admin is trac ion de la produccion como ventaja competitiva

8/6/2019 Admin is Trac Ion de La Produccion Como Ventaja Competitiva

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ISBN-13: 978-84-690-7904-1N Registro: 07/73162

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Arnoletto, E.J.: (2007) Administracin de la produccin como ventaja competitiva, Edicin electrnicagratuita. Texto completo en www.eumed.net/libros/2007b/299/


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APUNTES DE

ADMINISTRACIONDE LA

PRODUCCIONCOMO VENTAJA

COMPETITIVA

Autor:Lic. Eduardo Jorge ARNOLETTO

Ao 2006

ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCINCOMO VENTAJA COMPETITIVA


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INDICEUnidad didctica n 1:LAS EMPRESAS - VISION PANORAMICA.

Concepto y definicin. Caractersticas generales...........................................7 Tipologa: empresas de produccin primaria, industrialy de servicios................................................................................................10

Participacin en el PBI. Efectos sobre la economa......................................11

Unidad didctica n 2:EVOLUCION HISTORICA DE LA INDUSTRIA Y LOS SERVICIOS.

Los orgenes: la artesana y los servicios personales...................................13 Breve historia del desarrollo industrial y de los servicios..............................13 Evolucin y dinmica actual de la industria y de los servicios......................15

Unidad didctica n 3:PRINCIPALES ENFOQUES TEORICOS PARA LAADMINISTRACIN DE LA PRODUCCION.

La administracin cientfica. El taylorismo y el fordismo.............................17 De la produccin en serie a la produccin flexible........................................19 Del toyotismo a la empresa horizontal y las redes

empresariales globales..................................................................................20

La manufactura de clase mundial...............................................................23

Unidad didctica n 4:EL SISTEMA DE PRODUCCION.

La produccin como sistema........................................................................25 Partes y funciones del sistema de operaciones...........................................26 El sistema de control....................................................................................26 El campo de la Administracin de la Produccin.........................................27

Unidad didctica n 5:EL SISTEMA DE SERVUCCION.

Elementos componentes del sistema de servuccion....................................28 Relaciones entre elementos..........................................................................29 Implicaciones gerenciales del sistema de servuccion:..................................29

Gestin de la participacin del cliente................................................30

Gestin del personal de contacto.......................................................31


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Gestin del soporte fsico...................................................................31 Gestin estratgica de la empresa.....................................................31

Similitudes y diferencias entre sistemas de producciny de servuccion..............................................................................................32

Unidad didctica n 6:LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIONCOMO VENTAJA COMPETITIVA.

Frente a la competencia globalizada..............................................................31 Frente a las nuevas prioridades competitivas................................................37 Frente a los nuevos requerimientos sociales.................................................37 Que se puede hacer frente al desafio competitivo.........................................38

Unidad didctica n 7:LA FUNCION DE LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION.

Funciones de la Administracin de la Produccin..........................................40 Ubicacin en las organizaciones empresarias................................................42 Interrelacin con otras funciones de la empresa............................................43

Unidad didctica n 8:ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y DECISIONESOPERATIVAS ESTRATEGICAS.

La estrategia de operaciones..........................................................................49 La estrategia de operaciones en relacin con

la estrategia empresarial global.......................................................................50

Objetivos de la estrategia de operaciones...................................................52 El vinculo entre mercadeo y operaciones.....................................................59 La estrategia de operaciones en manufactura.............................................59 La estrategia de operaciones en servicios...................................................60 Decisiones estratgicas de operaciones......................................................61

Unidad didctica n 9:HERRAMIENTAS PARA EL ANALISIS Y RESOLUCIONDE PROBLEMAS OPERATIVOS.

El diagrama de Pareto..................................................................................63 El diagrama causa-efecto.............................................................................70 Mtodo Brainstorming...................................................................................72 Mtodo de las cinco M..................................................................................72 Procedimientos bsicos para analizar los problemas...................................75

Unidad didctica n 10:


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DECISIONES SOBRE PRODUCTO, PROCESO Y TECNOLOGIA.

El ciclo de vida de los productos y servicios.................................................77 Proceso de desarrollo de productos y servicios............................................77 El proceso de diseo del producto................................................................79

El diseo de un sistema de servicio..............................................................81 Seleccin de procesos y equipamientos; medicin

del trabajo; mejora de los procesos...............................................................81 Diseo de flujo de proceso............................................................................82 Diseo y manufactura de productos globales................................................83 Seleccin de la tecnologa adecuada;

gestin de la innovacin tecnolgica..............................................................83 Concepto de automatizacin integrada..........................................................87


DECISIONES SOBRE CAPACIDAD A LARGO Y CORTO PLAZO, LOCALIZACIONY DISTRIBUCION INTERNA DE PLANTAS.

Decisiones sobre capacidad a largo plazo; manejo de lacapacidad en el corto y mediano plazo...........................................................90

La planeacion estrategica de la capacidad de produccin..............................91 La planeacion estrategica de la capacidad de servicio...................................93 Estudios de localizacin de plantas industriales y de servicios...................... 94 Planeamiento de la distribucin interna de plantas y

del manejo de los materiales............................................................................97

Unidad didctica n 12:DECISIONES SOBRE CALIDAD Y POLITICA LABORAL.

Lineamientos generales de las decisiones involucradasen una gestin de la calidad........................................................................ 101

Lineamientos generales de las decisiones involucradasen una poltica de gestin de personal....................................................... 102

Interaccin directa entre ambos tipos de decisiones...................................105 Control estadstico de procesos................................................................... 106 Anlisis, descripcin y especificacin de puestos de trabajo...................... 122

Unidad didctica n 13:DECISIONES SOBRE PLANIFICACION DE LA PRODUCCIONY APROVISIONAMIENTO.

Nociones elementales bsicas de Logstica de operaciones...................... 124 Nociones elementales bsicas sobre planificacin y control


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de la produccin, los inventarios y la capacidad......................................... 129 Criterios bsicos sobre relaciones con proveedores y compras................. 134 La globalizacin de las operaciones........................................................... 135 La planeacin total de la produccin........................................................... 141

BIBLIOGRAFA............................................................................................... 149

APUNTES DEADMINISTRACION DE LA PRODUCCION


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LAS EMPRESAS - VISION PANORAMICA.

Concepto y definicin. Caractersticas generales.

A mediados de los aos 70, Peter Drucker, en su obra La Gerencia - Tareas, res-ponsabilidades y prcticas, haca notar que contbamos con centenares o miles deobras sobre la administracin de las diversas funciones de la empresa, pero que ca-recamos de una teora de la empresa como totalidad y de una disciplina integradade la administracin de la empresa en su conjunto. Desde entonces, los aportes deDrucker, entre otros, han contribuido a llenar en parte ese vaco, pero todava se no-ta claramente el dficit de enfoques integradores.

En este apartado tomaremos algunas reflexiones del mencionado autor sobre ques una empresa, comenzando por su crtica a la concepcin (predominante en la

economa clsica) que ve a la empresa como una organizacin o institucin socialcuyo objetivo final es la maximizacin de la ganancia, en base al motivo utilitarioque se supone est en el origen de toda actividad econmica.

En su versin originaria, la maximizacin de la ganancia era entendida segn elviejo dicho de que hay que comprar barato para vender caro. Luego se lo matizcon muchas otras condiciones: tener en cuenta el largo plazo, considerar la ganan-cia de la organizacin y no solamente la de sus propietarios, incluir los ingresos nomonetarios, el mantenimiento del control organizacional, la moderacin de la compe-tencia y muchos otros, a tal punto que Joel Dean, otro brillante economista de laempresa, termina diciendo que el concepto ha cobrado perfiles tan generales y ne-

bulosos, que aparentemente abarca la mayora de los objetivos de la vida humana.Un concepto as - remata Drucker - deja de serlo.

No es que Drucker pretenda negar la importancia de la ganancia. Por el contrario,considera que la ganancia y la rentabilidad son esenciales para toda sociedad, bajocualquier sistema econmico, aun ms que para las empresas individuales, peroconsidera que la ganancia es la prueba de validez de las empresas y no la explica-cin causal o justificacin racional del comportamiento y de las decisiones empresa-rias.

Drucker sostiene que para conocer la naturaleza de la empresa hay que partir de su

propsito, que segn el no es otro que crear un cliente. Los mercados son crea-cin de los empresarios, cuya accin convierte el requerimiento potencial de loshombres en demanda efectiva. Es el cliente quien determina la naturaleza de la em-presa, qu producir y cmo prosperar. Lo que el cliente compra no es nunca unproducto sino una utilidad: lo que ese producto o servicio le aporta, lo cual nunca esalgo obvio. Es algo que el cliente percibe en sus propios trminos, que no son nece-sariamente los nuestros.

El cliente - dice Drucker - es el cimiento de toda empresa y la clave de su perdura-cin. Y es con el fin de atender los requerimientos de los clientes que la sociedadconfa a la empresa el uso de recursos creadores de riqueza.


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Si esto es as, si el propsito esencial de toda empresa es crear un cliente, la em-presa - en opinin de Drucker - tiene solamente dos funciones bsicas: la comercia-lizacin y la innovacin, que son la funciones que producen resultados: todo el re-sto de las actividades son costos.

La comercializacin es la funcin distintiva y originaria, la que realmente diferenciaa una empresa de otras organizaciones sociales, tales como la Iglesia, el Ejrcito, laEscuela o la Administracin Pblica. Cualquier organizacin que se realiza mediantela comercializacin de un producto o servicio es una empresa; y toda organizacinen la cual la comercializacin no existe o es incidental, no es una empresa, y - aquDrucker dice algo muy importante para aclarar frecuentes confusiones - nunca debeadministrrsela como si lo fuera.

La comercializacin no es una funcin especfica, como la manufactura o la gestindel personal, sino ms bien una dimensin esencial: es la empresa en su totalidad,

vista desde el punto de vista del cliente, y por lo tanto es una funcin cuya respon-sabilidad incumbe a todos los integrantes de la empresa, no a un departamento osector especializado.

