DE LA PLANEACIÓN A LA EJECUCIÓN ECOPETROL UN EJEMPLO DE GENERACIÓN DE VALOR MEDIANTE UNA EJECUCIÓN ESTRATÉGICA

JANER JOSE PETRO INDABURO

UNIVERSIDAD DE CARTAGENAADMINISTRACION DE EMPRESA

IX SEMESTREGERENCIA ESTRATEGICA

ABRIL DE 2014

1. Describa y Explique los cuatros ciclos estratégicos llevado a cabo en Ecopetrol, resaltando los aspectos claves de éxitos que permitieron que la compañía dieron un salto significativo en su sector

El primer ciclo, desde su fundación hasta el año 2002, describe un Ecopetrol, empresa monopolio, propiedad del estado, con funciones de regulador y comercializados de petróleo y sus derivados, sujeto a las políticas estatales, burocratizado, con negocios complementarios que nada tenían que ver con el Core del Negocio, en resumen, un periodo, con una Gobernabilidad muy débil, con una planeación definida y limitada por el estado.

El segundo ciclo, producto de la crisis financiera y de gobernabilidad de la empresa, el cual se inicia en el 2001, con la presidencia de Alberto Calderón, cuando se toman las primeras decisiones de reducción de personal y se materializa en el año 2002 cuando el Presidente Álvaro Uribe, designa como Presidente de la Empresa a Isaac Yanovich y con su apoyo y el de los ministros de turno, asumen la tarea de retornar para Ecopetrol un modelo de Gobernabilidad que lo hiciera organizacional y financieramente Viable, este ciclo lo caracteriza un liderazgo fuerte, seguro y consistente, con mucho respaldo de la Junta Directiva y el Gobierno Nacional, como único camino para recuperar Gobernabilidad y la viabilidad financiera.

Ocurren en este periodo dos hechos de suma importancia. El primero , mediante decreto 1760 del 26 Junio del 2003, se modificó la estructura Orgánica de la Empresa Colombiana de Petróleos y se convirtió en Ecopetrol S.A, una sociedad pública por acciones, ciento por ciento estatal y regida por sus estatutos protocolizados en la Escritura Publica Número 2931 del 7 de Julio del 2003 otorgada en la Notarias Segunda del Circuito Nacional de Bogotá DC; se separó de Ecopetrol la administración de las reservas de hidrocarburos y se creó la Agencia Nacional de Hidrocarburos. Se trasforma así un Ecopetrol como una Sociedad Púbica por acciones,, abriendo así la puerta a inversionistas privados más de 525.000 nuevos accionistas en 2012.

Es precisamente en este ciclo estratégico, donde la formulación estratégica de Ecopetrol se basó en el ciclo PHVA o ciclo Deming que es una herramienta de mejora continua basada en cuatro pasos esenciales Planear, Hacer, Verificar y actuar. Igualmente es en este momento, cuando la presidencia de la Empresa y su Equipo directivo, entienden que es indispensable iniciar un proceso de Gestión del cambio, que facilite la incorporación por toda la organización, de los nuevos rumbos estratégicos, para ello complementan e integran el proyecto de Gestión del Cambio, en un nuevo proceso de Formulación de formulación estratégica, acordada con un conjunto de asesores de la Facultad de Administración de la Universidad de Los Andes.

En el año 2007 la ley 1118, la convierte en una sociedad de Economía mixta que amplía su democratización y le abre nuevos horizontes tanto a nivel nacional e Internacional.

El tercer ciclo estratégico, se inicia en el 2007, Enero 18, con la llegada a la presidencia de Javier Gutiérrez, quien encuentra una empresa consolidándose Nacionalmente, con un Plan Estratégico diseñado y definido en el ciclo anterior, con niveles de gobernabilidad aceptables y con un proceso de cambio en proceso.

Javier Gutiérrez con un Estilo Gerencial más participativo, pero firme, con más capacidad negociadora y sobre todo con un Liderazgo Visible ante toda la organización, asume el reto de consolidar los grandes avances ocurridos en el periodo anterior pero además de emprender un tarea importantísima de Globalizar ciertas áreas de la compañía, como exploración y producción frente a las grandes metas de crecimiento volumétrico de gran relevancia en este periodo ante la incertidumbre sobre la autosuficiencia Petrolera del país.

La Internacionalización se convierte en una estrategia de la compañía de la compañía y no un orientador de Upstream. Además en la estrategia de Downstream aparecen como orientadores la Distribución y la diversificación Energética.

