ADMINISTACION GENERAL CP Unidad N I: Introduccin al conocimiento administrativo.1)- La Administracin, concepto.La administracin es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicacin acerca del comportamiento de las organizaciones y se refiere al proceso de la direccin de las mismas. Entonces es el proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo, para que estas se lleven a cabo en forma eficiente y eficaz, con otras personas y por medio de estas. Este proceso representa las funciones continuas de: a)- planificar: decir que se quiere hacer y que se har. b)- organizar: como se har c)- dirigir: hacer que se logren los objetivos. d)- controlar: como se han realizado? Y verificar las tareas realizadas. Bunge: la administracin es una tcnica cientfica llamada Administradotecnia, cuyo objetivo es estudiar las actividades y relaciones administrativas que tienen lugar dentro y entre los sociosistemas, que se caracterizan a su vez por las personas que los componen, su ambiente y su estructura. Koontz y Wueihrich: es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que individuos, trabajando conjuntamente en grupos, logran eficientemente los objetivos elegidos. Todo administrador desarrolla funciones administrativas, como planeacin, organizacin, direccin, control. La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones. La administracin est interesada en la productividad, el objetivo es crear un excedente.

2)- El campo de estudio de la Administracin.La Administracin tiene un objeto de estudio al que trata de conocer. Para la consecucin de su objetivo debe aplicar el mtodo cientfico y, por medio de l, elaborar teoras, modelos e hiptesis sobre la naturaleza, dinmica y evolucin de su objeto de estudio, este es, las empresas u organizaciones. Tambin existe una tcnica de la administracin que permite conducir una organizacin, operativizar su comportamiento y transformar su realidad. (aqu actan los gerentes profesionales o management). En que campo de estudio ubicamos a la administracin? Debemos relacionarla con otras disciplinas, fundamentalmente con el campo de las ciencias sociales.

3)- Caracterizacin Epistemolgica de la Administracin: ciencia, tcnica y/o arte.Que es la epistemologa? Es la parte de la filosofa que estudia los fundamentos y los mtodos de conocimiento cientfico. Aborda el continente del conocimiento de las ciencias, de las tcnicas y de las artes. Crisis epistemolgica de la Adm: generalmente no se precisan con claridad las diferencias que existen entre el conocimiento sobre su objeto, las tcnicas empleadas sobre dicho objeto y el desarrollo individual, a nivel subjetivo, espiritual y vivencial que ese objeto puede motivaren un ser humano.

CIENCIA: (investiga y explica) Incluye la actitud de conocer, de investigar, y de buscar el porqu de las cosas. La ciencia no crea las cosas ni los objetos; las cosas y los objetos estn dados. La ciencia solo busca comprenderlos, explicar la realidad y predecir su comportamiento. Dimensiones de la ciencia: a) Evolutiva o histrica. b) Presente o actual. c) Predictiva o futura. La ciencia se nutre de hiptesis, teoras, leyes, modelos y postulados. Se dan dos Campos Cientficos: - El de la Explicacin Cientfica. - El de la Evaluacin del nivel de aplicabilidad de las explicaciones cientficas. TECNICA: (opera y transforma) Su objetivo es la operacin de la realidad del objeto de estudio, o bien su transformacin a travs de normas o procedimientos ejercidos sobre la realidad de los objetos. La tcnica opera dichos objetos, segn procedimientos y reglas que normalizan la operacin y los transforman. La tcnica no explica, sino que solo opera y transforma, y cumple un papel esencial al conectarse con la ciencia y ser el vehculo natural de instrumentacin de todos los descubrimientos cientficos. La tcnica realimenta al campo de evaluacin de la ciencia, informndole las reas de aplicacin donde se encuentra impotente con el actual grado de conocimiento. Tipo de tcnicas: - Tradicionales. - Modernas. - Futuras.

ARTE:Se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial, para ser comunicado, o no, a otros individuas pero sin rigurosidad, sin imposiciones y con la flexibilidad que imponen las personalidad y el estilo de cada individuo. Es una captacin vivencial y espiritual de una realidad con clara connotacin subjetiva, donde juegan los valores del ser humano, sus estados de nimo y su personalidad. Son intuiciones o vivencias que captan la realidad espiritualmente o expresan la imaginacin del autor. Es subjetivo y muestra un sentimiento. Administracin, es ciencia, tcnica o arte? Resulta imposible considerar a la Administracin como un arte, dado que en ellas no caben las vivencias, ni las interpretaciones subjetivas de una realidad. La administracin puede concebirse como una ciencia que estudia a las empresas y organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, su evolucin, su crecimiento y su conducta. Cuando las empresas se apartan de sus objetivos, o se registran distorsiones que obligan a una intervencin para el cambio, la tcnica de la adm para profundizar el conocimiento de la empresa y comprender que es lo que est pasando y que es lo que motiva su alejamiento de los objetivos. Solo as la tcnica podr seleccionar la herramienta utilizable para eliminar las causas y los efectos distorsionantes dentro de la organizacin.

Ciencia. Busca la verdad para todos. . Investiga y explica los hechos. . Formula hiptesis, teoras, leyes, modelos y postulados. . Tiene dos campos: Explicativo: aporta el conocimiento necesario para que la tcnica pueda operar y transformar. Evaluacin: de la aplicacin de sus explicaciones. . Tiene tres dimensiones: histrica, presente y predictiva.

Tcnica/ Tecnologa. Producen utilidad para alguien. . Opera y transforma (no explica). . Contiene reglas, normas y procedimientos. . Realimenta el campo de evaluacin de la ciencia, informndole las reas de aplicacin donde se encuentra impotente con el actual grado de conocimiento. . Hay tres tcnicas: tradicionales, modernas y futuras.

Ciencia y tcnica de la administracin actan en forma complementaria, una realimenta a la otra. La Adm podra ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y Org con fines descriptivos, genera hiptesis que permitan niveles prescriptivos y normativos vinculados con la tcnica de la Adm que pretende conducir a las empresas a los objetivos deseados aplicando distintas herramientas. Pero es imposible considerar a la Adm como un arte, dado que en ella no caben las vivencias espirituales, ni interpretaciones subjetivas de una realidad.

4)- Mtodo de investigacin en Administracin:Modelos: representacin de una realidad formulada a nivel terico, forma de representar a los objetos de la realidad. Tienen 2 tipos de variables: 1)- Estticas: llamadas parmetros. 2)- Activas: llamadas operadores. Tienen distintos atributos: explicar el comportamiento de todo; conceptualizar y comunicar las relaciones que se desprenden de l; experimentar y controlar. Diferentes tipos de modelos: 1. Segn su alcance: Descriptivos: muestran la realidad, investigan. Normativos: prescriptivos, tratan de manipular la realidad. 2. Segn la naturaleza de su construccin: Fsicos: representaciones concretas de alcance total o escalar (maquetas). No fsicos: se expresa a travs de simbologa o relaciones tericas. Es ms abstracto. Analgicos Simblicos 3. Segn el grado de informacin que incluyen: De certeza: incluyen toda la informacin. De riesgo Incertidumbre 4. Segn la consideracin del tiempo: Estticos Dinmicos 5. Por el grado de vinculacin con el mtodo que emplea: Emprico: observacin, experimentacin. Es inductivo. Terico: usa hiptesis, genera conclusiones que luego van a ser conocidos como una realidad. Es deductivo.

Factores de los que depende la confiabilidad de los modelos * Amplitud de la investigacin que se realiza. * Grado de veracidad de las hiptesis. * Grado de extensin y calidad de las variables usadas. * De la veracidad del comportamiento de las variables estticas para las restricciones internas y externas. * Aplicacin del modelo a situaciones en forma y tiempo adecuadas. METODO CIENTIFICO (es el que utiliza la administracin), es un mtodo terico, descriptivo, fsico, de certeza, dinmico. Se utiliza para resolver problemas, por un lado, plantear una hiptesis, (enunciado que debe ser probado como cierto o como falso) y luego plantea consecuencias contrastables (la prueba de esa hiptesis como verdadera o falsa). Por otro lado plantea tcnicas de contrastacin (es decir, si la hiptesis es verdadera o falsa, por ej a travs de encuestas) que de evidencias que permiten decir si o no a una hiptesis. Luego comparo las consecuencias contrastables con la evidencia, es decir, estimo la hiptesis. Si la hiptesis resulta comprobada llego a un nuevo cuerpo de conocimiento disponible y si no es comprobado llego a un nuevo problema que con el conocimiento disponible podemos replantear nuevas hiptesis. Es la esencia del quehacer de la ciencia y por su intermedio se trata de comprender la realidad, es la manera en que la ciencia inquiere en los desconocido y que de acuerdo a sus reglas generales y al mismo tiempo apoyado en las distintas tcnicas que emplean las distintas ciencias. El mtodo cientfico se basa en: Teoras: conjunto interrelacionado de hiptesis de operacin. Leyes: cuando una hiptesis de alto nivel, cuenta con un notable poder refutativo y predictivo. Hiptesis: todo enunciado que se adopta como si fuese verdadero para estudiar las consecuencias que se desprenden, acta como suposicin o premisa. Modelos: son teoras o construcciones tericas, representacin de la realidad simplificada.

Hiptesis Cuerpo de conocimiento disponible. se plantean se apoya en

Consecuencia contrastable Verifica las hiptesis

Nuevo cuerpo de conocimiento

Nuevo problema Problema Tcnicas Contrastables Evidencia

Formas del conocimiento - Conocimientos vulgar: es vago e inexacto, se emplea un lenguaje comn en la vida cotidiana, se basa en la propia experiencia, no aplica ningn mtodo, y se sostiene de creencias y supuestos no verificados. - Conocimiento cientfico: es verificable por otros, utiliza un lenguaje cientfico; es preciso y permite predecir, se aplican procedimientos metdicos, parte de conocimientos adquiridos previamente y que sirve de base para otros posteriores. El conocimiento cientfico surge de la labor de investigadores que aplican rigurosas metodologas de trabajo en la bsqueda del saber y verificacin de hiptesis.

La tarea de un Administrador (gerente) consiste en: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Dirigir una organizacin, un rea de la misma o un proyecto. Tener capacidad de gestin para resolver problemas. Articular FODA. (oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades). Coordinar actividades de su grupo. Conducir, orientar, motivar y sumarse a proyectos participativos. Formar grupos. Establecer adecuada comunicacin, (redes de informacin). Tener iniciativas, asumir riesgos razonables, programar la implementacin de planes y evaluar resultados. Tomar decisiones. Asignar recursos y coordinar su utilizacin. Administrar el tiempo propio y el de los subordinados. Tener contacto permanente con toda la organizacin. Entablar relaciones dentro y fuera de la organizacin. Negociar y resolver conflictos. Ejercer la introspeccin, y la autocritica para aprender permanentemente de la practica.

