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Administración y Control de

Proyectos II

Set.

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Índice

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2009

El plan de negocio

• Qué busca?

– obtener interesados,

– formalizar por escrito la idea

– y ayudar a pensar los elementos claves del negocio

• Qué explica?

– la oportunidad de negocio y cómo se piensa

aprovechar

– los objetivos que se persiguen y los resultados

esperados

– cómo los inversores podrán ganar dinero invirtiendo

– cómo sería una posible organización de la compañía

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Set.

2009

Contenido

– Resumen ejecutivo

– Descripción del producto o servicio a desarrollar

– Equipo gerencial

– Mercado y competencia

– Marketing y ventas

– Organización de la empresa

– Calendario de implementación

– Riesgo y oportunidades

– Financiamiento y plan de utilización del capital

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Ejemplo de

Plan de Negocio

inicial

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La financiación• Un emprendimiento empresarial, es un negocio

– cuyo objetivo es • proveer un ingreso

• mantenerse en el tiempo

• dar un retiro tranquilo a su fundador

• Financiación de arranque– Sostenida por ahorros personales, amigos, familia, tarjetas de

créditos

– pequeñas ayudas bancarias

– subsidios privados u oficiales

• Instituciones financieras– Si hay instituciones financieras involucradas para proveer capital,

controlarán• la capacidad de repago del solicitante,

• el tipo de emprendimiento,

• avales

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Set.

2009

Inversores

• Inversores “Ángeles”• Redes o contactos que proveen capital y

asesoramiento a la nueva empresa, a cambio de una participación en la compañía (%)

• Normalmente pequeñas sumas

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2009

Inversores

• Inversores de riesgo• Buscan altos retornos en corto tiempo a

través de apoyar a la compañía en su nacimiento a cambio de acciones preferidas, por ejemplo

– Especulan con el alza rápida y la posterior ventas de las acciones haciendo diferencias

• Sumas más importantes

• Experiencia en inversiones

• Primera oferta pública de la empresa en el mercado de capitales

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2009

Crecimiento de la empresa• Fuerza a transiciones para las cuales la conducción debe

estar preparada – Está en función de una estrategia sustentable,

• para tener más volumen

• para expandirse en otros mercados

• Los fundadores, – pueden no tener

– la habilidad,

– experiencia,

– deseos

– o temperamento para liderar una empresa más grande y compleja.

• Adaptación al crecimiento– Se pueden incorporar gerentes profesionales

– Se puede vender su parte del negocio y moverse a nuevos emprendimientos o retirarse

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Set.

2009

Cinco fases en el crecimiento de

una empresa• Para qué nos sirve entender esto?

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2009

Cuántos llegan?

• Sólo 1 en 6.000.000 de proyectos de negocio de alta tecnología finalizan en una Primera oferta pública, IPO (Initial Public Offering)

• Menos del 1% de los Planes de Negocio reciben fondeo de inversores de riesgo

• 60% de las compañías de alta tecnología fondeadas con capital de riesgo quiebran

• La mayoría de las compañías de alta tecnología que tienen éxito en un IPO insumen de 3 a 5 años para llegar a ella

– Fuente: Nasdaq, Indian CEO High Tech Council, U.S. Chamber of Commerce, The Technology Entrepreneur’s -- GuidebookThe TechnologyEntrepreneur’s 2001

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Set.

2009

Cinco fases en el crecimiento de

una empresa• Fases

– de Creatividad

– de Dirección

– de Delegación

– de Coordinación

– de Colaboración

• Dentro de cada fase – llega un momento de crisis de algún tipo

• En cada fase, – las prioridades de la organización son diferentes

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Set.

2009

Crisis de

Liderazgo

Crisis de

Autonomía

Crisis de

Control

Crisis de

Burocracia

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Existencia Supervivencia Éxito Despegue

Pequeña

Gra

nde

Tam

año d

e la

Em

pre

sa

Emprendedor Joven Madura

Crecimiento por creatividad

Crecimiento por dirección

Crecimiento por delegación

Crecimiento por coordinación

Crecimiento por

colaboración

Las 5 Fases Típicas del crecimiento de un Negocio - Greiner

Desarrollo

Madurez

Perfil de la empresa

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2009

• Nace la organización

– Los fundadores son• usualmente técnicos y emprendedores

– La comunicación es • frecuente e informal

– El trabajo es mucho

– La recompensa modesta

– Y la promesa es participar en la sociedad

– Motivación muy sensible a la reacción del mercado para el producto o servicio creado

– Primera decisión crítica de la organización• es detectar “quien sale (es responsable) de vender”

– Primera cesión de autoridad

Creatividad

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Set.