Aparece la gestión empresarial como un orientador de la consolidación Interna y se hace un énfasis mayor en la generación de Valor para clientes y accionistas.

Ciclo Cuatro, El desarrollo exitoso de los ciclos anteriormente descritos facilito, una movida estratégica muy importante cual fue la de consolidar un grupo empresarial Ecopetrol con crecimiento nacional e Internacional, mediante fusiones, creación de nuevos vehículos societarios busco asegurar la cobertura, capacidad y ventajas competitivas en el mercado y en todas sus operaciones.

Los retos de grupo empresarial, son tan ambiciosos, como fueron los de Ecopetrol en el inicio de esta transformación en el 2002, búsqueda de nuevas reservas, producción de hidrocarburos convencionales y no convencionales en el ámbito nacional, con rentabilidad y generación de Valor, dentro de un contexto de Gobernabilidad y responsabilidad social son sus tareas prioritarias hacia el futuro.

2. ¿Qué tipo de estrategia corporativa o de negocio ha implementado Ecopetrol en los últimos años para mejorar su posición en el mercado de fuentes de energías? Sustente su respuesta.

A implementado Estrategia de Crecimiento

Ecopetrol define como marco estratégico para el período 2004 2005 Consolidarse Internamente y crecer en Petróleo y Gas.

La consolidación Interna, cimentada en La Gestión Humana, La gestión Organizacional y de procesos, la Gestión de Tecnología , conocimiento e información y la responsabilidades social empresarial, como los orientadores estratégicos que facilitaran el logro de la Estratégica

EL Crecimiento el cual se realizara en cuatro áreas estratégicas

Exploración. Inician una exploración en Colombia, y en otros países en campos maduros

Impulsa la refinación, la petroquímica, el trasporte y la ampliación del Portafolio

En primer lugar la Internacionalización se convierte en una estrategia de la compañía y no un orientador de Upstream. Además en la estrategia de Downstream aparecen como orientadores la Distribución y la diversificación Energética.

Aparece así mismo la gestión empresarial como un orientador de la consolidación Interna y se hace un énfasis mayor en la generación de Valor para clientes y accionistas

Además aquí se plantea dentro del mega, estar en el 2015 entre las 27 primeras compañías del Ranking PIW. Mejorar los procesos de refinación aumentando la conversión y la capacidad para la producción de combustibles limpios. Asumir el liderazgo de la Petroquímica en el País. Ser líderes en Biodiesel y aumentar la capacidad de producción de Etanol en Colombia, buscando una diversificación Energética. Asegurar la Capacidad de Transporte y Logística optimizando la Integración de los activos y consolidar la distribución y la comercialización

Además de posicionarse como una empresa Limpia, cero accidentes de trabajo, responsable socialmente, admirada por los Colombianos y la comunidad Internación además de ser Great Place to Work, el mejor lugar de trabajo.

La reformulación del Direccionamiento estratégico, lógicamente exige un ajuste al marco estratégico, concordante con el nuevo direccionamiento estratégico, con Mega y Minimegas restantes, en el aparece la comercialización como un orientador muy importante, en la nueva etapa estratégica de Ecopetrol pues facilita su enfoque al mercado y al cliente, la definición de los productos y de los mercados claves para el grupo empresarial. Además el orientador estratégico de Transporte y Logística aparece como el viabilizador y apalancador del desarrollo de la Cadena de Valor del Grupo Empresarial.

De otro lado la Gestión Integral como orientador estratégico, incluye los temas de Gobierno Corporativo, autocontrol y sostenibilidad

3. ¿Cómo era el estilo gerencial de Isaac Yanovich y el de Javier Gutiérrez? Y que logros alcanzo cada presidente de la compañía.

ISAAC YANOVICH: Su estilo gerencial era con un liderazgo fuerte, seguro y consistente, ya que era un momento difícil y crucial para Ecopetrol y por tanto indispensable tomar decisiones que cambiaran el rumbo de la empresa emblema del País Las decisiones, debían ser estructurales para que aseguraran victorias tempranas y por tanto mucha credibilidad en el proceso, muy duro y difícil que se iniciaba

Sus aportes fueron la creación de una estrategia a corto plazo “Plan de Choque”

a. Restructuración del sector y de Ecopetrol con la separación de la gestión Comercial de la administración de la Política Petrolera. Asi mismo reducir el tamaño de la Empresa además realizar un relevo generacional tanto a nivel directivo como de supervisión y operación

b. Asegurar Gobernabilidad Interna, restableciendo el gobierno y el control de la empresa en la cual la USO tenia tenía un poder político superior al ejerció de gestión empresarial.

c. Superar las limitaciones de Inversión por su condición de empresa Industrial y comercial del Estado y lograr la capitalización de la Empresa con dineros provenientes de la inversión privada.

d. Aumentar reservas y producción en el largo plazo.

