien-to es análoga a una estrategia de ne-gocios. Bien hechas, ambas sonconvincentes para crear ventajas com-petitivas que resultaran en mejoresingresos” (2000:9).

5 Adaptado de Jesús Muñoz (2002), Apuntes declase Administración por políticas.

6 Adaptado de Jesús Muñoz (2002), Apuntes declase Administración por políticas.


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Una cadena de distribución basadaen la acción de los seres humanos,como la que se está planteando, per-mite el desarrollo a profundidad decuatro temas: primero, el enfoque enlas operaciones internas. Este enfo-que, propuesto por Poirier, planteala necesidad de trabajar cero erro-res en las organizaciones de logísti-ca y distribución; el costo de un errores gigantesco pues implica en la ma-yoría de los casos la pérdida del clien-te como se mencionó arriba. “Enefecto, el uso de equipos eficacespuede superar desventajas competi-tivas sustanciales tanto en escalacomo en alcance”(Poirier, 2001:19).Esto hace necesario plantear el desa-rrollo de la tecnología como la herra-mienta disponible de acompañamientoque permite el almacenamiento y ma-nejo de grandes cantidades de datosde tal suerte que la gestión de logísti-ca y distribución deja de ser un pro-ceso de intuición y experiencia y seconvierte en un proceso matemáticoy preciso que conoce de manera per-manente y detallada las reacciones ylos deseos de los clientes y los nivelesde abasto y exhibición necesarios parauna operación perfecta y sin errores.

El segundo tema está relacionado conel manejo de los inventarios. Poirierlo califica como el tema más canden-te. Dos factores le permiten este ca-lificativo. Primero, el alto costo delcapital de trabajo originado en lacompetencia que se presenta por éste,y segundo, el aún más alto costo quesignifica el perder un cliente a ma-

nos de la competencia simplementepor no contar con el producto a tiem-po y en el sitio adecuado. Este pano-rama es el que permite el surgimientode modelos como el JAT (justo a tiem-po) que se define en el libro de Haycomo “producir el mínimo número deunidades en las menores cantidadesposibles y en el último momento po-sible, eliminando la necesidad de in-ventarios”(1998: VI).

¿Por qué es malo contar con inven-tarios altos? Hay lo explica así: “lasexistencias esconden problemas, losfabricantes siempre han pensado quelas existencias reguladoras los pro-tegen a ellos y a sus clientes contraproblemas; pero la filosofía JAT lesdemuestra que sucede lo contrariopues en realidad, las existencias pro-tegen a los problemas, impidiendoque alguien los resuelva”(p. 35).

El tercer tema está relacionado con laposibilidad de desarrollar las perso-nas del canal. Los seres humanos, enrealidad, no se desarrollan, crecen,este crecimiento permite individuosmaduros y, fortalecidos que cometenmenos errores y, especialmente, queaprenden de ellos. “Conciliar erroresque ocurrían en el procesamiento crea-ba trabajo adicional para aquellos queno tenían nada más que hacer quecubrir la falta de disciplina de otraspersonas”(Poirier, 2001: 23). La dis-ciplina y el cuidado escrupuloso detodo lo que se hace es un área de tra-bajo vital para construir cadenas deabasto efectivas.


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El cuarto tema está relacionado conla necesidad de construir y cultivar lasrelaciones en el canal. Para construiry cultivar estas relaciones Pelton,Strutton y Lumpkin (1999) planteanen su libro de canales de distribucióncinco pasos, así:1. Reclutar miembros potenciales de

la cadena.2. Clasificar a los miembros.3. Seleccionar a los miembros.4. Motivar a los miembros.5. Asegurar a los miembros (p. 325).

“El reclutamiento comprende losplanes y acciones orientadas a soli-citar activamente la participación deun nuevo miembro del canal”(p.326). “Seleccionar significa definirlos criterios que deben cumplir quie-nes aspiran a participar en la cade-na y es una búsqueda del mejor socioentre el grupo restante de sociospotenciales”(p. 331).

Se puede ver, en palabras de Poirier,la unión entre seres humanos y tecno-logía en una estrategia de logística ydistribución: “Todos los miembros im-portantes de la constelación son, enefecto, vecinos cercanos a causa delacceso y la conectividad instantáneos”(Poirier, 2001: 237).

EL PUNTO DE VENTA.MERCHANDISING

Finalmente, es necesario abordar untema relacionado con la tienda o al-macén: el merchandising.

