accesorios de cuero de avestruzrepositorio.usil.edu.pe/bitstream/usil/3321/3/2017... · cuero de...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
ACCESORIOS DE CUERO DE AVESTRUZ
Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico de
Bachiller en las siguientes carreras:
ERASMO ROGELIO CALIXTO MENDOZA – Administración de Empresas
ABELARDO GERMAN CASAS VALENZUELA – Administración de Empresas
JOSÉ DANIEL MOSCOSO FLORES – Administración de Empresas
MANUEL MARTÍN INGA SOTO – Marketing y Gestión Comercial
ISAAC ISMAEL BARBARÁN ROJAS – Ingeniería Industrial
Asesora:
Rosalili Valdivia Trujillo
Lima – Perú
2017
DECLARACIÓN JURADA
Mediante el presente documento, todos los integrantes del grupo declaramos que la idea de
negocio y desarrollo del proyecto que presentamos en este documento es de nuestra total
autoría, es decir, para su elaboración no se ha copiado parcial o totalmente, extraído y/o
modificado partes de otro proyecto del curso Empresariado en la modalidad presencial y/o
del curso Proyecto Integrador en la modalidad presencial, de otros bloques de la profesora
Rosalili, Valdivia Trujillo de otros profesores, ni de ciclos anteriores, ni de otros grupos del
mismo ciclo. Asimismo, las referencias a la bibliografía utilizada se indican en el documento
y en el capítulo Bibliografía.
Grupo Nº : 4
Integrantes :
La Molina, 01 de noviembre del 2017
iii
ÍNDICE CAPÍTULO I: INFORMACIÓN GENERAL ............................................................................1
1.1. Nombre de la empresa, horizonte de evaluación. ...........................................................1
1.2. Actividad económica, código ciiu, partida arancelaria. .................................................1
1.3. Definición del negocio y Modelo CANVAS. ................................................................2
1.4. Descripción del producto o servicio. ..............................................................................5
1.5. Oportunidad de negocio. ................................................................................................6
1.6. Estrategia genérica de la empresa. .................................................................................6
CAPÍTULO II: ANÁLISIS DEL ENTORNO ............................................................................
2.1. Análisis del Macro entorno .............................................................................................
2.1.1. Del País (últimos 5 años o último año según corresponda)
2.1.2. Del Sector ........................................................................................................ 17
2.2. Análisis del Microentorno ...........................................................................................23
2.2.1. Competidores actuales: Nivel de competitividad ............................................ 24
2.2.2. Fuerza negociadora de los clientes .................................................................. 25
2.2.3. Fuerza negociadora de los proveedores .......................................................... 26
2.2.4. Amenaza de productos sustitutos .................................................................... 28
2.2.5. Competidores potenciales barreras de entrada ................................................ 31
CAPÍTULO III: PLAN ESTRATÉGICO ............................................................................... 24
3.1. Visión y misión de la empresa. ............................................................................ 33
3.2. Análisis FODA ..................................................................................................... 33
3.3. Objetivos. ............................................................................................................. 34
CAPÍTULO IV: ESTUDIO DE MERCADO ..........................................................................36
4.1. Investigación de mercado .............................................................................................36
4.1.1. Criterios de segmentación. ............................................................................. 366
4.1.2. Marco muestral ................................................................................................ 38
4.1.3. Entrevistas a profundidad. ................................................................................ 39
4.1.4. Focus Group. .................................................................................................. 443
4.1.5. Encuestas ......................................................................................................... 47
4.2. Demanda y oferta .........................................................................................................45
4.2.1. Estimación del mercado potencial ................................................................... 45
4.2.2. Estimación del mercado disponible ................................................................. 45
4.2.3. Estimación del mercado efectivo. .................................................................... 45
4.2.4. Estimación del mercado objetivo. .................................................................... 45
4.2.5. Frecuencia de compra. ..................................................................................... 45
4.2.6.Cuantificación anual de la demanda. .............................................................................
4.2.7.Estacionalidad. ............................................................................................................ 45
iv
4.2.8.Programa de Ventas en unidades y valorizado. .............................................................
4.3. Mezcla de marketing ....................................................................................................46
4.3.1. Producto ......................................................................................................................46
4.3.2. Precio. .........................................................................................................................48
4.2.3.Plaza. ...........................................................................................................................53
4.3.4. Promoción. ..................................................................................................................57
4.3.5. Campaña de lanzamiento. ...........................................................................................57
4.3.6. Objetivo. .....................................................................................................................63
4.3.7. Campañas anualizadas ................................................................................................63
CAPÍTULO V: ESTUDIO LEGAL Y ORGANIZACIONAL ................................................70
5.1. Estudio legal .................................................................................................................70
5.1.1. Forma societaria ..........................................................................................................70
5.1.2. Registro de marcas y patentes ...................................................................................74
5.1.3. Licencias y autorizaciones ..........................................................................................76
5.1.4. Legislación laboral ......................................................................................................77
5.1.5. Legislación tributaria ..................................................................................................78
5.1.6. Otros aspectos legales .................................................................................................79
5.1.7. Resumen del capítulo ..................................................................................................80
5.2. Estudio organizacional .................................................................................................81
5.2.1. Organigrama funcional ...............................................................................................81
5.2.2. Servicios tercerizados .................................................................................................82
5.2.3. Descripción de puestos de trabajo ...............................................................................83
5.2.4. Descripción de acividades de los servicios tercerizados .............................................90
5.2.5. Aspectos laborales ......................................................................................................94
CAPÍTULO VI: ESTUDIO TÉCNICO ...................................................................................99
6.1. Tamaño del proyecto ....................................................................................................99
6.1.1. Capacidad instalada ....................................................................................................99
6.2. Tecnología para el proceso ........................................................................................100
6.2.1. Maquinarias ..............................................................................................................100
6.2.2. Equipos ....................................................................................................................102
6.2.3. Herramientas ............................................................................................................102
6.2.4. Utensilios .................................................................................................................103
6.2.5. Lista de mobiliario ...................................................................................................103
6.2.6. Ütiles de oficina .......................................................................................................103
6.2.7. Programa de maquinarias y equipos .........................................................................103
6.2.8. Programa de reposición de herramientas y utensilios por uso ..................................104
6.2.9. Programa de compras posteriores ............................................................................105
v
6.3. Localización ...............................................................................................................110
6.3.1. Macro Localización..................................................................................................110
6.3.2. Micro Localización ..................................................................................................110
6.3.3. Gastos de adecuación ...............................................................................................112
6.3.4. Gastos de servicios ...................................................................................................113
6.3.5. Plano del centro de operaciones ...............................................................................115
6.3.6. Descripción del centro de operaciones .....................................................................117
6.4. Responsabilidad social frete al entorno.....................................................................118
6.4.1. Impacto ambiental ....................................................................................................118
6.4.2. Con los trabajadores .................................................................................................119
6.4.3. Con la comunidad ....................................................................................................121
REFERENCIAS ................................................................................................................. 123
ANEXOS ........................................................................................................................... 189
1
CAPÍTULO I: INFORMACIÓN GENERAL
1.1. Nombre de la empresa, horizonte de evaluación.
Razón Social: PERUVIAN OSTRICH S.A.C.
Nombre Comercial: FASTRICH
Lema Comercial: EL CUERO QUE MARCA
Logotipo:
Anexo: 1
Horizonte de evaluación:
Para este proyecto se ha establecido un horizonte de 5 años, en el cual planteamos
obtener retorno y rentabilidad sobre lo invertido. Consideramos 5 años como el tiempo
óptimo para que la operación de la manufactura artesanal de accesorios hechos a base de
cuero de avestruz sea sostenible en el tiempo y permita generar rentabilidad (diciembre 2017-
diciembre 2022).
1.2. Actividad económica, código ciiu, partida arancelaria.
Fabricación de artículos de piel
Código CIIU
Sección: C Industrias manufactureras
2
División: 15 Fabricación de productos de cuero y productos conexos
Grupo: 151 Curtido y adobo de cueros; fabricación de maletas, bolsos de
mano y artículos de talabartería y guarnicionería; adobo y teñido de
pieles.
Clase: 1512 Fabricación de maletas, bolsos de mano y artículos similares, y
de artículos de talabartería y guarnicionería.
Partida Actividad: 4202310000
1.3. Definición del negocio y Modelo CANVAS
Propuesta de valor:
Elaboramos artesanalmente accesorios de cuero de avestruz de gran resistencia y
suavidad, con diseños exclusivos y que se renuevan por campaña.
Nuestra línea de accesorios masculinos tendrá los siguientes ítems:
- Billeteras
- Monederos
- Correas
- Morrales
Relaciones con los clientes:
Atenderemos a un público exigente en cuanto al servicio, por lo cual nuestra relación
con ellos será clave para mantenerlos contentos y así ellos puedan recomendar nuestros
productos. La relación con clientes se da desde la interacción con ellos a través de redes
sociales, de forma presencial en nuestros puntos de venta en centros comerciales y las veces
que recurren a nosotros por algún problema relacionado a calidad, demora, entre otros. Así,
nuestro foco estará en el nivel de servicio que brindaremos.
3
Como parte de un seguimiento y control sobre la experiencia de nuestros clientes es
que tomaremos una breve encuesta de satisfacción luego del cierre de venta y también luego
de haber atendido una solicitud de post venta.
Esta encuesta evaluará el tiempo de atención, la calidad de asesoramiento que recibió
el cliente, su percepción sobre los diseños ofrecidos y habrá un espacio para que pueda
brindarnos un comentario abierto sobre nosotros. Esta información será estudiada por nuestro
equipo para realizar los ajustes necesarios.
Segmentación de clientes:
Nos vamos a dirigir a hombres mayores de 18 años de edad quienes tienen un estilo de
vida “Sofisticado”, según la clasificación de Arellano Marketing ellos valoran mucho el
servicio y la calidad, también toman importancia sobre su imagen personal y siguen
tendencias de moda. En cuanto a sus ingresos, son superiores al promedio y suelen comprar
cosas novedosas. Estaremos enfocados a este perfil de comprador que resida actualmente en
Lima.
Canales y Comunicación:
Trabajaremos en el canal directo a través de nuestros puntos de venta presenciales
ubicados en los centros comerciales: Jockey Plaza, Centro Comercial Chacarilla y en el
nuevo Centro Comercial en las Begonias.
Nuestro canal online atenderá solicitudes de compra a través de nuestra página web,
donde se exhibirán todos nuestros diseños actuales, las novedades y próximas campañas.
También habrá espacios dentro de la web donde se detallen características del cuero de
avestruz.
La comunicación y promoción será tratada mediante redes sociales como Instagram,
Facebook y publicidad digital.
Socios estratégicos:
4
Nuestro proveedor de materia prima y sus contingentes serán los principales socios de
nuestro proyecto, dado que la materia prima es la base de nuestra diferenciación.
Además, tendremos como socios clave a las entidades financieras por temas de
préstamos, garantías y seguros, entidades como Marca Perú para establecer alianzas
comerciales con el fin de identificarnos con nuestro país como producto peruano.
Actividades clave:
Tendremos foco en la producción y control de calidad porque cada accesorio como
producto terminado deberá cumplir al 100% las expectativas de nuestros clientes en términos
de acabado, garantía y calidad.
Por otro lado, nuestra estrategia comercial apunta a renovar constantemente nuestros
diseños. Es por ello que tendremos un trabajo arduo cada campaña para presentar diseños
atractivos para nuestros clientes.
Recursos clave:
El cuero de avestruz, siendo nuestra materia prima principal, será un recurso clave
para nosotros.
Otros recursos valiosos son la fuerza laboral de la planta y nuestro diseñador
especializado en accesorios personales quienes finalmente sacan a flote la operación del
proyecto. Mantendremos una política de equidad, incentivos y capacitación para retenerlos y
seamos un equipo sólido en términos de conocimiento, aplicación y compromiso con la
empresa.
Estructura de costos:
Principalmente estará centrada en la materia prima y la mano de obra en planta. Como
adicional, estamos considerando los gastos de mantenimiento de equipos.
Fuentes de ingreso:
Serán nuestros puntos de venta presencial y online.
5
Business Modelo Canvas desarrollado para nuestro proyecto:
Anexo: 2
1.4. Descripción del producto o servicio
Nuestra empresa fabrica una línea masculina de accesorios personales, nuestra oferta
incluye: billeteras, monederos, correas y morrales. Nuestra materia prima principal es el
cuero de avestruz y tendrá un procesamiento artesanal.
Las principales características del producto terminado son: la resistencia, suavidad y
elegancia. Estos atributos son propios de la materia prima, el cuero de avestruz es reconocido
como un material resistente para artículos y accesorios personales.
La resistencia se debe al uso de aceites propios del animal los cuales prolongan su
duración y evitan que se cuartee.
Fuente donde se trata las características del cuero de avestruz:
Nuestra estrategia comercial estará soportada por una renovación constante de diseños
cada campaña. Trabajaremos con el nombre de marca “Fastrich”.
Nuestros puntos de venta estarán en dos de los principales centros comerciales del Perú.
6
Los centros comerciales en donde tendremos presencia serán:
- Jockey Plaza
- Chacarilla
1.5. Oportunidad de negocio
Respecto al producto, los accesorios personales como billeteras, monederos, correas y
morrales son demandados en el mercado europeo, pero casi no existe una oferta de estos
artículos que sea basada en un trabajo artesanal y de cuero de avestruz en el mercado
peruano.
Este material es valorado por sus propiedades de resistencia, suavidad y durabilidad,
lo que hace ideal su aplicación considerando que son atributos diferenciados de la oferta
actual.
Existe un perfil de comprador llamado “los sofisticados”, según la clasificación de
Arellano Marketing, son hombres mayores de edad quienes siguen tendencia de moda y
tienen un interés particular sobre artículos novedosos. Además, tienen un nivel de ingresos
superior al promedio y le dan importancia a su imagen personal, vestimenta y status.
Relacionando este perfil de comprador y nuestra oferta, encontramos una oportunidad
de poder ofrecer una línea de productos diferenciada partiendo desde la materia prima con la
cual se elabora y el procesamiento artesanal con el que se trata dicho material. Además,
nuestra oferta incluye una renovación constante de diseños.
1.6. Estrategia genérica de la empresa
Nuestra estrategia será la de enfoque de diferenciación, dado que tenemos un
segmento específico al cual atenderemos y ajustaremos todas nuestras acciones. Además,
buscaremos explotar cada necesidad que identifiquemos en ellos para servirlos
exclusivamente.
7
Nuestro segmento, como bien lo detallamos líneas arriba, son los hombres mayores de
18 años quienes le dan importancia a su imagen personal y están al tanto de nuevas
tendencias de moda y estilo. Suelen tener ingresos superiores y están dispuestos a comprar
artículos novedosos.
Este perfil es rescatado de la clasificación de Arellano Marketing sobre los estilos de
vida de los peruanos, este perfil nos ayuda a segmentar a nuestro mercado y poder preparar
productos acordes a sus expectativas.
Nuestra oferta es la elaboración artesanal de artículos personales masculinos teniendo
como materia prima principal el cuero de avestruz. Como adicional, tendremos una
renovación constante de nuestros diseños.
8
CAPÍTULO II: ANÁLISIS DEL ENTORNO
2.1. Análisis del Macro entorno
2.1.1. Del País (últimos 5 años o último año según corresponda).
Se presenta las informaciones de los últimos años sucedidos en la república del Perú y
también donde se desarrollará el proyecto.