Cules son los objetivos de las tareas de un Administrador? a) Capacidad de gestin para transformar objetivos en resultados concretos. b) Optimizar la eficacia, eficiencia, productividad, beneficio social, lucro y competitividad. c) Adaptacin al cambio social y tecnolgica.

Unidad N II: Evolucin del Pensamiento Administrativo5)- Las corrientes Clsicas. El mbito a fines de siglo XIX. Principales contribuciones de Taylor y Fayol. (1910-1925).1 cte del pensamiento, Cte Clsica. Escuela de Adm Cientfica (Taylor, Gantt y Gilbreth). Escuela de Adm general e industrial (Fayol). Caracterstica del contexto: + En lo poltico: - Concepcin autoritaria del Estado. - Monarqua en declinacin. + En lo social: - Legislacin laboral prcticamente inexistente. - Sindicatos incipientes y sin fuerza. - La familia se manejaba con aspecto patriarca. - La mujer tiene rol pasivo. + En lo econmico: - Periodo de expansin, debido a avances cientficos y tecnolgicos (electrnica, auto, tel). - Sistema econmico que favoreci la competencia y por ende, la eficiencia. Principales exponentes: F. Taylor (U.S.A), H. Fayol (Francia), F y L. Gilbreth (U.S.A), H. Gantt (U.S.A). ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTIFICA Aspectos bsicos que aportaron las autores de esta escuela: a. Constituye el primer desarrollo que propone analizar y normalizar los procesos productivos con el objeto de aumentar la eficiencia y la productividad. b. Responder con xito a las necesidades de racionalizacin y eficiencia fabril que el contexto y las organizaciones de esta poca les requieren. Fundador y principal intrprete: F. Taylor. Aportes de Taylor: cuatro principios fundamentales de la administracin: 1. Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que reemplace a los antiguos mtodos empricos. 2. Seleccionar cientficamente e instruir, ensear y formar al obrero. Mejorar su formacin y las tcnicas. 3. Efectuar una distribucin equitativa tanto del trabajo como de la responsabilidad. El obrero solo deber responder por su tarea. 4. Cooperar cordialmente con los obreros. Propuestas que contribuyen al esquema metodolgico de Taylor: a. Se deben seleccionar los obreros con potencial. (divisin de trabajo y especializacin). b. Se deben estudiar cientficamente las tareas. Deben analizarse la maquinas e con que se contara en el trabajo. c. Se deben cronometrar las operaciones y cada uno de los movimientos. Eliminando los tiempos intiles y ociosos, y anulando los transportes innecesarios. (estudio de tiempos y movimientos).

d. Se debe desarrollar una supervisin de tipo funcional (capataces funcionales), en vez de la autoridad anacrnica ejercida por capataces generales. e. Se deben establecer normas y mtodos de los mejores movimientos y la ptima estandarizacin del herramental. f. Se deban establecer primas de incentivo para cada tarea y para los distintos niveles de produccin. (remuneracin por pieza). Influencia y Resultados Logrados Las tcnicas y proposiciones de la escuela de la Adm cientfica se difundieron a nivel acadmico y se aplicaron en industrias. Resultados obtenidos: (citas de Taylor). o Se obtiene una Adm donde se planifica lo que se debe producir y se controla para que as sea. o Las tcnicas logran un efectivo aumento de la productividad. o Las aplicaciones lograran un aumento del la eficacia, a pesar de que se redujo las jornada laboral. o Al aplicar los sistemas de incentivos (pago a destajo, por ej) los operarios aumentaron su remuneracin. o La supervisin funcional revoluciono el sistema de control. o La Adm cientfica dosific los descansos y pausas de la labor diaria y los descansos mensuales, a pesar de que los obreros descansaban ms y mejor, la produccin y la eficiencia aumentaron. o Las Org. mejoraron sensiblemente la calidad de sus productos. Limitaciones: - No tienen en cuenta al hombre en toda su dimensin, pensante y actuante, sino solamente el aspecto formal del trabajador. - Pensaron que el hombre tena nicamente motivaciones econmicas. - Excesivamente formalista y normativo. - Obsesiva bsqueda de eficiencia llevo a excederse en la exigencia de esfuerzos humanos. En sntesis: La Adm Cientfica obtuvo planeamiento, estndares de tiempo por pieza, control de la produccin, incentivos y pagos a destajo, estudio de la relacin hombre- mquina, eliminacin de tiempos y transportes intiles, estudio de relacin de cercana entre maquinas, normas de control de calidad, supervisin funcional y entrenamiento y capacitacin adecuada del operario. Qu es lo que se puede aplicar hoy en las empresas? Taylor baso sus trabajos en supuestos formalistas y autoritarios, sin asignar al hombre otro papel que el de un engranaje ms de la mquina de la eficiencia y la productividad. Centro su estudio en las relaciones HOMBRE- MAQUINA- PRODUCCION tratando de obtener eficiencia productiva. Al perseguir obsesivamente el ptimo del rendimiento fsico, no considero el funcionamiento orgnico resultante del esfuerzo humano. Sus estudios de tiempos, movimientos, transportes y desplazamientos siguen siendo una de las herramientas de aplicacin obligada en el rea de produccin de todas las organizaciones.

Aportes de Gantt Realizo estudios sobre costeo directo. Ideo un grafico sobre distribucin del tiempo y carga de maquinas para planeamiento y control de la produccin. Aportes de Gilbreth: Se especializo en el estudio de tiempos y movimientos de empleados y obreros, ello le llevo a investigar la fatiga fsica y psquica del trabajador. ESCUELA DE ADMINISTRACON INDUSTRIAL Y GENERAL Es una respuesta a las necesidades que requieren las Org y el contexto. Aportes efectuados por H. Fayol Fayol se propone la bsqueda de una Adm. integral, aplicable a distintos tipos de Org. En concepto de autoridad, fundamenta todos sus desarrollos sobre bases autoritarias y formalistas. Autoridad de Derecho divino: autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Sus trabajos se desarrollan dentro de la dimensin formal, sin considerar las variables de la conducta y el comportamiento. Fayol: el individuo es una constante, se le indica que debe hacer y lo hace. Tiene una concepcin mecanicista, considera a los individuos como no pensantes, totalmente sumisos, casi como maquinas. En sus ideas sobre comunicaciones demuestra mayor preocupacin por preservar la autoridad, que por nutrir de informacin a los distintos sectores. Considera solo dos tipos de comunicaciones: - Las descendentes: por cuyo canal se envan las ordenes de los superiores a los subordinados. - Las ascendentes: vinculo que permite que el subordinado reciba la informacin para el control de lo ordenado. No reconoce ninguna otra posibilidad de vinculo o relacin entre los miembros de la Org. Fayol dice respecto de la doctrina administrativa: ella no se puede constituir cientficamente, sino por la va experimental, es decir, por la aplicacin inmediata y rigurosa del razonamiento de los hechos, que la observacin y la experimentacin proporcionan. Propuestas bsicas y desarrollos tcnicos de Fayol: - Desarrolla los primeros estudios de los aspectos de direccin y administracin en las Org. - Enuncia los principios de Adm. - Conceptualizo a la Adm, como: planear, organizar, mandar, coordinar y controlar. - Departamentaliz a las empresas en reas de actividad: tcnica, comercial, social, financiera, contable y adm. - Desarrollo un manual de procedimiento. Concepcin de la Administracin: El arte de gobernar o administrar exige el desarrollo de: - PREVEER: planear todas las actividades de la empresa en el tiempo a corto y largo plazo. - ORGANIZAR: dotar a la empresa de la estructura de atencin que las actividades exijan, deben compatibilizarse los distintos tipos de recursos de la estructura. - DIRIGIR: mandar, forma de conducir al personal y a la organizacin toda.

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COORDINAR: bsqueda de relacin y unin de todas las actividades de la empresa, tiende a lograr armona entre las actitudes y metas de los miembros. CONTROLAR: verificacin y vigilancia de las operaciones para que se desarrollen en funcin de las reglas y ordenes emitidas.

Definicin de las reas de operaciones de una empresa Departamentalizacin de las funciones: a. F. Tcnica: conjunto de los procesos productivos. b. F. Comercial: compra, venta y cambios, (conjunto de transacciones). c. F. Financiera: bsqueda y Adm del dinero. d. F. de Seguridad: custodia de las personas y del patrimonio de la empresa. e. F. de Contabilidad: inventarios, balances, referidas a la informacin y el control. f. F. de Administracin: previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control de las actividades de una empresa. Enunciacin de los 14 principios de la administracin: 1) DIVISION DEL TRABAJO: es el orden natural y tiene por finalidad producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. Tiende a lograr la especializacin de las funciones, con lo cual se eleva al rendimiento, obtenindose mayor produccin y mejor calidad. 2) AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: autoridad debe llevarse con responsabilidad. 3) DISCIPLINA: obediencia al sistema de autoridad vigente. Todos los miembros deben respetar y obedecer las convenciones que la empresa establece. 4) UNIDAD DE MANDO: cada persona para la ejecucin de sus funciones, solo debe recibir rdenes de un jefe. 5) UNIDAD DE DIRECCION: debe existir un solo jefe o una sola cabeza y un solo programa para cada conjunto de actividades. 6) SUBORDINACION DEL INTERES PARTICULAR AL INTERES GENERAL: el inters de una sola persona no debe prevalecer sobre el inters de la empresa. 7) REMUNERACION DEL PERSONAL: debe ser equitativa, tanto para el personal como para la empresa. 8) CENTRALIZACION: toda organizacin tiende a concentrar las decisiones. 9) JERARQUIA: es la pirmide constituida por los jefes, desde la autoridad superior a la base, es decir, los agentes de menos nivel. 10) ORDEN: un lugar pasa cada cosa, y cada cosa en su lugar. 11) EQUIDAD DE TRATO 12) ESTABILIDAD DEL PERSONAL: las personas necesitan tiempo para iniciarse en una funcin nueva y llegar a desempearla bien; si el empleado es desplazado apenas aprendi su tarea, no podr nunca rendir bien. 13) INICIATIVA: posibilidad de dar a cada persona, oportunidades para decidir y ejecutar, restringida a los lmites de la jerarqua, de la disciplina y el orden. 14) UNION DEL PERSONAL: no debe fomentarse el dividir para gobernar. Qu es lo que se puede aplicar hoy en las empresas? Su teora de la autoridad de derecho divino no se adecua a la realidad, el contexto actual exige teoras mas integrales y flexibles. Los principios de la Adm, que constituyen la plataforma de su doctrina son sumamente ambiguos y contradictorios. Su anlisis en reas o funciones y su concepto de Adm, constituyen el punto de partida que posibilita el desarrollo del ACME, modelo de estructura que presenta un esquema de departamentalizacin por proceso, que aun se utiliza. Sus trabajos son totalmente formalistas. Solo se pueden aplicar sus ideas bsicas, pero no sus tcnicas especficas.

