admin is trac ion (koontz - o'donnel)

5/9/2018 Admin is Trac Ion (Koontz - O'Donnel) - slidepdf.com

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Funciones del Administrador

Las funciones del administrador constituyen un marco de trabajo adecuado en torno al cual se organiza el conocimientoadministrativo. Estos son:

Planeación Es una toma de decisiones; incluye la selección de cursos de acción que debe

seguir una compañía y cada departamento de ella.Planear es decidir con anticipación qué se debe hacer, cómo hacerlo, dónde yquién lo hará.

Organización Es la parte de la administración que comprende el establecimiento de unaestructura intencional de roles para personas de una empresa. El propósito de laestructura de la organización es ayudar a crear un ambiente para el desempeñohumano; es una herramienta de la administración y no un fin en sí mismo.

Integración de personal Integrar al personal supone dotar y mantener con recursos humanos los puestosque provee la estructura de la organización.

Dirección Es influir en las personas para que orienten su entusiasmo hacia el logro de losobjetivos de la organización y de grupo, lo cual está relacionado con el aspecto predominantemente interpersonal de la administración.

Control Es la medición y corrección de las actividades de los subordinados para asegurar que los hechos se ajusten a los planes. Las actividades de control, por lo general, serefieren a la medición de los logros.

Coordinación (esencia de laAdministración)

Cada una de las funciones del administrador es un ejercicio de coordinación.

PLANEACION

Administración japonesa Administración Estadounidense

Planeación

1. Orientación a largo plazo2. Toma de decisión colectiva (ringi)

mediante consenso3. Muchas personas intervienen en la

preparación y toma de decisiones4. La decisión fluye desde abajo hacia arriba

y luego regresa5. La toma de decisiones requiere mucho

tiempo. La implantación de la decisión esrápida.

6. Las personas comparten el poder dedecisión y la responsabilidad.

7. Ambigüedad del objetivo individual8. Las decisiones operacionales son

estratégicas.

1. Principalmente orientación a corto plazo.2. Toma decisión individual.

3. Pocas personas intervienen en tomar y vender ladecisión a personas con valores divergentes.4. Las decisiones se inician en la cima y fluyen hacia los

niveles más bajos de la organización5. La toma de decisiones es rápida. Implantar la decisión

lleva mucho tiempo y requiere un compromiso, confrecuencia da por resultado decisiones subóptimas.

6. El poder y responsabilidad por las decisiones recae enlos individuos designados.

7. Claridad de los objetivos individuales.8. Las decisiones operacionales son tácitas.

Organización

1. Responsabilidad colectiva y colaboración.2. Ambigüedad en la responsabilidad de las

decisiones.3. Estructura organizacional informal,

igualitaria.4. Bien conocida la cultura y filosofía de la

organización común; espíritu competitivohacia otras empresas.

5. Cambio organizacional mediante procesosde cambio haciendo hincapié en elconsenso; empleo de agentes internos decambio

1. Responsabilidad individual2. Claridad y especifidad en la responsabilidad de la

decisión.3. Estructura organizacional burocrática y formal.4. Carencia de una cultura común a las organizaciones;

identificación con la profesión más que con lacompañía.

5. Cambio organizacional mediante el cambio de objetivos;confrontación; empleo frecuente de agentes externos decambio.



Administración japonesa Administración Estadounidense

Integración de Personal

1. Contratación de personas jóvenes reciéngraduadas; es difícil cualquier movilidad de personas entre compañías.

2. Lenta promoción entre niveles.

3. Lealtad hacia la compañía.4. Muy infrecuentes evaluaciones del

desempeño para empleados nuevos(jóvenes).

5. Evaluación del desempeño a largo plazo.6. Recompensa por desempeño a largo plazo.7. Recompensa por desempeño de grupo y

corporativo.8. Recompensa por logros en grupos.9. Promociones basadas en criterios múltiples.10. Entrenamiento y desarrollo considerados

como inversión a largo plazo.11. Amplios cambios para carreras dentro de la

compañía. Exposición a varias funcionesempresariales.

