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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MODALIDAD A DISTANCIA

SEMESTRE 2017-2017

UNIDAD DIDÁCTICA

ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS

Carrera: Administración de Empresas

Nivel: 4to.

Número de créditos: 4

TUTORES:

Ing. Marco Polo García T. MBA

Ing. Freddy Arévalo. MBA

Quito - Ecuador

CONTENIDOS

1. ELEMENTOS ESTRUCTURALES:

1.1. CARÁTULA

1.2. INTRODUCCIÓN

1.2.1. CARACTERIZACION DE LA ASIGNATURA

1.2.2. IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA

1.2.3. RELACIÓN CON OTRAS ASIGNATURAS

1.3. PROGRAMACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA

1.4. PROGRAMACIÓN DE UNIDADES

1.4.1. PROGRAMACIÓN DE UNIDADES PRIMER HEMISEMESTRE

1.4.2. PROGRAMACIÓN DE UNIDADES SEGUNDO HEMISEMESTRE

1.5. BIBLIOGRAFÍA

1.6. NETGRAFÍA

1.7. GLOSARIO

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MODALIDAD A DISTANCIA

1

1.2 INTRODUCCIÓN

La Administración por Procesos implica una nueva forma organizativa que obliga a pensar en

forma diferentes a las entidades tradicionales, que por años implementaron a la organización

funcional como el modelo que lograba los resultados que falazmente compensaban su

inversión, respondía a tiempos pasados donde la calidad por ejemplo no importaba. La

administración por procesos cambia en la organización esa manera tradicional de pensar y

reta a orientar los esfuerzos de la organización hacia la satisfacción del cliente, cambia la

forma de organizar a modelos más integrales y sistémicos que permiten planear y manejar

de las actividades necesarias para lograr un alto nivel de desempeño en los procesos de

negocio clave, así como identificar las oportunidades de mejorar la calidad y el desempeño

operativo y, con el tiempo, la satisfacción del cliente.

Es importante considerar que la Administración por Procesos es una actividad continua,

reiterativa y transfuncional que intenta controlar los procesos de tal manera que los resultados

sean los esperados pero simultáneamente tener la flexibilidad que permita a las instituciones

adaptarse al entorno turbulento e hiperdinámico que nos rodea que dia a dia no deja de

sorprendernos.

La Unidad Didáctica está diseñada para proporcionar y consolidar los conocimientos y

habilidades necesarias para administrar eficazmente los recursos organizacionales, buscando

generar ventajas competitivas e incrementar radicalmente la calidad y la productividad

organizacional, mediante el uso de modernas metodologías de análisis de actividades, manejo

del cambio y administración del recurso humano, así como administración de la Tecnología

de Información.

Es necesario que el estudiante analice los objetivos que persiguen cada uno de las unidades

tratadas en la Unidad Didáctica para lo cual será indispensable seguir los métodos de estudio

sugeridos.

Los principales materiales de apoyo están organizados en función al cumplimiento de los

objetivos de aprendizaje que forman la base de un sistema fácil de utilizar y aplicar.

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2

1.2.1 CARACTERIZACIÓN DE LA MATERIA

Con la asignatura de Administración por Procesos se orienta al estudio y análisis de

la organización, identificando su estructura, sus productos, sus procesos en donde

interactúan los ambientes, determinan parámetros de las actividades, se da

herramientas a los estudiantes para el levantamiento, análisis de procesos, detección

de problemas y propuestas de mejoramiento a futuro; y la base para evaluar la gestión

de la institución y facilitar la toma de decisiones apropiadas.

1.2.2 IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA

La Administración por Procesos permite establecer una poderosa herramienta de análisis,

reflexión y toma de decisiones colectivas, para conocer de cerca la situación actual y los

productos que la empresa o institución, debe brindar ante sus clientes. No solo para responder

a los cambios y las demandas que le impone el entorno, sino lograr así el máximo de eficiencia

y calidad de quienes intervienen en el proceso, sean éstos: participantes (trabajadores),

accionistas, recursos, mercado, producto, procesos administrativos, proveedores, clientes,

etc.

Los procesos constituyen para las entidades públicas y privadas, la base de su gestión

estratégica, debido a la flexibilidad de adaptarse a los frecuentes cambios del entorno y del

mercado que ofrece este tipo de organización y gestión por procesos.

El enfoque de la administración por procesos, en la formación profesional del estudiante,

permite darle un conocimiento y orientación del manejo empresarial e institucional integral,

facilita la coordinación y la participación de las diferentes unidades de la organización.

1.2.3 RELACIÓN CON OTRAS ASIGNATURAS

La Administración por procesos es una asignatura que ayudará a que el profesional cumpla

con el perfil establecido y pueda relacionar con relativa facilidad este conocimiento con

asignaturas como: Planificación Estratégica, Desarrollo Organizacional, Marketing,

Organización y Sistemas, Proyectos, Auditoria Administrativa, Administración de Recursos

Humanos, entre otras.

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3

Actualmente las empresas han visto la necesidad de implementar estudios, y a la vez de

utilizar herramientas que permitan mejorar su rendimiento a futuro, pues muchas de ellas no

permanecían en el mercado y desaparecían, o estaban en una constante pérdida sin tener

clara su problemática. Es por esto que la Administración por Procesos se constituye en una

de las herramientas que más se utiliza.

1.3 PROGRAMACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA

El estudiante conoce la teoría de procesos, sus herramientas; realiza el inventario y

levantamiento de procesos. Analiza los procesos, detecta novedades y problemas, realiza

propuestas de mejoramiento de los procesos e integral de las instituciones o empresas, para

lograr la calidad de los bienes y servicios y la satisfacción del cliente.

En la primera parte de la asignatura se estudiarán las unidades 1 y la primera fase de la

metodología de gestión por procesos, de la unidad 2.

En la segunda parte de la asignatura se estudiarán las fases 2, 3, 4, 5, 6 y 7 de la metodología

de gestión por procesos, las cuales se encuentran en la unidad 3, y finalmente la unidad 4

1.4 PROGRAMACIÓN DE UNIDADES

PRIMERA PARTE

UNIDAD I: GENERALIDADES Y MARCO TEÓRICO

Introducción

Filosofía de la Administración por Procesos

Objetivos de la Administración por Procesos

Ventajas del enfoque a procesos

Diferencias entre una organización funcional y una de procesos

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4

Proceso

UNIDAD II: METODOLOGÍA DE GESTIÓN POR

PROCESOS: MODELAMIENTO, ANÁLISIS,

Fase 1: Definición de mapeo de procesos y cadena de valor

Fase 2: Levantamiento de información

Fase 3: Modelamiento y análisis de procesos

SEGUNDA PARTE

UNIDAD III DISEÑO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Fase 4: Diseño y mejoramiento de procesos

Fase 5: Elaboración del manual de procesos y procedimientos

Fase 6: Implantación

Fase 7: Evaluación

UNIDAD IV: GESTIÓN DE LA CALIDAD

Gestión de la calidad

Cada unidad contiene características que facilitan la lectura, la enseñanza, el aprendizaje y

sobre todo la aplicación práctica.

SEÑOR/SEÑORITA ESTUDIANTE

NOTA IMPORTANTE: El Software que usted deberá utilizar es el Visio, el mismo que

aprendió en la materia de Informática Aplicada, el cual le permitirá realizar los trabajos

propuestos, en los que se incluye Cadena de Valor, Diagramas de Flujo, Diagramas de

Contexto, etc. que se ilustran en el documento.

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5

1.5 BIBLIOGRAFÍA

MALDONADO, Ángel, José Grupo Editorial, B Eumed, 2011.

PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO, José Antonio, Gestión por Procesos. Cuarta Edición, ESIC Editorial, Madrid 2010.

CROSBY, Philip, Mc Graw-Hill, Bogotá, 1994.

AGUT, JOAQUIM – La qualitat Sis Sigma – Revista de Qualitat – 2000.

Dirección General de Administración y Finanzas de la Armada del Ecuador, Quito, 2006.

BARBA, ENRIC – Boix, Francesc – Cuatrecasas, Lluís - Seis Sigma – Gestión 2000 – 2000.

BRUE, GREG – Seis Sigma para Directivos – McGraw Hill – 2002.

CASTRO, Cecilia – Seis Sigma, el último grito de la calidad – Diario Clarín – Agosto 31 del 2003.

CHOWDHURY, Subir – El Poder de Seis Sigma – Prentice Hall – 2001.

CROSBY, Philip B. – Hablemos de calidad – McGraw Hill – 1989.

CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Mc Graw Hill. México. 2000.

DÁVILA ZAMBRANO, Sandra, Cinco momentos estratégicos para hacer reingeniería de procesos, Quito-Ecuador, 2001.

DÁVILA ZAMBRANO, Sandra; Obras de Ciencias Administrativas, Quito-Ecuador, 2002.

Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del Ministerio de Turismo del Ecuador, Marzo del 2009.

HAMMER – CHAMPY, Reingeniería, Grupo Editorial Norma. Bogotá, Colombia. 1994.

HARRINGTON, James. Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. Bogotá. 1994.

HARRY, MIKEL – The vision of Six Sigma, case studies and applications – Sigma Publishing Company – 2000.

HOERL, Roger – Six Sigma and the future of the quality profession – IEEE Engineering Management Review – 1998.

PLOTKIN, HAL – Six Sigma. Qué es y cómo utilizarlo – Harvard Business Review 9.- /MANAGEMENT HERALD – Mayo/2003

PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental. México. 1996.

SADERRA I JORBA, Luís – El secreto de la calidad japonesa – Marcombo – 1993.

SECRETARIA DE LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA. Norma técnica de la Admnistración por Procesos diseño de reglamentos o estatutos orgánicos de gestión organizacional por procesos. Resolución No. SENRES-PROC-2006-0000046, R.O.No.251, 17 de abril del 2006.

SERIEYX, HERVE – Le Zero Mepris – Inter. Éditions – 1989.

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6

1.6 NETGRAFÍA

http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=6750

www.docenteinem.com/2008/01/concepto-de-administracion-por-procesos.html

http://www.educaedu.com.mx/diplomado-administracion-por-procesos-de-negocios-diplomado-21134.html

http://www.youtube.com/watch?v=IiNpbLjaqjQ

http://principiosadministracion.blogspot.com

http://elprocesoadministrativo.wikispaces.com

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http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=6750

http://www.docenteinem.com/2008/01/concepto-de-administracion-por-procesos.html



http://www.youtube.com/watch?v=IiNpbLjaqjQ

http://principiosadministracion.blogspot.com/

http://elprocesoadministrativo.wikispaces.com/


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1.7 INDICE DE CONTENIDOS

Tabla de contenido INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 8

1.1 ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN .................................................................................... 8

1.2 LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS ................................................................................. 8

1.3 CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA DE PROCESOS .......................................................... 9

1.4 FILOSOFÍA DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS ........................................................ 14

1.5 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS ....................................................... 15

1.6 VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESOS ............................................................................. 16

1.7 DIFERENCIAS ENTRE UNA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL Y UNA DE PROCESOS ................ 17

1.8 PROCESO ........................................................................................................................... 19

1.8.4 REQUISITOS DE UN PROCESO ............................................................................................ 23

1.8.6 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS .................................................................................... 23

2.1 FASE 1: DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR, MAPEO Y MODELAMIENTO DE PROCESOS

30

2.2 FASE 2: LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ................................................................... 50

2.3 FASE 3: MODELAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LOS PROCESOS ...... 53

2.4 FASE 4: DISEÑO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS ........................................................... 77

2.5 FASE 5: ELABORACIÓN DEL MANUAL DE PROCESOS ........................................................ 92

2.6 FASE 6: IMPLANTACIÓN DE PROCESOS ........................................................................... 98

2.7 FASE 7: EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS .......................................................................... 99

3.1 GESTIÓN DE LA CALIDAD ................................................................................................. 101

4. LA COMPETITIVIDAD .............................................................................................................. 114

4.1 PRINCIPIOS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA PARA DESARROLLAR UNA EMPRESA EXITOSA

115

5 GLOSARIO .................................................................................................................................... 121

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8

PRIMERA PARTE

UNIDAD 1: GENERALIDADES Y MARCO TEÓRICO

INTRODUCCIÓN

1.1 ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración, tal como la conocemos hoy, es el resultado histórico e integrado de la

contribución acumulada de numerosos pioneros, algunos filósofos, otros físicos, economistas,

estadistas y otros, entre los que incluyen empresarios, que con el transcurso del tiempo fueron

desarrollando y divulgando obras y teorías en su campo de actividades.

La ciencia de la administración surgió a principios del siglo XX, y fue un acontecimiento

histórico de gran trascendencia. La Teoría General de la Administración (TGA) es una nueva

área del conocimiento humano.

En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administración se desarrolló con una

lentitud impresionante. A partir de este siglo atravesó etapas de desarrollo de notable pujanza

e innovación.

Hace 80 años las organizaciones eran pocas y pequeñas: predominaban los pequeños

talleres, los artesanos independientes, las pequeñas escuelas, el labrador, el almacenista de

la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo, la

historia de las organizaciones y de su administración es una UNIDAD que comenzó en época

reciente.

1.2 LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS

En un mundo complejo como el actual, donde el producto interactúa de manera determinante

frente al cliente. Por ello es necesario la gestión de procesos que nos insta a detenernos,

reflexionar acerca de lo que hacemos y ofrecemos. Preguntarnos: ¿por qué?, ¿para qué?,

¿cómo?.

Debemos seguir haciendo las cosas como actualmente lo hacemos. O es realmente es

necesario cambiar, para vender más o generar más servicios. Parece que sí, comenzando

por adaptarnos a los cambios en el entorno social y económico, Internet, la protección del


9

ambiente, la creciente humanización, la incorporación masiva a la economía mundial y nueva

imperativos de calidad y productividad, entre otros desafíos, obligan a una gestión diferente.

Los procesos de la empresa nacieron en primer lugar como resultado de la necesidad de

realizar una determinada tarea empresarial, procurando un agrupamiento por afinidad de

tareas. Los procesos se desarrollaron rápidamente para afrontar la necesidad inmediata de

servir a una reducida población interna y a una base pequeña de clientes.

Se tiene que dejar de pensar en la estructura organizacional y empezar a centrarse en los

procesos que controlan las interacciones con el cliente. Se presenta un patrón de pensamiento

totalmente diferente cuando usted concentra su atención en el proceso y ya no en la

organización.

1.2.1 MALES COMUNES EN LAS ORGANIZACIONES

Excesiva jerarquía

Enorme burocracia

Lentitud

Proteccionismo

Excesiva tolerancia a errores o fallas

Amarrada a viejos dogmas

Excesivo énfasis en la división del trabajo

Tareas satisfacen necesidades internas

Eficiencia de unos a costa de otras

Coordinación es fuente de conflictos

Tareas de impacto sin responsables

1.3 CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA DE PROCESOS

1.3.1 LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La modernidad han traído consigo cambios por las tendencias económicas y demográficas

causan un gran impacto en la cultura y estructuras organizacionales. Estas nuevas tendencias

y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto públicas, como

privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos.

Los hechos han dejado de tener relevancia local y han pasado a tener como referencia el


10

mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan

obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.

Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la competitividad

son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida

que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los

gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y

eficiencia.

Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en

un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o,

por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales.

En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas,

sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da

las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la

cultura es tan evidente que se puede ver como la conducta de la gente cambia en el momento

en que traspasa las puertas de la empresa.

Desde un punto de vista general, podría decirse que las organizaciones comprometidas con

el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para

mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la

organización.

Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio

y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto

implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el

aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una

amplia visión hacia la innovación.

Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformación que han fracasado en

las instituciones tanto públicas como privadas, no es menos cierto, que la falta de planificación

y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones Guédez, (1997)

mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable: ¿cómo ejercer un compromiso

gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad?


11

Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de acción. La primera se asocia con el

ejercicio de un estilo en donde, además de administrar el trabajo, también se gerencia el

cerebro y el corazón. Por su parte, la segunda se relaciona con el establecimiento de

condiciones organizativas favorables.

Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes evaden aspectos

coyunturales como la cultura organizacional, se interpretan muy superficialmente el rol del

líder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y estratégico que

constituye el hecho que: si no hay una visión compartida, nunca se generará la suficiente

energía y significado que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de

cambio.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con

plena libertad en el sentido de su emancipación, poseedores de un alto nivel de capacidades,

lo cual le permite gestionar el cambio con visión proactiva. Cordero (1996) sostiene que el

énfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia

de activos humanos está orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratégica,

de manera tal de agregar valor en forma sistemática y continua a los procesos de la

organización.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y

opera, exigen entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y

alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la

organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente

de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales;

un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito

y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas

organizaciones que quieren hacerse competitivas. La actitud de la organización es la

manifestación visible de la cultura que en ella impera.

Hay muchas definiciones para la cultura organizacional, está conformada por: valores, reglas,

patrones de comportamiento, rituales y tradiciones. Pero, en realidad, no es ni más ni menos

que “la manera en que se hacen las cosas aquí”.

Los orígenes de la cultura se remontan al nacimiento de la organización y sus fuentes son:

• Creencias, valores y presunciones de sus fundadores


12

• Experiencias aprendidas

• Creencias, valores y presunciones incorporados por nuevos miembros

Las experiencias aprendidas y las presunciones se modelaron en el tiempo, son el resultado

de los procesos de resolución de problemas o de prueba y error.

Constituyen la respuesta hallada por la organización a la pregunta: ¿qué es lo que funciona

aquí?

Es sabido que no es fácil modificar las experiencias aprendidas, especialmente cuando el

contexto demuestre sistemáticamente su ineficacia y, para saber si es posible hacerlo, es

necesario verificar la coherencia de los cambios a realizar con los valores y creencias de la

organización.

Las organizaciones desarrollan valores “visibles”, que se basan en las leyes y el sentido

común, estos valores, en general, no se contraponen al cambio cultural. Pero también poseen

un conjunto de valores, los valores “ocultos”, que suelen ser la verdadera fuerza impulsora de

la organización y que, frecuentemente, no acompañan al cambio cultural proyectado.

Los valores visibles suelen expresarse a través de la misión, la visión, las políticas de la

organización y de normativas escritas. Los valores ocultos comprenden ideas, creencias,

tendencias; son las reglas no escritas. Determinan lo que algunos autores llaman “el olor” de

la organización. No siempre es fácil detectarlos.

Las personas que se incorporan a la organización, al ser tratadas de acuerdo a las

presunciones que surgen de la cultura organizacional, en la mayor parte de los casos,

terminan comportándose de acuerdo a tales supuestos, o sea se “adaptan “ a la cultura

vigente, lo que no quiere decir que compartan sus valores.

Es importante destacar que los valores ocultos no tienen por qué estar contrapuestos a los

valores en los cuales se basa el comportamiento ético. Un ejemplo es el de las empresas

familiares que emplean a miembros de la familia que carecen de las competencias necesarias.

El valor “familia” guía el accionar de la organización y, como el resto de los valores ocultos,

no requiere justificación externa, es intrínsecamente valioso para los integrantes de la

organización.

Las estructuras de las organizaciones deben cambiar de tal forma que se conviertan en

organizaciones del conocimiento, donde la gente expande continuamente su aptitud para


13

crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de

pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente

aprenda a aprender en conjunto.

Arie de Geus, jefe de planificación de Royal Dutch/Shell, ha declarado: “La capacidad de

aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva

sostenible”

Si consideramos actualmente las nuevas condiciones de los mercados, ya no es posible

depender de las órdenes impartidas por el gran estratega, las organizaciones que cobrarán

relevancia en el futuro, serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la

capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.

Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices,

nunca una organización empieza siendo extraordinaria, debemos aprender a generar

resultados extraordinarios.

La cultura es considerada como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia

de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos

valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.

La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas

y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional. Las organizaciones poseen

una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega

el elemento humano que las conforma.

A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos cultura y clima, se

presentan una serie de definiciones que permitirán visualizar con claridad las implicaciones

de estos términos en las organizaciones.

Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del

ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone

son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Brow y Moberg (1990), manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del

medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de esta.

El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede

dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro


14

de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su

clima, de modo que sus patrones se perpetúen.

“CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN ES LA CONDUCTA APRENDIDA DE UN GRUPO AL

ENFRENTAR LOS PROBLEMAS PRESENTADOS POR SUS CONDICIONES EXTERNAS E

INTERNAS” (E. SCHEIN).

1.4 FILOSOFÍA DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS

La Administración por Procesos se fundamenta en la necesidad de dar respuesta a las nuevas

condiciones de desarrollo de las organizaciones, que deben estar acorde con las necesidades

del mercado debido a que en la actualidad las empresas e instituciones trabajan en un sistema

de objetivos, estrategias y planes de acción que sirven de punto de referencia para asegurar

que las decisiones que se toman diariamente se proyecten en el corto, mediano y largo plazo.

La Administración por Procesos es de trascendental importancia para quien va a administrar

y liderar empresas, sean éstas: comerciales, industriales, de servicios, públicas

(gubernamentales) y aun las que en sus objetivos no tienen finalidad de lucro.

Adicionalmente permite establecer una poderosa herramienta de análisis, reflexión y toma de

decisiones colectivas en el ejercicio de la administración en general, para conocer de cerca la

situación actual y los productos que la empresa o institución debe brindar a sus clientes, no

solo para responder a los cambios y las demandas que le impone el entorno, sino lograr así

el máximo de eficiencia y calidad de quienes intervienen en el proceso, sean éstos:

participantes (trabajadores), accionistas, recursos, mercado, producto, procesos

administrativos, proveedores, clientes, entre otros.

Los procesos constituyen para las entidades públicas y privadas, la base de su gestión

estratégica, debido a la flexibilidad de adaptarse a los frecuentes cambios del entorno y del

mercado que ofrece este tipo de organización y gestión por procesos.

Establecer los procesos técnicos de diseño organizacional, con el propósito de dotar a las

instituciones interesadas en el ámbito de esta norma de: políticas, normas e instrumentos

técnicos, que permitan mejorar la calidad, productividad y competitividad de los productos y/o

servicios que brinda, para optimizar y aprovechar los recursos de la empresa, a más de:

Entender los procesos para definirlos

Definirlos para medirlos

Medirlos para comunicar su desempeño


15

Comunicar su desempeño para administrarlos

Administrarlos para mejorarlos continuamente

Mejorarlos continuamente para proveer mayor valor agregado al usuario

Gráfico 1.1. Filosofía de la Administración por Procesos

En el gráfico 1.1 se observan las etapas a seguir para modelar procesos, así como los

impactos cuando se realiza un mejoramiento rápido de los procesos, el mejoramiento de

procesos y cuando se realiza reingeniería de procesos, con sus respectivas incidencias1.

1.5 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS

Como un sistema de gestión de calidad que es, el principal objetivo de la Administración por

Procesos es aumentar los resultados de la organización a través de conseguir niveles

superiores de satisfacción de sus usuarios. Además, incrementar la productividad a través de:

Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).

1Apuntes de Ingeniería de Procesos año 2002

Corto plazo

días/seman.

Mediano Plazo

3-18 meses

Largo Plazo

18-36 meses

Reingeniería

Mejoramiento

de Procesos

Dinamización/

Mejoramiento

Rápido

A

L

T

M

E

D

B

A

Cambio radical

Optimización

Eliminación de buro-

cracia e ineficiencias

Mapeo de

Procesos

Levant

amien

to de

Inform

ación.

Análisis de

Procesos

Diseño de

Procesos

Impla

ntació

n

Evaluación

Velocidad

I

M

P

A


16

Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).

Mejorar la calidad y el valor percibido por los usuarios de forma que a éste le resulte

agradable trabajar con el suministrador.

Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de

percibir por el usuario.

Eliminar los errores.

Minimizar las demoras.

Maximizar el uso de los activos.

Promover el rendimiento.

Ser fáciles de emplear.

Ser amistosos con el cliente.

Ser adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes.

Proporcionar a la organización una ventaja competitiva.

Reducir el exceso de personal.2

1.6 VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESOS

Al centrarse en el manejo de los procesos de la empresa le es útil a la organización en varias

formas:

“Le permite a la organización centrarse en el cliente.

Le permite a la compañía predecir y controlar el cambio.

Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los recursos

disponibles.

Suministra los medios para realizar, en forma rápida, cambios importantes hacia

actividades muy complejas.

Apoya a la organización para manejar de manera efectiva sus interrelaciones.

Ofrece una visión sistemática de las actividades de la firma.

Mantiene a la organización centrada en el proceso.

Previene posibles errores.

Ayuda a la empresa a comprender cómo se convierten los insumos en productos.

2 Apuntes de Ingeniería de Procesos año 2002


17

Le suministra a la organización una medida de sus costos de la mala calidad

(desperdicio).

Da una visión sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de corregirlos.

Desarrolla un sistema completo de evaluación para las áreas de la empresa.

Ofrece una visión de lo buena que podría ser la organización y define el modo de lograr

este objetivo.

Suministra un método para preparar la organización a fin de cumplir con sus desafíos

futuros.” 3

1.7 DIFERENCIAS ENTRE UNA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL Y UNA DE PROCESOS

Administración Funcional Centrado en la organización

Administración por Procesos Centrado en el proceso

Los empleados son el problema El proceso es el problema

Empleados Personas

Hacer mi trabajo Ayudar a que se hagan las cosas

Comprender mi trabajo Saber qué lugar ocupa mi trabajo dentro de todo el proceso

Evaluar a los individuos Evaluar el proceso

Cambiar a la persona Cambiar el proceso

Siempre se puede encontrar un mejor empleado

Siempre se puede mejorar el proceso

Motivar a las personas Eliminar barreras

Controlar a los empleados Desarrollo de las personas

No confiar en nadie Todos estamos en esto conjuntamente

¿Quién cometió el error? ¿Qué permitió que el error se cometiera?

Corregir errores Reducir la variación

3 Dr. H. J. Harrington Mejoramiento de los procesos de la empresa. The International Quality Advisor. Ernst & Young. San José, California. Pp. 17,18


18

Administración Funcional Centrado en la organización

Administración por Procesos Centrado en el proceso

Orientado a la línea de fondo Orientado al cliente4

Cuadro 1.1.

Diferencias entre la Administración Funcional y la Administración por Procesos 5

ADMINISTRACIÓN FUNCIONAL

Gráfico 1.2.1 Administración Funcional

4 Dr. H. J. Harrington. Mejoramiento de los procesos de la empresa. The International Quality Advisor. Ernst & Young. San José, California. P. 5.

AREA DE PLANEACIÓN

AREA OPERATIVA

ADMINISTDEL RR.HH

ADMINIST. FUNCIONAL

DESVENTAJA: No genera competitividad


19


Gráfico 1.2.2 Administración por Procesos

1.8 PROCESO

1.8.1 DEFINICIÓN

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una

actividad.

"Grupo de actividades que emplean un insumo organizacional (entrada), le agregan

valor a este (generan una transformación) y suministran un producto (resultado) para

un cliente interno o externo"

La Norma Técnica de Administración por Procesos de la Secretaria de la

Administración Pública del Ecuador la define como “Es el conjunto de definiciones y

actividades sistemáticas implementadas en una institución, con el propósito de

alinear sus procesos a la estrategia y modelo de gestión, clarificar y mejorar

continuamente su operación para proveer servicios y productos de calidad que

satisfagan las necesidades y expectativas de los usuarios.”

1) PROCESO DE ADM. ESTRATÉGICA

2) GERENCIA DE PROCESOS

3) PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

GESTIÓN

INTEGRAL

POR

PROCESOS METAS CORPORATIVAS:

Rentabilidad

Satisfacción del

cliente

Desarrollo de las

personas

Innovación y

mejoramiento de

procesos


20

PROCESO:

(genera transformación)

INSUMOS:

. Información

. Documentos

. Registros

. Recursos

. Materiales

RESULTADOS:

Productos:

. tangibles

. Intangibles (servicios)

PROVEEDOR:

. Otros procesos internos

. Procesos externos

. Otros sistemas internos

o externos

. Empresas

. Organizaciones

CLIENTE:

. Usuarios del resultado del

proceso (producto o

servicio)

ENTRADA SALIDA

ESQUEMA DEL PROCESO

RETROALIMENTACIÓN

Gráfico 1.4. Esquema de un proceso

1.8.2 ELEMENTOS DE UN PROCESO

a. Misión de un proceso: Determina el fin para el cual fue concebido en relación

directa a los objetivos del mismo.

b. Proveedores: Son todos aquellos entes o individuos que entregan los

insumos para ser transformados en el proceso. El proveedor puede ser

externo (por ejemplo, una empresa que provea de materia prima) o interno

(funcionarios o individuos que deben entregar información u otro tipo de

insumo necesario para el proceso productivo). El tipo de proveedor depende

de la naturaleza del proceso que se analice.


21

c. Entrada del Proceso: Pueden ser tangibles o intangibles y son los insumos

para realizar el servicio (equipos, materiales, componentes, energía,

información, etc.).

Los insumos usualmente son denominados factores de la producción o recursos

productivos. En general, los insumos pierden sus propiedades y características

para transformarse y formar parte del producto final. Para el caso de servicios,

se alude a los recursos de entrada al proceso cuyo flujo de salida es el servicio

entregado.

Los insumos se clasifican de la siguiente manera: identificables en los

productos o servicios generados: Son las materias primas (material, partes,

piezas, etc.); no identificables en los productos o servicios generados (energía

eléctrica, aceite en las máquinas de producción, vapor; y otros recursos

usados que constituyen los medios requeridos para viabilizar la producción, esto

es que sin ellos sería prácticamente imposible la generación de los productos o

servicios (edificios, máquinas, vehículos, herramientas)

d. Transformación: Es el conjunto de actividades y tareas que recibiendo una

entrada, le agregan valor y generan una salida para el usuario interno o

externo.

e. Salida: Es el producto o servicio generado por un proceso, para el usuario.

También se denomina resultado. Tipos de productos, estudios, convenios,

contratos, prendas de vestir, vehículos, piezas, entre otros.

f. Clientes: Son todos los entes o individuos que reciben los productos, salidas

o resultados que provienen de un proceso de transformación. El cliente puede

ser externo (por ejemplo, consumidores finales, clientes empresariales) o

interno (funcionarios o individuos que requieren recibir un insumo o

información necesario para el proceso productivo). El tipo de cliente depende

de la naturaleza del proceso en cuestión.

g. Controles: Sistemas de medida y control que mediante la generación de

datos, permiten analizar el desempeño de los procesos. Los controles


22

permiten medir, a través de indicadores, la gestión y el desempeño y son

fundamentales para la retroalimentación (seguimiento).

h. Recursos: Constituyen el apoyo humano, económico, logístico, tecnológico y

de infraestructura que interactúan en distintas relaciones dentro de la

organización.

i. Límites de proceso: Se definen por el alcance de las actividades incluidas,

las entradas requeridas, las salidas generadas, y los recursos relacionados.5

j. Sistema de medidas y de control de su funcionamiento.

k. Límites (condiciones de frontera), y conexiones con otros procesos, claros

y definidos.

1.8.3 CÓMO DEFINIR UN PROCESO

A fin de facilitar la definición de qué es un proceso, se debe contestar las siguientes

preguntas:

¿Qué actividades?

¿Cómo se realizan?

¿Quién las realiza?

¿Qué tecnología se utiliza?

¿Cuánto tiempo tarda?

¿Qué recursos emplea?

¿Cuánto cuesta?

¿Qué tan buenos son los productos?

5 DIRECCIÓN GENERAL DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DE LA ARMADA DEL ECUADOR, QUITO 2006


23

1.8.4 REQUISITOS DE UN PROCESO

Los procesos deben ser capaces de satisfacer los ciclos P-D-C-A (Por sus siglas

en inglés: Plan, Do, Check, Act): Planificar, implantar, revisar y mejorar, para

asegurar su cumplimiento y eficacia en forma continua.

Los procesos deben tener indicadores que permitan visualizar fácilmente la

evolución de los mismos, de tal manera que cualquier desviación de los

estándares, establecidos inicialmente, pueda ser corregido rápidamente.

Es recomendable planificar y realizar periódicamente programas de

mejoramiento o de reingeniería de los procesos de gestión para alcanzar mejoras

espectaculares en determinados parámetros como costos, calidad, servicio y

rapidez de respuesta.

1.8.5 CARACTERÍSTICAS RELEVANTES DE LOS PROCESOS

Medibles: Se pueden incorporar medidas de valor tales como: tiempo, costo,

calidad.

Adaptables: Fáciles de cambiar, mejorar (reducir variaciones, prevenir errores).

Detectan con facilidad la problemática asociada a cada proceso

1.8.6 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

1.8.6.1 POR SU JERARQUÍA

a. Macroprocesos: Es el conjunto de procesos interrelacionados de una

institución.

b. Procesos: Descripción de las actividades realizadas en el proceso.

c. Subprocesos: Constituyen elementos componentes de un proceso.


24

d. Actividad: Conjunto de tareas involucradas en un proceso.

e. Tarea: Trabajo o labor que debe ejecutarse en un tiempo establecido.6

A

MACROPROCESO

NIVEL 0

A.1

A.2

A.3

PROCESOS

A.3.1

A.3.2

A.3.3

SUBPROCESOS

A.3.3.1

A.3.3.2

A.3.3.3

ACTIVIDADES

NIVEL 1

NIVEL 2

NIVEL 3

Gráfico 1.5. Jerarquía de los procesos.7

Procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de

proceder o de obrar para conseguir un resultado.

Los procedimientos permiten describir en detalle las tareas implícitas en las diferentes

actividades y son vitales en la redacción de los manuales de procesos y procedimientos.

1.8.6.2 POR SU GRADO DE CONTRIBUCIÓN (VALOR AGREGADO)

a. Procesos estratégicos. Actividad o grupo de actividades que se

realizan para definir o revisar las políticas y estrategia de la

empresa, así, su sistema de gestión.

6 DIRECCIÓN GENERAL DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DE LA ARMADA DEL ECUADOR, QUITO 2006. 7 Dr. H.J. Harrington. Mejoramiento de Procesos


25

En el marco normativo de la SECRETARIA NACIONAL DE LA

ADMINISTRACIÓN PUBLICA, de aplicación para la Función Ejecutiva y en

general para las entidades del Estado, pero que también se aplica a las

organizaciones privadas, se conocen como procesos gobernantes o

gobernadores.8

b. Procesos de realización. Conjunto de actividades que se

realizan o que se relacionan directamente en la elaboración de

los productos o servicios. Pueden denominarse también:

procesos generadores de valor, procesos primarios, y según

Porter, actividades primarias.

En la anterior normativa de la SECRETARIA NACIONAL DE LA

ADMINISTRACIÓN PUBLICA, se conocen como procesos que agregan valor,

y en la actual normativa se le denomina “Procesos Sustantivos” y generan

el portafolio de productos y/o servicios en función de la misión y objetivos

estratégicos de organización.9

c. Procesos de soporte o apoyo. Conjunto de actividades que

aporta recursos al proceso de negocio. También se denominan:

procesos de apoyo, procesos secundarios y según Porter,

actividades secundarias.

En la anterior normatividad de la SECRETARIA NACIONAL DE LA

ADMINISTRACIÓN PUBLICA, se conocen como proceso de soporte o

habilitantes y actualmente se les denomina “Procesos Adjetivos”. Se

clasifican a su vez en procesos habilitantes de asesoría y habilitantes de

apoyo.10

8 Norma técnica de prestación de servicios y Administración por Procesos. Acuerdo Ministerial No 1573, R.O.No.739, 22 de abril del 2016. 9 Norma técnica de prestación de servicios y Administración por Procesos. Acuerdo Ministerial No 1573, R.O.No.739, 22 de abril del 2016. 10 Norma técnica de prestación de servicios y Administración por Procesos. Acuerdo Ministerial No 1573, R.O.No.739, 22 de abril del 2016.


26

A continuación, se presenta una matriz de relación de los procesos por su jerarquía y por su

grado de contribución y valor agregado a la misión institucional, la cual servirá como base

para elaborar posteriormente el inventario de procesos.

Cuadro 1.2.

Relación de los procesos de acuerdo a su jerarquía y grado de contribución (valor agregado)

UNIDAD 2: METODOLOGÍA DE GESTIÓN POR PROCESOS: MODELAMIENTO, ANÁLISIS

Para la gestión por procesos se plantea la siguiente metodología que puede aplicarse a

cualquier organización. Comprende de una serie de fases y acciones a ser llevadas a cabo

que parte del mapeo de procesos para posteriormente definir los procesos y desglosarlos

adecuadamente en el mapa de procesos, para posteriormente diseñarlos, analizarlos,

mejorarlos y proveer a los responsables los documentos actualizados para ejecutarlos con

altos estándares de calidad.


27

Gráfico. Metodología para la gestión por procesos

a. Definición del mapeo de procesos y cadena de valor. Mapeo de procesos y

definición de cadena de valor. En esta fase se realiza la recopilación de

información que permita definir los grupos de macroprocesos gobernantes,

agregadores de valor y habilitantes de la organización, el cual debe incluir las

relaciones de las actividades con enfoque insumo-producto-insumo.

La cadena de valor se incluye en el contexto del análisis estratégico del negocio

para generar lo que Porter denomina ventajas competitivas. Es una forma de

enfoque de procesos donde las actividades que agregan valor van

relacionándose de manera que permiten que los procesos también mediante

la cadena insumo producto insumo, alcancen a cumplir con la misión o

satisfacer a su cliente pudiéndose tratar de un proceso interrelacionado o el

cliente final, ayudando a generar cambios en la organización.

b. Levantamiento de información. En esta etapa se recolecta la información que

permitirá desglosar las partes constitutivas de los diferentes procesos.

c. Modelamiento y análisis de procesos. En esta fase se analizan las interrelaciones

entre los diferentes procesos y se determinan las pautas de mejora.

d. Diseño y mejoramiento de procesos. En esta fase se desarrolla el mejoramiento

de procesos, con las respectivas recomendaciones, parámetros, indicadores y

demás aspectos relevantes.


28

e. Elaboración del manual de procesos y procedimientos. En esta fase se procede

a realizar la descripción detallada de los procesos y procedimientos.

f. Implantación. En esta etapa se implantan los procesos, a través de los lineamientos

indicados anteriormente. El control permanente es una herramienta que permite

realizar el seguimiento de este proceso.

g. Evaluación. En esta fase se realiza una evaluación y medición de la implantación,

a fin de determinar si se consiguieron los objetivos del proceso de diseño y mejora

de procesos.

Las diferentes fases de la metodología guardan como requisito una adecuada conformación

del equipo de trabajo para realizar el estudio de procesos, cuya estructura se explica a

continuación.

El trabajo en equipo es una técnica efectiva para el logro de los objetivos en las

organizaciones, el cual implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la

ejecución de un proyecto

Para la realización de una actividad que necesite de un procedimiento es necesario, comenzar

con una etapa preparatoria que consiste en la creación de las condiciones y sobre todo, el

establecimiento de los compromisos del equipo de dirección de la propia organización que

participará directamente en el proceso de diseño y/o rediseño. (Castellanos, 1998).

a. Requisitos básicos para la conformación del grupo de trabajo

Saber: Conocer con profundidad el proceso que va a administrar.

Poder: Capacidad para la toma de decisiones y facultar al personal

(empowerment) en la toma de decisiones.

Querer: Asumir voluntariamente la responsabilidad de la gestión del proceso.

b. Compromisos del responsable del proceso:

Establecer medidas y fijar objetivos para mejorar el proceso.

Garantizar que las metas globales del proceso se cumplan


29

Definir los límites y el alcance del proceso

Identificar necesidades de capacitación del personal de apoyo del proceso

Identificar los factores fundamentales de éxito del proceso

Preparar documentos de trabajo en caso de ser necesario

Definir los subprocesos y sus correspondientes responsables.

Mantener el contacto con los usuarios del proceso para garantizar que se satisfagan y se conozcan sus expectativas11

c. Identificación de usuarios de los procesos y sus necesidades

Una parte esencial, en el levantamiento de los procesos, es la identificación de los

usuarios y las necesidades y/o expectativas que éstos tienen en cuanto a los bienes

y/o servicios brindados por la institución. En este sentido, es necesario que se realice

un análisis sobre tres aspectos muy importantes:

¿Qué hacemos?: Identificar el propósito para el que fue creada la institución, de

forma que se determine claramente la misión institucional (en qué consiste, para qué

existe y para quién se realizan sus actividades), su razón de ser. Luego deben

concretarse las entradas y salidas (insumos y productos/servicios) e identificar los

usuarios y proveedores de las mismas.

