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Año 7 » Noviembre 2017 » Nº 20 » www.acoset.org
R E V I S T A
Negociar, una necesidad que necesita voluntad
Estabilidad ocupacional reforzada: superando los mitos y pasando a las prácticas estratégicas
Posconflicto y gestión de paz en el ámbito empresarial
Cinco consejos financieros para las EST
Actualidad de la tercerización en Colombia
Tercerización en Latinoamérica “el futuro del trabajo y el papel de la industria de los RR. HH.”
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Compensación y beneficiosLas EST frente a los esquemas de remuneración total en Colombia
Publirreportaje¿Cómo deben enfocar las EST la transformación digital?
Seguridad y saludRiesgo psicosocial: ¿Cuál es su impacto en la productividad?
PublirreportajeNuevo convenio de Acoset las buenas prácticas de seguridad en la protección de datos personales
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SocialesEspecial XVIII Congreso Nacional Acoset31
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PRESIDENTE EJECUTIVO ACOSET Miguel Pérez García
PRESIDENTE JUNTA DIRECTIVAGabriel Cruz Martínez
JEFE ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
Lucy Rivera Rivera
JEFE DE PRENSA Y COMUNICACIONESNatalia Urrego Reyes
EDITORÁngel Quijano Lizarazo
DISEÑO Y ARTEAlfonso Álvarez Mora
PUBLICIDAD CORPORATIVADiego Camargo Wilches
COLABORADORESGreys Jiménez Barrios, Miguel Angel
Nieto, Alfred Mac Leod, Santiago Martinez Méndez,
Marcial del Castillo y David Herranz
CORRECCIÓN DE ESTILOLuis Aicardo Sandoval Mendoza
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Red de prensa colombiana
PUBLICIDADSara Ramirez Reyes
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EDICIÓN NÚMERO 20
ecuerdo un comentario de Gary Hamel, experto en management de Esta-dos Unidos, sobre la di-rección empresarial: “hay empresas que aún hoy se
gestionan con principios del Siglo XIX”. Lo menciono, pues algunas organizacio-nes han sucumbido por no haber hecho una transición en sus modelos gerenciales y de gestión del capital humano.
Este es un momento donde la resilien-cia y la innovación deben acompañar el crecimiento de las Empresas de Servicios Temporales y estimu lar la adopción de es-quemas que las hagan altamente competi-tivas, más con la dinámica de cambio que genera la economía actual.
En este sentido, hay que romper el paradigma del “costo del servicio” por el de una oferta atractiva y que genere valo-res agregados a sus clientes, con el fin de realizar negociaciones comerciales gana-gana, que no se basen en un costo bajo, donde, incluso, existe riesgo.
Parte de este trabajo se centra en el de-sarrollo de una estrategia de negociación y comercial que permi ta la competitividad de nuestras empresas, ajustada a planea-ciones acertadas, pronósticos de ventas reales y gestión del talento.
El trabajo en el rediseño de la estrate-gia de negociación y comercial, además de la eficiencia financiera fueron temas que hicieron parte de nuestro último Congreso Nacional los cuales encontrará en un especial en esta edición de la Revis-ta de Acoset.
Otro de los artícu los de interés que podrá encontrar se centra en la planea-ción de la estrategia de compensación frente a los retos y el cambio del entor-no; además del impacto en la productivi-dad que se viene dando en las empresas con la medición de los factores de riesgo psicosocial, pues si bien puede ser exi-gida por el Ministerio del Trabajo en sus visitas, se ha convertido en un elemen-to esencial para prevenir el ausentismo laboral.
Finalmente, quiero aprovechar este espacio para enviar desde Acoset a todos nuestros afiliados un caloroso saludo de navidad, acompañado de los mejores deseos para que el 2018 llegue lleno de logros y realizaciones en los ámbitos labo-ral, personal y familiar.
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EDITORIAL
Por: Miguel Pérez García Presidente Ejecutivo de Acoset
Administre de manera sistemática y fácil su Sistema Integrado de Gestión
Nuestra herramienta interactiva a través de los diferentes módulos le permite generar controles y alarmas para el seguimiento y cumplimiento de las actividades propuestas en el SG- SST e imple-mentadas por la ARL – CM&M – EMPRESA , permitiendo obtener de manera inmediata información estadística real frente a sus clientes o empresas usuarias.
Seguimos innovando para usted, espere los
nuevos desarrollos tecnológicos
Los programas de compensación competitivos se enfocan en la equidad, donde a iguales niveles de responsabilidades, impacto del cargo y resultados, corresponde igual remuneración.
Por: Miguel Ángel NietoGerente de Human Factor Consulting
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COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS
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odo programa competitivo de compensación ha buscado atraer y retener talento; sin embar-go, en nuestro actual contexto de negocios se ha hecho necesario reformu lar estas estrategias con el fin de que sean acordes con el perfil y las expectativas de las personas, ajustándose a elementos nuevos de remuneración de corto y
largo plazo y buscando maximizar el retorno económi co de la organización sobre las inversiones que hace en su fuerza laboral.
En este orden de ideas los directivos de las empresas suelen hacerse preguntas tales como: ¿Compensamos apro-piadamente a nuestra gente? ¿La estructura salarial apoya la estrategia del negocio? ¿Nuestra política salarial promueve la atracción y retención del talento humano? ¿Conocemos las prácticas para el mercado salarial local y regional en materia de equidad interna y competitividad externa? ¿Tenemos una planeación salarial efectiva de mediano y largo plazo?
La remuneración es un elemento que evoluciona en la misma medida en que el entorno económi co de las organiza-ciones lo hace, y las Empresas de Servicios Temporales (EST) no son la excepción. Dicho entorno empresarial se caracte-riza hoy por competir en economías mucho más abiertas, mercados internacionales que nos han obligado a generar
una mayor conciencia de la productividad, planteamientos estratégicos en donde hemos vuelto a considerar a las perso-nas como elemento diferenciador para el logro de objetivos organizacionales cada vez más exigentes, y la consiguiente guerra por el talento, derivada del interés de las empresas por contar con personas talentosas.
Resulta imposible no generar algunas reflexiones de cam-bio para el corto y mediano plazo, que las organizaciones, especialmente las EST, tendrán que incorporar para poder ajustarse en temas de remuneración.
La teoría básica de los sistemas de compensación nos ha dicho durante mucho tiempo que estos deben cumplir con dos características fundamentales:
Equidad: su definición ha evolucionado en el tiempo, partiendo de estructuras en donde el tí-tulo del cargo definía el nivel de la remuneración. El paso siguiente fue entender que este título no
necesariamente reflejaba la complejidad del mismo, el nivel de responsabilidades y el impacto del cargo en los resultados del negocio. Finalmente, encontramos una tendencia crecien-te en Colombia, que redefine nuevamente el concepto y que plantea lo siguiente: si bien las responsabilidades pueden ser simi lares o iguales, los resultados de cada individuo son dife-
rentes, por tal razón, en niveles de responsabilidades iguales o simi lares, la “oportunidad” de generar ingresos es la misma, pero estos ingresos no están garantizados en un 100%, sino que un porcentaje está directamente asociado al cumplimien-to de resultados.
Ahora bien, la importancia de este concepto para cada or-ganización radica en varias cosas:
� Interés de la organización por dar cumplimiento a dispo-siciones legales que plantean derechos del empleado, en donde se debe garantizar que “a igual trabajo, igual remu-neración”.
� El respeto por la equidad salarial impacta la motivación de los empleados, la que a su vez está directamente rela-cionada con la productividad, de tal manera que si existe un interés por ser más productivos, la equidad salarial se convierte en un elemento más para lograrlo.
� El impacto en la satisfacción del empleado, que puede re-percutir en niveles de rotación superiores a los deseados por la organización, los que también impactan en la pro-ductividad y, dependiendo de la persona, pueden llegar a comprometer la fuga de conocimiento vital para el diseño y/o la ejecución de la estrategia.
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COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS
Competitividad: algo que cambió hace mucho tiempo y que algunas EST todavía se resisten a aceptar, es que el empleado talentoso está eva-luando permanentemente las propuestas que más
lo acerquen a su proyecto de vida; es consciente de su talento, sus resultados lo hacen cada vez más visible y, por lo tanto, sabe que tiene la posibilidad de escoger y, por qué no, de ge-renciar su carrera profesional.
Dentro de los muchos aspectos que entran en la valora-ción, la remuneración económica juega un papel importante a la hora de tomar cualquier decisión. Esta es la razón funda-mental por la que el ejercicio de gestionar la remuneración incorpora elementos relacionados con fijar posiciones estraté-
Para ello se requiere:
� La definición del mercado de referenciaSe basa en tener claro en dónde puedo ubicar el talento
que selecciono para mi organización, así como el lugar a don-de se puede ir. El talento puede estar disponible en organiza-ciones de nuestro mismo sector o de otro.
