“actualizaciÓn al plan estratÉgico...

“ACTUALIZACIÓN AL PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL DE

ECUADOR ESTRATÉGICO EP

2015 - 2017”

Enero - 2016

Contenido

1. RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................................................... 1

2. ANTECEDENTES ................................................................................................................................... 3

3. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA ............................................................................................................ 5

3.1. MARCO NORMATIVO ............................................................................................................... 5

3.2. ANÁLISIS DE CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA .......................................................................... 19

3.3. COMPETENCIAS, FACULTADES, ATRIBUCIONES Y ROL............................................................. 22

3.4. CATÁLOGO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS EN FUNCIÓN DEL GIRO DEL NEGOCIO .......................... 24

4. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA FRENTE AL ENTORNO................................................... 28

4.1. ANÁLISIS PEST ............................................................................................................................. 28

4.2. ANÁLISIS DE ACTORES INVOLUCRADOS (MATRIZ DE INTERESADOS Y EXPECTATIVAS DE LOS

INTERESADOS) ................................................................................................................................... 32

4.3. ANÁLISIS DE MERCADO NACIONAL (OFERTA, DEMANDA, PRINCIPALES COMPETIDORES) ............ 44

4.4. ANÁLISIS FODA ........................................................................................................................... 48

4.5. CADENA DE VALOR ..................................................................................................................... 51

5. ELEMENTOS ORIENTADORES DE LA EMPRESA .................................................................................... 56

5.1. MISIÓN ....................................................................................................................................... 56

5.2. VISIÓN ........................................................................................................................................ 57

5.3. VALORES INSTITUCIONALES ........................................................................................................ 58

5.4. POLÍTICAS EMPRESARIALES ......................................................................................................... 60

6. FIJACIÓN DE OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, INDICADORES Y METAS ........................................................ 61

6.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .......................................................................................................... 61

6.2. ARTICULACIÓN CON LOS OBJETIVOS DEL PNBV 2013-2017, AGENDAS SECTORIALES Y POLÍTICAS

INTERSECTORIALES ............................................................................................................................ 63

6.3. MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................................................... 68

6.4. ESTRATEGIAS .............................................................................................................................. 71

6.5. INDICADORES, LINEA BASE Y METAS .......................................................................................... 84

7. CUADRO RESUMEN (OBJETIVOS, INDICADORES, METAS) ................................................................... 91

8. MATRIZ DE RIESGOS .......................................................................................................................... 92

9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................................... 93

ANEXOS ............................................................................................................................................. 95

Página

Índice de Tablas

Tabla 1.Ciclo de vida EEEP ..................................................................................................................... 21

Tabla 2. Sectores de Intervención .......................................................................................................... 23

Tabla 3. Porcentaje de Presupuesto Transferido .................................................................................... 25

Tabla 4. Inversión Acumulada y Número de Proyectos por Sectores ...................................................... 26

Tabla 5. Inversión y Número de Proyectos Acumulada por Provincias .................................................... 28

Tabla 6. Actores clave involucrados ....................................................................................................... 32

Tabla 7. Matriz base para Evaluación de Portadores de Interés y Requerimientos Grupos de Interés ..... 40

Tabla 8. Iniciativas Estratégicas para satisfacer los requerimientos de los grupos de interés .................. 42

Tabla 9. Beneficiarios Directos e Indirectos por Provincia ...................................................................... 45

Tabla 10. Beneficiarios Directos e Indirectos por Sector ......................................................................... 46

Tabla 11. Estructura orgánica por Procesos ........................................................................................... 54

Tabla 12. Articulación con PNBV 2013 - 2017 ......................................................................................... 64

Tabla 13. Documentos para la Articulación con políticas sectoriales e intersectoriales ........................... 66

Tabla 14.Articulación con políticas sectoriales e intersectoriales............................................................ 67

Tabla 15. Iniciativas Estratégicas - Cruce FODA ...................................................................................... 75

Índice de gráficos

Gráfico 1. Ciclo de Vida .......................................................................................................................... 20

Gráfico 2. Operatividad EEEP ................................................................................................................. 22

Gráfico 3. Evolución del Presupuesto y la Inversión 2012 - 2016 ............................................................ 25

Gráfico 4. Análisis de Portadores de Interés y Requerimientos Grupos de Interés .................................. 41

Gráfico 5. Análisis FODA ........................................................................................................................ 48

Gráfico 6. Cadena de Valor .................................................................................................................... 51

Gráfico 7. Mapa de Procesos EEEP ......................................................................................................... 53

Gráfico 8. Mapa Estratégico................................................................................................................... 70

Gráfico 9. Cruce - Fortalezas vs Oportunidades ...................................................................................... 72

Gráfico 10. Cruce - Fortalezas vs Amenazas ........................................................................................... 72

Gráfico 11. Cruce - Debilidades vs Amenazas ......................................................................................... 73

Gráfico 12. Cruce Debilidades vs Oportunidades.................................................................................... 74

Página

Página

Actualización del Plan Estratégico Empresarial 2015 – 2017

1

1. RESUMEN EJECUTIVO

La Ley Orgánica de Empresas Públicas (LOEP), establece en su artículo 9 que el Directorio

de la empresa pública tiene entre sus facultades “aprobar las políticas aplicables a los

planes estratégicos, objetivos de gestión, presupuesto anual, estructura organizacional y

responsabilidad corporativa.” (LOEP, 2009). Con este antecedente, se elaboró el Plan

Estratégico para el período 2015-2017, el cual es una actualización del Plan Estratégico

vigente.

Esta propuesta define los objetivos generales de la gestión de la empresa de acuerdo a la

normativa legal vigente, adicionalmente se fundamenta en los lineamientos de la política

pública, partiendo de las directrices plasmadas en el Plan Nacional del Buen Vivir 2013-

2017, principalmente en los objetivos 1, 10 y 11 que hacen referencia a las empresas

públicas. Considera además las agendas Intersectoriales y Sectoriales aplicables, la

Estrategia de la Erradicación de la Pobreza y la Estrategia para la Transformación de la

Matriz Productiva.

El Plan Estratégico contempla un análisis del mercado interno o externo de acuerdo al giro

de negocio de la empresa y el planteamiento de objetivos estratégicos empresariales a ser

cumplidos mediante la ejecución de estrategias, cuyo cumplimiento es medido a través de

indicadores con sus respectivas metas.

La actualización de la Planificación Estratégica Empresarial de EEEP se realizó en base a la

Guía metodológica de Planificación Estratégica para Empresas Públicas de la Función

Ejecutiva elaborada por la Coordinación General de Empresas Públicas de SENPLADES.

La implementación de esta herramienta permite direccionar y articular los objetivos

empresariales y ejecutar la gestión empresarial alineada a las políticas de la planificación

nacional (PNBV 2013-2017), Estrategias Nacionales, agendas intersectoriales y sectoriales,

es decir, articular los objetivos planteados por la empresa con la planificación nacional

además de evaluar el cumplimiento de los objetivos y metas planteadas en su planificación

estratégica.

Para llevar adelante la planificación estratégica, en primera instancia, se realizó el

diagnóstico de la empresa, desde una perspectiva cualitativa y cuantitativa, en cuanto al

ámbito interno y externo, permitiendo establecer fortalezas, oportunidades, debilidades y


2

amenazas de la Organización con la participación de diversos actores vinculados con la

gestión de la Empresa. Posteriormente, en un trabajo en conjunto con el equipo gerencial

de la Empresa, se actualizaron la Misión, Visión y Valores de la Empresa, las cuales

permitieron finalmente establecer el mapa estratégico compuesto por objetivos estratégicos

en cada una de las cuatro perspectivas del Balanced Score Card (BSC), las estrategias que

apoyan al cumplimiento de dichos objetivos, indicadores que miden el cumplimiento de las

estrategias y sus metas respectivas. Adicionalmente se realizó una evaluación y tratamiento

de riesgos, el mismo que muestra cómo se administran los riesgos al cumplimiento de los

objetivos estratégicos institucionales. Esta planificación fue compartida con representantes

de los miembros del Directorio de EEEP.


3

2. ANTECEDENTES

El 5 de septiembre de 2011, mediante Decreto Ejecutivo de Creación 870 se crea la

Empresa Pública de Desarrollo Estratégico, Ecuador Estratégico EP (EEEP), como entidad

de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio propio, dotada de autonomía

presupuestaria, financiera, económica, administrativa y de gestión; con el objetivo

fundamental de materializar la política pública de Gobierno Nacional, redistribuyendo la

riqueza, la justicia y la equidad.

Ecuador Estratégico EP es una Empresa Pública, creada para planificar, diseñar, evaluar,

priorizar, financiar y ejecutar los planes, programas y proyectos de inversión social en las

áreas de influencia de los proyectos de los sectores estratégicos del Ecuador. Para ello,

EEEP puede suscribir contratos con otras entidades y empresas públicas, incluidos los

Gobiernos Autónomos Descentralizados, y con empresa privadas que tengan suscritos

contratos de desarrollo y construcción de infraestructura en los sectores estratégicos,

operadores de bloques hidrocarburíferos y concesionarios de dichos sectores.

Los principios de Ecuador Estratégico EP se alinean a la política pública del Gobierno

Nacional enfocada a la distribución justa y equitativa de la riqueza nacional. En

cumplimiento de las atribuciones establecidas por la Ley Orgánica de Empresas Públicas,

Ecuador Estratégico EP desarrolló su primera Planificación Estratégica la cual fue aprobada

por Directorio mediante Resolución N. DIR-EEEP-004-003-2013 de 21 de enero de 2013.

Sin embargo, en el transcurso del año 2013, se generaron algunos instrumentos de la

política pública nacional que requieren ser ubicados en el conjunto de los elementos

orientadores del accionar de la Empresa:

• El Plan Nacional para el Buen Vivir 2013 – 2017, que es la hoja de ruta de la

actuación pública.

• La Estrategia Nacional para la Igualdad y la Erradicación de la Pobreza (ENIEP) que

es la prioridad del Gobierno Ecuatoriano en base al mandato de la Constitución

plasmado en el Plan Nacional de Desarrollo.

• La Estrategia Nacional para el Cambio de la Matriz Productiva (ENCMP) que marca

la ruta para alcanzar el Objetivo 10 del Plan Nacional para el Buen Vivir.


4

En este contexto, el Directorio de EEEP consideró pertinente disponer la actualización del

Plan Estratégico Empresarial por medio de una consultoría; para ello, mediante un proceso

de contratación pública, procedió a la selección y posterior contratación de los servicios de

Altgerant Cía. Ltda. para la ejecución del proyecto cuyo resultado principal es la

Planificación Estratégica 2014-2018.


5

Es importante mencionar que tanto el diagnóstico de la empresa y el análisis situacional

frente al entorno fueron elaborados previo a la reforma del Artículo 2 del Decreto de

Creación de la Empresa con Decreto Ejecutivo N. 753, que entro en vigencia el 10 de

Agosto del 2015.

3. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

3.1. MARCO NORMATIVO

Como un elemento fundamental para desarrollar del Plan Estratégico Empresarial, se revisó

la normativa externa, que debe ser observada para el correcto desempeño de las

actividades de la Empresa.

Además, tomando en cuenta que el Plan Estratégico debe encontrarse alineado al PNBV

2013 - 2017, se revisó y analizó esta hoja de ruta de la actuación pública, así como también

a dos componentes que son prioridad del Gobierno Ecuatoriano: Estrategia Nacional para la

Igualdad y la Erradicación de la Pobreza (ENIEP) y la Estrategia para el Cambio de la

Matriz Productiva.

A continuación se muestran los principales estamentos jurídicos y políticas públicas que

rigen o se relacionan directamente a la actividad de EEEP, mencionados en orden

jerárquico.

Constitución de la República del Ecuador

Artículo 313 – El Estado se reserva el derecho de administrar, regular, controlar y gestionar

los sectores estratégicos, de conformidad con los principios de sostenibilidad ambiental,

precaución, prevención y eficiencia.

Los sectores estratégicos, de decisión y control exclusivo del Estado, son aquellos que por

su trascendencia y magnitud tienen decisiva influencia económica, social, política o

ambiental, y deberán orientarse al pleno desarrollo de los derechos y al interés social.

Se consideran sectores estratégicos la energía en todas sus formas, las

telecomunicaciones, los recursos naturales no renovables, el transporte y la refinación de

hidrocarburos, la biodiversidad y el patrimonio genético, el espectro radioeléctrico, el agua, y

los demás que determine la ley.


6

Artículo 315 - El Estado constituirá empresas públicas para la gestión de sectores

estratégicos, la prestación de servicios públicos, el aprovechamiento sustentable de

recursos naturales o de bienes públicos y el desarrollo de otras actividades económicas.

Las empresas públicas estarán bajo la regulación y el control específico de los organismos

pertinentes, de acuerdo con la ley; funcionarán como sociedades de derecho público, con

personalidad jurídica, autonomía financiera, económica, administrativa y de gestión, con

altos parámetros de calidad y criterios empresariales, económicos, sociales y ambientales.

Los excedentes podrán destinarse a la inversión y reinversión en las mismas empresas o

sus subsidiarias, relacionadas o asociadas, de carácter público, en niveles que garanticen

su desarrollo. Los excedentes que no fueran invertidos o reinvertidos se transferirán al

Presupuesto General del Estado.

La ley definirá la participación de las empresas públicas en empresas mixtas en las que el

Estado siempre tendrá la mayoría accionaria, para la participación en la gestión de los

sectores estratégicos y la prestación de los servicios públicos.

Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización

(COOTAD)

Artículo 12 – Biodiversidad Amazónica: Con la finalidad de precautelar la biodiversidad del

territorio amazónico, el gobierno central y los gobiernos autónomos descentralizados, de

manera concurrente, adoptarán políticas para el desarrollo sustentable y medidas de

compensación para corregir las inequidades.

En el ámbito de su gestión ambiental, se aplicarán políticas de preservación, conservación y

remediación, acordes con su diversidad ecológica.

Artículo 192 - Monto total a transferir: Los gobiernos autónomos descentralizados

participarán del veintiuno por ciento (21%) de ingresos permanentes y del diez por ciento

(10%) de los no permanentes del presupuesto general del Estado.

Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas

Artículo 78 – Clasificación de Ingresos: Los ingresos fiscales se clasifican en ingresos

permanentes y no permanentes, y podrán clasificarse en otras categorías con fines de

análisis, organización presupuestaria y estadística.


7

Ingresos permanentes: Son los ingresos de recursos públicos que el Estado a través de sus

entidades, instituciones y organismos públicos reciben de manera continua, periódica y

previsible. La generación de ingresos permanentes no ocasiona la disminución de la riqueza

nacional. Por ello, los ingresos permanentes no pueden provenir de la enajenación,

degradación o venta de activos públicos de ningún tipo o del endeudamiento público.

Ingresos no-permanentes: Son los ingresos de recursos públicos que el Estado a través de

sus entidades, instituciones y organismos, reciben de manera temporal, por una situación

específica, excepcional o extraordinaria. La generación de ingresos no-permanentes puede

ocasionar disminución de la riqueza nacional. Por ello, los ingresos no permanentes pueden

provenir, entre otros, de la venta de activos públicos o del endeudamiento público.

Ley Orgánica de Empresas Públicas (LOEP)

El Artículo 3 – Principios: Las Empresas Públicas se rigen por los siguientes principios:

1. Contribuir en forma sostenida al desarrollo humano y buen vivir de la población

ecuatoriana.

2. Promover el desarrollo sustentable, integral, descentralizado y desconcentrado del

Estado y de las actividades económicas asumidas por éste.

3. Actuar con eficiencia, racionalidad, rentabilidad y control social de exploración,

explotación e industrialización de los recursos naturales renovables y no renovables

y en la comercialización de sus productos derivados, preservando el ambiente

4. Propiciar la obligatoriedad, generalidad, uniformidad, eficiencia, universalidad,

accesibilidad, regularidad, calidad, continuidad, seguridad, precios equitativos y

responsabilidad en la prestación de servicios públicos.

5. Precautelar que los costos socio – ambientales se integren a los costos de

producción; y,

6. Preservar y controlar la propiedad estatal y la actividad empresarial pública.

Artículo 4 – Definiciones: Las empresas públicas son entidades que pertenecen al Estado

en los términos que establece la Constitución de la República, personas jurídicas de

derecho público, con patrimonio propio, dotadas de autonomía presupuestaria, financiera,

económica, administrativa, y de gestión. Estarán destinadas a la gestión de sectores

estratégicos, las prestaciones de servicios públicos, el aprovechamiento sustentable de

recursos naturales o de bienes públicos y en general al desarrollo de actividades

económicas que corresponden al Estado.


8

Artículo 9 - Atribuciones del Directorio: Son atribuciones del Directorio las siguientes:

1. Establecer las políticas y metas de la Empresa, en concordancia con las políticas

nacionales, regionales, provinciales o locales, formuladas por los órganos

competentes y evaluar su cumplimiento;

2. Aprobar los programas anuales y plurianuales de inversión y reinversión de

conformidad con el Plan Nacional de Desarrollo;

3. Aprobar la desinversión de la Empresa

4. Aprobar las políticas aplicables a los planes estratégicos, objetivos de gestión,

presupuesto anual, estructura organizacional y responsabilidad social corporativa;

5. Aprobar el Presupuesto General de la Empresa y evaluar su ejecución;

6. Aprobar el Plan Estratégico de la Empresa, elaborado y presentado por la Gerencia

General, y evaluar su ejecución;

7. Aprobar y modificar el Estatuto Orgánico Funcional de Procesos de la Empresa.

11. Conocer y resolver sobre el Informe Anual de la o el Gerente General, así como los

Estados Financieros.

