admin is trac ion de las cuentas por cobrar

8/9/2019 Admin is Trac Ion de Las Cuentas Por Cobrar

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO

ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR

BEATRIZ CHVEZ SOTO


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INDICE DE CONTENIDO

INTRODUCCION. 3

1. CONCEPTO DE CUENTAS POR COBRAR ..4

2. CLASIFICACION DE CUENTAS POR COBRAR...4

3. PAPEL DEL ADMINISTRADOR DE CREDITO....5

4. OBJETIVO DE CUENTAS POR COBRAR...5

5. DETERMINACION DEL NIVEL DE LAS CUENTAS POR COBRAR...66. DETERMINACION DE POLITICAS APROPIADAS DE CUENTAS POR

COBRAR....7

7. ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR.14

8. PROCESO DE CUENTAS POR COBRAR...15

9. FUENTES DE INFORMACION DE CREDITO...17

10.POLITICAS DE CREDITO......1711.NORMAS DE CREDITO...18

12.CLASES DE RIESGOS DE CREDITO...19

13.TERMINOS DE CREDITO

...19

14.ANALISIS DE CARTERA.

.22BIBLIOGRAFIA.24

INTRODUCCION

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A fin de conservar los clientes actuales y atraer nuevos, la mayora de

las empresas deben conceder crditos y mantener inventarios. Para la mayora

de las empresas las Cuentas por Cobrar representan una inversinconsiderable que se determina a travs del volumen de ventas a crdito esta

inversin se considera como propiedades de un negocio, el dinero, las

mercancas y las cuentas por cobrar a los clientes estn ligados en una

secuencia, ya que el dinero se transforma en mercancas y stas en cuentas

por cobrar, las cuales a su vez se convierten en dinero, inicindose as un ciclo

que se repite indefinidamente dentro de las actividades de una empresa.

En cada una de estas transformaciones se opera tanto una recuperacinde capital invertido, como un resultado que puede ser una utilidad o una

prdida.

Este continuo giro de los bienes que se liga en sus posibilidades de

recuperacin y productividad hace que el grupo formado por dinero,

mercancas y cuentas por cobrar formen una funcin importante dentro del

ciclo de ingresos.

Tambin podemos mencionar que en la conversin de las mercancas en

clientes en un perodo, cuyo importe debe ser proporcional a los dems

elementos financieros que concurran en una empresa debern recuperarse en

un plazo normal de crdito que la misma empresa conceda y que debe estar

acorde con el que ordinariamente concede la mayora de los negocios. Puede

suceder un desequilibrio financiero en la empresa si el importe de la inversin

en clientes no guarda la debida proporcin con los otros elementos financieros

ya que si no esto podra significar una deficiencia y toda deficiencia produce un

desperdicio y este produce una reduccin en las utilidades por ello en los

siguientes captulos se analizan varios puntos sobre una planeacin

administrativa y financiera de las Cuentas por Cobrar.

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CONCEPTO DE CUENTAS POR COBRAR.

Las Cuentas por Cobrar representan derechos exigibles originados porventas, servicios prestados y otorgamiento de prstamos, son crditos a cargode clientes y otros deudores, que continuamente se convierten o pueden

convertirse en bienes o valores ms lquidos disponibles tales como efectivo,aceptaciones, etc., y que por lo tanto pueden ser cobrados.

Las Cuentas por Cobrar constituyen una funcin dentro del ciclo deingresos que se encarga de llevar el control de las deudas de clientes ydeudores para reportarlas a los departamentos de Crdito y Cobranza,Contabilidad, Tesorera y Finanzas.

Las cuentas por cobrar son el total de todo el crdito extendido por unaempresa a sus clientes; por lo consiguiente, esta cuenta del Estado de PosicinFinanciera Representa cuentas no pagadas adeudadas a la empresa. Desde el

punto de vista del administrador financiero la cantidad en pesos de las cuentaspor cobrar se puede dividir en dos partes. Una de ellas representa losdesembolsos de caja efectuados por la empresa al proporcionar los productosque se han vendido; la otra, es la diferencia entre los desembolsos de caja y losprecios de veta de los productos.

La porcin de desembolso de caja es la inversin real de la empresa encuentas por cobrar; lo estante representa utilidades contables.

CLASIFICACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR

Las cuentas por cobrar pueden ser clasificadas como de exigenciainmediata: CORTO PLAZO y A LARGO PLAZO.

A CORTO PLAZO.- Aquellas cuya disponibilidad es inmediata dentro de unplazo no mayor de un ao.

A LARGO PLAZO.- Su disponibilidad es a ms de un ao.

Las cuentas por cobrar a corto plazo, deben presentarse en el BalanceGeneral como activo circulante y las cuentas por cobrar a largo plazo debenpresentarse fuera del activo circulante.

En el presente trabajo nos ocuparemos de mencionar los aspectosrelevantes de las cuentas por cobrar a corto plazo que segn el boletn C-3Normas de informacin financiera pueden subclasificarse de acuerdo a suorigen en dos grupos que son:

a) A cargo de Clientes yb) A cargo de Otros Deudores

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CLIENTES.- como una introduccin al concepto de clientes podemosmencionar que en la antigedad la palabra clientes se refera a la careta queutilizaban los actores cuya finalidad era no revelar su identidad, actualmenteclientes son todas aquellas personas que deben al negocio mercancasadquiridas a crdito y a quienes no se exige especial garanta documenta. La

relacin entre esta aceptacin y la actual es imposible determinarla, sinembargo se tiene que aceptar, no siendo esta la ms adecuada, la salvedad deque el mencionar clientes en forma aislada slo se menciona el nombregenrico de los deudores.

Bajo este rubro se registran las cuentas por cobrar que posee la empresa yque provienen de las ventas de los bienes y servicios que proporciona aentidad.