� Información de los niveles de remuneración del mercadoContar con información confiable del mercado es funda-
mental, si tenemos en cuenta que esta terminará siendo la base para la toma de decisiones. Los estudios generales de mercado ayudan a establecer tendencias de remuneración; pero cuando se trata de tomar decisiones más acertadas, contratar estudios cerrados puede ser más efectivo. Cual-quiera que sea la fuente de información, debe garantizar la disponibilidad de la siguiente información por cargo: la re-muneración fija, la remuneración variable y los beneficios. Conocer cada elemento por separado ayuda a evidenciar problemas de competitividad o a identificar oportunidades de diferenciación.
� Entendimiento de la estrategia del negocioPagar los salarios más altos del mercado no necesariamente
significa pagar bien. Mantener niveles de remuneración fija exclusivamente no debe considerarse como algo malo. Tener una política generosa de beneficios extralegales no necesa-riamente es ineficiencia. Contar con las mismas prácticas del mercado no significa ser competitivo. Cada negocio se com-porta diferente, cada compañía persigue objetivos distintos y cada compañía vive simultáneamente momentos organizacio-nales diversos, así que el entendimiento de todos estos facto-res es determinante para establecer la política de remunera-ción más adecuada para apalancar el logro de los resultados.
Finalmente, para satisfacer simultáneamente los objetivos que persiguen la equidad y la competitividad, las decisiones deben mezclar conceptos que busquen entender lo que resul-te más estratégico para la compañía y las personas, no en vano cada vez más empresas incorporan esquemas de remunera-ción, remuneración variable y programas de beneficios que buscan generar un balance entre la vida laboral y la personal, concepto que ha evolucionado hacia la felicidad laboral.
gicas en el mercado, si pretendemos cumplir con el objetivo de atraer y retener talento, que debe conducir a toda la orga-nización al éxito deseado por sus accionistas.
Fijar una posición estratégica tiene que ver básicamente con establecer políticas de remuneración competitivas en el mercado laboral, a partir del conocimiento del negocio, del momento de la compañía y de su sector.
COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS
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a Asociación Colombiana de Empresas de Servicios Tem-porales (Acoset) realizó su congreso anual los días 19 y 20 de octubre, en el que participaron empresarios del sector de diferentes regiones del país, además de contar con la exclusiva intervención de expertos, que contextualizaron a los asistentes sobre la situación actual de la intermedia-ción laboral en Colombia, la realidad de la contratación de
servicios en Latinoamérica y las principales tendencias con respecto a la estrategia empresarial.
Los invitamos a revivir este importante evento por medio de los si-guientes artícu los, enfocados hacia temas como el análisis de los cambios normativos en el país relacionados con la intermediación laboral, el fu-turo del trabajo y el papel de la industria de gestión humana, y la estabi-lidad ocupacional reforzada, además de talleres prácticos con respecto a la tercerización, la gestión comercial y el manejo financiero.
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TEMA CENTRAL
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Si bien el sector de las Empresas de Servicios Temporales (EST) atraviesa un momento histórico por su coyuntura en el entorno de Latinoamérica, urge una mayor seguridad jurídica que le permi ta afianzarse como alternativa para estimu lar la colocación de personas en trabajos bajo condiciones justas y legales.
De esta forma, será vital un trabajo constante en el posicionamiento del sector en cada uno de los diferentes países, con el fin de impulsar su competitividad, fortalecer sus procesos e impulsar la modernización de su infraestructura.
A continuación, David Herranz, CEO Regional para Latinoamérica de Adecco y quien fue conferencista del Congreso Nacional de Acoset, profundiza sobre este importante tema.
¿Cuál es el estado actual de la tercerización laboral en Latinoamérica?
La tercerización laboral ha venido enfrentando varios obstáculos en Latinoamérica, pues algunos gobiernos proteccionistas creen a veces de manera errada que servicios como la tercerización no ayudan a la formalidad laboral. Todo lo contrario. Es primordial que simplifiquemos reglamentos y normas laborales, que son altamente complejas y burocráticas, las cuales en la mayoría de los países latinoamericanos ahogan las economías y la innovación.
Una regulación apropiada para los mercados laborales puede mejorar la competitividad y asegurar los derechos de los trabajadores.
Las mejores prácticas, como el sistema de flexicurity de Suiza y Dinamarca, muestran cómo los marcos regulatorios pueden proporcionar protección y flexibilidad al mismo tiempo.
En materia de competitividad, cada vez es más importante que las empresas puedan especializarse en su core de negocio, fortaleciéndose en temas como la innovación, además de estar a la vanguardia en términos de contratación y selección.
Por: Revista Acoset
David HerranzCEO Regional para Latinoamérica de Adecco
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TEMA CENTRAL
¿Cómo analiza el futuro del trabajo y el papel de la industria de RR. HH. en la tercerización actual?
Flexibilidad e innovación tecnológica son palabras para tener en cuenta en nuestra era en cualquier nivel y en cualquier parte del mundo. Así como la incertidumbre y la volatilidad son la nueva normativa, la flexibilidad es una necesidad.
Y es una necesidad para las compañías y países si quieren ser competitivos y también es una necesidad para los empleados. La tercerización permite a las empresas parte de esta flexibilidad.
La transformación radical del mercado de trabajo conduce inevitablemente a cambios en las prácticas de recursos humanos de las empresas, incluyendo nuevas formas de contratar y capacitar al personal. Aunque el factor humano (la empatía, la comprensión y la creatividad) seguirá siendo irremplazable; la tecnología y los grandes datos transformarán la forma en la que se hace el trabajo de recursos humanos. Es evidente entonces que la tecnología estimu lará la calidad y la eficiencia de la búsqueda de candidatos además de la concordancia en la contratación.
¿Qué rol tendrán las EST en Latinoamérica frente a la tercerización?
Las empresas trabajan cada día para estar a la vanguardia y ofrecer así servicios de calidad y útiles para los clientes. Hoy en día se
vuelve cada día más importante para la competitividad, que las empresas puedan especializarse en su core de negocio, por ende, al innovar constantemente y estar a la vanguardia en términos de contratación y selección estan alineadas con la idea de que es mejor que cada companía se especialice en lo suyo.
Debemos entender que la tercerización laboral va más lejos que la mera temporalidad. Desde las EST se ofrecen servicios de outsourcing de nómina, procesos, industrial y trade marketing, entre otros, y todos directamente relacionados a la gestión del recurso humano.
Así mismo, las alianzas digitales captarán nuevas oportunidades de ingresos y aumentarán la rentabilidad, expandiendo las actividades hacia “nuevas fronteras”.
A traves de un enfoque de cocreación las empresas se asocian con los mejores expertos en tecnología del mundo, uniendo competencias para crear innovación desarrollada a través de lo mejor de ambos mundos.
Es primordial que simplifiquemos normas laborales que son altamente complejas
y burocráticas, las cuales en la mayoría de los países latinoamericanos ahogan las economías y la innovación
En su concepto ¿qué debería cambiar en el ámbito normativo en Latinoamérica en temas de tercerización para no confundir la tercerización laboral con la de servicios?
ÆLa diferencia principal entre la tercerización laboral y la externalización de procesos intensivos en RR. HH. radica en quién es responsable de la dirección y control; y quién asume riesgo empresarial. ÆEn el primer caso es el cliente final y, en el segundo, es el prestador de servicios.Respecto de la normativa el camino está marcado a través de la Directiva
181.0 de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), que promulga la colaboración públicoprivada en el desarrollo de las políticas activas de empleo, dotando a las agencias de intermediación laboral de un marco adecuado para cumplir con su función social de mejorar el acceso al empleo de la sociedad.
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El nuevo entorno jurídico resuelve de manera definitiva las malas interpretaciones generadas por normas expedidas en años anteriores, trami tadas con el propósito de garantizar el cumplimiento de normas laborales en los procesos de tercerización.
a historia laboral del país cambió recientemen-te, pues se puso freno a los abusos que por más de veinte años venían haciendo los acto-res ilegales frente al trabajador tercerizado. Este resultado no se consiguió de la noche a la ma-ñana; pero significa la esperanza de un empleo
digno, formal y en condiciones justas para los colombianos.Entre los antecedentes más recientes para lograr este
avance es necesario hacer alusión a las confusiones gene-radas por el Decreto 583 del 2016, expedido para fijar las reglas que garantizaran el cumplimiento de las normas la-borales en los procesos de tercerización, y que terminó au-mentando la incertidumbre en cuanto a la diferenciación de los actores que participan en el proceso de intermediación laboral y el establecimiento de sanciones para quienes incu-rran en la ilegalidad.
Tras un proceso de sensibilización sobre las equivocacio-nes cometidas y el daño que se estaba generando a los traba-jadores del país, que fueron direccionadas desde Acoset, el Ministerio del Trabajo expidió la Resolución 5670 de 2016, que dio claridad a la verdadera naturaleza de la intermedia-ción laboral en el país.