2.1.1.1. Capital, ciudades importantes. Superficie, Número de habitantes.
a) Descripción Geográfica y Superficie
La República del Perú tiene una superficie de 285,215.6 Km2, en la cual se ubican las
tres regiones más importantes que son costa, sierra, selva y mar (Océano Pacifico), tiene
lugares turísticos como el Macchu Pichu y también cuenta con delicias en la gastronomía.
Número de Habitantes
El Perú cuenta con una población estimada de 31 826 018 personas, es un país
democrático con una esperanza de vida de 75 años un país con estabilización
económicamente activa.
Figura 1. Mapa del Perú
9
Capital
Lima es el departamento con mayor crecimiento en los últimos años con una
superficie de 34 801.6 Km2 con una población estimada en 10 143 003 personas.
Figura 2. Mapa de Lima Metropolitana
Número de Habitantes
“El Perú tiene una población de 31 millones 488 mil 625 personas; de las cuales, 5
millones 103 mil 755 son niñas y adolescentes menores de 18 años de edad”, señaló el jefe
del INEI, Dr. Aníbal Sánchez Aguilar (junio 2016). La población del Perú según el INEI se
distribuye en 50.1% son hombres y 49.9% son mujeres. La densidad poblacional es de 24.5
personas por cada Km2.
10
2.1.1.2. Tasa de crecimiento de la población. Ingreso per cápita. Población
económicamente activa.
Tasa de Crecimiento de la Población
La población en el Perú se estima que se ha llegado 31,489 millones de personas
según el INIE el desarrollo de comparación al año 2016 de está creciendo aproximadamente
1.10% por ciento cada año.
.
Figura 3. Tasa de crecimiento de la población
Se estima también que la población de mujeres es de 15,716.240 millones y de
varones de 15,772.385 millones.
Figura 4. Población proyectada por sexo
11
Y también se estima por las diferentes edades de crecimiento que el mayor porcentaje
es de las personas desde los 25 años a 39 años con un nivel socioeconómico de 8 % de
adquisición económica.
Figura 5. Indicadores de crecimiento. Tomado de INEI-APEIM
Población Económicamente Activa
La población según (fuente INEI) “el 28 % de la población (PEA) en el Perú estimada
en 17 millones 70.100, trabaja en el sector formal” quiere decir el resto de población trabaja
informal frente al desarrollo y no ingreso per cápita, en lima metropolitana de ha crecido de
un porcentaje 3.7% a 4.9 % al año 2015.
Figura 6. Población Económicamente Activa Ocupada. Tomado de INEI
12
2.1.1.3. Balanza comercial: Importaciones y exportaciones.
Importaciones y Exportaciones
Las Importaciones en el Perú ha crecido frente a la comparación de años anteriores
hasta el momento se ha llegado 2.4% en importaciones, se está importando más, y no se está
consumiendo productos peruanos y esto hace que no se genere más recursos peruanos.
La exportación también afecta a toda empresa ya que cuando se exporta un producto
se tiene que tener capacidad de hacer más productos los procesos se tienen que mejorar y
cumplir con los requisitos que pide el cliente en el exterior.
Figura 7. Exportaciones e Importaciones. Tomado de INEI
2.1.1.4. PBI, Tasa de inflación, Tasa de interés, Tipo de cambio, Riesgo país.
PBI
El Producto Bruto Interno ha descendido en comparación de años anteriores, en el
primer bimestre del 2017 se ha llegado a 2.1% PBI por ciento entre las principales esta la
13
pesca y acuicultura, y en el sector manufactura en el año 2015 y 2016 en los dos primeros
trimestre se registró como negativo. A comparación con el año 2017.
Afectaría a la pequeña empresa si sigue bajando, pero si está en crecimiento será
conveniente ya que habrá mayor capacidad para producir y también favorable para la
contratación de más empleados.
Figura 8. Producto Bruto Interno. Tomado de INEI
14
Tasa de Inflación
La inflación en el Perú en los últimos años cayó de 4.5 por ciento a 3.24 por ciento a
diferencia de otros años debido al cambio de gobierno y el niño costero que azoto una parte
del Perú por lo general en la parte norte del Perú.
Anexo:13
Tasa de Interés
La tasa de interés se ha incrementado en comparación al 2015 y 2016 de un porcentaje
de 1 % por ciento por año por la creciente en las líneas de crédito por la gran demanda de las
diferentes entidades financieros.
La tasa de interés es un indicar importante al realizar un préstamo o financiamiento de
capital de una empresa, para poder evaluar si el préstamo es factible o se tendría que pagar
demasiado interés cuando la tasa es alta.
15
Anexo:14
Tipo De Cambio
El tipo de cambio en el Perú se está manteniendo aproximado de 3.25 a 3.29 por
dólar, durante los últimos meses, frente a comparación de otros años, y hasta el momento el
tipo de cambio es aproximadamente de 3.30 por cada dólar.
Nos da como referencia para nosotros si realizamos un préstamo en soles o dólares
para que más adelante no seamos afectados ante una subida de precio del dólar.
Figura 9. Promedio del periodo
16
Anexo: 15
Riesgo País
El riesgo país del Perú ha bajado 155 puntos básico, siendo el riesgo país para el Perú
de 2.13 por ciento. Este indicador señala como el más bajo de la región, lo cual indica que el
Perú es un país seguro para poder invertir, ya que tiene capacidad de pago con la deuda
externa, esto hace también que el estado peruano pueda invertir.
Figura 10. Indicadores de Riesgo País
Anexo:16
2.1.1.5. Leyes o Reglamentos Generales Vinculados al Proyecto.
Leyes
En el Perú no hay ley específica sobre la creación y distribución de protección de las
aves como el avestruz, esto hace que se pueda criar y utilizar de la mejor forma de distribuir,
pero si hay permisos que se tiene que tramitar para poder hacer un criadero o distribución de
aves de avestruz. Pero si una empresa está bajo supervisión del Ministerio de Trabajo y ley
que cubre a los trabajadores “proyecto de ley Nos.67/2006-CR 128/2006-CR, 271/2006-CR,
17
378/2006-CR, 610/2006-CR 815/2006-CR, 831/2006-CR, 837/2006-CR” también la ley de
seguridad y salud en el trabajo “ley N° 29783” Fuente: Del Congreso.
2.1.2. Del Sector
2.1.2.1. Mercado internacional.
Figura 11. Índice de producción sectorial
Anexo: 17
PBI Nacional:
Durante junio del 2017 se destaca la expansión de todos los sectores de la
economía, incluyendo manufactura y construcción, sectores clave de consumo interno que
venían contrayéndose durante el último año. Asimismo, destacar la recuperación del
sector agropecuario que sufrió sendas contracciones por el niño costero. A nivel
anualizado destaca la expansión de telecomunicaciones asociado a la competencia del
sector.
18
Figura 12. Contribución mensual
Anexo: 18
a) Balanza comercial
En junio de 2017, la balanza comercial registró un superávit de US$ 582 millones,
mayor en US$ 767 al resultado de junio del año previo.
Las exportaciones de junio registraron US$ 3,649 millones (35.0% mayor respecto al
mismo periodo del año anterior), correspondiendo US$ 2,733 millones a las exportaciones
tradicionales, US$ 905 millones a las no tradicionales y US$ 11 millones a las otras
exportaciones.
Respecto a las importaciones, estas fueron de US$ 3,067 millones (6.2% mayor
respecto al mismo periodo del año anterior), correspondiendo US$ 1,399 millones a las
importaciones de insumos, US$ 891 millones a las de bienes de capital, US$ 770 millones a
las de bienes de consumo y US$ 7 millones a otros bienes.
19
Figura 13. Balanza comercial
Anexo: 19
Inflación
En julio de 2017, el Índice de Precios al Consumidor de Lima Metropolitana (IPC)
registro un incremento de 0.2% con la relación al mes precedente, acumulando con ello una
variación anual de 2.85% (Dentro del rango meta establecido por el BCRP). Asimismo, la
inflación subyacente anualizada se ubicó en 2.36%.
La inflación registrada en el último mes se sustenta principalmente en el incremento
de precios en el grupo de consumo Alimentos y Bebidas (0.28%), representando el 58% de la
subida mensual.
Figura 14. Inflación
20
Anexo: 20
Política monetaria
El directorio del BCRP mantuvo la tasa de interés de referencia de la política
monetaria en un nivel de 3.75% para el mes de agosto, compatible con una proyección de
inflación que converge al rango meta en el 2017ny se mantiene en el rango meta en el 2018.
Figura 15. Tasa de interés
Anexo: 21
Al cierre de julio las reservas internacionales totalizaron US$ 63,050 millones,
registrando un incremento de US$ 449 millones respecto al cierre del mes anterior. Además,
resultaron mayores en US$ 1,964 millones respecto al nivel alcanzado en similar mes del año
anterior.
2.1.2.2. Mercado del consumidor.
El sector manufacturero peruano fue la actividad económica que por tercer año
consecutivo aportó más en tributos durante el 2015, según informó la Cámara de Comercio
de Lima (CCL).
"El año pasado la actividad industrial contribuyó con el 17.2% de impuestos, seguido
del sector comercio con 16.0%, minería e hidrocarburos (8.9%) y construcción (8.4%)",
21
señaló el director ejecutivo del Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial (Iedep) de la
CCL, César Peñaranda.
El impuesto recaudado del sector manufactura ascendió a S/13.311 millones, similar
valor a lo recaudado en el 2014 (17.1%).
El economista precisó que los mayores aportes del sector manufactura provienen
principalmente de la actividad no primaria, que vienen a ser alimentos, bebidas y tabaco. La
cantidad de impuestos que recaudaron tuvo un valor de S/ 5.680 millones. Asimismo,
estuvieron los productos químicos, caucho y plástico, de los que se obtuvo S/ 1.535 millones.
Sin embargo, a pesar de que el sector manufactura aporta con más impuestos al fisco,
presenta una marcada tendencia recesiva en las tasas de crecimiento registradas desde mayo
del 2014, con excepción de los meses de abril (5.6%), noviembre (1.4%) y diciembre (5.0%)
del 2015.
Además, dicho sector es una de las actividades económicas de mayor participación en
la generación del PBI, pues representa el 16.5% del producto total. Le siguen otros servicios
(14.9%) y minería y petróleo (14.4%).
En lo que va del presente año, al mes de mayo, manufactura y comercio continúan como las
actividades con mayor aporte de impuestos, con 16.6% y 16.4%, respectivamente. Les sigue
construcción (8.8%) y minería e hidrocarburos (7.1%).
2.1.2.3. Mercado de proveedores.
Proveedor de Cuero de Avestruz
Nuestros proveedores de cuero de avestruz son nacionales e internacionales, ya que
los avestruces tienen temporadas altas y temporadas bajas, teniendo en cuenta las temporadas
bajas tenemos un amplio mercado proveedor de cuero de avestruz como nos muestran las
siguientes tablas:
22
Tabla 1
Proveedor nacional
Tabla 2
Proveedor internacional
Tabla 3
Proveedores de Maquinarias
23
2.1.2.4. Mercado competidor.
Tenemos como competidores a 3 empresas que venden productos de cuero de
ovino, en la Tabla 4, mostramos datos de estas empresas:
Tabla 4
Competidores
2.1.2.5. Mercado distribuidor.
Nuestro mercado distribuidor son los centros comerciales donde tendremos puntos de
ventas para mostrar y ofrecer nuestros productos, estos centros comerciales serán:
a) Jockey Plaza
b) La Rambla san Borja
2.2. Análisis del Microentorno
24
Figura 16. Fuerza de Porter
2.2.1. Competidores actuales: Nivel de competitividad.
El nivel de rivalidad de la empresa frente a los competidores es alto básicamente por
los productos sustitutos. Actualmente tenemos como competidores
Mercado Libre
Es el sitio de retail (es decir, de compra y venta de productos y servicios) más visitado de
Latinoamérica, por lo que diariamente recibe visitas de millones de personas. Si bien
inicialmente MercadoLibre estaba enfocado en los vendedores individuales, que usaban la
plataforma para desprenderse de algo que ya no necesitaban, desde hace algunos años es
una gran vidriera virtual formada por pequeñas y medianas empresas, profesionales de
todo tipo y también grandes marcas.
Este es un punto de venta donde ofertan billetera de cuero de avestruz pero hay que ver su
estado.
25
Figura 17. Mercado Libre
2.2.2. Fuerza negociadora de los clientes.
La fuerza negociadora de la empresa Peruvian Ostrich es medio con los clientes
debido a que nuestros productos son diferentes por la piel de avestruz y por los diseños por
los que queremos generarles valor en relación a los productos sustitutos.
Tipo de cliente: Consumidor individual
Nos vamos a dirigir a hombres mayores de 18 años de edad del NSE A, B quienes
tienen un estilo de vida “Sofisticado y modernos” ya que les importa su imagen personal y
están al tanto de las nuevas tendencias (moda). Le brindan importancia a la calidad y el buen
servicio.
Figura 18. Número de hogares. Tomado de APEIM 2016
26
Figura 19. Estilos de vida. Tomado de Arellano Marketing
2.2.3. Fuerza negociadora de los proveedores.
El poder de negociación de nuestra empresa Peruvian Ostrich frente a los
proveedores es alto debido a que hay muy pocos proveedores en el mercado local y en el
extranjero, también son pocos los que existen, sin embargo el que esta industria en
Sudamérica no este desarrollada nos permite tener la tranquilidad de poder negociar
contratos de largo plazo.
Las características de los mismos son:
Criadero de avestruces Pimentel (Nacional)
Figura 20. Criadero de avestruces Pimentel
27
Grupo Inca SAC (Nacional)
Figura 21. Grupo Inca SAC
Talhuentruz (Extranjero)
Figura 22. Talhuentruz
28
Pacificostrich (Extranjero)
Figura 23. Pacificostrich
2.2.4. Amenaza de productos sustitutos.
Los productos sustitutos son aquellos que cumplen la misma función para el mismo
grupo de compradores, aunque se fabriquen con materia prima diferente. Para el caso de los
accesorios de avestruz se puede tener lo siguiente:
Renzo Costa: Cuenta con 52 locales Estrategia de Marketing diversificación de
productos e ir al consumidor final. También atienden a empresas y su público objetivo nivel
socio económico A Y B.
Figura 24. Renzo Costa
29
Figura 25. Centros Comerciales
Figura 26. Billeteras
Cueros Pragu:
Empresa con 15 años en el mercado su público objetivo son las empresas a quienes le
ofertan artículos diversos entre ellos las billeteras.
30
Figura 27. Cueros Pragu
Figura 28. Chequeras
Sandy Cueros S.A.C:
Empresa desde 1995 basa su estrategia en la diversificación de productos. Nivel
socioeconómico B y C. La forma como llegan al mercado es a través de:
Ventas corporativas: Trabajan a pedido artículos de escritorio o de uso personal con
impresión del logo de su empresa o producto, según sus requerimientos
Ventas especiales: A pedido del cliente en caso tenga un modelo propio desarrollan el
producto.
Distribución: Atienden a pequeñas tiendas con productos al por mayor para su venta
al menudeo.
Figura 29. Billeteras de cuero
31
Ignacio Correa:
Marca peruana que ofrece accesorios de cuero hechos a mano. Posicionamiento
mercado nacional e internacional para imponer la moda femenina.
Figura 30. Accesorios de cuero
Grupo Alda:
Empresa desde 1972 con 45 años en el mercado cuya marca es reconocida por la
calidad y exclusividad de sus productos en cuero 100% elaborados por artesanos peruanos.