¿Para quién lo hacemos?: Identificar a los usuarios de los bienes y/o servicios que

brinda la institución. Una vez hecho esto, se puede comenzar a determinar los bienes

y/o servicios que se generarán para satisfacer sus necesidades y expectativas. No

hay que imaginar las necesidades y expectativas de los usuarios, sino conocerlas por

medio del contacto directo con ellos, utilizando las herramientas de recolección de

información más oportunas.

11 DIRECCIÓN GENERAL DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DE LA ARMADA DEL ECUADOR, QUITO 2006.


30

¿Cómo lo hacemos?: Debe determinarse los procesos con los cuales se

desarrollarán las actividades atinentes a la institución, de conformidad con las

necesidades y expectativas determinadas por los usuarios, considerando siempre las

funciones que la legislación vigente asigna a la institución. En esta etapa se identifica

cuáles bienes y/o servicios se brindarán a los usuarios.

2.1 FASE 1: DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR, MAPEO Y MODELAMIENTO DE

PROCESOS

Un modelo es una representación de una realidad compleja. Realizar el modelado de un

proceso es sintetizar las relaciones dinámicas que en él existen, probar sus premisas y

predecir sus efectos en el cliente. Constituye la base para que el equipo de proceso aborde el

rediseño y mejora y establezca indicadores relevantes en los puntos intermedios del proceso

y en sus resultados.

2.1.1 CADENA DE VALOR DE UNA ORGANIZACIÓN

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introduce el

concepto del análisis de la Cadena de Valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja

Competitiva)12. Al presentar sus ideas, Porter da crédito al trabajo que McKinsey & Co. había

12 Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental. México. 1996.

2. LEVANTAMIENTO

DE INFORMACIÓN

3. MODELAMIENTO

Y ANÁLISIS DE PROCESOS

6.

IMPLANTACIÓN

4. DISEÑO Y

MEJORA-MIENTO

DEPROCESOS

5. MANUAL

DE PROCESOS

7.

EVALUACIÓN

MAPEO DE

PROCESOS y

CADENA DE

VALOR


31

realizado al comienzo de la década de los 80 sobre el concepto de los "sistemas

empresariales".

McKinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción,

recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y la manera de entenderla era analizando

el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la

competencia.

Porter va más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y descompone cada función en

las actividades individuales que lo constituyen, como paso clave para distinguir los diferentes

tipos de actividades y sus relaciones entre sí. Aparece entonces una nueva forma de

administrar, se administran los procesos, no las funciones.

La cadena de valor está constituida por una serie de procesos y sus respectivas actividades

relacionadas constituidas en insumos productos que permiten a una compañía manejar sus

productos desde su concepción hasta su comercialización de tal forma que en cada una de

las etapas se añade valor.

Es un conjunto de procesos interrelacionados que acepta entradas de los proveedores, les

agrega valor (incluye y produce salidas para los clientes).

La Norma Técnica de Administración por Procesos precisa que “Es el conjunto de procesos

involucrados en la entrega de valor a los usuarios. Describe lógicamente cómo se desarrollan

los procesos de un sector o institución, buscando añadir en cada eslabón de la cadena un

concepto de valor. La cadena de valor será definida en concordancia con las competencias,

facultades y atribuciones para ella definidas dentro del marco de los instrumentos creados

para el efecto y bajo el enfoque de la política sectorial establecida.”, el cual debe incluir las

actividades.

La cadena de valor se presentará considerando la jerarquía, orden y codificación de los

diferentes macroprocesos.

2.1.2 IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE VALOR

Según Porter, valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que

una empresa les proporciona. Crear el valor para los compradores que exceda el costo de

hacerlo es la meta de cualquier estrategia.


32

Las actividades de valor se dividen en dos tipos: actividades primarias y actividades de

apoyo13.

1. Las actividades primarias son aquellas implicadas directamente con la creación

física del producto, su venta y transferencia al comprador y los servicios de post-venta.

2. Las actividades de apoyo son las que dan el soporte a las actividades primarias, y

además se apoyan entre sí. Entre estas tenemos: las de administración de los recursos

humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico

(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería,

investigación) y, las de infraestructura empresarial (administración general,

planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales, administración de calidad).

3. El margen es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la

empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

En otras palabras, se puede manifestar que el margen, es el dinero que pagan los

compradores al recibir los productos o servicios que entregan las organizaciones, y que éstas,

para la elaboración de sus productos han necesitado de incurrir en costos, y la diferencia viene

a constituir la rentabilidad de la empresa.

13 Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental. México. 1996. p. 56-60.


33

MA

RG

EN

MAR

GE

NINFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO

ACTIVIDADES

DE APOYO

LOGISTICA

INTERNAOPERACIONES

LOGISTICA

EXTERNA

MERCADOTECNIA

Y

VENTAS

SERVICIO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Gráfico. Cadena de valor genérica14

14 Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental. México. 1996. p.55.


34

Gráfico. Cadena de valor específica15

La Cadena de Valor, está inmersa en un campo más grande de actividades denominado

sistema de valor, que es un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número

de actores diferentes.

Las Cadenas de Valor de los Proveedores. Crean y entregan los insumos usados en la

cadena de valor de una empresa. Los proveedores no solo entregan un producto, también

pueden influir de muchas maneras en el desempeño de la empresa.

Las Cadenas de Valor de los Canales. Los productos pasan a través de varios canales

hasta llegar al cliente. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos

o servicios influyen en las actividades de la empresa y en la satisfacción del usuario final.

Las Cadenas de Valor de los Compradores. El producto de una empresa eventualmente

llega a ser parte de estas cadenas de valor: El papel que desempeñe el producto en estas

cadenas, determina las necesidades del comprador y es la base de diferenciación de la

empresa.

Obtener y mantener la ventaja competitiva depende no solo comprender la cadena de valor

de la empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.16

En la cadena de valor de Michael Porter se identifican las actividades primarias (procesos que

agregan valor) y las actividades secundarias o de apoyo (procesos habilitantes); sin embargo,

en la norma técnica de la SENRES se identifican adicionalmente los procesos gobernantes.

La metodología que se utilizará en este manual tomará como base la citada norma, puesto

que incluye a los procesos gobernantes, indispensables en la gestión estratégica de toda

organización.

Ejemplos:

15 Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental. México. 1996. p.55. 16 Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental. México. 1996. pp. 51-52.


35

Gráfico. Cadena de valor de una empresa comercial17

17 Gestión por Procesos de una empresa comercial del Ecuador, Marzo del 2015.


36

CA

DE

NA

DE

VA

LO

R P

AR

A U

NA

EM

PR

ES

A D

E S

ER

VIC

IOS

(S

AL

UD

)

A. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

B. IN

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C. G

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RO

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GO

BE

RN

AN

TE

S

NECESIDADES

DEL CLIENTE

ORIGEN

CLIENTES

DESTINO

H. ADMINISTRACIÓN GENERAL

I. GESTIÓN FINANCIERA

J. DESARROLLO Y GESTIÓN DE RECURSOS

HUMANOS

K. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y LA

TECNOLOGÍA

MA

CR

OP

RO

CE

SO

S

HA

BIL

ITA

NT

ES

G. ASESORÍA LEGAL

ASESORES DE APOYO

Gráfico. Cadena de valor de una empresa de servicios (salud) (Genérica)


37

Gráfico. Cadena de valor de un fabricante de copiadoras


38

N

S

EO

PROCESOS

GOBERNANTES

A.- DIRECCION ESTRATEGICA DE GENERACIÓN Y FORMULACIÓN DE POLÍTICAS

PROCESOS

AGRAGADORES DE

VALOR

PROCESOS

HABILITANTES

B.- ADQUISICIÓN

Y

ALMACENAMIEN

TO Y DOTACIÓN

DE EQUIPOS

C.- GESTION DE

OPERACIONES

D.- ENTREGA DE

SERVICIO

ASESORES DE APOYO

H. GESTION DE TALENTO HUMANO

I. GESTION ADMINISTRATIVA

CL

IEN

TE

PROVIP´S SEGURITY CIA. LTDA.

CADENA DE VALOR

CLIENTES

DESTINO

E. AUDITORIA INTERNA

F. ASESORIA LEGAL

G. COMUNICACIÓN Y

ATENCIÓN ALCLIENTE

J. GESTION FINANCIERA

K. GESTION TECNOLOGICA

L. MARKETING

Gráfico. Cadena de Valor de una empresa de seguridad (Genérica)


39

Cadena de valor de una empresa Informática


40

2.1.3 MAPEO DE PROCESOS

El mapa de los procesos globales (macroprocesos) de una organización tiene la capacidad

de presentar a los procesos involucrados en subprocesos y actividades ligadas al día a día de

la organización. Es una visión de conjunto, holística o integral de los procesos, que incluyen

las relaciones entre todos los procesos identificados en un cierto ámbito. Une los procesos

segmentados por cadena, jerarquía o versiones.

Se usan dos tipos de mapas, global (de toda la organización) y de ámbito, este última aporta

mayor detalle.

El trazado del mapa de procesos inicial, llamado también mapeo de procesos, o simplemente

mapeo, constituye una herramienta fundamental en el mejoramiento de los procesos

existentes en la organización, pues a través de él se podrá rediseñarlos y optimizarlos.

La secuencia es la siguiente: tomar cada uno de los macroprocesos y disgregarlos en cada

uno de sus procesos y éstos a su vez, en sus distintos subprocesos. Se deberá considerar la

jerarquía, orden y codificación de los procesos.

Ejemplos

B.1.1. MANTENIMIENTO DE LA

INFORMACIÓN DEL MERCADO Y EL

CLIENTE

B.1.2. DISEÑO DE NUEVOS PLANES

Y SERVICIOS

B.2.1. DEFINICIÓN DE

ESTRATEGIAS DE

COMUNICACIÓN EMPRESARIAL

B.2.2. COORDINACIÓN Y

CONTROL DE EJECUCIÓN DE

PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN

B.3.1. DEFINICIÓN DEL ROL

PERSONAL EN CONTACTO CON

EL CLIENTE

B.3.2. DEFINICIÓN DEL SOPORTE

FÍSICO

B.3.3. DEFINICIÓN DE PROCESOS

B.3.4. DEFINICIÓN DEL CLIENTE

MACROPROCESO: B. INTELIGENCIA COMERCIAL

B.1. DISEÑO Y DESARROLLO

PLANES/SERVICIOS

B.2. COMUNICACIÓN

Y PUBLICIDAD

B.3. DEFINICIÓN OFERTA

DE SERVICIO

PR

OC

ES

OS

SU

BP

RO

CE

SO

S


41

Gráfico. Mapeo de procesos de una empresa de servicios (salud)


42

C.1.1. ALMACENAR AGUA

(CISTERNA)

C.1.2. TRATAR AGUA

C.1.3. ABLANDAR CISTERNA # 2

C.1.4. AGUA ABLANDADA

CLORINADA CISTERNA # 2

C.2.1. PREPARAR JARABE

SIMPLE (COCIMIENTO)

C.2.2. PREPARAR JARABE

TERMINADO

C.3.1. LAVAR BOTELLAS (VIDRIO/

REF. PET.)

C.3.2. INSPECCIONAR BOTELLAS

(VIDRIO / REF. PET.)

C.3.3. LAVAR CILINDROS

C.4.1. PREPARAR BEBIDA

CARBONATADA

C.4.2. LLENAR BOTELLA

C.4.3. LLENAR CILINDRO

(POSTRIX)

C.5.1. EMPACAR VIDRIO

(VIDRIO / REF. PET.)

C.5.2. EMPACAR PET

C.5.3. EMPACAR CILINDROS

MACROPROCESO: C. PRODUCCIÓN

C.1. PROCESAR AGUA C.2. PREPARAR JARABE C.3. PREPARAR ENVASE C.4. LLENAR C.5. EMPACAR

PR

OC

ES

OS

SU

BP

RO

CE

SO

S

Gráfico. Mapeo de procesos de una empresa industrial


43

Gráfico. Mapeo de procesos de una institución pública (Ministerio de Turismo) 18

18 Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del Ministerio de Turismo del Ecuador, Marzo del 2009.


44

2.1.3 INDICADORES DE PROCESOS

Una de las características de la gestión por procesos es precisamente que se pueden medir y al poder medir

se puede mejorar, en consecuencia los indicadores y las mediciones siempre acompañan a la gestión por

procesos.

Se deben medir los aspectos clave del proceso conocidos como variables críticas. Una de las variables más

comunes aparte del esfuerzo es el tiempo así como también la productividad. Otra aspecto fundamental

está relacionado con la calidad y es hacer las cosas a la primera y bien, para ello es necesario disminuir la

cantidad de errores, aumentar la satisfacción del cliente y muchos otros. Una de esas variables es el costo

del proceso, difícil de obtener porque la contabilidad financiera tradicional aporta poca información para

realizar un monitoreo aceptable, haciendo necesario establecer sistemas de información ad-hoc con ese

objetivo.

Hay ocasiones en que estos sistemas de información son simples y su im- plementación no tiene mayor

dificultad, en otras, la complejidad es tal que es discutible la calidad de la información y se comienzan a

tener problemas de credibilidad.

Un aspecto crucial y que puede conducir a establecer un sistema de infor- mación es ¿cómo se mantendrá

la medición?, es decir, ¿será una medición continua? ¿o una medición contratada a pedido? Tal como

informes perió- dicos al dueño del proceso.

El tema de las mediciones es uno de los más complejos y al mismo tiempo necesario. Una de las propuestas

que se viene presentando desde hace algunos años para solucionar el problema de la medición de costos

en las empresas es el ABC (Activity Based Costing o Costeo Basado en la Activi- dad). Consiste justamente

en identificar todas las actividades de un proceso y costear desde ese nivel. Así, la actividad “ajustar la

máquina” sería parte de uno o varios procesos. De esta forma cambia —y posiblemente entra en

conflicto— la forma tradicional de costeo para establecer precios basada en costos fijos y variables.

Algunas diferencias con la contabilidad tradicional son:

Con ABC se tiene retroalimentación continua de costos, en lugar de varias semanas después de ocurrida la

transacción.


45

Con ABC se pueden medir otras variables, tales como eficiencia, calidad y tiempo de ciclo, respecto a las

actividades, procesos, productos o unidades organizacionales.

Sin desconocer la importancia de las mediciones, también conviene tomar un poco de distancia y apreciar

otra perspectiva. Henry Mintzberg, en su conocido, polémico y bien documentado libro: The Rise and Fall

of Strategic Planning detectó que los administradores tienden a concentrarse en lo medible en la

planificación tradicional, debido a la exigencia de mediciones en: incrementos de producción, ventas,

calidad con indicadores técnicos, etc… La medición es una señal de importancia y se corre alto riesgo de

dejar de lado lo que es difícil de medir y que puede ser igual de importante: la cola- boración entre las

personas, el cumplimiento de los compromisos, el respeto, la motivación, las pequeñas innovaciones del

día a día, etc.

También explica que las cifras duras no son tan duras. El énfasis que la planificación tradicional pone en las

cifras duras y en los hechos, conduce a la falacia de medir todo lo que es medible. Los resultados son, en el

mejor de los casos, limitantes… La información dura carece de riqueza y, a menudo, no logra abarcar

importantes factores no-económicos y no- cuantitativos. Gran parte llega demasiado tarde o no es

confiable. Se produce un énfasis en estrategias medibles, como el costo y la eficiencia, sobre otras

menos medibles, como la creatividad o alta calidad. Dice Mintz- berg (1994, p. 210): “En El Principito, de

Saint-Exupèry, el Rey declara que tiene el poder para ordenar al sol salir y ponerse. Pero solamente a

ciertas horas del día. ¿Es equivalente el poder de la planificación estratégi-

ca? ¿No será la obsesión con el control nada más que un reflejo de la ilu- sión del control?”.

La conclusión no es restar validez a las cifras duras, sino señalar que es im- prescindible medir en forma

cuantitativa y cualitativa (o buscar maneras de transformar lo cualitativo en cuantitativo). Por otro lado, el

énfasis de la ges- tión de procesos y la productividad está en las disminuciones de tiempo, lográndose al

mismo tiempo mejorar en las demás variables de importancia.

CADENA DE VALOR DE LA ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL (EPN)


46

El quehacer de la Escuela Politécnica Nacional se puede concretar en tres grandes procesos

institucionales (que agregan valor), que permiten satisfacer necesidades de la sociedad y que por

lo tanto exigen resultados específicos. Estos procesos institucionales son: Docencia, Investigación

y Extensión.

Gráfico. Procesos Institucionales EPN19

19 Sistema Integrado de Gestión Financiera

DOCENCIA

INVESTIGACIÓN

EXTENSIÓN

Formar Profesionales

Investigar

Prestar servicios científico

tecnológicos


47

CADENA DE VALOR DE LA ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

Gráfico. Cadena de Valor de la EPN20

Según la cadena de valor de la Escuela Politécnica Nacional, el Macroproceso de Bienestar Social

se lo considera como de Apoyo, y a este macroproceso se lo va a analizar.

20 Tesis Planificación estratégica y Diseño de los procesos en la Unidad de Servicios Académicos y Bienestar Estudiantil de

la Escuela Politécnica Nacional elaborado por ML/DP

D. EXTENSIÓN

C. INVESTIGACIÓN

B. DOCENCIA

E. JURÍDICO Y LEGAL

F. GESTIÓN FINANCIERA

G. GESTIÓN ADMINISTRATIVA

H. GESTIÓN TECNOLÓGICA

I. GESTIÓN RECURSOS HUMANOS

K. PLANIFICACIÓN

J. BIENESTAR SOCIAL

L. CONTROL DE BIENES

PRO

CE

SOS

DE

APO

YO

(habi

litant

es

I

N

S

T

I

T

U

C

A. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA GO-

BER

NAN-

TES


48

MAPA DE PROCESOS DE LA “DISABE”

En la “DISABE” para el planteamiento del mapa de procesos se realizó un análisis exhaustivo de la

misión, así como también de los objetivos estratégicos que están planteados en la Planificación

Estratégica, los cuales procuran una mejor atención a los usuarios de la comunidad politécnica, de

los servicios que ofrece. Por afinidad se observa que la “DISABE” consta de dos procesos, cada

uno de los cuales contienen tres subprocesos cada uno.

Para la identificación y utilización se procede a clasificarlos adecuadamente, asignándoles una

codificación que permitirá identificar tanto a los procesos y subprocesos que los componen.

Gráfico. Mapa de procesos actual de la “DISABE”

EL Proceso Prestación de Servicios Asistenciales se descompone en los siguientes subprocesos:

J. BIENESTAR SOCIAL

J.1 PRESTACIÓN SERVICIOS

ASISTENCIALES

J.2 PRESTACIÓN

SERVICIOS SOCIALES

J.1.1 ATENCIÓN

MÉDICA

J.1.2 ATENCIÓN

ODONTOLÓGICA

J.1.3 ATENCIÓN

SALUD MENTAL

J.1 PRESTACIÓN

SERVICIOS

ASISTENCIALES


49

Gráfico. Proceso: Prestación de Servicios Asistenciales

EL Proceso Prestación de Servicios Sociales se descompone en los siguientes subprocesos

Gráfico. Proceso: Prestación de Servicios Sociales

J.2 PRESTACIÓN

SERVICIOS

SOCIALES

J.2.2 GESTIÓN BECAS

J.2.3 GESTIÓN COMEDOR

J.2.4 GESTIÓN GUARDERÍA

J.2.1 PROCESAMIENTO DE

INFORMACIÓN DE CASOS


50

2.2 FASE 2: LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN

Una vez establecidos tanto la cadena de valor como el mapeo de procesos, se aplica la respectiva

metodología que permitirá levantar la información detallada de cada uno de los procesos de la

organización.

La metodología establecida para el levantamiento de los procesos, se basa en la división de

detalles que tiene cada vez un nivel menor hasta que se comprenden todos los componentes

esenciales de las actividades desarrolladas en cada uno de ellos junto con sus interrelaciones.