Pero la comercializacin sola no basta. Una empresa comercial o industrial solopuede existir en una economa dinmica, que acepta la necesidad del cambio. Laempresa es un rgano de crecimiento, expansin y cambio, lo que se realiza me-diante la funcin de la innovacin, que se manifiesta de muchas maneras: mejorascontinuas de sus productos y procesos, reduccin de los costos, creacin de servi-cios diferentes que ofrezcan un nuevo potencial de satisfaccin. La innovacin pue-de darse en muchos campos: tecnolgico, econmico, social, etc.

Para cumplir su propsito de crear un cliente, la empresa debe utilizar recursos ofactores de la produccin, creadores de riqueza. Por su propia conveniencia y porun sentido del deber social, ella debe usar esos recursos de manera eficiente, lo cuales el objetivo final de la funcin de administracin, cuya dimensin econmica sellama productividad.

La productividad es el empleo ptimo, con el mnimo posible de mermas, de todoslos factores de la produccin ( y no solamente de la mano de obra, que es el quegeneralmente ms se tiene en cuenta, quizs por su ms fcil control), para obtener

la mayor cantidad de producto de esos insumos, en las cantidades planificadas, conla calidad debida, en los plazos acordados.

La ganancia no es una causa sino un resultado del desempeo empresarial en lacomercializacin. Es la nica prueba efectiva del buen desempeo y es tambin unpremio frente al riesgo de la incertidumbre. Es la fuente del capital necesario para lainversin y el crecimiento de la actividad y del empleo, y tambin el origen de losfondos fiscales que solventan a los servicios pblicos y a la actividad estatal en ge-neral. Segn W. Rathenau, la ganancia es la principal responsabilidad empresarial.

Administrar una empresa - concluye Drucker - supone un desempeo administrati-

vo, con su orden, sus normas, sus procedimientos, etc., pero siempre subordinado al


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objetivo de la creacin de un cliente mediante la comercializacin y la innovacin. Esuna tarea creativa ms que adaptativa. Es una actividad racional, que fija objetivosdeseables y decide actitudes frente a las posibilidades y limitaciones del entorno.

Con respecto al contexto actual de las organizaciones empresarias, podemos decir

que, para describirlo, cada vez es ms frecuente en la literatura especializada el usode la palabra caos. Se habla de caos externo para aludir a ese mundo turbulento,de causas complejas y poco visibles, de efectos imprevistos y poco deseables enmuchos casos, que plantea grandes dificultades para prever resultados por mediodel anlisis racional, lo que genera un elevado nivel de incertidumbre y plantea lanecesidad de disponer de una alta de capacidad de adaptacin, flexibilidad y creati-vidad para hacer frente a requerimientos muy cambiantes.

No es extrao que en estas condiciones el tradicional modo de planificar las activi-dades haya sido sustituido por otro muy diferente. Antes planificar era algo as co-mo construir una imagen acabada del futuro deseado y trazar el camino que paso a

paso nos ira luego acercando a su concrecin. Hoy, planificar es ms bien analizarlos diversos escenarios alternativos que pueden llegar a plantearse ante nuestramarcha futura y esbozar las respuestas estratgicas que ante cada uno de ellos po-dramos dar, para estar mejor preparados a dar el salto necesario ante el vaivn decircunstancias que(lo sabemos) no coincidirn tampoco exactamente con alguna de nuestras previsio-nes.

Un intento de explicar nuestra actual situacin ( que en mayor o menor grado e in-tensidad afecta a las organizaciones en todas partes) hace referencia a la accincombinada de tres factores concurrentes: la nueva tecnologa (algunos autoreshablan de una revolucin tecnolgica) que se manifiesta en un acelerado desarrollode nuevos productos y servicios, de nuevos procesos y materiales, con innovacionesque abren sorprendentes posibilidades; la globalizacin, que se expresa en unaapertura de los mercados, en especial en el campo financiero, en una red cada vezms compleja de mejores comunicaciones y transportes y en organizaciones cadavez ms grandes, complejas e interactivas y a la vez descentralizadas; y los cam-bios en las expectativas , que es un acostumbramiento a la innovacin, una preca-rizacin creciente de las relaciones proveedor - cliente, que acorta la vida de losproductos y servicios y conduce a una rpida obsolescencia de casi todo, y por con-siguiente a un notable endurecimiento de la competencia, en el marco de esa inter-

accin que en muchos casos alcanza nivel planetario. Tipologa: empresas de produccin primaria, industrial y de ser-vicios.

Segn ese concepto amplio de empresa, enunciado por P. Drucker, puede haberempresas en los tres sectores de la actividad econmica global:

SECTOR PRIMARIO: Empresas agrcolas, ganaderas, pesqueras, mineras, madere-ras, etc.SECTOR SECUNDARIO: Empresas industriales o de transformacin: alimentarias,metal - mecnicas, qumicas, etc.


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SECTOR TERCIARIO: Empresas de servicios: comerciales, financieras, de seguros,de salud, de servicios personales, etc.

En las empresas se cumple una ley similar a esa ley geomtrica que vincula el di-metro con la superficie y el volumen. La superficie aumenta segn el cuadrado del

dimetro y el volumen segn el cubo del dimetro. En nuestro caso, esto significaque el tamao, la estructura y la estrategia estn estrechamente relacionados. Engeneral, y segn el tipo de empresa, al aumentar el tamao se logra mayor eficien-cia, por las economas de escala, pero hay un lmite impuesto al tamao, ms alldel cual se vuelve ineficiente. Los cambios de tamao no son continuos, sino quehay saltos evolutivos en el crecimiento. Los cambios de tamao son cualitativos: engeneral, ms tamao exige mayor complejidad, hasta el lmite de su estructura. Lasestrategias tambin son diferentes segn tamaos y estructuras.

En trminos relativos y no fciles de definir, porque dependen del sector, del tipo deactividad y de la tecnologa se habla de pequeas, medianas y grandes empresas.

Hay quienes utilizan el criterio de la cantidad de personal: por ejemplo, hasta 300personas hablamos de pequeas empresas; de 300 a 1000 son medianas y ms de1000 personas, las grandes empresas. Pero esto es muy relativo porque dependede la actividad: una fbrica de autos de 300 empleados es realmente muy pequea,pero una empresa de auditoras contables de 300 empleados es muy grande. Otrocriterio usual es la facturacin anual: decir, por ejemplo que una empresa que factu-ra hasta 250 000 dls. /ao es pequea; la que factura desde 250 000 hasta 1 000000 es mediana, y ms de 1 000 000 es grande. Es una medicin interesante, perono tiene en cuenta el aspecto complejidad y nivel tecnolgico de su actividad.

Sobre este punto, P. Drucker propone una regla sencilla y muy clara: En una em-presapequea, el Director General conoce bien y personalmente a todos los em-pleados importantes; en una empresamediana, debe reunirse el Consejo de Direc-cin para lograrlo; en una empresagrande, el Consejo de Direccin no puede iden-tificar bien a todos los empleados importantes y debe apelar a niveles jerrquicosinferiores para lograrlo.

Desde el punto de vista del origen de sus insumos y del destino de sus productos, sesuele hablar de los siguientes tipos de empresas, que tambin suelen ser etapas ofases de su desarrollo como empresas:

EMPRESA DOMESTICA. EMPRESA EXPORTADORA. EMPRESA INTERNACIONAL O MULTINACIONAL. EMPRESA GLOBAL.

Como un tipo aparte, finalmente, habra que considerar a las diversas formas deasociaciones de empresas.

Participacin en el PBI. Efectos sobre la economa.


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La contribucin del sector privado a la formacin del PBI vara segn los pases en-tre el 60 y el 80% aproximadamente. En las ltimas dcadas se ha producido en to-do el mundo una marcada tendencia hacia una notable reduccin del porcentaje enque aporta al PBI el sector primario o extractivo, una cierta reduccin relativa delaporte del sector secundario o industrial y un gran incremento del sector terciario o

de los servicios.

En los pases desarrollados y ricos de Occidente, el sector primario contribuye al PBIcon un porcentaje que vara entre el 1% (Alemania) al 3% (Canad, Italia) con unamedia del 2% (R.U., Francia, Japn). El sector secundario aporta al PBI en porcenta-jes que vara entre el 26% (EE.UU., Francia) y el 38% (Japn). El sector terciario, encambio, registra porcentajes altsimos: 72% (EE.UU., Francia), 60% (Japn) y cifrasintermedias en otros casos: 66% (R.U., Italia, Canad).

En el otro extremo de la lista la situacin cambia notablemente, pero en casi todoslos casos, el sector servicios conserva un porcentaje de aporte elevado. El aporte

del sector primario vara entre un 13% en Brasil y Argelia hasta un 25% en Irn, conotros casos intermedios como Turqua e Indonesia: 17%, o China: 20%. El sectorsecundario aporta porcentajes entre un 51% en Argelia hasta un 29% en la India. Elsector terciario registra niveles desde un 52% en Turqua o Rusia hasta un 32% enChina, pero con una mayora de casos ubicados cerca de los 50%.Si se toma, en lugar de los aportes monetarios, la creacin de puestos de trabajo, lasituacin es similar. La nueva tecnologa agraria y minera produjo una drstica re-duccin de los puestos de trabajo en las actividades extractivas, pese al notable au-mento de la produccin. Algo similar ocurri en la industria, en la que la revolucincientfico - tecnolgica produjo un aumento extraordinario de la productividad del tra-bajo humano, de suerte que la produccin pudo expandirse con reduccin simult-nea de la cantidad de puestos de trabajo, y ha sido el sector terciario o de los servi-cios el que ha absorbido parte de esos excedentes, en muchos casos previa re -conversin y re - capacitacin, de modo que actualmente se calcula, en los pasesdesarrollados, que el sector servicios provee entre en 70 y el 80% de los empleos.