Su línea de productos son carteras, chequeras, llaveros y la forma como llegan al
usuario final es a través de Internet y redes sociales.
Figura 31. Carteras, chequeras y llaveros
2.2.5. Competidores potenciales barreras de entrada.
Los competidores potenciales son las empresas posicionadas de productos sustitutos y
que tienen muchos años en el mercado como Renzo Costa quien va al público objetivo igual
que el nuestro NSE A-B.
32
Nivel de Riesgo: Medio
El consumidor final busca las billeteras tradicionales de bovino y las pueden ingresar
por importaciones a precios bastante competitivos de marcas reconocidas las cuales las
encontramos en centros comerciales.
Las barreras de entrada por tanto son Altas, aunque habiendo muchos productos
sustitutos hay que tener experiencia en el rubro para atreverse a trabajar con cuero, porque
cualquier error en el proceso de corte significa una merma considerable, por lo cual hay que
trabajar en diseños exclusivos para el público objetivo a quien nos vamos a dirigir.
33
CAPÍTULO III: PLAN ESTRATÉGICO
3.1. Visión y misión de la empresa.
Visión
Ser reconocidos como la empresa de accesorios masculinos más innovadora en diseños
del mercado peruano.
Misión
Ofrecer al mercado artículos masculinos de calidad a través del trabajo y esfuerzo de
nuestra gente generando rentabilidad para nuestros socios.
3.2. Análisis FODA.
3.3. Objetivos.
34
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Cuero de avestruz con atributos de resistencia, suavidad, elegancia y
calidad.
Tendencia del mercado nacional e internacional a obtener productos
novedosos y de alta calidad.
El segmento de mercado de nuestro producto está dirigido a la PEA,
la cual adquiere dicho producto por imagen personal, lujo, o alta
calidad.
Repotenciar la actividad artesanal que ya existe en la creación y
aplicación de cuero de avestruz.
Fabricación artesanal y diseños exclusivos
Alianzas Estratégicas con Marca Perú, para difundir las bondades del
producto peruano y a su vez, promover diseños exclusivos en el
mercado.
Colaboradores capacitados y con experiencia en la industria
manufacturera y de diseño.
Facilidades por parte del gobierno en los procesos de formalización
de PYMES
DEBILIDADES AMENAZAS
El producto que ofrecemos tiene una debilidad de publicidad ya que
es muy poco conocido.
Escacez de la materia prima principal (cuero) debido a la cantidad de
proveedores actuales en el mercado local.
La empresa sólo cuenta con accesorios para hombres en realación a
otras marcas
Ingresos de nuevos competidores a mercado, que podrían copiar
nuestros productos.
Limitada capacidad de adquisición de materia prima local, lo que
conlleva a la importación. Crecimiento en ventas de productos sustitutos en nuestro mercado.
35
Matriz FODA Cruzado.
INTERNOS
EXTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.- Cuero con altos estándares de calidad, elegancia y resistencia. 1.- El producto que ofrecemos tiene una debilidad de publicidad ya que es muy poco conocido.
2.- El segmento de mercado de nuestro producto está dirigido a la PEA, la cual
adquiere dicho producto por imagen personal, lujo, o alta calidad. 2.-
La empresa sólo cuenta con accesorios para hombres en
relación a otras marcas.
3.- Fabricación artesanal; diseños exclusivos y personalizados.
3.- Limitada capacidad de adquisición de materia prima local,
lo que conlleva a la importación. 4.-
Colaboradores capacitados y con experiencia en la industria manufacturera y de diseño.
O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
E
S
1.- Tendencia del mercado nacional e internacional a obtener
productos novedosos y de alta calidad.
Aprovehar la tendencia del mercado en adquirir productos novedosos y de alta
calidad para promocionar la venta de accesorios de cuero de avestruz, realzando
los atributos del cuero de avestruz.
Incrementar los niveles de promoción y publicidad de
nuestros accesorios para penetrar el mercado ya existente.
Repotenciar la actividad artesanal que ya existe en la
2.- creación y aplicación de cuero de avestruz.
Aprovechar la experiencia artesanal de nuestros colaboradores para realzar la
actividad artesanal y las bondades de los accesorios en cuero de avestruz.
Realzar los atributos del cuero de avestruz para repotenciar la
actividad artesanal y la generación de nuevos empleos.
Alianzas Estratégicas con Marca Perú, para difundir las
3.- bondades del producto peruano y a su vez, promover diseños
exclusivos en el mercado.
Aprovechar el reconocimento de la "Marca Perú" en el mercado nacional e
internacional, lo que sumaría a las ventas de nuestros accesorios de cuero de
avestruz.
Aprovechar el poco conocimiento del mercado sobre los
atributos del cuero de avestruz para ingresar al mercado con
tendencia a productos novedosos y de alta calidad.
4.- Facilidades por parte del gobierno en los procesos de
formalización de PYMES
Aprovechar los beneficios tributarios para acceder a créditos.
Participar en ferias culturales, marketing en redes sociales
otorgando promociones y descuentos para captar clientes
contantemente.
A
M
E
N
A
Z
A
S
1.- Escacez de la materia prima principal (cuero) debido a la
cantidad de proveedores actuales en el mercado local.
Establecer planes de contingencia de compras ante el desabastecimiento de
materia prima local.
Establecer contratos a largo plazo con nuestros proveedores
de materia prima.
2.- Ingresos de nuevos competidores a mercado, que podrían
copiar nuestros productos.
Crear diseños por temporadas o campañas y diseños personalizados para fidelizar a
los clientes.
Desarrollar accesorios para damas.
3.- Crecimiento en ventas de productos sustitutos en nuestro
mercado.
Fidelización con nuestros colaboradores para no perder el Know How del proceso
artesanal mediante capacitaciones y beneficios.
Fidelizar a nuestros clientes para contrarestar el ingreso de
nuevos competidores (Servicio PostVenta)
36
CAPÍTULO IV: ESTUDIO DE MERCADO
4.1. Investigación de mercado
4.1.1. Criterios de segmentación.
Sabemos que segmentar es importante porque lo que busca es dividir un mercado en
grupos uniformes más pequeños con el único fin de brindarles bienes y servicios
satisfaciendo sus necesidades lo que se traduce en mayores ventas. Por eso en nuestro caso
hemos segmentado de acuerdo a lo siguiente:
Segmentación geográfica. Se ha considerado esta segmentación considerando las
siguientes variables:
País: Perú
Departamento: Lima
Provincia: Lima
Distrito: Zona 7 de Lima Metropolitana
(La Molina, Miraflores, San Borja, San Isidro y Surco)
Segmentación demográfica .- Hemos determinado que la población que formará
parte del análisis de la investigación de mercado, son personas del género masculino
mayores de 18 años que residan en el sector 7 de Lima Metropolitana.
Tabla 5
Segmentación demográfica del sector 7 de Lima Metropolitana > 18 años
Nota. Tomado de Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI)
37
Segmentación socioeconómica. – Hemos determinado que la población que formará
parte del análisis, son personas de un nivel socioeconómico A y B que residan en el sector 7
de Lima Metropolitana.
Tabla 6
Segmentación socioeconómica del sector 7 de Lima Metropolitana NSE.
Segmentación psicográfica. – Peruvian Ostrich tiene como objetivo a personas
varones > 18 años que residen en el Sector 7 de Lima Metropolitana(Surco, Miraflores, La
Molina y San Isidro), clasificación en la cual hemos identificado un estilo de vida sofisticado
y /o afortunado según el estudio de Arellano marketing “Son muy modernos, educados,
liberales, cosmopolitas y valoran mucho la imagen personal. Son innovadores en el consumo
y cazadores de tendencias. Le importa mucho su status, siguen la moda y aspiran a ser
admirados” y los modernos a quienes les gusta pasear por malls y tiendas por departamento,
valoran experiencia en el punto de venta, usas marcas como referente de calidad y valor
social, abiertos al mundo.
Tabla 7
Resumen de Segmentación
Nota. Tomado de INEI –APEIM, 2016.
38
4.1.2. Marco Muestral.
El objetivo es obtener información que nos permita conocer más a detalle todo acerca
de lo que va a determinar la viabilidad del proyector siendo el universo el sector 7 de Lima
metropolitana que incluye 5 distritos que alcanzan más de 600 mil personas por lo que se
considera un universo infinito. También el criterio de segmentación será B2C (Bussines to
Consumer); usando para ello la siguiente formulación para el tamaño de muestra:
n = (p) * (1 - p)
(h)2 + (p) * (1 - p)
(z)2 N
Operando:
( ) ( )
( ) ( ) ( )
( )
n = 385 385 encuestas
Según el criterio de segmentación:
Habiendo segmentado y recopilado la información necesaria se procede a tabular la
información para obtener el número de encuestas por distrito
Tabla 8
Muestra y tamaño de cuota
Nota. Tomado de APEIM, 2016.
39
Como resultado de la evaluación obtuvimos el número de encuestas a realizar por distrito en
la zona 7 para el desarrollo del proyecto.
La Molina 83 encuestas
Miraflores 46 encuestas
San Borja 60 encuestas
San Isidro 29 encuestas
Santiago de Surco 167 encuestas
4.1.3. Entrevistas a profundidad.
Para la elaboración del proyecto se realizaron 2 entrevistas de profundidad para poder
obtener información sobre el mercado, tendencias, hábitos del consumidor final analizando
diferentes opciones de comercialización.
Entrevista al canal de Distribución
Objetivo: Determinar requisitos mínimos para la instalación ambientación de una
tienda así como los hábitos de consumo del cliente final.
Sobre el Sector:
Según nuestra entrevistada el crecimiento en el sector de manufactura y confección
de artículos es bastante lento porque se prefieren los productos importados que solo buscan
posicionar el precio y cada día los fabricantes de estos artículos ven amenazados sus
negocios y deben buscar diferenciaciones que permitan que el público lo perciba. Muchas
40
curtiembres ven mermada su capacidad de planta porque ingresa cuero de importación con
precios más competitivos; habiendo además mucho producto sustituto.
Sobre el Negocio:
Según nuestra entrevistada la idea de negocio es buena porque en el mercado no
existen los productos hechos de piel de avestruz y sería una novedad para los amantes de las
tendencias y productos diferenciados adicionando a ello los diseños exclusivos que se quiere
lanzar de manera permanente.
Además viene con nuevos beneficios como la mayor durabilidad y versatilidad sobre
los cueros de ovino etc.
Para ella esta idea de negocio debe comunicar la diferenciación que tiene para que no caiga
en un esquema netamente de precios para lo cual hay que invertir importantemente en
comunicación de marca hasta lograrla posicionar y hacerla conocida.
Sobre el Producto
Este tipo de producto requiere saber los hábitos de compra, sus gustos y lo que los
motiva a que la experiencia con la marca sea inigualable. Para ello es sumamente importante
un buen producto sin fallas de fabricación lo que determina un exigente control de calidad,
con un acabado de primera, los diseños deben estar de acuerdo a las tendencias del momento
para que el cliente sienta la necesidad de tener algo novedoso, y no, simplemente tener algo
sólo porque lo necesita.
El empaque y la atención es un valor agregado que no debe faltar en el producto ya
que es algo que permite definir la compra en segundos o confirmar y/o desestimar si así fuese
el caso.
Crecer sobre la base canales genera un deterioro importante de rentabilidad porque
piden precios especiales para poder dar a conocer el producto sobre todo porque hay muchas
marcas y precios para todos los gustos.
41
Otras conclusiones
Se pudo identificar los locales con mayor venta de la competencia sustituta como
Renzo Costa y como Plaza San Miguel, el número de tránsito (20 a 25) y transacciones (15 a
18) por día.
El horario de mayor venta son las tardes, las promociones las hacen bimensuales,
siendo la temporada que se vende más, es en Navidad, se anuncian por correo, emailing,
Facebock e Instagram.
De la compra total las damas compran billeteras para caballeros en un 6% y los
caballeros compran un 6% billeteras
Figura 32. Monederos Figura 33 Nueva colección
42
Entrevista al experto del Material
El fin que persigue esta entrevista es saber a detalle la producción y comercialización
de la piel de avestruz lo que nos permite garantizar el abastecimiento de la materia prima
fundamental para el desarrollo del negocio, su proceso y almacenamiento.
Sobre el producto
Dado que nuestros productos tendrán como materia prima principal el cuero de
avestruz, nuestro encuestado nos describe que desde 1997 inicia la crianza de este animal
con 11 avestruces bebés , con los cuales se origina este proyecto. Según el encuestado la
crianza de este animal data desde el año 1995 cuando luego de investigar decide hacer un
criadero el cual se gestó luego de 2 años y medio de trámites burocráticos.
Hoy cuenta con 45 animales y se necesita 12 a 14 meses, tiempo en el cual llegaban a
alcanzar 100 kilos de peso.
De un avestruz se obtiene alrededor de 15 pies cuadrado de piel esta es casi regular
con muy algunas imperfecciones las cuales se presenta según el entrevistado más en el
momento del apareamiento.
La piel se comercializa cruda con sal para luego encurtirla y teñirla en la curtiembre.
No tiene proveedores fijos, por lo que si es factible hacer un contrato futuro en el momento
de la temporada. Proyecta aumentar en un 50% el número de animales siempre y cuando
exista demanda local. El animal consume 360 kilos al año aprox. de alimentos por ave y por
ahora no influye la inflación en el costo final de la piel la cual está a US$ 10 a US$12 por pie
cuadrado.
43
Entrevista al experto del proceso
Proceso
Nuestro entrevistado nos indica que el proceso de producción se inicia cortando
primero los moldes más grandes como casacas y maletines luego con las mermas se
trabajan las billeteras y monederos, en su caso usa cuero de res por ser más versátil.
Lo importante es que el cuero tenga el espesor adecuado dependiendo el tipo de
producto que se va a trabajar.
Los molde deben estar listos para el corte, luego se habilitan todas las piezas pasan
por un proceso de rebaja de los filos y se procede a armar y coser
Terminado este proceso se hace un exhaustivo control de calidad para ver la costura,
ensamble etc. Y concluido ese proceso que es el más importante se envía al almacén.
Según refiere el entrevistado en su proceso una persona hace todos los pasos para la
confección de un producto cualquiera que fuese.
Pero indica que si esto se diseña en serie los tiempos de confección deben mejorar.
Maquinaria
Para este proceso se usa una máquina de costura recta, una maquina rebajadora,
cuando la producción es a gran escala una maquina cortadora.
44
También debe tenerse las demás herramientas como punzón, agujas, hilos, navaja
afilada, troqueladora, y todo lo que se necesite para la confección de estos productos.
4.1.4. Focus Group.
Para el proyecto se realizó un focus group donde principalmente se buscó identificar
las preferencias y patrones de compra del público objetivo y que es lo que define la compra.
Focus Group
45
Cuestionario:
46
Conclusiones del Focus Group
En base a los resultados obtenidos del Focus Group Nº1 se concluye que:
Perfil del Cliente
Se tuvo como resultado que el 45% cambia su billetera por necesidad de cambio y
el otro 55% por diseño.
Un 65% destinaban para la compra de una billetera entre 200 y 300 soles.
De los 7 participantes solo uno había escuchado hablar del cuero de avestruz.
El 90% estaría dispuesto a compra para experimentar diseño y durabilidad.
El 55% busca calidad y el 45% diseño
El 60% lo motiva a comprar la decoración y el ambiente y el 20% promociones y
20% Buena atención.
El diseño y comodidad fue un punto importante que resaltaron, así como el
empaque.