12. Es común el empleo de por vida.

1. Contratación de personal que acaba de graduarse y deotras compañías; cambios frecuentes entre compañías.

2. Rápido progreso muy deseado y demandado.3. Profesionalismo.

4. Frecuentes evaluaciones del desempeño en losempleados nuevos.

5. Evaluación de resultados a corto plazo6. Recompensa por resultados a corto plazo.7. Diferencias sustanciales en incrementos de pagos.8. Recompensa por logros individuales.9. Promoción basada principalmente en el desempeño

individual.10. Entrenamiento y desarrollo se toman con reservas

porque el empleado puede cambiarse a otra compañía.11. Con frecuencia estrechas oportunidades de hacer carrera

dentro de la compañía; experiencia en funcionesempresariales especializadas

12. Prevalencia de inseguridad en el empleo.

Dirección

1. El líder como facilitador social es parte delgrupo.

2. Estilo paternalista.3. Los valores comunes facilitan la

cooperación4. Evitar la confrontación puede llevar a

ambigüedades; Hincapié en la armonía5. Confluencia de la vida de trabajo y la

privada6. Comunicaciones de abajo hacia arriba.7. Hincapié en las comunicaciones cara a cara

1. El líder al tomar decisiones dirige al grupo.2. Estilo directivo, fuerte, firme, determinado.3. A menudo valores divergentes; el individualismo puede

obstaculizar la cooperación.4. Se valora la claridad; confrontación cara a cara5. Separación entre la vida de trabajo y la privada.6. Comunicaciones principalmente de arriba hacia abajo.7. Hincapié en las comunicaciones escritas.

Control

1. Control por compañeros2. El control se centra en el desempeño de

grupo.3. Salvar la cara4. Uso extenso de círculos de control de

calidad

1. Control por superiores2. El control se centra en el desempeño individual3. Señalar la culpa (Fix blame)4. Uso limitado de círculos de control de calidad

NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA PLANEACION

Naturaleza de la Planeación.

La naturaleza esencial de la planeación se entiende a través de cuatro principios básicos:

Contribución a los objetivos. Primacía de la planeación. Extensión de la planeación. Eficacia de los planes.’



Planes

Los objetivos y

cómo alcanzarlos

Determinar

la estructura de

la organización

Qué tipo de personal

necesitamos y cuándo

Para dirigir

más eficazmente

al personal

Para dirigir

más eficazmente

al personal

Son necesarios para

La cual nos ayuda a conocer

Lo que determina también

el tipo de dirección y liderazgo

Para asegurar el

éxito de los planes

Tipos de planes

Los planes se pueden clasificar de la siguiente forma: Propósitos o misiones. Cualquier tipo de operación de un grupo organizado, si ha de ser significativa,

tiene o debe tener un propósito o meta. Objetivos. Se pueden llamar también metas. Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad.

Representan no sólo la finalidad de la planeación, sino también el fin hacia el cual se encaminan laorganización, la integración de personal, la dirección y el control.

Estrategias. Denotan un programa general de acción y un despliegue implícito de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. A menudo se las define como “el resultado del proceso de decidir sobreobjetivos de la organización, sobre los cambios de esos objetivos, sobre los recursos usados para

obtenerlos y las políticas que deben gobernar la adquisición, uso y disposición de estos recursos”. Políticas. Son también planes en el sentido de que son principios generales o maneras de comprender que

guían o canalizan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones.

Procedimientos. Son planes en tanto establecen un método habitual de manejar actividades futuras. Sonverdaderas guías de acción, más que de pensamiento, que detallan la forma exacta bajo la cual ciertasactividades deben cumplirse. En esencia, conforman una secuencia cronológica de acciones requeridas.

Reglas. Son planes en la medid en que revisten el carácter de curso de acción requerida que, como otros plantes, se toma entre varias alternativas. De ordinario son la forma más simple de un plan.