DEUDORES DIVERSOS.- Estas son las que provienen de operacionesdiferentes a las ventas y a los servicios que proporciona la entidad. Estetermino se refiere a los prestamos que hace la empresa ya sea a su personal o

a otras terceras personas como accionistas, reclamaciones, ventas de activofijo, impuestos pagados en exceso, etc.

EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR DE CREDITO

El objetivo bsico de la administracin de crdito consiste en aumentar lasventas rentables y aumentar as el valor de la empresa al extender crdito alos clientes dignos.

El administrador de crdito estar en condiciones de desempear un papelimportante dentro de la organizacin tan solo cuando pueda obtener y analizarinformacin financiera acerca de sus clientes y de sus industrias.

OBJETIVO DE LAS CUENTAS POR COBRAR

Su objetivo primordial es el de registrar todas las operaciones originadaspor adeudos de clientes, de terceros o de funcionarios y empleados de lacompaa.

Las cuentas por cobrar fundamentalmente son un instrumento demercadotecnia para promover las ventas, el director de finanzas debe cuidarque su empleo ayude a maximizar las utilidades y el rendimiento de lainversin y que no se abuse del procedimiento hasta el grado en que elotorgamiento de crditos deje de ser rentable y atractivo en trminos derendimiento sobre inversin.

El departamento de mercadotecnia de la empresa por lo general tiendea considerar las cuentas por cobrar como un medio para vender el producto y

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superar a la competencia. Por lo regular se observa que la mayora de losvendedores, por ejemplo, se inclinan hacia una poltica de crdito muy liberal,porque favorece las ventas. Si la competencia ofrece crdito, la propiaempresa tendr que hacerlo tambin para proteger su posicin en el mercado.Esto se puede aplicar a una tienda de departamentos que se ve obligada aofrecer a sus clientes tarjetas de crdito para poder competir, lo mismo que a

una empresa internacional de ingeniera que tiene que otorgar o arreglarcrdito a largo plazo como parte de sus operaciones a fin de competir con xitopor la adjudicacin de contratos de construccin de presas, refineras y otrosgrandes proyectos de inversin de capital. Muchas veces ha sucedido que laempresa que ofrece facilidades de crdito como parte de sus servicios hatriunfado en la licitacin, a pesar de que otras firmas, que no ofrecan arreglosde crdito, presentaron presupuestos ms bajos.

Aunque los vendedores de la empresa recomienden una poltica decrdito muy liberal, corresponde al director de finanzas cuidar que la ciudad decrdito que se otorgue sea ptima y lleve a la empresa hacia sus objetivosgenerales. Esto exige que las cuentas por cobrar maximicen las utilidades y

ofrezcan un rendimiento atractivo. Es necesario comparar los costos y losriesgos de la poltica de crdito con las mayores utilidades que se espera habrde generar. Tambin se tratar de evitar que se otorgue crdito a clientespotenciales que probablemente tendrn dificultades para pagar o queinmovilizarn los recursos de la empresa |demorando el pago por largotiempo. No conviene financiar a clientes que ofrecen demasiado riesgo o querequieren un total de cuentas por cobrar tan considerable que la inversin sloes rentable marginalmente porque absorbe recursos que se podran usar parafinanciar otros proyectos ms atractivos. Como se ver ms adelante, si elrendimiento de la inversin en cuentas por cobrar adicionales es inferior alcosto de los recursos que se obtienen para financiarlas, se debe rechazar lainversin adicional en esas cuentas.

DETERMINACION DEL NIVEL DE LAS CUENTAS PORCOBRAR

Para determinar un nivel en cantidad de cuentas por cobrar es necesarioconocer las polticas que la empresa tenga en cuenta al otorgamiento decrditos y clientes mucha, por ejemplo acostumbran ofrecer descuentos porpronto pago, pero es conveniente comparar el monto de dicho descuento con

el costo de administracin de la inversin en clientes para precisar cual de lasalternativas es la ms conveniente

DETERMINACION DE LA POLITICA APROPIADA DECUENTAS

POR COBRAR.

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Una vez que los directores de finanzas conocen los costos y losbeneficios. Se van a tomar las tres polticas de cuentas por cobrar mscomunes; es decir, venta al contado, neto a 30 y 2/10, neto a 30, paraanalizarlas a fin de ejemplificar cmo puede proceder el director de finanzas.

De acuerdo con el departamento de mercadotecnia, el director pudemodificar las condiciones de crdito ampliando el tiempo en que se debe hacerel pago y/o concediendo al cliente un descuento si paga antes del plazomximo concedido.

En los ejemplos, la poltica de ventas al contado implica el pagoinmediato; el neto a 30 concede al cliente 30 das como mximo para pagar yel 2/10, neto a 30 tambin 30 das, slo que si paga dentro de los 10 das quesiguen a la venta podr deducir un 2 por ciento del importe. Ese 2 por cientoes un incentivo para inducirlo a pagar dentro de los primeros 10 das.

La venta al contado. Si la poltica de la empresa es vender al contado, nootorga crdito comercial No habr costos de cobranza ni de capital, puestoque no se ha invertido dinero para financiar las cuentas por cobrar. Es obvioque tampoco habr costos de morosidad e incumplimiento, de manera que elcosto total de la poltica de ventas al contado es de cero.

No habiendo costos qu comprar, hay que examinar los beneficios(utilidades) que se derivan de la poltica. Las utilidades se pueden calcular enesta forma:

TP = S (M) - C (M) A

En donde:

TP = son las utilidades totales que se derivan de esta polticaS = el precio de venta por unidadC = el costo de artculos vendidos, por unidadM = el nmero de unidades vendidas al contadoA = los costos de cuentas por cobrar

Ejemplo 1:

Si se supone que S = $ 12 C = $ 10 M = 100 unidades A = 0, puestoque no se otorg crdito, se tiene.