2009

• Estructura organizativa funcional por especialidad

• Comunicación formal– Crecen los empleados y las jerarquías

• Sistemas contables y de control

• Recompensa: buenos sueldos

• Ambiente que comienza a despersonalizarse

• La próxima decisión es descentralizar– Segunda cesión de autoridad

Dirección

Set.

2009

• Estructura descentralizada

• Gerentes con poder y decisión bajando en la jerarquía

• Diversificación de productos

• Rentabilidad y bonos para motivar a las personas

• Crisis de control. Los niveles intermedios “hacen la suya” en forma descoordinada– La gerencia se enfoca nuevamente en el

control

Delegación

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Set.

2009

• Unidades de negocio

• Grupos de producto– Cada grupo es un centro de inversión

– Control cuidadoso de la asignación de inversiones

• Acciones de la compañía entregadas como bonus

• Aparición de la “casa matriz”

• Problemas potenciales de burocracia, problemas entre gerentes y la línea– El gerente debe promover la colaboración

interpersonal

Coordinación

Set.

2009

• Estructuras matriciales para asignar la

gente correcta al problema adecuado.

• Control y disciplina manejada por los

mismos grupos

• Simplificación de los controles

corporativos

• Recompensa por performance del equipo,

no sólo del individuo

Colaboración

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Set.

2009

Categoría Existencia Supervivencia Éxito Despegue Madurez

Foco de la

Gerencia

Producir y

vender

Eficiencia de

operaciones

Expansión

del mercado

Consolidación

de la

organización

Resolución

de

problemas e

innovación

Estructura

OrganizativaInformal

Centralizada y

funcional

Descentraliza

da y

geográfica

Staff – Línea

y grupos de

producto

Matriz de

equipos

Estilo de la

Dirección

Creativo,

individualista

y

emprendedor

Directivo Delegativo Coordinador Colaborativo

Sistema de

Control

Resultados

del mercado

Estándares y

centros de

costo

Reporte y

centros de

ganancias

Planificación

e inversión

Definición de

objetivos

compartidos

Recompensa

de la

Gerencia

PropiedadSalario y mérito

en aumento

Bono

individual

Compartir

ganancias y

opción de

acciones

Bono del

equipo

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Set.

2009

Manteniendo el espíritu

emprendedor

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Set.

2009

Manteniendo el espíritu

emprendedor• El crecimiento desafía la creatividad

• El tamaño crea especialización

• Aparecen problemas de comunicación

• Los sistemas de control frustran la creación y las ideas

• La tiranía del servicio que se presta al cliente bloquea la creatividad

• El éxito lleva a la complacencia, opuesta al espíritu emprendedor

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Set.

2009

Manteniendo el espíritu

emprendedor• El espíritu emprendedor se mantiene si:

– Se preserva una cultura que lo propicie y lo premie

– Se establece una estrategia para hacerlo

– Se involucra personalmente a la Dirección en la innovación

– Se mejora continuamente el proceso de la-idea-al-mercado

– Se contrata gente con espíritu innovador

– Se desarrollan organizaciones que resuelvan el día a día y anticipen el futuro

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2009

Manteniendo el espíritu

emprendedor• Para lo anterior se podrá:

– Formar grupos de interés que investiguen temas libres

– Propiciar extensiones de conocimientos, cursos, capacitaciones

– Forzar objetivos de cantidad de ideas innovadoras en un periodo de tiempo

– Aliarse con otras empresas innovadoras

– Efectuar una cuidadosa selección de las personas que se incorporan a la empresa

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Set.

2009

Realización del Negocio

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Realización del Negocio

• El emprendedor buscará realizar su negocio para– Llevar su negocio a un nivel superior

– Tratar de emprender algo nuevo

– Diversificar su riqueza

• Adquisición por un tercero o fusión con un tercero es un mecanismo común, teniendo en cuenta que para ello:– Hay que valuar la empresa

– Hay que estructurar una forma de pago

– Definir la relación del fundador-propietario posterior a la venta con los futuros dueños

• Segundo caso común es la venta interna (leveraged buyout) en el cual personal de la empresa compra la empresa o parte de ella a su fundador-propietario

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Bibliografía

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Bibliografía

• La Ventaja Competitiva, Porter M.

• La Estrategia Competitiva, Porter M.

• The Core Competence of the Corporation, Prahalad, C., Hamel G.

• Strategic management: Competitiveness and Globallization Concept and cases Michael A. Hitt, Robert E. Hoskisson, R. Duane Ireland

• Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton

• Mapas Estratégicos, Kaplan y Norton