13. Nombrar al Gerente General, y sustituirlo;

14. Aprobar la creación de filiales o subsidiarias, nombrar a sus administradores.

Artículo 40 - Rentabilidad Social y Subsidios: Se reconoce la existencia de las empresas

públicas constituidas exclusivamente para brindar servicios públicos en las cuales haya una

preeminencia en la búsqueda de rentabilidad social, a favor de las cuales el Estado podrá

constituir subvenciones y aportes estatales que garanticen la continuidad del servicio

público.

Las subvenciones y aportes se destinarán preferentemente para la expansión de los

servicios públicos en las zonas en las que exista déficit de los mismos o para los sectores

de atención social prioritaria.

Constitución de la Empresa - Decreto Ejecutivo N. 870 (5-Sep-11)

En cumplimiento del principio constitucional del Buen Vivir, es política del Gobierno Nacional

potenciar la redistribución de la riqueza nacional y acercar el desarrollo de los ciudadanos a

través de la ejecución de programas y proyectos para dotar de infraestructura, equipamiento

y servicios a las áreas en cuyo territorio se encuentran los recursos naturales no renovables

o se desarrollan actividades relacionadas con los sectores estratégicos, haciendo de estas


9

comunidades las primeras beneficiarias de las riquezas petroleras, mineras y naturales en

general.

Artículo 1 - Créase la Empresa Pública de Desarrollo Estratégico ECUADOR

ESTRATEGICO EP, como entidad de derecho público, con personalidad jurídica y

patrimonio propio, dotada de autonomía presupuestaria, financiera, económica,

administrativa y de gestión, con domicilio principal en la ciudad de San Francisco de Quito,

Distrito Metropolitano.

Artículo 21 - El objeto de la Empresa Pública de Desarrollo Estratégico ECUADOR ESTRATEGICO EP comprende lo siguiente:

1. Planificar, diseñar, evaluar, priorizar, financiar y ejecutar los planes, programas y

proyectos de inversión sociales, o desarrollo territorial o productivo en las zonas

de influencia de los proyectos en los sectores estratégicos.

2. Contratar la adquisición de bienes, ejecución de obras y prestación de servicios,

incluidos los de consultaría y fiscalización, necesarios para el cumplimiento de su

objeto social.

3. Controlar y fiscalizar la ejecución de los planes, programas y proyectos de

desarrollo local en las áreas de influencia de los proyectos en los sectores

estratégicos.

4. Suscribir los convenios, acuerdos, contratos y otros instrumentos necesarios

para el cumplimiento de su gestión política, comunitaria, comunicacional y de

diseño evaluación y ejecución de proyectos.

5. Coordinar, implementar y liderar las acciones políticas, sociales, comunitarias,

comunicacionales y de proyectos necesarias para el cumplimiento de su gestión

en territorio.

6. Las demás actividades, que de conformidad con el ordenamiento jurídico

aplicable, sean de competencia de la empresa pública.

En general, para el cumplimiento de su objeto social, la empresa pública podrá suscribir con

entidades y empresas públicas, incluidos los gobiernos autónomos descentralizados y la

1 Artículo modificado según Decreto Ejecutivo 753 del 10 de agosto de 2015; en el cual se establece como

único artículo: Art. 1. Planificar, diseñar, evaluar, priorizar, financiar y ejecutar los planes, programas y proyectos de inversión social en ámbito de: construcción de centro integrales del Buen Vivir, unidades de Policía Comunitaria, y edificaciones de salud y educación, y otras que fueran dispuestas por el Presidente de la República en las zonas de influencia de proyectos en los sectores estratégicos.”


10

banca pública, empresas privadas que tengan suscritos contratos de desarrollo y

construcción de infraestructura de los sectores estratégicos, operadores de bloques

hidrocarburíferos y concesionarios de los sectores estratégicos, toda clase de acuerdos,

convenios, actos o contratos administrativos, civiles, financieros, mercantiles, comerciales,

industriales, propiedad intelectual o de servicios, debiéndose sujetar a las normas jurídicas

específicas que regulan esos actos jurídicos y a las normas que rigen el giro del negocio de

la empresa.

Artículo 3 - El patrimonio inicial de la Empresa Pública de Desarrollo Estratégico ECUADOR

ESTRATÉGICO EP se encuentra constituido por los recursos asignados por el Ministerio de

Finanzas al Ministerio de Coordinación de los Sectores Estratégicos para el desarrollo del

“Plan Amazonía”, mismos que deberán ser entregados a la Empresa Pública cumpliendo

con el procedimiento aplicable.

El Ministerio de Coordinación de los Sectores Estratégicos transferirá a la Empresa Pública

de Desarrollo Estratégico ECUADOR ESTRATÉGICO EP la prioridad de los bienes

muebles que hubiere adquirido en ejecución de los fondos asignados a esa Cartera de

Estado por el Ministerio de Finanzas para el cumplimiento del “Plan Amazonía”.

La Empresa Pública de Desarrollo Estratégico ECUADOR ESTRATÉGICO EP se subrogará

en derechos y obligaciones de los contratos de cualquier naturaleza que el Ministerio de

Coordinación de los Sectores Estratégicos hubiera suscrito para la ejecución del “Plan

Amazonia”.

Artículo 4 - De conformidad con lo señalado en el artículo 7 de la Ley Orgánica de

Empresa Públicas, el Directorio de la Empresa Pública de Desarrollo Estratégico ECUADOR

ESTRATÉGICO EP, queda constituido de la siguiente manera:

1. El Ministerio de Coordinación de los Sectores Estratégicos o su delegado

permanente, quien lo presidirá.

2. El titular del Organismo Nacional de Planificación, o su delegado permanente; y,

3. El Gerente General del Banco del Estado, en representación del señor

Presidente de la República2.

2 Decreto Presidencial 842, Creación del Empresa Coordinadora de Empresas Pública – EMCO EP, del 10 de

Diciembre de 2015, Art. 4. Inciso 4, El delegado del Presidente del República en los Directorios de las Empresas Públicas coordinadas, será el Presidente del Directorio del Empresa Coordinadora de Empresas Públicas – EMPO EP, o uno de los miembros del Directorio de la indicada Empresa.


11

Artículo 5 -El Directorio de la Empresa Pública de Desarrollo Estratégico ECUADOR

ESTRATÉGICO EP estructurará el estatuto orgánico de la empresa y expedirá los demás

reglamentos internos que correspondan, en los que constatarán los aspectos necesarios

para la gestión y operación de la empresa.

Artículo 6 - En todo lo no previsto en este decreto ejecutivo sobre la administración y

gestión de la Empresa Pública de Desarrollo Estratégico ECUADOR ESTRATÉGICO EP, se

estará a lo dispuesto en la Ley Orgánica de Empresas Públicas, su reglamento y las demás

disposiciones que conforme a éstos, dicten el Directorio y el Gerente General.

Reglamento para contratación de Régimen Especial para EEEP - Decreto Ejecutivo N.

989 (29-Dic-11)

Artículo 2 - De los operadores: Para los efectos de este reglamento de contratación por

régimen especial de los sectores estratégicos, se entiende por operador u operadores a las

empresas públicas, privadas y mixtas que cuenten con títulos habilitantes (concesiones,

contratos de prestación de servicios, permisos, entre otros) y/o contratos para la

construcción y desarrollo de proyectos de infraestructura suscritos por el Estado, en los

sectores estratégicos.

Artículo 3- Contratación con operadores: EEEP podrá contratar los estudios, diseños, la

ejecución de obras y la implementación de planes, programas y proyectos de sus niveles y

cuantías, directamente con los operadores que se encuentren cumpliendo actividades

autorizadas o contratadas por el Estado en la zona de influencia de cada uno de los


Artículo 4 – Giro del Negocio: Las contrataciones que realice EEEP para la adquisición de

bienes, prestación de servicios incluidos los de consultoría; y, desarrollo, ejecución o

construcción de obras para el cumplimiento de los dispuestos en el artículo 2 del Decreto

Ejecutivo No.870, que no hubiere podido ejecutar a través de procedimientos señalado en el

artículo 3 de este reglamento, se realizarán por giro especifico del negocio en los términos

previstos en la legislación vigente.

Decreto Ejecutivo de Reglamento Asignación de Recursos N.1135 (19-Abr-12)

Artículo 2 -Competencias para la ejecución de proyectos:


12

Son competentes para la ejecución de proyectos de inversión social y desarrollo territorial

en las áreas de influencia en las que se ejecuten actividades de los sectores estratégicos, el

Gobierno Central y los Gobiernos Autónomos Descentralizados.

Para el caso de los Gobiernos Autónomos Descentralizados, sus requerimientos se

canalizarán a través de proyectos individuales presentados para la calificación y aprobación

del Banco del Estado, de conformidad con lo que establece la ley.

La ejecución por parte del Gobierno Central de los planes, programas o proyectos de

inversión social o desarrollo territorial en las áreas donde se ejecutan proyectos de los

sectores estratégicos estará a cargo de la Empresa Pública de Desarrollo Estratégico

Ecuador Estratégico.

Artículo 3 - GAD ejecutores: Para efectos del financiamiento de proyectos el BEDE

privilegiará los proyectos en las áreas de influencia directa, atendiendo las competencias

correspondientes a cada nivel de gobierno.

En el caso de las comunidades, pueblos o nacionalidades canalizarán sus proyectos a

través del gobierno parroquial o municipal del cual formen parte, por intermedio del Banco

del Estado.

Artículo 4 - Fuentes de financiamiento.

Para la ejecución de los proyectos de inversión social o de desarrollo territorial, se

identifican las siguientes fuentes de financiamiento de la Cuenta Única del Tesoro, distintas

entre sí, de acuerdo a la siguiente clasificación:

a) Utilidades: 12% de utilidades generadas por operadores hidrocarburíferos o mineros

privados y al 5% de utilidades provenientes de la pequeña minera. La utilización de

estos fondos podrá estar a cargo del Gobierno Central a través de EEEP, así como

de los GAD.

b) Regalías Mineras: Corresponde a las regalías provenientes de la industria minera y

la pequeña minera. Los GAD parroquiales y municipales podrán utilizar estos fondos

para proyectos productivos y de desarrollo territorial sustentable de las áreas de

concesión, a través del Banco del Estado; y EEEP para el cumplimiento de los

objetivos previstos en su decreto de creación y para el cumplimiento de las

disposiciones de este reglamento.


13

c) Contratos de prestación de servicios mineros: Para los GAD parroquiales y

municipales, la asignación es del 3% de las ventas de los minerales explotados en

virtud de un contrato de prestación de servicios. La Empresa Pública de Desarrollo

Estratégico Ecuador Estratégico EP en función de las necesidades podrá solicitar

asignación de parte de los recursos generados por la venta de los minerales

explotados en virtud de este tipo de contratos, y, la ejecución de proyectos

provenientes de esta fuente podrán ser utilizados en todas las áreas de influencia

establecidas en este reglamento.

d) Excedentes: se refieren a parte del superávit o exceso de los ingresos sobre los

gastos que generen las empresas públicas operadoras de sectores estratégicos y

que fueren destinadas de esta forma al Presupuesto General del Estado.

Artículo 5 - Áreas de Inf luencia.

1. Área de influencia directa: se refiere a las comunidades, parroquias o cantones que

formen parte de los circuitos o distritos que se identifiquen en los contratos o títulos

habilitantes de cada uno de los operadores de los proyectos estratégicos. EEEP

podrá utilizar cualquiera de las fuentes de la que se le asignare recursos para la

ejecución de proyectos objeto del presente reglamento, directamente o a través de

los operadores. Los GAD podrán utilizar exclusivamente los recursos provenientes

de utilidades y contratos de prestación de servicios mineros o regalías, de acuerdo

con lo que dispone la ley y este reglamento.

2. Área de influencia indirecta: aplica para las distintas circunscripciones territoriales

que conforman los circuitos o distritos, incluyendo provincias en las que se

desarrollen proyectos de los sectores estratégicos o donde se pueda evidenciar la

influencia indirecta o potencial afectación de cualquiera de las fases de la actividad

de los operadores encargados de los sectores estratégicos. En dichas áreas se

encuentran incluidos los GAD de nivel parroquial, cantonal o provincial de acuerdo

con sus competencias; y su fuente de financiamiento, podrá ser valores relativos a

utilidades y contratos de prestación de servicios mineros. EEEP podrá ejecutar los

proyectos de inversión social o desarrollo territorial con cualquiera de las fuentes de

las que se le hubiese asignado recursos.

3. Beneficio Nacional: utilización de los recursos provenientes de la fuente de

excedentes, regalías mineras y contratos de prestación de servicios mineros que se

le asignarán a EEEP para la ejecución de proyectos de inversión social o desarrollo


14

territorial de acuerdo a las necesidades básicas insatisfechas en las provincias

donde se encontraren los circuitos o distritos conformados por las parroquias y

cantones donde se desarrollen proyectos emblemáticos de los sectores estratégicos,

en construcción o en producción, que por su naturaleza no generan excedentes

presentes o futuros.

La determinación del área de influencia para la implementación y desarrollo de los

proyectos que realice EEEP, será definida por el Directorio de la empresa.

Decreto Ejecutivo N. 753 (10-Ago-15)

Reformas del Artículo 2 del Decreto de Creación de la Empresa Pública de Desarrollo

Estratégico Ecuador Estratégico EP

Artículo Único.- El numeral 1 del artículo del Decreto Ejecutivo No. 870 de 5 de septiembre

de 2011, que fuera reformado mediante Decreto Ejecutivo No.1135, publicado en la edición

suplemento del Registro Oficial No. 699 de 9 de mayo del 2012, expresará:

“1. Planificar, diseñar, evaluar, priorizar, financiar y ejecutar los planes, programas y

proyectos de inversión social en ámbito de: construcción de centro integrales del Buen Vivir,

unidades de Policía Comunitaria, y edificaciones de salud y educación, y otras que fueran

dispuestas por el Presidente de la República en las zonas de influencia de proyectos en los

sectores estratégicos.”

Normas de Control Interno

100-3 Responsables del control interno:

El diseño, establecimiento, mantenimiento, funcionamiento, perfeccionamiento, y evaluación

del control interno es responsabilidad de la máxima autoridad, de los directivos y demás

servidoras y servidores de la entidad, de acuerdo con sus competencias.

100-1 Rendición de cuentas

La máxima autoridad, los directivos y demás servidoras y servidores, según sus

competencias, dispondrán y ejecutarán un proceso periódico, formal y oportuno de rendición

de cuentas sobre el cumplimiento de la misión y de los objetivos institucionales y de los

resultados esperados.


15

200 AMBIENTE DE CONTROL

El ambiente o entorno de control es el conjunto de circunstancias y conductas que

enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno. Es

fundamentalmente la consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección y por el resto

de las servidoras y servidores, con relación a la importancia del control interno y su

incidencia sobre las actividades y resultados.

300 ALUACIÓN DEL RIESGO

La máxima autoridad establecerá los mecanismos necesarios para identificar, analizar y

tratar los riesgos a los que está expuesta la organización para el logro de sus objetivos.

400 ACTIVIDADES DE CONTROL

La máxima autoridad de la entidad y las servidoras y servidores responsables del control

interno de acuerdo a sus competencias, establecerán políticas y procedimientos para

manejar los riesgos en la consecución de los objetivos institucionales, proteger y conservar

los activos y establecer los controles de acceso a los sistemas de información.

401 Administración Financiera - PRESUPUESTO

405 Administración Financiera - CONTABILIDAD GUBERNAMENTAL

406 Administración Financiera - ADMINISTRACIÓN DE BIENES

407 ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO

408 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

410 TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

En el Anexo N°5 se encuentra el detalle de las normas de control interno antes

mencionadas.


16

Plan Nacional para el Buen Vivir 2013-2017

El Plan Nacional para el Buen Vivir tiene los siguientes objetivos: Consolidar el Estado

democrático y la construcción del poder popular. Auspiciar la igualdad, la cohesión, la

inclusión y la equidad social y territorial, en la diversidad. Mejorar la calidad de vida de la

población. Fortalecer las capacidades y potencialidades de la ciudadanía. Construir

espacios de encuentro común y fortalecer la identidad nacional, las identidades diversas, la

plurinacionalidad y la interculturalidad. Consolidar la transformación de la justicia y fortalecer

la seguridad integral, en estricto respeto a los derechos humanos. Garantizar los derechos

de la naturaleza y promover la sostenibilidad territorial y global. Consolidar el sistema

económico social y solidario, de forma sostenible. Garantizar el trabajo digno en todas sus

formas. Impulsar la transformación de la matriz productiva. Asegurar la soberanía y

eficiencia de los sectores estratégicos para la transformación industrial y tecnológica.

Garantizar la soberanía y la paz, profundizar la inserción estratégica en el mundo y la

integración latinoamericana.

De acuerdo a las directrices establecidas por la Secretaría Nacional de Planificación y

Desarrollo respecto a la alineación del Plan estratégico empresarial con el PNBV 2013-

2017, las empresas públicas deben alinearse a los siguientes objetivos del PNBV:

Objetivo 1: Consolidar el Estado Democrático y la construcción del poder popular.

Objetivo 10: Impulsar la transformación de la matriz productiva

Objetivo 11: Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la

transformación industrial y tecnológica.