47
4.1.5. Encuestas.
Las encuestas una técnica de hacer investigación de mercado para conocer más a las
necesidades del cliente y conocer las preferencias y sugerencias del producto cuáles son sus
frecuencias de compra que es lo que prefieren al momento de comprar y otros:
1. ¿Cuál es su sexo?
o Masculino
o Femenino
Respuesta:
2. ¿Cuántos años tienes?
o 18 – 25
o 26 – 35
o 36 – 45
o 46 – 55
o Mayor de 56
48
En qué distrito vives?
83, 22% 60, 16%
29, 7%
46, 12%
167, 43%
San Borja San Isidro Miraflores Santiago de Surco La Molina
Respuesta:
3. ¿En qué distritos vives?
o San Borja
o San isidro
o Miraflores
o Santiago de surco
o La molina
Respuesta:
Entre 18 - 25 Entre 26 y 35 Entre 36 y 45 Entre 46 y 55 Igual o mayor de 56
167, 43% 96, 25%
37, 10% 74, 19%
11, 3%
Cuántos años tiene?
49
Cuál es tu rango de ingresos familiares?
54, 14% 41, 11%
119, 31%
171, 44%
Menos de 3500 Entre 3,500 y 5,600 Entre 5,600 y 10,900 Más de 10,900
4. ¿Cuál es tu rango de ingresos familiares?
o Menos de 3,500
o 3,500 -5,600
o 5,600 – 10,900
o Más de 10,900
Respuesta:
5. ¿Qué centro comercial frecuenta mayormente?
o Jockey plaza
o La rambla – san Borja
o C.C. Chacarilla
50
SI
13, 3% 372, 97%
Adquiere accesorios de cuero como: Billeteras, Monederos, Morrales, Correas y Maletín Ejecutivo?
Respuesta:
6. ¿Adquiere accesorios de cuero como: billeteras, morrales, correas, monederos y
maletines ejecutivos?
o Si
o No
Respuesta:
C.C. Chacarilla La Rambla - San Borja Jochey Plaza
135, 35%
165, 43%
85, 22%
Qué centro comercial frecuenta mayormente?
51
Empaque Diseño Calidad
135, 35%
104, 27%
69, 18% 27, 7% 50, 13%
Qué valora más al momento de comprar?
7. ¿Que valora más al momento de comprar?
o Calidad
o Diseño
o Empaque
o Promoción
o Precio
Resultado:
8. ¿Teniendo en cuenta que el cuero de avestruz es de mayor resistencia y calidad;
estaría dispuesto a adquirir accesorios de cuero de avestruz?
o Si
o No
Respuesta:
52
NO SÍ
297, 90% 34, 10%
Compraría nuestros accesorios de cuero de avestruz " FASTRICH"?
9. ¿Compraría nuestros accesorios de cuero de avestruz “FASTRICH”?
o Si
o No
Respuesta:
10. ¿Qué línea de nuestros accesorios de cuero de avestruz adquiriría?
DF-
si
Si Talvez No DF-
no
Billetera
Monedero
Morral
Correa
Maletín ejecutivo
NO SI
331, 86%
54, 14%
Teniendo en cuenta que el cuero de avestruz es de mayor resistencia y calidad; estaría dispuesto a adquirir accesorios
de cuero de avestruz?
53
Respuesta:
11. Billetera: ¿cuál es el rango de precios que estaría dispuesto a pagar?
o 200 – 250
o 250 – 280
o 280 – 310
o 310 – 340
o 340 – 370
Respuesta:
DF-SI SI Talvez No DF-NO
Maletín Correa Morral Monedero Billetera
300
200
100
0
Qué línea de nuestros accesorios de cuero de avestruz adquiriría?
Billetera: ¿Cuál es el rango de precios que estaría dispuesto a pagar?
6, 2% 30, 11%
92, 34% 36, 14%
105, 39%
200 - 250 250 - 280 280 - 310
54
12. Monedero: ¿cuál es el rango de precios que estaría dispuesto a pagar?
o 60 – 80
o 80 – 100
o 100 – 120
o 120 – 140
o 140 – 160
Respuesta:
13. Morral: ¿cuál es el rango de precios que estaría dispuesto a pagar?
o 500 – 650
o 650 – 750
o 750 – 850
o 950 – 1,050
o 1,050 – 1,250
60 - 80 80 - 100 100 - 120 120 - 140 140 - 160
78, 40%
25, 13% 65, 34%
Monedero: ¿Cuál es el rango de precios que estaría dispuesto a pagar?
6, 3% 19, 10%
55
Respuesta:
14. Correa: ¿cuál es el rango de precios que estaría dispuesto a pagar?
o 150 – 180
o 180 – 200
o 200 – 220
o 220 – 240
o 240 – 280
Respuesta:
750 - 850 650 - 750 500 - 650
93, 45%
11, 5% 27, 13%
72, 34%
Morral: ¿Cuál es el rango de precios que estaría dispuesto a pagar?
6, 3%
200 - 220 180 - 200 150 - 180
98, 41%
32, 13% 84, 35%
16, 7%
Correa: ¿Cuál es el rango de precios que estaría dispuesto a pagar?
10, 4%
56
¿Qué fechas especiales consideraría para comprar? (marca 1 ó más opciones)
46, 12%
112, 30%
145, 39% 69, 19%
San Valentín Día del Padre
15. Maletín ejecutivo: ¿cuál es el rango de precios que estaría dispuesto a pagar?
o 650 – 900
o 900 – 1,050
o 1,050 – 1,200
o 1,200 – 1,350
o 1,350 – 1,500
Respuesta:
16. Que fechas especiales consideraría para comprar (marca 1 o más opciones)
o San Valentín
o Día del padre
o Fiestas patrias
o Navidad
Respuesta:
Maletín Ejecutivo: ¿Cuál es el rango de precios que estaría dispuesto a pagar?
4, 2% 61, 30% 18, 9%
29, 14%
93, 45%
650 - 900 900 - 1050 1050 - 1200
57
A través de qué medios le gustaría que nos comuniquemos con usted?
19%, 19% 32%, 32%
10%, 10%
39%, 39%
Redes Sociales Correo Electrónico
17. A través de qué medios le gustaría que nos comuniquemos con usted
o Redes sociales
o Correo electrónico
o WhatsApp
o Envió de catalogo
Respuesta:
58
4.2. Demanda y oferta
4.2.1. Estimación del mercado potencial.
Para realizar la estimación del mercado potencial consideramos los siguientes segmentos:
geográfico, demográfico y nivel socio económico.
Segmento geográfico. - Estamos considerado los distritos de la zona 7 que son:
Miraflores, San Isidro, San Borja, La Molina, Santiago de Surco,
Segmento demográfico. - Estamos considerado la población masculina mayor de 18
años.
Segmento nivel socioeconómico. - Estamos considerando el nivel socioeconómico A
y B.
Distrito Total Masculino > de 18 años NSEA NSEB Total NSE A y B Mercado Potencial
Año 0 - 2017
LA MOLINA 132,431 45.89% 77.15%
34.00%
44.90%
78.90%
36,993
MIRAFLORES 69,593 44.44% 84.94% 20,728
SAN BORJA 90,965 46.09% 81.27% 26,885
SAN ISIDRO 45,583 43.25% 84.09% 13,079
SANTIAGO DE SURCO 267,066 45.83% 77.58% 74,918
TOTAL 172,603
Nuestro horizonte de evaluación es por 5 años, siendo el Año 0 el año 2017. De
acuerdo a la tasa de crecimiento anual de la población (Fuente: INEI) se realizaron las
proyecciones de nuestro mercado disponible durante los 5 años del proyecto (Año 2018 –
Año 2022).
Año Tasa de Crecimiento
2018 1.06
2019 1.04
2020 1.01
2021 0.99
2022 0.97
Nota. Tomado de INEI
59
En los cuadros detallados a continuación se observa las proyecciones anuales tomando
en cuenta la tasa de crecimiento:
2018
Distrito Total Masculino > de 18 años NSEA NSEB Total NSE A y B Mercado Potencial
LA MOLINA 133,830 45.89% 77.15%
34.00%
44.90%
78.90%
37,383
MIRAFLORES 70,328 44.44% 84.94% 20,947
SAN BORJA 91,925 46.09% 81.27% 27,169
SAN ISIDRO 46,064 43.25% 84.09% 13,217
SANTIAGO DE SURCO 269,886 45.83% 77.58% 75,710
TOTAL 174,426
2019
Distrito Total Masculino > de 18 años NSEA NSEB Total NSE A y B Mercado Potencial
LA MOLINA 135,217 45.89% 77.15%
34.00%
44.90%
78.90%
37,771
MIRAFLORES 71,056 44.44% 84.94% 21,164
SAN BORJA 92,878 46.09% 81.27% 27,450
SAN ISIDRO 46,541 43.25% 84.09% 13,354
SANTIAGO DE SURCO 272,683 45.83% 77.58% 76,494
TOTAL 176,234
2020
Distrito Total Masculino > de 18 años NSEA NSEB Total NSE A y B Mercado Potencial
LA MOLINA 136,585 45.89% 77.15%
34.00%
44.90%
78.90%
38,153
MIRAFLORES 71,776 44.44% 84.94% 21,379
SAN BORJA 93,818 46.09% 81.27% 27,728
SAN ISIDRO 47,012 43.25% 84.09% 13,489
SANTIAGO DE SURCO 275,443 45.83% 77.58% 77,268
TOTAL 178,017
2021
Distrito Total Masculino > de 18 años NSEA NSEB Total NSE A y B Mercado Potencial
LA MOLINA 137,936 45.89% 77.15%
34.00%
44.90%
78.90%
38,531
MIRAFLORES 72,485 44.44% 84.94% 21,590
SAN BORJA 94,746 46.09% 81.27% 28,002
SAN ISIDRO 47,477 43.25% 84.09% 13,623
SANTIAGO DE SURCO 278,167 45.83% 77.58% 78,033
TOTAL 179,778
2022
Distrito Total Masculino > de 18 años NSEA NSEB Total NSE A y B Mercado Potencial
LA MOLINA 139,274 45.89% 77.15%
34.00%
44.90%
78.90%
38,904
MIRAFLORES 73,189 44.44% 84.94% 21,800
SAN BORJA 95,665 46.09% 81.27% 28,274
SAN ISIDRO 47,938 43.25% 84.09% 13,755
SANTIAGO DE SURCO 280,866 45.83% 77.58% 78,789
TOTAL 181,522
A continuación, se consolidan todos los resultados anuales, los mismos que están expresados
en número de personas.
60
Distrito Mercado Potencial
2018
Mercado Potencial
2019
Mercado Potencial
2020
Mercado Potencial
2021
Mercado Potencial
2022
LA MOLINA 37,383 37,771 38,153 38,531 38,904
MIRAFLORES 20,947 21,164 21,379 21,590 21,800
SAN BORJA 27,169 27,450 27,728 28,002 28,274
SAN ISIDRO 13,217 13,354 13,489 13,623 13,755
SANTIAGO DE SURCO 75,710 76,494 77,268 78,033 78,789
TOTAL 174,426 176,234 178,017 179,778 181,522
4.2.2. Estimación del mercado disponible.
Para calcular el mercado disponible utilizaremos las preguntas 6 y 8 de la encuesta y
utilizaremos la siguiente fórmula:
El porcentaje de personas que comprarían accesorios de cuero la obtenemos del
resultado de las encuestas realizadas previamente mediante la siguiente pregunta:
Pregunta Nro. 6: Adquiere accesorios de cuero como: ¿Billeteras, Monederos,
Morrales, Correas y Maletín Ejecutivo?
Respuestas Si: 96.62%
El porcentaje de personas que comprarían accesorios de cuero de avestruz la
obtenemos del resultado de las encuestas realizadas previamente mediante la siguiente
pregunta:
Pregunta Nro. 8: Teniendo en cuenta que el cuero de avestruz es de mayor
resistencia y calidad; ¿estaría dispuesto a adquirir accesorios de cuero de avestruz?
Respuestas Si: 85.97%
Fórmula: ( Mercado Potencial ) x ( %de clientes que compran accesorios de cuero ) x ( %de clientes que comprarían accesorios de cuero de avestruz)
61
Mercado Disponible del Año 2018 al 2022 = Mercado Potencial x 96.62% x 85.97%
Distrito Mercado Disponible
2018
Mercado Disponible
2019
Mercado Disponible
2020
Mercado Disponible
2021
Mercado Disponible
2022
LA MOLINA 31,055 31,377 31,694 32,008 32,318
MIRAFLORES 17,401 17,582 17,759 17,935 18,109
SAN BORJA 22,569 22,803 23,034 23,262 23,487
SAN ISIDRO 10,980 11,093 11,206 11,317 11,426
SANTIAGO DE SURCO 62,893 63,544 64,188 64,822 65,451
TOTAL 144,898 146,399 147,881 149,343 150,792
Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022
Mercado Potencial 174,426 176,234 178,017 179,778 181,522
Mercado Disponible 144,898 146,399 147,881 149,343 150,792
4.2.3. Estimación del mercado efectivo.
Para el cálculo del mercado efectivo debemos identificar aquellas personas que
estarían interesadas en consumir nuestro producto.
Pregunta Nro. 7: Compraría nuestros accesorios de cuero de avestruz FASTRICH?
Respuestas Si: 89.73%
Identificando que el 89.7% compraría nuestros accesorios, realizamos nuestra proyección
anual por distrito.
Mercado efectivo por Zona
Distrito Mercado Efectivo
2018
Mercado Efectivo
2019
Mercado Efectivo
2020
Mercado Efectivo
2021
Mercado Efectivo
2022
LA MOLINA 33,543 33,891 34,234 34,573 34,908
MIRAFLORES 18,796 18,990 19,183 19,372 19,560
SAN BORJA 24,378 24,631 24,880 25,126 25,370
SAN ISIDRO 11,860 11,982 12,104 12,223 12,342
SANTIAGO DE SURCO 67,933 68,637 69,331 70,017 70,696
TOTAL 156,509 158,131 159,732 161,311 162,876
2018 2019 2020 2021 2022
Mercado Potencial 174,426 176,234 178,017 179,778 181,522
Mercado Efectivo 156,509 158,131 159,732 161,311 162,876
Asimismo, realizamos las proyecciones anuales por tipo de accesorio, teniendo como
referencia:
62
Pregunta Nro. 10: Qué línea de nuestros accesorios de cuero de avestruz adquiriría?
Dicha información nos permite obtener la colocación efectiva por producto:
Definitivamente SI SI Talvez SI Talvez NO No Definitivamente NO TOTAL SI % Aceptación Cantidad Total % Colocación
Billetera 212 48 8.5 8.5 16 4 269 90.40% 243 28.53%
Monedero 121 53 19 19 42 43 193 64.98% 125 14.74%
Morral 107 78 24 24 23 41 209 70.37% 147 17.29%
Correa 164 59 17 17 21 19 240 80.81% 194 22.80%
Maletín 123 61 21 21 45 26 205 69.02% 141 16.63%
851
Posteriormente, utilizaremos la pregunta correspondiente a la confirmación de compra
de nuestros productos de acuerdo al rango de precios que tenemos como base para cada uno
de nuestros accesorios. Pregunta por producto/accesorio: “Cuál es el rango de precio que
estaría dispuesto a pagar?:
Ejemplo: Billetera de Avestruz (Rango de Precio)
63
Billetera: Cuál es el rango de precio que estaría dispuesto a pagar?