Ha cambiado tambin en forma radical la forma en que se desarrollan esos trabajosen relacin de dependencia. Ha habido una notable prdida del poder de los sindica-tos para la negociacin de los salarios y de las condiciones de trabajo. El trabajo seha precarizado mediante la prctica difundida de contratos temporarios y de fcilestrmites para el despido; pero por otro lado las exigencias de preparacin previa pa-

ra poder ocupar los nuevos puestos altamente tecnificados y la exigencia de capaci-tacin permanente en los trabajadores de todos los niveles hacen altamente inde-seable una alta rotacin del personal, mientras que las tcnicas de autocontrol yempowerment plantean la necesidad de empleados de alto nivel de lealtad y moti-vacin.

De todos modos, el balance final de puestos perdidos y ganados es negativo porahora en la mayora de los pases, que de hecho afrontan porcentajes de desocupa-cin y subocupacin que no se vean desde la crisis del ao 1930: 22% de desem-pleados en Espaa, 12% en Italia, 7% en el Reino Unido (despus de haber alcan-zado picos del 12%), 14% en Argentina, etc. Los sub -ocupados configuran porcen-

tajes similares en muchos pases, y el problema ms grave lo plantean las poblacio-


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nes marginales, que no tienen ni van a tener posibilidad alguna de conseguir otrotrabajo porque han quedado muy por debajo de las exigencias mnimas de capacita-cin requeridas.

Con respecto a la estructura del sistema globalizado de empresas, la tendencia do-

minante es pasar de empresa domstica a empresa global, y a intervenir en proce-sos de fusin, alianza, integracin, hasta configurar complejos empresariales deenorme tamao y complejidad, con un poder econmico muy superior al de muchosEstados nacionales. Por otra parte, esos procesos integradores casi inevitablementeacarrean reducciones de la plantilla de empleados.

Se calcula que armando una lista de las 100 entidades internacionales ms podero-sas, el 50% son Estados y el 50% son empresas. A su vez, en el interior de esasenormes corporaciones se realizan procesos de descentralizacin y autonoma re-gional y local, as como de tercerizaciones y asociaciones con empresas pequeaslocales, para hacer manejable una gestin cuya coordinacin global est asegurada

por complejas redes informticas


EVOLUCION HISTORICA DE LA INDUSTRIA Y LOS SERVI-CIOS.

Los orgenes: la artesana y los servicios personales.

El origen remoto de la empresa industrial moderna est en los talleres artesanales

de la Antigedad y la Edad Media. Es curioso notar que en algunos aspectos, el mo-


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do artesanal de produccin realizaba objetivos que hoy da se consideran propios delos ms modernos enfoques de la Calidad Total. En efecto, el artesano era unmaestro, conocedor pleno de todos los detalles de su oficio (herrero, albail, orfe-bre, tejedor, sastre, etc.). Esos conocimientos los haba adquirido en un largo proce-so de aprendizaje, que se iniciaba en la infancia y que recorra las fases de aprendiz,

medio oficial, oficial y finalmente, maestro.

Esta artesano reciba el encargo directamente de quien requera sus servicios, o seaque estaba en contacto directo con los requerimientos del cliente, y realizaba suobra aplicando sus conocimientos tcnicos a la satisfaccin de esos requerimientos,con la ayuda de aprendices y oficiales que se iban formando a su lado y asegurabanas la perduracin de los oficios.

En un esquema de muy lenta innovacin tecnolgica y con escasos pedidos (excep-to las urgencias de la guerra y de las celebraciones), este sistema funcionaba per-fectamente, excepto por el problema de la cantidad de bienes producidos y de la efi-

ciencia con que eran producidos, o sea el tiempo de trabajo que demandaban.

De todos modos, la industria moderna conserv de la tradicin artesanal el sentidode la organizacin racional de los procesos, operaciones y distribuciones de taller,de modo que tuvo una predisposicin favorable hacia los desarrollos metdicos yanalticos de la organizacin del trabajo.

Los servicios, en cambio, descienden de las prestaciones ofrecidas a las poblacio-nes antiguas por los mdicos, los barberos - dentistas, los escribanos y abogados yotros profesionales, actividades ms individuales en las que las tradiciones y los ritostenan ms peso que la organizacin racional de los procesos. Quizs por eso esnotorio que an hoy la aplicacin de mtodos sistemticos en los procesos de em-presas de servicio est mucho menos difundida que en el campo de la industria.

Breve historia del desarrollo industrial y de los servicios.

La Revolucin Industrial del siglo XVIII rompi el esquema que hemos intentadodescribir y aport varias novedades: el uso de nuevas fuentes de energa (las cadasde agua, el vapor, la combustin interna, la electricidad), el desarrollo de nuevasmquinas y herramientas de mucha mayor complejidad que las sencillas herramien-tas manuales de los artesanos; y sobre todo una nueva organizacin del trabajo: la

fragmentacin del largo ciclo artesanal en pequeas operaciones repetitivas, que norequeran mayor entrenamiento ni capacitacin y que alejaban al operario individualdel producto terminado.

Al parecer, se resolvi as el problema de la cantidad a producir, pero esto planteun serio problema de calidad: asegurar el correcto cumplimiento de las especifica-ciones tcnicas y satisfacer los requerimientos de los clientes.

Este segundo aspecto no fue atendido: ms bien eran los clientes quienes se adap-taban a las caractersticas de los productos. Yo le pinto el auto del color que quie-rasiempre que lo quiera negro sola bromear Henry Ford al respecto.


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El primer aspecto - el cumplimiento de las especificaciones tcnicas - si fue atendi-do, por medio de dos figuras que hicieron su aparicin en este nuevo modo de pro-duccin: el capataz, encargado del encuadramiento disciplinario del grupo de trabajoy del control cuantitativo de su produccin, y el inspector, encargado del control

cualitativo de la misma.

Un capataz era una persona con especiales dones de mando (sobre todo una bue-na capacidad de hacerse temer) y el inspector era una persona con cierta formacintcnica, capaz de verificar el cumplimiento de las especificaciones de los productos yen su caso, indicar que hacer con los productos fuera de norma: retrabajarlos, des-echarlos, etc.

Aqu se manifiesta una de las principales fuentes de ineficiencia de este sistema,porque los productos rechazados por el inspector deban ser convertidos en reza-gos, con lo que se perda el valor total de la pieza; o retrabajados, o sea que haba

que agregar costos extra para volverlos aprovechables; o reclasificados como decalidad inferior, con lo que se perda parte del precio de venta.

Esa ineficiencia del sistema se fue poniendo cada vez ms en evidencia a medidaque la industria fue encarando proyectos de ms alto nivel de sofisticacin tcnica,como autos, relojes, conmutadores telefnicos, etc.; o fue enfrentando condicionesms duras de competencia. El costo del control y la inspeccin, las horas de trabajoperdidas, los materiales desperdiciados, los trmites burocrticos de descarte, etc.,era verdaderamente muy grande y, para colmo, tampoco se lograba asegurar ple-namente que nunca algo fallado llegara a manos del cliente final, del comprador,situacin esta en la que el costo (o sea, las posibles consecuencias econmicas pa-ra la empresa) se volva francamente impredecible y ciertamente muy alto.

Fue justamente en uno de esos sectores de punto de la industria - la fabricacin deconmutadores telefnicos - donde se plante por primera vez, en los aos 30, unapropuesta alternativa al clsico esquema de operarios poco o nada calificados, reali-zando tareas repetitivas y rutinarias, bajo el mando de capataces autoritarios, con lasupervisin tcnica de inspectores al final de los procesos, situacin que caracteri-z a la organizacin industrial del taylorismo clsico.

Evolucin y dinmica actual de la industria y de los servicios.

Toda empresa, grande o pequea, es un sistemaabierto, que mantiene constantesintercambios con su entorno. Esos intercambios son su razn de ser: una empresavive del medio que la rodea y al cual sirve. En la medida en que mejor lo sirva, mejorvivir, es decir, asegurar su consolidacin, crecimiento y perduracin. Creo que esees el sentido de fondo del famoso principio de la Calidad Total: Cumplir los requisi-tos y expectativas de los clientes. Esa es una parte muy importante del contactocon el entorno: la vinculacin con el mercado; pero no es la nica: hay otros elemen-tos con los cuales se debe interactuar: la competencia, otras empresas con las quepuede haber relaciones simbiticas, las polticas y normativas instrumentadas desdeel Estado y las comunidades internacionales, la opinin pblica, etc.


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El entorno actual est signado por el llamado proceso de globalizacin, que entrminos generales alude al proceso de creciente interdependencia de las econom-as nacionales, incremento del comercio internacional y endurecimiento de la compe-tencia, en el marco de una verdadera revolucin cientfico - tecnolgica, con profun-

das implicaciones sociales, algunas positivas, como el mejor uso de los recursos y laexpansin de los servicios, y otras negativas, como la distribucin regresiva del in-greso, la marginacin de sectores sociales y el desempleo estructural. En esas con-diciones, en los pases con economa de mercado se ha discutido si la lgica con-centradora del mercado, el empuje creciente de empresas cada vez ms grandes,daba o no lugar o posibilidad a la existencia de empresas pequeas. Se han esgri-mido razones para pensar que solo empresas grandes pueden existir, razones que,sin embargo, han resultado al menos relativas y parciales: Por ejemplo, se habla delas economas de escala, diciendo que, por sus dimensiones, las grandes empre-sas resultan beneficiadas por costos ms bajos que pueden trasladar a sus preciospara competir con ventaja. Esto en principio es cierto, pero hay que hacer algunas

salvedades: Las economas de escala acompaan al crecimiento de las empresas hasta cierto

punto, y luego los costos se encarecen por la misma complejidad de las organiza-ciones. Esto explica porqu muchas grandes empresas realizan procesos de des-centralizacin interna, configurndose como un conjunto de pequeas empresascoordinadas para mantener sus costos bajos y estar ms cerca de los requeri-mientos de sus clientes.

Actualmente no se compite solamente en base a los precios, sino tambin conotros factores, como calidad, prestacin, rapidez y flexibilidad de entregas, y so-bre todo, servicios adicionados al producto.