Estrategia Territorial Nacional

La Estrategia Territorial Nacional constituye un instrumento complementario al Plan

Nacional para el Buen Vivir. Esta estrategia considera el territorio como una construcción

social de carácter multidimensional y dinámico. Permite articular la política pública nacional

con las condiciones y características propias del territorio (continental, marino e insular). A

partir de la identificación de las necesidades territoriales, permite también desarrollar

estrategias para cambiar las condiciones dadas y alcanzar el Buen Vivir en las distintas

localidades del país.


17

La Estrategia Territorial Nacional tiene lineamientos sobre el ordenamiento físico del

territorio y sus recursos naturales, las grandes infraestructuras, el desarrollo territorial, las

actividades económicas, los equipamientos, y la protección y conservación del patrimonio

natural y cultural. Estos se concretan con los procesos de desconcentración y

descentralización del Estado.

La Estrategia Territorial Nacional busca profundizar la articulación entre el Estado Central y

los gobiernos autónomos descentralizados. Para ello, se establecen directrices claras de

planificación territorial, articuladas a los objetivos nacionales de desarrollo, para garantizar

una efectiva articulación entre los niveles de gobierno y la consecuente gestión territorial,

promoviendo los procesos de desconcentración y descentralización. Los sectores

prioritarios de articulación están relacionados con el desarrollo de la vialidad, la energía y la

conectividad; el desarrollo endógeno; los derechos de la naturaleza y la calidad del

ambiente; el desarrollo urbano y la universalización de servicios básicos y públicos.

Estrategia Nacional para la Igualdad y la Erradicación de la Pobreza (ENIEP)

Esta estrategia considera que la pobreza es un efecto de la mala distribución de la riqueza.

Se busca como objeto el cambiar la matriz productiva cambiando la matriz social.

El eje articulador de la ENIEP es la justicia económica, ya que para erradicar la pobreza es

necesario lograr la justicia económica y la equidad social, para lograr el ejercicio pleno de

los derechos sociales.

La ENIEP busca la transformación de estructuras económicas y sociales injustas y erradicar

la pobreza a través de los siguientes cambios:

- Cambio estructural que exige la emancipación del ser humano.

- Política pública eficaz y eficiente: Mejorar resultados de gestión pública en contexto

de ciclo económico bajo/ Afectar la pobreza estructural.

- Cambio de estructuras: Distribuir, además de redistribuir / Articular políticas sociales,

productivas y económicas.

Para alcanzar el Buen Vivir se busca cambiar la matriz productiva y erradicar la pobreza a

través de:


18

- Cambiar patrones de producción, distribución y consumo.

- Erradicar la pobreza como base para generar y sostener el cambio de la matriz

productiva.

- Cambiar la matriz productiva genera condiciones necesarias para erradicar la

pobreza.

- Erradicar la pobreza de manera estructural.

Estrategia para el Cambio de Matriz Productiva.

El Plan Nacional del Buen Vivir 2013 - 2017 busca el logro de objetivos en tres ejes:

1. Los cambios en las relaciones de poder para construir el poder popular.

2. Derechos, libertades y capacidades para el Buen Vivir.

3. Transformación económica - productiva a partir del cambio de la matriz productiva.

Para alcanzar los objetivos que buscan enfrentar problemas estructurales complejos como

pobreza, desigualdad y especialización productiva, el gobierno nacional ha propuesto dos

grandes estrategias: la Estrategia Nacional para el Cambio de la Matriz Productiva

(ENCMP) y la Estrategia Nacional para la Igualdad y la Erradicación de la Pobreza.

La ENCMP busca propiciar una estructura productiva que genere una economía dinámica

orientada al conocimiento e innovación, diversificada, sostenible e incluyente que permita el

Buen Vivir de la población actual y futura.

La Estrategia Nacional para el Cambio de la Matriz Productiva ha sido planteada con la

visión de impulsar la transición del país de una economía basada en recursos primarios y

sobre todo petroleros, a una economía post-petrolera basada en el conocimiento.

Agendas de coordinación intersectoriales y sectoriales (Políticas)

La Agenda de los Sectores Estratégicos (SE) es el instrumento rector de la planificación y

por ende de la acción de los mismos constituyéndose en una herramienta de gestión

efectiva, al dar lineamientos claros del accionar político y administrativo en cada uno de los

Ministerios Rectores, que forman parte del sector.


19

Políticas Intersectoriales

• Establecer prioridades de inversión que permitan generar infraestructura que

maximice la generación de riqueza y optimice el uso de los recursos.

• Asegurar la provisión confiable, segura y eficiente de servicios públicos de los SE,

para así mejorar la competitividad sistémica.

• Desplegar y priorizar acciones e inversiones que aporten con una macroeconomía

sana y sostenible.

• Fomentar mecanismos para el desarrollo de capacidades del recurso humano, en

especial para la innovación, la investigación y desarrollo dentro de los Sectores

Estratégicos y así lograr transferencia tecnológica.

• Cambiar la matriz energética, priorizando la inversión en nuevas fuentes de

generación de energía y reducción de la demanda considerando el nivel de

oportunidad de aprovechamiento de los recursos naturales (renovables y no

renovables).

• Desplegar infraestructura en conectividad y telecomunicaciones para la soberanía

tecnológica y la integración.

• Mejorar progresivamente el perfil de sostenibilidad de la gestión de los Sectores

Estratégicos y de sus proyectos.

• Ampliación progresiva de la cobertura de los servicios públicos que prestan los SE y

del acceso al agua. Acceso Universal a los servicios públicos que prestan los SE.

• Desarrollar iniciativas intersectoriales articuladas que promuevan la equidad

territorial y la inc lusión social.

• Coordinar las políticas y proyectos sectoriales a nivel intersectorial de manera de

obtener intervenciones integrales y generar costos ahorrados.

3.2. ANÁLISIS DE CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

El ciclo de vida de la empresa es el proceso dinámico e iterativo de cambiar la empresa a

través del tiempo mediante la incorporación de nuevos procesos de negocio, nuevas

tecnologías y nuevas capacidades, así como el mantenimiento, la disposición y la

eliminación de los elementos existentes de la empresa.

Las etapas de ciclo de vida son las siguientes:


20

- Introducción: Empresas de reciente creación, generalmente hasta un año de ejecución de

actividades, no genera rentabilidad y recibe financiamiento por parte del Estado.

- Crecimiento: Etapa en la cual la empresa se abre en nuevos mercados y desarrolla nuevos

productos, financieramente debe empezar a cubrir con parte de sus costos operacionales

(sueldos y salarios).

- Madurez: Logra el posicionamiento en el mercado y sus objetivos alcanzan la eficiencia y

genera rentabilidad.

- Declive: No cumple con los objetivos planteados de acuerdo al giro de negocio de la

empresa y cumple con su período de ejecución de proyectos para el cual fueron creados.

Considerando el criterio del Ciclo de Vida de una empresa, que se muestra a continuación,

se puede identificar el punto en el que se encuentra EEEP.

Gráfico 1. Ciclo de Vida

La fase del ciclo de vida en la que se encuentra EEEP es la de crecimiento, ya que desde

que inició sus operaciones se ha visualizado los siguientes cambios:

• Incremento en el número de proyectos de inversión.

• Incremento en el número de los beneficiarios directos e indirectos.

• Incremento en el número de funcionarios.

• Cambios a nivel de estructura organizacional.


21

• Fortalecimiento de la infraestructura tecnológica.

Así mismo se identifican varios hitos relevantes en la gestión de la empresa en el aspecto

organizacional, de talento humano y económico – financiero, esquematizado en un gráfico

de línea de tiempo en el período 2012 al 2014:

Tabla 1.Ciclo de vida EEEP

2012 2013 2014

Talento Humano: • 87 funcionarios • 54,02% servicios

ocasionales Presupuesto: • Codificado:

USD 114 millones • Devengado: USD

48 millones Proyectos:

• 170 proyectos ejecutados Infraestructura Tecnológica

• ZIMBRA, MEGA, AETRA • Asignación

presupuestaria: USD 550.000

Talento Humano:

• 262 funcionarios • 67% LOEP

Presupuesto:

• Codificado: USD 232 millones

• Devengado: USD 173 millones

Talento Humano: • 296 funcionarios • 75% LOEP

Presupuesto: • Codificado:

USD 241 millones • Devengado:

USD 152 millones

Proyectos: • 1.214 proyectos

acumulados en ejecución, operación y por contratar

Infraestructura tecnológica:

• Zimbra, Intranet,

Tortoise, CG Web, Compers, Argis, Daptiv PPM, QlikView

FUENTE: Subgerencia de Planificación EEEP

Estos hechos evidencian que la empresa se encuentra en una etapa de Crecimiento, lo cual

implica la necesidad del logro de un conjunto de objetivos que deban llevar a la empresa a

una posterior etapa de madurez.


22

3.3. COMPETENCIAS, FACULTADES, ATRIBUCIONES Y ROL

Los Sectores Estratégicos son aquellos que por su trascendencia y magnitud tienen

decisiva influencia económica, social, política o ambiental, y deberán orientarse al pleno

desarrollo de los derechos y al interés social.

Se consideran sectores estratégicos a la energía en todas sus formas, las

telecomunicaciones, los recursos naturales no renovables, el transporte y la refinación de

hidrocarburos, la biodiversidad y el patrimonio genético, el espectro radioeléctrico, el agua, y

los demás que determine la ley.

Los sectores estratégicos son de rectoría, control y manejo exclusivo del Estado. La visión

del Gobierno Nacional es la recuperación de la soberanía y manejo de los sectores

estratégicos para beneficio de todos los ecuatorianos.

Es así que la creación de Ecuador Estratégico EP responde a la necesidad de una Empresa

Pública que pueda planificar, diseñar, evaluar, priorizar, financiar y ejecutar los planes,

programas y proyectos de inversión social en las áreas de influencia de los proyectos en los


En el siguiente Gráfico se muestra la forma en la que opera EEEP, desde que contrata la

adquisición de bienes, ejecución de obras y prestación de servicios, incluidos los de

consultaría y fiscalización, necesarios para el cumplimiento de su objeto social.

Gráfico 2. Operatividad EEEP

Contratar bienes, obras y servicios, incluidos consultoría y

fiscalización.

Controlar y fiscalizar la ejecución de los planes, programas y

proyectos

Suscribir convenios, acuerdos, contratos y otros

Coordinar, implementar y liderar las acciones políticas, sociales,

comunitarias, comunicacionales y de proyectos.


23


Haciendo referencia al Decreto Ejecutivo 753 del 10 de Agosto de 2015 que, además de

constituir Ecuador Estratégico, define el ámbito de intervención de EEEP, y por otro lado, el

Decreto Ejecutivo 1135 que da vigencia al reglamento para la asignación de recursos a

Ecuador Estratégico EP, a continuación se muestra las siguiente Tabla con los sectores de

intervención considerando tanto rectoría como competencia.

Tabla 2. Sectores de Intervención

N. Sector Subsector Rector Competencia

1 Educación Infraestructura

Ministerio Educación Ministerio Educación y GAD

Equipo e Insumos Ministerio Educación Ministerio Educación

y GAD

2 Salud

Hospitales MSP MSP e IESS Centros y subcentros de salud

MSP MSP e IESS

Infraestructura de salud MSP MSP e IESS Insumos de equipamiento

MSP MSP e IESS

3 Saneamiento ambiental

Agua potable MIDUVI GAD Alcantarillado sanitario MIDUVI GAD Alcantarillado pluvial MIDUVI GAD Alcantarillado combinado MIDUVI GAD Letrinización MIDUVI GAD Desechos sólidos MIDUVI y MAE GAD Municipales

4 Desarrollo social Desarrollo rural MIDUVI MIDUVI y GAD Inclusión social MIES MIES y GAD

7 Vivienda Vivienda nueva MIDUVI MIDUVI

8 Protección del medioambiente y desastres naturales

Reasentamientos humanos

Varios Actores Varios Actores

Control de inundaciones Varios Actores Varios Actores

9 Recursos naturales y energía

Infraestructura MEER y CONELEC Empresas Eléctricas

Regionales

10 Transporte, comunicación y vialidad

Vías rurales MTOP GAD Provinciales Puentes MTOP GAD Vialidad especial MTOP GAD

11 Desarrollo urbano Camales MIPRO MIPRO y GAD 12 Turismo Infraestructura MINTUR MINTUR y GAD

13 Cultura Infraestructura Ministerio Coordinador de Patrimonio

Ministerio Coordinador de Patrimonio

15 Deportes Infraestructura Ministerio de Deportes

Ministerio de Deportes y Actores Deportivos Locales

22 Multisectorial Otros Varios Actores Varios Actores



24

Como se puede ver en la Tabla 2, Ecuador Estratégico EP no cuenta con rectoría o

competencia en ninguno de los ámbitos de intervención, por lo que se evidencia la relación

de dependencia con los organismos rectores y/o competentes en los diferentes sectores del

desarrollo local. En este sentido, la operatividad de la Empresa se limita a la ejecución de

obras de infraestructura, por lo que no ejecuta la operación y logra sostenibilidad de las

mismas.

Es importante mencionar que este análisis fue realizado previo a la reforma del Artículo 2

del Decreto de Creación de la Empresa. En este sentido, haciendo referencia al Decreto

Ejecutivo N. 753, los ámbitos de intervención de EEEP son los siguientes: Construcción de

Centros Integrales del Buen Vivir, Unidades de Policía Comunitaria, edificaciones de salud

y educación, y otras que fueran dispuestas por el Presidente de la República.

3.4. CATÁLOGO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS EN FUNCIÓN DEL GIRO DEL NEGOCIO

EEEP, trabaja en coordinación y bajo directrices otorgadas por los Ministerios rectores del

Gobierno Central. Para establecer la priorización de los proyectos se considera la

planificación de los proyectos de las diferentes entidades rectoras, y en base a la

aprobación del Directorio se definen las inversiones buscando satisfacer las necesidades de

las comunidades ubicadas en las áreas de influencia de los proyectos de los sectores

estratégicos. .

A continuación se muestra cómo ha evolucionado el presupuesto y la inversión de EEEP

desde el año 2012 hasta el presente:


25

Gráfico 3. Evolución del Presupuesto y la Inversión 2012 - 2016


Como se evidencia en el Gráfico 4, la asignación presupuestaria (inversión codificada) a lo

largo del periodo analizado registra un crecimiento anual promedio de -2,55 %. La tendencia

es creciente con excepción del año 2016 en donde la inversión codificada disminuye en un

59 % con relación al año 2015.

En el año 2015 el presupuesto codificado fue de USD 251,3 millones para inversión, del

cual se comprometió el 48%, se pagó el 15% y devengó el 17% (a Julio 2015).

Estas diferencias entre los montos codificados y devengados pueden ser entendidas en

base a los montos transferidos en cada año, así:

Tabla 3. Porcentaje de Presupuesto Transferido

* Presupuesto fiscal


2012 2013 2014 2015 2016

Codificado 114.844.485 232.376.096 241.397.899 251.339.180 103.591.517

Comprometido 114.844.485 232.376.096 248.980.301 120.629.966 -

Pagado 114.844.485 232.383.906 216.276.279 36.870.747

Devengado 48.396.070 173.821.496 152.661.470 41.592.521

-

50.000.000

100.000.000

150.000.000

200.000.000

250.000.000

300.000.000

USD

Año Presupuesto* Transferido Porcentaje

2012 246.063.463,00 90.000.000,00 36,58

2013 232.577.686,00 193.868.863,48 83,36

2014 185.000.000,00 170.440.459,11 92,13

2015 150.999.999,52 77.752.503,99 51,49

TOTAL 814.641.148,52 532.061.826,58 65,31


26

Complementariamente la inversión anual y el número de proyectos por sectores, se

describe en la siguiente Tabla:

Tabla 4. Inversión Acumulada y Número de Proyectos por Sectores


Como se visualiza en la Tabla 4, la ejecución presupuestaria acumulada de la inversión

devengada correspondiente a los años 2012, 2013, 2014 y 2015 respectivamente, se

concentra mayormente en proyectos de Saneamiento Ambiental, Vialidad y Educación.

Desde el año 2012 hasta la fecha se encuentran en ejecución, operación y por contratar

1.214 proyectos, los cuales se desarrollan en sectores indicados en la Tabla 4.

Como se puede observar los sectores en los que se ha desarrollado el mayor número de

proyectos son los de: Telecomunicaciones, Electrificación y Educación.