No existe una traducción adecuadapara esta palabra pero planteamospara su correcto entendimiento dosdefiniciones tradicionales: la prime-ra, de la Asociación Española de Co-dificación comercial que dice:“Conjunto de técnicas coordinadasentre fabricante y distribuidor, apli-cadas en el punto de venta para mo-tivar el acto de compra de la formamás rentable para ambos y para sa-tisfacer las necesidades del consu-midor”. La segunda de la AmericanMarketing Association (AMA) quedice: “Es la implantación y el con-trol necesarios para la comerciali-zación de bienes y servicios en loslugares, en los momentos, con losprecios y en las cantidades suscep-tibles de facilitar la consecución delos objetivos de mercadeo de la em-presa”.

La primera idea vital es entender elmerchandising como la forma de lo-grar satisfacer clientes. Ésta se en-cuentra en perfecta concordancia conlo planteado al comienzo de este es-crito al referirnos a la idea de Poirierde analizar la cadena de abasto a par-tir del consumidor y no del produc-to. La segunda idea está relacionadacon los componentes del merchandi-sing, en su orden: lugar, tiempo, pro-ductos, precios y exhibición.

Las funciones principales del mer-chandising las define Ricardo Palo-mares (2001) en su libro sobremerchandising como aparece en elcuadro 1:


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Diseño de packaging de los productos para hacerlos más atractivos y persuasivos

Mantener buenas relaciones y colaboraciones con los fabricantes

Gestionar adecuadamente el surtido para satisfacer la clientela clave

Diseño de expositores y de publicidad en el punto de venta

Gestionar estratégicamente la superficie de ventas

Supervisar la óptima exhibición de los productos en el punto de venta

FUNCIONES DEL MERCHANDISING Aumentar la rotación de los

productos y la rentabilidad del punto de venta

Mantener buenas relaciones y colaboración con los distribuidores

Crear un ambiente propicio para provocar ventas por impulso

Diseño de la arquitectura externa e interna del establecimiento

CUADRO 1

Cuando José Carulla en 1957 inau-guró el primer supermercado, proba-blemente de una manera inconscientetenía en cuenta estas diez ideas rela-cionadas con la presentación del pun-to de venta.

Estas ideas se clasifican en dos gru-pos: primero las relacionadas con laacción del fabricante dentro de lascuales se encuentran diseño de pro-ductos, diseño de expositores o estan-terías y supervisión de la exhibición,y segundo las del comerciante dentrode las cuales se encuentran: gestionarestratégicamente la superficie de ven-tas, lograr ventas por impulso, diseñodel establecimiento, aumentar la rota-ción y gestionar la clientela clave. Fi-nalmente una función que correspondea los dos: mantener buenas relaciones.

Esta última sintetiza el pensamientode este artículo en el área de ventas,es decir, en el merchandising. El mer-chandising, visto de esta forma, seconoce en el medio como de gestión ycumple con los pasos que se relacio-

nan en el cuadro 1, tomado del mis-mo libro de Palomares.

Palomares busca lograr con el mer-chandising un equilibrio entre utilida-des y satisfacción de los clientes, yplantea cuatro temas que son estricta-mente de la forma de pensar del exper-to en mercadeo: estudio de mercado,gestión del espacio, gestión del surti-do, comunicación. Todos los elemen-tos de un plan táctico de mercadeo.

CONCLUSIONES

La administración de la cadena deabasto es una parte de los estudiosde administración que puede aportaren este momento una gran cantidadde ideas para lograr la atención delos clientes. Es necesario concentrar-se entonces en tres temas vitales. Pri-mero las personas, motores de lanueva forma de entender la organi-zación, segundo la tecnología comoel motor de las nuevas realidades, ytercero lo que tienen para contar las


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teorías de mercadeo y administraciónpara una correcta conjunción de losdos factores enumerados.

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LibrosRestrepo, L. F. (2004). Gestión estratégica y competitividad. Bogotá,D.C.: Universidad Externado de Colombia.

ArtículosGarzón, M. (2004). “¿Cómo impulsar la innovación intra emprendedo-ra en organizaciones que aprenden?” En: Revista Universidad & em-presa, Universidad del Rosario, 3,4,5: 60-82.


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TesisGarzón, M. A., (1999). “El programa intraemprendedor: una alternati-va para impulsar la innovación. Investigación experimental de una granempresa de energía en México”. Tesis doctoral. Instituto PolitécnicoNacional, México.

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