Entre 250 y 280 61.02% 269
Distrito Mercado Efectivo
2018
Mercado Efectivo
2019
Mercado Efectivo
2020
Mercado Efectivo
2021
Mercado Efectivo
2022
LA MOLINA 5,840 5,901 5,961 6,019 6,078
MIRAFLORES 3,273 3,306 3,340 3,373 3,406
SAN BORJA 4,244 4,288 4,332 4,375 4,417
SAN ISIDRO 2,065 2,086 2,107 2,128 2,149
SANTIAGO DE SURCO 11,828 11,950 12,071 12,191 12,309
TOTAL 27,250 27,532 27,811 28,086 28,358
Monedero: Cuál es el rango de precio que estaría dispuesto a pagar?
Entre 80 y 100 59.32% 193
Distrito Mercado Efectivo
2018
Mercado Efectivo
2019
Mercado Efectivo
2020
Mercado Efectivo
2021
Mercado Efectivo
2022
LA MOLINA 2,934 2,964 2,994 3,024 3,053
MIRAFLORES 1,644 1,661 1,678 1,694 1,711
SAN BORJA 2,132 2,154 2,176 2,198 2,219
SAN ISIDRO 1,037 1,048 1,059 1,069 1,079
SANTIAGO DE SURCO 5,941 6,003 6,064 6,124 6,183
TOTAL 13,689 13,830 13,970 14,109 14,245
Mercado Efectivo
Mercado Efectivo Monederos
Billeteras
64
Morral: Cuál es el rango de precio que estaría dispuesto a pagar?
Entre 650 y 750 55.37% 209
Distrito Mercado Efectivo
2018
Mercado Efectivo
2019
Mercado Efectivo
2020
Mercado Efectivo
2021
Mercado Efectivo
2022
LA MOLINA 3,211 3,244 3,277 3,310 3,342
MIRAFLORES 1,799 1,818 1,836 1,854 1,872
SAN BORJA 2,334 2,358 2,382 2,405 2,429
SAN ISIDRO 1,135 1,147 1,159 1,170 1,181
SANTIAGO DE SURCO 6,503 6,570 6,637 6,702 6,767
TOTAL 14,982 15,137 15,290 15,442 15,592
Correa: Cuál es el rango de precio que estaría dispuesto a pagar?
Entre 180 y 200 59.32% 240
Distrito Mercado Efectivo
2018
Mercado Efectivo
2019
Mercado Efectivo
2020
Mercado Efectivo
2021
Mercado Efectivo
2022
LA MOLINA 4,537 4,584 4,630 4,676 4,721
MIRAFLORES 2,542 2,568 2,594 2,620 2,645
SAN BORJA 3,297 3,331 3,365 3,398 3,431
SAN ISIDRO 1,604 1,621 1,637 1,653 1,669
SANTIAGO DE SURCO 9,188 9,283 9,377 9,470 9,561
TOTAL 21,167 21,387 21,603 21,817 22,028
Maletín Ejecutivo: Cuál es el rango de precio que estaría dispuesto a pagar?
Entre 900 y 1050 54.80% 205
Distrito Mercado Efectivo
2018
Mercado Efectivo
2019
Mercado Efectivo
2020
Mercado Efectivo
2021
Mercado Efectivo
2022
LA MOLINA 3,058 3,089 3,121 3,152 3,182
MIRAFLORES 1,713 1,731 1,749 1,766 1,783
SAN BORJA 2,222 2,245 2,268 2,290 2,313
SAN ISIDRO 1,081 1,092 1,103 1,114 1,125
SANTIAGO DE SURCO 6,193 6,257 6,320 6,383 6,444
TOTAL 14,267 14,415 14,561 14,705 14,847
Mercado Efectivo
Mercado Efectivo
Mercado Efectivo Maletín Ejecutivo
Correas
Morrales
65
4.2.4. Estimación del mercado objetivo.
Utilizando como referencia el crecimiento de la industria y a su vez la participación
de nuestros competidores en el mercado de cueros (Manufactura), se establecen tanto el
Mercado Objetivo en Base como el crecimiento del mercado objetivo en los siguientes 5
años.
Estableciendo el 8% de participación inicial en el mercado debido aprovecharemos
los atributos de nuestro producto para desplazar competidores pequeños y a su vez para
posicionarnos en el mercado.
Se establece un crecimiento del 1% anual debido a las campañas de promoción y
publicidad que realizaremos durantes las temporadas en las que desplegaremos diversos
diseños exclusivos.
66
Mercado Objetivo Billeteras
Mercado Objetivo Monederos
Distrito Mercado Objetivo
2018
Mercado Objetivo
2019
Mercado Objetivo
2020
Mercado Objetivo
2021
Mercado Objetivo
2022
MERCADO OBJETIVO 8% 9% 10% 11% 12%
LA MOLINA 467 531 596 662 729
MIRAFLORES 262 298 334 371 409
SAN BORJA 340 386 433 481 530
SAN ISIDRO 165 188 211 234 258
SANTIAGO DE SURCO 946 1,076 1,207 1,341 1,477
TOTAL 2,180 2,478 2,781 3,089 3,403
Distrito Mercado Objetivo
2018
Mercado Objetivo
2019
Mercado Objetivo
2020
Mercado Objetivo
2021
Mercado Objetivo
2022
MERCADO OBJETIVO 8% 9% 10% 11% 12%
LA MOLINA 235 267 299 333 366
MIRAFLORES 132 149 168 186 205
SAN BORJA 171 194 218 242 266
SAN ISIDRO 83 94 106 118 130
SANTIAGO DE SURCO 475 540 606 674 742
TOTAL 1,095 1,245 1,397 1,552 1,709
Distrito Mercado Objetivo
2018
Mercado Objetivo
2019
Mercado Objetivo
2020
Mercado Objetivo
2021
Mercado Objetivo
2022
MERCADO OBJETIVO 8% 9% 10% 11% 12%
LA MOLINA 257 292 328 364 401
MIRAFLORES 144 164 184 204 225
SAN BORJA 187 212 238 265 291
SAN ISIDRO 91 103 116 129 142
SANTIAGO DE SURCO 520 591 664 737 812
TOTAL 1,199 1,362 1,529 1,699 1,871
Distrito Mercado Objetivo
2018
Mercado Objetivo
2019
Mercado Objetivo
2020
Mercado Objetivo
2021
Mercado Objetivo
2022
MERCADO OBJETIVO 8% 9% 10% 11% 12%
LA MOLINA 363 413 463 514 567
MIRAFLORES 203 231 259 288 317
SAN BORJA 264 300 336 374 412
SAN ISIDRO 128 146 164 182 200
SANTIAGO DE SURCO 735 835 938 1,042 1,147
TOTAL 1,693 1,925 2,160 2,400 2,643
Distrito Mercado Objetivo
2018
Mercado Objetivo
2019
Mercado Objetivo
2020
Mercado Objetivo
2021
Mercado Objetivo
2022
MERCADO OBJETIVO 8% 9% 10% 11% 12%
LA MOLINA 245 278 312 347 382
MIRAFLORES 137 156 175 194 214
SAN BORJA 178 202 227 252 278
SAN ISIDRO 86 98 110 123 135
SANTIAGO DE SURCO 495 563 632 702 773
TOTAL 1,141 1,297 1,456 1,618 1,782
Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022
MERCADO OBJETIVO 8% 9% 10% 11% 12%
Línea - Billeteras 2,180 2,478 2,781 3,089 3,403
Línea - Monederos 1,095 1,245 1,397 1,552 1,709
Línea - Morrales 1,199 1,362 1,529 1,699 1,871
Línea - Correas 1,693 1,925 2,160 2,400 2,643
Línea - Maletín Ejecutivo 1,141 1,297 1,456 1,618 1,782
MERCADO OBJETIVO 7,308 8,307 9,324 10,357 11,409
Mercado Objetivo
Mercado Objetivo
Mercado Objetivo Maletines Ejecutivos
Correas
Morrales
67
Mercado Objetivo Billeteras
Mercado Objetivo Monederos
Distrito Mercado Objetivo
2018
Mercado Objetivo
2019
Mercado Objetivo
2020
Mercado Objetivo
2021
Mercado Objetivo
2022
MERCADO OBJETIVO 8% 9% 10% 11% 12%
LA MOLINA 467 531 596 662 729
MIRAFLORES 262 298 334 371 409
SAN BORJA 340 386 433 481 530
SAN ISIDRO 165 188 211 234 258
SANTIAGO DE SURCO 946 1,076 1,207 1,341 1,477
TOTAL 2,180 2,478 2,781 3,089 3,403
Distrito Mercado Objetivo
2018
Mercado Objetivo
2019
Mercado Objetivo
2020
Mercado Objetivo
2021
Mercado Objetivo
2022
MERCADO OBJETIVO 8% 9% 10% 11% 12%
LA MOLINA 235 267 299 333 366
MIRAFLORES 132 149 168 186 205
SAN BORJA 171 194 218 242 266
SAN ISIDRO 83 94 106 118 130
SANTIAGO DE SURCO 475 540 606 674 742
TOTAL 1,095 1,245 1,397 1,552 1,709
Distrito Mercado Objetivo
2018
Mercado Objetivo
2019
Mercado Objetivo
2020
Mercado Objetivo
2021
Mercado Objetivo
2022
MERCADO OBJETIVO 8% 9% 10% 11% 12%
LA MOLINA 257 292 328 364 401
MIRAFLORES 144 164 184 204 225
SAN BORJA 187 212 238 265 291
SAN ISIDRO 91 103 116 129 142
SANTIAGO DE SURCO 520 591 664 737 812
TOTAL 1,199 1,362 1,529 1,699 1,871
Distrito Mercado Objetivo
2018
Mercado Objetivo
2019
Mercado Objetivo
2020
Mercado Objetivo
2021
Mercado Objetivo
2022
MERCADO OBJETIVO 8% 9% 10% 11% 12%
LA MOLINA 363 413 463 514 567
MIRAFLORES 203 231 259 288 317
SAN BORJA 264 300 336 374 412
SAN ISIDRO 128 146 164 182 200
SANTIAGO DE SURCO 735 835 938 1,042 1,147
TOTAL 1,693 1,925 2,160 2,400 2,643
Distrito Mercado Objetivo
2018
Mercado Objetivo
2019
Mercado Objetivo
2020
Mercado Objetivo
2021
Mercado Objetivo
2022
MERCADO OBJETIVO 8% 9% 10% 11% 12%
LA MOLINA 245 278 312 347 382
MIRAFLORES 137 156 175 194 214
SAN BORJA 178 202 227 252 278
SAN ISIDRO 86 98 110 123 135
SANTIAGO DE SURCO 495 563 632 702 773
TOTAL 1,141 1,297 1,456 1,618 1,782
Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022
MERCADO OBJETIVO 8% 9% 10% 11% 12%
Línea - Billeteras 2,180 2,478 2,781 3,089 3,403
Línea - Monederos 1,095 1,245 1,397 1,552 1,709
Línea - Morrales 1,199 1,362 1,529 1,699 1,871
Línea - Correas 1,693 1,925 2,160 2,400 2,643
Línea - Maletín Ejecutivo 1,141 1,297 1,456 1,618 1,782
MERCADO OBJETIVO 7,308 8,307 9,324 10,357 11,409
Mercado Objetivo
Mercado Objetivo
Mercado Objetivo Maletines Ejecutivos
Correas
Morrales
68
4.2.5. Frecuencia de compra.
Para establecer la frecuencia de compra utilizaremos 4 preguntas filtros de nuestra
encuesta:
Pregunta 16: Con qué frecuencia renueva sus billeteras, monederos, morrales, correas,
Maletines Ejecutivos?
Pregunta 17: ¿Cuántas billeteras, monederos, morrales, correas, Maletines Ejecutivos,
adquiere en cada compra?
Luego, especificaremos los accesorios que ofrecemos en el mercado (cuero de
avestruz)
Pregunta 26: Considerando que nuestra marca lanza solo cuatro líneas al año definidas por
fechas especiales. ¿Con que frecuencia compraría billeteras de nuestra marca?
Pregunta 27: ¿Cuántas billeteras, monederos, morrales, correas, Maletines Ejecutivos,
adquiere en cada compra?
69
Realizamos la proyección de frecuencia de compra por cada una de las líneas de
accesorios de cuero de nuestra marca:
4.2.6. Cuantificación anual de la demanda.
En base a la frecuencia de compra obtenida por producto, realizamos la proyección
de la demanda anual:
Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022
Línea - Billeteras 1,213 1,379 1,548 1,719 1,894
Línea - Monederos 318 362 406 451 497
Línea - Morrales 275 313 351 390 430
Línea - Correas 1,136 1,291 1,449 1,610 1,773
Línea - Maletín Ejecutivo 229 260 292 325 358
TOTAL 3,172 3,605 4,046 4,495 4,951
Asimismo, proyectamos la cantidad demandada por zona, como podemos ver en el siguiente
ejemplo (Billeteras)
70
Distrito Mercado Objetivo
2018
Mercado Objetivo
2019
Mercado Objetivo
2020
Mercado Objetivo
2021
Mercado Objetivo
2022
LA MOLINA 260 296 332 369 406
MIRAFLORES 146 166 186 206 227
SAN BORJA 189 215 241 268 295
SAN ISIDRO 92 104 117 130 144
SANTIAGO DE SURCO 527 599 672 746 822
TOTAL 1,213 1,379 1,548 1,719 1,894
4.2.6. Estacionalidad.
Para realizar el cálculo de la estacionalidad se realizó como filtro la siguiente
pregunta Pregunta 37: Qué fechas especiales consideraría para comprar? (marca 1 o más
opciones). Asimismo, realizamos el ajuste en la estacionalidad del año 1 por el inicio de