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Por: Miguel Pérez GarcíaPresidente Ejecutivo de Acoset
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Las acciones motivadas por la resolución fueron ratifica-das por el Consejo de Estado frente a la demanda presentada por Acoset contra el mencionado decreto, pues concedió la suspensión provisional de los numerales 4 y 6 del artícu lo 2.2.3.2.1 del Decreto 1072 de 2016, en el que se confunden la tercerización de producción de bienes y de servicios con la de tercerización laboral, dando vía libre a cualquier clase de figura para el envío de trabajadores en misión, promoviendo la precarización del empleo.
Finalmente, el trámite legal gestionado por parte de Acoset culminó con la Sentencia(1) de julio de este año en la que el Consejo de Estado resolvió de manera definitiva la controver-sia, confirmando la nulidad de los numerales 4º y 6º.
Para ser más claros, el numeral 6º del Decreto 583 definió la tercerización laboral como los procesos que un beneficiario desarrolla para obtener bienes o servicios de un proveedor, confundiendo y mezclando el envío de trabajadores a terceros (intermediación laboral) con la tercerización de los procesos de bienes y de servicios, estimu lando que toda persona natu-ral o jurídica, institución, empresa, sociedad o cualquier otra modalidad contractual (numeral 4º, también anulado) para
1. Sentencia 11001032500020160048500(2218-2016) de 6 de julio de 2017, C.P. Sandra Licet Ibarra.
hacer intermediación laboral a través de procesos de bienes y servicios bajo el novedoso concepto de tercerización labo-ral, siendo las únicas autorizadas para esta las Empresas de Servicios Temporales (EST).
El fallo del Consejo de Estado define entonces que las EST son las únicas autorizadas para hacer intermediación labo-ral, entendida como el envío de trabajadores en misión para ejecu tar servicios misionales temporales en la actividad del tercero que contrata, decisión que permite corroborar lo ex-puesto por la Asociación frente a todas las autoridades tanto públicas como privadas, cuando se menciona la exclusividad de las EST para enviar trabajadores a terceros.
Así mismo, aclara la diferencia entre la tercerización de bienes y de servicios de la laboral, calificada en Colombia como intermediación laboral, desde la Ley 1429 de 2010 en su artícu lo 63, actividad, que con el fin de proteger los dere-chos laborales del trabajador flexible misional y evitar abusos con la utilización indiscriminada de figuras no autorizadas para enviar trabajadores a terceros, se confirma que pertene-ce por ley a las EST, en su calidad de verdadero empleador, para atender temporalmente labores misionales propias de un tercero (usuario).
La naturaleza jurídica del servicio temporal en Colombia está contemplada en el artícu lo 71 de la Ley 50 de 1990, don-
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de se resalta que la finalidad u obje to principal de las EST es “... la prestación de servicios con terceros beneficiarios para colaborar temporalmente en el desarrollo de sus activida-des...”, lo que indica que el obje to principal es el de cola-borar temporalmente con un usuario en el desarrollo de sus actividades permanentes (actividad misional permanente), las cuales son permanentes en él, pero que eventualmente requiere una ayuda o colaboración limi tada en el tiempo para desarrollar adecuadamente su obje to.
Dicha colaboración temporal o servicio específico de co-laboración, que se da para atender las necesidades de un usuario en los casos enumerados por el artícu lo 77 de la Ley 50 de 1990, se realiza mediante la labor desarrollada por personas naturales, para el caso en particu lar trabaja-dores en misión, contratados directamente por la empresa de servicios temporales, la que tiene con respecto a estos la calidad de empleador.
Finalmente, es de aclarar que las EST no suministran per-sonal, pues son prestadoras de servicios temporales de cola-boración, como se establece en el artícu lo 71 de la Ley 50 de 1990.
Clases de intermediaciónEl término intermediación significa la mediación que se realiza entre dos o más personas para atender requerimientos de una por parte de otra u otras y que se puede dar de acuerdo con la legislación colombiana en tres casos, cada uno con sus propias características, como son: el simple intermediario, la intermediación de empleo y la intermediación laboral.El primer caso lo encontramos en el artícu lo 35 del Código Sustantivo del Trabajo (CST), que los define como aquellas per-sonas que contraten servicios de otras para ejecu tar trabajos en beneficio y por cuenta exclusiva de un empleador. Como se puede observar, se intermedia en la contratación laboral para un tercero, que es quien opera como verdadero empleador y responde por las acreencias laborales, siendo solidario el intermediario si no expresa en las vincu laciones que tiene esta calidad.La otra acepción que se ha venido generalizando indistintamente como intermediación de empleo y/o intermediación laboral, es aquella en que se busca ayudar a las personas a encontrar un trabajo acorde a su perfil y a los empleadores tra-bajadores apropiados a las necesidades de la empresa, dándose un servicio de apoyo al empleo a través de las denominadas agencias de gestión y colocación de empleo. Lo que se busca aquí es organizar de la mejor manera posible el mercado del trabajo a través del servicio público de empleo. Como se nota, se intermedia entre demandantes y oferentes de empleo sin que se adquiera con ello ninguna obligación ni víncu lo laboral con el aspirante(2).La tercera acepción del término que venimos comentando la introdujo el artícu lo 63 de la Ley 1429 de 2010, al disponer que “el personal requerido en toda institución y/o empresa pública y /o privada para el desarrollo de las actividades misio-nales permanentes no podrá estar vincu lado a través de cooperativas de servicio de trabajo asociado que hagan interme-diación laboral…”.Esta nueva terminología fue aclarada en su sentido y alcance al disponerse que cuando se hace mención a intermediación laboral en el artícu lo anteriormente citado, esta se entenderá como el envío de trabajadores en misión para prestar servi-cios a empresas o instituciones, labor que les corresponde por ley a las EST(3).
2. Ley 50 de 1990, artícu los 95-96; Ley 1636 de 2013, artícu lo 25; Decreto 2852 de 2013, artícu lo 2º; y Decreto 1072 de 2015, artícu lo 2.2.6.1.2.1.3. Decreto Reglamentario 2025 de 2011, artícu lo 1º.
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En tiempos difíciles es vital dominar el arte de la negociación, más cuando se propende por el equilibrio financiero del sector.
Pese a que el mercado del servicio temporal es maduro, tiene una particu laridad: para crecer hay que “comer la torta del otro”. La razón ra-dica en que este es un sector donde los clientes no perciben muchas diferencias.
Aunado a lo anterior, no existen mayores oportunidades para que sean más productivos por medio de innovaciones tecnológicas. En este marco es donde el talento comercial se hace indispensable para hacer la diferencia.
Inherente al talento comercial se encuentra el arte de la negociación, que es una etapa vital a la hora de concretar un negocio en donde se busca que las partes involucradas ganen. Es importante considerar la negociación como un proceso en que se deben respetar cinco reglas importantes:
Por: Alfred Mac LeodFundador de Ascender Talento SAS
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1 Antes de empezar una negociación es necesario considerar que podríamos acabarla de forma no exitosa. ¿La razón? Porque al iniciarla sin este pos-
tulado tendríamos la tentación de cerrar el negocio cues-te lo que cueste, estimu lando el riesgo de hacerlo sin que vaya a generar utilidad. No hay que olvidar un concepto esencial en la negociación: la resistencia, que consiste en mostrar a la parte contraria que nuestra propuesta tiene un valor que no se puede discutir.
Otra regla que se puede dar es la de brindar un descuento; sin embargo, a menor precio hay que proveer un menor valor en cuanto al servicio se
refiere. Aceptar un descuento sin masificar las condicio-nes del servicio prestado inicialmente es reconocer que nuestro precio inicial no era el correcto.
El que olvida prepararse se prepara a ser olvida-do. En el proceso de negociación la preparación es fundamental, pues es un error improvisar. An-
tes de ir a la mesa de negociación el negociador debe conocer su servicio, su mercado, sus competidores, el marco legal de su actividad, el entorno de su cliente, su objetivo en el negocio, sus respuestas a las objeciones, las bajas eventuales que está dispuesto a conceder y las contrapartes sobre dichas bajas.
El valor no depende del costo. Muy a menudo una empresa determina su precio de venta partiendo de su costo de producción y esto es un error fatal.
A la hora de fijar un precio se debe tomar en cuenta qué precio está dispuesto a pagar el cliente por el beneficio que se brinda.
El cliente debe percibir el valor de la propuesta. Cuando llevamos mucho tiempo en un mercado tendemos a no darnos cuenta de todos los bene-
ficios de nuestra propuesta. En el caso del sector del servicio temporal los clientes están tan acostumbrados al servicio que no se dan cuenta de la complejidad que representa esta actividad. Es indispensable siempre mos-trar a los clientes todo el detalle de las etapas del servicio que se está ofreciendo. En el momento en que se da a conocer toda la complejidad para producir un producto o un servicio el cliente estará menos dispuesto a discutir el precio.