Para lograr que el levantamiento de procesos cumpla con los objetivos trazados de acuerdo al

estudio efectuado, fue necesario tener en cuenta:

2.2.1 ESTABLECIMIENTO DE PASOS PARA OBTENER LA INFORMACIÓN

La metodología para la obtener la información de los procesos involucra el primer acercamiento

de los miembros de la organización hacia los conceptos de Administración por Procesos. Una

adecuada inducción facilita los resultados a obtenerse; para ello se realizaron los siguientes pasos:

a. Definición de los grupos de interés b. Presentación del proyecto c. Planificación de entrevistas d. Entrevistas con los grupos de interés e. Análisis de las fuentes primarias y secundarias.

2. LEVANTAMIENTO

DE INFORMACIÓN

3.

MODELAMI

ENTO

6.

IMPLANT

ACIÓN

1. CADENA

DE VALOR

Y MAPEO

4. DISEÑO Y

MEJORA-

MIENTO DE

PROCESOS

5. MANUAL

DE PROCESOS

7.

EVALUACI

ÓN


51

Gráfico. Fases para obtención de información21

Ejemplo:

a. Definición de los grupos de interés (“DISABE”)

Dentro de la “DISABE” para el presente trabajo se definieron los siguientes grupos que

representan a la Dirección de Servicios Académicos y Bienestar Estudiantil:

AREA UNIDAD

DIRECTIVA Dirección General

Servicio Médico

Servicio Dental

Servicio Salud Mental

Servicio Dietética y Nutrición

Procesamiento de información

Becas

Comedores

Guarderias

SERVICIO ASISTENCIAL

SERVICIO SOCIAL

Cuadro. Definición de los grupos de interés

21 J. B. Roure . M. Moñino. M. A. Rodríguez-Badal. La Gestión Estratégica de los Procesos. Metodologías para la Mejora Permanente de los Procesos.

b.

PRESENTACIÓN

DEL PROYECTO

c.

PLANIFICACIÓN

DE ENTREVISTAS

d.

ENTREVISTAS CON

LOS GRUPOS DE

INTERÉS

e.

ANÁLISIS DE LAS

FUENTES PRIMARIAS

Y SECUNDARIAS

a.

DEFINICIÓN DE

LOS GRUPOS DE

INTERÉS


52

b. Presentación del proyecto

Para el inicio del proyecto se hizo necesario presentar los conceptos y el lenguaje de

procesos para establecer un marco de referencia común que facilite al momento de la

entrevista un similar manejo de conceptos y obtener la información adecuada, en este

punto se desarrollaron charlas de carácter informativo de manera continua al personal de

la “DISABE”, impartiendo los fundamentos de procesos, para que predisponga a los

participantes a comprender la diferencia entre una organización administrada de modo

funcional y una con enfoque a procesos, los conceptos propios de procesos y los elementos

que lo componen , tales como: entradas, salidas, mecanismos y recursos y lo que se espera

lograr con este nuevo enfoque.

c. Planificación de entrevistas Las entrevistas se emplean para obtener información de los involucrados internos y

externos del proceso, las personas que realizan el proceso al nivel de actividad, los

responsables, los funcionarios y los proveedores del proceso.

La adecuada planificación de las entrevistas y la capacidad de reunir información precisa

y detallada es fundamental para el conocimiento de los procesos, el método utilizado fue

la entrevista interactiva persona a persona, por lo que la preparación de la misma se realizó

adecuadamente para que la información obtenida en el tiempo otorgado sea lo más

provechoso posible.

d. Entrevistas con los grupos de interés Las entrevistas con los Grupos de Interés debieron definirse con aquellas personas que

son los responsables de cada uno de los procesos seleccionados y su alcance incluyó a

aquellas personas que intervienen con un factor de responsabilidad alto ya que son las

personas que más conocen de los procesos para lograr obtener una mejor información en

cuanto a los mismos.

Las personas entrevistadas fueron:

Unidad Administrativa Funcionarios

Servicio Médico de Enfermería Dr. Wilfred Marroquín Srta. Luz María Aguirre

Servicio de Odontología Dr. Mario Oswaldo Cruz Srta. Ana María Ayala

Servicio de Psicología Clínica Dr. Joaquín Sandoval Andrade

Servicio de Nutrición y Dietética Dra. Gabriela Palacios

Trabajo Social Lcda. Angelina Sánchez

e. Análisis de las fuentes primarias y secundarias Las fuentes primarias utilizadas para esta investigación fueron:


53

Datos de las entrevistas.

Análisis de la Normatividad de la “DISABE”: Estatuto EPN, Reglamentos, Resoluciones de Consejo Politécnico.

Organigrama de la Unidad.

Las fuentes secundarias fueron:

Folletos explicativos de información referente a la “DISABE”.

Trabajos de investigación realizados de la EPN.

Folletos proporcionados por los Docentes.

2.3 FASE 3: MODELAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LOS PROCESOS

En esta etapa se debe examinar el procedimiento teniendo en cuenta el objetivo que éste debe

cumplir. Para determinar la situación actual del procedimiento a mejorar debemos tener en cuenta

la siguiente metodología:

Recolección de datos

Descripción del inventario de procesos (portafolio)

Elaboración de diagrama de contexto

Representación gráfica (diagramación de flujo)

2. LEVANTAMIENTO

DE INFORMACIÓN

3. MODELAMIENTO

Y ANÁLISIS

DE PROCESOS

6.

IMPLANT

ACIÓN

1. CADENA DE

VALOR Y

MAPEODE

PROCESOS

4. DISEÑO Y

MEJORA-

MIENTO DE

PROCESOS

5.

MANUAL

DE PROCESOS

7.

EVALUACIÓN


54

Análisis de Valor Agregado

A continuación se explican cada uno de estos pasos:

2.3.1 RECOLECCIÓN DE DATOS

Se debe aplicar las técnicas de observación directa e indirecta, anotando el número de

personas que intervienen en el procedimiento; las instancias administrativas por donde

recorre; el tiempo que demora en cada una de ella; los materiales y documentos que se

utilicen; los costos y beneficios que genera; etc.

Utilizar técnicas de entrevista, con jefes, trabajadores y usuarios; encuestas y

cuestionarios en general sobre la operatividad del procedimiento; los problemas y

deficiencias que se pudieran presentar; así como las sugerencias e inquietudes que se

formulen sobre el particular.

Una vez realizadas las entrevistas con los grupos de Interés, se procede a la

interpretación de la información contenida en el formato de entrevistas. En los diferentes

casos se obtienen descripciones de las actividades que se realizan diariamente dentro de

las diferentes áreas y la relación entre las diferentes unidades, en mayor o menor grado.

En la descripción obtenida es indispensable determinar y especificar los diferentes

factores que intervienen en el procedimiento, llámense: los requisitos que se exige;

costos; plazos; dispositivos legales; formularios y demás documentos e instrumentos que

se utiliza; recursos; frecuencia de su demanda; instancias administrativas y otras

incluyendo las operaciones y responsabilidades.

Para definir los procesos de cada área, se procede a la agrupación de las actividades de

acuerdo a su afinidad, es decir, se reúnen actividades que compartan características

comunes o describan acciones similares y a este conjunto de actividades se procede a

definirlo con un nombre que permita una fácil identificación y descripción, determinando

de este modo un subproceso. De acuerdo a la cantidad de actividades comunes

agrupadas se obtendrá un cierto número de subprocesos.

Luego el conjunto de subprocesos así obtenido en el área analizada, se agrupa

nuevamente de acuerdo a su afinidad y genera o da lugar a un proceso, cuyo nombre

debe describir adecuadamente los subprocesos que contiene.

De este modo se obtienen de cada área un inventario de procesos que lo constituyen y

que servirán para permitir construir la Cadena de Valor

2.3.2 INVENTARIO DE PROCESOS

En base al levantamiento de la información y utilizando el formato levantamiento de

actividades de los involucrados en cada uno de los procesos se determina la tabla o

Matriz de Inventario de procesos.


55

El inventario de procesos es la recopilación de las actividades existentes en la

organización; está determinada en función a su afinidad, es decir, aquellas actividades

que están involucradas en cada subproceso.

Cuadro. Matriz de inventario de procesos

Una vez inventariados los procedimientos podemos llevar a cabo una descripción de los mismos.

En la actualidad existen determinadas técnicas cuyo objeto es representar gráficamente a partir

de un glosario de símbolos generalmente aceptado, la secuencia de tramitación de los

procedimientos. Se trata de sistemas de diagramación que describen los trámites que componen

cada proceso y gracias a los cuales los podemos dar a conocer tanto a la Administración como a

los interesados.

2.3.3 DIAGRAMAS DE CONTEXTO DE PROCESOS ACTUALES


56

2.3.3.1 DEFINICIONES

Es una representación gráfica de los componentes de un subproceso con la

finalidad de facilitar su comprensión.

La elaboración de diagramas de contexto tiene cierta dificultad ya que ha de

definirse el ámbito de acción del proyecto o sistema. Con el fin de determinarlos, se

propone la siguiente estrategia:

a. Piense en el sistema que está analizando como si fuera un recipiente, para diferenciar su interior del exterior.

b. Ignore las tareas puramente internas del recipiente; aplicando así el concepto de caja negra.

c. Pregunte a sus usuarios finales cuales son los sucesos o transacciones a los cuales debe responder el sistema. Por ejemplo: Pedidos, Reclamos, Pagos, etc.

d. Para cada suceso, pregunte cuáles son las respuestas que debería generar el sistema. Por ejemplo:

Pedido - Programar pedido

Reclamo - Dar respuesta

Pago - Elaborar recibo e. Pregunte cuales son los informes de formato fijo que debe producir el sistema. f. Identifique las fuentes netas de datos para cada suceso o transacción. Estas

fuentes se convertirán en los agentes internos o externos del sistema. g. Identifique los recipientes netos de cada respuesta o salida que debería

generar el sistema. Estos destinos serán también agentes internos o externos. h. Identifique todos los posibles almacenes de datos externos. No los confunda

con el almacén de datos correspondiente al modelo E/R del sistema que se va a construir.

i. Dibuje un diagrama de contexto para toda la información anterior.

2.3.3.2 COMPONENTES

a. Normas de control. Representa los requisitos legales que son utilizados por el proceso, constituyen todas las leyes, reglamentos, normas, instructivos, estatutos.

b. Proveedor. Constituyen todas las instituciones externas, departamentos, direcciones, unidades, áreas, cargos que dan al proceso el insumo para empezar a desarrollar las actividades.

c. Entrada. Son todos aquellos documentos, acciones o actividades, necesidades, requerimientos, que representan el insumo para el inicio de las actividades del proceso y que permitirán generar un resultado.

d. Nombre del proceso. Denominación dada al proceso. e. Salida. Es el resultado del proceso, este puede ser un documento, una

necesidad un equipo, etc., que es producido por dicho proceso y que puede ser utilizado como entrada para los procesos de otra dependencia, institución externa o cargo a su vez como entrada para otro proceso.

f. Cliente. Constituyen todas las instituciones externas, departamentos, direcciones, unidades, áreas, cargos, otros procesos hacia el cual va dirigido el resultado de dicho proceso.

g. Recursos o mecanismos. Son aquellos materiales, infraestructura, equipos, dinero, o personal utilizado por el proceso.


57

Ejemplos:

Gráfico. Diagrama de contexto. Subproceso: confección prendas de vestir


58

Gráfico. Diagrama de contexto. Ministerio de Turismo del Ecuador.

Fuente: Estatuto orgánico por procesos.


59


60

SEGUNDA PARTE

UNIDAD 2: DISEÑO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS

2.3.4 DISEÑO DE PROCESOS

Para el modelamiento de procesos existen diversas técnicas y enfoques, los cuales son

útiles para desarrollar esta actividad, estos son:

Modelamiento estándar ANSI.

Modelamiento de Procesos por Regulación.

Modelamiento de Flujo Cliente-Proveedor.

Modelo de Flujo y Redes de Compromiso.

Modelo OMT/ Object Model Techniques.

Modelamiento SADT / IDEF0.

Flujo gramas o Diagramas de flujo.

2.3.5 DIAGRAMAS DE FLUJO

El Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos que se realizan

para obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio, o bien una

combinación de ambos.

Un diagrama de flujo conocido también como diagramación lógica, es una técnica de gran

valor para entender el funcionamiento interno y las relaciones entre los procesos de la

empresa.

2.3.5.1 CARACTERÍSTICAS

Un diagrama de flujo siempre tiene un único punto de inicio y un único punto de

término. Además, todo camino de ejecución debe permitir llegar desde el inicio

hasta el término.

Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:

a. Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.

b. Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo. c. Identificar quién lo empleará y cómo. d. Establecer el nivel de detalle requerido. e. Determinar los límites del proceso a describir.


61

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

a. Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.

b. Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.

c. Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también. d. Identificar y listar los puntos de decisión. e. Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los

correspondientes símbolos. f. Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con

exactitud el proceso elegido.

2.3.5.2 VENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.

Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los re-procesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.

Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.

Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.

2.3.5.3 TIPOS DE DIAGRAMAS DE FLUJO

Formato vertical: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere necesaria, según su propósito.

Formato horizontal: En él, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha.

Formato panorámico: El proceso entero está representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápido que leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o departamento que el formato vertical no registra.

Formato arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente representativos.


62

2.3.5.4 CLASIFICACIÓN DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

2.3.5.4.1 Diagramas de Bloque

Estos diagramas son los más sencillos y frecuentes de los diagramas de flujo,

nos proporcionan una visión rápida no compleja del proceso.

Se utilizan los diagramas de bloque para simplificar los procesos prolongados

y complejos o para documentar tareas individuales, incluyen símbolos

consistentes en un círculo alargado al comienzo y al final, para indicar en

donde comienza y donde termina el diagrama de flujo. Se coloca una frase

corta dentro del rectángulo para describir la actividad que se realiza, estas

frases descriptivas, deben ser concisas y empezar con un verbo. Los

diagramas de bloque pueden fluir horizontal o verticalmente.

Gráfico. Estructura básica de un diagrama de bloque

2.3.5.4.2 Diagramas de flujo

Es una representación gráfica de la secuencia de etapas, operaciones,

movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta

representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos.

2.3.5.4.3 Diagramas de flujo funcional

A través de este diagrama nos permite mostrar el movimiento entre diferentes

unidades de trabajo, algo que resulta ser valioso cuando el tiempo total del

ciclo constituye un problema. Un diagrama de flujo funcional identifica como

Materia Prima

Procesos 1

Proceso 2

Producto terminado

- Temperatura

- Reposo - Presión

- Adicionar

- Mezclar - Evaporar


63

los departamentos verticalmente orientados afectan a un proceso que fluyen

horizontalmente a través de una organización22.

Gráfico. Diagrama de flujo funcional (relación entre áreas funcionales y procesos)

2.3.5.5 RECOMENDACIONES PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE FLUJO

a. Enliste las personas o departamentos que participan en el proceso b. Utilizando los símbolos básicos, defina la secuencia lógica, detallada y

completa de los pasos que siguen las personas o departamentos involucrados en el proceso.

c. Asegúrese que todas las líneas y conectores estén debidamente unidos. d. Es deseable que no existan muchos símbolos de “decisión” en un

diagrama de flujo. e. El proceso empieza por la izquierda. f. Todos los textos en cada actividad deben iniciar con un verbo de acción

(en infinitivo). g. El cliente, así como los proveedores del proceso, siempre estarán

situados en la columna de la izquierda. h. Revise que el diagrama esté completo. Todo lo que se hace en la realidad

debe estar reflejado. Si hay operaciones que no siempre se realizan como está en el diagrama, anotar las excepciones.

i. Sométalo a consideración de las personas involucradas en el proceso. j. Si se desea realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un

diagrama adicional con los cambios propuestos.

22 Tesis EPN propuesta de Creación del departamento de Infraestructura


64

k. Realizar el diagrama del proceso en: diagrama de flujo de funciones cruzadas que es el formato del Visio 2003.”23

2.3.5.6 SIMBOLOGÍA USADA EN LA REALIZACIÓN DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

Los diagramas de flujo son representaciones gráficas en las cuales se indican

las principales actividades y la secuencia para lograr las metas de la

organización.

23 J. B. Roure . M. Moñino . M. A. Rodríguez-Badal. La Gestión Estratégica de los Procesos. Metodologías para la Mejora Permanente de los Procesos. P.. 28

Operación: Rectángulo. Se utiliza cada vez que ocurra un cambio en un ítem. Normalmente se debe incluir en el rectángulo una breve descripción de la actividad.

Movimiento/transporte: Flecha ancha. Utilice para indicar el movimiento

del output entre locaciones.

Punto de decisión: Diamante. Coloque un diamante en aquel punto del proceso en el cual deba tomarse una decisión.

Documentación: Se utiliza para indicar que el output de una actividad

incluyó información registrada en papel.

Inspección: Círculo grande. Se utiliza para indicar que el flujo del proceso se ha detenido.

Espera: Rectángulo obtuso. Se utiliza cuando un ítem o persona debe

esperar.


65

Existen otros tipos de simbologías, como la siguiente que corresponde a la American Society

of Mechanical Engineers (ASME):

Cuadro. Simbología simple (ASME)

Almacenamiento: Triángulo. Se utiliza cuando exista una condición de almacenamiento controlado y se requiera una orden para que el ítem pase a la siguiente actividad programada.

Dirección del flujo: Se utiliza para denotar la dirección y el orden que

corresponden a los pasos del proceso

Conector: Círculo pequeño. Se emplea con una letra dentro del mismo al final de cada diagrama de flujo para indicar que el output de esa parte del diagrama de flujo servirá como el input para otro diagrama de flujo.

Límites: Círculo Alargado. Se utiliza para indicar el inicio y el fin del

proceso.

Conector fuera de página


66

Cuadro. Simbología combinada (ASME)

Simbología de la American National Standard Institute (ANSI):


67

Cuadro. Simbología ANSI


68

Cuadro. Simbología ANSI


69

Cuadro. Simbología ISO

Ejemplos:

Gráfico. Ejemplos de diagramas. Fuente: http://www.slideshare.net/talquino/flujograma-

92604

http://www.slideshare.net/talquino/flujograma-92604



70

Gráfico. Ejemplos de diagramas. Fuente:


Ejemplos:

Para efectos de este manual, se trabajará con la simbología indicada al inicio de esta

sección.


71

A. MACRO PROCESO: LABORADO POR: MALC

A.1 PROCESO:

A.1.1 SUBPROCESO: “INGRESAR CLIENTES AL HOTEL” FECHA: 6-02-06

RECEPCIÓNRELACIONES

PÚBLICASBOTONESPORTERO

Inicio

Dar la bienvenidaAyudar con

equipaje

¿Ha hecho la

reserva?

Registrar al cliente

si

¿Hay

habitaciones

libres?

si

no

Pedir excusasBuscar otro hotel

Despedirse

Fin

no

Subir maletas a la

habitación

Información

servicios optativos

Fin

Gráfico. Flujo. Ejemplo del subproceso “Ingresar clientes al hotel”

Como se puede apreciar en el ejemplo sobre el subproceso “Ingresar clientes al hotel” (que en este caso se elaboró con el programa Visio), se observa el flujo y las


72

respectivas áreas por donde fluye el proceso (portero, recepción, relaciones públicas y botones), así como el código del macro proceso, el código del proceso y el código del subproceso, además, debe constar el nombre del macro proceso, el nombre del proceso y el nombre del subproceso. En la parte superior derecha se indican las iniciales de la persona o personas que elaboró el flujo y la fecha de elaboración. Estos códigos y nombres de los macro procesos, procesos y subprocesos, son los que constan en la cadena de valor de la organización. Finalmente, se observa el respectivo flujo desde su inicio hasta el fin.

EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE FLUJO

MACRO PROCESO: X. GESTIÓN FINANCIERA ELABORADO POR: NM

PROCESO: X.1. TRAMITACIÓN PAGOS

SUBPROCESO: X.1.1 PAGO A PROVEEDORES FECHA: 00/00/00

CONTABILIDADINVENTARIOSPROVEEDOR

Inicio

Recibir orden de

compra

Entregar el pedido

Recopilar firma de

entregado

Presentar factura

a revisión

Sellar factura y

dos copias

Devolver a

proveedor una

copia sellada

Entregar

documentos

restantes a

contabilidad

Revisar

documentos

¿Tiene orden de

compra aprobada?