Se dice que las grandes empresas disponen de ms recursos de Marketing, sobretodo de ms habilidades y posibilidades para la publicidad, la promocin de las ven-tas, etc., lo que las coloca en ventaja, y ello es cierto, pero tambin es cierto que hayalgunos factores, como la creciente segmentacin de los mercados que reducenmucho esa ventaja. Tambin se ha esgrimido la razn de la mayor disponibilidadde recursos financieros, y sobre todo de mayor facilidad para acceder al crdito, yesto es cierto, pero tambin es cierto que la relativa escasez de esos recursos pue-de compensarse con una slida cartera de clientes satisfechos y fidelizados a lapropia empresa, lo que se consigue ms fcilmente en una empresa pequea.

Se mencionan las mayores habilidades de gestin. Las grandes empresas puedencontratar los mejores recursos humanos y poner en marcha sofisticados sistemas degestin, y esto es cierto, pero tambin es cierto que muchos modelos tericos degestin fracasaron en la prctica y muchos ejecutivos brillantes no dieron los resul-tados esperados. En las actuales condiciones, ms que los grandes sistemas se va-loriza el pensamiento estratgico flexible y la intuicin fundada en conocimientospersonalizados, y esto juega ms en favor de las pequeas empresas que de lasgrandes. Se ha planteado tambin el rol dinamizador de la investigacin y desa-rrollo. Las grandes empresas disponen de ms recursos para investigar y desarro-llar nuevos productos y esto sera una ventaja competitiva considerable, pero la ex-periencia muestra que muchas grandes innovaciones surgieron de pequeas em-

presas altamente motivadas para conquistar nichos de mercado. Por ltimo se habla


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de la capacidad de distribucin, o sea la capacidad de cubrir mercados ms am-plios, por parte de las grandes empresas. Esto es cierto, especialmente para con-sumos masivos, pero tambin es cierto que los grandes sistemas de distribucinpierden agilidad y velocidad, y tienen difciles comunicaciones con los clientes, todolo cual juega en favor de las pequeas empresas.

Lo concreto es que, pese a los pronsticos sobre la pronta desaparicin de las pe-queas empresas, absorbidas por la lgica de concentracin del sistema econmicocapitalista globalizado, estas no se han extinguido y han sabido encontrar oportuni-dades de desarrollarse y crecer, si bien (hay que reconocerlo) muchas veces enforma marginal o residual respecto del gran sistema, pero a veces tambin en formasimbitica con los grandes desarrollos. Las principales razones de esta superviven-cia y relativa prosperidad de las empresas pequeas son al parecer las siguientes: La crecientesegmentacin de los mercados. El endurecimiento de la competencia, que convierte al cliente en rbitro de la

situacin y torna vital lograr su satisfaccin total, su atencin personalizada, lo

que es ms fcil en una empresa pequea o descentralizada. El fuerte crecimiento del sector servicios, que es hoy el sector ms dinmico

de la economa y que crea muchas nuevas oportunidades de negocios para em-presas pequeas.

El comportamiento dinmico y cambiante de los mercados, que requiere es-tructuras pequeas, giles, flexibles, capaces de adaptarse rpidamente a cam-bios muchas veces impredecibles.

Los recientes desarrollos de la informtica y las comunicaciones, y el abara-tamiento de sus costos, que torna accesible el acceso a esos sistemas a las em-presas pequeas.

El cada vez ms fcil acceso de las pequeas empresas a innovaciones tecno-lgicas y servicios tercerizados que facilitan su actuacin en el mercado.


PRINCIPALES ENFOQUES TEORICOS PARA LA ADMINIS-TRACIN DE LA PRODUCCION.

Los estudios sobre Economa de la Empresa comenzaron en el siglo XV, pero tuvie-ron su gran desarrollo a fines del siglo XIX y durante el siglo XX. En todo tiempo, lascondiciones del contexto social han influido en la problemtica empresarial y en elsurgimiento de enfoques tericos para intentar comprenderlas y actuar frente a ellas.


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El cuadro siguiente resume los principales aportes que tuvieron lugar durante el sigloXX, segn Chase, Aquilano y Jacobs:

DECADA CONCEPTO HERRAMIENTA ORIGEN

1910 Administracin cientfica Estudio Trabajo y Tiempos F.W. TaylorSicologa Industrial Estudio de Movimientos F y L GilbrethLnea Ensamble Mvil Programacin de Actividades H Ford y H L Gantt

1920 Lote econmico Control de inventarios F W Harris1930 Control de Calidad Muestreo y tablas estadsticas Shewhart, Dodge, etc.

Motivacin de empleados Anlisis del trabajo E Mayo, L Tippett1940 Equipos multidisciplinarios Programacin lineal G Dantzing1950/60 Investigacin de operaciones Simulacin, Teora de las Muchos investigadores

Colas, Teora de las Deci- en Europa y USASiones, PERT, CPM

1970 Generalizacin uso compu- Programacin de Planta IBMtadora en empresas Control de inventarios G Orlicky, O Wigth

Gestion Proyectos, MRPCalidad de servicios Produccin masiva servicios McDonalds

1980 Estrategia de manufactura Manufactura competitiva HarvardJIT, TQC, automatizacin FMS, CAD/CAM, robotsManufactura sincrnica Teora de las Restricciones E Goldratt

1990 Gerencia Calidad Total Premio M Baldridge Inst Nac Std y TecnReingeniera de procesos Certificacin ISO 9000 Soc Am Control de QEmpresa electrnica Despliegue Func Calidad Org ISOGerencia Cadena de Valor e ing concurrente M HammerSuministros Mejora continua Gobierno USA

Cambio radical Netscape CommInternet, SAP/R3 Microsoft Corp

SAP, Oracle

La administracin cientfica. El taylorismo y el fordismo.Frederic W. Taylor (1856 - 1915) fue un ingeniero y economista norteamericano queelabor un sistema de organizacin racional del trabajo, ampliamente expuesto ensu obra Principles of Scientific Management (1912), en un planteo integral que lue-go fue conocido como taylorismo.

Se basa en la aplicacin de mtodos cientficos de orientacin positivista y mecani-cista al estudio de la relacin entre el obrero y las tcnicas modernas de produccinindustrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra y de las mquinasy herramientas, mediante la divisin sistemtica de las tareas, la organizacin racio-

nal del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones,ms un sistema de motivacin mediante el pago de primas al rendimiento, supri-miendo toda improvisacin en la actividad industrial.

Henry Ford (1863 - 1943) fue un ingeniero e industrial norteamericano, pionero de laindustria del automvil, quien fund en 1903 la Ford Motor Company, donde aplicmuchas de sus ideas, parcialmente fundadas en la obra de Taylor, y que recibieronposteriormente el nombre de fordismo.

Los elementos ms caractersticos son la lnea de montaje, la produccin en serie, laestandarizacin e intercambiabilidad de las piezas. Otros aspectos de sus ideas son


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la exportacin como medio importante de expansin comercial; el principio de la par-ticipacin en los beneficios de todo el personal y un sistema de ventas a crdito quepermita a todos sus trabajadores poseer un automvil. Quizs la frase ms recorda-da de Ford sea aquella de El obrero es el mercado.

En su momento fueron planteos adecuados, aunque a veces los continuadores deestas escuelas tergiversaron en parte sus ideas. Las condiciones del actual contextoplantean la necesidad de buscar nuevos modos de gestin, de orientacin ms par-ticipativa.

Cabe mencionar tambin los estudios supervisados por el socilogo Elton Mayo, so-bre los efectos de los cambios ambientales en la produccin industrial, que mostra-ron la importancia predominante de la motivacin y de la forma de presentar loscambios a los trabajadores, lo que tuvo gran impacto en el diseo del trabajo y en lacreacin de departamentos de administracin de personal y de relaciones humanas.

La Segunda Guerra Mundial, con sus complejos problemas de diseo, produccinmasiva y logstica de armas y pertrechos, creo las condiciones para el desarrollo deun campo interdisciplinario entre Matemticas, Sicologa y Economa , para analizarproblemas en trminos cuantitativos, para lograr una solucin optima desde el puntode vista matemtico: la Investigacin de Operaciones, que aun hoy proporciona lamayor parte de las herramientas cuantitativas que se usan en la Administracin de laProduccin y en otras disciplinas de la gestin empresarial.

Las diferencias fundamentales entre las empresas tradicionales y las modernaspueden verse claramente en la siguiente comparacin de sus estilos de gestin: lallamada gestin cientfica de la empresa tradicional (basada en los estudios deTaylor, fundamentalmente) y la gestin participativa de la empresa moderna (basa-da en diversos enfoques de la Calidad Total).

GESTION CIENTIFICA GESTION PARTICIPATIVA

IMPERATIVO TECNOLOGICO IMPERATIVO SOCIO - TECNICO

LAS PERSONAS COMO APENDICES LAS PERSONAS COMO COMPLE-DE LAS MAQUINAS Y COMO RE- MENTO DE LAS MAQUINAS YPUESTOS INTERCAMBIABLES COMO RECURSO A DESARRO-

LLAR


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MAXIMA DIVISION DE TAREAS AGRUPAMIENTO OPTIMO DE

TAREAS

APTITUDES SIMPLES Y ESTRECHAS APTITUDES MULTIPLES Y AM-

PLIAS

USO DE CONTROLES EXTERNOS INTERCONTROL Y AUTOCON-TROL

JERARQUIA VERTICAL JERARQUIA HORIZONTAL

ORIENTACION CUANTITATIVA ORIENTACION CUALITATIVA

GESTION AUTOCRATICA GESTION PARTICIPATIVA

ADAPTADA A UNA ERA DE ESTABI- ADAPTADA A UNA ERA DELIDAD Y CRECIMIENTO SOSTENIDO COMPETENCIA Y CAMBIOQUIERE SATISFACER CON CANTIDAD ACELERADO QUE REQUIEREDE PRODUCTOS EN SERIE LA DEMAN CALIDAD DEL PRODUCTO Y DELDA MASIVA DE UN MERCADO AVIDO SERVICIO, PRODUCTIVIDAD Y

ADAPTACION RAPIDA A LOSCAMBIOS

De la produccin en serie a la produccin flexible.De acuerdo a varios autores (Piore y Sabel, por ejemplo) una fuerte tendencia actualen la evolucin de los modos de organizacin y gestin empresarial, es la transicindesde la produccin en serie a la produccin flexible, o como dice Coriat, delfordismo al posfordismo. Dice al respecto Manuel Castells en su libro La Erade la Informacin lo siguiente:

El modelo de produccin en serie se sustentaba en los incrementos de productivi-dad obtenidos por las economas de escala en un proceso de produccin mecaniza-do basado en una cadena de montaje de un producto tipificado, en las condiciones

de control de un gran mercado por una forma organizativa especfica: la gran em-presa estructurada segn los principios de integracin vertical y la divisin del traba-jo social y tcnica institucionalizada. Estos principios se plasmaron en los mtodosde gestin conocidos como taylorismo y organizacin cientfica del trabajo, adop-tados como lneas maestras tanto por Henry Ford como por Lenin.