Gerencia estratégica
Otro de los temas esenciales en la gestión comercial es que la fuerza de ventas debe recibir una remuneración en relación con su contribución al resultado financiero generado por sus ventas. Es ineficaz pagar a un comercial una parte variable, cuya base sería las ventas o la cantidad de margen bruto ge-nerado. Un buen comercial desarrolla ventas que generan utilidad.
Por otro lado, un cliente acepta pagar más si solo perci-be que la ratio: calidad/precio le conviene. ¿Cómo aumentar entonces la calidad de la prestación? Este es un gran reto del sector, aunque no es el objetivo de este artícu lo. Sin embargo, un elemento importante es tomar en cuenta que en una EST los gastos del personal de planta representan alrededor del 70% de todos los gastos de la empresa. Podemos imaginar que si tenemos dentro de las EST a personas con una buena formación, experiencia, motivación y actitud de servicio al cliente, se va a entregar un servicio de alta calidad.
Contar con un equipo de trabajo de alta calidad pasa tam-bién por capacitar a sus colaboradores. ¿Qué hacemos para desarrollar las competencias de los equipos? Una inversión muy productiva es desarrollar el talento comercial. Si la fuerza de ventas adquiere una mejora de su capacidad para cerrar negocios y logra aumentar las ventas un 10% y, especialmen-te, a subir la tasa del margen bruto de unos 50 puntos básicos, el efecto sobre la utilidad neta será muy importante aumentar la rentabilidad.
Hoy el sector se está enfrentando a un reto grande: sobre-vivir. Frente a un equilibrio financiero muy precario existe una gran verdad: hay que aumentar las tarifas. Así pues, el sector tiene dos caminos posibles, o sigue sin cambiar nada y continuar siendo muy golpeado por la poca utilidad y con una vulnerabilidad muy alta; o toma la decisión de cambiar el rumbo y va a negociar sus tarifas para recibir el justo pre-mio de su labor. El camino de cambiar el rumbo pasa por la voluntad de negociar.
“La fuerza no proviene de la capacidad física sino de la voluntad indomable”, ha dicho Gandhi. ¡Que la fuerza esté con ustedes!
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as organizaciones prósperas, sanas y con estrategias inteligentes au-mentan su probabilidad de continuidad al ser eficientes, bien contro-ladas y con esquemas de monitoreo robustos, además de un desarrollo coordinado y liviano de operaciones en su interior.
Lograrlo no es una labor sencilla, y las finanzas, los procesos y las estrategias están más ligados que nunca. Sobrevivir requiere mayor
estrategia, más eficiencia, mucho conocimiento y mejor gestión. ¿Cómo lograrlo? A continuación, cinco consejos prácticos para las empresas del sector:
Existe la necesidad de evolucionar hacia una mayor disciplina y conciencia frente a los retos que nos impone nuestro entorno actual, mediante focos claros en generación de valor, eficacia financiera, ejecución de estrategia y optimización de procesos.
1 Desarrolle su gobierno corporativo
No importa que sea una empresa familiar o corporativa, todas necesitan alinear los intereses de los accionistas con los de la dirección. Si bien es este el principio del gobierno cor-porativo y la teoría del agenciamiento, de ahí se desprende un segundo capítulo y es el desarrollo de herramientas para asegurar esta alineación. Algunas de estas son:
ÆLínea de reporte: tenga una junta directiva o al menos un asesor externo. No se mande solo, menos si es el dueño. Establezca las metas de la dirección y sométase a la inte-rrogación, asesoría y exigencia de un tercero. Es como un entrenador personal. Usted puede que sepa qué hacer y cómo, pero es más fácil con uno o varios terceros a quienes rinde cuentas y obtiene retroalimentación. ÆEsquema de monitoreo y control: implemente un esquema adecuado de reporte. Algunas herramientas típicas son los indicadores y métricas que le ayuden a controlar el negocio. Otra es el presupuesto financiero, para que realice una pro-yección factible a nivel anual y busque cumplirla mes a mes tanto en ingresos como en costos y gastos. Si no cumple los ingresos, anticípese modificando topes en el gasto a tiempo.
Por: Marcial del CastilloSocio de Affirma
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2 Mantenga un adecuado control financiero
En la medida que la organización vaya creciendo es impor-tante una gerencia financiera que controle este frente, a pesar de que con los niveles de volumen y rentabilidad del sector sea una labor difícil. No deje suelta esta línea y mantenga al menos un buen asesor externo que lo apoye. Solicite en este caso:
ÆEvaluaciones periódicas: mida la salud financiera de su or-ganización, obtenga los cálcu los de límite recomendado de endeudamiento financiero, situación de liquidez, probabi-lidad de quiebra, control de cupos bancarios, análisis del capital de trabajo, obligaciones financieras, rentabilidad por negocio, cliente y zona geográfica. ÆValoración del negocio: entienda cuánto es capaz de gene-rarle lo construido, qué estrategias de valor tiene y cuánto le aportan si se ejecu tan exitosamente. El valor no es algo abstracto, es en pesos de hoy lo que su empresa es capaz de aportarle en efectivo, calcu lado primero año a año y luego en pesos de hoy. ÆLas conclusiones de estos ejercicios de análisis estratégico financiero no son menores. No es para todos los días, pero son charlas de la vida que de tanto en tanto son sanas y necesarias.
3 Evite aferrarse
Suéltese, cuestiónese y permanezca abierto al cambio. En más de cincuenta valiosas experiencias profesionales solo una máxima me ha quedado clara: los mejores gerentes con quie-nes he tenido la fortuna de trabajar tienen una característica común “saben oír y mantienen una actitud humilde frente a todo”. De esta forma se cuestionan y su ego no prima en las decisiones. También analizan, resuelven y aprenden. Eso sí, son excelentes para la ejecución. En términos organizaciona-les este concepto está atado a otros muy interesantes como la autopoiesis (sistema capaz de reproducirse y mantenerse por sí mismo), y la capacidad sistémica de adaptación frente a las complejidades que presenta el cambio en la organización.
Además de lo anterior hay otro punto esencial, evitar afe-rrarse a la empresa o a los negocios desarrollados. Es necesa-rios tener presente que a partir de cierto punto es poco proba-ble aumentar el valor de lo construido y aumenta el riesgo del declive. Los negocios se forman, se crecen y se venden. Quien lo compra parte de un punto base para llevarlo a otro. Quien lo vende entrega lo construido.
4 Compre conocimiento
La época de hacerlo todo de ceros ya pasó. Hoy la estrategia es más sencilla que nunca. Mecanismos como alianzas estra-tégicas, adquisiciones y contratación de servicios resuelven la vida del empresario amablemente. Aprenda a moverse en estas ligas, de forma rápida, confiable y eficiente.
¿Quiere un software especial? Fácil, no requiere un depar-tamento de tecnologías de la información para desarrollarlo. Alquile un SaaS (Software as a Service) o contrate un desarro-llo con una compañía de software de adecuadas garantías en Colombia, Argentina, USA o India.
¿Desea mejorar su servicio con un negocio complementario? Escoja la mejor opción y plantee una alianza estratégica o ad-quiera una compañía acorde con sus necesidades. No todo se logra contratando personas que le desarrollen este frente, pues es lento, costoso y podría disminuir probabilidades del éxito.
5 Tenga las cuentas claras
Mantenga separadas sus cuentas personales de las de la em-presa. No se exceda en el dinero que le sustrae al negocio o ponga cargas de deuda que no le corresponden. Evite que se vuelva una tarea titánica saber cuánto le deja realmente, qui-tando los gastos de la finca, el mercado y la remodelación del apartamento.
Tenga paciencia y visión de largo plazo. El patrimonio se lo-gra poco a poco con las ganancias del negocio, cuando las hay.
Sepa que crecer significa inversión y que debe preparar su empresa para estos requerimientos en el largo plazo. De una parte, se requiere el gasto de las nuevas iniciativas mientras se vuelven autosostenibles, de otra, siempre hay un capital de tra-bajo, esa caja atrapada que frecuentemente se ignora y que he visto cómo amarga a tantos empresarios talentosos.
Estas sencillas cinco recomendaciones tienen una incidencia profunda y con implicaciones serias para el negocio, seguirlas seguramente le traerán un cambio de perspectiva frente a lo que realiza a diario.
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TEMA CENTRAL
Más allá de una estabilidad a todo aquel que padezca problemas de salud, solo será efectiva y real cuando la terminación del contrato esconde intereses de discriminación, afectación de la estabilidad y se atente contra el mínimo vital del trabajador.
Uno de los temas más álgidos en los últimos años en materia de derecho laboral es el comúnmente llamado: fuero de salud. Este tema pone en evidencia lo complejo de los asuntos en materia laboral a partir de la pro-mulgación de la Constitución de 1991, pues
no siempre lo regulado por las normas legales y por los fallos de la Corte Suprema de Justicia están alineados con las deci-siones que adopta la justicia constitucional.