Es importante mencionar que se ha tomado en cuenta tanto el número de proyectos que se

encuentran en ejecución y operación, así como el monto de inversión de estos proyectos, ya

Sectores

Número

de

Proyectos

Participación Codificado TotalComprometido

TotalPagado Total Devengado Total

Participación

Total

Devengado

Apoyo Productivo 17 1,4% 13.872.416$ 13.919.856$ 15.286.989$ 12.330.020$ 3,0%

Comunidades del Milenio 14 1,2% 14.672.586$ 9.416.143$ 8.180.590$ 2.796.990$ 0,7%

Cultura 4 0,3% 26.963.327$ 11.039.829$ 10.951.338$ 6.904.102$ 1,7%

Deportes 7 0,6% 8.146.176$ 6.466.808$ 3.548.151$ 3.195.611$ 0,8%

Desarrollo Social 7 0,6% 2.404.578$ 2.102.054$ 2.102.054$ 2.034.847$ 0,5%

Desarrollo Urbano 6 0,5% 9.203.024$ 7.019.954$ 6.075.159$ 4.452.415$ 1,1%

Educación 121 10,0% 260.179.415$ 174.958.247$ 127.649.735$ 79.627.162$ 19,1%

Electrificación 231 19,0% 37.183.642$ 26.926.027$ 22.321.728$ 7.597.231$ 1,8%

Intervención integral 19 1,6% 45.334.083$ 42.469.572$ 37.139.395$ 23.611.415$ 5,7%

OTROS* 5 0,4% 11.390.162$ 11.390.162$ 11.023.499$ 4.305.091$ 1,0%

Protección Medio

Ambiente2 0,2% 12.523.539$ 9.925.882$ 9.583.676$ 7.313.646$ 1,8%

Salud 15 1,2% 30.656.888$ 23.017.036$ 17.410.745$ 11.887.849$ 2,9%

Saneamiento Ambiental 120 9,9% 212.213.414$ 192.130.595$ 164.788.092$ 122.169.962$ 29,3%

Telecomunicaciones 591 48,7% 30.064.061$ 22.342.258$ 20.772.657$ 19.167.348$ 4,6%

Turismo 6 0,5% 18.189.028$ 17.012.538$ 13.037.535$ 11.057.821$ 2,7%

Vialidad 49 4,0% 204.473.141$ 140.955.640$ 124.848.971$ 92.625.342$ 22,2%

Vivienda 0,0% 6.079.696$ 5.738.246$ 5.655.102$ 5.394.704$ 1,3%

Total 1214 943.549.177$ 716.830.848$ 600.375.417$ 416.471.557$

* Valores para cubrir Administración, Fiscalización de obra e Impuestos.


27

que estas dos variables se deben analizar de manera conjunta para definir el alcance del

servicio brindando por EEEP.

Analizando la inversión acumulada y el número de proyectos por provincia se observan los

siguientes hechos, con base en la Tabla 5:

La ejecución presupuestaria acumulada de la inversión devengada correspondiente a los

años 2012, 2013, 2014 y 2015 se concentra mayormente en las provincias de Orellana,

Sucumbíos y Napo, como consecuencia de la existencia de los proyectos hidrocarburíferos,

que son considerados como los más relevantes dentro de los sectores estratégicos.

De igual manera, las provincias en las que se ha desarrollado el mayor número de

proyectos son los de: Sucumbíos, Zamora Chinchipe y Orellana


28

Tabla 5. Inversión y Número de Proyectos Acumulada por Provincias


4. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA FRENTE AL ENTORNO

4.1. ANÁLISIS PEST

Factores Políticos: En este aspecto se consideran las políticas del Gobierno Central que

influyen en las actividades de Ecuador Estratégico EP, incluyendo los instrumentos más

representativos para el desarrollo del país como son: el Plan Nacional del Buen Vivir y la

Estrategia Nacional para la Igualdad y la Erradicación de la Pobreza.

ProvinciaNúmero de

ProyectosParticipación

Codificado

Total

Comprometido

TotalPagado Total

Devengado

Total

Participación

Total

Devengado

AZUAY 109 9,0% 29.863.942$ 24.024.464,81 20.677.831,11 11.163.215,48 2,7%

COTOPAXI 2 0,2% 49.773$ - - - 0,0%

EL ORO 33 2,7% 44.443.223$ 35.251.084,25 31.620.699,57 23.532.866,64 5,7%

ESMERALDAS 51 4,2% 111.809.882$ 64.302.328,07 48.890.361,86 42.184.726,35 10,1%

GUAYAS 4 0,3% 6.227.643$ - - - 0,0%

IMBABURA 22 1,8% 23.742.807$ 16.340.862,83 10.420.241,23 4.406.272,74 1,1%

LOJA 4 0,3% 11.652.561$ - - - 0,0%

LOS RÍOS 5 0,4% 6.407.035$ 9.757.522,17 1.540.545,56 1.540.545,56 0,4%

MANABÍ 120 9,9% 86.368.415$ 61.183.314,33 47.495.681,54 32.989.465,37 7,9%

MORONA

SANTIAGO93 7,7% 49.954.429$ 42.334.678,67 36.829.020,40 23.677.420,12 5,7%

NAPO 128 10,5% 97.458.871$ 90.533.981,92 84.546.765,74 61.689.267,66 14,8%

ORELLANA 162 13,3% 146.627.281$ 116.243.227,80 100.976.582,81 69.902.063,92 16,8%

OTROS* 5 0,4% 11.390.162$ 11.390.161,91 11.023.499,42 4.305.090,55 1,0%

PASTAZA 79 6,5% 42.619.205$ 39.497.732,36 37.043.919,74 29.287.993,38 7,0%

PICHINCHA 2 0,2% 49.773$ - - - 0,0%

SANTA ELENA 23 1,9% 9.361.716$ 5.908.522,55 5.293.217,06 4.949.360,31 1,2%

SUCUMBIOS 190 15,7% 142.643.535$ 109.788.839,24 94.133.952,58 62.318.811,80 15,0%

TUNGURAHUA 2 0,2% 6.495.350$ - - - 0,0%

VARIAS* 2 0,2% 9.417.303$ 2.736.991,78 1.148.234,20 1.148.234,20 0,3%

ZAMORA

CHINCHIPE178 14,7% 106.966.271$ 87.537.135,57 68.734.863,84 43.376.222,68 10,4%

TOTAL 1214 943.549.177$ 716.830.848$ 600.375.417$ 416.471.557$

* Proyectos con cobertura en varias provincias.


29

FACTORES POLÍTICOS • La Constitución de la República establece que el Estado constituirá empresas

públicas para la gestión de los sectores estratégicos.

• Es política del Gobierno Central que parte de los ingresos resultantes de los

proyectos estratégicos, se inviertan en obras para el desarrollo de las

comunidades que habitan en las áreas de influencia de los mencionados

proyectos.

• El Plan Nacional del Buen Vivir busca priorizar los proyectos de inversión que

hagan más eficiente la acción del Estado y los proyectos en los sectores

estratégicos altamente rentables, que hagan viable la sostenibilidad del sistema

económico.

• La Estrategia Nacional para la Igualdad y Erradicación de la Pobreza sintetiza un

conjunto de lineamientos, políticas y directrices para orientar la acción pública

con el propósito de erradicar la pobreza en el Ecuador, desde la comprensión de

sus causas y por tanto desde una propuesta de transformación estructural de la

matriz socioeconómica imperante.

• La creación, el fortalecimiento y la capitalización de empresas públicas en

sectores claves de la economía (petróleo, minería, servicios públicos, etc.) y la

renegociación de contratos con diversas transnacionales –de cara a incrementar

los márgenes de participación estatal en los ingresos y regalías que se producen

en tales sectores–, aparecen como decisiones fundamentales con respecto a la

creación y (re)apropiación estatal de recursos con alta capacidad de generación

de renta diferencial.

Factores Económicos: Los factores económicos descritos a continuación sintetizan la

situación económica del país frente a tendencias de la economía mundial, lo cual permite

identificar de qué manera los proyectos de Ecuador Estratégico EP llegarían a aportar con

el cambio de la matriz productiva.

FACTORES ECONÓMICOS

• En Ecuador, debido al estado de la economía mundial, se redujo el flujo de

remesas de los migrantes ecuatorianos en Europa.

• Se han reducido las importaciones de los países europeos en crisis desde la

región andina y ha aumentado el proteccionismo de estas economías frente al


30

mundo.

• Para enfrentar el estrangulamiento de los organismos internacionales se

busca la conformación de un fondo común de reservas (Fondo del Sur).Este

mecanismo permitirá aliviar las situaciones de inestabilidad financiera y se

convertirá en el pilar fundamental para la integración monetaria.

• La Estrategia Nacional para el Cambio de la Matriz Productiva, tiene como

parte de sus estrategias Fortalecer la normativa que regula la salida de divisas

hacia paraísos fiscales y regímenes de menor imposición para cumplir con los

acuerdos y mejores prácticas internacionales en materia de prevención del

lavado de activos y financiamiento del terrorismo.

Factores Sociales: En este aspecto, se identifican datos y políticas de gobierno en el

ámbito social, que se relacionan directamente con el objeto social de Ecuador Estratégico

EP, siempre orientado al desarrollo de las comunidades en las áreas de influencia de los

proyectos de los sectores estratégicos.

FACTORES SOCIALES

• El Índice de Desarrollo Humano (IDH) sintetiza varios componentes del

desarrollo económico y social de un país, principalmente en educación, salud e

ingreso por habitante. En el caso ecuatoriano, su valor ha ascendido de 0,60 en

1980 a 0,66 en 2000 y a 0,72 en 2012 (PNUD, 2012). Como meta para 2030, se

propone incrementarlo al menos a 0,82

• El cambio de la matriz productiva requiere de una relación simbiótica

permanente entre el sector público y privado, y tiene que ser realizada

fundamentalmente por los actores sobre todo de la economía privada y de la

economía popular y solidaria.

• Uno de los grandes retos del Buen Vivir es mejorar la calidad de vida de los

ecuatorianos. Para lograrlo, la diversificación productiva y el crecimiento de la

economía deben dirigirse al cumplimiento progresivo de los derechos en

educación, salud, empleo y vivienda, la reducción de la inequidad social, y la

ampliación de las capacidades humanas en un entorno participativo y de

creciente cohesión social, con respeto a la diversidad cultural.


31

• La formación de talento humano, pertinente para la transformación productiva,

se presenta como una condición fundamental para promover el desarrollo.

• Las políticas de redistribución reconstruyen una matriz de inclusión social

(protección del poder adquisitivo, continuidad de las subvenciones, combinación

de políticas universalistas y focalizadas de protección social, y acceso a

derechos) que se funda en el imperativo de reducir la pobreza y procurar

mayores niveles de igualdad.

Factores Tecnológicos y de Innovación: Dentro de este análisis se considera elementos

relacionados con la inversión en investigación, desarrollo e innovación orientado, de

acuerdo al giro de negocio de Ecuador Estratégico EP, al desarrollo de programas y

proyectos vinculados a los sectores estratégicos para el desarrollo del país.

FACTORES TECNOLÓGICOS

• La posibilidad de alcanzar una estructura productiva basada en el conocimiento

tecnológico depende, en gran parte, de la inversión en investigación, desarrollo

e innovación (I+D+I). Este proceso contribuye al incremento de la productividad

general de la industria y se orienta hacia la satisfacción de las necesidades y el

fomento de las capacidades de la población. En el Ecuador, esta inversión en

2007 fue del 0,23% del PIB, en tanto que dos años después, en 2009, fue del

0,44% en relación al PIB (MCCTH, 2013), lo cual significa un crecimiento

considerable en un tiempo reducido. Sin embargo, esta inversión es inferior al

promedio regional de 0,66% y mucho menor que países como Brasil y España,

que superan el 1% de inversión en relación al PIB, o países como Alemania y

Estados Unidos que se acercan al 3%.

• La inversión destinada al desarrollo tecnológico debe realizarse en el marco del

fortalecimiento de los mecanismos institucionales y de planificación, para

mejorar la articulación y dinamizar la interacción entre el sistema educativo,

otras instituciones generadoras de conocimiento, los procesos de innovación

tecnológica y los sectores productivo y comercial.

• Para fortalecer las capacidades de los profesionales ecuatorianos y para la

investigación misma, el Proyecto Prometeo ha sido uno de los más

emblemáticos en este proceso de generación científica. Incorpora a más de 239


32

científicos e investigadores de primer nivel en la investigación vinculada a

sectores estratégicos para el desarrollo del país.

4.2. ANÁLISIS DE ACTORES INVOLUCRADOS (MATRIZ DE INTERESADOS Y EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS)

Los actores involucrados con Ecuador Estratégico EP están constituidos por las diferentes

instituciones que ya sea ejercen rectoría sobre un ámbito de ejecución de proyectos de la

empresa o inciden de alguna forma en el medio en que se desenvuelve. Así mismo, se

consideran las comunidades asentadas en las zonas de influencia de los sectores

estratégicos. El análisis e identificación de actores permite a la empresa planificar sus

acciones, tomando en cuenta los efectos en las relaciones con estos actores, así como

definir las medidas necesarias para desarrollar con éxito su objeto de creación.

En la siguiente Tabla se muestran los actores involucrados en la gestión de EEEP, los

mismos que cumplen un rol en relación a la empresa, así como tienen un nivel de influencia

sobre la Organización:

Con el Decreto Presidencial 842 del 07 de Diciembre de 2015, se crea la Empresa

Coordinadora de Empresas Públicas – EMCO EP, la cual ha sido integrada dentro del

análisis de actores, al ser la institución que define los lineamientos de planificación,

articulación y coordinación de las Empresas Públicas. Sin embargo no se ha efectuado

reuniones de trabajo con los representantes de la misma, como establece la metodología

planteada para el análisis de actores.

Tabla 6. Actores clave involucrados

Actores Rol Relación Influencia

Secretaría

Nacional de

Planificación y

Desarrollo -

SENPLADES

– Miembro del

Directorio

Al ser parte del Directorio, emiten directrices

generales y aprueban acciones para el

funcionamiento de EEEP.

Aprobación de la planificación estratégica,

proyectos de inversión pública y seguimiento de la

planificación estratégica de EEEP.

Directa Alta


33

Ministerio

Coordinador de

Sectores

Estratégicos -

MICSE – Miembro

del Directorio

Directa Alta

Empresa

Coordinadora de

Empresas

Públicas - EMCO

EP3 - Miembro del

Directorio

Emitir políticas, lineamientos, herramientas y

metodologías que tengan por objeto la

estandarización de la gestión de las Empresas

Públicas en relación: Prácticas de Gobierno

corporativa, desarrollo organizacional; Talento

Humano, planes estratégicos y de negocio;

innovación tecnológica, gestión de la información,

desarrollo financiero, expansión e inversión y

demás temas que involucren la gestión contable y

financiera ; así como el control de la gestión y

control de riesgos en la Empresa para toma de

decisiones en los directorios; y evaluar su

aplicación.

Directa Alta

Presidencia de la

República

Asesorar y asistir al Presidente/a de la República

en la adopción y ejecución de las políticas de

Estado, para el cumplimiento de las atribuciones

que corresponden al Presidente de la República

como responsable de la administración pública;

para lo cual debe coordinar y realizar las gestiones

que se requieren con los demás funcionarios y

servidores/as del sector público.

Directa Alta

Vicepresidencia

de la República

Liderar, coordinar, monitorear, controlar y evaluar

la formulación y ejecución de políticas, planes,

programas, proyectos y acciones intersectoriales

correspondientes a los sectores estratégicos, a las

industrias básicas y al área productiva orientados

Directa Alta

3 Decreto Presidencial 842, Creación del Empresa Coordinadora de Empresas Pública – EMCO EP, del 07 de

Diciembre de 2d015, Art. 4. Inciso 4, El delegado del Presidente del República en los Directorios de las Empresas Públicas coordinadas, será el Presidente del Directorio del Empresa Coordinadora de Empresas Públicas – EMPO EP, o uno de los miembros del Directorio de la indicada Empresa.


34

al cambio de la matriz productiva.

Ministerio de

Finanzas

Liderar, coordinar, monitorear, controlar y evaluar

la formulación y ejecución de políticas, planes,

programas, proyectos y acciones que permitan

incrementar la eficacia, eficiencia, calidad y

transparencia en la gestión de ingresos, gastos y

financiamiento del sector público.

Directa Media -

alta

Ministerio de

Educación –

MINEDUC

Garantizar el acceso y calidad de la educación

inicial, básica y bachillerato a los y las habitantes

del territorio nacional, mediante la formación

integral, holística e inclusiva de niños, niñas,

jóvenes y adultos, tomando en cuenta la

interculturalidad, la plurinacionalidad, las lenguas

ancestrales y género desde un enfoque de

derechos y deberes para fortalecer el desarrollo

social, económico y cultural y el ejercicio de la

ciudadanía.

Directa Media –

alta

Ministerio de

Salud pública -

MSP

Ejercer la rectoría, regulación, planificación,

coordinación, control y gestión de la Salud Pública

ecuatoriana a través de la gobernanza y vigilancia

y control sanitario y garantizar el derecho a la

Salud a través de la provisión de servicios de

atención individual, prevención de enfermedades,

promoción de la salud e igualdad, la gobernanza

de salud, investigación y desarrollo de la ciencia y

tecnología; articulación de los actores del sistema,

con el fin de garantizar el derecho a la Salud

Directa Media –

alta

Ministerio de

Inclusión

Económica y

Social – MIES

Ser la entidad pública que ejerce la rectoría y

ejecuta políticas, regulaciones, programas y

servicios para la inclusión social y atención

durante el ciclo de vida con prioridad en la

población de niños, niñas, adolescentes, jóvenes,

adultos mayores, personas con discapacidad y

aquellos y aquellas que se encuentran en situación

de pobreza, a fin de aportar a su movilidad social y

salida de la pobreza.

Directa Media –

alta


35

Ministerio de

Desarrollo Urbano

y Vivienda –

MIDUVI

Ejercer la rectoría e implementar la política pública

de las ciudades, garantizando a la ciudadanía el

acceso al hábitat seguro y saludable, a la vivienda

digna y al espacio público integrador

Directa Media -

Baja

Ministerio de

Recursos

Naturales No

Renovables –

MRNNR

Garantizar el desarrollo sectorial y la explotación

sustentable y soberana de los recursos

hidrocarburíferos formulando, gestionando y

evaluando la política pública hidrocarburífera.