TP = $ 12 (100) - $ 10 (100) 0 = $ 200

Siguiendo esta poltica la utilidad total de la empresa es de $ 200. Lacuestin es determinar si las otras polticas podrn ser ms rentables.

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Neto a 30 das. Si la empresa concede crdito a 30 das, incurre de inmediatoen dos clases de costos: (1) el del capital necesario para financiar las cuentaspor cobrar durante 30 das y (2) los de cobranza, como facturacin, franqueo,contabilidad y sueldos de administracin de crditos. Los costos de capitalaumentan mientras ms tiempo permanezca sin cobrar la cuenta, porque laempresa debe pagar intereses por cada da transcurrido.

Por ejemplo, si el costo de capital es del 12 por ciento, le costar el 1por ciento del importe del crdito otorgado por cada mes que la cuentapermanezca sin pagar. Cada da que transcurra le costar a la empresa el .033por ciento en intereses.

Adems de los costos de capital, la empresa incurre en costos defacturacin, franqueo, etc., que son constantes cualquiera que sea el nmerode das en que cuenta permanece sin cobrar, ya que esos gastos se efectanslo una vez, el primer da. Los costos de cobranza aparecen en el ejemplo 1,como un costo constante sumado a los costos de capital en el curso de losprimeros 30 das en que la cuenta permanece sin cobrar.

Para compensar los mayores costos de cobranza estn los incrementosque se esperan en las ventas y en las utilidades y que prev el departamentode mercadotecnia al adoptarse la poltica de neto a 30 das en vez de la ventaal contado.

Los costos anuales adicionales se pueden comparar con las utilidadesanuales adicionales, para determinar si la adopcin del neto a 30 es msrentable que continuar con la poltica de ventas al contado.

Si el nmero de unidades vendidas aumenta de 100 (M) con la polticade ventas al contado a 300 (N) con la poltica de neto a 30 das, el ingreso totalhabr aumentado a S(N)=$12(300)=$3,600. El costo total de artculos

vendidos habr aumentado a C(N)=$110(300)=$3,000. Los costos de cuentaspor cobrar seran:

Ejemplo 2:

AR = [C(N)] K +|CC(N)

En donde:K = el costo de capital de los recursos que se utilizan para financiar cuentaspor cobrar.(N)= el valor de las cuentas por cobrar financiadas (costo de los artculosvendidos).CC= los costos de cobranza por unidadCC(N)= los costos de cobranza por unidad[C(N)]k= los costos totales de capital

La ecuacin dice simplemente que los costos totales de cuentas porcobrar de la poltica de neto a 30 das es la suma de los costos de capital ms

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los de cobranza. Los costos totales de capital se obtienen multiplicando elcosto de capital (K) por el valor de las cuentas por cobrar que se tienen quefinanciar, C(N). Los costos totales de cobranza se calculan multiplicando loscostos por unidad (CC) por el nmero de unidades vendidas (N).

La utilidad total proveniente de la poltica del neto a 30 das es elingreso total generado menos el costo total de artculos vendidos y menos los

costos totales de cuentas por cobrar, o sea

TP = S(N) - C (n)N- [ C (N)] K - CC (N)

Suponiendo un precio de venta (S) de $ 12, un costo por unidad de $10, un costo de capital (k) del 10 por ciento y costos de cobranza de $ .25 porunidad, las utilidades totales (TP) del neto a 30 das se pueden calcular de estemodo:

TP = $ 3,600 - $ 3,000 - [3,000] .10 - .25 (300)

Como la utilidad total que se obtiene de la poltica del neto a 30 das esde $ 225, contra $ 200 que se obtienen de las ventas al contado, la empresaadoptar la poltica del neto a 30 das.

2/10, neto a 30 das. En este caso el cliente puede hacer una de doscosas: (1) comprar los artculos y no aprovechar el descuento, 0 (2) comprarlos artculos y aprovechar el descuento por pronto pago. Es como si laempresa tuviera dos grupos distintos de clientes. Uno de esos grupos noaprovecha el descuento: estos clientes sern iguales a los que estn sujetos ala poltica del neto a 30 das. No hay incentivo para comprar a la empresa msde lo que se le compraba con dicha poltica. Por lo tanto, las utilidades

provenientes de este grupo sern tambin de $ 225, suponiendo que ningunode estos clientes decida pagar antes y tomar el descuento del 2 por ciento.

Sin embargo, la adopcin del descuento del 2 por ciento por prontopago atraer ms clientes y aumentar las ventas previstas. Hay queexaminar la utilidad de la poltica de 2/10 neto a 30 das y compararla con la delas otras polticas que se pueden adoptar. El ingreso adicional generado por laoferta del descuento de 2 por ciento se calcula de este modo:

Ingreso adicional = (1 - d) S (N)

En donde

s = precio de venta por unidadd = el descuento de 2 por cientoN= el nmero de unidades adicionales que el departamento demercadotecnia espera vender ofreciendo el descuento de 2 por ciento.

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El costo adicional de artculos vendidos sera: Costo adicional deartculos vendidos = C (N)

En donde C = el costo unitario de artculos vendidos, como antesN= el nmero de unidades adicionales que el departamento demercadotecnia espera vender ofreciendo el descuento de 2 por ciento. Los

costos adicionales de cuentas por cobrar (AR) en que incurre la empresadebido al descuento de 2 por ciento seran:

Costos AR adicionales = [C (N) k/3] + CC (N)

En donde el costo de capital (k) se divide entre 3 para reflejar el hechode que, como el pago se recibe en el dcimo da, la empresa slo tendr quefinanciar eso cuenta durante 1/3 del tiempo que transcurrira si el cobro sehiciera el trigsimo da sin el descuento.