6)- Neoclsicos. 2da corriente del pensamiento. (1925- 1945).Caractersticas del contexto: Despus de la segunda guerra mundial los cambios ocurridos, influyen en las Org. Depresin del 30, mayor intervencin del Estado en la actividad privada y desarrollo de la tecnologa. Y se trato de seguir con la bsqueda de eficiencia a travs de tcnicas complementarias.(mxima eficiencia fabril y una rgida estructura de direccin y control). Los cambios en lo poltico: - Se van desplazando las monarquas por regmenes democrticos. - El sistema autoritario y de derecho divino se va convirtiendo en uno ms participativo, los ciudadanos tratan de ser artfices de sus respectivos destinos. - En el seno de la familia, los hijos dejan de ser conducidos con el despotismo paterno. Los cambios en lo social: Incremento en la afiliacin sindical, fortaleciendo la estructura de las agremiaciones de los trabajadores, que por va de sta tratan de lograr y exigir su participacin. La legislacin social es muy importante, los estados comienzan a regular las relaciones laborales, a fijar lmites en la contratacin y a restringir los usos abusivos del poder de contrastacin de las empresas. Se incorporan aspectos sobre jornada laboral, enfermedades, trabajos insalubres, seguro social, indemnizaciones. Mayor conocimiento de las variables conducta y comportamiento, lo que permite elaborar modelos ms reales e integrales. Los cambios en lo econmico: Las necesidades de eficiencia y productividad seguan formando los objetivos bsicos. Crecimiento tecnolgico. El mercado competitivo llevaba a buscar el mximo rendimiento del parque industrial y los mnimos costos de produccin. En las Org, aparecen las siguientes caractersticas: Exigencias de participacin, por arte de obreros y empleados. Rechazo total de los sistemas autoritarios. Regulacin de la produccin dentro de los lmites fijados por los obreros. Rechazo de los sistemas de incentivos, aun a costa de perder sus ventajas de incrementos de ingresos. Desarrollo de agrupaciones informales, que oponan sus propios objetivos a los definidos formalmente por la Org. Obviamente los modelos de Taylor y Fayol, se mostraron importantes para interpretar esta nueva realidad. La escuela Neoclsica (1925-1945). Su verdadero momento de produccin y actuacin estuvo entre 1930 y 1948 (entre la gran depresin econmica y la 2da posguerra mundial). Su influencia pasiva llega hasta el da de hoy, por la mera difusin de sus trabajos. Actu en forma contempornea con la escuela de relaciones humanas; pero a diferencia de sta, se concentro en la dimensin formal, tratando de continuar la bsqueda de eficiencia a travs de tcnicas complementarias o suplementarias de los legados por los precursores (los clsicos). En las Org, se daba: Mayor automatizacin en sus procesos productivos. Menor utilizacin de mano de obra en trabajos de produccin, transporte, carga descarga y comunicacin.

Mayor cantidad de miembros, dado el crecimiento de las Org. Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada Org. La escuela Neoclsica dedico sus esfuerzos a atender las necesidades de: Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los nuevos sistemas. Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automticos de transporte, carga, descarga y comunicaciones. Adecuacin de los procedimientos y principios de direccin a la mayor cantidad de miembros y de fines de la Org. Formulacin de principios de departamentalizacin y de autoridad funcional para atender la multiplicidad de fines Organizacionales. As entonces reivindican su filiacin clsica y explicitan con claridad su intencin de adaptar y ajustar los esquemas clsicos a las nuevas exigencias que el contexto impuso a las Org. Exponentes de la Escuela Neoclsica 1). Neoclsico del campo industrial fabril: (ALFROD Y BANGS) 2). Neoclsico del campo de direccin y Adm general: - LINDALL URWICK - WILLAM H. NEWMAN - H. KOONTZ Y C. ODONNELL Aportes: URWICK, tambin sigue con la concepcin de Fayol sobre Adm, y agrega: 1)- la funcin de previsin incluye para l dos aspectos: vaticinar por un lado y hacer planes por otro; 2)- distingue, dentro de las funciones, un grupo al que considera proceso de otro grupo que acta como efecto: * Vaticinar lleva a hacer planes * Organizar tiene por objeto coordinar * Mandar acaba en controlar Procesos Categoras

KOONTZ Y ODONNELL afirman que la Adm es: planificar, organizar, formar cuadros, dirigir y controlar. Enunciacin de los principios de la Adm segn los neoclsicos. Para Urwick los principios de la Adm eran 29, y para Koontz y ODonnell stos llegaban a 61 principios. Los principios ms importantes, y a los cuales los autores neoclsicos prestan mayor atencin, fueron: (redefinieron los principios de Adm, en 4 aspectos): 1. UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACION: un miembro de un empresa debe tener normalmente, un solo superior de lnea. En lo referente al principio de especializacin los neoclsicos concuerdan en que su aplicacin permanente permite incrementar la eficiencia. Tambin establecen distintos tipos de especializacin: Por finalidad: agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios. Por base de operacin o por procesos: es la forma natural emanada de la relacin de trabajo. Se agrupan las tareas segn los distintos procesos. Por zonas o geogrfica: especializar por subdivisin. Por clientela: agrupar y especializar las tareas en funcin del tipo de clientes.

2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: la responsabilidad de los que poseen autoridad debe ser absoluta, (los superiores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados). Los neoclsicos definieron el concepto de delegacin. Solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la mxima delegacin de responsables. 3. AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR: por la aplicacin inflexible de los principios de la unidad de mando y de especializacin, se vieron forzados a flexibilizar el concepto de autoridad sin perder el control. A medida que crecen el volumen y la escala de la labor de Org, crece la necesidad de que los altos administradores les ayuden constantemente un nro mayor de expertos. De all, derivan: La autoridad de lnea: a quien el Adm suministra responsabilidades especificas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especializacin; El estado mayor: cuya misin debe ser la ayuda al funcionario de lnea en la consecucin de las metas de direccin, coordinacin y control. 4. ALCANCE DE CONTROL: consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que ste no pierda la capacidad de controlarlos. El organigrama y la estructura formal de la Organizacin El Modelo ACME Las escuelas neoclsicas se abocaron a resolver las necesidades de estructura y control de las operaciones de la Org. Las herramientas que utilizaron no fueron creadas ni inventadas en ese momento, sino que fueron adecuadas a las necesidades de la poca. Fueron herramientas bsicas para estructurar la Organizacin: (1)- El Organigrama o estructura de funciones: es un esquema grfico donde se indican las relaciones de las distintas funciones entre s y con respecto a los distintos niveles de la estructura de la Org.PIRAMIDE CHATA: cuando crece el nmero de subordinados por cada superior, se reducen los niveles, es ms rpida la comunicacin entre base y cspide. El alto nmero de subordinados por cada jefe puede hacer perder el control. PIRAMIDE ALARGADA: cuando existen pocos subordinados por cada jefe, mejora el control pero alarga la estructura. Se da un problema de comunicacin e informacin, que puede derivar en ineficiencia en el control.

PIRAMIDE EQUILIBRADA: la estructura de la organizacin se transforma en una pirmide ms pronunciada, tanto en su base como en su altura.

(2)- El manual de funciones, autoridad y responsabilidad: describe estos elementos para cada una de las funciones o cargos establecidos, adems, de quien depende el cargo y quienes dependen de l, para qu y hasta que limites tiene autoridad y cul es el alcance de su grado de responsabilidad. Los Neoclsicos elaboraron modelos tratando de alcanzar con ellos universalidad (modelo formal aplicable a todos los tipos de Org). De todos estos existe uno que se conoce profesionalmente como ACME. (Association of Consulting Management of Engineers). El esquema general ACME incluye siete reas bsicas: Cuatro de lnea: investigacin y desarrollo, produccin, comercializacin, finanzas y control. Y tres de apoyo: secretaria y legales, administracin de personal y relaciones externas.

Aportes generales de los Neoclsicos Pusieron nfasis en los aspectos formales buscando mayor eficiencia. Formularon principios de departamentalizacin y de autoridad. Trataron de adoptar las tcnicas clsicas a los cambios tecnolgicos, a los principios de direccin y a las estructuras emergentes de mayor tamao y composicin de las Org. Elaboraron manuales de normas y de estructura que se adecuan a los cambios producidos en las empresas como consecuencia de: avances tecnolgicos, automatizacin de tareas, mayor tamao de las empresas, diversificacin de actividades. Limitaciones: o nfasis en lo mecnico y formal de la tarea. o Olvido de los problemas de la conducta humana. o Formulacin de estructuras rgida. o Formulacin de principios ambiguos que pueden discutirse como tales. Qu es lo que puede aplicarse hoy en las empresas? Como sntesis del enfoque neoclsico podemos decir: a) No realizaron aportes sustanciales, sino que continuaras ideas y las pautas metodolgicas de aquellas. b) Fueron formalistas y por lo tanto no reconocieron la influencia de las variables de la conducta, no introdujeron en sus trabajos ni el conflicto organizacional ni las variables humanas. c) Sus modelos fueron mecanicistas y estticos. d) Su falta de rigor cientfico los obligo a poyarse en los principios de Adm, como nico armazn de sus teoras. e) Las tcnicas derivadas de los principios son aplicables en algunos casos, pero presentan falencias estructurales que obligan a un minucioso anlisis de factibilidad de aplicacin y, por lo tanto, son poco seguras y prcticas.

7)- Corriente de Relaciones Humanas: experiencias y conclusiones.(1925-1935)El contexto: Es igual al de la escuela neoclsica porque se desarrollan contemporneamente. En lo social hay importantes cambios porque incorpora al trabajo a la mujer. En lo poltico: * Las monarquas desaparecen, se remplazan por regmenes democrticos. * Aparecen nuevas formas de gobierno: comunismo, fascismo, nacional- socialismo. (ambas situaciones permitieron una mayor participacin en los gobiernos de los trabajadores). En lo social: * Primera guerra mundial produjo cambios significativos en la neutralidad de las personas: se incorpora la mujer al trabajo. * Desaparece la neutralidad puramente econmica como motivacin por el trabajo. * Notable incremento en la filiacin sindical, servicios sociales y leyes de proteccin al trabajador. En lo econmico: * Exigencias crecientes de participacin de obreros y empleados. * Rechazo a los sistemas autoritarios. * Regulacin de la produccin. * Agrupacin informal. * Rechazo de los sistemas de incentivos.