Directa Media -

Baja

Ministerio del

Interior

Ejercer la rectoría, formular, ejecutar y evaluar la

política pública para garantizar la seguridad interna

y la gobernabilidad del Estado, en el marco del

respeto a los derechos humanos, la democracia y

la participación ciudadana para contribuir al buen

vivir.

Directa Media –

alta

Empresa Nacional

Minera – ENAMI

Gestionar el sector estratégico minero con

responsabilidad socio ambiental, altos estándares

técnicos, enfoque organizacional hacia la calidad y

productividad, considerando su vínculo con el

sector empresarial minero y con la economía

popular solidaria.

Directa Baja

Comunidades en

zona de influencia

de proyectos de

sectores

estratégicos

Recibir obras desarrolladas con los recursos

generados por el desarrollo de los proyectos de los


Directa Media

Una vez identificados los actores involucrados con la gestión de EEEP, se realizaron

reuniones con representantes de los miembros del Directorio de EEEP para recabar sus

expectativas y necesidades para la operación actual de la Empresa. Así mismo se

mantuvieron reuniones de entendimiento para relevar las expectativas y requerimientos de

instituciones, empresas públicas y otros actores clave involucrados en la gestión de la

Empresa.


36

Dando cumplimiento al artículo 7 literal a) de la Ley Orgánica de Empresas Públicas, que

define que la Presidencia de la República mantendrá un delegado dentro del Directorio de

EEEP, y siendo éste, un representante del Ministerio de Finanzas, para considerar los

requerimientos de la Presidencia se mantuvo una reunión de trabajo con el mismo, donde

se recabaron las expectativas y requerimientos de la máxima autoridad4.

En el caso de Comunidades y GAD, debido a la dificultad que presenta lograr una muestra

representativa para recabar información de estos actores, se mantuvieron reuniones de

trabajo con el equipo del área social de la Empresa para receptar su entendimiento sobre

las expectativas de los mismos.

A continuación se exponen las directrices, expectativas o requerimientos expuestos en las

reuniones:

Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo - SENPLADES – Miembro del Directorio

• Definición de una estrategia para la priorización de los proyectos a ser ejecutados

por parte de EEEP.

• Clasificación de indicadores de desempeño para la planeación estratégica en las

siguientes categorías:

- Gestión Financiera

- Gestión Operacional

- Desarrollo Organizacional

- Alineación con la estrategia del cambio de la matriz productiva

- Satisfacción de los beneficiarios

• Sugerencia de abordaje de los siguientes aspectos para la definición de objetivos

estratégicos institucionales, con relación a la Estrategia Nacional del cambio de la

Matriz Productiva, según aplique:

- Capacidad local

- Fomento de empresas ecuatorianas

- Sinergias colaborativas con empresas públicas

- Sustitución de las importaciones

- Economía popular y solidaria

4 La consultoría de Actualización del Plan Estratégico Empresarial, fue finalizado en 26/08/2015, lapso de tiempo anterior a la entrada en vigencia del Decreto 842 del 07 de diciembre de 2015, por lo cual no consta como miembro el Presidente de EMCO EP.


37

• Desarrollo de las competencias de EEEP en base al Decreto Ejecutivo de creación

N° 870 y el Decreto Ejecutivo N° 1135 respecto al reglamento de asignación de

recursos.

• Evaluación del impacto generado por las obras ejecutadas por EEEP.

• Implementación de un proceso de optimización de gastos.

• Relación adecuada entre personal de áreas agregadoras de valor vs. de soporte.

Ministerio Coordinador de Sectores Estratégicos - MICSE – Miembro del Directorio

• Intervención integral.

• Definición de competencias de EEEP.

• Construcción de obras en función de la planificación de los Ministerios Rectores.

• Optimización de recursos operativos.

• Mejoramiento respecto a la información para gestión institucional.

Ministerio de Finanzas – Miembro del Directorio

• Fortalecer la coordinación, comunicación y participación entre las distintas unidades

de la empresa.

• Alineación a la política pública: reducción, optimización y buena ejecución de la

calidad de costo y gasto.

• Cumplimiento de la planificación (proyectos oportunos).

• Cumplimiento de la normativa.

• Ejecutar proyectos de inversión que no estén bajo competencias de GAD.

Empresa Nacional Minera - ENAMI

• Coordinación interinstitucional.

• Incrementar el posicionamiento en territorio.

• Involucramiento de las instituciones locales.

• Intervención equilibrada e integral a nivel nacional.

• Materialización de la política pública en los territorios de intervención.

• Definición de una estrategia comunicacional a nivel nacional y territorial.

• Desarrollo de proyectos de inversión vinculados a cierres de brechas.

• Adecuada coordinación en la etapa previa y posterior a la ejecución.

• Optimización de los recursos y la sostenibilidad de las obras.


38

Ministerio del Interior

• Apertura para construcción de e UPC y UVC por parte de EEEP.

• Alineación de criterios para la priorización de proyectos.

• Definición clara del ámbito de acción de EEEP.

• Expectativa de que EEEP sea fuente de financiamiento.

Ministerio de Inclusión Económica y Social – MIES

• Posibilidad de ejecución de obras de infraestructura en las áreas de influencias de

los proyectos estratégicos, siempre que la población atendida pertenezca a la

población objetivo del MIES.

• Expectativa reducida de construcción de obras a corto plazo, debido a la previsión

de recorte presupuestario.

• Cumplimiento de tiempos de ejecución de obra y de estándares de calidad

establecidos.

Ministerio de Salud pública - MSP

• Apertura para la asignación de obras.

• Posibilidad de gestionar los conflictos en territorio.

• Posibilidad de ejecutar consultoría de estudios técnicos de obras.

• Prestación de un servicio integral.

• Eficacia y rapidez en la ejecución de obras.

• Retroalimentación respecto al avance de las obras.

Ministerio de Educación – MINEDUC

• Apertura para la asignación de obras.

• Incremento de capacidad de ejecución.

• Eficiencia, proactividad y transparencia.

• Necesidad de participar en proceso de definición de constructor.

• Corresponsabilidad en la fiscalización.


39

• Estricto proceso de selección de contratistas para garantizar cumplimiento de

calidad y plazos.

• Adecuada administración de proyectos.

• Esquema estándar de definición de avance de obras.

• Trazabilidad y seguimiento de obras.

• Respuesta oportuna respecto a la entrega-recepción definitiva de la obras.

• Excelente comunicación técnica.

• Fiscalización independiente para eficiente control de proyectos.

Ministerio de Recursos Naturales No Renovables

• Desempeño de un rol de coordinación y articulación interinstitucional y que propicie

en las comunidades una cultura de corresponsabilidad con las obras.

• Implementar un mecanismo comunicacional, que permita informar a las

comunidades sobre el esquema de priorización de los proyectos y los procesos que

integran la ejecución de las obras.

• Estrategia clara de priorización de obras.

• Resultados en cuanto a la capitalización de política pública.

• Protocolo de trabajo para mitigar riesgos de conflictividad en territorio.

Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda

• Fortalecer la coordinación de proyectos de vivienda.

Vicepresidencia de la República

• Contribuya a erradicar la pobreza y generar las condiciones para mejorar de matriz

productiva, en función de la potencialización de los sectores de salud, educación,

vialidad, entre otros.

• Articulación con los ministerios rectores, GAD, y su alineación con la estrategia de la

matriz productiva.

• Realizar una análisis del nivel del impacto de la intervención, el cual permitirá

justificar la inversión pública hecha en las comunidades; así mismo, el obtener un

análisis de costo - efectividad. Hasta ahora EEEP ha elaborado su informe de

gestión en base a indicadores de insumo más no de resultados e impacto.


40

Los requerimientos de cada uno de los actores antes mencionados se priorizaron mediante

el siguiente esquema de evaluación considerando las variables de Poder, Influencia y

Pertinencia, con niveles de alta, media y baja en cada una:

Tabla 7. Matriz base para Evaluación de Portadores de Interés y Requerimientos Grupos de Interés

EVALUACIÓN PODER INFLUENCIA PERTINENCIA

ALTO 3

El actor posee alta autoridad

para llevar a cabo una

determinada acción hacia

EEEP, en función del Nivel

Jerárquico del Estado.

3

El actor posee autoridad

sobre EEEP para

determinar o alterar su

gestión, en función del

Marco Legal que rige a

EEEP.

1

El requerimiento posee

valor o aplicabilidad,

para generar un impacto

positivo en la gestión de

EEEP.

MEDIO 2

El actor posee mediana

autoridad para llevar a cabo

una determinada acción, en

el ámbito público, en función

del Nivel Jerárquico del

Estado.

2

El actor posee alguna

autoridad sobre EEEP

para determinar o alterar

su gestión, en función

del Marco Legal que rige

a EEEP.

0


algún valor o

aplicabilidad, para

generar un impacto


EEEP.

BAJO 1

El actor posee baja o

ninguna autoridad para

llevar a cabo una

determinada acción, en el

ámbito público, en función

del Nivel Jerárquico del

Estado.

1

El actor posee baja o

ninguna autoridad sobre

EEEP para determinar o

alterar su gestión, en

función del Marco Legal

que rige a EEEP.

-1


muy poco o ningún valor

o aplicabilidad, para

generar un impacto


EEEP.

Una vez aplicada la evaluación de requerimientos, ésta se plasma en un gráfico del nivel de

participación de los actores o grupos de interés conforme a las variables expuestas, siendo

el resultado el siguiente:


41

Gráfico 4. Análisis de Portadores de Interés y Requerimientos Grupos de Interés

Tal como se visualiza en el Gráfico 4, los siguientes actores se encuentran en el cuadrante

superior derecho, dado que poseen mayor poder, influencia y pertinencia:

• Vicepresidencia

• SENPLADES

• MICSE

• Ministerio de Finanzas

• MSP

• MINEDUC

• MIES

• Ministerio del Interior

Una vez priorizados los actores, sus requerimientos se analizaron desde el punto de vista

de pertinencia, es decir qué tanto valor o aplicabilidad poseen sus requerimientos para

generar un impacto positivo sobre la gestión de EEEP. A los requerimientos con pertinencia

alta y media, se proponen iniciativas estratégicas que buscan satisfacerlos de manera

adecuada, así:


42

Tabla 8. Iniciativas Estratégicas para satisfacer los requerimientos de los grupos de interés

ACTORES REQUERIMIENTOS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

MICSE, MSP Intervención integral.

Ejecución de proyectos que satisfagan de

forma integral las necesidades de las

comunidades.

MIES, MINEDUC

y MSP

Eficacia, rapidez, proactividad y

transparencia.

Implementación de un Modelo de Control de

Gestión Institucional.

Disposición de Recurso Humano calificado.

MIES, MINEDUC

y MSP

Cumplimiento de tiempos de

ejecución de obra y de

estándares de calidad

establecidos.


Gestión de Proyectos de Inversión.

MINISTERIO DE

FINANZAS

Cumplimiento de la planificación

(proyectos oportunos).

VICEPRESIDENCIA

Contribuya a erradicar la

pobreza y generar las

condiciones para mejorar la

matriz productiva.

Ejecución de proyectos de inversión en

salud, educación, electrificación y

telecomunicaciones.

Incrementar el nivel de desarrollo productivo

en las comunidades.

MINISTERIO DEL

INTERIOR,

MINEDUC y MSP

Capacidad de construcción de

obras por parte de EEEP.

Capacidad de ejecución de proyectos de

inversión en educación, salud y seguridad.

VICEPRESIDENCIA

MICSE

SENPLADES

Sostenibilidad de las obras.

Coordinación y colaboración con

Organismos Rectores y Organismos

Competentes para asegurar la

sostenibilidad de obras.

MICSE

SENPLADES

Optimización de recursos

operativos.

Optimización de recursos y costos

operacionales.


43

ACTORES REQUERIMIENTOS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

VICEPRESIDENCIA

y SENPLADES

Análisis del nivel del impacto de

la intervención de EEEP

(Capitalización de la política

pública).



Implementar un Modelo de Evaluación de

Impacto social. MINEDUC Adecuada administración de

proyectos.

MICSE Mejoramiento de la información

para gestión institucional.

Implementación de Sistemas de Gestión de

Información.

MINISTERIO DE

FINANZAS

Alineación a directrices públicas:

reducción, optimización, buena

ejecución y calidad de costo y

gasto.

Eficiente utilización de recursos acorde a la

normativa.

MINISTERIO DE

FINANZAS Cumplimiento de la Normativa.

MSP Gestión de conflictos en

territorio por parte de EEEP.

Manejar relaciones de diálogo y

colaboración en territorio.

MINEDUC y MSP Retroalimentación respecto al

avance de las obras.



MICSE y

MINISTERIO DEL

INTERIOR

Definición clara del ámbito de

intervención de EEEP. -----------------------

MINEDUC

Respuesta oportuna respecto a

la entrega-recepción definitiva

de obras.



MINEDUC Excelente comunicación técnica. Coordinación y colaboración con

Organismos Rectores.

MINEDUC

Estricto proceso de selección de

contratistas para garantizar

cumplimiento de calidad y

plazos.

Desarrollar esquema de evaluación y

selección de proveedores.


44

4.3. ANÁLISIS DE MERCADO NACIONAL (OFERTA, DEMANDA, PRINCIPALES COMPETIDORES)

Clientes

De acuerdo a la disposición general del Decreto Ejecutivo de creación N° 870, los

operadores, las empresas constructoras y desarrolladoras de infraestructura de los sectores

estratégicos, los concesionarios y en general las empresas públicas y privadas que

desarrollen actividades

en los sectores estratégicos, deberán coordinar con la Empresa Pública de Desarrollo

Estratégico ECUADOR ESTRATÉGICO EP la planificación y ejecución de los planes,

programas o proyectos que son parte de los planes de relaciones comunitarias y de los

programas de compensación social.

Por lo mencionado, se ha identificado que EEEP tiene dos tipos de clientes: directos e

indirectos. Los clientes directos de EEEP son principalmente los beneficiarios de los planes,

programas y proyectos de desarrollo local e infraestructura ejecutados por EEEP. Por otro

lado los clientes indirectos son los Gobiernos Autónomos Descentralizados, Ministerios y las

comunidades ubicadas en las zonas de influencia de los proyectos en los sectores

estratégicos.

Oferta

La oferta de EEEP está dada por los productos que genera la empresa que son sus planes,

programas y proyectos de desarrollo local e infraestructura ejecutados, los cuales generan

beneficio social en las zonas de influencia de los proyectos en los sectores estratégicos. En

la siguiente Tabla se puede evidenciar este beneficio en número de habitantes por

provincia.


45

Tabla 9. Beneficiarios Directos e Indirectos por Provincia

Provincia Beneficiarios

directos Participación

Beneficiarios indirectos

Participación

Azuay 251.805 7,8% 1.675.806 7,8%

El Oro 62.072 1,9% 778.396 3,6%

Esmeraldas 344.394 10,7% 2.295.977 10,7%

Imbabura 13.434 0,4% 101.974 0,5%

Los Ríos 1.905 0,1% 12.697 0,1%

Manabí 1.255.326 39,0% 7.678.630 35,7%

Morona Santiago 62.625 1,9% 444.401 2,1%

Napo 164.871 5,1% 1.258.272 5,8%

Orellana 274.466 8,5% 1.962.111 9,1%

Pastaza 87.598 2,7% 583.918 2,7%

Pichincha 10 0,0% 10 0,0%

Santa Elena 112.379 3,5% 749.193 3,5%

Sucumbíos 446.347 13,9% 3.019.586 14,0%

Zamora Chinchipe 142.448 4,4% 949.596 4,4%

Total 3.219.680 21.510.567


Como se muestra en la Tabla 9, desde el año 2012 hasta el 2014, las provincias en las que

existe mayor número de beneficiarios directos e indirectos de los proyectos ejecutados por

la empresa son: Esmeraldas, Manabí y Sucumbíos.

De la misma manera, se determina el beneficio social generado por sectores de inversión, el

cual se muestra en la siguiente tabla:


46

Tabla 10. Beneficiarios Directos e Indirectos por Sector

Sector Beneficiarios

directos Participación

Beneficiario indirecto

Participación

Apoyo productivo 68.526 2,1% 628.048 2,9%

Comunidades del milenio

41.540 1,3% 276.939 1,3%

Cultura 39.713 1,2% 264.758 1,2%

Deportes 6.494 0,2% 44.155 0,2%

Desarrollo social 7.688 0,2% 67.178 0,3%

Desarrollo urbano 12.688 0,4% 84.587 0,4%

Educación 192.431 6,0% 1.271.112 5,9%

Electrificación 278.352 8,6% 1.886.332 8,8%

Intervención integral 59.062 1,8% 486.662 2,3%

Protección medio Ambiente

2.673 0,1% 17.818 0,1%

Salud 114.492 3,6% 763.281 3,5%

Saneamiento Ambiental

319.470 9,9% 1.444.484 6,7%

Seguridad 2.574 0,1% 17.159 0,1%

Telecomunicaciones 1.860.450 57,8% 12.834.589 59,7%

Turismo 21.559 0,7% 143.728 0,7%

Vialidad 190.681 5,9% 1.271.218 5,9%

Vivienda 1.287 0,0% 8.519 0,0%

Total 3.219.680 21.510.567


Como se puede observar en la Tabla 10, los sectores que han generado el mayor número

de beneficiarios directos e indirectos son: Electrificación, Saneamiento Ambiental y

Telecomunicaciones. Es importante mencionar que un mismo habitante puede ser

beneficiado por uno o más proyectos de inversión.