Programar cheque

¿Están correctos

los datos de la

factura?

Elaborar cheque

si

si

Solicitar a

compras

aprobación

no

Solicitar a

proveedor cambio

de factura

no

1

1

Pagar a proveedor

Fin

Proveedor recibe

cheque

Gráfico. Flujo. Ejemplo del subproceso “Pago a Proveedores”

2.3.6 ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO (AVA) DE LOS PROCESOS ACTUALES


73

2.3.6.1 VALOR AGREGADO

Es la percepción que tiene el cliente sobre la capacidad de un producto o servicio de

satisfacer su necesidad.

Partimos de la información identificada, donde cada responsable deberá calificar la tarea

que realiza en función del análisis de valor, el cual determina si la tarea realizada agrega

valor o no al proceso, sea ésta a la organización o al cliente externo, así como también debe

identificar si dicha tarea realiza acciones de transporte, archivo o inspección para su

respectivo mejoramiento.

Gráfico. Diagrama AVA

A continuación se presenta la clasificación de las actividades por el tipo de Valor Agregado.

(VAC), actividades que generan valor al cliente y por el cual está dispuesto a pagar. (En el producto, en el servicio, en el transporte etc.). También se le identifica con las siglas VAR.

(VAE), actividades que generan valor para la empresa y que es el resultado del beneficio ofrecido al cliente. Ejecución, Interacción directa con el cliente, etc. También se le identifica con las siglas EVA.

(SVA), actividades que no agregan valor a la empresa ni al cliente. Preparación, inspección, espera, movimiento archivo, etc.


74

2.3.6.2 OBJETIVOS DEL ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO

Eliminar dentro de los procesos, actividades que no agregan valor.

Combinar las actividades que no pueden ser eliminadas, buscando que ellas sean ejecutadas de la forma más eficiente y/o con el menor costo posible.

Mejorar las actividades restantes que no agregan valor.

El Análisis de valor Agregado debe estar orientado a un aumento de actividades con valor

agregado para el cliente (VAC), una disminución de la proporción de las actividades de valor

agregado para la empresa (VAE), una reducción de las actividades sin valor agregado (SVA)

y una disminución del tiempo de ciclo.

Gráfico. Análisis explicativo del Valor Agregado24

VAR O VAC = Valor Agregado Real o Valor Agregado para el Cliente

VAO O VAE = Valor Agregado Organizacional o Valor Agregado para la Empresa

SVA = Sin Valor Agregado

2.3.6.3 METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO

Paso 1: Partimos del diagrama de flujo funcional, tomando en cuenta la secuencia de

las actividades, luego mediante el uso de la hoja de medición de tiempos de

24 Apuntes de Clases de Handel Sandoval. Gerencia de Procesos año 2002

37

ANALISIS DEL VALOR AGREGADO

"PROCESOS

SOMBRA"

ACTIVIDAD/TAREA

VAR

VAO

MEJORAR

SIMPLIFICAR

REDUCIR

ELIMINARSVA

NECESARIA

PARA GENERAR

EL P/S

CONTRIBUYE

A LOS

REQUERIMIENTOS

DEL CLIENTE

CONTRIBUYE

A LAS FUNCIONES DE

LA ORGANIZACION

PARADIGMAS

COSTO

NO

SI

SI

SI

NO

NO

EXTRACOSTO


75

proceso obtenemos los tiempos correspondientes de cada una de las

actividades.

Paso2: Ingresamos las actividades en el cuadro de ANÁLISIS DE ACTIVIDADES

siguiendo la secuencia de las mismas, luego clasificar por tipo de actividad

para luego colocar los tiempos de cada actividad.

Paso 3: Una vez que se ha completado el cuadro se contabilizan los datos por tipo de

actividad obteniendo así el número de actividades y el tiempo total por tipo de

actividad.

EJEMPLO: ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO (subproceso: cobros locales)


76

MACROPROCESO: GESTIÓN FINANCIERA

PROCESO:

SUBPROCESO: COBROS LOCALES

No. VAC VAE P E M I A

TIEMPOS

EFECTIVOS

(en minutos)

1 X 20

2 X 10

3 X 15

4 X 10

5 X 15

6 X 15

7

8

9

10

11

12

13

14

85

No. TIEMPO %

VAC 1 10 11.8

VAE 3 50 58.8

P 0 0

E 0 0

M 1 15 17.6

I 1 10 11.8

A 0 0

TT 85 100

TVA 60

IVA 70.58%

ACTIVIDAD

Revisa listado de clientes en mora

Realiza corte de estado de cuenta y envía al cliente

Revisa pago pendientes o efectuados

Envía listado pagos pendientes para revisión del jefe

Recibe listado del nivel de jefatura sin cambios

Genera informe final para el departamento financiero

ÍNDICE DE VALOR AGREGADO

COMPOSICION DE ACTIVIDADES

TIEMPO VALOR AGREGADO

TIEMPOS TOTALES

VALOR AGREGADO CLIENTE

ESPERA

MOVIMIENTO

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO

INSPECCIÓN

ARCHIVO

TIEMPO TOTAL

VALOR AGREGADO EMPRESA

PREPARACIÓN

METODO ACTUAL

COBRANZAS

Matriz. Ejemplo: Análisis del Valor Agregado del Subproceso: Cobros locales25

Paso 4: Con los datos anteriores, calcular el Índice de Valor Agregado utilizando la

siguiente fórmula:

T.V.A. = Tiempo de valor Agregado

T.T. = Tiempo total

I.V.A. = Índice de Valor Agregado

25 Apuntes de clase, Rojas Maritza Gerencia de procesos, año 2002


77

I.V.A. = (T.V.A. / T.T.) x100%

NOTA: Luego de haber explicado los pasos para realizar el Análisis de Valor Agregado en

el ejemplo anterior (matriz de Análisis del Valor Agregado del subproceso Cobros Locales),

se va a proceder a realizar el respectivo Análisis de Valor Agregado al proceso Gestión

Becas, pero primeramente se logra realizar el Diagrama de Contexto del Subproceso

Gestión becas, y luego retomamos el Diagrama de Flujo Gestión Becas de la “DISABE” de

la EPN, y para que tenga una secuencia lógica volvemos a copiar y poner en las páginas

correspondientes, es decir, vamos a tener el Diagrama de Contexto y el Diagrama de Flujo

actual.

Entonces como se podrá observar que en las siguientes páginas tendremos el Diagrama de

Contexto, Diagrama de Flujo actual de la “DISABE”, es decir, tal como lo están realizado en

esta Unidad, para luego realizar el respectivo Análisis de Valor Agregado a si mismo actual

de este proceso, luego a este Diagrama de Flujo actual realizamos el respectivo

mejoramiento que para el efecto eliminamos aquellas actividades que no están Agregando

Valor para el Cliente, para luego, realizar nuevamente el Diagrama de Flujo pero ya

mejorado, entonces, nuevamente se realiza el Análisis de Valor Agregado al Diagrama de

Flujo mejorado como se podrá ver en las páginas siguientes.

NOTA: Se debe hacer hincapié que para mejorar un proceso no necesariamente se debe

considerar los tiempos, sino, se debe realizar un mejoramiento por: Costeo Basado en

Actividades, Por tiempos, o por Satisfacción de los Clientes.

2.4 FASE 4: DISEÑO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS

2. LEVANTAMIENTO

DE INFORMACIÓN

3. MODELAMIENTO

Y ANÁLISIS

6.

IMPLANTACIÓN

1. CADENA DE

VALOR Y

MAPEO

4. DISEÑO Y

MEJORAMIENTO DE

PROCESOS

5. MANUAL

DE PROCESOS

7

EVALUACIÓN


78

2.4.1 ANÁLISIS

Como paso previo a realizar el mejoramiento de procesos, es indispensable realizar un

análisis integral de los procesos actuales en base a las herramientas desarrolladas:

inventario de procesos, diagrama de contexto, diagrama de flujo y análisis de Valor

Agregado.

En los diferentes gráficos, diagramas y cuadros y en base a la escala de evaluación definida,

se podrán determinar actividades innecesarias que significan un inadecuado uso del tiempo

durante el proceso, así como también duplicación de actividades que bien podrían fusionarse

en una sola actividad, simplificarse con el empleo de diferentes recursos o bien eliminarse

de estimarlo conveniente para la optimización del flujo.

2.4.2 DISEÑO DE PROCESOS MEJORADOS

Una vez identificados íntegramente los procesos y actividades susceptibles de mejoramiento

y todos los puntos críticos, se procede nuevamente a elaborar todos los diagramas de flujo

y las matrices de análisis de valor agregado de los procesos mejorados. El mejoramiento

de los procesos es un proceso continuo y que exige actualización constante.

2.4.3 INDICADORES

Una vez realizado el diseño de procesos mejorados, el equipo de trabajo contará con la

información para determinar los indicadores que permitirán controlar y realizar el

seguimiento de la gestión de los procesos.

Los procesos no se pueden medir de forma general, sino que hay que medir diferentes

aspectos de los mismos. Para ello se definen criterios e indicadores para cada proceso.

Un indicador es un instrumento de medición y permite determinar la relación entre los

aspectos cuantitativos y los cualitativos de un proceso.

Uno de los principios fundamentales para la toma adecuada de decisiones es basarse en

hechos y datos que proporcionan información respecto al desempeño y los resultados de los

procesos, con el fin de evaluar la posibilidad de realizar un mejoramiento en la ejecución de

las actividades que mueven los procesos.

“Para identificar un indicador de gestión se debe contemplar los siguientes criterios

estratégicos:

Un indicador de gestión debe ser medible y cuantificable;

Debe identificar un grado de cumplimiento que permita visualizar una meta a alcanzar; conforme se desarrollen o desplieguen acciones en el tiempo (corto, mediano y largo plazo);

Es importante que la selección de indicadores de gestión esté focalizada a mejorar:

La eficiencia de los procesos organizacionales, al optimizar el uso de los recursos (tiempo y recurso económico) en la consecución de los objetivos;


79

La eficacia de los procesos para alcanzar el objetivo hacia el cual fue estructurado el proceso o hacia el cual se direccionan las actividades;

La efectividad de los procesos institucionales con el fin de alcanzar el cumplimiento, a nivel macro, de los objetivos estratégicos”.26

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Por lo tanto los indicadores son fundamentales para:

Poder interpretar lo que está ocurriendo.

Tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.

Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias.

Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades. Se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

¿Qué debemos medir?

¿Dónde es conveniente medir?

¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento o con qué frecuencia?

¿Quién debe medir?

¿Cómo se debe medir?

¿Cómo se van a difundir los resultados?

¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?

Todo proceso tiene objetivos y estándares de funcionamiento y su dueño debe disponer del correspondiente sistema de medición: Costos:

Eficiencia o productividad.

Porcentaje de marcha de la instalación. Número de interrupciones.

Reemplazar los costos indirectos por costos directos.

Los indirectos repartirlos por consumo de la actividad que los induce. Calidad:

Calidad del producto del proceso.

Eficacia en términos de contribución a los objetivos de la compañía, medio ambiente, seguridad, etc.

Servicio:

Tiempo y plazos.

26 Milton K. Maldonado, Auditoria de Gestión, Edito. Luz de América , 2001 Págs. 235-238


80

Información.

Flexibilidad. Personal:

Satisfacción de los miembros del equipo de proceso.

Evaluación del desempeño.

Desarrollo personal y profesional. Cliente:

Medición de la satisfacción percibida por el (los) usuario (s) del producto del proceso-cliente interno o externo.

2.4.3.1 MATRIZ DE INDICADORES

Para el efecto, se debe utilizar una matriz de indicadores de procesos que permita la

definición de los mecanismos de medición, control y seguimiento de los procesos.

Componentes de la Matriz de Indicadores de Procesos27:

1. Proceso: Nombre del proceso a ser medido. Ejemplo: Planificación y Evaluación Desarrollo Organizacional.

2. Objetivos específicos: Registro del objetivo específico del proceso. Ejemplo: Garantizar la efectividad organizacional.

3. Nombre del indicador: Identificación del indicador mediante un nombre. Ejemplo: No. de proyectos ejecutados; monto gasto realizado).

4. Fórmula: Determinación de la interrelación entre las variables definidas para el cálculo del indicador. Ejemplo: Monto de Gasto Realizado / Monto de Presupuesto Asignado x

100%.

5. Tipo de indicador: Sobre la base del criterio de lo que se establezca medir, se determinará el tipo del indicador a aplicarse.

Ejemplo:

Eficiencia: Recursos – Procesos;

Eficacia: Resultados – Plan Operativo Anual; y

Efectividad: Productividad – Plan Estratégico.

6. Periodicidad de seguimiento: Registrará el nombre del período de seguimiento

establecido para el indicador.

27 Dirección General de Administración y Finanzas de La Armada del Ecuador, Quito 2006.


81

Ejemplo: diario, semanal, mensual, trimestral, entre otros.

7. Tendencia de mejora de la fórmula: Expresa el comportamiento del indicador del proceso con relación a la base establecida en un momento determinado.

Ejemplo:

Ascendente:

Descendente:

Estable:

8. Resultado actual: Expone el rendimiento actual del proceso con relación a la meta esperada, resultado que es generado directamente por la matriz.

9. Meta esperada: Registrará el número o porcentaje que identificará la meta que se espera lograr en el periodo establecido (diariamente, semanalmente, quincenalmente, mensualmente, entre otros) en el desarrollo del proceso.

10. Producto: Anotará el nombre que identifica el producto que origina el proceso objeto de seguimiento.

Ejemplo: Plan Estratégico: Plan Operativo Anual.

11. Responsable: Suscribirá el nombre a nivel de cargo del responsable de la operatividad del procesos objeto de evaluación.

Ejemplo: Director de Desarrollo Administrativo e Informático.


82

Cuadro. Matriz de Indicadores / Elaborado por DIRECCIÓN GENERAL DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DE LA ARMADA DEL ECUADOR


83

EJEMPLOS Y CASOS PRÁCTICOS DE DISEÑO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS

En esta sección se presentarán ejemplos prácticos del caso “DISABE”.

En base al levantamiento de la información y utilizando el formato Levantamiento de actividades

de los involucrados en cada uno de los procesos se determina la tabla Inventario de procesos de

la “DISABE”.

INVENTARIO DE PROCESOS

PROCESOS SUBPROCESOS ACTIVIDADESElaboración de horarios de atención

Emisión de turnos

Ingreso de datos usuario Historia clínica

Codificación historia clínica

Revisión y verificación datos usuario

Recolección de información de

antecedentes clínicos

Chequeo físico

Prescripción médica

Tratamiento Ambulatorio y/o primeros

auxilios

Cierre y archivo Historia clínica

Actualización Historia clínica

Valoración historia clínica

Cierre y archivo Historia clínica

Elaboración de horarios de atención

Emisión de turnos

Ingreso de datos usuario Ficha Dental

Codificación Ficha Dental

Revisión y verificación datos usuario

Recolección de información de

antecedentes dentarios

Chequeo dentario

Prescripción odontológica

Curaciones/ Obturación Dental

Cierre y archivo Ficha Dental

Actualización Ficha Dental

Valoracion Usuario


Ingreso Datos Usuario

Codificación Historia Clínica

Recoleccion de información de

antecedentes clinicos

Entrevista Psicológica

Diagnóstico

Tratamiento sicoterapéutico / Siquiátrico

Inicial


Aplicación Test de Habilidad

Determinación Perfil

Valoración con Usuario Alternativas

Profesionales

Actualización Historia Clínica

Valoración Usuario

Cierre y archivo Historia Clínica

J.

MA

CR

OP

RO

CE

SO

BIE

NE

ST

AR

SO

CIA

L

J.1

. P

RE

ST

AC

IÓN

DE

SE

RV

ICIO

S A

SIS

TE

NC

IAL

ES

J.1.3. ATENCIÓN SALUD

MENTAL

INVENTARIO DE PROCESOS

J.1.2. ATENCIÓN

ODONTÓLOGICA

J.1.1. ATENCIÓN MÉDICA

Cuadro. Inventario de procesos “DISABE”. Servicios asistenciales


84

PROCESOS SUBPROCESOS ACTIVIDADESRevisión Documentación

Control Documentación

Determinación de la Carencia Social

Determinación Aplicación Prestación o

Certificación Social

Verificación Antecedentes Usuario

Confirmación Certificaciones

Elaboración Informes

Determinación causa social usuario

Revisión de la normatividad de causas

sociales

Emisión del criterio de trabajo social

Formalización de petición Ayuda Social

Documentación de Formulario

Entrevistar peticionario

Realización de visita SocialRevisión de documentos socio-económicos

usuarios

Elaboración Informe individual Usuario

Elaboración Informe General Consolidación Informes para Consejo de

Bienestar Social EPN

Revisión de Informes

Aprobación Documentación Beca

Aprobación de Partida Presupuestaria

Notificación de aceptación de Beca

Peticionario

Aprobación Garantías

Formalizar Documentos

Asignación Recursos Beca

Petición de Informes Académicos Escuela

Análisis de Record Académico

Determinción Status Becario

Determinación Continuidad Beca

Petición Documentos actualizados

Análisis de los documentos

Aprobación partida y renovación

Firma de Contratos.

Análisis Solicitudes

Elaboración de Informe con. Bienestar Social

Elaborara lista de becarios alimenticios

Asistencia Técnica en Selección personal

comedores

Determinación de productos y precios de

productos en comedor

Planificación de menúes en comedor

Acualización de precios y productos de

expendio comedorReglamentación de comedores

Determinación necesidades de capacitación

Programación CapacitaciónEjecución Capacitación

Spervisión de Planificación y programación

comedor

Supervisión de elaboración de alimentosControl de becarios alimentación

Revisión de Bases del Concurso efectuado

Investigación Información de Concursantes

Análisis de interdicción de los Aplicantes

Selección Mejores Aplicaciones

Elaboración de cuadros comparativos

Elaborar y enviar informe de confirmacion

de datos

Revision de Planificación del Centro de

Desarrollo Infantil

Controlar trabajo social

Evaluacion y desarrollo Social con padres

de familia

Control Nutricional Guardería

Aprobar desempeño guarderia

Solicitar planilla de gastos

Conciliación de Información Guarderías

Elaborar informe general Guardería

Elaborar y enviar planillas de pagos

Elaboración de cuadros de valores y

presupuesto mensual

J.2.4. GESTIÓN

GUARDERÍAS

J.2.1. PROCESAMIENTO

INFORMACIÓN DE CASOS

SOCIALES DEL USUARIO

J. M

AC

RO

PR

OC

ES

O B

IEN

ES

TAR

SO

CIA

LINVENTARIO DE PROCESOS

J.2.2. GESTIÓN

BECAS

J.2.3. GESTIÓN

COMEDORJ.2.

SE

RV

ICIO

S S

OC

IALE

S

Cuadro. Inventario de procesos “DISABE”. Servicios sociales Se deberá trabajar con las respectivas codificaciones.


85

DIAGRAMA DE CONTEXTO

J MACROPROCESO: BIENESTAR SOCIAL

J.2 PROCESO: PRESTACIÓN DE SERVICIOS SOCIALES Elaborado por: DP/ML

J.2.1 SUBPROCESO GESTIÓN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES) Fecha: 05-05-03

SUBPROCESO:

GESTIÓN BECAS

CONTROLES

MECANISMOS O RECURSOS

- R

eq

uis

ito

s v

alo

rad

os p

ara

acce

so

ayu

da

so

cia

l.

- G

ara

ntía

s d

el u

su

ario

.

- S

olic

itu

d.

- R

eco

rd A

ca

dé

mic

o d

el

pe

ticio

na

rio

.