La escuela de Relaciones Humanas trata de interpretar los cambios del contexto y de las empresas. Los factores determinantes que obligaron a las empresas a requerir la participacin de socilogos y psiclogos fueron: Las empresas que brindaban a su personal buen trato, una de lder en beneficios para sus obreros y un alto nivel salarial, se encontraban ante un clima hostil, con alto porcentajes de rotacin, ausentismo e impuntualidad. Existan tcnicas de remuneraciones por pieza, que permita a los obreros ganar ms, trabajando ms, sin embargo, los obreros no mejoraban el nivel de productividad. Existan casos en que los obreros producan ms, no como respuesta a estmulos econmicos, sino por razones de tipo humano, social o grupal. Principal exponente: Elton MAYO Investigaciones: Cuarto de los relays telefnicos. (1) Invets. De la cmara de mica.(2) Invest. De programa de entrevistas.(3) Invest. Del cuarto de los alambres.(4) (1). Selecciono dos operarios, a quienes solicito que eligieran a otros 4, para formar el grupo de trabajo que exiga 6 miembros. As se posibilito que los miembros eligieran a sus compaeros preferidos, armando un grupo con afinidad y vnculos afectivos. (2). Investigacin sobre 5 obreros que cortaban hojas de mica. Se somete a los obreros a variaciones en el ambiente de trabajo y en las pausas de descanso y los resultados obtenidos permitieron confirmar en los aspectos generales, la tendencia de la informacin recogida en la investigacin del 4to de los relays. (3). Programa de entrevistas a fin de saber que les agrada y que no a los empleados, proporcionar una base ms definida y para una mayor adecuacin de las condiciones de trabajo cuando sea necesario. (4). Grupo de trabajo mas grande: 14 operarios a los que se estudio durante 6 meses: exista un lder en el grupo, todos elaboraban normas, participaban y luego actuaban sin discusin. Necesitaban ser aceptados en el grupo y queridos por todos los miembros. La empresa Western Electric Corporation, de Chicago, detecto factores desconocidos, que no le permitan llegar a la productividad deseada y factible segn las tcnicas clsicas de optimizacin. Decidi entonces recurrir a Elton Mayo. Este investigo la incidencia de los factores ambientales en la produccin. As fue como variaron y midieron la incidencia de la temperatura, del nivel de humedad, de la ventilacin, del caudal de luz, etc. Se eligieron dos grupos de trabajadores dentro de la empresa, uno se lo utilizo como testigo (permanecieron estticos), al grupo restante se lo hizo actuar como grupo de prueba. Los resultados fueron que ambos grupos reaccionaron de igual forma, independientemente de las variaciones de iluminacin. Ambos grupos elevaron su nivel de productividad cuando se redujo el nivel de iluminacin solamente al grupo de prueba. Resultados obtenidos: Aportes de Mayo 1) Destruyeron la teora clsica de la motivacin exclusivamente econmica. 2) Ponen de manifiesto que el hombre est motivado por un complejo de factores de los cuales uno es el econmico, y el resto de los elementos que inciden psico-sociolgicos. 3) La participacin permite distender el conflicto y motivan la conducta en sentido cooperativo. 4) Lo mismo sucede con la supervisin flexible, en lugar de los clsicos moldes de capataces duros y autocrticos.

5) El foco de atencin no es el individuo, sino el grupo. 6) Todo individuo necesita formar parte de un grupo. 7) Cada grupo elabora normas de conductas y su correspondiente cdigo de sanciones. 8) Dentro de las normas estn los niveles de produccin que el grupo acepta y produce. 9) Se penaliza a quien lo supere. 10) El grupo est dirigido por una figura aun desconocida: EL LIDER 11) El trabajador acta como tal, condicionado por las demandas sociales del interior y del exterior de la fabrica. Se introducen por primera vez los nuevos aportes de la sociologa a la Adm. Mayo marca la aparicin de la dimensin informal. En su concepcin Mayo critica duramente a los modelos formales clsicos, acusndolos de impracticables, deshumanizados y conflictivos; proponen su cambio por otras tcnicas menos agresivas, por un clima de cordialidad y afecto para con el obrero, acompaados por sistemas de incentivos y produccin, con contenidos no solo econmicos, sino sociales, participativos y humanos. Qu es lo que se puede aplicar hoy en las empresas? As como los clsicos trabajaban por una Org sin hombre, Mayo, trabajo con hombres sin Org. Si bien detecta el conflicto organizacional, piensa ingenuamente que con relaciones humanas, afecto y cordialidad puede ser erradicado totalmente, convirtiendo la Org en un predio de paz y comprensin mutua. La critica plantea que el tratamiento del conflicto dentro de la Org exige mayor profundidad cientfica. Su falta de profundizacin y convalidacin dejan un conjunto de experiencias que no alcanzan rigor cientfico. Actu, casi exclusivamente, dentro del empirismo y en su enfoque tuvo tal desconocimiento de la incidencia del contexto, que llego a negar su influencia. Dejo una semilla importante pero no tcnicas importantes. Limitaciones: ETZIONI es quien ms critica esta corriente por la forma en que trata al conflicto. Dice que la eliminacin del conflicto es imposible en las Org, por cuanto el mismo est en la naturaleza de aquellas. Tambin se le critica que, si bien los clsicos trabajaron para Org sin hombres, los conductistas trabajaron para hombres sin Org.

(8)- El Enfoque Estructuralista. 3er cte del pensamiento. (1940-1955).ESTRUCTURALISMO FROMAL FORMAL E INFORMAL ESCUELA BUROCRATICA (WEBER) funcionalista ESCUELA INTEGRACIONISTA (MERTON, SELZNICK)

Contexto: Tanto en lo poltico como en lo social y econmico, las democracias reemplazaron a las monarquas, la industrializacin aporto un nuevo rgimen. La autoridad del padre paso a un nivel de respeto, la legislacin laboral impeda abusos. En lo poltico: desarrollo de la Segunda Guerra Mundial. En los pases beligerantes los ciudadanos se unieron por el bien de la nacin, dejando de lado diferencias polticas y sectoriales. Hay Org cada vez ms complejas. Los autores de estructuralismo persiguieron en sus teoras trabajos para la construccin de modelos de control social, construyen teoras sobre la base de la existencia del conflicto organizacional, al cual se quiere estudiar, analizar e intentar reducir, y abarcaron yanto a las relaciones formales como a las informales.

Representantes o principales exponentes: 1) Corriente Burocrtica: WEBER 2) Corriente Integracionista: MERTON- SELZNICK- GOULONER Aportes: CORRIENTE BUROCRATICA: MODELO DE WEBER - Weber imagino un modelo burocrtico de control social, que persigue como objetivos la eficiencia y la racionabilidad, para la cual se apoya en una estructura jerrquica, inflexible, impersonal y altamente centralizada. - Su modelo es altamente formal, no tiene en cuenta el comportamiento, ni considera al ser humano en su dimensin pensante y actuante. - Para weber sin la precisin de la burocracia y de su nivel de disciplina, estabilidad y funcionabilidad resulta imposible de ejercer el control social de las Org. - Desarrolla un nuevo concepto de autoridad: autoridad legal, que se agrega a las ya existentes: & Autoridad Tradicional: autoridad donde los sbditos, verifican su aceptacin por tradicin, por influencia de las subculturas. Las rdenes se aceptaban por considerarse justificados en la tradicin, siempre que ha sido as, y as debe ser. & Autoridad Carismtica: se aceptan las rdenes de un superior por la influencia de su personalidad, con quien los sbditos se identifican o la reconocen como tal. & Autoridad Legal: (Weber se decide por esta). Todos los miembros de la Org aceptan la autoridad emanada de la cspide. Tambin llamada racional- legal o Burocrtica. Los sbditos aceptan un reglamento y se acepta al sistema de poder, porque proviene de normas legales. Esta autoridad se obtiene de la combinacin de los conceptos de poder y legitimacin: - Legitimacin: nivel de aceptacin de las rdenes por parte de un subordinado, porque comparte o est de acuerdo con el sistema de valores del superior que las ha creado. - Poder: es la capacidad de inducir a otro a aceptar rdenes. Representacin del modelo de WeberSist. Mayor (obra burocrtica)

REGLAS PRESIDENTE NORMAS DECRETOS LEYES ORDENANZAS AUTORIDAD LEGAL DIRECTOR A GERENTE GERENTE A B JEFE DE DIVISION JEFE DE DIVISION DIRECTOR B GERENTE GERENTE C D JEFE DE DIVISION JEFE DE DIVISION

LA AUTORIDAD LEGAL NUTRE A CADA PUESTO RELACION ENTRE CAMPOS

Funcionamiento del modelo: Cuenta con la autoridad legal, despersonalizada que nutre de autoridad a todos los cargos y distribuye las funciones, autoridad y responsabilidades. Autoridad legal definida por un conjunto de reglas, normas, decretos, leyes o ordenanzas.

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Las personas actan en forma impersonal, siguiendo los lineamientos definidos. Existen cargos creados por la autoridad legal, cada uno de ellos delimitado por funciones y por un nivel de autoridad y responsabilidad. La Autoridad Legal creara una estructura, definiendo las funciones, nivel de autoridad y responsabilidad y los procedimientos con los cuales el funcionario se desempeara en su puesto. La Autoridad legal nutre a cada puesto. El presidente controla a los directores, que dependen de l, y cada director controla a los gerentes, quienes dependen de ellos, y que a su vez mandan a los jefes divisionales. Son funcionarios quienes ocupan los cargos de alto status en materia de autoridad. Entonces los cargos estn dispuestos en orden jerrquico. Nadie puede desobedecer o actuar en forma distinta. Los cargos no sern dados de por vida, sern dados o quitados segn las necesidades.

Limitaciones: 1. Es altamente formal, olvida al individuo como ser actuante y pensante. (excesivamente formalista, lo demuestra el concepto de autoridad legal). 2. Se retrotrae a la corriente neoclsica. 3. No tiene en cuenta las variables de la conducta. 4. Es sumamente rgido y terico en su teora de la legitimacin de la autoridad, no sirve para aplicaciones universales. 5. Tiene inconvenientes en su nivel funcional, dada la inflexibilidad y la centralizacin que adopta, algunos de los inconvenientes son: Vulnerabilidad del modelo, en funcin de la dependencia total de todas las unidades de un punto de articulacin nico, es decir, autoridad legal. Extrema complejidad de los canales de comunicacin y lentitud operacional. Los problemas tienden a subir hasta la cspide, donde se controla lo pedido, desciende hasta el lugar donde se operara la situacin. En ese camino existen demoras por lo extenso de la red de comunicacin y por el recargo de tareas de los funcionarios que deben controlar y firmar todo. CORRIENTE INTEGRACIONISTA: MERTON (mas importante) * Tiene dos dimensiones, formal e informal. El modelo de Merton incorpora la dimensin informal del modelo de Weber. Tiene como objetivo el tratamiento del conflicto y trata de manipular dicho conflicto. (Dice que el conflicto es inevitable en todo grupo humano, pero propone aprender a vivir con conflictos y que la Adm debe estar preparado para ello). * Tiene el mismo concepto de autoridad que Weber. * Motivacin mecanicista, sigue una racionalidad tcnica de tipo instrumental (conecta medio con fines), pero que acaba por esclavizar al hombre porque lo imposibilita a activar con criterio propio, con libertad. * Merton (socilogo) introdujo el concepto de conflicto organizacional. Para tratarlo contempla variables de la conducta y el comportamiento. Baso su pensamiento en la experiencia. El modelo que plantea, se basa en la estructura de grupos sostenidos por funciones. Las unciones son dos: MANIFIESTAS: son las que en la superficie, se pueden estudiar y profundizar. Son acciones de las personas que se pueden ver con modelos formales como el de Weber. LATENTES: permanecen ocultas, se desconocen, (conductas ocultas).