operaciones
4.2.7. Programa de Ventas en unidades y valorizado.
Billeteras Demanda:
71
Año 1 - 2018 Año 2 - 2019 Año 3 - 2020 Año 4 - 2021 Año 5 - 2022
Meses % Ventas Ventas % Ventas Ventas % Ventas Ventas % Ventas Ventas % Ventas Ventas
Enero 4% 49 6% 80 6% 90 6% 100 6% 110
Febrero 4% 49 6% 80 6% 90 6% 100 6% 110
Marzo 4% 49 6% 80 6% 90 6% 100 6% 110
Abril 11% 129 13% 168 13% 188 13% 209 13% 230
Mayo 11% 129 13% 168 13% 188 13% 209 13% 230
Junio 11% 129 13% 168 13% 188 13% 209 13% 230
Julio 3% 38 4% 53 4% 60 4% 66 4% 73
Agosto 3% 38 4% 53 4% 60 4% 66 4% 73
Setiembre 3% 38 4% 53 4% 60 4% 66 4% 73
Octubre 14% 163 10% 130 10% 145 10% 162 10% 178
Noviembre 14% 163 10% 130 10% 145 10% 162 10% 178
Diciembre 14% 163 10% 130 10% 145 10% 162 10% 178
TOTAL 100% 1,136 100% 1291 100% 1449 100% 1610 100% 1773
Año 1 - 2018 Año 2 - 2019 Año 3 - 2020 Año 4 - 2021 Año 5 - 2022
Meses % Ventas Ventas % Ventas Ventas % Ventas Ventas % Ventas Ventas % Ventas Ventas
Enero 4% 10 6% 16 6% 18 6% 20 6% 22
Febrero 4% 10 6% 16 6% 18 6% 20 6% 22
Marzo 4% 10 6% 16 6% 18 6% 20 6% 22
Abril 11% 26 13% 34 13% 38 13% 42 13% 46
Mayo 11% 26 13% 34 13% 38 13% 42 13% 46
Junio 11% 26 13% 34 13% 38 13% 42 13% 46
Julio 3% 8 4% 11 4% 12 4% 13 4% 15
Agosto 3% 8 4% 11 4% 12 4% 13 4% 15
Setiembre 3% 8 4% 11 4% 12 4% 13 4% 15
Octubre 14% 33 10% 26 10% 29 10% 33 10% 36
Noviembre 14% 33 10% 26 10% 29 10% 33 10% 36
Diciembre 14% 33 10% 26 10% 29 10% 33 10% 36
TOTAL 100% 229 100% 260 100% 292 100% 325 100% 358
Valor Venta IGV (18%) Precio al Consumidor
Billetera S/. 224.58 S/. 40.42 S/. 265.00
Monedero S/. 76.27 S/. 13.73 S/. 90.00
Morral S/. 593.22 S/. 106.78 S/. 700.00
Correa S/. 161.02 S/. 28.98 S/. 190.00
Maletín Ejecutivo S/. 847.46 S/. 152.54 S/. 1,000.00
Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022
Línea - Billeteras S/. 272,465 S/. 309,699 S/. 347,593 S/. 386,134 S/. 425,323
Línea - Monederos S/. 24,270 S/. 27,587 S/. 30,962 S/. 34,395 S/. 37,886
Línea - Morrales S/. 163,291 S/. 185,606 S/. 208,316 S/. 231,414 S/. 254,901
Línea - Correas S/. 182,897 S/. 207,892 S/. 233,329 S/. 259,200 S/. 285,507
Línea - Maletín Ejecutivo S/. 194,175 S/. 220,710 S/. 247,715 S/. 275,182 S/. 303,111
TOTAL (Sin IGV) S/. 837,098 S/. 951,495 S/. 1,067,915 S/. 1,186,326 S/. 1,306,727
IGV (18%) S/. 150,678 S/. 171,269 S/. 192,225 S/. 213,539 S/. 235,211
TOTAL VENTA S/. 987,775 S/. 1,122,764 S/. 1,260,140 S/. 1,399,864 S/. 1,541,938
Programa de Ventas con estacionalidad - CORREAS
Programa de Ventas con estacionalidad - MALETIN EJECUTIVO
72
4.3. Mezcla de marketing
4.3.1. Producto.
Como hemos mencionado anteriormente, nuestra oferta incluye 4 tipos de accesorios
para caballeros: billeteras, monederos, morrales y correas. Todos ellos trabajados
artesanalmente en cuero de avestruz.
Los atributos que más resaltamos de la materia prima principal, el cuero de avestruz,
son la resistencia, suavidad y textura.
Decidimos darle importancia a la diferenciación por diseños, dado que en los focus
group los participantes comentaron que les atrae nuestra propuesta de comprar un artículo
que se relacione a una fecha o temporada. Es así que nuestros productos tendrán detalles en
bajo o alto relieve asociados a la campaña que presentaremos. Otro punto a rescatar del focus
group fue que más allá del accesorio como producto principal, debemos complementarlo con
una presentación (empaque) elegante la cual tendrá que ser alusiva también a la campaña
actual.
De acuerdo a nuestra propuesta, los productos que ofreceremos serán:
Billeteras: precios entre 265 soles.
Según la información que recabamos en nuestros focus group, los caballeros quedaron
conformes al saber que la billetera no tendrá el acabado de folículos en el exterior, pero sí en
el interior. Además, sugirieron conservar los modelos con sencillera en la parte interna.
Respecto al empaque, les agrada la presentación con color negro de fondo donde el color
dorado pueda resaltar.
De esta manera, nuestras billeteras tendrán las siguientes características principales:
Modelos sin sencillera y con sencillera, considerando un cierre delgado y pequeño.
Espacio para 8 tarjetas
Superficie externa sin acabado de folículos, el acabo tendrá espacio en el interior.
73
Empaque con color dominante oscuro donde las letras y logo tendrán un color
dorado o plateado, el cual pueda resaltar.
Monederos: precio 90 soles.
En los focus group, los caballeros solo observaron el tema de la superficie con
folículos para las billeteras. En cuanto a los monederos sí están de acuerdo con llevar ese
acabado en el exterior.
Nuestra propuesta incluye las siguientes características para los monederos:
En promedio, medidas: alto 5.0 cm., ancho 5.5 cm., y ancho 1.0 cm.
Modelos con broche.
Morrales: precios entre 700 soles.
Los comentarios más interesantes acerca de los morrales en los focus group, fueron
sobre la funcionalidad. Por ello nuestra propuesta, además de incluir un diseño, considerará
los compartimientos necesarios en el morral: bolsillo externo con cierre, compartimiento para
74
Tablet de 10”, cámara de fotos, libros, lapiceros y medicinas. El cinturón será ajustable y
tendrá un ancho de 3 cm.
Correas: precio 190 soles.
Empaque de productos:
Lo sugerido en los focus grupo fue mantener un fondo oscuro donde predomine el negro o
el azul marino y las letras sean doradas o plateadas.
75
4.3.2. Precio.
Basándonos en los resultados obtenidos en nuestra encuesta, vamos a tener un rango de
precio para cada tipo de accesorio. El precio de venta exacto dependerá de los detalles finales
como: relieve en alta o baja, complejidad del diseño o cantidad de cuero aplicado al producto.
Para las billeteras tendremos un rango de 265 soles, este rango fue preferido con un
40% de los encuestados. Cabe resaltar que es el segundo nivel de rango que ofrecimos y los
encuestados conociendo la información que les proporcionamos y las expectativas creadas
prefirieron pagar dentro de este rango.
Respecto a la competencia directa, en este caso Renzo Costa y su línea de billeteras
de cuero tradicional, ellos tienen un rango de precios entre 159 y 299 soles. Sabiendo que su
oferta actual exhibida en su página web contiene 52 billeteras, donde sólo 07 unidades (13%)
son consideradas Premium con un rango de precios entre 259 y 299 soles, la mayor parte de
su oferta está por debajo de nuestro precio base.
Imágenes de referencia sobre la competencia:
Billeteras de Renzo Costa:
Billeteras de Ignacio Correa: rango de precios entre 140 y 190 soles:
76
Billeteras de Grupo Alda: rango de precios entre 200 y 300 soles:
Las encuestan respaldan nuestra oferta y nuestra decisión de mantener un precio base
desde los 250 soles. Inclusive, en una etapa madura del proyecto estimamos crear la línea
Premium de las billeteras de Avestruz.
En cuanto a los monederos, tenemos un respaldo similar por parte de los encuestados.
Nosotros tendremos 90 soles como precio.
Monederos de Renzo Costa: rango de precios entre 70 a 90 soles.
77
Ignacio Correa no elabora monederos para caballeros.
Monederos de Grupo Alda: rango de precios entre 55 y 75 soles.
Sobre los morrales, nosotros tendremos un precio de 700 soles, también respaldado por las
encuestas.
Morrales de Renzo Costa: rango de precio entre 500 y 900 soles.
78
Morrales de Ignacio Correa: rango de precios entre 500 y 900 soles también.
Grupo Alda no desarrolla morrales, tampoco Sandy Cueros. Aunque esta última
podría trabajarlo a pedido, pero está dirigida más a ventas corporativas.
Nuestros precios para las correas serán 190 soles.
Correas de Renzo Costa: precios en 180 soles.
Correas de Grupo Alda: precios en 125 soles.
Ignacio Correa y Sandy Cueros no elaboran correas.
Como hemos visto, en términos generales nuestra oferta de precios es ligeramente
superior a la competencia siendo respaldados por las encuestas realizadas. Cabe añadir al
79
análisis que los entrevistados en el focus group respondieron conociendo nuestra
diferenciación por materia prima y diseños.
A continuación, mostraremos una tabla resumen del comparativo:
Tabla 9
Resumen Comparativo
Nota. Elaboración propia.
De esta manera presentamos nuestra lista de precios:
Billeteras: precios entre 265 soles.
Monederos: precio 90 soles.
Morrales: precios entre 700 soles.
Correas: precio 190 soles.
4.3.3. Plaza.
Hemos decidido dar inicio a nuestras operaciones en el Jockey Plaza y La Rambla San
Borja. Dadas las encuestas encontramos estos 2 centros comerciales como los más
frecuentados y donde el cliente tendría mayor disposición de comprar.
Para las operaciones de La Rambla San Borja mostraremos los detalles:
El centro comercial se ubica en Avenida Javier Prado Este 2050, San Borja. Aquí se
encuentran restaurantes, cines, tiendas por departamentos, tiendas de ropa, accesorios y
moda; sus artículos están ofertados a un segmento AB. Logramos contactarnos con el área de
Marketing del centro comercial, nos indicaron las consideraciones a tomar en cuenta:
Espacio asignado para módulo 2 x 2 metros cuadrados, altura máxima 2 metros.
80
El contrato tendrá una duración de 2 años, como mínimo, donde el cliente realiza un
adelanto de la parte fija del alquiler por 3 meses.
El gasto por alquiler fijo es s/. 5,830 + IGV y variable es 7.5% de las ventas netas
mensuales.
A continuación, mostramos nuestro módulo para La Rambla San Borja:
El Jockey Plaza se ubica en la Avenida Javier Prado Este 1650, Santiago de Surco. Se
caracteriza por ser el centro comercial más exclusivo del Perú. Aquí se encuentran las tiendas
de ropa y moda más representativas.
Nos contactamos con el área de Marketing del centro comercial, nos indicaron las
consideraciones a tomar en cuenta:
Espacio asignado para módulo 2 x 2 metros cuadrados, altura máxima 2.20 metros.
81
El contrato tendrá una duración de 1 año, como mínimo, donde el cliente realiza un
adelanto de la parte fija del alquiler por 3 meses.
El gasto por alquiler fijo es s/. 6,420 + IGV y variable es 8.00% de las ventas netas
mensuales.
Hemos cotizado este módulo a 14,000 soles + IGV.
Cotización:
82
83
Nuestro layout para ambos puntos de venta tendrá la siguiente estructura:
Billeteras 40%
Monederos 15%
Morrales 25%
Correas 20%
84
Dado el grado de respuesta de nuestros encuestados, tenemos a las billeteras como
primera opción y preferencia de compra. Es por ello que le brindamos un 40% de espacio del
layout, incluso obtuvo un “Definitivamente sí” como respuesta a la intención de compra.
Los morrales y correas fueron los siguientes en tener preferencia sobre la intención de
compra. Sin embargo, los maletines y monederos no obtuvieron resultados similares.
A través de nuestras encuestas logramos obtener una inclinación sobre las visitas al
Jockey Plaza, por lo que nuestras ventas estarán distribuidas de la siguiente manera: 54% en
el Jockey Plaza y 46% en La Rambla San Borja.
4.3.4. Promoción.
4.3.5. Campaña de lanzamiento.
a) Objetivos:
Posicionamiento y recordación de marca.
Generar tendencia en la compra de artículos de cuero exótico.
b) Duración
Nuestras operaciones iniciarán en enero del 2018, la campaña de lanzamiento tendrá
una duración de 1 mes durante todo el mes de enero. Al término del lanzamiento tendremos
nuestra primera campaña alusiva al Día de San Valentín.
Elegimos enero porque es previo a una festividad como San Valentín (febrero) donde
usualmente las amistades y parejas encuentran estas fechas como oportunidad de obsequiar
artículos.
Hemos recogido de nuestras encuestas que al 71% de nuestros encuestados les
gustaría enterarse sobre nuestros productos y promociones a través del correo electrónico y
redes sociales.
Teniendo esta información a la mano, hemos decidido plantear nuestra campaña de
lanzamiento.
85
Público objetivo:
Hombres mayores de 18 años del NSE A y B con un estilo de vida moderno y
sofisticado, el cual significa que siempre están al tanto de las tendencias de moda y brindan
importancia a vestir bien, además valoran el servicio y la calidad que reciben.
El enfoque de nuestra campaña de lanzamiento está basado en las encuestas que
hemos realizado.
Según esto tenemos:
Vemos que el 39% de nuestros encuestados contestaron que a través de redes sociales
les gustaría conocer más sobre nuestros productos y el 32% a través del correo electrónico.
Como tercera alternativa con 19% mediante Whatsapp.
Redes sociales:
Se activarán cuentas de Facebook e Instagram para compras en línea.
Para Facebook activaremos campañas de “likes” para difundir nuestra marca.
Se tendrán activaciones mensuales de “likes” para aumentar el número de seguidores
en la comunidad y sus interacciones con la página.
39%
10% 32%
19%
Envío de Catálogos WhatsApp Correo Electrónico Redes Sociales
A través de qué medios le gustaría que nos comuniquemos con usted?
86
Aquí tenemos un gasto en FB por 50.00 soles por día, para enero llegaría a ser
1,536.00. El alcance estimado sería entre 54 y 217 personas quienes podrán interactuar con
nuestras publicaciones, esto se refiere al número de personas a las que llegaríamos a través de
anuncios.
Además, también tendremos presencia en Instagram.
Las dos redes al estar sincronizadas se manejará el mismo presupuesto.
Respecto a las campañas de mailing, tendrán la siguiente estructura. Usaremos una
plataforma para envío gratuito y masivo de comunicaciones usando la web “Mail Climp”.
87
88
Calendarización de actividades:
Costo de actividades:
Para el lanzamiento de nuestra marca debemos tener presencia en las principales
revistas de moda y estilo del país, así como en las revistas sobre espectáculos y notas sociales
como Viú y Lif Week.
En la revista Viú tendremos publicidad 1/8 vertical en 5.7 x 8.2cm (segunda opción
del cuadro) para los días domingos:
En la revista Somos tendremos espacio contratado también durante los domingos en la
sección “Otras”, donde usaremos 1/8 de página vertical (detalle en la última línea de precios):
89
También hemos diseñado nuestra página web como plataforma de comunicación y
venta:
https://kendal0207.wixsite.com/fastrichfinal/nosotros
Como adicional, tenemos en evaluación contar con 2 embajadores de marca. Las
personas que están dentro de nuestra evaluación son: Raúl Diez Canseco, actual dueño de
USIL y el señor Gian Marco Zignago Alcóver, quien es un cantante peruano reconocido.
Ambas personas proyectan profesionalismo y elegancia, estamos estableciendo contacto con
ambos personajes para evaluar la posibilidad de tenerlos como embajadores de la marca
Fastrich y serán invitados al evento de lanzamiento.
Tendremos un showroom donde haremos el lanzamiento oficial de la marca,
invitaremos a clientes potenciales y haremos una transmisión en vivo de los momentos más
importantes de la noche. Nuestros embajadores de marca estarán presentes y con ellos
compartiremos un brindis especial. El evento se dará en una sala reservada en el Hotel, la
cual costará S/. 2,500 y el consumo de bocaditos y bebidas está estimado en S/. 3,000. La
90
reservación tendrá un espacio de 2 horas efectivas con 30 minutos antes y después
adicionales para atender el ingreso y despedida de invitados. Promoción para todos los
años.
4.3.6. Objetivo.
Dar a conocer los beneficios del producto y marca.
4.3.7. Campañas anualizadas.
Actividades calendarizadas.
Nota. Elaboración propia
91
Nota. Elaboración propia
92
Nota. Elaboración propia
Gastos para los cinco años del proyecto
Febrero:
“La experiencia de un cuero”.
“Dile que es un cuero”, aquí buscamos despertar el interés en nuestra marca como una
excelente opción de regalo.
En el mes de febrero nuestra campaña está asociada a la celebración de San Valentín.