Si se supone que el nmero de unidades adicionales (N) vendidasdebido al descuento de 2 por ciento es de 500 y se conservan las cifras

supuestas en el ejemplo anterior, la utilidad total (TP) provenientes de lapoltica del 2/10 neto a 30 se calcular en la siguiente ecuacin.

TP n/30 = TP n/30 + (1-d) S (N) - C (N) - [C (N)] k - CC (N) 3

En donde TP n/30 = la utilidad total del neto a 30

En el ejemplo, TP 2/10, n/30 = $225+.98 (12)(500)- 0(500)- 10(500)].033-.25(500) = 815

Es evidente que la poltica del 2/10 neto a 30 das se preferira a laventa al contado y al neto a 30 das, puesto que maximiza las utilidades de la

empresa.

Morosidad e incumplimiento. Hasta ahora se ha considerado el efectoque producen las tres polticas ms comunes de cuentas por cobrar en lasutilidades de la empresa sin tomar en cuenta los costos de morosidad eincumplimiento. En los casos del neto a 30 das y 2/10 neto a 30 das habralgunos clientes que demorarn su pago y otros que no lo efectuarn,aumentando los costos totales de cuentas por cobrar. Despus de transcurridoel periodo de crdito permitido de 30 das, la cuenta no cobrada se consideramorosa y la empresa incurre en costos adicionales, por el envo derecordatorios y por otras medidas encaminadas a inducir al cliente a pagar.

Tambin contina pagando intereses e incurre en costos de oportunidad por losrecursos que se utilizan para financiar la cuenta. Despus de 90 das seconsidera que toda cuenta no cobrada dejar de pagar, cancelndose la ventacomo un gasto o prdida. Por lo tanto, con las polticas de neto a 30 das y2/10 neto a 30 das el director de finanzas tiene que deducir los costos demorosidad e incumplimiento que se prevean, a fin de determinar las utilidadestotales.

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Los costos de morosidad (DC) son aquellos gastos asociados con laparte de las ventas totales que permanecen sin cobrar despus de 30 das,obligando a la empresa a gastar una cantidad adicional por cada cuenta (D) enun neto a 30 das se pueden expresar en la forma siguiente

DC = D (N + N) (Pd)

En donde

DC = costos totales de morosidadN = unidades adicionales vendidas los clientes debido al descubrimiento de2 por ciento.N = nmero de unidades vendidas a los clientes del neto a 30 dasPd = porcentaje de las ventas totales no pagadas dentro de los 30 dasD = costo adicional promedio debido a la morosidad.

Si el 3 por ciento de las ventas totales no se pagan en 30 das (Pd =3 por ciento), los costos totales por morosidad, aplicando las ventas del

ejemplo anterior y un costo promedio de $ 5, seran: DC = $ 5(300 + 500)(.03) = $ 120

Dicho de otro modo, las utilidades totales siguiendo la poltica del 2/10neto a 30 das se deben reducir en $ 120. Se puede esperar ese constoadicional debido a la morosidad en los pagos. Con la poltica del neto a 30 daslos costos de morosidad seran de $ 45, puesto que se venden nicamente 300unidades.

Tambin habr que deducir los costos de incumplimiento (FC) quesurgen cuando la empresa renuncia a cobrar la cuenta y cargo a gastos todo elcosto de los artculos vendidos. Se espera que con la poltica de 2/10 neto a 30

das ciertas porcin (Pf) de las ventas totales ( N+N) no se llegar a cobrar.El costo de artculos vendidos que habr que cancelar se puede expresar enesta forma:

FC = C (N+N) (Pf)En donde:

FC = costos totales de incumplimientoC = costo de artculos vendidos, por unidadN = nmero de unidades vendidas los clientes de neto 30 das}N = nmero de unidades vendidas bajo la poltica del 2/10Pf = porcentaje no cobrado de las ventas.

Por ejemplo, si el porcentaje no cobrado de las ventas (Pf) fuera del .5por ciento, en el ejemplo los costos totales de incumplimiento seran: FC = $10 (800) (.005) = $ 40.

Con la poltica de neto a 30 das el costo de incumplimiento sera de $15, puesto que la empresa vende nicamente 300 unidades (N). Por lo tantohabr que deducir costos de incumplimiento por la suma de $ 40 de la poltica

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de 2/10 neto a 30 das y $ 15 de la poltica neto a 30 das, para encontrar lasutilidades totales de cada una.

Comparacin de las tres polticas. La comparacin de las tres polticasms comunes de cuentas por cobrar revela que la de 2/10 neto a 30 daspuede aportar una utilidad total, despus de deducir los costos de morosidad e

incumplimiento, de $ 655, cifra que se obtiene restando $ 120 y $ 40respectivamente, por esos dos conceptos de la utilidad de $ 815 que se calculantes.

La poltica de neto a 30 das ofrece una utilidad total de $ 165 despusde deducir los costos de morosidad e incumplimiento. La cifra se obtienerestando 45 y $ 15 respectivamente de la cantidad de $ 225 calculada antes.En el caso de las ventas al contado la utilidad total contina siendo de $ 200puesto que no hay costos de morosidad ni de incumplimiento asociados conesa poltica. Es obvio que la poltica ms atractiva para la empresa es la de2/10 neto a 30 das porque maximiza las utilidades cuando se emplea lapoltica de cuentas por cobrar como medio competitivo. Como director de

finanzas, el lector estar dispuesto a financiar al departamento demercadotecnia si elige esta poltica; pero; pero recomendar un estudioadicional en el caso de que ese departamento quiera establecer una polticadiferente.