Lo anterior ha puesto en evidencia el riesgo de realizar y sostener empresa, por la inseguridad jurídica que vivimos en Colombia. No obstante, por suerte para esta materia, recien-temente la Corte Constitucional unificó su jurisprudencia (Sent. SU-049/2017) en la definición del “fuero de salud”, y detalla los tipos de contratos en los que podría aplicar y pre-cisa el entendimiento de “afectación de salud”.
Gracias a esta sentencia el entendimiento de si una perso-na se encuentra protegida por fuero deja de estar en el buen criterio de los asesores; y las órdenes de reintegro, bajo la de-cisión de cada despacho judicial, toda vez que la esencia de la sentencia de unificación es que se aplique el criterio adoptado por la Corte Constitucional en Sala Plena, y solo por la misma
Por: Santiago Martínez MéndezSocio Godoy Córdoba AbogadosProfesor universitario
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TEMA CENTRAL
vía (decisión mayoritaria de la Sala Plena) se puede cambiar de jurisprudencia(1). Esto nos ofrece, en cierta medida, seguri-dad jurídica y la esperanza de que los fallos de tutela a futuro se guíen por la decisión recientemente adoptada.
En esa medida, siendo que el interés de los empresa-rios no ha sido buscar la terminación del contrato de aquel trabajador por el simple hecho de tener afectación de sa-lud, sino frenar los abusos de quienes arropados por la es-tabilidad ocupacional olvidan que su rol como trabajador es servir activamente a los propósitos empresariales y dar cumplimiento a la causa y obje to del contrato de trabajo; en las próximas líneas expondremos cuál, bajo nuestro enten-dimiento de lo expuesto por la Corte Constitucional, es la estructura y el alcance de fuero.
Bases estructurales de la estabilidad ocupacional reforzada
Empezamos por precisar que el fuero por incapacidad per-manente parcial, regulado por la Ley 361 de 1997 y a partir
del cual en múltiples sentencias, la Corte Suprema de Justicia se ha determinado que la estabilidad solo aplica a quienes pa-dezcan una discapacidad al menos moderada (entendida por esta, de 15% en adelante por reglamentación anteriormente vigente) y la protección consiste en no ser despedidos en ra-zón de su condición de salud.
No obstante, la protección por parte de la Corte Constitu-cional va mucho más allá. Pues no solo busca la protección de quien se encuentra bajo una incapacidad permanente parcial, sino de todo aquel que tenga una afectación en su salud que le impida o dificulte el desempeño de sus actividades. Y aún el alcance no solamente consiste en la restricción de despedir en razón de la condición de salud, sino de la búsqueda de la no afectación de otros derechos fundamentales por la termi-nación del contrato, como el acceso a la seguridad social y la garantía de un mínimo vital.
En consideración de lo anterior, cuando la Corte Consti-tucional predica el amparo de personas con afectación en su salud, no solo lo hace con miras a evitar actuaciones de discri-minación (C.P., art. 13, es decir, la protección de aquel que se
1. Ver artícu los 53 y 54 del Acuerdo 5 de 1992, Reglamento interno de la Corte Constitucional.
TEMA CENTRAL
2. Ver también, sentencias: T-040 de 2016, T-310 de 2015, T-144 de 2014, T-988 de 2012, T-490 de 2010 y T-1210 de 2008.
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encuentre bajo estado de debilidad manifiesta), sino también asegurar la protección al trabajo y la estabilidad del mismo (C.P., arts. 25 y 53), con el cual se cubren las necesidades básicas a través de un mínimo vital (C.P., art. 53), cumpliendo con el objetivo de integración social (C.P., art. 47) y la solida-ridad social (C.P., art. 95).
Nótese entonces, que más allá de una estabilidad a todo aquel que padezca problemas de salud, dicha estabilidad solo será efectiva y real cuando la terminación del contrato escon-de intereses de discriminación, afectación de la estabilidad y se atente el mínimo vital del trabajador. Ahora, para un me-jor entendimiento, entraremos a analizar la definición que la Corte Constitucional recoge en el siguiente punto.
¿Cuándo se está bajo estabilidad ocupacional reforzada?
La sentencia SU-049 de 2017, nos recuerda una definición que nace con la sentencia T-1040 de 2001, la cual señala: El derecho fundamental a la estabilidad ocupacional reforzada es una garantía de la cual son titulares las personas que ten-gan una afectación en su salud que les impida o dificulte sus-tancialmente el desempeño de sus labores en las condiciones regulares.
Esta definición se puede fraccionar en tres supuestos:
De la cual son titulares las personas: como puede observarse, el suje to sobre el cual recae la protección no es exclusivamente el trabajador con contrato de trabajo, sino toda aquella perso-
na que en el marco de un servicio personal padezca una afectación.No en vano, el fuero ya no lo llaman estabilidad laboral re-
forzada, sino ocupacional, que cubre a un mayor número de supuestos, en el marco de la ocupación de servicios. Por tanto, con esta sentencia queda claro que este fuero podría aplicar a personas que tengan contratos de prestación de servicios(2).
Que tengan una afectación en su salud: la sen-tencia SU de la Corte Constitucional en mención no dispuso cuales supuestos dan lugar al enten-dimiento de “afectación en su salud”, sin embar-
go, refirió nueve sentencias de las diferentes salas, las cua-les luego de un cuidadoso análisis nos permiten exponer los supuestos del fuero (ver cuadro página 24):
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TEMA CENTRAL
i) Incapacidad temporal: impedi-mento temporal para desempeñar su ca-pacidad laboral. (L. 776/2002, art. 2º).
ii) Proceso de rehabilitación: Con-venio 159 de la OIT, integrado por la Ley 82 de 1988. En esencia son casos como: restricciones médicas, estar en tratamiento médico, proceso de reubi-cación, readaptación o reinserción.
iii) Enfermedad degenerativa: su-gerimos remitirse, entre otros, al Ma-nual de Consecuencias de la Enferme-dad de la OMS.
iv) Enfermedad catastrófica: no existe una lista taxativa, en esencia son: cáncer (ver Res. 2699/2007), VIH (Sent. T-295/2008), insuficiencia renal crónica (Sent. T-421/2015), epilepsia continua (Sent. T-894/2013), así como
las enfermedades de alto costo previs-tas en el artícu lo 45 del Acuerdo 29 de 2011.
v) Incapacidad permanente par-cial y proceso de declaratoria: los pro-cedimientos destinados a determinar la pérdida de capacidad laboral, previstos en el Decreto 1352 de 2013 y el resul-tado de la misma, cuando, de acuerdo con el Decreto 1507 de 2014, se en-cuentre entre el 5 y el 49%.
Que les impida o difi-culte sustancialmente el desempeño de sus labo- res en condiciones re-
gulares: Este último es quizás el elemento más debatible y polémi co dentro de la definición. Pues exigir-lo como un requisito sine qua non de
la garantía, conllevaría a pensar que personas que, a pesar de tener pro-blemas de salud, no se les dificulte sustancialmente el desempeño de sus labores, no tendrían garantía de estabilidad especial.Si bien es un criterio que está en
proceso de construcción, le encontra-ríamos mucho sentido a que el fuero solo se predicara cuando en efecto se afecte el desempeño sustancial del tra-bajador, pues de no verse afectado, im-plica que el trabajador podría realizarse profesionalmente con otro empleador y, por tanto, no tendría sentido exigirle la carga al empleador de mantener una estabilidad perpetua de quien razona-blemente puede reubicarse en el mun-do laboral con diferentes empleadores.
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Referencia de sentencias de tutela
Situación de salud405 2015
141 2016
351 2015
106 2015
691 2015
057 2016
251 2016
594 2015
1040 2001
Incapacidad temporal
X X
Proceso de rehabilitación
X X X X X X X
Enfermedad degenerativa
X X X X X X X
Enfermedad catastrófica
X
Incapacidad permanente parcial
y proceso de declaratoria
X X
Nuestro país vive un momento de trascendencia debido a la firma de los acuerdos de paz, y es cada vez más evidente el impacto que este escenario generará en los entornos productivos del país. ¿Cuál es entonces su significado? Antes de responder el interrogante se hace necesario realizar ciertas precisiones conceptuales sobre
lo que es el posconflicto y la gestión de paz, que no se pueden considerar obvias. Esto dará la ruta para articu lar conceptos e implicaciones con el ámbito empresarial, que en un principio pudieran parecer inconexos, pero que de manera articu lada son garantías para construir un nuevo país.
Por posconflicto se entiende el periodo de tiempo que sigue después de un conflicto armado, cuya superación puede ser parcial o total. La superación parcial sucede cuando un miembro de las fuerzas armadas deja el combate, por lo que para él y su familia el conflicto ha terminado y esa persona debería comenzar una vida diferente. La superación total tiene lugar cuando una de las partes se somete a la otra, o cuando las partes en conflicto han llegado a un acuerdo de paz, tal como ocurrió recientemente en nuestro país.