Con “La experiencia de un cuero” y “Dile que es un cuero”, aquí buscamos despertar
el interés en nuestra marca como una excelente opción de regalo.
Fotos referenciales para compartir en redes sociales:
93
Junio:
“Mi papá es full cuero”, esta campaña está dirigida a nuestro público objetivo. Se
trabajarán diseños renovados en los accesorios y tendremos empaques alusivos al Día del
Padre.
“Dile que es un cuero”, en la cual dirigimos esfuerzos en ser vistos como una
excelente alternativa de obsequio.
94
Haremos concursos vía Facebook los cuales consistirán en compartir la publicación,
darle “me gusta” y etiquetar a la persona que consideran “su cuero”. Se sortearán 01 billetera
y 01 morral.
Foto referencial para publicar en redes sociales:
Julio:
“Estilo peruano”
Para el mes de julio nuestros accesorios en cuero de avestruz tendrán diseños únicos
con imágenes en bajo relieve de nuestros símbolos patrios, haciéndolos único en nuestro
catálogo de venta, para lo cual lo incentivaremos con publicidad en las revistas y periódicos.
Foto referencial para publicar en redes sociales:
95
Diciembre:
“Regala estilo”
Para la campaña navideña, tendremos diseños de billeteras renovados y con un detalle
navideño en la esquina opuesta de la posición del logo y marca Fastrich.
Cada una de nuestras promociones estará debidamente publicada en las redes sociales
y revistas.
Foto referencial para publicar en redes sociales:
96
97
CAPÍTULO V: ESTUDIO LEGAL Y ORGANIZACIONAL
5.1. Estudio legal
5.1.1. Forma societaria.
Para poder elegir el tipo de societario adecuado se debe tener en cuenta los siguientes
factores:
Para este proyecto analizamos los tipos de sociedades que existen actualmente y
están vigentes, mediante un comparativo de las características de cada sociedad, por la cual
se tomó la mejor decisión que se acomode al proyecto.
Tabla 10
Tipo de Sociedades
Nota. Tomado de Pro Inversión.
98
Dicho esto nosotros hemos elegido que nuestra empresa PERUVIAN OSTRICH será
constituida bajo la forma societaria de Sociedad Anónima Cerrada, según la Ley General
de Sociedades (Ley 26887) ya que tiene las siguientes características:
Seremos una organización que contará con la participación activa de todos sus socios
(05), y no superamos el número máximo de veinte accionistas como señala esta forma de
sociedad.
En esta sociedad todos los accionistas tiene el mismo número de acciones
participando con ello de manera democrática en las decisiones organizacionales para poder
manifestar
Las acciones de PERUVIAN OSTRICH no estarán inscritas en el registro público del
mercado de valores, tal como establece este tipo de societaria.
Se ha decidido no contar con un Directorio, es por ello que será el Gerente quien
asuma las facultades de la organización.
El capital social de PERUVIAN OSTRICK está compuesto de la siguiente manera:
Tabla 11
Aporte de capital social
CAPITAL SOCIAL
ACCIONISTA % CARGO
Isaac Barbarán Rojas 20% Director
Erasmo Calixto Mendoza
20% Director
Abelardo Casas
Valenzuela 20% Director
Manuel Inga Soto 20% Director
José Moscoso Flores 20% Director
Total 100%
99
a. Actividades - Constitución de la empresa:
Para la constitución de la empresa, se realizarán las siguientes actividades:
Búsqueda de nombre: actividad inicial que brinda la disponibilidad del nombre
comercial consultado. Trámite no obligatorio, pero si recomendable. Tiene un costo de tasa
registral de S/ 6 soles, y tiempo de 20 a 30 minutos. También puede darse a través del
Directorio Nacional de Personas Jurídicas (https://www.sunarp.gob.pe/dn-personas-
juridicas.asp).
Reserva de nombre: segundo pasó para el registro de la razón social de la empresa y el
nombre comercial. Esta actividad se puede realizar mediante la página web de la SUNARP
previa inscripción en el servicio de publicidad registral en línea. También se puede realizar
presencialmente en las oficinas de la SUNARP, deberá adjuntar una copia simple del
documento de identidad de la persona que realice el trámite. El costo del trámite es de
S/20.00 soles, con este trámite garantiza que ninguna otra empresa use el nombre elegido
para la empresa.
Inscripción de la constitución de la empresa en registros públicos: Este trámite se
realiza mediante una notaría, en las oficinas de la SUNARP presentando los siguientes
documentos:
Solicitud de inscripción de título (documento gratuito).
Parte notarial de la escritura pública de la constitución de la sociedad emitida por el
notario (contiene el pacto social, estatuto, órganos de administración y los
documentos que acrediten el capital).
Pago por la constitución de la empresa.
El plazo de calificación es de 24 horas.
Obtención de RUC: La SUNAT proporcionará los 11 dígitos correspondientes al
número de RUC. Para ello se deberá presentar los siguientes documentos:
100
DNI del representante legal.
Partida electrónica certificado por los registros públicos.
Legalizar libros contables. Mediante notario.
Registro de la empresa como MYPE: En la página web de Ministerio del trabajo y
promoción del empleo (http://www.mintra.gob.pe).
b. Valorización
5.1.2. Registro de marcas y patentes.
Debemos registrar la marca, según la clasificación Niza corresponde a la Clase 18.
Esto nos permitirá:
Tener una identidad en el mercado
Que otros no copien nuestro nombre, porque podremos defendernos legalmente de
cualquier copia.
Vigencia de 10 años renovable
a. Actividades
101
Los siguientes registros se realizarán en INDECOPI:
Registro de marca:
La marca de la empresa es, “Fastrich”
Se requiere realizar los siguientes pasos:
Presentar 3 formatos de la solicitud.
Identificación del solicitante, indicar el número de RUC.
Señalar el domicilio para el envío de la notificaciones.
Indicar la marca a registrar (3 copias de 5cm x 5 cm o en formato JPG).
Indicar la clasificación Niza a la que pertenece.
Firmar la constancia de pago por el derecho del trámite (costo 13.9% de una UIT).
Registro lema comercial:
El lema de la empresa es: “Deliciosamente sanas y nutritivas“.
Se requiere realizar los siguientes pasos:
Presentar 3 formatos de la solicitud.
Identificación del solicitante, indicar el número de RUC.
Señalar el domicilio para el envío de las notificaciones.
Precisar la marca que se asociará al lema solicitado, indicando el número de
certificado o expediente.
Indicar la clasificación Niza a la que pertenece e indicar la actividad económica.
Firma del representante legal (costo 13.9% de una UIT).
Económica.
102
Actividades, valorización.
5.1.3. Licencias y autorizaciones.
La empresa estará ubicada en el distrito de Lurín en un área total de 400m2, aquí se
realizaran las confecciones de los productos, también tendremos dos tiendas ubicadas en los
centros comerciales Jockey Plaza y la Rambla.
Para ello se necesita contar con la licencia de funcionamiento de estos 3 locales
a. Actividades
Requisitos Municipalidad de Lurín
Presentar una solicitud con carácter de Declaración Jurada que incluya número de
RUC.
Presentar DNI y la vigencia de poder del representante legal.
103
Presentar una declaración jurada de observancia de condiciones de seguridad o
inspección técnica de seguridad en defensa civil
o multidisciplinaria, según corresponda al tamaño del local y giro del negocio.
Y de ser el caso:
Presentar un Informe sobre el número de estacionamientos.
Requisitos Municipalidad de Santiago de Surco
Licencia de Funcionamiento para establecimientos con un área de mas de 100 m2
hasta 500 m2 con ITSE básica ex ante.
Presentar una solicitud simple o formulario firmado por el titular de licencia de
funcionamiento con carácter de declaración jurada que incluye número de RUC
Número de DNI del representante legal
Vigencia de poderes del representante legal
Número de recibo y fecha de pago de S/. 147.30
b. Valorización
104
5.1.4. Legislación laboral.
Nuestra empresa pertenece al régimen de las MYPES, por ser pequeña empresa, por
ello todos los trabajadores que se contratarán se regirán bajo este régimen.
a. Actividades
Los requisitos para la inscripción de los trabajadores en el ministerio de trabajo son:
RUC de la empresa
Usuario y Clave Sol
Costo es gratuito
b. Valorización
105
5.1.5. Legislación tributaria.
a. Actividades. - b. Valorización.
106
5.1.6. Otros aspectos legales.
5.1.6.1. Ley General del Medio Ambiente en Perú.
Cabe mencionar que, uno de los objetivos de la mencionada Ley, es la regulación de
los numerosos instrumentos que contribuyen a la gestión ambiental del país; y uno de los más
significativos aportes es la consagración de la responsabilidad por daño ambiental. 17 sept.
2013.
5.1.6.2. Ley general de industrias - Ley No 23407.
En la cual se indican las normas legales, que deben cumplir las empresas industriales,
en aspectos como seguridad e higiene industrial, en resguardo de la integridad física de los
trabajadores.
107
5.1.7. Resumen del capítulo
1.- Inscribir la empresa en el Registro de Personas juridicas a cargo de la SUNARP
• Reserva del Nombre
• Minuta de constitución
• Escritura Publica
Cuadro valorizado de todos los puntos previos, distribuido por las áreas de
Administración, Ventas y Operaciones / Producción.
2.- Inscribe tu empresa en el RUC a cargo de la SUNAT
• Obtener Numero Unico Contribuyente • Elegir Regimen Tributario
• Solicitar autorizacion pata comprobates de Pago
3.- Autorizaciones complememtarias
• Licencia de Funcionamiento • Autorizacion Ministerio de la Producción
• Aurtorizacion de Planillas de los trabajadores
• Inscrpcion de los trabajadores en ESSALUD
4.- Comprobantes de Pago y Libros contables
• Obtencion de comprobantes de pago fisicos o electronicos • Obtencion y legalizacion de libros contables, fisicos o electronicos
108
5.2. Estudio organizacional
5.2.1. Organigrama funcional
Según Idalberto Chiavenato, el organigrama ordena los puestos según niveles
jerárquicos conectándolos según áreas y funciones.
La empresa presenta los siguientes puestos:
Gerente general.
Jefe de producción, almacén y compras.
Jefe de administración, finanzas y recursos humanos.
Jefe de ventas y marketing.
Vendedor senior (2)
Vendedor junior (2)
Especialista de producción
Auxiliar de producción (3)
Diseñador
Asistente contable
Asistente legal
Vigilante
109
Figura 34. Organigrama funcional PERUVIAN OSTRICH S.A.C.
5.2.2. Servicios tercerizados
Nuestra compañía tiene previsto considerar los siguientes puestos como servicios de
terceros:
Asistente contable
Asistente legal
Diseñador
Vigilante
Ventajas del outsourcing:
Los gastos relacionados a los sistemas de información, herramientas y útiles de
trabajo que necesite el personal tercero son asumidos por la empresa tercerizadora.
Permite enfocarse en el core del negocio.
110
Desventajas del outsourcing:
Posibles contingencias laborales y/o legales al no seguir adecuadamente los
procedimientos de subordinación y fiscalización en el lugar de trabajo.
El personal tercero no se identifica al 100% con la empresa usuaria a quien
brinda sus servicios, esto puede mermar el clima y engagement de la empresa.
5.2.3. Descripción de los puestos de trabajo.
Tabla 12
Ficha de puesto de trabajo del Gerente general
111
Tabla 13
Ficha de puesto de trabajo del Jefe de producción, almacén y compras
112
Tabla 14
Ficha de puesto de trabajo del Jefe de ventas y marketing
113
Tabla 15
Ficha de puesto de trabajo del Jefe de administración, finanzas y recursos humanos
114
Tabla 16
Ficha de puesto de trabajo del Especialista de producción
115
Tabla 17
Ficha de puesto de trabajo del Auxiliar de producción
116
Tabla 18
Ficha de puesto de trabajo del Vendedor senior
117
Tabla 19
Ficha de puesto de trabajo del Vendedor junior
5.2.4. Descripción de actividades de los servicios tercerizados.
La empresa ha decidido tomar 4 servicios terceros, los cuales serán representados en
la parte financiera como gastos administrativos de personal.
Nuestra compañía tiene previsto considerar los siguientes puestos como servicios de
terceros:
118
Tabla 20
Asistente contable
119
Tabla 21
Asistente legal
120
Tabla 22
Diseñador
121
Tabla 23
Vigilante
5.2.5. Aspectos laborales.
a. Forma de contratación de puestos de trabajo y servicios tercerizados.
Para los puestos de operarios y vendedores:
Nosotros tendremos la modalidad de contratación a plazo fijo por 6 meses, incluyendo
el tiempo de 3 meses como periodo de prueba equivalente a 90 días calendario.
Este primer contrato podrá ser renovado a 6 meses, de acuerdo al desempeño del
trabajador y será validado por el jefe de área o gerente general, según aplique. El desempeño
será medido por KPI’s de ventas, puntualidad, cumplimiento del check list de apertura de
módulo de ventas.
Para los puestos de jefatura:
La contratación será dada por 1 año con periodo de prueba de 6 meses, equivalente a
90 días calendario. Nosotros brindamos un mayor tiempo de contratación en este nivel porque
122
entendemos que se trata de un rol de gestión el cual verá reflejado resultados razonables a
analizar como mínimo en el periodo de 1 año.
De igual forma, este primer contrato podrá ser renovado de tener un adecuado nivel
de desempeño y será determinado por el gerente general de la empresa.
b. Régimen laboral de puestos de trabajo.
Estaremos en el Régimen de Promoción y Formalización de MYPES, el cual está
detallado en el siguiente enlace web compartido en la página de SUNAT:
http://www.sunat.gob.pe/orientacion/mypes/regimenLaboral.html
A continuación mostraremos las principales características:
Tabla 24
Detalle de características del Régimen Laboral MYPE
123
c. Planilla para todos los años del proyecto.
Tabla 25
Planilla para el año 2018 detallada para head count de 12 personas
Tabla 26
Planilla para los 5 años del proyecto, se mantiene head count 12 personas
d. Gastos por servicios tercerizados para todos los años del proyecto.
Tabla 27
Gastos por servicios tercerizados para los 5 años del proyecto
124
Tabla 28
Gastos por servicios del diseñador
e. Horario de trabajo de puestos de trabajo.
De los operarios:
La jornada laboral semanal de los operarios será de lunes a domingo donde deberán
cumplir 48 horas de trabajo.
El 1er turno tendrá inicio a la 8:00 horas hasta las 16:45 horas, teniendo 45 minutos
de refrigerio entre las 12:00 y 15:00 horas. El horario de refrigerio es acordado semanalmente
con su jefatura respectiva.
El Jefe de Producción es responsable de armar la malla horaria de los operarios y
validar con RRHH que se cumplan con la normativa y no haya conflictos de paradas de
producción.
No están autorizadas las horas extras bajo ninguna circunstancia, en caso se requiera
hacer una excepción ésta tendrá que ser validada por el Jefe de RRHH y el Gerente General.
Cabe resaltar que nuestra política de horas extras es por compensación, es decir, si el operario
realiza cierta cantidad de horas extras en una semana deberá ser compensado con la misma
cantidad de horas en la siguiente semana como máximo. No se realiza pago de horas extras.
Del personal de ventas:
La jornada laboral semanal de los vendedores será de lunes a domingo donde deberán
cumplir 48 horas de trabajo.
El 1er turno tendrá inicio a las 9:00 horas hasta las 17:45 horas, teniendo 45 minutos
de refrigerio entre las 14:00 y 15:00 horas. El horario de refrigerio es acordado semanalmente
125
con su jefatura respectiva y siempre que el módulo de ventas tenga presencia de otro
vendedor quien pueda atender a los clientes.