La toma de decisiones, depende de la probabilidad de utilidades oprdidas en cuanto al otorgamiento de crdito y la capacidad que tenga laempresa para afrontarlos. Una de las herramientas que tiene un AdministradorFinanciero para otorgar crditos es determinando montos y tiempos, as comovigilar que la empresa este trabajando de los lineamientos fijados, para ellopodr hacer uso de Tcnicas de Anlisis Financiero, dentro de las cuales seencuentran:

a) ANALISIS COMPARATIVO DE SALDOS.- Este se lleva a cabo comparando lossaldos dentro de un determinado tiempo para observar cmo ha avanzado lacobranza de las cuentas a cargo de los clientes, con el fin de modificar lapoltica de cobranzas, de otorgamiento de crditos o reafirmarlas.

b) ANALISIS POR ANTIGEDAD DE SALDOS.- Este se realiza clasificando lossaldos a cargo de los clientes por antigedad de su vencimiento, pudiendoampliar o restringir, de acuerdo a las necesidades de la empresa.

Por Ejemplo:Anlisis Por Antigedad De Saldos.No vencidos $ 800,000.00 67%30 das de vencidos $ 200,000.00 17%60 das de vencidos $ 20,000.00 10%90 das de vencidos $ 40,000.00 3%Ms de 90 das de vencidos $ 40,000.00 3%

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$ 1200,000.00 100%

Esta clasificacin, se puede ampliar o restringir, en vista de lasnecesidades de cada empresa; pero en cualquier momento nos permite

conocer el estado real de los saldos a cargo de los clientes.Es conveniente que el Director Financiero ordene al Gerente de Crdito y

Cobranza, el estudio individual de cada uno de los saldos vencidos con objetode precisar las causas que en cada caso originen acumulaciones de saldos.Si el estudio de stos, determina que algunos saldos se vencieroninjustamente, sin que el cliente hiciera nada por reducirlos, se pueden tomarmedidas como las siguientes:

Iniciar una campaa especial de cobranza; Restringir las ventas a crdito al cliente moroso; De ambas cosas a la vez;

Cambiar las bases de operaciones a crdito con el cliente moroso; Anlisis de clientes por antigedad de saldos.

CLIENTES T O T A L VENCIMIENTO A DIAS30 60 90 +90

Gehg, S.A. 200 200Excel, .S.A. 120 120Haz, S.A. 40 40Dirt, S.A. 40 40

400 200 120 40 40

Desde un aspecto del anlisis externo de la empresa, en la cual sedispone de la antigedad de saldos, el ndice puede obtenerse mediantecomparacin peridica del saldo de clientes, con el importe de las ventas acrdito, o mediante la relacin existente entre el saldo de clientes y la reservapara cobros dudosos, teniendo la seguridad de que dicha reserva esteperfectamente calculada.

La deficiencia en la inversin de clientes, se puede deber a diferentescausas y principalmente a las siguientes:

Mala situacin econmica en general Mala situacin econmica del mercado especial en el cual opera la

empresa. Generosidad en la concesin de crditos. Poltica equivoca de venta, basada sobre la idea de que el propsito de

los negocios en vender en abundancia, olvidando que no son las ventassino las utilidades el fin o meta de los negocios.

Ayuda competencia

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Deficiente poltica de cobros.

La presencia de estas desventajas, no slo motiva una reduccin de lasutilidades por los importes de los crditos, que parcial o totalmente se dejen decobrar, sino adems:a) Gastos de cobranza en general.

b) Intereses del capital tomado en prstamos para suplir los medios de accininvertidos en dichos exceso.c) La prdida de los clientes morosos.

ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR

El Anlisis por medio de razones financieras ayuda a determinar la rotacin delas cuentas por cobrar a clientes, su convertibilidad y el periodo promedio decobranza para que en base a lo encontrado, cambie total o parcialmente o

reafirme las polticas de cobranza y otorgamiento de crdito pactados.Es una tcnica para medir la circulacin de las cuentas por cobrar y se calculeen dos pasos:

FORMULAVentas Netas a crdito

Rotacin de cuentas por cobrar = -----------------------------------------Promedio de cuentas x cobrar

360

Das de crdito= Rotacin de cuentas. Por cobrar

En el total de las ventas a crdito, dividida entre el promedio mensualde ventas por cobrar, permite conocer las veces en que los crditos otorgadospor ventas de artculos son recuperadas. Esta razn financiera nicamentetiene aplicacin en las empresas que venden a crdito; la cual permite conocerel grado de eficiencia en el cobro de las cuentas, as como el atinado de lapoltica en el otorgamiento de los crditos. Al relacionarse la rotacin decuentas por cobrar con un cierto nmero de das (360), es posible conocer losdas que tarda la Rotacin de Cuentas por Cobrar.

Es importante observar que mientras menor es el ritmo de

convertibilidad de las cuentas por cobrar, es ndice de un movimientoeconmico mayor, mismo que puede traducirse en un incremento en lasutilidades.

Ejemplo:

La Compaa GEHG, S.A., otorga crditos a 60 das y desea saber si laspolticas de cobranza y otorgamiento de crditos que maneja son eficientes,

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pues cuenta con un total de ventas a crdito de $ 1200,000.00 y un promediomensual de ventas por cobrar de $ 200,000.00.

Aplicando la Tcnica anunciada se obtiene:

$1200,000.00 = 6 veces$ 200,000.00

Su interpretacin sera:El seis significa el nmero de veces que la empresa recupera sus cuentas porcobrar en un ao; para saber el nmero de das que tarda la rotacin de lascuentas por cobrar, se empleara lo siguiente:

360= 60 das

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La rotacin obtenida es ideal, ya que muestra que las ventas serecuperan en el perodo previsto, lo que motiva a la empresa a reafirmar suspolticas prcticas.

Como medida de control interno un nivel ptimo de cuentas por cobrardebe calcularse en base a los ingresos reportados y debe actualizarse deacuerdo a los pedidos y a la cobranza reportada por el departamento decrdito.