Programas. Es un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos aseguir, recursos que se deben emplear, y otros elementos necesarios para seguir un curso de accióndeterminado; de ordinario se respaldan con el capital necesario y el presupuesto operativo.

Presupuestos. Considerado como un plan es la expresión de resultados esperados en términos numéricos.Puede llamarse “ programa numérico”. En efecto, un presupuesto financiero de operaciones de denomina amenudo “ plan de utilidades”.

Pasos de la Planeación.



1. Tener conciencia de la oportunidad . El verdadero punto de arranque de la planeación es darse cuenta de unaoportunidad. Comprende un vistazo preliminar a las posibles oportunidades futuras y la capacidad de verlascon claridad y por completo.

2. Determinación de objetivos. Es fijar los objetivos de la empresa en su conjunto y luego los de cada unidadsubordinada. Los objetivos que especifican los resultados esperados indican los puntos finales de lo que ha de

hacerse, dónde debe estar el énfasis principal y qué es lo que se quiere lograr a través del complejo deestrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.3. Establecimiento de premisas. El tercer paso en la planeación es fijar las premisas capitales del proceso,

obtener autorización para utilizarlas y difundirlas. Las premisas son pronósticos informativos de naturalezareal, políticas básicas aplicables y planes existentes de la compañía.

4. Determinación de vías opcionales. Es la búsqueda de vías opcionales de acción, especialmente de las que noson aparentes de inmediato. Raras veces se ofrece un plan que no tenga opciones razonables, y con muchafrecuencia una alternativa que no era obvia resultó ser la mejor.

5. Evaluación de vías opcionales. Después de buscar las vías opcionales y de analizar sus puntos débiles yfuertes, el quinto paso es evaluarlas a la luz de las premisas y de las metas. Una vía puede parecer la más provechosa pero requiere un desembolso muy grande de dinero con recuperación lenta; otra puede ser menos provechosa, pero envuelve menos riesgos; aún otra puede responder mejor a los objetivos de largo alcance dela compañía.

6. Selección de una vía. El sexto paso en la planeación, la selección del curso de acción, es el punto donde seadopta el plan, el punto justo en que se toma una decisión. En ocasiones un análisis y evaluación de cursosopcionales pondrá de manifiesto que hay dos o más aconsejables, y el administrador entonces puede resolver seguir varios cursos de acción y no uno solo.

7. Formulación de planes derivados. En el punto en el cual se toma una decisión, con muy poca frecuencia estácompleta la planeación, y existe la necesidad de un último paso. Casi invariablemente hay planes derivadosque se requieren para sustentar el plan básico.

8. Expresión numérica de los planes a través de presupuestos. Después de que se tomaron las decisiones y los planes quedaron establecidos, el paso final para darles significado, es convertirlos en presupuestos para darlesun lenguaje numérico. Los presupuestos globales de una empresa representan la suma total de ingresos yegresos con la utilidad o excedente resultante, e incluyen los presupuestos de partidas mayores del balancecomo los de efectivo y gastos de capital.

ORGANIZACIOIN

Organización Formal e Informal.

Organización Formal.En una organización de tipo “formal” las actividades de dos o más personas están deliberadamente coordinadas para el logro de ciertos objetivos. La existencia de un propósito común consciente es la esencia de unaorganización formal. Esta ésta existe cuando las personas:

1. Pueden comunicarse entre sí.

2. Están dispuestas a actuar.3. Comparten un propósito común.

Mientras más formal sea una organización, con mayor claridad conocerá una persona los límites de suautoridad y, por lo tanto, el alcance de su responsabilidad, y sabrá asimismo, por medio de directricesgenerales, en qué aspectos tiene libertad de acción. Porque sin una definición clara al respecto, no hay libertad.

Principio de unidad de objetivo.Una estructura de organización es efectiva si permite la contribución de cada individuo a laobtención de los objetivos de la empresa.