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Modelo de funciones de Merton : Merton trabaja sobre tres campos: Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Funciones Conflictos Resultados objetivo a alcanzar MANIFIESTAS DISFUNCION control social * objetivos alcanzados LATENTES

* mediante su utilizacin, se pueden alcanzar mejores resultados.

Al conflicto lo denomina disfuncin y se generara por el paso de lo latente a lo manifiesto. En el nivel de los resultados se trata de alcanzar y unir al futuro planeado con el presente. El modelo de Merton es universal, esto es por integrar lo formal y lo informal. Trata de minimizar la disfuncin, para minimizar el nivel 3 (resultados). Todo lo logra a travs del control social. Si en el modelo no logramos reducir el conflicto debido a la gran cantidad de funciones latentes que hacen cada vez mayor al campo de la disfuncin, hay que tender siempre a negociar el resultado final. Debemos controlar las funciones latentes para manipular el conflicto. Limitaciones: El modelo de Merton si bien considera el conflicto, trata de manipularlo; entonces es inadecuado para el control. Modelo de Selznick, (focaliza su estudio en las disfunciones). 1. Da mayor importancia a la delegacin de autoridad. 2. Analiza como variable de activacin a las tcnicas de control y delegacin, analiza el impacto de las aspiraciones individuales como generadoras de conflictos y por ende, las disfunciones. 3. Denomina a las funciones como deseadas y no deseadas. La expansin de actividades de cualquier Org lleva a un proceso de delegacin. (Funcin deseada). La delegacin obliga a departamentalizar, lo cual ya no es deseable. a). para alcanzar el control social el modelo debe necesariamente contemplar una delegacin, y por lo tanto departamentalizacin. b). la departamentalizacin es no deseable porque crea subunidades que tiene subobjetivos propios lo cual crea conflictos que afectan a los objetivos deseados. Entonces en todo proceso de crecimiento de una Org se da esta situacin, se debe prestar importancia a la forma de departamentalizar, tratando de incorporar mecanismos de seguridad que eviten los efectos no deseados y posibiliten el alcance de los objetivos de control social.

1campo Funciones 2campo Disfunciones 3campo Resultado

F. DESEADAS delegacin

F. NO DESEADAS departamentalizacin obj. en conflicto

objetivo a alcanzar

control social

objetivo alcanzado

Modelo de Gouldner Merton busca rescatar la aplicacin de reglas burocrticas de Weber, Selznick centra su inters en la delegacin del poder organizacional, Gouldner hace una suerte de sntesis de ambos. Comienza su anlisis a partir de la demanda de control, esta necesidad se efectiviza a travs de un conjunto de reglas impersonales y rgidas (Weber). Esto genera condiciones deseables y no deseables, que por un lado aumenta el control y por otro aumenta el conocimiento de los participantes sobre la conducta y sobre la disparidad entre los objetivos de la Org y su alcance. Esto hace que se identifique la supervisin para reducir posibilidades. Este incremento de supervisin genera tensin que distorsiona los resultados, la demanda de control y aplicacin de reglas. Esta tensin no permita alcanzar los objetivos. FUNCION Deseada (1) Demanda de control No deseada (2) aumenta conocimiento (3) Intensidad de supervisin Tensin Obj. a alcanzar (+) Obj. a alcanzar (-)

DISFUNCION OBJETIVOS

(9)- Teora de la Organizacin. Contexto de su desarrollo y sntesis de sus aportes.(1950- 1965). 4ta corriente del Pensamiento.Contexto: Se consolidaron las transformaciones polticas, sociales y econmicas resultantes de la Segunda Guerra Mundial. En lo poltico: desapareci el colonialismo poltico- econmico de Gran Bretaa, Francia, Holanda y Japn, dejando desarticulado el esquema del comercio internacional. Aparecen las 2 grandes potencias: URSS y USA. En lo econmico: expansin como consecuencia de los nuevos mercados, de programas de reconstruccin de las naciones afectadas, programas de desarrollo de las nuevas naciones, procesos de convencin de economas de guerra a economas de paz, esto fue un desafo que tenan que afrontar las Org. Estos cambios provocaron las siguientes consecuencias: * Las Org se expanden. Aparecen las multinacionales. * Procesos de concentracin oligoplicas con ramas y empresas lderes a nivel mundial que dirigen y canalizan los consumos de la poblacin. * Aumento de poder adquisitivo de la poblacin, implica mayor consumo y necesidad de nuevos productos. * Ello da lugar a: - Tomar decisiones para manejar eficientemente sus actividades. - Procesar cada vez mayor cantidad de informacin. - Encarar formas de desarrollarse y ubicarse en mercados nuevos y en crecimiento. - Planificar actividades a largo plazo en lugares lejanos. - Controlar resultados a distancia. La Adm, se nutre de las siguientes ciencias: Matemtica: Toma de decisiones con la programacin lineal. Economa: Utiliza la micro y macro economa. Psicologa: Para el estudio de la conducta humana.

Sociologa: Para el estudio del conflicto. Ingeniera de sistemas: Ayuda a informar programas para cargar informacin y procesarla.

Principales Exponentes - HERBERT SIMON Aportes: SIMON 1. CRITICA A LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION NEOCLASICOS: se propone probar la falsedad de estos principios, demostrando que no son ni leyes ni hiptesis, que son contradictorios y ambiguos, y que por ello, no pueden ser el basamento de una estructura cientfica. Proponen reemplazarlos por una metodologa que solo se guie por la eficiencia. 2. AUTORIDAD: AREA DE ACEPTACION DEL SUBORDINADO: (delegacin del subordinado en el superior) desarrollo un nuevo concepto en materia de autoridad, la influencia organizativa. Se denomina influencia organizativa en lugar de autoridad. Lo importante no es mandar o tener autoridad sobre los dems, sino lograr la influencia necesaria para que la conducta de los dems, sino lograr la influencia necesaria para que la conducta de los dems se ajuste a los objetivos perseguidos. Influencia es la conjuncin de la autoridad con la comunicacin, con el entrenamiento, con la identificacin y con la eficiencia. 3. TEORIA DEL EQUILIBRIO: trata de desarrollar un modelo explicativo- justificativo acerca de la interpretacin del comportamiento y del equilibrio dentro de la organizacin. Analizaron los mecanismos de la motivacin y las razones por las cuales un individuo est dispuesto a ingresar y participar en un grupo organizado, sometiendo sus fines personales a los objetivos establecidos por la Org. La teora del equilibrio dice: - Una Org es el sistema de conductas sociales relacionadas entre s, de cierto nmero de personas a quienes llamaremos principiantes. - Cada principiante y cada grupo de participantes recibe del organismo compensacin por sus aportes al mismo. - Un organismo continuara existiendo mientras las aportaciones sean suficientes para crear los incentivos necesarios para problemas. Junto a lo expuesto se ubica la teora de la decisin de participar que incluye: - Deseabilidad percibida de dejar la Org: est vinculado con el grado de satisfaccin que el participante alcanza dentro de la Org y las perspectivas de porvenir que advierte dentro de la estructura de la empresa. - Facilidad percibida de dejar la Org: formada por las posibilidades que el participante advierte de reemplazar a la Org en mejores condiciones, con mayor satisfaccin que la actual o con mayor progreso en el futuro. 4. TEORIA DE LA FORMACION DE OBJETIVOS SATISFACTORIOS: La escuela de la teora de la Org estudi los aspectos polticos de las Org, investigando el proceso de la formacin de los objetivos. Su teora apunta a lograr la compensacin y explicacin de un rea, dado que los objetivos resultantes de dicho proceso sern el ncleo alrededor del cual funcionara la Org, en su esfuerza de consecucin. Los participantes cuentan con recursos, fines, un sistema de valores y una determinada influencia o poder. - MILLER - MARCH - CYERT - STARR

Se suceden grupos entre los participantes que se asocian en virtud de una identificacin de sus fines, o de procesos mixtos de identificacin e influencia reciproca. El proceso incluye una negociacin entre los individuos cuando los fines no son coincidentes, dicha negociacin se basa en la cantidad de recursos y de poder de cada participante en relacin con los dems. El proceso poltico tiene tres etapas: 1. Proceso de negociacin: se fija la composicin y condiciones generales de la coalicin. 2. Proceso organizativo interno de control: se estabilizan y elaboran los objetivos. 3. Proceso de adaptacin: se alteran los acuerdos organizativos en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente. MARCH Fundamenta cuatro conceptos que constituyen a la vez sus objetivos y sus resultados ellos consideran que sus teoras: A. Logran la cuasi resolucin del conflicto. B. Evitan la incertidumbre. C. Logran una adecuada investigacin de los problemas. D. Posibilitan al aprendizaje por parte de la Org. - Se basan en la teora poltica, que permite a una Org elaborar los conflictos a travs de negociacin y del ajuste poltico. De esta forma, no se niega la existencia del conflicto, sino que se enfrenta. - Como una forma de evitar la ceguera que a veces envuelve a la toma de decisiones. - Logran aislar los problemas y buscar las soluciones en forma directa o por aproximaciones sucesivas. 5) DESARROLLO DE LA TEORIS DEL CONFLICTO: Identificando causas, tipos y formas de interpretar y analizar los conflictos March y Simon investigaran con profundidad causas de conflictos dentro de la Org, determinando formas y clasificndolas en tres tipos: A) Conflicto individual: est localizado en el individuo y la solucin esta nicamente dentro de l. Esta fuera de la Org, porque se radica en el individuo. Es definido como funcin de: 1) La nueva aceptacin: es el caso en que se le presentan al individuo dos alternativas: una de mediana aceptacin y otra negativa. 2) La no comparabilidad: se da cuando se tiene dos alternativas buenas; pero ninguna de las dos puede ser diferenciable respecto de la otra, dado que se encuentran en distintas escalas de valores y no resultan objetivamente comparables. 3) La incertidumbre subjetiva: se da cuando el individuo no conoce como se van a dar las alternativas, es decir, no sabe si aparecern una buena y otra mala, ni tampoco cuando aparecern. B) Conflicto organizacional: puede ser de dos tipos: 1) El individuo como eje del conflicto: este tiene dos causas la no aceptacin y la incertidumbre, no tiene la no comparabilidad. 2) El grupo como origen del conflicto: cuando dos grupos tengan objetivos contrapuestos, aqu existen conflictos. C) Conflicto interorganizacional: conflicto entre dos o ms Org. su requisito es que no existan conflictos intergrupales, es decir, que cada Org, tenga su alternativa aceptable de eleccin, y que las distintas Org, tengan a su vez diversas alternativas aceptables. La reaccin a este conflicto se hace tambin del procedimiento de negociacin.