47

Competidores

Se identifica que dado el objeto de creación de la empresa, podría considerarse que existe

un único competidor dentro del mercado al cual se dirige la empresa, aún siendo público.

Éste es el Servicio de Contratación de Obras (SECOB), dada la semejanza en el objeto de

creación de las instituciones:

Ecuador Estratégico EP SECOB

• Planificar, diseñar, evaluar, priorizar,

financiar y ejecutar los planes,

programas y proyectos de desarrollo

local e infraestructura en las zonas

de influencia de los proyectos en los


• Contratar estudios, ejecución y

fiscalización de obras de

infraestructura que requieran las

instituciones de la Administración

Pública Central e Institucional a nivel

nacional.

Como se aprecia en el cuadro, el elemento de competencia es la capacidad de ejecución de

obras de infraestructura, sin embargo el ámbito de Intervención es diferente. EEEP puede

actuar en las zonas de influencia de los proyectos en los sectores estratégicos mientras que

el SECOB puede hacerlo a nivel nacional.

Acciones potenciales a emprender

Considerando el objeto de creación de EEEP, se sugiere implementar las siguientes

acciones

Ventaja Competitiva Iniciativas Estratégicas a considerar

SECOB Actuación en forma

desconcentrada a nivel nacional.

• Actuación directa en zona de

influencia en los sectores estratégicos

• Capitalización de la política pública

• Eficiencia (posicionamiento)

• Logro de sostenibilidad de obras


48

4.4. ANÁLISIS FODA

Gráfico 5. Análisis FODA

El análisis FODA tiene como objetivo identificar los factores positivos y negativos que

presenta la empresa tanto en su ambiente interno como externo, para identificar las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa.

Análisis Interno

Fortalezas

Las fortalezas son características positivas internas que posee la empresa o entidad las

mismas que deben potenciarse para lograr una gestión eficiente e impactos nacionales

positivos que permitan el crecimiento interno tanto a nivel administrativo como operacional.

Desde el punto de vista interno de la empresa se establecieron las siguientes fortalezas

correspondientes a las cuatro dimensiones del análisis interno:

A nivel de Procesos

F1. Capacidad de ejecución de obras en múltiples sectores

A nivel de Estructura

F2. Presencia en territorio (agencias)

F3. Creación de nuevas unidades para cubrir necesidades institucionales

Fortalezas +

Oportunidades+

Debilidades -

Amenazas -

FODA


49

A nivel de Personas y Cultura

F4. Imagen positiva y de confianza en comunidades en áreas de influencia

A nivel de Tecnología

F5. Fortalecimiento de la infraestructura tecnológica

Debilidades

Las debilidades son deficiencias internas de la empresa, en las que se debe trabajar para

atenuarlas o eliminarlas. Dentro del análisis interno se identificaron las siguientes

debilidades:

A nivel de Procesos

D1. Aplicación parcial de normativa interna aprobada por Directorio (Procedimientos

Internos y Comité de Gestión Institucional)

D2. Los procesos no se encuentran formalizados y estandarizados en su totalidad

D3. Esquema débil de evaluación de gestión institucional e información operativa

D4. Mecanismo institucional para implementación de la planificación estratégica en fase

de creación

D5. Disponibilidad limitada de información financiera institucional actualizada y validada

D6. Información de proyectos en proceso de integración

A nivel de Estructura

D7. Implementación en proceso del Estatuto Orgánico por procesos y manual de cargos

D8. Falta de implementación de la Planificación Estratégica

D9. Infraestructura física no favorece una gestión integrada

D10. Falta de descentralización de funciones a Agencias

D11. Falta de presupuesto propio

A nivel de Personas y Cultura

D12. Incipiente cultura de seguridad


50

D13. Limitada operación de los subsistemas de Talento Humano

D14. Falta de conocimiento del enfoque de la empresa

D15. Débil comunicación interna

A nivel de Tecnología

D16. Provisión de recursos tecnológicos no acompaña las necesidades de operación

D17. Alto componente manual en la ejecución de subprocesos de talento humano

Análisis Externo

Oportunidades

Las oportunidades son características positivas externas, son factores del medio que deben

aprovecharse para el beneficio de la empresa ya sea a través de negociaciones o de

inversión, las cuales permiten un mejor desarrollo dentro de su giro de negocio a corto,

mediano y largo plazo. Desde el punto de vista externo a la empresa se establecieron las

siguientes oportunidades:

O1.Creciente relevancia de proyectos en los sectores estratégicos

O2.Necesidad del Ejecutivo de instituciones con elevada eficiencia en la ejecución de

obras

O3.Apoyo de las máximas autoridades del Gobierno Nacional

O4.Necesidad de realización de infraestructura pública por efecto del reordenamiento a

nivel nacional

O5.Satisfacción de necesidades básicas de la población en áreas de influencia

O6.Ejecución de obras por delegación de Operadores

O7.Capitalización de la política pública

O8.Régimen de Empresa Pública

Amenazas

Las amenazas son situaciones negativas externas, que inciden en el accionar de la

empresa, que si bien no pueden cambiarse, deben tomarse en cuenta para minimizar su

impacto. Dentro del análisis externo se identificaron las siguientes amenazas hacia EEEP:


51

A1. Disminución de asignación presupuestaria

A2. Dependencia de caja fiscal y de flujo de asignaciones

A3. Dependencia de presupuesto y planificación de organismos rectores para ejecución

de proyectos

A4. Demandas no planificadas de proyectos

A5. Deterioro de imagen de EEEP por falta de recursos en organismos responsables

para la operación y mantenimiento de las obras ejecutadas

A6. Directrices variables en materia de ejecución de proyectos en ámbito de

competencia de los GAD.

4.5. CADENA DE VALOR

La cadena de valor es una herramienta gerencial que permite a la empresa cumplir con la

misión para la cual fue creada, identificando y desarrollando sus procesos.

Gráfico 6. Cadena de Valor


52

FUENTE: Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos EEEP

Es importante mencionar que la cadena de valor identifica la razón de ser de la empresa

que según el Decreto Ejecutivo N. 753 es: “planificar, diseñar, evaluar, priorizar, financiar y

ejecutar los planes, programas y proyectos de inversión sociales…”, por lo que la

administración de los proyectos es parte fundamental de la operación de la empresa.

Haciendo referencia a la cadena de valor, a continuación se muestra el mapa de procesos

de la empresa, que muestra las interrelaciones entre los procesos y, la estructura orgánica

por procesos, donde se visualiza el responsable directo de los mismos


53

Gráfico 7. Mapa de Procesos EEEP



54

Tabla 11. Estructura orgánica por Procesos

PROCESOS SUBPROCESOS RESPONSABLE SUBRESPONSABLE

PROCESOS

GOBERNANTES

Direccionamiento Estratégico Directorio

Gestión Empresarial Gerencia General

PROCESOS

AGREGADORES

DE VALOR O

SUSTANTIVOS

Gestión estratégica de Planificación de

Proyectos y Control de Gestión

Gerencia de Planificación y

Control de Gestión

Generación de Portafolio de Proyectos Gerencia de Planificación y

Control de Gestión

Subgerencia de

Planificación

Gestión de Fuentes de Financiamiento Gerencia de Planificación y

Control de Gestión Subgerencia de Inversión

Control de Gestión Gerencia de Planificación y

Control de Gestión

Subgerencia de Control de

Gestión

Gestión Técnica Gerencia Técnica

Gestión de viabilidad y estudios (Gestión

de Análisis Técnico y Estudios) Gerencia Técnica

Subgerencia de Análisis

Técnico y Estudios

Administración de Contratos, Convenios

y Fiscalización Gerencia Técnica

Subgerencia de

Administración de

Contratos, Convenios y

Fiscalización

Proyectos Telecomunicaciones Gerencia Gerencia Técnica Subgerencia de

Telecomunicaciones

Proyectos de Electrificación Gerencia Técnica Subgerencia de Proyectos

de Electrificación

Gestión Social Gerencia Social Subgerencia de Gestión

Social


55

Gestión de Coordinación Política Gerencia Social Subgerencia de

Gobernabilidad

PROCESOS DE

ASESORÍA

Gestión de Asesoramiento Jurídico Gerencia Jurídica

Gestión de Patrocinio y Contratación Gerencia Jurídica

Gestión Asesoría Legal y Normativa Gerencia Jurídica

Comunicación Gerencia General Subgerencia de

Comunicación

Gestión de Tecnologías de la

Información Gerencia General

Profesional de Tecnologías

de la Información 5

Seguridad y Salud Ocupacional Gerencia General Profesional de Seguridad y

Salud Ocupacional 5

PROCESOS

HABILITANTES

DE APOYO

Gestión Administrativa Financiera Gerencia Administrativa

Financiera

Gestión de Recursos Financieros Gerencia Administrativa

Financiera Subgerente Financiero

Gestión Administrativa Gerencia Administrativa

Financiera Subgerente Administrativo

Gestión Documental Gerencia Administrativa

Financiera

Profesional de Gestión

Documental 5

Gestión de Talento Humano Gerencia Administrativa

Financiera

Subgerente de Talento

Humano

Gestión de Contratación Pública Gerencia Administrativa

Financiera

Subgerente de Contratación

Pública



56

5. ELEMENTOS ORIENTADORES DE LA EMPRESA

Los elementos orientadores de la empresa permiten determinar hacia dónde se desea ir como

empresa, y hacen posible direccionar su acción hacia los objetivos y políticas del PNBV.

5.1. MISIÓN

La misión es la razón de ser de la empresa, y parte del rol y las competencias de la misma.

Además es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para

conseguir los propósitos fundamentales; indica de manera concreta donde radica el éxito de la

empresa.

En definitiva, la misión responde las siguientes preguntas:

¿Quiénes somos? = Identidad, Legitimidad

� ¿Qué buscamos? = Propósitos

� ¿Por qué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones

� ¿Para quienes trabajamos? = Clientes

� ¿Qué necesidades satisfacer?

� ¿Cómo se satisfacen estas necesidades?

La misión abarca al ámbito de acción de la empresa y a todos sus niveles. Responde a la

naturaleza de las actividades empresariales y a la población a la que sirve. Se caracteriza por:

- Incorporar valores de la empresa

- Identificar el ámbito de acción de la entidad

- Transmitir lo que define a la empresa, lo que le diferencia de otras entidades que

trabajan en las mismas temáticas

- Ser clara y positiva

- Atraer la comprensión y el apoyo de entidades ex ternas.


57

Conforme a lo anteriormente descrito, EEEP estableció la siguiente misión:

“Ejecutar planes, programas y proyectos de inversión social con eficiencia y eficacia,

contribuyendo a la redistribución equitativa de los ingresos generados por el aprovechamiento

responsable de los recursos naturales, para alcanzar el Buen Vivir de las comunidades en las

áreas de influencia de los proyectos de los sectores estratégicos.”

*Se entiende por áreas de influencia a las áreas directa e indirectamente influenciadas por los

proyectos de los sectores estratégicos, así como por los proyectos de beneficio nacional”.

5.2. VISIÓN

Es una imagen proyectada a futuro la cual describe la situación a la que la empresa desea

llegar dentro de un horizonte de tiempo determinado. La visión se nutre de los distintos puntos

de vista de las y los servidores, y determina cómo debe ser la empresa para cumplir con el

propósito nacional y empresarial.

EEEP define su visión tomando en cuenta las siguientes características conceptuales que debe

cumplir:

- Realista y posible de alcanzar, para que el esfuerzo en la acciones tenga sentido para

los integrantes de la organización.

- Positiva y alentadora, para que en su consecución congregue los esfuerzos personales

y del conjunto de la organización.

- Orientada al logro de objetivos y metas, es decir que en su construcción se enfatice lo

que se pretende lograr y éste sea el “norte”.

- Consistente con la misión.

Es así entonces, que EEEP define la siguiente visión al año 2018:

“Ser reconocidos como un referente de excelencia en la ejecución de planes, programas y

proyectos de inversión social para el desarrollo territorial de las comunidades en las áreas de

influencia de los sectores estratégicos”.


58

5.3. VALORES INSTITUCIONALES

Son un conjunto de normas y creencias consideradas deseables, que guían la gestión de la

empresa; representan su orientación y cultura empresarial. Toda organización tiene un conjunto

de valores, que pueden estar implícitos o explícitos, y deben ser analizados y, si fuera el caso,

ajustados y redefinidos. Los valores de una empresa deben ser conocidos por los miembros de

la misma, pues son los pilares fundamentales para el desarrollo de una cultura organizacional y

promueven un cambio de pensamiento en las personas. Éstos, una vez definidos y explicita-

dos, se convierten en la inspiración y su pauta de comportamiento.

Los valores responden las siguientes preguntas básicas:

� ¿Cuál es la forma en la que hacemos nuestro trabajo?

� ¿Cuál es la forma en la que deberíamos hacer nuestro trabajo?

� ¿Qué ventajas ofrece la forma en la que hacemos nuestro trabajo?

� ¿Al interior de la empresa se perciben relaciones de igualdad de oportunidades y trato

para todos y todas?

� ¿La gestión empresarial se realiza con liderazgo, compromiso y con el propósito de

garantizar los derechos de la p oblación en su diversidad?

EEEP definió los siguientes valores corporativos con la finalidad de tener un marco de

referencia que inspire y regule la vida de la organización:

EEEP realiza sus actividades diarias con rectitud, honestidad e integridad, además respeta,

cuida y hace uso adecuado y racional de todos los recursos institucionales que dispone para la

realización de su trabajo.

Ética


59

En virtud de este principio, todo funcionario de EEEP debe ser fiel con las políticas adoptadas

por la Administración para el logro de los objetivos y para ello debe dar cumplimiento a los

reglamentos internos y las funciones asignadas por la Constitución y la Ley.

EEEP cumple con la normativa legal vigente, criterios técnicos y administra la información

institucional para garantizar su difusión oportuna y fidedigna hacia la ciudadanía, organismos

rectores e instituciones de control.

Toda actividad desarrollada por los funcionarios de EEEP debe estar regida por una conducta

transparente, que garantice a la población el derecho que tiene a estar informada sobre todas

las actividades de la Institución.

Los colaboradores de EEEP están comprometidos con la Organización, establecen relaciones

de colaboración e integran sus esfuerzos y capacidades para superar obstáculos y conseguir

las metas individuales, grupales y de las áreas de trabajo que posibiliten el logro de los

objetivos de la Empresa.

Se promueve y valora el trabajo multidisciplinario como elementos del desarrollo personal y

profesional; sin embargo, los esfuerzos individuales deben orientarse para formar un gran

equipo que garantice resultados adecuados en la búsqueda del funcionamiento institucional

para mejorar el bienestar comunitario.

Transparencia

Trabajo de Equipo

Actitud de Servicio


60

Los colaboradores de EEEP buscan de manera constante el conocimiento de las necesidades

y expectativas de sus clientes internos y externos para satisfacerlas brindando un servicio

proactivo, eficiente y oportuno.

En cumplimiento del mandato Constitucional, y por su carácter de empresa pública, el eje

principal del accionar institucional es la responsabilidad social frente a los sectores vulnerables

de la sociedad.

5.4. POLÍTICAS EMPRESARIALES

Las políticas empresariales definidas por Ecuador Estratégico EP son:

• Alinear la gestión a lo establecido en el Plan Nacional del Buen Vivir, Estrategia

Nacional para la Igualdad y la erradicación de la Pobreza, Estrategia Nacional para el

cambio de la Matriz Productiva y políticas intersectoriales y sectoriales aplicables.

• Desarrollar proyectos de dotación de infraestructura considerando la planificación de los

Ministerios Rectores en cada sector de intervención.

• Desarrollar los proyectos de inversión establecido medidas para que se ejecuten con el

menor impacto al medio ambiente.

• Contribuir al desarrollo comunitario dentro de las áreas de influencia de los proyectos en

los sectores estratégicos, impulsando el uso de mano de obra de las comunidades en

los proyectos de inversión ejecutados.

• Consolidar una gestión financiera eficiente y eficaz optimizando los recursos para la

gestión institucional y la ejecución de proyectos en las áreas de influencia de los

proyectos en los sectores estratégicos.

• Orientar hacia el aseguramiento continuo de la calidad cumpliendo estándares para la

ejecución de obras en las áreas de influencia de los proyectos en los sectores

estratégicos.

• Generar un ambiente de trabajo en el que se provean condiciones para garantizar la

salud y la seguridad ocupacional de todos los colaboradores.

• Desarrollar todas sus actividades cumpliendo la normativa vigente bajo principios de

ética e integridad.


61

• Impulsar la mejora de las competencias y el crecimiento profesional de sus

colaboradores de acuerdo a las necesidades de la Empresa y sus beneficiarios.

• Velar por el buen uso de los activos e implementos a ellos asignados por la empresa a

cada uno de los Empleados.

6. FIJACIÓN DE OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, INDICADORES Y METAS

6.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos de la empresa son aquellos resultados de mediano y largo plazo,

orientados a lograr la Visión institucional, mismos que se fijaron luego del análisis del entorno,

la revisión del rol de la empresa en función a su decreto de creación y del resultado del FODA.

Los objetivos deben ser:

- Específicos: claros, bien definidos y comprensibles.

- Medibles: Ser evaluados de acuerdo a un parámetro cuantificable.

- Delegables: Ser designados a un responsable para su cumplimiento y evaluación

- Realizables: Que sean posibles de ejecutar con los recursos disponibles.