- B

eca

asig

na

da

- In

form

e s

ocio

eco

nó

mic

o

de

l a

plic

an

te

- R

en

ova

ció

n b

eca

s

EM

PL

EA

DO

EM

PL

EA

DO

Recurso Humano

administrativo

- Infraestructura

departamento

Financiero

- Formato Contrato

ENTRADAS SALIDAS

DIAGRAMA DE CONTEXTO

INSUMOS

PRODUCTOS O

SERVICIOS

- Reglamento de Becas

- Políticas Consejo de

Bienestar Social

- Presupuesto EPN vigente

Gráfico. Diagrama de contexto. Gestión Becas “DISABE”

DIAGRAMAS DE FLUJO DE LOS PROCESOS ACTUALES:

Una vez levantadas las actividades de los subprocesos se proceden a colocarlas de manera de

un flujograma más amplio que permitirá visualizar las diferentes interacciones que emplean dichos

subprocesos. A continuación se explicará con un ejemplo el diseño de uno de los diagramas de

flujo de la “DISABE”, pero el actual, es decir, tal como está funcionando aquel proceso.


86

MACROPROCESO J BIENESTAR SOCIAL

PROCESO: J.2 PRESTACIÓN DE SERVICIOS SOCIALES AUTORES: DP/ML

SUBPROCESO: J.2.1 GESTIÓN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES) FECHA: 05-05-03

VICERRECTORADOOF.SERVICIO SOCIALPETICIONARIO

SUBPROCESO: GESTIÓN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)

si

no

si

si

no

Tiene toda la

documentación?

Revisa documentos y

Contrato.

Revisa documentación

aprobada.

Recibe copia del

Contrato.

Aprueba la petición.

Inicio.

Recibe documentación.

Firma contrato por

beneficairio y Garante.

Recibe y llena datos del

contrato.

Recibe y Analiza

documentación.

Es completa la

documentación?1

Cierre y archivo de los

documentos.

Fin.

Entrega toda la

documentación.

Solicita requisitos para

beca

Envía documentación.

Envía carpeta.

Envía carpeta aprobada

de la Beca.

1

Está firmado por

peticionario y

Garante?

Verifica documentación.

Recibe carpetas de

becas aprobadas.

Entrega una copia del

Contrato.

Está aprobada la beca?

3

Adjunta contrato a

carpeta de becario.

Recibe y verifica contrato

con datos y firmas.

Entrega información

sobre requisitos exigidos

Firma y envía Contrato.

Envía conrespectivas

firmas el Contrato de

Beca.

Conseguir documentos y

auspicio del Jefe

inmediato

Recibe carpeta de

becario aprobado.

3

Entrega Contrato de

Beca.

DISABE informa a

peticionario la no

aprobación de beca.

no

si

2

2

no

Gráfico. Ejemplo del caso práctico: Gestión Becas (para empleados y trabajadores de la EPN)


87

ACTUALMACROPROCESO: J BIENESTAR SOCIAL

PROCESO: J.2 PRESTACIÓN DE SERVICIOS ASISTENCIALES

SUBPROCESO J.2.1 GESTIÓN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)


TIEMPOS

EFECTIVOS

(en minutos)

1 X 10

2 X 5

3 X 120

5 X 10

6 X 5

7 X 10

9 X 60

10 X 180

11 X 20

12 X 30

13 X 5

14 X 30

16 X 5

17 X 5

18 X 30

19 X 5

20 X 5

22 X 5

23 X 60

24 X 120

25 X 120

26 X 5

27 X 5

28 X 5

29 X 5

30

31

32

33

34

35

860

No. TIEMPO %

VAC 9 320 37

VAE 3 15 1.7

P 1 5 0.6

E 5 350 40

M 6 170 20

I 0 0 0

A 1 5 0.6

TT 860 100

TVA 335

IVA 39%

ACTIVIDAD

Solicita requisistos para beca

Entrega información sobre requisitos exigidos

Conseguir documentos y auspicio del jefe inmediato

Entrega toda la documentación

Recibe la documentación

Verifica la documentación

Envía la documentación al Vicerrectorado

TIEMPOS TOTALES

Vicerrectorado recibe y analiza documentación

Aprueba la petición

Envía la carpeta aprobada de la beca

Recibe la carpeta aprobada de beca aprobada

Envía carpeta

Revisa documentos y contrato

Firma y envía contrato

Recibe carpeta de becario aprobado

Entrega una copia del contrato a becario

Adjunta contrato a carpeta de becario

Revisa documentación aprobada

Entrega contrato de beca

Becario recibe copia del contrato

Cierre y archivo de los documentos

Recibe y llena datos del contrato

Firma el contrato el beneficiario y el garante

Envía con respectivas firmas el contrato de beca

Recibe y verifica contrato con datos y firmas

ESPERA

MOVIMIENTO

METODO ACTUAL


ÍNDICE DE VALOR AGREGADO



INSPECCIÓN

ARCHIVO

TIEMPO TOTAL



PREPARACIÓN

Matriz. Análisis del Valor Agregado del Subproceso Actual: Gestión Becas


88

INDICACIONES PARA EL CÁLCULO DEL ÍNDICE DE VALOR AGREGADO

1.- Sumar la columna de tiempos efectivos en el ejemplo (matriz 3.2) en el ejemplo 860 minutos.

2.- Para llenar el cuadro de COMPOSICIÓN DE ACTIVIDADES:

2.1 Contar las “X” de la columna de VAC y colocar el número total de “X” en el ejemplo es 9.

2.2 Contar las “X” de la columna de VAE y colocar el número total de “X” en el ejemplo es 3; y así

sucesivamente con las columnas P, E, M, I, A, y colocar el número total de “X”.

3.- Sumar las veces que resultan del total de las “X” con los tiempos efectivos de utilización de

cada actividad. En el ejemplo sería: 10+120+20+5+30+5+120+5+5=320, es decir el VAC=320

minutos, y así con el VAE, P, E, M, I, A.

4.- Si sumas todas estas columnas debe salir 860 minutos que ya teníamos inicialmente.

5.- Luego calcular los porcentajes: en el ejemplo es:

5.1 320x100/860=37%, y así sucesivamente hasta la fila “A” (archivo).

6.- luego, TVA= VAC+VAE; entonces 320+15=335 minutos.

7.- IVA= (TVA/TT) x100; entonces (335/860) x100=39% (significa el tiempo de ciclo que utiliza este

subproceso (Gestión Becas), pero el actual.

Recuerde que para que un proceso sea efectivo debe tener un Índice de Valor Agregado de

no menor al 75%.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:

Tomando en cuenta los resultados de la aplicación de las herramientas en los procesos actuales

(inventario de procesos, diagrama de contexto, diagrama de flujo y análisis de Valor Agregado), a

continuación se realiza el respectivo análisis para el caso del subproceso Gestión Becas.

El diagrama de contexto es la representación gráfica de los componentes del Subproceso Gestión

Becas, con la finalidad de facilitar su comprensión, es decir, allí se observan las entradas o los

insumos, las salidas o los resultados, los controles y los mecanismos o recursos que contiene el

Subproceso Gestión Becas.

Luego en el Diagrama de Flujo actual Gestión Becas existen muchas preguntas de decisión, al

existir tantas preguntas, implica que van a existir muchas esperas, es decir, tiempos innecesarios

que van implicar que el proceso en sí va a ser demasiado largo y por consiguiente va a tener

tiempos de entrega del resultado para el cliente en un tiempo no adecuado.

En la Matriz de Análisis de Valor Agregado Actual del Subproceso Gestión Becas se determinan

los procesos a ser mejorados, considerando no únicamente el tiempo sino el costo y los recursos

obtenidos.


89

En el Diagrama de Flujo mejorado Gestión Becas, se realiza el respectivo mejoramiento llegando

a determinarse que necesariamente hay que eliminar aquellas preguntas de decisión, que es lo

que impide que el proceso fluya con efectividad.

MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Luego de los diferentes análisis se determinan los procesos a ser mejorados y en base a ello se

desarrollan nuevamente los diagramas de flujo y AVA, a fin de determinar el mejoramiento

obtenido.

La aplicación de la Matriz de Análisis de Valor Agregado mejorado del Subproceso Gestión Becas

permite determinar la reducción del tiempo de ciclo y de costo, lo cual significa un mejoramiento

importante en términos de eficiencia y eficacia.


90

MACROPROCESO: J BIENESTAR SOCIAL


SUBPROCESO: J.2.2 GESTIÓN BECAS PROPUESTO (EMPLEADOS Y TRABAJADORES) FECHA: 05-05-03

OF. SERVICIO SOCIAL VICERRECTORADOPETICIONARIO

SUBPROCESO: GESTIÓN BECAS MEJORADO ( EMPLEADOS Y TRABAJADORES)

Inicio

Publica por correos

electrónicos sobre requisitos

para acceder a la beca

Se informa sobre requisitos

exigidos, consigue

documentos y entrega

carpeta

Recibe carpeta completa de

los documentos del aspirante

Envía documentación

completa a Vicerrectorado

Recibe, analiza y aprueba

la petición


de la beca a of. Servicio

Social

Recibe carpeta de la beca

aprobada

Entrega a peticionario un

formato de Contrato de beca

Recibe el formato del

Contrato de Beca

Llena los datos en el

Contrato de Beca con las

respectivas firmas del

peticionario y de un

garante

Envía el Contrato de la

beca con las respectivas

firmas

Recibe y verifica el Contrato

de la beca con datos

completos y las respectivas

firmas

¿El Contrato de la beca está

con los datos completos y con

las respectivas firmas?

Adjunta el Contrato de la beca

a la carpeta del resto de la

documentación

Envía la carpeta completa al

Vicerrectorado

Recibe la Carpeta completa,

revisa, firma y envía contrato

aprobado

Recibe carpeta con el contrato

aprobado

Entrega una copia

del Contrato de la

beca aprobada al

peticionario

Recibe la copia

del Contrato

aprobado


documentos

Fin

si

1

1

Gráfico. Flujo. Caso Práctico: Gestión becas mejorado (para empleados y trabajadores de la EPN)


91

MEJORADOMACROPROCESO: J BIENESTAR SOCIAL

PROCESO: J.2 PRESTACIÓN DE SERVICIOS ASISTENCIALES

SUBPROCESO: J2.1 GESTIÓN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)


TIEMPOS

EFECTIVOS

(en minutos)

1 X 10

2 X 60

3 X 5

4 X 5

5 X 5

6 X 5

7 X 5

8 X 5

9 X 5

10 X 20

11 X 5

12 X 5

13 X 5

14 X 5

15 X 10

16 X 5

17 X 5

18 X 5

170

No. TIEMPO %

VAC 5 95 55.9

VAE 7 40 23.5

P 0 0 0

E 1 10 5.9

M 4 20 11.8

I 0 0 0

A 1 5 2.9

TT 170 100%

TVA 135

IVA 79%ÍNDICE DE VALOR AGREGADO



INSPECCIÓN

ARCHIVO

TIEMPO TOTAL



PREPARACIÓN

ESPERA

TIEMPOS TOTALES

Cierre y archivo de los documentos

MOVIMIENTO

METODO MEJORADO


Entrega a peticionario un formato de Contrato de

Beca

Recibe formato del Contrato de beca

Llena los datos en el Contrato de beca con las

respectivas firmas del peticionario y de un garanteEnvía el Contrato de la beca con las respectivas

firmasRecibe y verifica el Contrato de la beca con datos

completos y las respectivas firmas

Adjunta el Contrato de la beca a la carpeta del

resto de la documentación

Envía la carpeta completa al Vicerrectorado

Recibe la carpeta completa, revisa, firma y envía el

contrato aprobado

Recibe la carpeta con el contrato aprobado

Entrega una copia del Contrato aprobado de la

beca aprobada al peticionario

Envía documentación completa al Vicerrectorado

Recibe, analiza y aprueba la peticiónEnvía la carpeta aprobada de la beca a of. de

Servicio Social

Recibe carpeta de la Beca aprobada

ACTIVIDAD

Publica por correos electrónicos sobre requisitos


Se informa sobre requisitos exigidos, consigue

documentos y entrega carpetaRecibe carpeta completa de los documentos del

aspirante

Matriz. Análisis del Valor Agregado del Subproceso Mejorado: Gestión Becas


92

2.5 FASE 5: ELABORACIÓN DEL MANUAL DE PROCESOS

Es una herramienta administrativa de documentación que permite visualizar con claridad todo lo

que contiene un proceso, es decir, contiene: el nombre del macroproceso, proceso, subproceso,

objetivos, códigos, nombre del autor, fecha, las actividades, entradas, salidas, controles, recursos

o mecanismos y los respectivos indicadores.

Tal como los procesos requieren revisión y actualización permanente, así también los manuales

de procesos y procedimientos, para lo cual se llevará un registro detallado de los cambios

realizados.

2.5.1 OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

Estandarizar trámites y procedimientos de los procesos existentes en la organización con el fin de lograr mejoras substanciales de calidad.

Ofrecer a los responsables de los procesos las guías y lineamientos necesarios para facilitar el desarrollo de los mismos.

Fomentar la optimización de tiempo y recursos en la ejecución de las actividades.

2.5.2 METODOLOGÍA PARA ELABORAR EL MANUAL DE PROCESOS

a. Identificar en la respectiva portada los datos generales del manual de procesos: delimitar los objetivos, alcance y políticas.

b. Escribir los datos informativos básicos: título, macroproceso, proceso, subproceso, objetivo.

c. Tomar como base el diagrama de contexto y el diagrama de flujo mejorado para indicar las características y elementos:

2. LEVANTAMIENTO DE

INFORMACIÓN

3.

MODELAMIENTO Y

ANÁLISIS

6.

IMPLANTACIÓN

1.CADENA DE

VALOR Y MAPEODE

PROCESOS

4. DISEÑO Y

MEJORAMIENTO DE

PROCESOS

5. MANUAL

DE PROCESOS


93

Actividades (extraer las actividades del diagrama de flujo (sólo lo que contiene el rectángulo)

Entradas

Salidas

Proveedores y clientes

Recursos

Controles

Límites

Indicadores de gestión

2.5.3 METODOLOGÍA PARA ELABORAR EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

El manual de procedimientos es un documento que complementa al manual de

procesos en razón de que describe en detalle cada una de las actividades y los

responsables de ejecutarlas.

a. Identificar los datos informativos básicos: b. título, macroproceso, proceso, subproceso, objetivo, alcance. c. Tomar como base el diagrama de contexto y el diagrama de flujo mejorado

para redactar en detalle las actividades indicando la acción de los responsables de las mismas.

CASO PRÁCTICO REALIZADO EN LA UNIDAD DE SERVICIOS ACADÉMICOS Y BIENESTAR ESTUDIANTIL “DISABE” DE LA ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

La Unidad de Servicios Académicos y Bienestar estudiantil “DISABE” de la Escuela Politécnica

Nacional, como una alternativa de desarrollo profesional, ha tenido una gran demanda; lo que exige

innovar y desarrollar el servicio, acorde a los avances científicos y técnicos.

Esta exigencia se plasmará en el Manual de Procesos y Procedimientos de la “DISABE”, el que

permitirá a través de su aplicación brindar un eficiente y eficaz servicio a todas las personas que

ingresen a estudiar las carreras que ofrece la Institución.

El Manual de Procesos y Procedimientos es una herramienta administrativa que contribuye a que

todos los procesos en las operaciones se optimicen y se agiliten, obteniendo como resultado un

flujo de información oportuna, confiable y continua, lo que permite ejecutar las funciones de mejor

manera con apoyo de normas, reglas; y, refleja satisfacción de quienes demandan el servicio.

Indudablemente, genera cuestionamientos, comentarios y dudas de todos los involucrados, quienes

observan la necesidad de la implantación de un manual de procedimientos, y la actualización en los

procesos, para promover el cambio, un mejoramiento continuo, facilitándole a la “DISABE” ubicarse

como líder en la prestación de Asistencia Social.

La elaboración de esta normativa se lo ha realizado en base a las necesidades que demandan los

estudiantes, y a lo que actualmente el departamento tiene como procesos para el desarrollo de

sus actividades diarias.


94

OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

Estandarizar los trámites y procedimientos de los procesos existentes en la “DISABE”, de la Escuela Politécnica Nacional, a fin de mejorar substancialmente su funcionamiento y brindar una mejor calidad de atención a los usuarios de la Politécnica Nacional.

Precisar las actividades encomendadas a cada uno de los responsables de los trámites y procedimientos de los procesos existentes en la “DISABE”.

Propiciar el ahorro de tiempo y esfuerzo en la ejecución de las actividades en el cumplimiento de los servicios que ofrece cada uno de los procesos de la “DISABE”.

ALCANCE Y USO DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos, de los diferentes procesos que constan en el presente Manual, regularán los

trámites y operaciones que deben realizarse para dar fiel cumplimiento al desarrollo eficiente de los

procesos de la “DISABE”, por lo tanto, su correcta aplicación es responsabilidad de los grupos de

interés como:

AREA UNIDAD

DIRECTIVA Dirección General

Servicio Médico

Servicio Dental

Servicio Salud Mental

Servicio Dietética y Nutrición

Procesamiento de información

Becas

Comedores

Guarderias

SERVICIO ASISTENCIAL

SERVICIO SOCIAL

Cuadro. Definición de los grupos de interés

REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DEL MANUAL

Cuando por cualquier necesidad no prevista en este Manual, se requieran cambios en el Sistema,

se deberá elaborar un esquema del proyecto de reformas correspondientes y enviar a las

autoridades de la “DISABE”. Aprobadas las modificaciones, se comunicará y sustituirán las páginas

del Manual que deban ser reemplazadas o añadidas.


95

MACROPROCESO: J BIENESTAR SOCIAL


SUBPROCESO: J.2.1 GESTIÓN BECAS PROPUESTO (EMPLEADOS Y TRABAJADORES FECHA: 05-05-03

OF. SERVICIO SOCIAL VICERRECTORADOPETICIONARIO

SUBPROCESO: GESTIÓN BECAS MEJORADO ( EMPLEADOS Y TRABAJADORES)

Inicio

Publica por correos

electrónicos sobre requisitos


Se informa sobre requisitos

exigidos, consigue

documentos y entrega

carpeta

Recibe carpeta completa de

los documentos del aspirante

Envía documentación

completa a Vicerrectorado

Recibe, analiza y aprueba

la petición


de la beca a of. Servicio

Social

Recibe carpeta de la beca

aprobada

Entrega a peticionario un

formato de Contrato de beca

Recibe el formato del

Contrato de Beca

Llena los datos en el

Contrato de Beca con las

respectivas firmas del

peticionario y de un

garante

Envía el Contrato de la

beca con las respectivas

firmas

Recibe y verifica el Contrato

de la beca con datos

completos y las respectivas

firmas

¿El Contrato de la beca está

con los datos completos y con

las respectivas firmas?

Adjunta el Contrato de la beca

a la carpeta del resto de la

documentación

Envía la carpeta completa al

Vicerrectorado

Recibe la Carpeta completa,

revisa, firma y envía contrato

aprobado

Recibe carpeta con el contrato

aprobado

Entrega una copia

del Contrato de la

beca aprobada al

peticionario

Recibe la copia

del Contrato

aprobado


documentos

Fin

si

1

1

Gráfico. Flujo. Caso Práctico: Gestión Becas Mejorado (para empleados y trabajadores de la EPN)


96

ENTRADAS

1 Publica por correos electrónicos sobre requisitos para acceder a la beca.

2 Se informa sobre requisitos exigidos, consigue documentos y entrega carpeta

3 Recibe carpeta completa de los documentos del aspirante.

4 Envía documentación completa a Vicerrectorado. SALIDAS

5 Recibe, analiza y aprueba la petición.

6 Envía la carpeta aprobada de la beca a oficina de Servicio Social.

7 Recibe capeta de la beca aprobada.

8 Entrega a peticionario un formato de contrato de beca

9 Recibe el formato del Contrato de beca. RECURSOS

10

Llena los datos en el Contrato de beca con las respectivas firmas del peticionario y

de un garante.

11 Envía el contrato de la beca con las respectivas firmas.

12

Recibe y verifica el Contrato de la beca con datos completos y las respectivas

firmas.

13 Adjunta el contrato de beca a la carpeta del resto de la documentación.

14 Envía la carpeta completa al Vicerrectorado. CONTROLES

15 Recibe la carpeta completa, revisa, firma y envía contrato aprobado.

16 Recibe carpeta con contrato aprobado.

17 Entrega una copia del contrato de la beca aprobada al peticionario.

18 Cierre y archivo de los documentos.

INDICADORES DE GESTIÓN:

Número de becas aprobadas en el año.