MARCH Y SIMON, estudiaron adems FORMAS en las que el individuo reacciona ante un conflicto para intentar su superacin: * En la no aceptabilidad: el individuo tiende a buscar nuevas alternativas. * En la no comparabilidad: al encontrar dos alternativas buenas el individuo concentrara su atencin y su nivel de profundizacin sobre las escalas, tratando de lograr cierta homogeneidad o pautas de correccin entre ellos. En la incertidumbre: el individuo tiene la experiencia pasada. Si es una situacin de tipo corriente, la aplicara por tratarse de casos similares. Si se trata de situaciones no corrientes busca la forma menos negativa de la alternativa. MARCH Y SIMON, al estudiar la forma de reaccin al conflicto, por parte de la Org, definen 4 modelos clasificados en dos grupos: MODELOS ANALITICOS: deben presentarse 3 condiciones: objetivos compartidos(el conflictoes solucionable mediante un proceso analtico), diferencias en subobjetivos (la nica forma de resolver el conflicto es mediante un proceso de negociacin) y la falta de informacin (el conflicto ser solucionado dndole la informacin a quien le falte). Logran la solucin total Logran la solucin por medio de la persuasin.

MODELOS DE NEGOCIACION: se tienen que dar diferencias en los objetivos, y factores de cualquierotro tipo, llammosle de forma, pero fundamentalmente hay proceso de negociacin cuando hay diferencias en los objetivos. Negociacin propiamente dicha: implica negociar sobre un campo de alternativas generalmente conocidas y con restricciones tambin conocidas. Manejo poltico: implica no tener ni campo de negociacin, ni restricciones conocidas.

6) PROCESO DECISORIO: Desarrollo de la teora de la decisin Simon, introdujo el concepto de especializacin vertical, refiriendo a la divisin del trabajo entre los niveles superiores, (tareas de decisin, coordinacin y control) y los niveles inferiores (tareas operativas). Caractersticas de la Especializacin vertical: Es absolutamente necesario para realizar la coordinacin entre los empleados no operativos. Da lugar a una mayor destreza en la tomas de decisiones. Permite que el personal operativo sea responsable de sus decisiones ante el consejo de Adm cuando se trata de una Org de negocios, ante el cuerpo legislativo, cundo se trate de un Organismo pblico. Simon sent las bases de la Teora de la Decisin: Distincin entre lo prctico y lo tico, y su relacin con hechos y valores: - Proposiciones fcticas: son afirmaciones acerca del mundo que se puede ver y de su manera de operar. - Proposiciones de hecho: son afirmaciones fcticas susceptibles de ser puestas a prueba para verificar si son verdaderas o falsas. - Juicios de valor: cuando las decisiones llevan a la seleccin de finalidades ltimas. - Juicios de hecho: cuando las decisiones impliquen el logro de tales finalidades. Aporto para el proceso decisorio la cadena de medios a fines. Concepcin de alternativas y consecuencias en el proceso decisorio. Las distintas formas de acceder al objetivo se llaman alternativas. Quien decide debe tratar de incluir todas las alternativas posibles. Las consecuencias son el efecto derivado de la eleccin de cada alternativa, comparamos las distintas consecuencias y de all surge la eleccin de la que logre el fin propuesto. Concepcin de comportamiento finalista y de Racionalidad: Simon conceptualiza a la

racionalidad como el proceso de eleccin de alternativas en funcin de un sistema de valores. 7) RACIONALIDAD LIMITADA: Simon dice que el ser humano no cuenta con la posibilidad de operar con un conocimiento total sino solo parcializado. Este propone que la conducta decisoria tiende a lograr objetivos satisfactorios en funcin de los limites de racionalidad ante los que acta. 8) FINES INDIVIDUALES Y GRUPALES: March y Cyert Anlisis de la Teoria conductista y su comparacin con la teora econmica y con la teora de la Org. Estudiaron el proceso de formacin de objetivos y de los fines individuales y generales. Proceso de toma de decisiones, describiendo su estructura y su puesta en operacin.

9) DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA, RIESGO E INCERTIDUMBRE: Miller y Start. Desarrollaron una completa metodologa de anlisis y narracin de los procesos decisorios. (decisiones en condiciones de certeza, riesgo, incertidumbre, informacin parcial.) Limitaciones: La aparicin de ejecutivos genero compartimentos estancos dentro de las Org. aparecen especialistas en determinadas reas que se focalizan en su especialidad y pierden de vista el objetivo general. Los aportes de esta corriente siguen vigentes.Sistema poltico Teora de la Formacin de Objetivos ESPECIALES Sistema directivo Teora para la toma de Decisiones (se aplican directamente a dos sistemas especficos). (se aplican a todos los sistemas que forman la Org) APORTES DE SIMON GENERALES Hombres Administrativos distinto de Hombres Econmicos Autoridad: crea el sistema de influencia Sistema de sumisin Poder Coercitivo Normativo Econmico Identificacin Mediante sugestin: el individuo con el cual acta no tiene ideas. Mediante persuasin: ideas endebles. (lavado de cabeza). Mediante la motivacin. Sistema de comunicacin Define el conflicto Define razonalidad limitada. emisor- canal- receptor

10) Teora General de los Sistemas. La Organizacin como sistema. 5ta corriente del Pensamiento (1970- 1980).Contexto: Desaparece la euforia de los negocios de los aos de pos guerra. En la Dcada del 70 se produce la crisis del petrleo que hizo tambalear la industria occidental. Japn se convierte en potencia mundial: deja de copiar y ofrece productos de excelente calidad y bajo costo, desplazando marcas tradicionales. Todo ello lleva a la concepcin que el mundo es cada vez ms pequeo. Decisiones tomadas en lugares remotos producen efectos en todos los pases del planeta. Se pasa a considerar que las Org no estn aisladas, sino que forman parte de otras Org de sistemas mayores. A partir de la Teora General de Sistemas todo se relaciona con todo. Principales exponentes: - VON BERTALANFFY - HALL - JOHNSON - BUCKLEY Objetivos: Evitar una nica estructura cientfica, que lleva al estancamiento de la ciencia, a travs del empleo de modelos que sean utilizables y transferibles a otros continentes cientficos. Por ello realizan aportes metodolgicos. Crean un lenguaje cientfico que defiende pautas semnticas para resolver los problemas de comunicacin interdisciplinarias (comn a todas las ciencias). Para ello desarrollan aportes semnticos. Aportes: METODOLOGICOS Modelo del Isomorfismo sistmico Modelo del rango Modelo adaptativo, complejo o procesal.

SEMANTICOS

Contexto, sistema abierto, rango, parmetros, operadores, caja negra, feed back, homeostasis, entropa y morfognesis).

Metodolgicos - Modelo de Isomorfismo sistmico, (analgicas semejanzas en la forma). (busca integrar las relaciones entre fenmenos de las distintas ciencias). Estudia la correspondencia entre principios que rigen el comportamiento de objetos que, si bien intrnsecamente son distintos, en algunos aspectos registran efectos que pueden necesitar un mismo procedimiento. Contara mucho, con la idea de evitar la intil repeticin de esfuerzos. Se busca, mediante comparaciones sucesivas entre fenmenos estudiados por distintas disciplinas, propiedades generales de forma de extraer similitudes estructurales. Los objetivos de estudio pueden ser intrnsecamente distintos, pueden considerar distintos efectos a los cuales se les puede aplicar los mismos conceptos.

Problema: la aplicacin indiscriminada, cuando los sistemas son muy diferentes puede llevar a conclusiones errneas. - Modelo o teora del rango (por K. Boulding), surge como consecuencia de las conclusiones del 1 modelo. El universo en general tiene sistemas con distintos grados de complejidad, que est dado en la estructura del sistema segn la complejidad de los sistemas se establece un rango. Existen 9 niveles o rangos(Boulding). 1) Nivel de la estructura esttica: geografa y anatoma del universo. 2) Sistema dinmico simple: movimientos necesarios y predeterminados o nivel de relojera (es el sistema solar). Encontramos a la mayor parte de la fsica, qumica y economa. 3) Del sistema ciberntico nivel de termostato comprende todos los sistemas que mantienen el equilibrio mediante una autorregulacin por la cual la transmisin e interpretacin es parte del sistema. 4) Sistema abierto o des estructura autnoma. nivel de clula, aqu empieza a diferenciarse la vida. 5) Nivel gentico asociativo; nivel de las plantas: esta dado por botnicos. 6) Sistema animal se caracteriza por la movilidad incrementada, la conducta tecnolgica y el conocimiento de la existencia. 7) Nivel humano o del ser humano individual: se caracteriza por la autoconciencia, autoreflexin, lenguaje y el simbolismo. 8) De las Org, interaccin humana. Son el objeto de estudio de la Adm. 9) Sistema trascendental engloba lo inmaterial, lo que no se puede explicar. Orienta y clasifica. - Modelo procesal o adaptativo complejo: (por W. Buckley) se pueden identificar dos tipos de modelos que representan: a)- modelo del equilibrio: se refiere a aquellos sistemas que tiene una tendencia natural al equilibrio estable ante ciertas perturbaciones del medio. Son aquellos de origen y extraccin mecnica. b)- modelo homeosttico: de origen y extraccin biolgica, representan aquellos sistemas en los que se produce una permanente transformacin estructural que se llama morfognesis para adaptarse a los cambios del ambiente, y ello se considera un pre- requisito para la supervivencia. En vez de buscar el equilibrio estable tiende a una permanente transformacin estructural. Esta transformacin estructural, lejos de ser nocivo, es un requisito para mantener ese nivel 8, y que se conserve en forma activa y eficiente. Si hay una dosis de tensin, lo importante no es erradicarla sino integrarla al nivel ptimo que el sistema necesita. Las Org son discretas y no concretas. Semnticos: (lenguaje comn) 1) Sistema: conjunto de elementos interrelacionados bajo una determinada estructura que forma un todo unitario y complejo y persiguen un objetivo. 2) Contexto o integrante: conjunto de los factores externos al sistema que lo condicionan, contiene e influyen. 3) Rango: son los niveles diferentes que resultan de dividir al sistema en subsistemas y al contexto en subcontextos. 4) Variables, parmetros y operadores: son todos los elementos del sistema que se encuentran en permanente accin, reaccin o interaccin. (variables), segn su comportamiento se clasifican en:

Parmetros: variables inactivas en una situacin determinada. Operadores: variables que activan los procesos del sistema e influyen en mayor medida en otras variables, el proceso. 5) Caja negra: un modelo grfico de representacin formal de un sistema en el cual se analizan los resultados que recibe el sistema imputs o entradas y las compara con los resultados ouputs o salidas sin conocer los procesos que han llevado a transformar los imputs en ouputs. 6) Feed Back o retroalimentacin: es el retorno que se generara en el contexto como una nueva corriente de entrada en respuesta a la influencia recibida del sistema. imputs SISTEMA / PROCESO feed back contexto 7) Homeostasis: nivel de adaptacin persistente de un sistema al contexto con el fin de asegurar su supervivencia dinmica. 8) Entropa: es la tendencia que tiene todos los sistemas o desorganizacin o degeneracin que sucede por tres causas: desgaste de las relaciones internas, entre los elementos del sistema, desgaste de las relaciones con los elementos del contexto. 9) Estructura: forma en que se relacionan los elementos de un sistema. 10) Sistemas permeables o abiertos: tiene gran relacin de intercambio con el contexto. La permeabilidad mide el grado de relacin o intercambio de energa o de influencia entre el sistema y el contexto. Osea que un sistema totalmente permeable es aquel de gran relacin e influencia con el contexto y son los llamados sistemas abiertos. El sistema cerrado es lo contrario. 11) Morfognesis: tiende a modificar una forma, una Organizacin. ouputs

11)El enfoque estratgico. Significado y alcance del concepto.Ultimas ideas de la Administracin - Evolucin de los hechos histricos. Nuevos fenmenos: turbulencia e inestabilidad. Mercados. Cambios con turbulencia. Bloques econmicos. Globalizacin.* Endeudamiento de pases perifricos. Ideas predominantes: (mercado, competitividad, eficiencia, calidad y flujo de capitales ilimitado). * Estmulos para la Globalizacin: Estmulos del entorno: Economas de escala incrementadas. Costos disminuidos de transporte o almacenamiento. Canales de distribucin racionalizados o cambiados. Reduccin de las restricciones gubernamentales. Circunstancias sociales y econmicas reducidas. Estmulos por innovaciones estratgicas:

Redefinicin del producto. Identificacin del segmento del mercado. Cambios en el diseo Reduccin del costo de adaptaciones Desintegracin de la produccin Eliminacin de las restricciones derivadas de los recursos o de la falta de percepcin. - Efectos sobre la ciencia de la Adm: aportes para enfrentar los cambios del contexto. Los instrumentos actuales no sirven para comprender y resolver los problemas que se presentan Surgen nuevos instrumentos (modelos) para analizar e interpretar los nuevos problemas del mercado y la turbulencia. Se hace hincapi en conceptos asociados a la cultura organizacional y al desarrollo de las potencialidades de las personas que trabajan en ella. Administracin Estratgica:

Concepto de estrategia: conjunto ordenado y coherente de objetivos a alcanzar, con modos especficos de lograrlos, coordinados en un plan de accin ordenado que contemple el propsito especifico de la empresa. Es una Percepcin que se tiene del futuro del cual ser la posicin deseada para nuestra empresa; el plan para lograrlo y el Patrn de comportamiento, surge de compartir accin y valores (Mintzberg). Es un plan, de acuerdo con un lugar en el contexto. Proceso de Administracin estratgica: variables que influyen el desempeo de una Org: La industria en la cual se ubica. El pas o los pases en que se localiza y Sus propios recursos, capacidades y estrategias. Anlisis prospectivo: diferencia entre proferencia y prospectiva. Proferencia: futuro posible = determinacin de un mundo futurible. No caben nuestras influencias. El contexto tiene un determinismo ajeno a nosotros mismos. ADECUACION Y REGISTRACION ante un futuro dado y conceptualizado como inmodificable. Prospectiva: futuro deseable = construccin de un mundo futurable. Pone nfasis en las decisiones tomar en cada caso y ante cada evento contextual. Actitud de ANTICIPACION COMBATIVA, SE TRATA DE SER ARTIFICE del futuro deseable. Etapas del proceso estratgico: Definicin de la misin y principales objetivos. Anlisis del ambiente competitivo externo de la Org. (amenazas y oportunidades). Anlisis interno de la Org. (debilidades y fortalezas). Seleccin de estrategias (diseo de estructuras, establecimiento de planes de accin y sistemas de control).

Unidad N III: Las Organizaciones.13) Las Organizaciones: concepto, caractersticas y tipologas.Definicin de organizacin: sistemas sociales integrados por individuos y grupos que, bajo una estructura determinada y dentro de un contexto al que controlan parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores u objetivos comnes. (lvarez). . Sistemas sociales: conjunto de personas en relacin de interdependencia. . Valores: son los objetivos. Segn Parsons: las Organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas y reconstruidas, para alcanzar fines especficos. . construidas o reconstruidas: es decir, ah sido planeada, deseada por los participantes. . fines especficos: lograr objetivos organizacionales. Caractersticas de las Org, segn ETZIONI: Las Organizaciones son unidades sociales (no agrupaciones humanas, familias, amigos,ect) construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. 1)- Divisin del trabajo, del poder y de las responsabilidades, y de la comunicacin, divisiones que han sido deliberadamente planeadas para favorecer la realizacin de fines especficos. 2)- La presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos en la Org y los dirigen hacia sus fines; revisan la actuacin de la Org. 3)- Sustitucin del personal: las personas cuyo desempeo no satisfacen pueden ser reemplazadas y sus tareas asignadas a otras. Clasificacin o tipologas de las Org: * Segn la forma de interpretacin del capital: -PRIVADAS: capital de particulares. (Arcor, Edes) -ESTATALES: capital aportado por el estado. (Banco Nacin) -MIXTAS: aportes del conjunto de privados y estatales. (Aerolneas) * Segn sus fines u objetivos: -Con fines de lucro: caractersticas particulares de las empresas. -Sin fines de lucro: Org. Gubernamentales, (Adm publica), el estado aporta su capital, pero No Gubernamentales (ONG) no constituye una empresa. * Segn su forma jurdica: -Unipersonales: tienen un nico dueo, aunque estn formadas por varios individuos. -Colegiada o Institucionalizada: aquellas que tienen ms de un dueo y adoptan algn tipo societario (SA, SRL, Cooperativa). * Segn el origen de su capital: -Nacional -Multinacional -Global -Transnacional Por su tamao: (cantidad de empleados, volumen de produccin o magnitud de capital invertido). -Grandes -Medianas pymes -Pequeas -Mipymes (micro, pequeas y medianas) *

OCFL: Empresas (org con fines de lucro) son org que se dedican a los negocios, desarrollan actividades econmicas a partir de ciertos recursos que aplican a la produccin de bienes y/o a la prestacin de servicios, los que a su vez se comercializan con vistas a satisfacer las necesidades de los consumidores. Empresa = negocio empresa= negocio + actividades econmicas. Caractersticas de las Empresas: 1. Es un emprendimiento que conlleva riesgo: no trabajan en condiciones de certeza. Conocen o tienen informacin sobre ciertas consecuencias del negocio y pueden pronosticar su probabilidad de ocurrencia (pero sin exactitud). 2. Coordina capital y trabajo. 3. Su centro motor es la iniciativa, la palabra empresa proviene de emprender. 4. Se vale del proceso administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar. 5. Tiene cuatro causas especificas: - La causa final: producir bs y ss para satisfacer necesidades. Mantener y distribuir riquezas. Siempre persiguen un fin de lucro. - La causa formal: es sostenida por una forma jurdica conforme al derecho privado. - La causa eficiente: en la empresa todos participan, cooperan sobre la base del principio de autoridad y de respeto de la propiedad privada. - La causa material: si bien el objetivo inmediato es la obtencin de rentabilidad se considera que tambin debe perseguir objetivos sociales. 6. En ella interactan 5 racionalidades: poltica, econmica, legal, tcnica (utilizacin de herramientas para alcanzar objetivos) y social (estudia las interrelaciones con los grupos humanos). 7. Promueve la Org de la economa, el crecimiento econmico, las paz social y evita el desajuste social. 8. Desarrolla la competencia: a travs de la innovacin de los productos, los procedimientos, los mtodos comerciales, formas de org y formas de direccin. Racionalidad: se refiere a que la empresa busca los medios ms eficientes para alcanzar los objetivos que se han fijado. La eficiencia es consecuencia de la racionalidad. - Poltica: se refiere a que la empresa, elije la alternativa que le permita ejercer el poder o influencia que necesita para alcanzar sus objetivos. - Econmica: la empresa elige la alternativa consistente con la teora econmica (que permita la minimizacin de costos y la maximizacin de beneficios). - Tcnica: cuando la empresa elije aquella alternativa que se basa en mtodos cientficos y que permite el mejor aprovechamiento de los recursos. - Legal: la empresa elije la alternativa consistente con la legislacin y la jurisprudencia vigente. - Social: le empresa selecciona la alternativa que respete los valores y normas de la sociedad donde se desenvuelve. Los objetivos de las Empresas: La teora clsica es complementada por la teora de la Org (Simon); la Org tiene mltiples objetivos, los cuales se pueden resumir en: rentabilidad, crecimiento y satisfacen las demandas de la sociedad. Tipos de Empresas: * Segn su actividad: - Industriales: Extractivas: explotan los recursos materiales. Manufactureras: transforman la materia prima en productos intermedios o finales.

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Agropecuarias: aquellas cuya explotacin es la agricultura y la ganadera. Comerciales: aquellas encargadas de relacionas al productor y al consumidor. Mayoristas: venden al comercio. Minoristas: sirven al consumidor final. De servicios: provn los distintos ss que una comunidad necesita (como energa, transporte, educacin, salud, seguridad,etc). Estatales Privadas

OSFL (Organizaciones sin fines de lucro). o ONG: son entidades constituidas para prestar ayuda, asistencia, apoyo o un servicio que mejore, ayude a mantener o incremente la calidad de vida de la comunidad toda, donde un grupo de personas aporta su trabajo y su tiempo, en forma voluntaria, sin esperar una contraprestacin econmica a cambio y que no posee carcter gubernamental. Ejemplos: Patronato, fundacin Bco Rio, cooperadoras de escuelas, colectividades, bibliotecas, caritas, comedores no escolares, clubes, mutuales, iglesias, cooperadora de trabajo, partidos polticos, bomberos, lucha contra la anorexia, etc. o ADMINISTRACION PUBLICA: es el sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad del Estado hacia objetivos que se han propuesto para beneficio del pas. En un sector de la actividad estatal y por lo tanto el aspecto poltico es decisivo en su accionar. En nuestro pas el sector interviene con sus org como prestador de ss especficos y como productor de bs y ss a travs de sus organismos descentralizados y las sociedades estatales y mixtas. La Adm pblica es mas formalizada porque sirve a la comunidad, acta tutelarmente sobre la adm privada, su radio de accin es amplio. Existen normas que regulan los procedimientos adm en todos sus detalles. Los constituyentes de estas org no participan en las decisiones. Diferencias entre la adm pblica y privada: 1. La adm pblica tiene objetivos se servicios a la comunidad; la privada el lucro. 2. La adm publica acta tutelarmente sobre la privada. 3. La Adm tiene como caracteres distintivos la amplitud del radio de accin la medida de la responsabilidad y el contenido poltico de los actos ejecutados. Caractersticas de las OSFL (ONG) Despliegan motivaciones Generan compromiso y permanencia Planifican las actividades a partir de la misin Se crean cuando, o bien la empresa privada no quiere o no pueden prestar el servicio que la sociedad exige, o bien el pblico no permite que la empresa entre o contine en esa actividad. No admite repartir ganancias entre sus propietarios o directores. Las fuentes de recursos provienen de aportes voluntarios, subsidios, trabajo no rentado y aportes en especie. Apoyan propsitos de bien pblico. Su adhesin es voluntaria, su gestin es participativa. Tienen autonoma decisoria frente al poder pblico. Las relaciones se basan en la solidaridad. El cumplimiento de sus objetivos permite evaluar su desempeo.