Cuando la demanda se volvi impredecible en cantidad y calidad, cuando los mer-cados se diversificaron en todo el mundo y, en consecuencia, se dificult su control,cuando el ritmo del cambio tecnolgico hizo obsoleto el equipo de produccin decometido nico, el sistema de produccin en serie se volvi demasiado rgido y cos-toso para las caractersticas de la nueva economa. Una respuesta tentativa para


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superar esa rigidez fue el sistema de produccin flexible, que se ha practicado y teo-rizado de dos formas diferentes: en primer lugar, como especializacin flexi-blebasndose en la experiencia de los distritos industriales del norte de Italia,donde la produccin se acomoda al cambio constante sin pretender controlarlo, enun modelo de artesana industrial o produccin personalizada. Los investigadores

han observado prcticas similares en firmas que realizan servicios avanzados, comolos de la banca.

No obstante, la gestin industrial ha introducido en los ltimos aos otra forma deflexibilidad, la flexibilidad dinmicao produccin flexible de alto volumen quetambin caracteriza a la transformacin de la industria de seguros. Los sistemas deproduccin flexible de alto volumen, usualmente vinculados a una situacin de de-manda creciente de un producto determinado, combinan la produccin de alto volu-men, que permite economas de escala, y sistemas de produccin personalizadareprogramable, que captan las economas de diversificacin. Las nuevas tecnologaspermiten la transformacin de las cadenas de montaje caractersticas de las grandes

empresas en unidades de produccin fciles de programar que pueden ser sensiblesa las variaciones del mercado (flexibilidad de producto) y a los cambios de los insu-mos tecnolgicos (flexibilidad del proceso).

El principal cambio durante los aos 70 fue la generalizacin del uso de computado-ras en las empresas. En la Administracin de la Produccin, el gran avance fue laaplicacin de la Planeacion de Requerimientos de Materiales (Materials Require-ments Planning MRP) al control de la produccin , que permite el ajuste rapido delos programas de produccin y de compras, a fin de cumplir gilmente con las fluc-tuaciones de la demanda, aun en productos complejos, con miles de componentes,lo que en la practica significa una masiva manipulacin de datos.

Del toyotismo a la empresa horizontal y las redes empresarialesglobales.

La expresin toyotismo alude a los nuevos mtodos de gestin, originados en sumayora en empresas japonesas, aunque tambin hubo aportes originados en otroscontextos, como el complejo industrial Kalmar, de la Volvo sueca, que obtuvierongrandes xitos en productividad y competitividad mediante una audaz combinacinde colaboracin entre la direccin y el trabajador, la mano de obra polifuncional, elcontrol de calidad total y la reduccin de la incertidumbre.

Algunos elementos de este modelo son bien conocidos: el sistema de suministrosjusto - a - tiempo, para reducir o eliminar los inventarios; las ordenes de produccinkan ban, traccionadas desde el cliente y no empujadas desde el proveedor; el con-trol de calidad total que procura alcanzar el cero defectos y optimizar el empleo delos recursos; la participacin activa de los trabajadores en el proceso de produccinmediante el trabajo en equipo, la iniciativa descentralizada, una mayor autonoma dedecisin en el taller, las recompensas por los logros de los equipos, y una tendenciahacia la jerarqua administrativa plana, con escasos smbolos de posiciones de po-der en la vida cotidiana de las empresas.


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Hay tres tipos principales de mallas, en funcin de su finalidad:

La malla en cadena, orientada a la optimizacin de la calidad/precio del productofinal, mediante nuevos modos de relacin y asistencia a lo largo de toda la cadenacliente/proveedor intra e inter empresa, como sera el caso de las franquicias,

por ejemplo. La malla de promocin, que procura reunir participantes y medios para lograrobjetivos definidos dentro de un proyecto global comn, como seran las joint-ventures, el enjambre de empresas, etc.

La malla de desarrollo, o malla abierta, como sera el caso de uniones para pro-mover el desarrollo regional, con una ambicin pero sin un objetivo definido de an-temano en forma precisa.

Las mallas generalmente no tienen una estructura jerrquica: son polimorfas y origi-nales, en funcin del proyecto comn de sus miembros, de su contrato de adhesin,jurdico o no, su motor animador y su rgano prestador de servicios, los cuales tam-bin son muy variados: asistencia tcnica, banco de datos, informacin sobre mer-cados, oportunidades de negocios, reunin de medios tcnicos y financieros, etc.

La constitucin de mallas propone una nueva estrategia de crecimiento, no unifica-dora, no cuantitativa en principio, centrada en la penetracin de la calidad en losmiembros, como vector de expansin industrial, financiera e incluso poltica, en elcaso de las mallas de desarrollo regional. Tambin entraa una evolucin culturalhacia valores cooperativos.

A fines de los aos 70 y principios de los 80 se desarrollo, por obra de investigado-res de la Escuela de Negocios de Harvard, como Abernathy, Clark, Hayes y Weelw-rigth, el llamado Paradigma de la Estrategia de Manufactura que toma las cinco P(Personas, Plantas, Partes, Procesos y Planeacin) de la Administracin de la Pro-duccin como variables de las decisiones estratgicas y tcticas, con el criterio deelegir y realizar extremadamente bien algunas tareas (no todas) en base a transac-ciones entre valores tales como costo reducido, alta calidad y flexibilidad de diseo yde gestin.

La manufactura de clase mundial.

La creciente internacionalizacin de la economa hace pensar que, aunque quedesitio para empresas locales o nacionales, la mayor parte del mercado mundial que-dar en manos de las llamadas empresas globales. En ese selecto grupo solamen-te podrn sobrevivir aquellas empresas que sean competidores de clase mundial, ypara ello la Administracin de la Produccin debe convertirse en una formidable ar-ma competitiva, en el principal instrumento de marketing, ya que como dice T. Pe-


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ters, la calidad, el mantenimiento, el tiempo de respuesta, la flexibilidad, la duracindel ciclo de innovacinson controlados por la fbrica.

Segn Hayes y Wheelwriht, hay cuatro fases en la competitividad de la produccin:

Etapa 1: Internamente neutral: El papel de la Produccin es resolver el tema,haciendo que el producto pueda ser entregado a los clientes de acuerdo a lo pre-visto, ya que el xito depende ms bien del marketing o del diseo.

Etapa 2: Externamente neutral: No basta resolver el tema de la fabricacin, yaque tambin deben alcanzarse los estndares de coste, calidad y plazo de entre-ga de la competencia, imitando sus procesos y tcnicas de gestin, etc.

Etapa 3: Apoyo interno: En este nivel, ya no se trata de imitar a la competencia,sino de hacer que la Administracin de la Produccin se ajuste a la estrategiacompetitiva elegida por la empresa y ayude a concretarla.

Etapa 4: Apoyo externo: La Administracin de la produccin desempea un pa-pel clave en la estrategia corporativa, desarrollando competencias y capacidadessuperiores a las de los dems competidores.

En esta ltima etapa, la empresa global ha de conseguir lo que se denomina pro-duccin de clase mundial. Para saber si se ha alcanzado ese elevado nivel, Gunnpropone tres indicadores en los que la empresa en cuestin debe destacarse neta-mente sobre los competidores:

La tasa de rotacin de inventarios (materias primas y productos terminados). La tasa de productos defectuosos (medida en partes por milln). El tiempo estndar de fabricacin.

Hayes, entre otros autores, propone otros indicadores, un tanto ms subjetivos peroigualmente sugerentes:

Sus trabajadores y directivos son codiciados por otras empresas, debido a su cua-lificacin.

Los proveedores de equipos buscan permanentemente el asesoramiento de laempresa.

Responde a las fluctuaciones de los mercados (cantidades, precios, nuevos pro-ductos) ms rpidamente que los dems.

Interconecta el diseo de productos con su proceso de fabricacin. Mejora continuamente las instalaciones, los sistemas de apoyo y las capacidades.

Las empresas que han alcanzado ese nivel de excelencia en su produccin parecenregirse por los siguientes principios, segn Schroeder:

Ponen en primer trmino al cliente. Son conscientes de la importancia de la calidad. Practican la produccin justo-a-tiempo. Destacan el papel de la innovacin tecnolgica. Son dirigidas con una ptica de largo plazo.

Se orientan a la accin.


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Finalmente, Domnguez Machuca seala las siguientes caractersticas: El proceso de mejora continua. El mximo aprovechamiento de los recursos humanos. El nfasis en la calidad. La consecucin de un flujo de fabricacin continuo, uniforme y rpido. Reconocer la importancia de la planificacin y aplicarla.

Por ultimo, cabe mencionar algunos aportes cuya difusin masiva es reciente, yaque, aunque originados en dcadas anteriores, han tenido su culminacin en la d-cada de los aos 90:

El logro de calidad de servicio y productividad a la vez, en la produccin y en-trega de servicios estandarizados en altos volmenes.