- Con tiempo asignado: Dentro de un período de tiempo

Éstos se definieron a partir de las siguientes preguntas básicas:

� ¿Qué es lo que se desea o se debe lograr para alcanzar un cambio sustancial en el

sector? (Considerando la visión de la empresa.)

� ¿Cuáles son las prioridades de la empresa?

� ¿Qué debe ser resuelto con urgencia?

Los objetivos se definen en las 4 perspectivas del Balanced Scorecard, así:


62

Perspectiva de Beneficiarios

Sus objetivos van dirigidos a las comunidades en las áreas de influencia de los proyectos

de los sectores estratégicos, al sector de intervención, Organismos rectores y GAD con los

que trabaja EEEP.

Perspectiva Financiera

Sus objetivos van dirigidos hacia la mejora de la gestión financiera y contable de EEEP con

el fin de administrar su operación en este ámbito.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1

Disponer de planes y programas con el mayor grado de integralidad y sostenibilidad que promuevan el desarrollo territorial de las comunidades en las áreas de influencia

de los proyectos en los sectores estratégicos.


Construir relaciones de diálogo y colaboración en territorio con comunidades, beneficiarios, organismos rectores, organismos competentes, para consolidar la

participación pública y ciudadana.


Incrementar la infraestructura de calidad, para la provisión de servicios de competencia del Gobierno Central, en pro del desarrollo territorial de las

comunidades asentadas en las áreas de influencia de los proyectos en los sectores estratégicos.


Lograr una eficiente utilización de recursos para consolidar una gestión sostenible.


63

Perspectiva de Procesos Internos

Comprende los objetivos dirigidos hacia la mejora de los procesos organizacionales clave

en el desempeño y gestión de los servicios de EEEP.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Los objetivos van dirigidos hacia la optimización de la infraestructura física, tecnológica y de

talento humano, como soporte para la ejecución de los procesos clave de EEEP.

6.2. ARTICULACIÓN CON LOS OBJETIVOS DEL PNBV 2013-2017, AGENDAS SECTORIALES Y POLÍTICAS INTERSECTORIALES

Previo a la definición de los objetivos estratégicos de la empresa, se visualizan los objetivos del

Plan Nacional para el Buen Vivir con los cuales articular, en los siguientes componentes:


Consolidar e Implementar el Modelo de Gestión Institucional.


Contar con infraestructura física y tecnológica para lograr una operación eficaz.


Fortalecer el Modelo de Gestión del Talento humano.


Desarrollar una cultura organizacional fundamentada en los valores institucionales.


64

- Objetivo 1: Consolidar el Estado Democrático y la construcción del poder popular.

(Aplicado a todas las empresas públicas).

- Objetivo 10: Impulsar la transformación de la matriz productiva. . (Aplicado a todas las

empresas públicas).

- Objetivo 11: Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la

transformación industrial y tecnológica. (Aplicado sólo empresas públicas de los

Sectores Estratégicos).

Esta articulación, expresa la relación con una o varias políticas dentro de los objetivos del

PNBV, debido al alcance de cada uno de los objetivos estratégicos de la empresa, que se

llevarán a la práctica a través de las estrategias a definir. La articulación se muestra a

continuación:

Tabla 12. Articulación con PNBV 2013 - 2017

ARTICULACIÓN CON PNBV OBJETIVO ESTRATÉGICO EEEP

N. OBJETIVOS N. POLITICAS N. DESCRIPCIÓN

1 Consolidar el Estado democrático y la construcción del poder popular.

1.8 Construir el Estado plurinacional e intercultural para el Buen Vivir.

1

Disponer de planes y programas con el mayor grado de integralidad y sostenibilidad que promuevan el desarrollo territorial de las comunidades en las áreas de influencia de los proyectos en los sectores estratégicos.

1.10

Promover el diálogo como forma de convivencia democrática y mecanismo para la transformación de conflictos.

1.7.

Fortalecer el Sistema Nacional Descentralizado de Planificación Participativa, con un enfoque de derechos.


1.10

Promover el diálogo como forma de convivencia democrática y mecanismo para la transformación de conflictos.

2

Construir relaciones de diálogo y colaboración en territorio con comunidades, beneficiarios, organismos rectores, organismos competentes, para consolidar la participación pública y ciudadana.

1.3 Afianzar la institucionalidad del Estado democrático para el Buen Vivir.

1.8 Construir el Estado plurinacional e intercultural para el Buen Vivir.


65

2

Auspiciar la igualdad, la cohesión, la inclusión y la equidad social y territorial en la diversidad.

2.2

Garantizar la igualdad real en el acceso a servicios de salud y educación de calidad a personas y grupos que requieren especial consideración, por la persistencia de desigualdades, exclusión y discriminación.

3

Incrementar la infraestructura de calidad, para la provisión de servicios de competencia del Gobierno Central, en pro del desarrollo territorial de las comunidades asentadas en las áreas de influencia de los proyectos en los sectores estratégicos.

3 Mejorar la calidad de vida de la población.

3.3 Garantizar la prestación universal y gratuita de los servicios de atención integral de salud.

3.8 Propiciar condiciones adecuadas para el acceso a un hábitat seguro e incluyente.

4 Fortalecer las capacidades y potencialidades de la ciudadanía.

4.1

Alcanzar la universalización en el acceso a la educación inicial, básica y bachillerato, y democratizar el acceso a la educación superior.


1.6 Fortalecer a las empresas públicas como agentes en la transformación productiva.

4 Lograr una eficiente utilización de recursos para consolidar una gestión sostenible.


1.2. Garantizar la prestación de servicios públicos de calidad con calidez.

5 Consolidar e Implementar el Modelo de Gestión Institucional.

1.5 Afianzar una gestión pública inclusiva, oportuna, eficiente, eficaz y de excelencia.

1.6. Fortalecer a las empresas públicas como agentes en la transformación productiva.



6 Contar con infraestructura física y tecnológica para lograr una operación eficaz.



7 Fortalecer el Modelo de Gestión del Talento humano.



8 Desarrollar una cultura organizacional fundamentada en los valores institucionales.


66

Una vez alineados los objetivos del Plan Estratégico de EEEP con el Plan Nacional para el

Buen Vivir, así como también a la Estrategia Nacional para la Igualdad y la Erradicación de la

Pobreza (ENIEP) y a la Estrategia para el Cambio de la Matriz Productiva (Incluido dentro del

Informe de actualización de la planificación estratégica de EEEP), estos se articularon con las

políticas intersectoriales contenidas en las Agendas Sectoriales de los Consejos Sectoriales y,

por otro lado, con las políticas sectoriales de los Ministerios y Secretarías de Estado ejecutoras.

Cabe recalcar que dicha articulación se realizó con los objetivos relacionados a la ejecución de

infraestructura en los diferentes ámbitos de intervención de la empresa, ya que son aquellos

que contribuyen directamente al cumplimiento de las políticas intersectoriales y sectoriales.

Dado que la gestión de EEEP se encuentra relacionada con varios ámbitos de intervención, se

tomó como referencia las siguientes agendas o planes, para definir la articulación de los

objetivos estratégicos de EEEP con las políticas intersectoriales y sectoriales.

Tabla 13. Documentos para la Articulación con políticas sectoriales e intersectoriales

Documentos Sector de intervención de

Ecuador Estratégico Políticas intersectoriales - Políticas sectoriales

- Agenda Social del Ministerio Coordinador de Desarrollo Social Educación

- Agenda Social del Ministerio Coordinador de Desarrollo Social Salud

- Plan Nacional de Seguridad Integral del Ministerio de Coordinación de Seguridad

- Agenda Nacional de Seguridad Ciudadana y Gobernabilidad del Ministerio del Interior

Seguridad

- Agenda Social del Ministerio Coordinador de Desarrollo Social Desarrollo social

Los objetivos estratégicos de EEEP se encuentran articulados con las políticas sectoriales e

intersectoriales de acuerdo al sector de intervención, de la siguiente manera:


67

Tabla 14.Articulación con políticas sectoriales e intersectoriales

Ministerio Coordinador Ministerio sectorial Ecuador Estratégico

Políticas intersectoriales Políticas sectoriales Objetivos

estratégicos

Sector de

intervención

Ministerio Coordinador de Desarrollo Social - Eje de Red, acceso y

territorio:

Disminuir brechas de acceso a los servicios sociales y a aseguramiento

social e inclusión económica entre el área urbana y rural; de personas y

familias de los grupos de atención prioritaria; de familias en situación de

pobreza o movilidad humana; y de pueblos, comunidades y

nacionalidades, a través del fortalecimiento del sistema nacional de

inclusión y equidad social.

Viceministerio de Gestión Educativa – Eje de Red, acceso y

territorio:

Democratizar la cobertura de los servicios de educación inicial,

básica y bachillerato Objetivo 3:

Incrementar la

infraestructura

de calidad, para

la provisión de

servicios de

competencia del

Gobierno

Central, en pro

del desarrollo

territorial de las

comunidades

asentadas en

las áreas de

influencia de los

proyectos en los

sectores

estratégicos.

Educación

MSP – Eje de Red, acceso y territorio:

Garantizar el acceso universal a los servicios del Sistema Nacional

de Salud a toda la población, con características de integralidad,

suficiencia, excelencia y calidad, basado en la Atención Primaria de

Salud en los planos de la atención individual y las intervenciones

colectivas.

Salud

Ministerio Coordinador de Seguridad – Política 4:

Generar un modelo eficiente de seguridad ciudadana

Ministerio del Interior – Política Eje de Infraestructura y

Equipamiento:

Consolidar una infraestructura adecuada que de soporte al

mejoramiento del modelo de gestión para la seguridad

Seguridad

Ministerio Coordinador de Desarrollo Social - Eje de Red, acceso y

territorio:

Disminuir brechas de acceso a los servicios sociales y a aseguramiento

social e inclusión económica entre el área urbana y rural; de personas y

familias de los grupos de atención prioritaria; de familias en situación de

pobreza o movilidad humana; y de pueblos, comunidades y

nacionalidades, a través del fortalecimiento del sistema nacional de

inclusión y equidad social.

MIES – Eje de Red, acceso y territorio:

Potenciar el desarrollo integral de los niñas y niños para la

satisfacción de sus necesidades sociales, afectivo - emocionales y

culturales, en su entorno familiar, comunitario y social.

Desarrollo

social


68

6.3. MAPA ESTRATÉGICO

El mapa estratégico define el rumbo que debe tomar la empresa para lograr su visión dentro del

período de vigencia del Plan Nacional para el Buen Vivir.

En base a la información de diagnóstico de la empresa, a las directrices gerenciales y a los

factores críticos de éxito y de riesgo, se definió el mapa estratégico de la Empresa con sus

diferentes interrelaciones, el cual es la base de la planificación estratégica basada en la

metodología de BSC.

Los Factores Críticos de Éxito identificados fueron:

Nivel Institucional:

• Comunicación y Gestión Social de la política pública en territorio.

• Eficiencia en operación.

• Coordinación Interinstitucional con ministerios rectores.

• Disponibilidad de sistemas de Información y Control de Gestión.

Nivel de Proyectos:

• Cumplimiento de plan de ejecución de proyectos.

• Capacidad de adaptación a variaciones en planificación.

• Adecuada planificación y programación de la ejecución de las obras.

Los Factores Críticos de Riesgo identificados fueron:

• Expectativas sobredimensionadas de obras en comunidades en área de intervención de

EEEP.

• Falta de concertación con todos los Ministerios rectores.

• Adecuada operación y mantenimiento de obras por parte de instituciones competentes.

• No generar el impacto social deseado.

• Nivel de conflictividad respecto a gobernabilidad en territorio.

• Falta de disponibilidad continua de recursos.


69

A continuación se presenta el Mapa Estratégico de EEEP donde se visualiza la interrelación de

los Objetivos Estratégicos definidos bajo la metodología BSC:


70

Gráfico 8. Mapa Estratégico


71

6.4. ESTRATEGIAS

Las Estrategias son acciones que la empresa escoge para alcanzar los objetivos y por ende la

visión institucional; indican el cómo llegar, el camino viable entre la situación actual y el futuro

definido. Convierten en realidad cada objetivo estratégico; en otras palabras, las estrategias se

implementarán con el objetivo de alcanzar el fin propuesto.

Una vez definidos los objetivos estratégicos empresariales, se fijaron las estrategias, como el

medio para implementar o para llegar a los objetivos formulados.

Para formular las estrategias se empleó la interpretación de los resultados obtenidos en el

cruce del FODA.

Cruce del FODA

Una vez determinadas todas las variables del FODA, se procedió a realizar los siguientes

cruces:

- Fortalezas vs. Oportunidades:

- Fortalezas vs. Amenazas:

- Debilidades vs. Amenazas:

- Debilidades vs. Oportunidades:

Como procedimiento para realizar los cruces, se enlistaron las variables respectivas a cada

cruce, luego se dio una calificación de 5, 3 y 1 respectivamente, siendo 5 el puntaje más alto y

1 el más bajo; la calificación indica el grado y nivel de influencia de una variable sobre la otra.

Cruce - Fortalezas vs Oportunidades:

Este cruce busca responder la siguiente interrogante: ¿Con nuestras fortalezas o capacidades

positivas, cómo aprovechamos las oportunidades para cumplir los objetivos estratégicos

institucionales? A continuación se muestran los resultados obtenidos:


72

Gráfico 9. Cruce - Fortalezas vs Oportunidades

De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico 9 del cruce de las fortalezas con las

oportunidades, se establece que las fortalezas número 1, 2 y 4, son las que mayormente

permiten aprovechar las oportunidades para cumplir los objetivos estratégicos, por lo que debe

ser una prioridad potenciarlas para lograr una gestión eficiente e impactos nacionales positivos

y aprovechar las oportunidades para el beneficio de la empresa.

Cruce - Fortalezas vs Amenazas:

Este cruce busca responder la siguiente interrogante: ¿Con nuestras fortalezas, cómo neutra

lizo o disminuyo al mínimo las amenazas para reducir su impacto? A continuación se muestran

los resultados obtenidos:

Gráfico 10. Cruce - Fortalezas vs Amenazas

El cruce de las fortalezas y amenazas indica que se deben priorizar las fortalezas número 1, 2 y

4, ya que son las que mayormente puede pueden neutralizar o disminuir al mínimo el impacto

de las amenazas.

O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8∑

Sumatoria

F1 5 3 3 5 5 3 1 3 28

F2 3 3 3 3 1 1 5 1 20

F3 3 3 1 1 1 1 1 1 12

F4 1 1 3 3 1 1 3 1 14

F5 1 3 1 3 1 1 1 1 12

CRUCE FORTALEZAS - OPORTUNIDADES

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7∑

Sumatoria

F1 3 3 1 1 1 1 1 11

F2 1 1 1 3 3 1 3 13

F3 1 1 1 1 3 1 1 9

F4 3 1 1 1 5 1 1 13

F5 1 1 1 3 1 1 1 9

CRUCE FORTALEZAS - AMENAZAS


73

Cruce - Debilidades vs Amenazas:

Este cruce busca responder la siguiente interrogante: ¿Cómo fortalecemos la empresa para

neutralizar las amenazas y disminuir nuestras debilidades? A continuación se muestran los

resultados obtenidos:

Gráfico 11. Cruce - Debilidades vs Amenazas

Como resultado del cruce de las debilidades con las amenazas, se determina que EEEP debe

concentrar mayormente sus esfuerzos en contrarrestar el impacto de las debilidades número 2,

3, 4, 5, 8, 11 y 15, ya que son las que mayormente influencian a que las amenazas sean más

fuertes.

Cruce - Debilidades vs Oportunidades:

Este cruce busca responder la siguiente interrogante: ¿Cómo mejorar las debilidades internas,

aprovechando las oportunidades externas? A continuación se muestran los resultados

obtenidos:

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7∑

Sumatoria

D1 1 1 1 1 3 1 3 11

D2 3 1 1 1 5 3 3 17

D3 3 1 1 1 5 1 3 15

D4 3 1 1 1 5 1 3 15

D5 3 1 1 1 5 1 3 15

D6 1 1 1 1 5 1 3 13

D7 1 1 1 1 3 1 1 9

D8 3 1 1 1 5 1 3 15

D9 1 1 1 1 3 1 1 9

D10 1 1 1 3 3 1 1 11

D11 5 5 5 1 5 1 3 25

D12 1 1 1 1 1 1 1 7

D13 1 1 1 1 3 1 1 9

D14 1 1 1 3 3 1 1 11

D15 1 1 1 3 5 3 1 15

D16 1 1 1 1 5 1 1 11

D17 1 1 1 1 1 1 1 7

CRUCE DEBILIDADES - AMENAZAS


74

Gráfico 12. Cruce Debilidades vs Oportunidades

De acuerdo al grafico 12, las oportunidades número 1, 2, 3, 4 y 6 son las que mayormente

propician el mejoramiento de las debilidades internas, por lo que debe ser una prioridad

aprovechar las mismas para el beneficio de la empresa.