Durante la etapa del posconflicto se ponen en práctica los compro-misos alcanzados durante la negociación o diálogos para la paz, lo que
Las empresas que construyen paz reconocen que la potencialización de las capacidades humanas mejoran la competitividad y la sostenibilidad de sus negocios, pues comprenden que está ligada directamente con el bienestar de sus entornos, de sus clientes, consumidores, trabajadores, proveedores y de toda la comunidad beneficiada.
Por: Greys Jiménez BarriosPsicóloga, Magíster en Violencia Intrafamiliar y de Género
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TEMA CENTRAL
significa que la firma del acuerdo logrado es solo el inicio de este proceso. Cabe mencionar que el acuerdo de paz en Co-lombia contiene seis puntos que “pretenden contribuir a las transformaciones necesarias para sentar las bases de una paz estable y duradera”, pero que serán posibles alcanzarlos con la participación y compromiso de los diferentes implicados. Lo puntos son:
1. Reforma rural integral.2. Participación política: apertura democrática para
construir la paz.3. Cese al fuego y de hostilidades bilaterales y definitivas
y la dejación de las armas.4. Solución al problema de las drogas ilícitas.5. Víctimas.6. Mecanismos de implementación y verificación en el
que se crea una comisión de implementación, seguimiento y verificación del acuerdo final de paz y de resolución de di-ferencias.
El posconflicto no es fácil de definir por todos los fenóme-nos que abarca; pero se debe concebir como un proceso de transformación y fortalecimiento, gradual y secuencial, de la sociedad y de las instituciones del país, de manera integral, donde es esencial la creación de una cultura de paz y convi-vencia para el mantenimiento de la paz y así evitar volver al conflicto.
En cuanto a gestión de paz, este concepto se deriva y está íntimamente relacionado con el posconflicto, pues sugiere que es absolutamente necesaria para evitar la recaída en el conflicto. Desde este punto de vista la gestión de paz implica la reconciliación, la atención a víctimas, la construcción de memoria y verdad, la justicia transicional, la reconstrucción y el desarrollo económi co, la prevención de la violencia, la estabilización política, entre otros elementos que nos indican que la paz no es solamente la ausencia de guerra.
Según Amartya Sen(1), el desarrollo humano no debe me-dirse solamente a través del PIB de los países, él lo definió como el proceso de ampliación de las opciones de las per-sonas y mejoramiento de las capacidades humanas, es decir, la diversidad de las cosas que las personas pueden hacer o ser en la vida, y las libertades y garantías para que las perso-nas puedan vivir una vida larga y saludable, tener acceso a la educación, a una vida digna y a participar en la vida de su comunidad y en las decisiones que las afecten.
Es en este punto en donde se articu la el posconflicto y la gestión de paz con el ámbito empresarial, al aportar una mirada a una forma alternativa de participación del sector empresarial en este proceso para la construcción de una paz sostenible.
1. Premio Nobel de Economía en 1998.
Relación con las empresas
Ante este escenario el sector empresarial debe asumir un compromiso genuino de aportarle a la paz, conside-rarse como sus constructores y jugar un rol activo en el posconflicto. Esto no se limi ta a las acciones que puedan desarrollar en el marco de las políticas de responsabilidad social empresarial (RSE) o implica aportar más recursos económi cos, sino buscar alternativas de trabajo articu lado con el Estado y la sociedad civil, crear alianzas público-privadas que efectivamente transformen realidades y con-tribuyan a superar los factores que han alimentado y man-tenido el conflicto en nuestro país, orientadas al desarrollo humano en lo local y regional, la ampliación de la demo-cracia y la reconciliación.
Es preciso mencionar en este punto a la Fundación Ideas para la Paz, la cual lleva más de diez años de experiencia acom-pañando el sector empresarial en Colombia, y con base en este trabajo, afirman que las empresas que construyen paz com-prenden que esto es más que la generación de empleo y contra-tación según los estándares laborales y el pago de impuestos.
ÆDerechos humanosNo puede ser un tema aislado para el sector empresarial.
Existen en el ámbito mundial instrumentos tales como el Pac-to Internacional de Derechos Civiles y Políticos, y el Pacto Internacional de Derechos Sociales, Económi cos y Culturales, que se consideran como un marco de referencia para evaluar el impacto de las empresas sobre los derechos humanos. En el año 2011 el Consejo de Derechos Humanos de las Naciones Unidas adoptó por consenso los “tres principios relativos a la responsabilidad de las empresas de respetar los derechos humanos” propuestos por John Ruggie, que tienen como base proteger, respetar y remediar.
Æ Inversión en el capital humanoA través de la promoción de emprendimientos que bene-
ficien el desarrollo económi co sostenible en los municipios, departamentos o regiones en donde operan las empresas. También, a través de procesos de fortalecimiento de capacida-des, generando conocimiento para el desarrollo de habilida-des productivas y comerciales en sus comunidades aledañas, en búsqueda de un desarrollo socioeconómi co inclusivo y equitativo, teniendo en cuenta que la inequidad y la limi tada posibilidad para acceder a las oportunidades de capacitación para la economía son dos elementos principales que han sos-tenido y sustentado la guerra.
ÆAlianzas educativasSegún la encuesta sobre escasez del talento, desarrollada
por ManPower Group en el 2015, en Colombia el 47% de las empresas reportan dificultades para encontrar el talento humano que requieren. Entre las dificultades que manifies-tan se encuentran en un 43% las competencias duras, 39% la
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TEMA CENTRAL
falta de experiencia, 32% los factores de mercado, 24% falta de títulos académi-cos, y un 9% por las habilidades blan-das. Este panorama se puede considerar que se agrava con la inclusión de acto-res del conflicto; pero para las empresas se puede considerar una oportunidad para innovar alianzas con el sector edu-cativo y dejar de ser un consumidor pa-sivo del talento humano.
ÆEmpleabilidadEn esta misma vía, las empresas
pueden implementar y/o adaptar sus políticas y prácticas para la empleabi-lidad y desarrollo profesional de las víctimas y excombatientes, cambiando los modelos tradicionales para la selec-ción de personal, ajustando perfiles y requisitos para no dejar en desventaja a quienes hicieron parte del conflicto ar-mado frente a los que nunca han estado directamente amenazados. También se puede dar promoviendo la promoción y el crecimiento dentro de la empresa, mediante programas de formación vo-cacional y profesional como una opor-tunidad para disminuir la vulnerabili-dad de sus trabajadores relacionados con el conflicto, garantizando así el respeto y la promoción de los derechos laborales de los trabajadores y personal relacionado con la empresa.
Æ IgualdadLa gestión de paz desde el ámbi-
to empresarial también considera el trabajo de cerrar las brechas de des-igualdad económica entre hombres y mujeres. Incluir una perspectiva de género en las acciones para construir la paz y la seguridad, implica reco-nocer que las mujeres también han sido víctimas en el conflicto armado en Colombia, viudas, desplazadas y víctimas de violencia sexual. Pero no se limi ta a una consideración solidaria y asistencialista, sino que las mujeres también deben ser incluidas en los procesos de formación, capacitación y fortalecimiento económi co y de parti-cipación social.
ÆCultura organizacionalLa gestión de paz implica, además,
la reconciliación y la construcción de memoria y verdad, y no es necesario tener a sociólogos o antropólogos en los equipos, ni dejarle esta labor al Estado. En el ámbito empresarial esto puede alcanzarse a través de la pro-moción de una cultura organizacional donde se vivan y compartan valores corporativos y se incluyan prácticas de mejoramiento, evaluación y cuidado por los otros, favoreciendo las respon-sabilidades individuales.
Æ Valor compartidoOtro aspecto muy importante del
compromiso empresarial en la gestión de paz tiene que ver con las relaciones que la empresa genere con las organiza-ciones de la sociedad civil en sus áreas de influencia. Debe ser evidente para las personas externas que la empresa tenga un alto sentido de pertenencia con esa comunidad y que se identifi-que con sus intereses y necesidades, principalmente en cuanto la seguridad y la convivencia pacífica. Cuando las personas viven en entornos seguros están dispuestas a establecer relaciones basadas en la mutua confianza, que evidentemente mejoran las relaciones y facilitan la superación de las diferen-cias que se puedan presentar por el impacto que la empresa pudiera oca-sionar en su calidad de vida.
En Colombia, la Agencia Presi-dencial de Cooperación Internacional (APC) es la organización que guía a través de sus lineamientos a las em-presas interesadas en trabajar con organismos de cooperación interna-cional en el desarrollo de proyectos sociales que contribuyan a la gestión de paz mediante la construcción de un país más equitativo, inclusivo y re-conciliado.
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TEMA CENTRAL
plicando la “ley de pareto” al proceso operativo de una empresa de servicios temporales se des-cubre que las dificultades, reprocesos, fugas de dinero, cargas de personal y con ello, el aumen-to en la infraestructura y en préstamos, proviene de novedades extemporáneas, trabajadores con
fuero, exigencias del cliente y, sobre todo, restricciones del software. Dar gestión a ese 20% crítico resuelve el 80% de los problemas.