Es indispensable que el sistema de cobranza funcione bajoprocedimientos inteligentes de control interno que aseguren que la informacin

que se entregue al departamento de cuentas por cobrar, sea confiable.

EL PROCESO DE LAS CUENTAS POR COBRAR Facturacin Notas de Crdito y Cargo. Pagos Cuentas Incobrables.

FACTURACION.

Se inicia cuando se enva un pedido o cuando se completa la prestacinde un servicio; y es responsable de la asignacin del precio y de la emisin deuna factura al cliente.

NOTAS DE CREDITO Y CARGO.

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En ellas se registran todos aquellos descuentos y devoluciones que seconcede a clientes. Estos se tramitan a travs del departamento encargado dela facturacin el cual se encarga de elaborar las notas.

PAGOS.

La consideracin de pagos de clientes es una actividad constante eimportante del proceso de las cuentas por cobrar. Al final de las actividades decobranza de cada da, el departamento de crdito y cobranza turna lainformacin correspondientes a cuentas por cobrar y esta actualiza el auxiliarde clientes.

CUENTAS INCOBRABLES.

Es sumamente importante analizar los casos en donde a pesar de losesfuerzos de cobranza, se aprecie una baja probabilidad de cobro. Cuandoesto sucede se debe enviar al cliente un aviso de cobro ya sea por medio decartas, o funcionarios de mayor jerarqua con lo cual se exija el cobro. Estas

funciones las analizaremos en el siguiente captulo que es el que correspondeal departamento de Crdito y Cobranza.

El CREDITO Y LA COBRANZA

El crdito y la cobranza tambin son funciones que se realizan dentro delciclo de ingresos y es la que se encarga de cobrar, autorizar ajustes y asignarcrditos y tiene cuatro objetivos:

Minimizar cuentas incobrables a travs del establecimiento de

lmites de crdito apropiados para cada cliente. Registrar los pagos de clientes rpida y certeramente, Tomar accin inmediata y efectiva dada una factura vencida, Asegurarse que solamente se hagan ajustes a las cuentas de

clientes cuando estn estipulados en los procedimientos internosy sean autorizados por el departamento de crdito.

Si estos objetivos no se cumplen, las empresas asumen los siguientesriesgos:

Prdida excesiva por vender a crditos razonables. Prdida de ventas por la insatisfactoria solucin de quejas de

clientes, Desfalcos de caja a un deficiente control de pagos Cuentas por cobrar excesivas debido a la incapacidad de cobrar

oportunamente.

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Por ello es necesario mantener una poltica adecuada de control internoen cuanto a las cuentas por cobrar.

FUENTES DE INFORMACION DE CREDITO

ESTADOS FINANCIEROS.- La primera fuente de informacin es el conjunto deestados financieros que se requiere que presente cada solicitante de crdito.Los solicitantes pueden presentar sus declaraciones de impuestos en lugar deotros estados.Los datos que incluyen los estados financieros permiten que el departamentode crdito realice un anlisis de razones financieras, el nfasis caer sobre laliquidez.

INTERCAMBIOS DE INFORMACION DE CREDITO.- Los administradores decrdito de las empresas que hacen sus ventas a una industria en particular se

renen peridicamente para intercambiar informacin de crdito.

POLITICAS DE CREDITO

El nivel de las cuentas por cobrar de una empresa est determinado porel volumen de sus ventas y por el periodo promedio entre el momento en elque se hace una venta y el momento en que se cobra el efectivocorrespondiente a dicha venta, o el periodo promedio de cobranza.

El periodo promedio de cobranza, a la vez, depende en parte de lascondiciones econmicas y en parte de un conjunto de factores que soncontrolables por la empresa.

Las principales variables de poltica incluyen:

-Las normas de crdito, o el riesgo mximo aceptable de las cuentas decrdito.

-Los trminos de crdito que incluyen el plazo de tiempo durante el cual seconcede el crdito, denominado periodo de crdito y el porcentaje dedescuento dado por la prontitud de pago.-La poltica de cobranza de la empresa.

NORMAS DE CREDITO

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Si una empresa extendiera crdito sobre las ventas solo a sus clientesfuertes, tendra pocas prdidas por cuentas malas y pocos gastos por operar undepartamento de crdito; al hacer esto probablemente estara perdiendoventas, y las utilidades que se abandonaron sobre estas ventas perdidaspodran ser mucho mayores a los costos implcitos en la extensin del crdito

necesarias para hacer ventas a clientes ms dbiles. La determinacin de lasnormas ptimas de crdito implica igualar los costos incremntales asociadoscon una poltica activa de crdito con las utilidades incremntales provenientesdel aumento en ventas.

Los costos incremntales incluyen costos de produccin y de ventas, ascomo aquellos costos asociados con la calidad de las cuentas marginales, ocostos de crdito. Estos costos de crdito incluyen.

*Prdidas por incumplimiento de pago o por cuentas malas.*Costos elevados de investigacin y cobranzas.*Mayores costos asociados con el capital invertido en las cuentas por cobrar

provenientes de ventas a clientes con menor dignidad de crdito, quienespagan sus cuentas ms lentamente, y quienes consecuentemente hacen que elperiodo promedio de cobranza se vea agrandado.

Para evaluar los riesgos de crdito de un cliente, los administradores de crditoempiezan con lo siguiente:

- CARACTER: Se refiere a la posibilidad de que el cliente trate de hacer honra asus obligaciones; (referente a lo moral.)

- CAPACIDAD: Es un juicio subjetivo de la habilidad del cliente para pagar susobligaciones. Se evala a travs de los antecedentes del cliente y de sus

mtodos de negocios.