La Gerencia de Calidad Total (TQM), con la idea bsica de que la calidad es

asunto de todos y no de un departamento especifico, para lo que ha sido y es unestimulo importante el Premio Malcom Baldridge. El TQM, combinado con la Certi-ficacin de Calidad ISO 9000, han sido grandes avances en la Administracin dela Produccin y en la fijacin de normas globales de calidad. Este movimiento sinduda se profundizara con la reciente elaboracin de la nueva norma ISO 90002000.

La Reingeniera de Procesos Empresariales, que en la lnea de las propuestasde M. Hammer, busca realizar cambios revolucionarios, con saltos cualitativos eneficiencia y productividad, en lugar de los cambios graduales y acumulativos quecaracterizan a la TQM.

La aparicin de la empresa electrnica, basada en la reciente y veloz expansin

de Internet, en el World Wide Web. El uso de paginas Web, formatos y motoresde bsqueda interactivos, etc., han cambiado el modo de obtener informacin,comunicarse y hacer compras, con agilidad y bajo costo.

La Gerencia de la Cadena de Suministros, o Logstica Integrada, que enfocacomo un sistema total a todo el flujo de la informacin, los recursos materiales ylos servicios, desde los proveedores de materias primas hasta los clientes finales,con el objetivo de optimizar esos flujos y producir impactos notables en los costosy en la calidad de la atencin a los clientes.


EL SISTEMA DE PRODUCCION.

Para lograr una adecuada descripcin del sistema de produccin hemos optadopor un Enfoque de Sistemas, y adoptamos la definicin de Domnguez Machucacuando concibe a la empresa como un sistema complejo y abierto, en el que losdistintos subsistemas y elementos estn convenientemente interrelacionados y or-


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ganizados, formando un todo unitario y desarrollando una serie de funciones quepretenden la consecucin de los objetivos globales de la firma.

Este enfoque sistmico funcional plantea que los distintos elementos se agrupan ensubsistemas homogneos, segn el tipo de funcin que desarrollan. Queremos acla-

rar aqu que este modelo es una simplificacin, una abstraccin, de valor predomi-nantemente didctico para esta primera aproximacin al tema, y que no pretendenegar la existencia de otros enfoques, ni de la existencia de elementos disfunciona-les y hasta antisistmicos en el seno de las organizaciones reales. Ms adelante ve-remos esto con mayor detalle. Por ahora consideraremos la existencia de los si-guientes subsistemas, dentro del sistema empresa:

Subsistemas referidos a las funcionesbsicas: Subsistemacomercial, que segn algunos autores es el que en verdad dife-

rencia a las empresas de otros tipos de organizaciones. Subsistema de produccin (o de operaciones) que es el que produce u ob-

tiene los bienes y servicios para satisfacer la demanda. Subsistema de inversin/financiacin, que se ocupa de proporcionar y ad-

ministrar los recursos de capital necesarios para las inversiones en activo fijocomo en circulante.

Subsistema de direccin y gestin, que penetra a los anteriores a nivel estrat-gico, tctico y operativo.

Subsistema de recursos humanos, que proporciona el personal necesario atodo el sistema de la empresa.

Subsistema de informacin, que es como un tejido nervioso que enlaza a todas

las reas entre si y con el entorno. La produccin como sistema.

El subsistema de Produccin (o de Operaciones, en otra terminologa) tiene pormisin la obtencin de los bienes y servicios que debern satisfacer las necesidadesdetectadas por el subsistema comercial y/o generadas por el departamento de inves-tigacin y desarrollo dice D. Machuca. Esa misin se da tanto en empresas indus-triales como de servicio, siempre segn un proceso que convierte insumos en exu-mos de acuerdo a los objetivos que tenga la empresa.

La configuracin del subsistema de Produccin comienza con la definicin de objeti-vos a largo plazo (acordes con los objetivos globales de la empresa) y el diseo deestrategias acordes. De acuerdo a esos objetivos y estrategias debe disearse elsubsistema de produccin.

Partes y funciones del subsistema de operaciones.

Podemos reconocer aqu dos niveles: un nivel estratgico, que se refiere a los obje-tivos a largo plazo para los que se disea el subsistema, y un nivel tctico y operati-


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vo, vinculado con el mediano, corto y muy corto plazo. Aqu hay que contar con losorganismos y funciones que permitan realizar:

La planificacin de la produccin y la capacidad (a mediano plazo). La programacin de la produccin y la capacidad (a corto plazo). La ejecucin de la produccin (a muy corto plazo).Esto implica otra tarea fundamental:

La planificacin y control de inventarios, tanto de materias primas como de mate-riales de proveedores; de elementos en curso de fabricacin y de productos ter-minados.

El sistema de control.

Si no hay un buen sistema de planificacin no puede haber un sistema de control,cuya tarea principal no es, como a veces se supone, castigar los errores o encontrarculpables, sino detectar y corregir lo antes posible las desviaciones respecto de losobjetivos marcados, realimentando el sistema con informacin que lo mantenga enel rumbo previsto.

Para esto es fundamental la articulacin con el subsistema de informacin, que cap-ta los datos necesarios y los transforma en informacin utilizable por los distintosniveles de la organizacin. Segn Firmin y Linn, el funcionamiento del subsistema deinformacin puede resumirse as:

Percepcin o recoleccin de datos internos y externos. Registro y almacenamiento de los datos. Recuperacin de los datos almacenados. Procesamiento o transformacin de los mismos en informacin adecuada a los

requerimientos. transmisin de los flujos de informacin en el seno de la empresa y hacia el exte-

rior. Presentacin de la informacin requerida.

El desarrollo de la Informtica ha permitido procesar los datos con una velocidad y

precisin que antes eran impensables, lo que permite disponer de informacin entiempo real y hace que el control pueda tomar en muchos casos un carcter preven-tivo o al menos, de inmediata aplicacin ante cualquier problema que aparezca.

El campo de la Administracin de la Produccin

Sintetizando algunas ideas de Chase, Aquilano y Jacobs, podemos decir que laAdministracin de la Produccin, tambin llamada Administracin o Gerencia deOperaciones (Operations Management, OM)puede ser definida como el diseo, laoperacin y el mejoramiento de los sistemas de produccin que crean los bienes oservicios primarios de la compaa.


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Es un rea funcional de la empresa, con responsabilidades y funciones gerencialesde lnea (no-staff) similar en esta condicin a otras reas como Marketing o Finan-zas. No debe ser confundida con las herramientas o mtodos que emplea para rea-lizar su tarea (como la Investigacin Operativa, la Ingeniera Industrial, etc.)

Ese papel gerencial, distintivo y propio de la Administracin de la Produccin se ex-presa sobre todo en el tipo de decisiones estratgicas (a largo plazo), tcticas (amediano plazo) y operativas (de corto plazo) que se toman. En el resto de este cur-so nos dedicaremos principalmente al estudio detallado de las decisiones estratgi-cas, de modo que aqu daremos solamente una idea esquemtica del contexto enque se toman esas decisiones.

El mercado configura la estrategia corporativa, que a su vez encuadra a la estra-tegia financiera ( que trata de identificar la mejor manera de usar los recursos finan-cieros); la estrategia de marketing (que aborda el modo en que se piensa distribuir

y vender los productos y servicios) y la estrategia de operaciones (que especificala manera en que la empresa piensa utilizar sus capacidades de produccin para darsoporte a la estrategia corporativa).

Los temas estratgicos de la Administracin de la produccin son muy amplios:Que fabricaremos? Como? Con que nivel tecnolgico? Donde? Lo hacemos o locompramos? Etc. Son decisiones que afectan a la empresa durante varios aos. Lostemas tcticos se refieren sobre todo a la eficiente programacin de los materialesy de la mano de obra, en el marco de las decisiones estratgicas ya tomadas y fren-te a las fluctuaciones de la situacin real. Las decisiones operativas se refieren alas tareas a realiza hoy ( o esta semana), la asignacin de responsabilidades con-cretas a personas o grupos, las prioridades, la atencin de las emergencias, etc.


EL SISTEMA DE SERVUCCION.

Servuccin es un neologismo propuesto por P. Eiglier y E. Langeard para designarla proceso de fabricacin de un servicio, de forma equivalente a produccin, quees como llamamos al proceso de elaboracin de un producto.


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Del mismo modo que para fabricar un producto se necesita un sistema de produc-cin y, bsicamente, la concurrencia ordenada de tres conjunto de elementos: manode obra, mquinas y materias primas, en interacciones perfectamente ordenadas,hasta llegar al producto terminado y luego ponerlo a disposicin de los eventualescompradores mediante un sistema de distribucin y comercializacin; del mismo

modo cabe analizar el caso de los servicios.

Elementos componentes del sistema de servuccin.

Qu se necesita para fabricar un servicio? Antes que nada, se necesita mano deobra, no de manufactura sino especializada en servicios, a la que llamaremos per-sonal de contacto. Tambin es necesario un elemento material, una especie deequivalente de las mquinas, al que denominaremos soporte fsico. Finalmentenecesitamos un cliente, beneficiario del servicio, sin el cual dicho servicio directa-mente no existe. Aqu hay una diferencia con los productos, que existen de por s. Elcliente de un servicio es, a la vez, actor, productor y consumidor del servicio, que sinel no cobra vida.

Citamos la definicin de Eiglier y Langeard: Servuccin es la organizacin sistem-tica y coherente de todos los elementos fsicos y humanos de la relacin cliente -empresa necesaria para la realizacin de una prestacin de servicio cuyas caracte-rsticas comerciales y niveles de calidad han sido determinados.

El cliente: Es el consumidor, implicado en la fabricacin del servicio, cuya presenciaes absolutamente indispensable.

El soporte fsico: Es un elemento material necesario para la produccin del servi-cio, del que se servir el personal de contacto, el cliente o ambos. Hay dos grandesclases de soportes fsicos:

Los instrumentos necesarios para la prestacin del servicio, vale decir, los obje-tos, muebles o mquinas que se requieren.