Principio de eficiencia.Una estructura de organización es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados, con el

costo mínimo o con el mejor número de imprevistos.



Organización informal.Cualquier actividad de grupo que no tiene objetivos explícitos, aunque eventualmente pueda contribuir al logrode fines comunes.

Autoridad y Poder.

Poder es la capacidad de un individuo o grupo de individuos para inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos.

Autoridad. En la organización es el poder que tiene una posición (y a través de ella la persona que la ocupa) para tener la última palabra en la toma de decisiones que afectan a otros.

Naturaleza y propósito de la integración de personal.

La función administrativa de integración de personal se define como la ocupación de puestos en la estructura de laorganización, mediante la identificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo, el registro de las personasdisponibles y el reclutamiento, selección, ubicación, promoción, evaluación, compensación y capacitación.

Dirección

La función administrativa de dirección se define como el proceso de influir sobre las personas para que realicen enforma entusiasta el logro de las metas de la organización.

Liderazgo

Se define liderazgo como influencia, como el arte o proceso de influir sobre las personas para que intenten con buenadisposición y entusiasmo lograr metas de grupo. Se puede ampliar este concepto para que implique no sólo ladisposición para trabajar sino también una disposición para trabajar con afán y confianza. El afán se refiere al ahínco, ala honestidad e intensidad en la ejecución del trabajo; la confianza se refiere a la experiencia y habilidad técnica.

Comportamiento y estilos de liderazgos.

Estilos con base en el uso de autoridad. Líder autocrático. Una persona que da órdenes y espera su cumplimiento, que es dogmática e

impositiva y que dirige a través de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos. Líder democrático o participativo. Consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones

propuestas y promueve su participación. Se percibía que este tipo de líder se encontraba en unrango que variaba desde la persona que no emprende acciones sin participación de sus subalternoshasta otra que toma decisiones pero consulta a sus subordinados antes de hacerlo.

Líder de políticas laxas. Utiliza muy poco su poder, si es que lo hace y da a sus subordinadosuna gran cantidad de independencia o “rienda suelta” en sus operaciones. Permite en gran medidaque sus subordinados fijen sus propias metas y los medios para lograrlas y considera que su papel

es facilitar las operaciones de sus seguidores proporcionándoles información y actuando primordialmente como contacto con el medio ambiente externo del grupo.

Control

La función administrativa de control es la medición y la corrección del desempeño en las actividades de lossubordinados para asegurarse de que todos los niveles de objetivos y los planes diseñados para alcanzarlos se estállevando a cabo.

Técnicas de control.

El concepto de presupuestación.



Es la elaboración de planes para un período futuro determinado, en términos numéricos. Como tales, los presupuestos son planeamientos de los resultados que se anticipan, en términos financieros (como en los presupuestos de capital y de ingresos y gastos) o en términos no financieros, como en los presupuestos de horasde mano de obra directa, materiales, volumen físico de ventas o unidades de producción. En algunas ocasionesse ha dicho que los presupuestos financieros representan la “monetarización” de los planes.

Tipos de Presupuestos.

Presupuestos de ingresos y gastos. Son en gran medida los presupuestos de negocios más comunes ydetallan los planes de ingresos y de gastos de operación en términos monetarios. Los más fundamentalesde ellos en un negocio son los presupuestos de ventas, la expresión formal y detallada de los pronósticosde ventas. Dado que el pronóstico de ventas es el punto principal de referencia de la planeación, este presupuesto de ventas es el fundamento del control presupuestario.

Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y productos. Muchos presupuestos se expresan mejor entérminos físicos que en términos monetarios. Aunque por lo general estos presupuestos se traducen encantidades monetarias, tienen mucho mayor significado en ciertas etapas de la planeación y el control si seles maneja en cantidades físicas. Dentro de los más comunes se encuentran los de horas de mano de obradirecta, horas máquina, unidades de materiales, pies cuadrados que se asignan y unidades producidas.