MANUAL DE PROCESOS

J.2 PROCESO: PRESTACIÓN DE SERVICIOS SOCIALES

J.2.1 SUBPROCESO: GESTIÓN BECAS EMPLEADOS Y TRABAJADORES

OBJETIVO DEL PROCESO: Procesar y entregar becas de la EPN a los empleados y trabajadores con efectividad.

LIMITES DEL PROCESO

INICIO: Publica por correos electrónicos sobre requisitos para acceder a la beca.

FIN: Cierre y archivo de los documentos.

1. Reglamnto de

Becas- Políticas

Consejo de Bienestar

Social- Presupuesto

EPN vigente

CARACTERISTICAS DEL PROCESO:

ACTIVIDADES

1. Humano

2. Tecnológico

3. Materiales

4. Infraestructura-

Beca asignada-

informe

socioecoómico del

aplicante- Renovación

de Becas.

- Requisitos

valorados parra

acceso ayuda social-

Garantías del usuario-

Solicitud- Record

académico del

Cuadro. Matriz de manual de procesos. Caso Práctico: Gestión becas (para empleados y trabajadores de la EPN)


97

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CODIGO

J.2.1

J.2 PROCESO: PRESTACIÓN DE SERVICIOS SOCIALES

J.2.1 SUBPROCESO: GESTIÓN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)

FECHA:

27/02/06

13) La oficina de Servicio Social adjunta el Contrato de beca a la carpeta que contiene el resto de la

documentación.

14)La oficina de Servicio Social envía la carpeta completa al Vicerrectorado.

7) La oficina de Servicio Social recibe la carpeta de la beca aprobada.

¿ El Contrato de la beca está con los datos completos y con las respectivas firmas?

Si no está completa la información en el Contrato de beca.

El peticionario llena los datos en el Contrato de beca con las respectivas firmas tanto del peticionario como del

garante, es decir regresa al numeral 10.

¿Si está completa la información en el Contrato de beca?.

9) El peticionario recibe el formato del Contrato de beca.

10) El peticionario llena los datos en el Contrato de beca con las respectivas firmas tanto del peticionario como del

garante.

11) El peticionario envía el Contrato de beca a la oficina de Servicio Social con las respectivas firmas.

3) La oficina de Servicio Social recibe la carpeta completa de los documentos del aspirante.

4) La oficina de Servicio Social envía la carpeta con la documentación completa al Vicerrectorado.

12) La oficina de Servicio Social recibe y verifica el Contrato de beca con los datos completos y con las

respectivas firmas.

5) El Vicerrectorado recibe, analiza y aprueba la petición.

6) El Vicerrectorado envía la carpeta aprobada de la beca a la oficina de Servicio Social.

8) La oficina de Servicio Social entrega al peticionario un formato de Contrato de beca para que llene.

OBJETIVO:

Procesar y entregar becas de la EPN a los empleados y trabajadores con efectividad.

ALCANCE:

- Este proceso comienza cuando la oficina de Bienestar social publica por correos electrónicos sobre los

requisitos para que el empleado de la EPN pueda acceder a la beca de estudios.

- Termina cuando cierra y archiva los documentos o carpeta

OPERACIÓN:

PROCEDIMIENTO PARA QUE EL EMPLEADO DE LA EPN PUEDA ACCEDER A UNA BECA DE ESTUDIOS

SUPERIORES

1) Oficina de Servicio Social publica por correos electrónicos sobre los requisitos que necesitan los empleados y

trabajadores de la Escuela Politécnica Nacional para acceder una beca de estudios superiores en la Politécnica.

2) El peticionario se informa por correo electrónico sobre los requisitos que necesita, recopila los documentos y

entrega en la oficina de Servicio Social.

Fin del Subproceso.

15) El Vicerrectorado recibe la carpeta completa, revisa, firma y envía el Contrato de beca aprobado.

16) La oficina de Servicio Social recibe la carpeta completa con el Contrato de beca aprobado.

17) La oficina de Servicio Social entrega una copia al peticionario del Contrato de beca aprobado.

18) La oficina de Servicio Social archiva los documentos del peticionario.

Cuadro. Matriz de manual de procesos. Caso Práctico: Gestión becas (para

empleados y trabajadores de la EPN)


98

2.6 FASE 6: IMPLANTACIÓN DE PROCESOS

2.6.1 PLAN DE IMPLANTACIÓN

Para la fase de implantación de procesos es indispensable contar con un plan que permita establecer los objetivos, tiempos, recursos y demás elementos de esta fase, así como también las herramientas para realizar el respectivo seguimiento. La fase de implantación puede prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario desarrollar un plan concreto con la definición de responsables y plazos para cada uno de los hitos.

La fase del diseño termina con la presentación del nuevo proceso, los indicadores seleccionados, los objetivos planteados para los mismos y el Plan de Implantación para su aprobación. Los indicadores del plan de implantación permitirán controlar y monitorizar el grado de avance y

cumplimiento de la implantación, a fin de realizar los ajustes a las desviaciones que se presentaren.

Una vez definidos los indicadores para controlar la implementación de los procesos, éstos se llevan a un panel para su gestión (Tablero de Mando o Control). La primera labor a realizar con los citados indicadores consiste en concretar los objetivos de todos los indicadores, de modo que éstos sean coherentes con los objetivos básicos del proceso y garanticen su cumplimiento. “El Sistema de Gestión estructurado para la organización contiene una serie de Indicadores de

Gestión medibles y cuantificables, que le permitirán a la Dirección monitorear y fortalecer sus

acciones en torno a su Misión y Visión organizacional así como en el control y seguimiento de los

procesos tanto estratégicos como de soporte definidos en sus Procesos.”28

28 Milton K. Maldonado, Auditoria de Gestión, Edito. Luz de América , 2001 Págs. 235-238

2. LEVANTA-

MIENTO DE

INFORMACIÓN

3. MODELAMIENTO

Y ANÁLISIS

1. CADENA

DE VALOR

Y MAPEO

4. DISEÑO

Y MEJORA-

MIENTO DE

5. MANUAL

DE PROCESOS

6.

IMPLANTA

CIÓN

7.

EVALUACIÓN


99

2.6.2 IMPLANTACIÓN DE LOS PROCESOS

Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las posibles resistencias al cambio y las posibles contramedidas a adoptar, de entre las que se pueden citar las siguientes:

a. Comunicar y hacer partícipes a las personas que se verán implicadas en la puesta en práctica del nuevo proceso.

b. Dar la formación y adiestramiento necesarios.

c. Escoger el momento adecuado.

d. Desarrollar una implantación progresiva, procurando iniciar ésta con las personas más receptivas y con las de mayor prestigio entre sus compañeros.

e. Previamente a su implantación, se introducirán en los sistemas habituales de la empresa (procedimientos, instrucciones, normas, etc.) los cambios relacionados con la puesta en marcha del nuevo proceso, al objeto de consolidar las modificaciones y evitar contradicciones internas.

f. El Responsable del Proceso impulsa la aplicación del Plan de Implantación, controla su cumplimiento y evalúa la efectividad de las labores realizadas mediante el seguimiento de los resultados obtenidos y realizando descargos periódicos ante Director o Jefe de la Unidad.

2.7 FASE 7: EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS

2.7.1 EVALUACIÓN

La evaluación de los procesos no debe ser una actividad aislada, más bien debe estar considerado dentro de un marco general de evaluación o auto evaluación de la organización, una evaluación por terceras partes (aseguramiento), para una actividad de Benchmarking o como la base para presentarse a un Premio de Calidad. En la evaluación de procesos se debe considerar la forma:

a. Cómo diseña, gestiona, y mejora la organización sus procesos con objeto de apoyar su política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y otros grupos de interés. Las organizaciones actúan de manera más efectiva

2. LEVANTA-

MIENTO DE

INFORMACIÓN

3.

MODELAMI

ENTO

6.

IMPLANTACIÓN

CADENA DE

VALOR Y MAPEODE

PROCESOS

4. DISEÑO Y

MEJORAMIENTO

DE PROCESOS

5. MANUAL

DE PROCESOS

7.

EVALUACIÓN


100

cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adaptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de interés.

b. Cómo se realizan las siguientes actividades:

El diseño y la gestión de los procesos.

La mejora de los procesos, innovando en lo que sea necesario para satisfacer plenamente las necesidades de los clientes y de los otros actores, y para generar valor de forma creciente para ellos.

El diseño y desarrollo de productos y servicios, basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.

La producción, distribución y servicio post-venta de productos y servicios.

La gestión de las relaciones con los clientes, y su intensificación y mejora.

2.7.2 RETROALIMENTACIÓN Y RECOMENDACIÓN

En esta etapa es importante recoger información del personal participante y de los usuarios de los procesos implantados, la misma que deberá ser procesada y analizada. Con seguridad deberán realizarse recomendaciones para ajustar los procesos a los objetivos planteados. Una vez definido un sistema de gestión enfocado en procesos, continuamente se debe

aplicar procesos de mejora para la marcha exitosa del negocio o en otros casos se debe

empezar un proceso de reingeniería en procura de cambios profundos y mejoras

espectaculares en los procesos considerados como claves en el desempeño de la

organización, que comúnmente son procesos relacionados con los clientes.29

NOTA: ¡LEA ESTE PÁRRAFO CON ATENCIÓN!:

Es importante aclarar que los procesos de apoyo no son menos importantes que los procesos

institucionales, e inclusive pueden ser institucionales en otra organización o en otro nivel. Por

consiguiente, para realizar el mapeo de procesos, puede elegir a cualquiera de los procesos de

apoyo e identificarlo como un macroproceso.

UNIDAD 3: GESTIÓN DE LA CALIDAD

29 Tesis EPN Sistema Integrado de Gestión Financiera


101

3.1 GESTIÓN DE LA CALIDAD

La palabra calidad tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un

objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas.

La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación

mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del

mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté

considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida,

entre otros.

3.1.1 ¿POR QUÉ APLICAR GESTIÓN DE LA CALIDAD?

Porque cada día más clientes se tornan compradores con conciencia de la calidad. Desean saber

desde el comienzo que la empresa puede satisfacer sus necesidades. Un sistema de gestión de la

calidad certificado demuestra el compromiso de su empresa con la calidad y la satisfacción del

cliente. Teniendo un sistema de gestión de calidad se demuestra previsibilidad en las operaciones

internas, así como capacidad para satisfacer los requisitos del cliente. Por otro lado, la gestión de

la calidad permite una visión general que hace más fácil manejar, medir y mejorar los procesos

internos.

La gestión de la calidad es la aplicación de técnicas fundamentales que abarcan todos los niveles

de responsabilidad de la unidad productora de bienes y/o servicios, los cuales permiten lograr la

calidad deseada de un bien o servicio, tomando las acciones necesarias para reducir a un mínimo

aceptable las desviaciones de dicho bien o servicio con respecto a un patrón de referencia definido

en función del mercado y garantizando la aptitud para el uso o consumo.30

3.1.2 NORMAS ISO

La gestión de la calidad se desarrolla a través de la aplicación de las diferentes Normas ISO

(International Standarization Organization), en las temáticas que corresponda a la realidad propia

30www.mineco.gob.gt/mineco/coguanor/2003/definiciones.htm

http://es.wikipedia.org/wiki/Cliente

http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_postal

http://www.google.com.ec/url?sa=X&start=0&oi=define&q=http://www.mineco.gob.gt/mineco/coguanor/2003/definiciones.htm


102

de la organización. La aplicación de las normas ISO potencializa la gestión por procesos,

permitiendo alcanzar altos estándares de calidad.

“La ISO se originó en Londres en 1947 con la participación de 25 países y el objetivo inicial de

facilitar la coordinación y la unificación internacional de estándares industriales. La primera norma

se publicó en 1951 y consistía en la regulación de una temperatura recomendada para la medición

de longitudes en las industrias. Al pasar del tiempo, los estándares ISO se extendieron a diferentes

campos como la tecnología de información, comunicación, textiles, embalaje, distribución de

productos, etc.”

En 1987, la ISO en su afán de controlar los niveles de calidad internacionales y dar respuestas a

los compromisos de calidad y plazos de entrega, elaboró y publicó una serie de normas para

establecer y mantener en las empresas sistemas de administración de calidad.

El objetivo principal de las normas es armonizar las características de las tecnologías de producción

entre los diferentes países para evitar que las diferencias se conviertan en barreras para la

exportación y el intercambio comercial.

3.1.3 CÍRCULO DEMING DE LA CALIDAD

El llamado Círculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar adelante la mejora de

procesos de la organización. Constituye al mismo tiempo, un símbolo de mejora permanente.

El círculo está representado por las siguientes partes o acciones:

Planear lo que se pretende alcanzar, incluyendo con ello la incorporación de las

observaciones a lo que se viene realizando.

Hacer o llevar adelante lo planeado.

Chequear o verificar que se haya actuado de acuerdo a lo planeado así como los

efectos del plan.

Actuar a partir de los resultados a fin de incorporar lo aprendido, lo cual es expresado

en observaciones y recomendaciones.

El círculo representa en cuadrantes estas acciones, las cuales se deben aplicar indefinidamente.


103

El ciclo PDA es un concepto ideado originalmente por Shewhart, pero adaptado a lo largo del tiempo

por algunos de los más importantes personajes del mundo de la calidad.

El ciclo PDCA básico se conoce comúnmente como el Círculo Deming. Consiste en una serie de

cuatro elementos que se llevan a cabo consecutivamente:

3.1.3.1 LOS PRINCIPIOS DE DEMING

Lo que así denominamos corresponden a 14 puntos expresados por Deming como base para la

transformación hacia la calidad. Se deben adoptar y actuar sobre estos catorce puntos como una

demostración del interés de los directivos por enrumbar la empresa hacia la calidad. Se trata de

lograr los siguientes propósitos: permanecer en el negocio, proteger la inversión así como los

puestos de trabajo, son los siguientes:

1. Ser constante en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

Hay que ser constantes para enfrentar los problemas del presente y del futuro. Ahora hay que

mantener la calidad del producto. Para el futuro, hay que ser igualmente constante en el

propósito y la dedicación. Hay que innovar para el futuro. Investigar. Mejorar el diseño.

2. Adoptar la filosofía de la calidad.

P

DC

A

CICLO PDCA

P: PLAN (PLANEAR): establecer

los planes

D: DO (HACER): llevar a cabo los

planes

C: CHECK (VERIFICAR): verificar

si los resultados concuerdan

con lo planeado.

A: ACT (ACTUAR): actuar para

corregir los problemas

encontrados, prever posibles

problemas, mantener y mejorar


104

Aquí Deming se refiere al cambio del mercado internacional provocado por el auge de la

producción japonesa. Invita a los norteamericanos, o a productores de cualquier otro país, a

abandonar la política de producción basada en los errores, defectos, materiales no

apropiados, trabajadores temerosos, gerentes no identificados con la empresa, suciedad y

vandalismo.

3. Dejar de depender de la inspección en masa.

Se refiere a una inspección tardía equivalente a la planificación de los defectos. Conduce al

reproceso, la reparación, la acumulación de partes o artículos defectuosos. La inspección no

cambia la calidad. Esta se encuentra en el proceso de producción, el cual debe mejorarse.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base de sólo el precio.

Comprar sólo en base al precio termina en una baja calidad e incremento de los costos. Al

evaluar a los proveedores, será un error hacer sólo en función del precio. No se puede desligar

el precio con la calidad. De esta manera la relación con el proveedor será de largo plazo,

pidiéndole la mejora continua.

5. Mejorar constante y continuamente el sistema de producción y servicios.

Cada producto debe ser trabajado y tratado como si fuese único. La calidad comienza con la

idea y se mantendrá en todas y cada una de las actividades del proceso de producción, y de

ahí hasta el consumidor, buscando entender el propósito, la forma y el uso del consumo. Los

ensayos ayudarán a la mejora continua del producto.

6. Implantar la formación de operarios y gerentes.

Los directivos deben aprender todo lo relacionado con la empresa. Desde los insumos hasta

la forma cómo el cliente acepta el producto. Se debe entrenar trabajando en todos los

procesos de producción.

Igualmente los operarios deben tener oportunidades constantes de formación buscando

aprovechar sus habilidades en la forma más adecuada en cada caso.

7. Adoptar e implantar el liderazgo.


105

Deming hace una distinción clara entre supervisor y líder. La dirección no consiste en

supervisar, sino en liderar. El líder debe conocer el trabajo a su cargo. Eliminar las barreras

para que el operario esté orgulloso de su trabajo.

8. Desechar el miedo.

Para brindar lo mejor de sí no hay que tener miedo. Hay que sentirse seguro. Ello permite

introducir conocimientos nuevos. Preguntar por lo que no se sabe. Perder el miedo a

equivocarse. A proponer ideas de mejora.

9. Derribar las barreras entre las áreas de la empresa.

Hay que optimizar el trabajo total, por encima del trabajo de las áreas individuales. Desde el

diseño hasta las ventas. Ello incluye el conocimiento del interés de los clientes.

10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para el trabajo.

Con éstos lo que se consigue es que los trabajadores piensen que las mejoras sólo dependen

de cada uno y no del conjunto. Pueden generar frustraciones y resentimientos.

11. Eliminar las metas numéricas para los trabajadores.

Se trata de los cupos de rendimientos por hora. Generalmente se establecen a partir de los

promedios. Puede evitar la mejora de la calidad y la productividad.

12. Eliminar las barreras que limitan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su

trabajo.

Esto es válido tanto para los directivos como para los operarios. El trabajador debe conocer

que su trabajo está bien hecho, y sentirse orgulloso del mismo.

13. Estimular la educación y auto mejora de todos.

Cada día debemos preguntarnos sobre lo que hemos aprendido. Deben estar abiertas las

oportunidades de educación y aprender por sí mismo.

14. Actuar para lograr la transformación.


106

Los directivos deben conocer el significado y alcances de los trece puntos anterior, y actuar

en consecuencia para conseguir el cambio

3.1.3.2 EL TRIÁNGULO DE LA CALIDAD

Deming aborda el tema de la calidad preguntándose qué es, quién la define, quién decide

comprar o no. Aclara distintas situaciones. De una parte, reconoce que el cliente no siempre

se encuentra en condiciones de expresar su interés por un producto (esto es

particularmente claro en el caso de artículos nuevos: ¿quién hubiera pedido una

computadora personal hace cincuenta años?). Ello permite reconocer también que la

calidad de un producto no es estática, que cambia con el tiempo. A su vez, el operario mira

la calidad a partir de sentirse satisfecho y orgulloso de su trabajo. Para el gerente, la calidad

está en el cumplimiento de las especificaciones. Otras preguntas tienen que ver con la

identificación del cliente. ¿Es el que compra el producto? ¿El que lo usa? ¿Quién es en el

caso de productos intermedios en una línea de producción?

Finalmente, Deming propone un triángulo de interacción.

Según esto, intervienen tres componentes:

a. El producto mismo.

b. Las instrucciones para usarlo, la formación del cliente, la de las personas que

brindan los servicios relacionados con el producto, y

c. El cliente del producto y su forma de usarlo.31

3.1.4 PARADIGMA DE LOS SEIS SIGMA (6-∂)

3.1.4.1 GENERALIDADES

En la década del 80, Philip Crosby popularizó el concepto de Cero Defectos como orientación

para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores

al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel “aceptable” de defectos, ello

tiende a provocar que dicho nivel (o uno más alto) se conviertan en una profecía que se cumple;

si los empleados saben que está “bien” trabajar dentro de un nivel determinado de errores,

llegarán a considerar que ese nivel es la “norma”. Es evidente que dicha “norma” está por debajo

31 14 puntos de la calidad.htm


107

de lo óptimo. Crosby sostiene que a las personas se les establecían estándares de desempeño

mucho más holgados en sus trabajos que lo que regían sus vidas personales. “Ellos esperaban

hacer las cosas bien cuando se trataba de sostener a un bebé, de pagar las facturas o de

regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban “niveles

aceptables de calidad”, márgenes de variación y desviaciones.