O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8

D1 1 3 5 3 1 3 1 1

D2 3 3 5 3 1 3 1 1

D3 3 3 5 3 1 3 1 1

D4 5 5 5 3 3 3 3 1

D5 3 3 5 3 1 3 1 1

D6 3 3 5 3 1 3 1 1

D7 3 3 5 3 1 3 1 1

D8 5 5 5 3 3 3 3 1

D9 3 3 3 3 1 3 1 1

D10 1 3 3 3 3 3 1 1

D11 3 3 3 3 1 3 1 1

D12 1 1 1 1 1 1 1 1

D13 1 1 1 1 1 1 1 1

D14 5 5 5 5 5 5 5 1

D15 3 3 3 3 3 3 3 1

D16 3 3 3 3 1 3 1 1

D17 1 1 1 1 1 1 1 1

∑

Sumatoria47 51 63 47 29 47 27 17

CRUCE DEBILIDADES - OPORTUNIDADES


75

Iniciativas estratégicas – Cruce FODA

Tabla 15. Iniciativas Estratégicas - Cruce FODA

Fortalezas priorizadas Iniciativas Estratégicas para mejorar o

mantener las fortalezas

Procesos

Capacidad de ejecución de obras en múltiples

sectores.

Ejecución de proyectos que satisfagan de

forma integral las necesidades de las

comunidades.

Estructura

Presencia en territorio (agencias). Operación desconcentrada.

Personas y Cultura

Imagen positiva y de confianza en

comunidades en áreas de influencia.

Manejar relaciones de diálogo y colaboración

en territorio.



Debilidades priorizadas Iniciativas Estratégicas para eliminar o

minimizar las debilidades

Procesos

Los procesos no se encuentran formalizados

y estandarizados en su totalidad.

Esquema débil de evaluación de gestión

institucional e información operativa.



Mecanismo institucional para implementación

de la planificación estratégica en fase de

creación.

Formalización e implementación de Esquema

para Gestión de la Planificación Estratégica


76

Disponibilidad limitada de información

administrativa y financiera institucional

actualizada y validada

Implementación de Sistemas de Gestión de

Información.

Estructura

Falta de implementación de la Planificación

Estratégica.

Falta de presupuesto propio.

Formalización e implementación de esquema

para gestión de la planificación estratégica.

Búsqueda de nuevas fuentes para disposición

de recursos propios (Gobierno Central,

Operadores y Ministerios / Actualización de

normativa).

Personas y Cultura

Débil comunicación interna. Consolidar mecanismos de Comunicación

Interna.

Oportunidades priorizadas Iniciativas Estratégicas para aprovechar

las oportunidades

Entorno Político

Necesidad del Ejecutivo de instituciones con

elevada eficiencia en la ejecución de obras.

Apoyo de las máximas autoridades del

Gobierno Nacional.

Necesidad de realización de infraestructura

pública por efecto del reordenamiento a nivel

nacional.





Ejecución de obras por delegación de

Operadores.

Coordinación y colaboración con Operadores

(en coordinación con el MICSE).


77

Entorno Económico

Creciente relevancia de proyectos en los


Capacidad de ejecución de proyectos de

inversión en los sectores de competencia del

Gobierno Central.

En base a las iniciativas estratégicas ya establecidas, se determinan las estrategias a cumplir

para el logro de cada objetivo estratégico. Las mismas se muestran a continuación:


78

ESTRATEGIAS


OBJETIVO ESTRATEGIA

OBJETIVO ESTRATÉGICO 2Construir relaciones de diálogo y

colaboración en territorio con comunidades, beneficiarios, organismos rectores, organismos competentes, para

consolidar la participación pública y ciudadana.

Implementar un esquema de diálogo y negociación con las comunidades, para

evitar o minimizar conflictos sociales.

Fortalecer los mecanismos de comunicación hacia las comunidades,

beneficiarios e instituciones relacionadas para visibilizar los beneficios de desarrollo

local generados.

Fortalecer los procesos de participación ciudadana en la política publica de

redistribución de la riqueza generada por los sectores estratégicos .

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1Disponer de planes y programas con el

mayor grado de integralidad y sostenibilidad que promuevan el

desarrollo territorial de las comunidades en las áreas de influencia de los

proyectos en los sectores estratégicos.

Incrementar el nivel de integralidad de la intervención.

Establecer mecanismos para la recepción, la operación y el mantenimiento de obras.

Crear condiciones y relaciones sociales que favorezcan la ejecución y la

sostenibilidad social de las obras.


79

OBJETIVO ESTRATÉGICO 3Incrementar la infraestructura de calidad,

para la provisión de servicios de competencia del Gobierno Central, en pro

del desarrollo territorial de las comunidades asentadas en las áreas de

influencia de los proyectos en los sectores estratégicos.

Dotar de infraestructura para la provisión de los servicios de Educación.

Proveer de infraestructura para la provisión de los servicios de Salud.

Dotar de infraestrucutura para Unidades de Policía Comunitaria.

Dotar de infraestructura para Centros de Desarrollo Infantil Integral.

Ejecutar proyectos dispuestos por el Presidente de la República.


80


OBJETIVO ESTRATEGIA

OBJETIVO ESTRATÉGICO 4Lograr una eficiente utilización de

recursos para consolidar una gestión sostenible.

Optimizar gastos operacionales.

Reducir el incremento de costos en la ejecución de proyectos.

Mejorar la revisión y formulación de proyectos para optimizar costos de

ejecución.


81


OBJETIVO ESTRATEGIA

OBJETIVO ESTRATÉGICO 5Consolidar e Implementar el Modelo de


Implementar mecanismo para la planificación y gestión institucional.

Implementar mecanismo para la adecuada gestión de proyectos de inversión.

Actualizar e implementar los procesos institucionales con referencia a la normativa

vigente.

Optimizar procesos institucionales con referencia a las buenas prácticas, estándares y normativa vigente.


82

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

OBJETIVO ESTRATEGIA

OBJETIVO ESTRATÉGICO 6Contar con infraestructura física y

tecnológica para lograr una operación eficaz.

Implementar Sistemas Integrados de Gestión de Información institucional y

financiera.

Implementar Sistemas de Soporte a la Operación.

Dotar de infraestructura física adecuada para la ejecución de las actividades de la Empresa, de acuerdo a las necesidades.


83

OBJETIVO ESTRATÉGICO 7Fortalecer el Modelo de Gestión del

Talento humano.

Fortalecer el subsistema de selección y contratación de personal en la Empresa.

Fortalecer el modelo de evaluación de desempeño alineado a las necesidades,

estrategias y objetivos empresariales.

Fortalecer el modelo de desarrollo de los colaboradores de EEEP.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 8Desarrollar una cultura organizacional

fundamentada en los valores institucionales.

Implementar un esquema de Comunicación Interna que favorezca la integración

institucional e institucionalice la información.

Implementar plan para la internalización de los valores institucionales.

Consolidar e implementar un esquema de seguridad y salud ocupacional.


84

6.5. INDICADORES, LINEA BASE Y METAS

Los indicadores son una de los elementos más importantes de la planificación estratégica, son

los que determinan el cumplimiento del ejercicio de planificación. Los mismos se definen como

las normas cuantificables para evaluar y comunicar el desempeño con los resultados

esperados y que sirven para determinar el progreso general de los objetivos estratégicos.

Proporciona a los colaboradores una directriz de la forma cómo pueden ayudar a contribuir al

cumplimiento de los objetivos de la organización. Los indicadores deben ser explícitos,

confiables, comparables, replicables; por ello deben contar con fuentes periódicas de

información.

Una vez definidos los objetivos, estrategias e indicadores, se identificó la línea base, es decir

la referencia a ser tomada en cuenta para establecer las metas intermedias o de resultado, que

permitirán medir los resultados obtenidos (directos o indirectos) de las actuaciones.

A través de reuniones de trabajo se validaron y definieron indicadores y metas para las

estrategias que apoyan al cumplimiento de sus respectivos objetivos, los cuales se detallan a

continuación:


ESTRATEGIA INDICADOR LINEA BASE META

Incrementar el nivel de integralidad de la

intervención.

Porcentaje proyectos de los

sectores estratégicos que

cuentan con planificación

especial.

2014: 5%

META 2015: 10%META 2016: 30%META 2017: 50%META 2018: 70%


85

Establecer mecanismos para la

recepción, la operación y el

mantenimiento de obras.

Porcentaje de convenios de

sostenibilidad para la inversión suscritos.

2014: 70%


Porcentaje de obras finalizadas que

cuentan con entrega-recepción definitiva en plazo

establecido.

2014: N/D


Crear condiciones y relaciones sociales que favorezcan la

ejecución y la sostenibilidad social

de las obras.

Nivel de implementación del

Plan de Intervención Social.

2014: 50%


Implementar un esquema de diálogo y negociación con las comunidades,

para evitar o minimizar conflictos

sociales.

Porcentaje de conflictos

solucionados mediante el diálogo u otros mecanismos

alternativos de gestión.

2014: 50%


Fortalecer los mecanismos de

comunicación hacia las comunidades,

beneficiarios e instituciones

relacionadas para visibilizar los beneficios de

desarrollo local generados.

Nivel de aceptación de los proyectos en las comunidades en

las áreas de influencia de los proyectos de los


2014: N/D

META 2015: N/DMETA 2016: 30%META 2017: 45%META 2018: 60%


86

Fortalecer los procesos de participación

ciudadana en la política publica de redistribución de la riqueza generada por los sectores

estratégicos.

Población asentada en la Zona de

Influencia de los Proyectos de los

Sectores Estratégicos que participa de un

proceso de fortalecimiento de la

participación ciudadana.

2014: 0%


Dotar de infraestructura para la provisión de los servicios de Educación.

Proveer de infraestructura para la

provisión de los servicios de Salud.

Dotar de infraestructura para Unidades de

Policía Comunitaria.

Nivel de ejecución en proyectos de infraestructura

para la provisión de servicios de compentencia del

Gobierno Central.

2014: 75%


Dotar de infraestructura para Centros de

Desarrollo Infantil Integral.

Ejecutar proyectos dispuestos por el Presidente de la

República.


87




Optimizar gastos operacionales.

Índice de gasto operativo. 2014: 11 %


Reducir el incremento de costos en la

ejecución de proyectos.

Promedio ponderado de variación de costos de

proyectos.2014: 42 %


Mejorar la revisión y formulación de proyectos para

optimizar costos de ejecución.

Nivel promedio de incremento de costos

de proyectos.2014: 35 %



88

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento5

5 Las metas establecidas para los indicadores definidos, si bien tienen un cumplimiento del 100% anual durante el periodo que cubre la actualización 2014 - 2017, son metas que responden a la planificación del área, y a ciclos de

procesos fundamentales para la Empresa.


Implementar mecanismo para la

planificación y gestión institucional.

Porcentaje de cumplimiento de la

estrategia.2014: N/D

META 2015: 100%META 2016: 100%META 2017:100%META 2018: 100%

Implementar mecanismo para la

adecuada gestión de proyectos de inversión.

Variación temporal en ejecución de proyectos

de infraestructura.2014: 65%


Actualizar e implementar los

procesos institucionales con

referencia a la normativa vigente.

Porcentaje de procesos

implementados.2014: 40%

META 2015: 60%META 2016: 90%

META 2017: 100%META 2018: 100%

Optimizar procesos institucionales con

referencia a las buenas prácticas,

estándares y normativa vigente.

Porcentaje de procesos optimizados. 2014: 0%



Implementar Sistemas Integrados de

Gestión de Información

institucional y financiera.

Nivel de implementación de

Sistemas Integrados de Gestión de información.

2014: N/A



89

Implementar Sistemas de Soporte a la

Operación.

Nivel de avance de implementación de planes de soporte

informático a la operación de la EP.

2014: N/A


Dotar de infraestructura física

adecuada para la ejecución de las actividades de la

Empresa, de acuerdo a las necesidades.

Nivel de cumplimiento de condiciones

mínimas de espacio.2014: N/D

META 2015: N/DMETA 2016: 98%META 2017: 98%META 2018: 98%

Fortalecer el subsistema de

selección y contratación de

personal en la Empresa

Nivel de cumplimiento del perfil de puesto 2014: 70%


Nivel de cumplimiento de políticas y

procedimientos de contratación

2014: N/D

META 2015: NDMETA 2016: 95%META 2017: 95%META 2018: 95%

Fortalecer el modelo de evaluación de

desempeño alineado a las necesidades,

estrategias y objetivos empresariales

Nivel de Avance en la construcción del

modelo de evaluación2014: N/A

META 2015: 100%META 2016: N/AMETA 2017: N/AMETA 2018: N/A

Nivel de aplicación de modelo de evaluación

de desempeño2014: 0%



90

La información detallada respecto a los indicadores se encuentra en el Anexo N°1: Detalle de

Indicadores de Estrategias.

Como un elemento de evaluación complementario en el Anexo N° 2 se encuentra el detalle de

los indicadores de objetivos estratégicos.

Fortalecer el modelo de desarrollo de los

colaboradores de EEEP

Porcentaje de cumplimiento de planes

de desarrollo para puestos clave

2014: 0%

META 2015: 0%META 2016: 90%META 2017: 90%

META 2018: 100%

Nivel de reducción de brechas en perfiles de

puesto2014: 0%


Implementar un esquema de

Comunicación Interna que favorezca la

integración institucional e institucionalice la

información.

Nivel de satisfacción de funcionarios

respecto al esquema de Comunicación

Interna

2014: N/D


Implementar plan para la internalización de

los valores institucionales

Nivel de cumplimiento de plan de

internalización de valores institucionales

(PIV)

2014: N/A


Consolidar e implementar un

esquema de seguridad y salud ocupacional.

Nivel de cumplimiento de reglamento interno de Seguridad y Salud

2014: 20%

META 2015: 30%META 2016: 65%META 2017: 90%

META 2018: 100%


91

7. CUADRO RESUMEN (OBJETIVOS, INDICADORES, METAS)

Ver Anexo N°3: Tablero BSC


92

8. MATRIZ DE RIESGOS

Un riesgo es un evento o una condición con incertidumbre que, si ocurre, tiene un efecto

negativo y amenaza el logro de un resultado.

Los riesgos:

- Representan una amenaza para el cumplimiento de un plan.

- Son posibles eventos en el futuro, con incertidumbre en su ocurrencia.

- Pueden tener una o más causas raíz.

- Si ocurren, pueden tener uno o más impactos negativos.

En el Anexo 4.Evaluación y Tratamiento de Riesgos se muestra como se administran los

riesgos al cumplimiento de los objetivos estratégicos institucionales.

Para realizar esta evaluación se analizaron los objetivos para identifcar posibles amanezas al

logro de los resultados. Se identificaron los riesgos con el propósito de determinar en qué grado

podrían impedir la consecución de los objetivos estratégicos, y se evaluaron en términos de

probabilidad de ocurrencia e impacto.

Para cada uno de los riesgo identifcados se establecieron acciones para su tratamiento, con el

proóstio de reducir la probabilidad de ocurrencia y su impacto potencial. Además, se les asigno

un área responsable para adminsitrar cada riesgo; esta área debe garantizar el cumplimiento

de las acciones de su plan. El plan de acciones integra actividades de los siguientes tipos:

Tipo de acción Descripción

Evitar Acción que evita el riesgo eliminando su causa, o seleccionando acciones alternativas.

Prevenir Acción que disminuye la probabilidad de ocurrencia del riego.

Los riesgos de calificación mayor de 49, son considerados de alta probabilidad de ocurrencia e

impacto potencial y constituyen una alta amenaza al logro de los objetivos estratégicos, por lo

que su prioridad es alta.


93

9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Ministerio del Interior. (2011). Agenda Nacional de Seguridad Ciudadana y Gobernabilidad .

Asamblea Constituyente. (Octubre de 2008). Constitución de la República del Ecuador.

Asamblea Nacional. (Julio de 2009). Ley Orgánica de Empresas Públicas .

Asamblea Nacional. (Octubre de 2010). Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas.

Consejo Sectorial de la Producción. (2010-2013). Agenda para la Transformación Productiva .

Empresa Pública de Desarrollo Estratégico Ecuador Estratégico EP. (Septiembre 2013). Estatuto Orgánico

de Gestión Organizacional por Procesos.

Ministerio Coordinador de Desarrollo Social. (2013-2017). Agenda Social .

Ministerio Coordinador de Sectores Estratégicos. (Noviembre de 2013). Agendas Intersectoriales .

Ministerio de Coordinación de la Política y Gobiernos Autónomos Descentralizados. (Febrero de 2011).

Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización .

Ministerio de Coordinación de Seguridad. (2011). Plan Nacional de Seguridad Integral del Ministerio de

Coordinación de Seguridad.

Normas de Control Interno para las Entidades, Organismos del Sector Público y de las Personas Jurídicas

de Derecho Privado que dispongan de Recursos Públicos. (s.f.).

Presidente Constitucional de la República. (10 de Agosto de 2015). Decreto Ejecutivo 753.

Presidente Constitucional de la República. (19 de Abril de 2012). Decreto Ejecutivo de Reglamento

Asignación de Recursos N.1135.

Presidente Constitucional de la República. (29 de Diciembre de 2011). Reglamento para contratación de

Régimen Especial para EEEP - Decreto Ejecutivo N. 989.

Presidente Constitucional de la República. (5 de Septiembre de 2011). Decreto Ejecutivo de Creación No.

870.

Secretaría Nacional de la Administración Pública. (Noviembre de 2011). Guía Metodológica de Gobierno

Por Resultados.

Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo. (2013-2017). Plan Nacional para el Buen Vivir.


94

Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo. (Noviembre de 2014). Estrategia Nacional para la

Igualdad y la Erradicación de la Pobreza.

SENPLADES. (6 de Marzo de 2015). Guía Metodológica de Planificación - Informe N° 02-GPR-DGEP

MVVP-MAVI.

Vicepresidencia República del Ecuador. (Marzo de 2015). Estrategia Nacional para el Cambio de Matriz

Productiva .


95

ANEXOS

“actualizaciÓn al plan estratÉgico...

Documents