Los resultados de esta etapa, difícil para muchos, incluidos sus propios actores es clara y contundente.

Denunció la convención Colectiva, presento un contra pliego en el que no cuestionaba los beneficios económicos de los trabajadores, pero si las cláusulas de estabilidad, ascensos automáticos en el escalafón por antigüedad, las prohibiciones de contratar terceros y los compromisos de nuevas contrataciones en la convención colectiva.

El logro de los cuatro objetivos del plan de choque permitieron a la Administración liderada por Isaac Yanovich, y su equipo Gerencial, iniciar un proceso de planeación con una metodología acordada e incorporada por el equipo Gerencial que aún permanece como la que ha inspirado los diferentes ciclos de este proceso de Gestión Estratégica ejemplar.

JAVIER GUTIÉRREZ con un Estilo Gerencial más participativo, pero firme, con más capacidad negociadora y sobre todo con un Liderazgo Visible ante toda la organización.

Sus logros en Ecopetrol fueron:

La empresa logro Niveles de Gobernabilidad Competitivos. De una empresa cercana a la crisis, dependiente del presupuesto del estado, con una fuerza Sindical poderosa, a una empresa del estado de Capital Mixto, con altos niveles de Gobernabilidad y con unas relaciones armónicas con su fuerza laboral

La reestructuración del sector y de la empresa, le da foco empresarial en la exploración producción y comercialización, con independencia, compitiendo como un actor más del sector de hidrocarburos.

El acceso a recurso privados fortalece su capital y le crea musculo para apalancar su crecimiento y desarrollo hasta convertir hoy en un grupo empresarial, con un altísimo capital financiero, reputacional y de credibilidad en sus grupos de interés

La autonomía de su gestión y patrimonial, le permite pasar de una empresa local a una Internacional, a la empresa Global de hoy, trascendiendo las barreras locales y abriéndose a un mundo sin límites.

La consolidación organizacional Interna, la hace una empresa más eficiente y productiva y por tanto la consolidación Interna, soporta y estimula el crecimiento y desarrollo empresarial alcanzado.

La consolidación Interna y el crecimiento del negocio, con una estrategia de diversificación relacionada le abre el paso a alianzas estratégicas y adquisiciones que hoy son una de las fortalezas más relevantes del grupo empresarial

Responsabilidad Social Empresarial En términos de responsabilidad social empresarial la empresa logró un 83.3% de nivel promedio de cumplimiento de los compromisos adquiridos con los grupos de interés.

Estructura de Control. La estructura de Control de Ecopetrol, a través de la calificadora de riesgos Fitch Ratings Colombia S.A., obtuvo una calificación nacional AAA en la deuda corporativa de Ecopetrol y a través de Fitch Ratings, Standard And Poors Y Moody’s Investor Services, se logró para Ecopetrol una calificación de BB+, BBB- y Baa2 respectivamente, para su deuda en moneda extranjera.

Reputación empresarial Ecopetrol obtuvo en el 2010 el primer puesto en reputación empresarial.

Índice de Sostenibilidad de Dow Jones Ecopetrol ingresa al Índice de Sostenibilidad del Dow Jones (Dow Jones Sustainability Index-World), según reportó la firma Suiza SAM (Sustainable Asset Managment, por sus siglas en inglés) y la cual lanzó en 1999 el índice en asocio con Dow Jones .Ecopetrol, se constituye así como una de las 12 petroleras que hacen parte del principal indicador internacional en términos de sostenibilidad.

Con este logro, Ecopetrol entra a hacer parte del selecto grupo que conforma el 10% de las empresas con el mejor desempeño en sostenibilidad dentro de un universo de 2.500 compañías que cotizan en bolsa y que hace parte del indicador mundial del Dow Jones”

Great Place to Work. Entre las 10 primeras empresas con un mejor lugar de trabajo a Nivel Nacional

Resultados logrados a Finales del 2010

Estos son los resultados, reportados en el informe de Gestióm2011, a la Asamblea de accionistas, hacen evidente los logros de la Ejecución de la Estrategia, en los diferentes ciclos estratégicos de la empresa