En los años ochenta la TQM (Gestión de Calidad Total) fue muy popular, pero sufrió un proceso

de desgaste, y en muchas empresas de agonía. Era menester generar un método que motivara

un liderazgo por la calidad. Esto se dio con Seis Sigma en función de tres características:

3.1.4.2 SEIS SIGMA ESTÁ ENFOCADO EN EL CLIENTE

Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversión. En un artículo de la

Harvard Business Review, Sasser y Reichheld señalan que las compañías pueden ampliar sus

ganancias en casi un 100% si retienen sólo un 5% más de sus clientes gracias al logro un alto

grado de calidad.

Seis Sigma cambia el modo en que opera la Dirección. Seis Sigma es mucho más que proyectos

de mejora. La Dirección y los supervisores aprenden nuevos enfoques en la forma de resolver

problemas y adoptar decisiones.

Así como en el Japón empresas como Toyota, Honda, Mazda, Fujitsu, Cannon y NEC, entre

otras, fueron base del desarrollo del Just in Time y del Kaizen, en el caso de Seis Sigma

empresas como Motorola, General Electric, Honeywell, Sears Roebuck, American Express,

Johnson & Johnson, Federal Express y Ford Motor le han servido como plataforma de

investigación y desarrollo.

3.1.4.3 LAS SIETE METAMORFOSIS

La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer siempre mejor al

cliente y siempre más barato. Se demuestra que la calidad no cuesta más caro; al contrario, rinde

porque permite vender. Lo que cuesta caro es la no-calidad, es decir, el fracaso, los costos

inútiles, los retrasos; todo esto es producto de una mala organización que se le factura como

multa al cliente y que le sorprende, le disgusta y finalmente le desvía hacia otros proveedores,

porque tienen de ahora en adelante el dilema de elegir.


108

En este proceso destinado a lograr el cero defecto (Seis Sigma implica 3,4 defectos por millón

de oportunidades), las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis.

La primera metamorfosis. Implica que la empresa se interesa más en su mercado

que en sí misma, en sus clientes que en sus máquinas, en sus fines que en sus

medios, y que sus dirigentes sustituyen la lógica del ingeniero o del contable,

centrada en una confianza desmedida en la capacidad de su técnica, por la lógica

del empresario comercial, que reconoce la inutilidad de un producto soberbio que no

se ha podido vender.

La segunda metamorfosis. Es el establecimiento de las relaciones clientes-

proveedores en el interior mismo de la empresa: cada departamento, cada servicio,

cada función, cada trabajador, debe esforzarse en especificar mejor lo que desea de

su fuente y en responder mejor a las demandas de su consumidor. La organización

atomizada cede su lugar a una organización por flujos. Se caen los muros que

defendían los territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo de procesos

integrales en los cuales todos toman parte de forma armónica.

La tercera metamorfosis. Consiste en dejar de “producir más” para pasar a “producir

mejor de entrada”. Los ritmos infernales no fabrican más que productos de calidad

mediocre y asalariados amargados, cansados y cada vez menos competentes. La

calidad total persigue el autocontrol y las acciones colectivas, produciendo bien a la

primera, arreglando el defecto en el momento de producirse.

La cuarta metamorfosis. Implica sustituir el modelo mecanicista de una

organización que asigna a cada individuo un puesto instrumental de ejecutante, por

un modelo biológico donde los equipos responsables asumen misiones, uniendo

colectivamente su talento para hacerlo. Se sustituye la empresa piramidal por la

empresa multicelular.

La quinta metamorfosis. Implica pasar de una empresa aislada e intransigente

frente a sus proveedores y subcontratistas, a una implicada en profundas relaciones

de confianza.

La sexta metamorfosis. Implica la sustitución del control por la prevención. Un

incremento en los costes de prevención trae como resultado una disminución en el

coste total de calidad, al reducirse significativamente los costes por fallos internos y

externos, y disminuir las necesidades de evaluación.


109

La séptima metamorfosis. Implica la eliminación de todos los desperdicios y

despilfarros, no sólo los relativos al proceso productivo, sino también los atinentes a

las actividades administrativo-burocráticas.

Lograr estos cambios permite llegar a los “Seis Ceros”: cero defectos, cero stocks,

cero averías, cero plazos, cero papeles y cero accidentes.

3.1.4.4 ¿QUÉ ES SEIS SIGMA?

Seis Sigma implica tanto un sistema estadístico como una filosofía de gestión.

Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma

pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos

de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales:

Mejorar la satisfacción del cliente.

Reducir el tiempo del ciclo.

Reducir los defectos.

Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para

retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de

excelencia.

Podemos definir Seis Sigma como:

Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.

Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño.

Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un

desempeño de primer nivel en un ámbito global.

La letra griega minúscula sigma se usa como símbolo de la desviación estándar, siendo ésta una

forma estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto de datos.

La medida en sigma se desarrolló para ayudarnos a:

Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas

medidas sólo se concentran en los costes, las horas laborales y los volúmenes de

ventas, siendo éstas medidas que no están relacionadas directamente con las

necesidades de los clientes.


110

Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.

El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es entender qué esperan

sus clientes. En la terminología de Seis Sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes

se llaman CTQs (Críticos para la Calidad).

Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera defectos, quejas y

costes. Cuanto mayor sea el número de defectos que ocurran mayor será el coste de corregirlos,

como así también el riesgo de perder al cliente.

La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar

productos y servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigma reconoce que hay lugar para los

defectos, pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto

del 99,9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son

prácticamente inexistentes.

La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuenta que antes de

empezar con una iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3 sigma,

especialmente en áreas de servicio y administrativas.

Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecho contará su desafortunada experiencia a

nueve y diez personas, o incluso más si el problema es serio. Y por otro lado el mismo cliente

sólo se lo dirá a tres personas si el producto o servicio lo ha satisfecho. Ello implica que un alto

nivel de fallos y errores son una fácil ruta a la pérdida de clientes actuales y potenciales.

Como sistema de dirección, Seis Sigma no es propiedad de la alta dirección más allá del papel

crítico que esta desempeña, ni impulsado por los mandos intermedios (a pesar de su

participación clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras que surgen

de Seis Sigma están poniendo más responsabilidad, a través del empowerment y la participación,

en las manos de la gente que está en las líneas de producción y/o que trabajan directamente

con los clientes.

“Seis Sigma es, pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso y

la energía de la base”.

3.1.4.5 LOS SEIS PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA

Principio 1: Enfoque genuino en el cliente


111

El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalúan

por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente.

Principio 2: Dirección basada en datos y hechos

El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuáles son las medidas clave a

medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De

tal forma, los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma

más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los

originan, y no sus síntomas.

Principio 3: Los procesos están donde está la acción

Seis Sigma se concentra en los procesos. Así pues, dominando éstos se lograrán

importantes ventajas competitivas para la empresa.

Principio 4: Dirección proactiva

Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas

frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas

y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen.

Principio 5: Colaboración sin barreras

Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en

equipo entre los miembros de la organización, logrando de tal forma mejor

comunicación y un mejor flujo en las labores.

Principio 6: Busque la perfección

Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada

día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.

3.1.4.5.1 Estrategia de implantación de Seis Sigma

Un plan exitoso de Seis Sigma comprende cuatro etapas fundamentales, cada una de las cuales

está constituida por sub-etapas (las cuales pueden desarrollarse en forma paralela).


112

1. Decisión del cambio

Es necesario y primordial convencer y demostrar a los directivos de la empresa acerca

de la imperiosa necesidad del cambio. Ello se logrará mejor si se muestra la evolución de

los mercados en general y de la industria especifica en especial, tanto a nivel mundial

como nacional y regional.

En segundo lugar, debe mostrarse claramente lo que acontece con la empresa,

describiendo su evolución y comparándola con la de los actuales y futuros competidores.

Debe dejarse en claro dónde estará la empresa dentro de cinco o diez años de no efectuar

cambios, y dónde estarán las empresas que sí realicen tales cambios.

Demostrada la necesidad de instaurar un proceso de mejora continua, y de reingeniería

si es necesario para cubrir rápidamente brechas de performance, el paso siguiente es

demostrar las características y cualidades de Seis Sigma, mostrando además las

diferencias de éste en relación a otros sistemas de calidad y mejora continua.

De estar aplicando ya la empresa algún otro sistema o método de mejora continua, se

hace menester evaluar los resultados que los mismos están brindando, para lo cual un

buen método es evaluar el nivel de sigma que tienen sus procesos actualmente y

compararlos (benchmarking) con los competidores globales.

La etapa siguiente consiste en el cambio de paradigmas de los directivos y personal

superior de la empresa. Es necesario que eliminen de sus mentes que los errores son

algo admisible y propio de la producción.

Se planifica estratégicamente definiendo claramente cuáles son los valores, la misión y

visión de la empresa, para fijar con posterioridad objetivos a lograr para hacer factibles

Estrategia de implantación

1º- Decisión del Cambio

2º- Despliegue de Objetivos

3º- Desarrollo del Proyecto

4º- Evaluación de Beneficios


113

los objetivos de más largo plazo. En función de ello, se debe alcanzar una visión

compartida con la cual se alcance la energía suficiente para lograr un trabajo en equipo

que permita el logro de óptimos resultados en la puesta en marcha de Seis Sigma. En

función de los planes, se asignan partidas presupuestarias a los efectos de su puesta en

marcha y funcionamiento.

Se seleccionan los Líderes y Cinturones en función de sus conocimientos, capacidades

y puestos que actualmente ocupan.

Se debe proceder a la capacitación y el entrenamiento de los diversos niveles de

cinturones y liderazgos, como así también al resto del personal. Esta capacitación incluirá

diferentes aspectos, dependiendo de las funciones y los niveles que cubra dicho personal.

Se incluirán aspectos vinculados con el significado y funcionamiento de Seis Sigma, los

métodos de resolución de problemas y toma de decisiones, trabajo en equipo, liderazgo

y motivación, creatividad, control estadístico de procesos, diseño de experimentos,

herramientas de gestión, estadística y probabilidades, muestreo, satisfacción del

consumidor, calidad y productividad, costo de calidad, sistemas de información, utilización

de software estadístico, supervisión y diseño de proyectos, entre otros.

2. Despliegue de objetivos

Se establecen los sistemas de información, capacitación y supervisión apropiados al

nuevo sistema de mejora.

Se incluyen en los sistemas de información y control (Cuadros de Mando Integral) los

objetivos, indicadores e inductores relativos a Seis Sigma. De no existir un Cuadro de

Mando Integral, se procede a elaborar un Cuadro de Indicadores de Seis Sigma.

Se forman los primeros grupos de trabajo en función de los proyectos seleccionados.

Los proyectos son seleccionados en función de los beneficios tanto para la empresa

como, fundamentalmente, para el incremento en la satisfacción de los clientes y

consumidores.

Es conveniente comenzar con proyectos piloto para poner a prueba las técnicas y los

conocimientos aprendidos, y demostrar además al resto de la organización acerca de los

logros en la implementación del sistema.

3. Desarrollo del proyecto


114

Es primordial, antes que nada, definir los requerimientos de los clientes externos e

internos, y la forma en que se medirá el logro de dichas especificaciones.

Los círculos de calidad o equipos de trabajo Seis Sigma (ETSS) proceden a aplicar la

metodología DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).

Se mantiene informado a los directivos acerca de la marcha de los diferentes proyectos.

4. Evaluación de beneficios

Se determinan las mejoras producidas luego de la implementación de los cambios

resultantes del desarrollo de los diversos proyectos. Ello se manifiesta tanto en niveles

de rendimiento como en niveles de sigma, DPMO y ahorros obtenidos.

Es conveniente hacer un seguimiento constante de los niveles de satisfacción, tanto de

los clientes internos como externos.32

4. LA COMPETITIVIDAD

El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos

en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos

que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y

proactivo.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de

negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos,

etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que

estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los

de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud

estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación

o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de

32 Plotkin, Hal – Six Sigma. Qué es y cómo utilizarlo – Harvard Business Review /Management Herald – Mayo/2003

Castro, Cecilia de – Seis Sigma, el último grito de la calidad – Diario Clarín – 31/08/03


115

competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y

eficacia de la organización.

4.1 PRINCIPIOS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA PARA DESARROLLAR UNA EMPRESA

EXITOSA

Las empresas exitosas siempre tendrán en cuenta los siguientes principios para ganar ante la

competencia y salir adelante en el mundo competitivo de hoy.

Las prácticas que generan empresas ganadoras en la actualidad:

1. Buscar siempre el mayor nivel de calidad: La calidad siempre será factor determinante

en la decisión de compra de las personas, un producto de mala calidad sufrirá de

estancamiento a largo plazo y por lo tanto es necesario probar, reprobar y mejorar siempre

las especificaciones de los productos o servicios.

El milagro japonés partió por mejorar la filosofía de la calidad de toda una nación.

2. Búsqueda de un servicio superior: Destacarse por la calidad de los servicios que se

ofrecen será siempre garantía de fidelidad en los clientes.

El servicio al cliente es la parte en donde la empresa puede mostrarse ante sus

consumidores y el espacio propicio de interacción con los consumidores. Es necesario

buscar siempre la máxima satisfacción del cliente como objetivo primordial.

3. Buscar establecer los precios más competitivos: A calidades iguales, será el precio el

factor determinante en cualquier compra, la eficiencia (producir a menos costo sin sacrificar

la calidad) será garantía de competitividad en el largo plazo.

Determinar el precio correcto será fundamental en la estrategia de la empresa

4. Buscar la participación de mercado más alta: Las empresas en el mundo de hoy buscan

mantener un market share o participación de mercado suficiente para generar volúmenes

de producción altos.

A mayor participación, mayores ganancias y mayores oportunidades de desarrollar

economías a escala.


116

5. Adaptación y personalizar: Las empresas ganadoras desarrollan productos “a la medida

de los consumidores”, buscando personalizar al máximo los productos con el objeto de

generar exclusividad.

Tener estrategias de marketing uno a uno y ampliar la mezcla de mercadeo mediante

personalización son reglas fundamentales para las empresas actuales.

6. Mejorar constantemente: En todos los procesos de la empresa, ofreciendo mejoramiento

continuo del producto. El caso más evidente son los computadores y la tecnología, industrias

que ofrecen productos más rápidos y mejores constantemente.

Importante en este punto recordar los catorce puntos de Deming.

7. La innovación e investigación continua: Es necesario desarrollar políticas de I&D que

generen nuevos productos, creen nuevas necesidades, satisfagan nuevas demandas e

introduzcan novedad.

Como afirma Peter Druker “La innovación internacional, que resulta del análisis, la

sistematización y el trabajo arduo, es todo lo que puede tratarse en la Práctica de la

innovación” (ver el artículo La innovación es más que ingenio)

8. Buscar mercados de alto crecimiento: Las oportunidades más rentables se encuentran

en los mercados emergentes, en los nichos de mercado inexplorados y en los mercados que

presenten tasas de crecimiento altas.

Los mercados de bajo crecimiento generalmente son los más competidos, los inexplorados

presentan grandes oportunidades de negocios y grandes retornos sobre las inversiones.

9. Superar al cliente: Aprenda a sorprender a sus clientes. Cuando una persona recibe más

de lo que piensa siente satisfacciones adicionales. Si un comprador aparte de la satisfacción

por una compra, recibe un incentivo adicional producto de mayor calidad, precio, cantidad o

servicio se sentirá motivado a continuar consumiendo.

10. Pensar estratégicamente: Analice tendencias, realice planes, genere estrategias de corto,

mediano y largo plazo.


117

Observar adecuadamente el entorno y tener visión de negocios será garantía de éxito.

La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y

operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la

efectividad con que se apliquen estos principios determinará el nivel de esa competitividad que la

empresa ha alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre.

PRINCIPIOS DE LA COMPETITIVIDAD

Los principios que se indican a continuación se presentan como los más apropiados para ser

aplicados en la gestión de procesos de la empresa que desea obtener un buen nivel de

competitividad:

1. Mantenerse en la cima de las tendencias.- mantener la empresa sobre el pulso del cambio.

2. Llegar a ser un campeón del cambio.- prepararse físicamente y sicológicamente para la realidad

del cambio; la perspectiva sobre el cambio tendrá un profundo impacto sobre las maneras en

que los trabajadores lo experimentan.

3. Contratar, graficar y promocionar a los mejores y más brillantes trabajadores.- los mejores

empleados llevarán a la empresa hacia el futuro; se debe desarrollar un sistema de recursos

humanos que identifique, capacite, promocione y premie al mejor personal que exista tanto

dentro de la empresa como dentro del mercado laboral.

4. Pensar globalmente, actuar localmente.- la tecnología de la información está reduciendo el

mundo, creando nichos en los mercados por todo el globo; pensar sobre cómo los productos y

servicios pueden satisfacer al cliente en alguna parte.

5. Innovar.- aquello que se hace actualmente, se debe hacer mejor, más barato y más rápido; si no

se está preparado para innovar, entonces hay que estar preparado para perder la acción del

mercado.

6. Inversión en tecnología, gente y capacitación.- el dinero gastado en tecnología, gente, y

capacitación no es un costo, es una inversión.

7. Luchar contra la complacencia del éxito.- el éxito es una barrera para cambiar, si la empresa es

exitosa, eso algunas veces significa que no hay motivación para mejorar; cuando uno es líder en

su mercado no debe sentirse satisfecho ni por un minuto, por el tamaño de la brecha entre su

empresa y la empresa en segundo plano.


118

ETAPAS DE LA COMPETITIVIDAD

Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre

específico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:

Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian:

Etapa I. Incipiente

La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como

funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a

capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los principios de

competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino,

reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se

desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como

externamente.

Etapa II. Aceptable

Se han corregido los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los

cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor

y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y

aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere

fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y

dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto

una gran ventaja para la empresa.

Etapa III. Superior

La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado

Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividad

Etapa II. Aceptable Regular nivel de competitividad

Etapa III. Superior Buen nivel de competitividad

Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad


119

de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de

competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier

cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atención a los diez

principios de competitividad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para lograr

homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.

Etapa IV. Sobresaliente

La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la

generación de tecnología a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmarking al resto

de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van

adaptando a ellos.

En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los

competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y

huecos en el mercado.

Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros

de la empresa tienen una real convicción de ellos. Están en la posibilidad de compartir

su tecnología directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la

que compiten. La empresa muestra disposición por compartir los resultados y las

formas para alcanzar su posición actual.

El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad

en el que se ha sumergido, es la misión del negocio.


120

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121

5 GLOSARIO

Actividad. Conjunto de tareas involucradas en un proceso.

Cadena de valor. Conjunto de procesos interrelacionados que acepta entradas de los proveedores, les agrega valor y produce salidas para los clientes.

Diagrama de contexto. Es la representación gráfica de los componentes de un subproceso, en la cual se observan las entradas o los insumos, las salidas o los resultados, los controles y los mecanismos o recursos que contiene el subproceso analizado.

Gestión de la calidad. Es la aplicación de técnicas fundamentales que abarcan todos los niveles de responsabilidad de la unidad productora de bienes y/o servicios, los cuales permiten lograr la calidad deseada de un bien o servicio, tomando las acciones necesarias para reducir a un mínimo aceptable las desviaciones de dicho bien o servicio con respecto a un patrón de referencia definido en función del mercado y garantizando la aptitud para el uso o consumo.

Indicador. Instrumento de medición y permite determinar la relación entre los aspectos cuantitativos y lo cualitativos de un proceso.

Macroprocesos. Es el conjunto de procesos interrelacionados de una institución.

Manual de procesos. Es una herramienta administrativa de documentación que permite visualizar con claridad todo lo que contiene un

proceso, es decir, contiene: el nombre del macroproceso, proceso, subproceso, objetivos, códigos, nombre del autor, fecha, las actividades,

entradas, salidas, controles, recursos o mecanismos y los respectivos indicadores.

Mapeo de procesos. Procedimiento de desglose de los procesos globales (macroprocesos) de una organización, a fin de presentar los

procesos involucrados en subprocesos y actividades propias de la organización.

Procedimiento. Forma o manera de realizar algo.

Proceso. Conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.

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122

Subprocesos. Constituyen elementos componentes de un proceso.

Tarea. Trabajo o labor que debe ejecutarse en un tiempo establecido.

Valor agregado. Es la percepción que tiene el cliente sobre la capacidad de un producto o servicio de satisfacer su necesidad.

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