- CAPITAL: Se mide en la posicin financiera general de la empresa tal como laindicara en anlisis de razones financieras, con un nfasis especial sobre lasrazones de riesgo.

- COLATERAL: Esta representado por los activos que ofrezca el cliente encuestin como garanta del crdito extendido.

- CONDICIONES: Se refieren al impacto de las tendencias econmicas generalessobre la empresa y a los desarrollos especiales en ciertas regiones geogrficas,o sectores de la economa, que puedan afectar la habilidad del cliente paracumplir sus diversas obligaciones.

Las cinco Cs del crdito representan los factores mediante los cuales sejuzga el riesgo de crdito. Al analizarlas los administradores de crdito tratande formular juicios acerca de los costos totales esperados, resultantes de laconcesin de crdito a un cliente. Estos costos deben ser posteriormentecomparados con los incrementos esperados en los ingresos netos.

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CLASES DE RIESGO DE CREDITO

La empresa vendedora puede usar su informacin de crdito paradesarrollar diversas clases de riesgos de crdito, o distintos grupos de clientesordenados segn la probabilidad de perdida que se asociara a las ventashechas a cada grupo.

TERMINOS DE CREDITO

Especifican el periodo durante el cual se extiende el crdito y eldescuento, si es que lo hay, por pronto pago. Por ejemplo, si los trminos decrdito de una empresa para todos los clientes aprobados se estipulan como

"2/10, neto 30", entonces se concede un 2% de descuento sobre el precio deventa si el pago se hace dentro de 10 das, o bien, la totalidad del monto sedeber pagar 30 das despus de la fecha de factura si no se toma eldescuento.

PERIODO DE CREDITO

El agrandar el periodo de crdito estimula las ventas, pero existe uncosto en los fondos invertidos bajo cuentas por cobrar (saldos). Determinar elperiodo ptimo de crdito implica localizar el punto en el cual las utilidadesmarginales provenientes del incremento en ventas quedan exactamentecompensadas por los costos de mantener un monto mas elevado de sus saldos.

A continuacin se mencionaran cuatro funciones principales que todaempresa debe tomar en cuenta dentro de sus polticas:

a) Mantenimiento de Lmites de Crdito.

Es sumamente importante, que la funcin encargada de los pedidos,conozca los lmites de crdito de cada cliente. Por esta razn, la primeraobligacin del departamento de crdito y cobranza, es establecer lneas decrdito apropiadas para cada cliente y revisarlas peridicamente.

Ejemplo de un Listado de Lmites de Crdito.

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Ntese que las cifras contenidas en la columna Crdito Autorizado,representa el resultado del lmite de crdito menos la cantidad que adeuda elcliente.

Normalmente, el mantenimiento del listado de lmite de crditoscomienza cuando un vendedor solicita la otorgacin de una lnea de crditopara un nuevo cliente o cuando el historial de las transacciones con un cliente,

hacen pertinente un ajuste al crdito que se le otorga.

b) Cobranza

Con el objeto de recibir pagos por las ventas realizadas, los

departamentos de crdito y cobranza deben interactuar con clientes.POLITICA DE COBRANZA

Se refiere a los procedimientos que la empresa usa para cobrar lascuentas vencidas y no pagadas. Los procedimientos estandarizados decobranza incluyen el envo de cartas que con severidad creciente requieran elpago, hacer llamadas telefnicas, entregar la cuenta por cobrar a una agenciaexterna de cobradores, o entablar una demanda civil.

El proceso de cobranza puede ser muy costoso en trminos de los gastosque se requieran y del crdito mercantil que se pierda, pero se necesita por lomenos alguna firmeza para prevenir una prolongacin indebida del periodo decobranza y para minimizar las perdidas resultantes.

El proceso usual de la cobranza involucra los puntos que aparecen acontinuacin:

La funcin de cuentas por cobrar turna un Estado de Cuentas de clientes aldepartamento de crdito y cobranza.

Con los datos incluidos en el Estado de cuenta, el departamento de crdito ycobranza enva Estados de cuenta a todos los clientes deudores y se encargade cobrarles el da adecuado.

NUMERODE CUENTA

CLIENTES LIMITE DECREDITO

ESTADO CREDITOAUTORIZADO

684 IBM 100,000 20,000 80,000465 GM 100,000 10,000 90,000312 FMC 100,000 20,000 80,000

789 IH 25,000 5,000 20,000591 HP 100,000 50,000 50,000723 BMW 35,000 5,000 30,000

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De acuerdo a la antigedad de las cuentas por cobrar y a la importancia decada una, se deben llevar a cabo ciertas actividades adicionales. Lasalternativas seleccionadas en cada caso, deben implementarse de acuerdo apolticas y procedimientos preestablecidos.

Hasta 30 das de atraso.

Se hace una llamada al cliente, seguida de tres cartas escalonadas, bienpensadas y perfectamente redactadas, firmadas por el funcionario encargadode los cobros.

Hasta 60 das de atraso.Un funcionario de mayor importancia debe visitar al cliente previa cita aratramitar el pago.

Hasta 90 das de atraso.El caso deber transferirse al departamento legal.Insolvencia del cliente.Se cargan a la partida Reserva para Cuentas Incobrables.

c) Registro de pagos de clientes.

Se encargo de controlar fsicamente el dinero efectivo y depositar elefectivo en la cuenta bancaria de la compaa adems de turnar a otrasfunciones nter compaa, documentos que certifiquen la recepcin y elcorrecto depsito de dinero.

d) Registro de ajustes.

A causa de errores en la facturacin, entrega de cantidades o artculos

equivocados, mal estado de los bienes entregados, facturas vencidas y otrosproblemas, puede ser necesario entregar notas de crdito o de cargo declientes.

Al descubrir una excepcin en el estado de cuenta del cliente, losvendedores, los mismos clientes y los departamentos de facturacin y cuentaspor cobrar deben iniciar un proceso de ajuste.