Ya no se trata de conformarnos con automatizar. Debemos cam-biar el ciclo de vida de la nómina, es decir, que todos los compo-nentes de ésta se disminuyan al máximo, incluso que se requieran actividades de participación de todos los entes. Pensándolo de for-ma ambiciosa, que los embargos se enlacen directamente desde los juzgados, que las incapacidades se enlacen desde las EPS y las ARL y que las novedades se afecten desde el cliente, pero no como una simple captura de datos.
Se están diseñando APPS tipo UBER, donde los médicos se inscriben, reciben actualizaciones y son una comunidad. En ellos además se postulan, entregan su hoja de vida, aspiración salarial y calificación. Una persona que requiera un médico se conectará y de-cidirá qué médico escoger. Lo mismo sucederá con ingenieros, psi-cólogos y hasta operarios. Será todo práctico. Las EST deben llevar la bandera en este tipo de soluciones porque son expertas en el tema operativo y legal.
Los celulares, los computadores, y los carros han tenido su evolu-ción, pero aún las EST están pensando en los sistemas tradicionales
tarifarios y en los mismos costos operativos, es más, algunas siguen posponiendo la adquisición de un software que al menos maneje de forma automática su 20% de criticidad.
Cabe anotar que los costos de tecnología de la información también están disminuyendo. La idea no es solucionar un problema operativo y convertirlo en un problema financiero, de la misma forma como la vida está generando más bienes y servicios a precios asequibles, así deben ser las actualizaciones de software a través de usabilidad y funcionalidad, con migra-ciones e implementaciones de muy corto tiempo.
Jaime CohenCEO de Aplinet
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SEGURIDAD Y SALUD
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a Organización Internacional del Trabajo (OIT) define como factores psicosociales a las interac-ciones que existen entre el diseño, la organiza-ción, la dirección del trabajo y el entorno que rodea a una persona, los cuales pueden causarle impactos negativos en su salud en lo psíquico,
social o físico y que puedan conllevar al estrés.En este orden de ideas, el estrés es un conjunto de reac-
ciones emocionales, cognitivas, fisiológicas y del comporta-miento frente a ciertos aspectos que impactan el entorno del individuo.
Las personas experimentan estrés cuando sienten que existe un desequilibrio entre lo que se les exige y los recursos con que cuentan para satisfacer dichas exigencias. Si esta si-tuación se prolonga y no se resuelve de manera satisfactoria, puede dar lugar a enfermedades cardiovascu lares, respirato-rias, inmunológicas, gastrointestinales, ergonómicas y tras-tornos de salud mental menores, entre otros.
Las enfermedades laborales originadas por salud mental y los accidentes de trabajo pueden incidir en un alto costo para las organizaciones, por lo que su prevención, más que un gasto, se convierte en una inversión hacia la productividad y el desempeño por parte de los empleadores.
Por: Revista Acoset
Frente a un escenario laboral donde las consecuencias de los factores psicosociales se hagan evidentes, en Colombia la Resolución 2646 de 2008 estableció disposiciones y de-finió “responsabilidades para la identificación, evaluación, prevención, intervención y monitoreo permanente de la ex-posición a factores de riesgo psicosocial en el trabajo y para la determinación del origen de las patologías causadas por el estrés ocupacional”.
La normativa fue fortalecida con la Ley 1616 de 2013 de salud mental, que señala que las Administradoras de Riesgos Laborales (ARL) deberán garantizar que sus empresas afilia-das incluyan dentro del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo (SGSST), el monitoreo permanentemente de los factores de riesgos psicosociales en el trabajo.
En opinión de Alexánder Bonilla, CEO de la firma Com-petencia Humana, en una entrevista para el portal gestión humana.com la identificación e intervención de los factores de riesgo psicosocial permiten prevenir y/o corregir ambien-
L
SEGURIDAD Y SALUD
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tes poco saludables y así potencializar el desempeño de las personas. De esta forma, síndromes como el de burnout o enfermedades relacionadas con el estrés tendrán un adecuado gestionamiento.
De acuerdo con los resultados de las encuestas de condiciones de salud y tra-bajo revelados por el Ministerio del Tra-bajo a finales del 2015, dos de cada tres trabajadores manifestaron estar expues-tos a factores psicosociales en su jorna-da laboral y, entre un 20 y un 33 por ciento, sintieron altos niveles de estrés.
Dicha encuesta evidenció que los riesgos ergonómi cos y psicosociales son identificados como prioritarios. Un catorce por ciento (14%) de los encues-tados expresó que no tiene tiempo para realizar sus tareas y el cuarenta y tres por ciento (43%) se quejó de que debe realizar su trabajo de forma muy rápida o con plazos muy estrictos.
En resumen, la gestión de este tipo de riesgos maneja tres componentes: estrés, los factores intralaborales y los extralaborales.
El estrés es la respuesta de un tra-bajador en lo fisiológico, psicológico y conductual, en su intento de adaptarse a las demandas resultantes de la inte-racción de sus condiciones individuales frente al entorno.
Por su parte, los factores intralabo-rales son las características del trabajo y de su organización que influyen en la salud y el bienestar del colaborador, y donde se abordan dimensiones como liderazgo y relaciones sociales labora-les, el control sobre el trabajo (claridad del rol, capacitación, participación y manejo del cambio, y oportunidades de desarrollo, etc.), demandas labora-les (responsabilidad del cargo, carga mental, consistencia del rol y jornada de trabajo, entre otras) y recompensas (pertenencia a la organización, recono-cimiento y compensación, y demás).
Los extralaborales comprenden los aspectos del entorno familiar, social y económi co del trabajador. A su vez, abarcan condiciones como el lugar de vivienda, que puede influir en la sa-
lud y bienestar del individuo. Incluye dimensiones como desplazamientos (vivienda-trabajo-vivienda), caracterís-ticas de la vivienda y su entorno, tiem-po fuera del trabajo, comunicación y relaciones interpersonales, relaciones familiares, influencia del entorno extra-laboral sobre el trabajo y situación eco-nómica del grupo familiar, entre otras.
Para el gestionamiento de este pro-ceso por parte de las empresas, el Mi-nisterio del Trabajo publicó una batería de instrumentos para la evaluación de los factores de riesgo psicosociales, la cual incluye dos cuestionarios de fac-tores intralaborales, un cuestionario de factores extralaborales y un cuestiona-rio de evaluación del estrés. Sin embar-go, no se incluyó en esta la evaluación de las condiciones individuales y de otros efectos diferentes al estrés.
De esta forma, la propuesta que hace el ministerio para indagar en las con-diciones individuales la supeditan a las variables socio-demográficas, que inda-gan sobre factores propios de la biolo-gía del individuo y de los estilos de vida de los grupos socio-económi cos, los cuales pueden influenciar la psicología individual del trabajador.
Guía de intervención
Según el Ministerio del Trabajo los programas que se implementen por parte de los empleadores deben estar integrados a los programas de SGSST, así como en el de mejoramiento conti-nuo y calidad de la empresa.
La premisa básica para la escogencia de alguna solución que le permi ta a las organizaciones la aplicación de la ba-tería desarrollada por el Ministerio del Trabajo es que analice las características intralaborales, extralaborales y el estrés.
Las condiciones intralaborales y ex-tralaborales deberán ser evaluadas des-de una perspectiva donde se planteen factores de riesgo y a su vez desarrollen habilidades de intervención inmediata. Con respecto a la evaluación se aconse-ja comenzar por:
� Identificación:Analizar las condiciones exigidas
por el Ministerio de la Protección So-cial para definir los factores de riesgo expuestas en la Resolución 2646.� Medición:
Usar una herramienta para realizar el análisis de las condiciones de riesgo psicosocial a las que están expuestos los trabajadores de su empresa.� Prevención:
Diseñar programas o planes de ac-ción con el fin de dar cubrimiento y práctica a lo diagnosticado por la eva-luación.� Intervención:
Poner en práctica el plan mediante un cronograma con tiempos esperados para su ejecución, por cada uno de los factores intralaborales y extralaborales arrojados por la prueba.� Monitoreo:
Hacer seguimiento al plan de acción por medio de indicadores de cum-plimiento de cada actividad. En un comienzo podrán ser por efectividad en el cumplimiento de la evaluación (ejemplo: programa de mejoramiento de estrés laboral = 100%). Posterior-mente, podrá añadir evaluaciones para identificar el impacto de la mejora.
Todas las áreas de la organización deben involucrarse en el control de los factores de riesgo psicosocial, pues son inherentes al trabajo de cualquier per-sona. De la rápida acción y las medidas preventivas que se tomen dependerá que el riesgo se disminuya y se fortalez-can los factores protectores.