Presupuestos de gastos de capital. Estos presupuestos esbozan en forma específica los gastos de capital

para instalaciones fabriles, maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos. Pueden ser para corto olargo plazo y requieren una elaboración cuidadosa al dar forma definida a los planes para invertir losfondos de una empresa.

Presupuestos de efectivo. Estos presupuestos son simplemente un pronóstico de los ingresos y erogacionesde efectivo para medir su comportamiento real. Ya sea que se les llame presupuestos o no, son quizá elcontrol simple más importante de un negocio. La disponibilidad de efectivo para satisfacer obligaciones asu vencimiento es el primer requerimiento para la existencia de un negocio.

Presupuestos de balances generales. En esos presupuestos se pronostica el estado de los activos, pasivosy de la cuenta de capital para momentos específicos del futuro. Puesto que las fuentes de cambios en losconceptos del balance general son los otros presupuestos diversos, los presupuestos de este tipo verificanla precisión de todos los demás.

Resumen de presupuestos. Los presupuestos completos de balances generales son una forma de

resúmenes de presupuestos. Además, un presupuesto maestro de operación reúne a todos los presupuestosde diversos departamentos y los resume, en primer lugar en un pronóstico de estado de ingresos y despuésen un pronóstico de balance general. El primero puede ser detallado, o puede tener forma de resumen ymostrar sólo los principales conceptos de ingresos, gastos, pérdidas y utilidades. El segundo de ellosrefleja los principales conceptos del balance general.

Presupuestos variables.Debido a los peligros que surgen por la inflexibilidad de los presupuestos y debido a que una flexibilidadmáxima es consistente con la eficiencia y es base de una buena planeación, cada vez se ha estado prestandomayor atención a los presupuestos variables o flexibles. Estos se diseñan para que varíen conforme varía elvolumen de ventas o alguna otra medida de producción y, por ello, están en gran medida limitados a los presupuestos de gastos. Los presupuestos variables se basan en un análisis de los conceptos de gastos con laintención de determinar la forma en que los costos individuales deben variar con el volumen de producción.

Presupuestación con base cero.Otro tipo de presupuestos, que tienen mucho en común con el propósito de un sistema bien operado de presupuestación variable, es la presupuestación con base cero. La idea en la que se basa esta técnica es dividir los programas de la empresa en “paquetes” que incluyen metas, actividades y los recursos necesarios y,después, calcular los costos para cada paquete partiendo de cero. Al iniciar cada presupuesto de programadesde la base cero, se calculan nuevos costos evitando de esta manera la tendencia común en la presupuestación a observar sólo los cambios de períodos anteriores.

Por lo general esta técnica se ha aplicado a las denominadas áreas de apoyo, más que a las áreas de producción,suponiendo que existe alguna libertad sobre las cantidades de gastos para la mayor parte de los programas enáreas como mercadotecnia, investigación y desarrollo, personal, planeación y finanzas. Se determinan loscostos para los diversos programas que se consideran deseables y se revisan en términos de sus beneficios para



la empresa. Después, se les jerarquiza de acuerdo a los beneficios y se escogen según criterios de costo y beneficio.

La principal ventaja de esta técnica es que obliga a los administradores a planear cada vez los paquetes de programas. Al hacerlo, se revisan totalmente los programas establecidos y sus costos, junto con loscorrespondientes a programas más nuevos.

Presupuestos por programa.Son, básicamente, una forma de proporcionar un método sistemático para asignar los recursos de una empresa de laforma que sea más efectiva para lograr sus metas. Al hacer hincapié en las metas y en los programas para lograrlas,superan los puntos débiles que son comunes a toda clase de presupuestos, inclusive en los negocios, y que consisten enestar demasiado ajustados a las estructuras de tiempo de los períodos contables de meses, trimestres o años. Alconcentrarse en metas y programas de acuerdo a los recursos disponibles, hacen hincapié en lo deseable que es evaluar los costos comparándolos con los beneficios al seleccionar el mejor curso de acción para lograr las metas de un programa.

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