El entorno material en que se desarrolla el servicio, o sea los edificios, decoradosy disposicin de los elementos que configuran el ambiente en que se presta elservicio.

El personal de contacto: Se trata de la o las personas empleadas por la empresa

de servicios, cuyo trabajo consiste en estar en contacto directo con el cliente. En al-gunos casos, el personal de contacto puede no existir, en servucciones que son rea-lizadas directamente por el cliente.

El servicio: Es el objetivo o resultado del sistema, generado por la interaccin de lostres elementos de base ya mencionados.

Esta visin de la servuccin es demasiado simple. Los autores mencionados consi-deran que hay que agregarle dos elementos ms:


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El sistema de organizacin interna: El soporte fsico y el personal de contacto sonla parte visible de una empresa de servicios. Hay una parte no visible, la organiza-cin interna, que cuenta con todas las funciones clsicas de toda empresa y conotras especficas, necesarias para la realizacin del servicio.

Los dems clientes: Generalmente, en cualquier prestacin de servicios, hay variosclientes a la vez, que interactan de diversos modos entre s y con el personal decontacto, lo que influye en la calidad del servicio y en la percepcin de dicha calidad.

Relaciones entre elementos.

Todos estos elementos estn interrelacionados, con relaciones recprocas y bidirec-cionales. Segn los autores citados, hay tres tipos bsicos de relaciones:

Relaciones primarias: Son las que vinculan a los elementos de la empresa de

servicio con el mercado, con los clientes. Relaciones internas: Son las que unen a la parte visible de la empresa con laparte invisible.

Relaciones de concomitancia: Son las que se establecen entre los clientes.

Implicaciones gerenciales del sistema de servuccin:

La primera implicacin gerencial se refiere a la necesidad de concebir con rigor laservuccin, en base al principio de la satisfaccin del cliente, y con la idea de que eldiseo de un servicio requiere tanto o ms precisin que el de un producto. Hay quepartir de una definicin muy clara de las caractersticas del servicio y de las restric-ciones econmicas. Luego hay que identificar los elementos necesarios para la rea-lizacin del servicio y tomar decisiones sobre el o los segmentos de clientela busca-da. Por ltimo hay que disear las relaciones entre esos elementos para poder obte-ner el resultado deseado.

Como en todo sistema productivo, tambin hay que tomar tempranamente decisio-nes sobre la capacidad de la servuccin, decisin estratgica que define el nivel dela inversin y la potencial rentabilidad. Esta decisin es crtica, porque suele ser dif-cil y costoso cambiarla a posteriori; porque es un determinante del nivel de servicioofrecido; y porque debe apoyarse en un conocimiento muy profundo del mercado.

En los servicios es muy importante la gestin de los flujos, especialmente de los flu-jos de clientes: cmo adecuar la capacidad a la demanda o la demanda a la capaci-dad, por ejemplo, tratando de aplanar las curvas para optimizar el uso de los facto-res y mejorar la calidad de las prestaciones.

La calidad de los servicios es sensiblemente diferente a la de los productos, sobretodo porque la fabricacin y el consumo de un servicio suelen ser simultneos, loque implica la imposibilidad de usar sistemas industriales de control de la calidad.En un sistema de servuccin, la calidad debe evaluarse tanto en lo referente al ser-vicio en s, como a los elementos de la servuccin, como al proceso, o sea al conjun-

to de las interacciones necesarias para que el servicio se produzca.


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las reas de autonoma decisional, tema crtico porque el personal de contacto per-sonifica a la empresa ante los ojos del cliente.

En todo caso, el personal de contacto est en la lnea de fuego, en una interfaseentre el cliente y la empresa, y est all por dos razones principales; servir al cliente y

defender los intereses de la empresa. El cliente quiere obtener el mejor servicio, deacuerdo a su valoracin subjetiva, al menor coste posible, y adems quiere ser re-conocido, tratado con consideracin y respeto, y con rapidez. Al mismo tiempo, elpersonal de contacto debe defender los intereses monetarios de la empresa, el res-peto de las normas y procedimientos establecidos para la prestacin del servicio, yevitar otros daos, como el deterioro abusivo del soporte fsico, y la obtencin decompensaciones monetarias si este se produjera.

Gestin del soporte fsico.

El soporte fsico del servicio, generalmente diseado por tcnicos especializados(arquitectos, ingenieros, etc.) es a la vez una vidriera y una herramienta. En el primeraspecto cumple la funcin de crear el ambiente adecuado para la prestacin del ser-vicio, que a la vez lo anuncia al pblico general; en el segundo aspecto, facilita larealizacin del servicio mediante funciones tcnicas que convierten insumos (ele-mentos materiales y virtuales, mano de obra) en exumos (clientes servidos y, si esposible, satisfechos).

Gestin estratgica de la empresa.

Como criterio bsico, hay que procurar una gestin integrada del patrimonio inmobi-liario y del patrimonio tecnolgico de la empresa, aspectos que al estar generalmen-te bajo diversos especialistas y equipos, no facilitan el logro de la cohesin. El sopor-te fsico, por otra parte, tiene una funcin estructuradora cada vez ms importante, amedida que se acrecienta la participacin directa del cliente y disminuye o desapa-rece el personal de contacto. Es fundamental tambin la gestin de la capacidad,simplificando al mximo posible el servicio, buscando regularizar los flujos, en espe-cial el de los clientes, y optimizando la utilizacin de los recursos disponibles, en ma-teria de personal, espacio y soporte fsico. Este ltimo es factor fundamental de laregulacin de la calidad de la prestacin, lo que destaca la importancia de su correc-to mantenimiento.

Similitudes y diferencias entre sistemas de produccin y de ser-vuccin.

Resumiendo en este punto algunos planteos de Chase, Aquilano y Jacobs, tenemosque la medula de la Administracin de la Produccin es la gestin de los sistemasde produccin, que usan recursos operativos para transformar insumos en exumos


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deseados. Un insumo puede ser una materia prima, un cliente o un producto termi-nado en otro sistema. Los recursos operativos son los que ya indicamos como lascinco P de la Administracin de la Produccin: Personas, Plantas, Partes, Procesosy sistemas de Planeacin y control.

Las personas son la fuerza laboral, directa e indirecta. Las plantas son las fabricaso los edificios de servicios. Las partes son los materiales o suministros de servicios,que pasan por el sistema. Los procesos son los equipos y los pasos de elaboracindel producto o de prestacin del servicio. Los sistemas de planeacin y control sonlos procedimientos e informacin usados para operar el sistema.

La transformacin de insumos en exumos puede ser:

Fsica, como en las plantas de manufactura. De ubicacin, como en los procesos de transporte. De intercambio, como en el comercio minorista. De almacenamiento, como en el bodegaje. Fisiolgica, como en la atencin de la salud. Informativa, como en los procesos de comunicacin.

Estos diversos tipos de transformacin no son excluyentes, y pueden darse simult-neamente en un mismo proceso, tanto de manufactura como de servicios. Hastaaqu priman las similitudes entre los sistemas de produccin (productos) y los deservuccion (servicios). Las principales diferencia son:

La prestacin de un servicio es un proceso intangible y la elaboracin de un pro-

ducto es un resultado fsico. En los servicios, la ubicacin y la participacin directa del cliente son esenciales;en la industria en general, no lo son.

Los clientes de servicios estn en general en la planta cuando los consumen;Los clientes de productos en general no entran a la planta.

Los productos se pueden retrabajar; los servicios, no.

Hay muchas situaciones intermedias entre la elaboracin pura de un producto y laprestacin pura de un servicio, o sea situaciones mixtas de producto / servicio endiferentes proporciones, que son cada vez mas frecuentes.


LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION COMO VEN-TAJA COMPETITIVA.


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Frente a la competencia globalizada: Exportaciones e importaciones. In-ternacionalizacin, multinacionalizacin, globalizacin. La coordinacin de redesmultiplanta.

En el mbito internacional, as como en el mbito nacional impactado por la globali-

zacin, los nuevos problemas que debe enfrentar la Administracin de la Produccinse refieren a los siguientes temas principales:

La competencia globalizada, que abarca desde el problema de hacer frente enel mercado local a la presencia de productos o servicios competidores generadosen otras partes del mundo, los problemas que plantean las posibilidades de ex-portacin a otros pases, la internacionalizacin, o sea la localizacin en otrospases de plantas o sucursales de la propia empresa, o la bsqueda de socios lo-cales de esos pases para integrar mercados, la multinacionalizacin, que yaimplica un grado mucho mayor de descentralizacin, especializacin, etc., hastallegar a la globalizacin, que ya supone una interaccin prcticamente total en elmundo.

La interaccin y coordinacin de redes multiplantas, as como las adquisicio-nes y alianzas inter-empresas.

Son muchos los factores que en nuestro tiempo han fortalecido la tendencia a la glo-balizacin de la economa. Entre ellos cabe citar:

La ventaja econmica de la dispersin de las operaciones por las diferencias enlas estructuras de costo de los diversos pases.

La bsqueda de economas de escala y de alcance.

La aparicin de nuevos mercados. La privatizacin de servicios pblicos. La aparicin de clientes internacionales que reclaman servicios de ese alcance. Las medidas gubernamentales que hacen atractivas las inversiones. Los desarrollos tecnolgicos y de los transportes y comunicaciones que hacen

posible la produccin y la gestin dispersa de las actividades. Ventajas en los transportes, las aduanas, los tipos de cambio.

Una estrategia global es una estrategia empresarial compleja, cuyo objetivo es op-timizar el resultado final de la cadena del valor, tanto de las actividades primarias,vinculadas directamente al producto o servicio, como de las actividades secundariaso de apoyo.

Normalmente las ventajas de una estrategia global son de dos orgenes:

Ventajas derivadas de la localizacin de las diversas actividades. Ventajas derivadas de la gestinglobal de las actividades.

Las dimensionesprincipales de una estrategia global se refieren, pues a dos as-pectos:

La configuracin del sistema, o sea la distribucin global de las actividades.