La prevención se convierte entonces en una inversión que garantiza ambien-tes laborales saludables y trabajadores con mayores niveles de bienestar. Con el impulso de la legislación colombia-na a la conceptualización de los facto-res psicosociales laborales se ha hecho posible analizar el impacto de estos en la productividad de los colaboradores y que se monitoreen de forma sistemática por razones de ética y de responsabili-dad social corporativa.
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Los afiliados a la Asociación Colombiana de Empresas de Servicios Temporales
(Acoset) pueden partici-par de un nuevo conve-nio que se suscribirá con la Sociedad Cameral de Certificación Digital (Cer-ticámara S.A.), entidad de certificación digital líder en el país y en la re-gión, que le permitirá a las Empresas de Servicios
Temporales dar cumplimiento a la normativa en materia de protección de datos personales e implementar herramientas
tecnológicas que impulsarán la transformación digital de las empresa, haciendo sus procesos más eficientes y seguros.
En enero de 2019 vence el plazo para que las Empresas de Servicios Temporales registren sus bases de datos ante la plataforma dispuesta por la Superintendencia de Industria y Comercio para tal fin. Obligación que aplica para los respon-sables del tratamiento de datos personales (Circu lar Externa No. 001 de 2016).
El Registro Nacional de Bases de Datos (RNBD) es un di-rectorio público conformado por las bases de datos suje tas a tratamiento que existen en el país, registro que es administra-do por la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC). En el Decreto Único 1074 de 2015 se indica la información mínima que debe contener el RNBD y los términos y condi-ciones para la inscripción de dichas bases.
Entre el 2015 y el 2017 la SIC impuso multas por un valor cercano a los 11 mil millones de pesos por el incumplimiento de la Ley 1581 de 2012, Ley de Protección de Datos Perso-nales.
La Ley de Protección de Datos Personales expedida en el 2012 para evitar, entre otras cosas, el tráfico y la circu lación ilimi tada de las bases que contienen datos públicos o privados de las personas aún tiene camino por recorrer para que en el
Por: Héctor José García1
Presidente Ejecutivo de Certicámara2 S.A.
1. Director Académi co del Centro de Estudios de Derecho y Tecnologías de la Informaciones y las Comunicaciones -CEDT- de la Facultad de Derecho de la Pontificia Universidad Javeriana.2. Entidad de Certificación Digital y Autoridad de Registro.
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Afiliados de Acoset hacia la modernización
segura y confiableEl convenio firmado recientemente entre ACO-SET y Certicámara S.A. brindará a los afiliados precios especiales para contratar consultoría en Protección de Datos Personales, implementar correo electrónico certificado en las notifica-ciones que realizan y promover el cero papel a través de la gestión documental electrónica. Tres servicios que impulsan la transformación digi-tal. Para conocer más pueden escribir al correo electrónico:[email protected]
país se promueva una cultura de seguridad de la información. Las entidades públicas y empresas privadas son las llamadas a garantizar la aplicación de la normatividad existente.
Actualmente el tratamiento de los datos personales se pue-de ejecu tar a través de páginas web, almacenamiento en la nube, internet, canales VPN, correo electrónico y SQL server, entre otros, estos canales se encuentran obligados a garantizar la seguridad tecnológica de los mismos y pueden hacerlo con el uso de los servicios de certificación digital regulados por la Ley 527 de 1999.
Dichos servicios son desarrollados para prevenir riesgos como la suplantación de identidad y ataques de piratas infor-máticos tales como phishing, hacking e ingeniería social, entre otros.
Las amenazas crecen diariamente, en el 2015 la Unidad de Delitos Informáticos de la Policía Nacional recibió más de 7.000 denuncias, el 64 por ciento de éstas incluyeron el robo de información por medios informáticos. A lo anterior se suma que las empresas colombianas han pagado más de 600 millones de dólares debido a ataques cibernéticos en los últimos años.
La situación es alarmante pero en el país existen desde hace más de una década entidades de certificación digital como Certicámara, que tienen el carácter de “terceros de ab-soluta confianza”, denominados así por la tecnología basada en criptografía que aplican para la protección de ambientes electrónicos y la seguridad de la información contenida en estos.
A la fecha, más de 30.000 empresas han invertido en ser-vicios de certificación digital para proteger sus canales tran-saccionales. Los Certificados de Servidor para asegurar téc-nicamente los sitios web, la autenticación electrónica a través de biometría, los mecanismos de cifrado, las firmas digitales y los correos electrónicos certificados, han blindado procesos, trámites y servicios del fraude y del robo de información.
La invitación para quienes lideran el tratamiento de los datos personales y la seguridad de la información en las or-ganizaciones colombianas y, en concreto, en las Empresas de Servicios Temporales, es la apropiación de las TIC con buenas prácticas.
Si aún su organización no tiene una política clara para el tratamiento de datos personales, desde Certicámara se presta la consultoría que permitirá cumplir con los lineamientos de la Ley 1581 y así ponerse al día para evitar multas y sancio-nes. Cabe recordar nuevamente que en enero de 2019 vence el plazo para realizar el Registro Nacional de Base de Datos a través del sitio web de la SIC.
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Con gran éxito culminó
Barranquilla se convirtió en el epicentro del encuentro más importante del sector de las Empresas de Servicios Temporales, que este año tuvo un especial énfasis en la estrategia financiera, comercial y de gobierno corporativo de las EST. Por supuesto, también hubo tiempo para la integración, el relacionamiento y el calor humano. Aquí
un recuento de algunos de esos momentos.
Además del importante grupo de conferen-cistas que durante dos días estuvieron partici-
pando del Congreso de Acoset, el evento contó con otros invitados que brindaron una perspec-
tiva favorable y de confianza en el sector.
En la foto de izquierda a derecha Juan Fernando Mesa, Miembro de la Junta Directiva de Acoset; Efraín Cepeda, Presidente del Congreso de la República; y Miguel Pérez, Presidente Ejecutivo de Acoset.
Miguel Pérez, Presidente Ejecutivo de Acoset y Ángel Custodio Cabrera, Senador de la República.
Efraín Cepeda, Presidente del Congreso de la República y Natalia Urrego Reyes, Jefe de Prensa y Comunicaciones de Acoset.
Ana Fernanda Maiguashca, miembro de la Junta Directiva del Bando de la República, durante su interven-ción sobre la visión macroeconómica del país.
Tras el primer día de jornada académica los empresarios se reunieron para conversar, estrechar relaciones y
conocer a otros líderes de compañías del sector de diferentes regiones, que han
aprovechado el actual entorno de negocios y los cambios normativos
para fortalecer sus compañías.
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Al ritmo de la mejor música y, por su-puesto, de una inolvidable parranda
vallenata, el Congreso de Acoset finalizó con un acto social en el restaurante Cucayo. De esta manera, en un ambiente de fami-
liaridad y alegría, los empresarios dieron la despedida a esta trascendental cita anual.
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COLOMBIA:GACETA DE
ENTREGAN GALARDONES
La Red de Prensa Colombiana premió a los líderes que aportan acciones en pro de mejorar el país. En la ceremonia se galardonó a:
Categoría: Mejor Dirigente Gremial
Categoría: Mejor Directora
de Comunicaciones
Miguel Pérez García
Natalia Urrego Reyes
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Miguel Pérez, Presidente Ejecutivo de Acoset, participó el VII encuentro Nacional de Organizaciones Sindicales en el que contextualizó a los asistentes sobre la realidad de la intermediación laboral y la importancia del sector en el país como actor de generación de empleo formal. Pérez enfatizó que los trabajadores no son temporales sino en misión, pues lo temporal es el servicio específico de cola-boración con laborales misionales del usuario.
Acoset realizó programas de capacitación en convenio con el Sena, con el fin de beneficiar a las empresas y a sus trabajadores. La formación comprendió el diplomado en Gestión Estratégica en Empresas de Ser-vicios Temporales, el seminario de Competencias Sociales y Laborales para el Postconflicto y el curso a nivel nacional sobre los Millennials.
FORMACIÓN A NIVEL NACIONAL EN CONVENIO CON EL SENA
El equipo de prensa de Acoset estuvo presente en el seminario “Competencias So-ciales y Laborales para el Posconflicto” que realizó el gremio en alianza con el Sena en el municipio de Apulo. Se desarrolló un reportaje en el que se conocieron anécdotas, historias y puntos de vista de los afectados. Así mismo, se entrevistó al alcalde del mu-nicipio para conocer la situación actual, asumiendo el compromiso de responsabilidad social gremial con este tipo de temas, en los que con nuestros aportes contribuimos a mejorar las condiciones de vida de personas en situación de vulnerabilidad.
ACO
SET,
CO
MPR
OM
ETID
O
CON
LA
RSE
ALIANZA ACOSET – ANDI
La Asociación se unió a la red GAN, la ini-ciativa de la Andi que convoca a organizaciones líderes con el fin de tratar temas que mejoren las oportunidades del empleo juvenil en Colombia.
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