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EMPRESAS NACIONALES, MULTINACIONALES, TRANSNACIONALES Y GLOBALES

Empresa multinacionales: son aquellas que operando desde una sede central, se dedican a la fabricacin y comercializacin en el extranjero a travs de sociedades filiales que controlan Proceso de radicacin: 1)- comienzan exportando sus productos y ss a otros pases. 2)- cuando aparecen barreras a la importacin en los pases receptores, seden sus licencias a cambio de regalas. 3)- luego presiden de las licencias y comienzan a invertir en esos pases: a) en tareas de montaje o ensamblaje. b) fabrican o dan a fabricar las piezas de sus productos. c) si las expectativas de mercado se confirman, amplan sus lneas de produccin y su red comercial. Empresas trasnacionales: multinacionales que aun no llegan a ser globales. Tienen cualidades combinadas de ambas, pero no cumplen ninguna en su totalidad. Se encuentran a mitad de camino entre las multi. Y las globales, ya que conservan centralizadas las funciones para las cuales son mayores las economas de escala y descentralizan las que son ms cercanas a los requerimientos de los mercados locales. Diferencias entre las empresas multinacionales y las empresas globalesMULTINACIONALES DONDE SE VENDEN SUS PRODUCTOS O SS? En distintos mercados internacionales pero el de origen continua siendo el mas importante. Cada mercado nacional tiene una estrategia distinta. Las principales decisiones son centralizadas. Las aprovechan para crear ventajas competitivas.

GLOBALESVenden ms afuera que dentro del pas de origen.

QUE ESTRATEGIAS UTILIZAN? COMO SE TOMAN LAS DECISIONES? QUE PASA CON LAS BARRERAS EXISTENTES EN CADA PAIS? DONDE SE EFECTUA LA PRODUCCION? DONDE SE LLEVAN A CABO LAS ACTIVIDADES DE INVESTIGACION & D? DENDE RECIDEN LOS ACCIONISTAS? DONDE COTIZAN SUS ACCIONES?

Una sola para todo el mundo, ya que toman a este como un gran mercado. Descentralizan las decisiones a nivel local.

No piensan en las barreras como un factor generador de ventajas competitivas.

Preferentemente en el pas de origen. Se centralizan en el pas de origen.

Producen donde les s mas conveniente.

Descentralizan la I & D.

Predominan en el pas de origen.

Esparcidos por todo el mundo.

Solo en el mercado de capitales del pas de origen.

En varios mercados accionarios.

14) Pymes y empresas de familia.Pymes: es un fenmeno muy importante para el desarrollo de un pas: * Razn econmica: porque son el 90% del total de las empresas. Produce el 50% del total del PBI. Genera entre el 45 y el 50% de la fuerza laboral. * Razn social: generan pequeos y medianos empresarios, por lo tanto, evitan la polarizacin de clases. Definicin: Para definir estas Empresas se basan en dos aspectos: CUANTITATIVO: es aquel que utiliza determinados parmetros para distinguir las grandes empresas de las pymes, estos parmetros estn dados por los volmenes de operaciones, capital invertido, nmero de empleados, capacidad productiva, ect. Hay que tener en cuenta que cada pas tiene distintos parmetros y que dentro de esos pases hay distintos sectores de la economa, y cada uno de estos sectores utiliza distintos parmetros. CUALITATIVO: son ms importantes que los anteriores, se refieren a aspectos que hacen a la esencia de las Pymes, en cuanto a: limitaciones, ventajas y desventajas. Ventajas: Nmero limitado de propietarios que ejercen la Adm de la empresa. La mayora de las veces los propietarios forman parte de una familia (empresa familia). Los propietarios adoptan el rol protagnico e hiperactivo. Los propietarios y el personal tienen una relacin directa que favorece a la identificacin y la motivacin. Tienen estructura simple y de bajo costo. Acciones mes expeditivas que las grandes empresas, donde hay mecanismos lentos y burocrticos en las decisiones. Tienen mayor flexibilidad ante cambios en el entorno. Su fortaleza se da en el rea de produccin o en el comercial. Desventajas: Poca profesionalizacin en cuadros de conduccin. Ausencia de mandos intermedios (de uno a muchos y de muchos a uno). Ausencia de equipos especializados. Deficiencias de control. Despreocupacin por los aspectos formales. Poca capacidad residual resto econmico. Alta sensibilidad a los cambios. Estructuras administrativas reducidas que no le permiten obtener informacin. Dificultades que afrontan las Pymes - Desde el punto de vista interno: Temor a delegar Falta de formacin de los colaboradores Falta de adaptacin al crecimiento Falta de identificacin de resultados (no hay control) Sistemas de informacin deficientes Exceso de informalidad

- Desde el punto de vista externo: Carencia de peso poltico Falta de proteccin ante instituciones financieras y bancarias Imposibilidad de desarrollar tecnologa propia Imposibilidad de poder hacer frente a mercados externos. A medida que la empresa va madurando tienden a solucionarse los problemas de ndole interno. En cambio, NO son fciles de solucionas los problemas externos. Soluciones a las dificultades externas: . Asociarse para hacer frente a nuevos mercados. . Elaborar programas de desarrollo local . Elaborar programas de capacitacin para mantenerse actualizado o para generar nuevos negocios. Empresas de familia Son aquellas que pertenecen totalmente o en su mayor parte a una persona o varias de una sola familia. - Caractersticas generales: . La relacin familiar es la que define la sucesin de le gerencia y la direccin. . Los hijos y las esposas de los ejecutivos pasados y gerentes integran el rgano de la direccin. . Los valores ms importantes de la empresa estn identificados con los propios de la familia. . Los familiares involucrados se resisten a vender su participacin en el capital, an cuando la empresa se encuentre en quebranto. . La posicin que ocupa un miembro en la familia influye en la posicin que tiene en la empresa y viceversa. . El comportamiento social que tiene cualquier miembro familiar se piensa que afecta la reputacin de la empresa, aun cuando este no tenga un vnculo laboral con ella, porque la empresa lleva el apellido de la familia. Ventajas de las Empresas familiares: Sacrificio Personal: el orgullo de la familia y la lealtad actan a favor de continuar las actividades ms all de las pocas difciles que transmiten. Valiosa reputacin: poseen un nombre respetado, que facilita la obtencin de prstamos o crditos con instituciones financieras, y posicionan los productos y/o ss en el mercado. Lealtad de los empleados: la Org interna muestra un comportamiento devoto y leal. La rotacin en los puestos gerenciales es baja y ello es positivo. Unidad Ejecutivos- Accionistas: la lealtad de accionistas y gerentes acta a favor de considerar las metas a largo plazo por sobre las de corto plazo. El inters compartido y responsable logra flexibilidad en ciertas decisiones, y confidencialidad y habilidad para restringir la informacin. Sensibilidad social: existe una susceptibilidad especial hacia la responsabilidad social que dirige el accionar de la empresa hacia las instituciones de toda la sociedad. Propsito y continuidad: los hijos y parientes tienden a trabajar ms y a ser ms leales a la empresa que las personas ajenas a la familia. Desventajas o Debilidades de las empresas familiares Conflictos de inters: derivan de la diferencia que existe entre los intereses de la familia y los de la empresa. La familia que tiene poder de propietario y/o directivo para perseguir sus propios intereses y aspiraciones. Sin que haya posibilidad de supervisin o de imponer lmites a los mismos. Los puestos de trabajo se ocupan porque el empresario se siente

obligado con sus parientes, ignorando las verdaderas necesidades de competencia profesional que requiere la empresa. Pobre Adm de utilidades: no hay disciplina en cuanto al manejo de las utilidades y se piensa en utilidades a corto plazo; y los resultados de toda la org. Los empresarios tienden a concentrarse en la calidad del producto, el excesivo mejoramiento de las instalaciones de produccin y actualizacin de los equipos, aumentan las ventas desmedidamente, ms all de lo que estos factores contribuyen a las utilidades de largo plazo. Procedimientos contables bsicos. Mercadotecnia inmvil o miopa comercial: dificultades para enfrentarse rpidamente a los nuevos desafos del mercado. sus problemas tienden a concentrarse en las tcnicas de comercializacin y del desarrollo de nuevos productos mejorados, de all que estas empresas quedan delegadas, respecto de sus competidores. Por manejarse de acuerdo a las tradiciones, pierden su participacin en el mercado, de all la miopa comercial. Nepotismo excesivo: Nepotismo significa el progreso de los parientes basados en los lazos familiares ms que en el mrito. Esto debilita al resto de las personas que dirigen, gerencian y trabajan en la empresa, ya que deben asumir esta incompetencia y cumplir con el trabajo que no hacen los otros.

15) Interdependencia con el contexto.El entorno y su importancia El modelo de los Sistemas Abiertos exige considerar la innovacin, la adaptacin al cambio, el crecimiento y la adquisicin de recursos ya que afectan el desempeo de la Org y su estrategia. F. E. Emery y L. E. Trist demuestran que el entorno de los organismos se est volviendo cada vez ms complejo, diverso e impredecible, y cmo evolucionan desde la simplicidad y la estabilidad hasta la complejidad y el cambio. Duncan, relaciona el grado de cambio y el grado de complejidad del entorno, sus estudios sobre la incertidumbre del entorno pueden ser resumidos en el siguiente cuadro:GRADO DE CAMBIO DEL ENTORNO SIMPLE GRADO DE COMPLEJIDAD DEL ENTORNO COMPLEJO - Percepcin del ambiente baja, estable y predecible. - Alto n de componentes en el ambiente.

- Percepcin del ambiente baja, estable y predecible. - Reducido n de componentes en el ambiente. - Los componentes son algo similares entre s y se mantienen sin cambios. - Baja necesidad de conocimiento refinado de los componentes. Ej: INDUSTRIA DE CONTENEDORES - Percepcin del ambiente moderadamente alta: dinmico e impredecible. DINAMICO - Reducido n de componentes en el ambiente - Los componentes son algo similares entre Si y cambian permanentemente. - Baja necesidad de conocimiento refinado de los componentes. (industria de moda)

ESTATICO, (Percepcin del ambiente)

- Los componentes