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La coordinacin del sistema, o sea la interaccin de las actividades.

En un contexto global, la estrategia de operaciones se refieren principalmente alsistema de produccin y define como se distribuirn por el mundo sus actividadesproductivas. Se trata, bsicamente, de armar segn ciertos criterios, la reddeplan-

tas que configurarn el sistema global:

Enfoque de proceso: Cada planta se especializa en una fase del proceso. Enfoque de producto: Cada planta produce una gama reducida de productos

con destino a todo el mercado global. Enfoque de mercado: Cada planta produce los artculos ms demandados en el

mercado local.

Para una estrategia global de operaciones es fundamental asignar claramente la mi-sin de cada planta dentro de dicha estrategia. Para esto se utilizan fundamental-mente dos criterios:

La justificacin de la creacin de una planta, en funcin de sus posibilidadesde acceso a los factores de produccin, a la tecnologa, a los mercados.

La cuanta del valor agregado, en funcin de la clase de actividades de produc-cin que se realizan en ella.

En una estrategia global, los productos pueden disearse segn el criterio de diver-sificacin en cada mercado, buscando adaptar los productos a las necesidades decada pas; o segn el criteriode competir con productos iguales o similares entodos los mercados.

La planificacin de estas actividades globales es indudablemente muy compleja,porque tiene que considerar numerosos factores: las economas de escala, las eco-nomas de alcance, el costo de los envos internacionales, las fluctuaciones de lostipos de cambio, las diferencias impositivas entre los diversos pases, las limitacio-nes a los flujos del comercio internacional, los diversos costos de las plantas, etc., afin de poder optimizar el valor agregado global.

Con respecto al aprovisionamientoglobal, existen dos criterios estratgicos princi-pales para coordinar el suministro de materias primas y componentes:

Comprar al proveedor que ofrezca los mejores precios en cada momento,aprovechando las diferencias de precios y las pujas competitivas entre mercados. Consolidar las compras ante pocos proveedores seleccionados, negociando

las mejores condiciones de precio, calidad y entregas, a cambio de la seguridadde compras en volmenes importantes por lapsos prolongados.

El aprovisionamiento global no significa que todo sea comprado en las oficinas cen-trales de la corporacin. Lo habitual es una mezcla de suministrosglobales (paralos tems ms importantes) y suministros locales a cargo de cada planta para elresto de los tems.


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Es conveniente destacar que el coste no es el nico criterio decisorio de las com-pras. Hay otros factores a considerar: calidad, variedad, servicio, entrega, fiabilidad,seguridad. Hay que evitar los costosocultos de los suministros aparentemente msbaratos. Lo importante - deca Deming - no es el precio a que se compra sino el co-sto del elemento instalado en el producto final y funcionando en manos del cliente.

Hay al menos tresmecanismos a los que las empresas pueden apelar para realizarun aprovisionamiento internacional para sus plantas:

Aprovisionamiento centralizado: Todos los componentes, o al menos los msimportantes, son comprados por una oficina centralizada de Compras de la corpo-racin.

Aprovisionamiento como responsabilidad de las plantas lderes: La comprade componentes especficos se asigna a una planta principal, en general la quems consumo tiene de los mismos, la que los distribuye a las dems plantas de lacorporacin.

Aprovisionamiento por equipos independientes: Se forman equipos con re-presentantes de las diversas plantas y funciones, con la responsabilidad de elegirproveedores y gestionar las compras para la corporacin.

Con respecto a la gestin de la tecnologa, hay dos aspectos principales a conside-rar: la creacin del conocimiento tcnico y su difusin. El problema estratgico dela creacin del conocimiento tcnico es la decisin sobre descentralizar o centrali-zar las actividades de investigacin y desarrollo, y en su caso adnde ubicarlas.Hay factores que juegan en pro de una u otra actitud: la necesidad de mantener con-tacto con Fabricacin juega a favor de la descentralizacin; la conveniencia de man-tener contacto con la Alta Direccin juega a favor de la centralizacin.

La difusin del conocimiento tcnico generalmente se realiza por medio de algu-na de las siguientes opciones: exportacin de bienes, la inversin directa en el pa-s receptor, las licencias de fabricacin o los acuerdos entre empresas (joint ventu-re). En muchos casos, el proceso de difusin tecnolgica sigue el ciclo de vida delproducto: un producto nace en un pas rico, se desarrolla en el mismo, hasta que seproduce en gran escala, en parte para exportacin. Finalmente se produce localmen-te en los pases que antes eran importadores.

La internacionalizacin de la economa significa que solo las empresas globales,

competidoras de clase mundial, son las verdaderas dominadoras del mercado, enel cual las empresas nacionales y locales ocupan un lugar residual. Esas empresasglobales son las generadoras de una produccin de clase mundial, y en ellas lafuncin de operaciones se ha convertido en la principal herramienta del Marketing.Entre las pautas que definan una empresa de clase mundial cabe citar:

Alta tasa de rotacin de inventarios. Tasa de defectos medible en partes por milln. Tiempo de fabricacin mnimo. Personal altamente calificado. Asesoramiento a sus proveedores.


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Gran rapidez en la respuesta al mercado. Vinculacin directa del diseo del producto con el proceso de produccin. Gestin por Calidad Total y mejora continua de todos los procesos. Gestin global segn los principios del Justo - a - Tiempo. Produccin integrada por ordenador. Mximo aprovechamiento de los recursos humanos. Planificacin del futuro.

Por ltimo, vayan algunas referencias a la globalizacin en las empresas de ser-vicios. Con algn retraso, debido en gran parte a su propia naturaleza, las empre-sas de servicios tambin van participando en procesos de globalizacin, especial-mente en los sectores de las finanzas, los seguros, los transportes y las comunica-ciones. Tambin influye la creciente importancia de los servicios como complementode los productos, hasta ser, en muchos casos, el factor que hace la ventaja competi-tiva. Otro factor importante es el desmantelamiento de los monopolios pblicos por

va de las privatizaciones de servicios.Hay caractersticas de los servicios que presentan especiales trabas a la globaliza-cin, como la intangibilidad, que genera una sensacin de mayor riesgo en la com-pra de servicios y le da mayor importancia a la confianza y prestigio de una marca ouna firma; la simultaneidad de produccin y consumo, con una mayor interaccinentre cliente y proveedor, un requerimiento intensivo de mano de obra y en muchoscasos la imposibilidad de almacenar los servicios; y la heterogeneidad, por la altavariabilidad del servicio, cuyo resultado depende siempre de quien lo presta. Por to-do ello, los servicios suelen requerir:

Mayor interconexin entre las actividades primarias de su cadena de valor. Mayor proximidad al mercado. Fuerte coordinacin o concentracin de las actividades de apoyo. Economas de escala en el rea de Marketing. Ventajas provenientes de una reputacin mundial. Ventajas provenientes de la automatizacin.

Hay diversas formar de internacionalizar los servicios, que dependen del grado enque intervienen productos fsicos y del nivel de la interaccin cliente - proveedor:

La exportacin, cuando hay mucho contenido de producto y poco contacto. La inversin directa, cuando hay mucho contacto y poco producto. La tercerizacin, en casos intermedios.

Frente a las nuevas prioridades competitivas: Productividad, calidad,flexibilidad, anexin de servicios, actualizacin de la gama de productos y servi-cios.

Otra familia de problemas, que se plantean tenga o no la empresa en cuestin unadimensin internacional, se refiere a las nuevas prioridades competitivas:


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El aumentodelaproductividad del trabajo, segn factores tales como la evolu-cin tecnolgica, el capital invertido, la tasa de uso de la capacidad instalada, lacualificacin de la mano de obra, la cualificacin de la gestin, la organizacin dela produccin y el uso de energas y materias primas.

La mejora de la calidad, como cumplimiento de las especificaciones tcnicas y

como satisfaccin de los requerimientos de los clientes. La flexibilidad, adaptabilidad o rapidez de respuesta a los requerimientos y sus

variaciones, que permite acortar los tiempos de diseo y lanzamiento de produc-tos, as como de entrega de productos a los clientes.

Los servicios anexos al producto, que muchas veces hacen la diferencia com-petitiva, tales como instalacin, capacitacin del personal, mantenimiento, garan-ta, seguro, etc.

La actualizacin de la gama de productos y sus precios y otras condiciones.

Frente a los nuevos requerimientos sociales: Atencin al factor huma-

no de la empresa. Responsabilidad social y ambiental. Manejo responsable de lasnuevas tecnologas.

Un tercer grupo de problemas se refiere ms bien a las relaciones entre la empresay la comunidad en la que est insertada, tales como:

La atencin al factor humano, su capacitacin, motivacin, participacin, trabajoen equipo, etc., ya que el personal de la empresa es la base indispensable paralograr un nivel consistente de calidad.

La responsabilidad social y ambiental de la empresa, que es un tema de impor-tancia creciente, no solo por la necesidad de cumplir las normativas estatales so-

bre preservacin del medio ambiente sino tambin porque la creciente organiza-cin y concientizacin de los consumidores tiende a volver muy arriesgado paralas empresas ser ostensiblemente negligentes en estas cuestiones, y ms a me-dida que se difundan las normas ISO 14000.

El manejo responsable de las nuevas tecnologas, que no son un remedio paratodos los males, y cuya introduccin inoportuna puede ser incluso altamente per-judicial. Hay que preparar con tiempo a la organizacin y a los hombres para im-plantar los nuevos sistemas.

Nos parece pertinente agregar aqu algunos comentarios sobre la importancia quevienen cobrando los servicios en la problemtica de la Gestin de Operaciones. Es

un hecho conocido por todos que en las economas desarrolladas (y an en las notan desarrolladas) el sector servicios viene ocupando un papel de creciente impor-tancia. Una posible explicacin sera la siguiente:

Habra una mayor inelasticidad al ingreso de la demanda de bienes primarios ysecundarios que de la demanda de bienes terciarios (servicios). El aumento

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