Basndose en las polticas internas y en los factores especficos del caso,el gerente del departamento de crdito y cobranza autoriza una nota de crditoo de cargo y despus enva la autorizacin al departamento de factorizacin.

La funcin de Crdito y Cobranza comparte informacin con variosdepartamentos de toda la empresa. Dicha informacin se refiere al efectivorecibido, a los ajustes realizados y a los reportes de historial crediticio. Con elsiguiente diagrama se puede observar cmo fluye la informacin entre eldepartamento de Crdito y Cobranza y otras reas de un negocio.

ANALISIS DE CARTERA

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Un anlisis de cartera se refiere primordialmente al listado de clientesque toda empresa tiene; el anlisis se debe ha saber por medio de tcnicas decontrol sobre los clientes que se pueden clasificar de acuerdo a los lmites decrdito que la compaa ha otorgado, cada cliente debe de tener un estado de

Cuenta que informe todas las transacciones que se han realizado con el y a sieste ha cumplido satisfactoriamente y oportunamente con sus pagos ya que sino se deben de ir desechando aquellos que no han cumplido con lo establecidoy esto tambin de acuerdo a las polticas de control que la empresa tenga yaestablecidas.

Un anlisis se puede hacer al verificar y comparar el lmite de crditoaprobado de un cliente, con la suma de las cuentas por pedido actual. Si con elpedido actual se excede el crdito otorgado al cliente, se requiere de unaautorizacin especial de la administracin (nunca del agente de ventas).

La recepcin oportuna, identificacin y control de dinero en cualquierade sus formas, es responsabilidad del departamento de Crdito y Cobranza.

COSTO BENEFICIO

Un costo es un gasto que realiza la empresa para llevar a cabo susactividades productivas, este esta determinado por la cantidad de trabajoincorporada a la mercanca. El beneficio entra en el costo de transformacinde la mercanca que son todos aquellos egresos que hacen posible tenermercanca para poderla convertir en cuentas por cobrar a clientes y a su vez

en dinero y este en utilidades ya que este es el fin primordial que todaempresa debe de tener. A continuacin se mencionan los costos y beneficios enque incurre la empresa al otorgar crdito.

Costos

Los costos principales asociados con las cuentas por cobrar son: (1) losde cobranza, (2) los de capital, (3) los de morosidad en pagos (4) los deincumplimiento.

Costos de cobranza

Si la poltica de la empresa es vender estrictamente al contado, notendr costos de cobranza porque todos los clientes harn sus pagos al recibirlas mercancas, pero si comienza a extender crdito esperando que atraerms negocios incurrir en costos de cobranza porque tendr que contratar a ungerente de crdito con ayudantes y contadores dentro del departamento definanzas, conseguir fuentes de informacin de crdito que le ayuden a decidircules clientes son confiables y sostener y operar de modo general un

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departamento de crdito proveyndolo de elementos esenciales comopapelera, gastos de correo y tiempo de computadora.

Costo de capital

Una vez que la empresa decide otorgar crdito, tiene que obtener

recursos para financiarlo. Debe pagar a sus empleados, a sus proveedores dematerias primas y a todos aquellos que fabrican y distribuyen el productomientras espera a que el cliente pague por l mismo. La diferencia de tiempoimplica que tendr que conseguir recursos por fuera (o utilizar los generadosinternamente, que se podran invertir con ms provecho en otra parte) paracumplir con sus pagos mientras espera los de sus clientes. El capital es caro yla empresa tiene que soportar el costo.

Costos de morosidad.

La empresa incurre en costos de morosidad cuando el cliente se demora

en pagar. El hecho de que no pague a tiempo aumenta otros costos a los quevan asociados con al cobranza normal. Habr que pagar el costo de losrecordatorios que se envan por escrito, de las demandas por va legal, de lasllamadas telefnicas y de otros medios que se emplean para cobrar.

Si la empresa se ve en el caso de pasarla cuenta a una agencia decobros como pago por los servicios de la agencia. La morosidad en los pagosinmoviliza recursos que podran esta generando beneficios en otra parte, locual viene a crear un costo de oportunidad por el tiempo adicional en que losrecursos estn inmovilizados despus de transcurrido el periodo de cobronormal.

Costo de incumplimiento.

La empresa incurre en costos de incumplimiento cuando el cliente nopaga definitivamente. Adems de los costos de cobranza, de capital y demorosidad en que incurri hasta ese momento, la empresa pierde el costo delos artculos vendidos y no pagados. Tendr que cancelar la venta en cuantodecida que la cuenta morosa se ha vuelto incobrable.

Beneficios.

La empresa obtiene de su poltica de cuentas por cobrar beneficios quese deben comparar con los costos para determinar la conveniencia de unapoltica determinada. Los beneficios consisten en el aumento de las ventas ylas utilidades que se esperan de una poltica ms liberal.

Descuentos En Efectivo.

Los efectos de cambiar la poltica de descuentos en efectivo puede seranalizado en forma similar. Pueden atraer clientes que consideren tales

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descuentos como un tipo de reduccin de precio y aumentar de este modo susventas brutas. El periodo promedio de cobranza se vera acortado, ya quealgunos clientes antiguos pagaran mas rpidamente para aprovechar eldescuento. El descuento optimo se establece en el punto en el que los costos ylos beneficios se compensan exactamente entre si.

BIBLIOGRAFA:

Steven E. Bolten, Administracin Financiera, Editorial Limusa, Mexico, Lawrence J.Gitman, Administracin Financiera Bsica, Editorial Harla,

Mexico, James C. Van Horne, Fundamentos De Administracin Financiera,

Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico. Instituto Mexicano De Contadores Pblicos, Normas de informacin

financiera. Boletn C-3.

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