El 2do turno tendrá inicio a las 13:30 horas hasta las 22:15 horas, teniendo 45 minutos
de refrigerio entre las 16:45 y 17:45 horas. El horario de refrigerio es acordado semanalmente
con su jefatura respectiva y siempre que el módulo de ventas tenga presencia de otro
vendedor quien pueda atender a los clientes.
Los días de descanso deberán ser entre lunes y jueves, siempre que no sea víspera de
feriado o feriado. Se aplicarán incentivos para evitar ausentismo y tardanzas, los cuales serán
detallados más adelante.
El Jefe de Ventas es responsable de armar la malla horaria de los Vendedores y
validar con RRHH que se cumplan con la normativa y no haya conflictos de falta de
cobertura de clientes.
De las jefaturas y administrativos:
Deberán cumplir con 48 horas semanales y la jornada será de lunes a sábado.
El horario será desde las 8:00 horas hasta las 18:00 horas, los cuales tendrán incluido
trabajo de campo para visitar los puntos de ventas, proveedores, clientes u otros agentes que
estén en relación a sus coordinaciones y gestiones. Cada salida deberá ser sustentada al
gerente general.
Del gerente general:
Tiene libre manejo de su horario al ser el único con condición de personal de confianza.
126
CAPÍTULO VI: ESTUDIO TÉCNICO
6.1. Tamaño del proyecto
El tamaño del proyecto de elaboración de accesorios de cuero de avestruz se define
por la capacidad de las maquinarias que están siendo utilizadas para el proceso
manufacturero, la mano de obra directa enfocada a la producción de los accesorios y por
último, el horario de trabajo establecido en la planta.
6.1.1. Capacidad instalada.
La capacidad instalada de planta para el proceso de elaboración de accesorios de
cuero de avestruz está definida como la capacidad ideal de producción manufacturera de la
planta considerando óptimas condiciones de las máquinas y de nuestra mano de obra directa.
a. Criterios.
Los criterios para realizar el cálculo de la capacidad instalada se determinan de
acuerdo a las maquinarias utilizadas y la mano de obra directa MOD (Especialista y operarios
de producción, etc.) en cada fase del proceso de elaboración de accesorios de cuero de
avestruz. Se contemplan los siguientes criterios:
1. Horario de trabajo en la planta es de 8 horas diarias por 26 días al mes.
2. Capacidad de la maquinaria utilizada en el proceso como:
Desbastadora.
Cosedora.
Mesa de Corte.
Pirógrafos.
3. El pronóstico de demanda para el primer año de operación es el siguiente:
127
4. Disponibilidad de mano de obra directa (MOD) para el proceso.
De acuerdo al diagrama de proceso de elaboración de accesorios de cuero de avestruz
se identifica que este es un proceso artesanal y que dentro de las etapas del proceso se
requiere de mano de obra directa (MOD) lo cual se considera para el cálculo de la capacidad
instalada de la planta.
Figura . Diagrama de flujo.
6.2. Tecnología para el proceso
6.2.1. Maquinarias.
La empresa FASTRICH SAC en su proceso productivo para la elaboración de sus
artículos como: billeteras, correas, monederos, morrales y maletines ejecutivos: se proveerá
de maquinaria de las empresas MAQUITEX y ALBECO.
128
Tabla 29
Lista de maquinarias para el proceso productivo
129
Tabla 30
Lista de maquinarias y costos
6.2.2. Equipos.
Tabla 31
Lista de equipos por área
6.2.3. Herramientas.
Tabla 32
Lista de herramientas
130
6.2.4. Utensilios
Tabla 33
Lista de utensilios
6.2.5. Mobiliario.
Tabla 34
Lista de mobiliario
6.2.6. Útiles de oficina.
Tabla 35
Lista de útiles de oficina
6.2.7. Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos.
La empresa FASTRICH SAC ha considerado realizar el mantenimiento anual y
semestral tanto para las maquinarias y equipos
131
Tabla 36
Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos.
6.2.8. Programa de reposición de herramientas y utensilios por uso.
La empresa Fastrich SAC ha considerado que las herramientas se repondrán 2 veces
al año a excepción de algunas herramientas que se repondrán cada 3 años.
Tabla 37
Programa de reposición de herramientas y utensilios por uso
132
Tabla 38
Programa de reposición de herramientas y utensilios valorizados por uso
6.2.9. Programa de compras posteriores
(durante los años de operación) de maquinarias, equipos, herramientas,
utensilios, mobiliario por incremento de ventas.
133
Tabla 39
Programa de compras del año 2018
Tabla 40
Programa de compras del año 2019
Tabla 41
Programa de compras del año 2020
134
Tabla 42
Programa de compras del año 2021
Tabla 43
Programa de compras del año 2022
135
6.3. Localización
6.3.1. Macro Localización.
Factores que influyen en la macro localización se evaluara:
Accesibilidad de los proveedores: se evaluará los accesos a los proveedores de
(materias primas, insumos y servicios) las distancias de accesibilidad.
Servicios básicos: se evaluará que tenga servicios como agua, desagüe, conexión
de luz eléctrica (empresas públicas o privadas) de mayor voltaje, también los servicios de
telefonía.
Zonificación: que el local este ubicado en una zona industrial, que no tenga
relación con zonas protegidas por el estado y que cuente con avenidas, calles y otros
Permisos legales: que los permisos estén autorizados para el funcionamiento como
zona industrial bien reglamentado para el pago adecuado de impuestos.
Acceso a transportes: que los accesos a los transportes estén adecuadamente
correctos como calles anchas, trafico, calles cerradas sin acceso bien señalizados y
autorizados.
Para ello se evaluará los siguientes distritos:
o Santiago de surco
o Santa Anita
o Lurín
136
Matriz de Macro Localización: Distritos Evaluados
Como resultado del análisis de la macro localización, la planta estará situada en Lurín
como distrito ganador, y como segunda opción tendremos a Santa Anita.
6.3.2. Micro localización
137
Matriz de Micro Localización: Distritos Evaluados
Para la localización de la planta de la empresa PERUVIAN OSTRICH S.A.C. será
situada en Km 25.5 de la carretera Panamericana sur, Lurín, lima – Perú como mejor opción
para poner la planta.
Lurín se encuentra en la zona 9 (Villa el Salvador, Villa María del triunfo,
Pachacamac y Lurín) industrial, con fácil acceso para nuestros proveedores
El local será alquilado durante la primera etapa del proyecto, también funcionará
Como administrativo, almacén, y como planta
138
6.3.3. Gastos de adecuación.
Los gastos de adecuación, se realizarán por varios cambios de instalaciones y
adecuaciones de los equipos y las divisiones para que los productos no se contaminen porque
los procesos son diferentes.
Planchas de Drywall ½” RH Volcán costo= S/. 26.86 c/u cantidad 48 total 1,289.28
Construtek parante 89 x 38 mm x 3m costo= S/. 8.41 c/u cantidad 192 total 1,614.72
Clavos y otros 1584.43
Costo de Adecuación
Material 4,488.43
Mano de obra 3,624.45
Total, S/. 8,112.88 soles
139
6.3.4. Gastos de servicios.
Alquiler
El local será alquilado y ubicado en Lurín, servirá como planta, oficina de
administración, almacenamiento de producción y recepción de materiales, el alquiler consta
de la siguiente manera: por un área total de 400 m2 y techado con acceso a la panamericana
sur con fácil acceso.
Alquiler: S/ 7,500.00 mensual incluye IGV.
Garantía
Para poder alquilar el local se tiene que firmar un contrato, por un año con renovación
constante, donde se especifica las condiciones de pago, como también las condiciones de
habitabilidad e instalación y respetando las estructuras del local como condición se tiene que
pagar dos cuotas anticipadas.
Garantía: S/. 7,500 + 7,500 =15,000
Agua
El servicio de agua para el local será a tarifa industrial por parte de la empresa
recaudadora del servicio “SEDAPAL” según el metro m3 dentro de los 400 m2 será el pago
de S/. 220.00 soles.
140
Luz
El local cuenta con los servicios de instalación de luz trifásica lo cual nos permitirá
trabajar con cualquier tipo de equipo de funcionamientos, para el servicio de recaudación será
a través de la empresa “LUZ DEL SUR” donde para el área industrial como Lurín es la
siguiente manera. Incluye ya IGV. Aproximadamente S/. 1,576.00 soles.
Telefonía
El local contará con instalación de telefonía fija e internet, donde será adecuado para
los usos de correos electrónicos, ingreso a redes sociales la tarifa solicitada cuneta con
internet ilimitado, llamadas ilimitadas y RPM ilimitado.
Internet + telefonía= Plan Vuela a S/199.00 soles
141
6.3.5. Plano del centro de operaciones.
El plano del centro de operaciones va distribuido de la siguiente manera:
142
143
6.3.6. Descripción del centro de operaciones.
Área de producción
El área de producción en una de las áreas pilares de la empresa donde se realizan los
productos se realiza la trazabilidad del cuero, luego pasa hacia el corte y luego pasa hacia las
maquinas cosedoras y pegados, luego pasa para poner los detalles y por último pasa al
estampado para luego pasar al área de control de calidad.
Zona de descargue y almacén
La zona de descargue es donde se recibe todo tipo de material para la elaboración de
los productos desde la materia prima, los productos secundarios y también productos de
embalaje y empaquetado, previa verificación con la hoja de facturación, o pedidos solicitados
y que los productos estén en buen estado.
Luego se pasa los productos a ser almacenados de acuerdo al tipo de producto tamaño
y cantidad en los lugares correspondiente para que no se malogren y estén en estado para la
elaboración del producto.
También esta área se encarga de enviar todos los productos hacia el lugar de venta,
previa verificación con los productos y guía de salida.
Área de control de calidad y empaquetado
El área de control de calidad es una del área más importantes dentro del proceso de
fabricación del producto donde se realizará la revisión minuciosa del producto y luego los
productos pasara a ser empaquetado para su envió hacia los centros de venta.
Área administrativa
El área administrativa está conformado por el gerente general, y sus jefes de las
respectivas áreas como el jefe de producción, también encargado del almacén y también de
compras, el jefe de ventas también encargado de área de marketing y por el ultimo el jefe de
administración también encargado del área de finanzas y recursos humanos, donde cada jefe
144
reportara todo sus procesos al gerente general y cual se encargara de administrar y dirigir la
empresa de hacer la planificación estratégica el compromiso con visión y misión de la
empresa.
Zona de servicios higiénicos
La zona de servicios higiénicos siempre mantener limpios y fuera de alcance de
cualquier producto y siempre cerrados para prevenir cualquier contaminación o cualquier
daño dentro del proceso.
6.4. Responsabilidad social frente al entorno
6.4.1. Impacto ambiental.
La empresa en su constante protección al medio ambiente está trabajando con
responsabilidad, por ello dentro de la empresa se manejará el mensaje de reciclaje ECO
FASTRICH, donde se harán envases para los diferentes desperdicios que se está desechando
como (papel, plástico, vidrio, cueros, y otros)
Cada tacho tiene un costo de:
S/. 56.00 Cada uno
145
Total, de S/. 224.00 soles
Dentro de la empresa se trabajará a través de correo electrónico con los (trabajadores,
proveedores, para informes y otros tipos de tramites) como medio ecológico para no tener
demasiados desperdicios o compras de papel y también trabajar y usar productos ecológicos
como el baño ecológico, focos led ecológicos y productos electrónicos ecológicos como
también maquinas ecológicas con menos ruido y poco consumo de energía.
6.4.2. Con los trabajadores.
Nuestros trabajadores son pieza clave para tomar marcha en las operaciones diarias,
es por ello que realizaremos de forma calendarizada campañas de salud pensando en su
bienestar.
Campañas de salud:
Tabla 44
Gastos por activación de campañas de salud anuales
Los gastos no representan mayores montos para la compañía, dado que nuestra
estrategia está en contactarnos con instituciones de salud como postas médicas y EsSalud
quienes buscan tener mayor alcance a los programas de salud que lanza el Estado.
Nuestro contacto con ellos acerca los programas de salud a nuestros trabajadores y
serán activados en nuestras oficinas.
Como se puede visualizar en la tabla anterior, sólo gastaríamos en movilidad para
trasladar a las personas de la posta (movilidad ida y vuelta) y en materiales básicos como
jeringas y agujas.
Sobre las campañas de vacunación, vemos importante acercar el programa de
vacunación contra Influencia por las condiciones climáticas de Lima, contra la Hepatitis B la
146
cual es una enfermedad de riesgo y altamente contagiosa, y también contra el Tétano, dado
que nuestros trabajadores realizan sus labores en planta con algunos instrumentos de metal.
Eventos de integración:
Celebración de cumpleaños.
Compraremos 01 obsequio para el cumpleañero por el valor de 30 soles y
ambientaremos las oficinas con su fotografía y adornos cumpleañeros.
Reunión semestral de resultados.
Es importante mantener a nuestra gente informada sobre la marcha de la operación.
Por ello, presentamos de forma semestral nuestros resultados y serán compartidos con un
mensaje de nuestras jefaturas y gerencia general.
Se tomará en cuenta un pequeño coffee break y será en nuestras oficinas con personal
de planta también.
Día de la madre.
Será celebrado un viernes previo a la fecha a celebrarse.
Se hará un pequeño compartir y se comprará 01 obsequio a aquellas madres de familia
que trabajen con nosotros. Estimamos 03 mujeres dentro de nuestra planilla.
Día del trabajador.
Lo celebraremos un día hábil previo al 1ero de mayo. Haremos un compartir en la
oficina y nuestro gerente general reconocerá la labor del equipo.
Obsequiaremos un presente según el contexto del mes por el valor de 30 soles.
Día del Padre.
Tendremos un compartir especial con los papás trabajadores de Fastrich. Tomaremos
un coffee break y también tendremos un presente para ellos.
Fiestas patrias.
147
Por el valor de 10 soles compraremos 01 postre criollo para nuestros trabajadores y el
ambiente de planta y oficina será decorado con los colores de la bandera peruana. También
trabajaremos con música criolla de fondo.
Aguinaldo.
Prepararemos una canasta navideña para nuestros trabajadores con productos de la
canasta familiar por el valor de 50 soles.
Será entregado durante los primeros días de diciembre por cada jefatura.
Navidad.
Tendremos una chocolatada en las oficinas con personal de planta y administrativos.
Nuestro gerente general brindará un breve discurso y daremos obsequios por 30 soles.
Año nuevo.
Haremos un pequeño compartir previo al Año Nuevo con bocaditos.
Nuestro gerente general dará las palabras de apertura.
Tabla 45
Distribución de gastos por actividad
6.4.3. Con la comunidad.
La empresa PERUVIAN OSTRICH S.A.C. realiza un convenio con Hogar de
Acogida de “CARITAS FELICES” es un lugar donde acogen a niños de 3 a 17 años de edad
víctimas de violencia, el único albergue reconocido por el estado peruano, los niños son
enviados de todo el país que pertenecen a hogares en extrema pobreza, son enviados a través
del juzgado de familia, la fiscalía, Mindes, Demuna.
148
La casa hogar les brinda vivienda, ropa, educación, asistencia médica y psicología y
espiritual.
La empresa como parte de apoyo a estos niños realizara un evento de confraternidad
llamado “ALMUERZO CON LOS NIÑOS FELICES” lo cual consiste que la empresa
cubrirá todos los gastos de traslado, gastos de los almuerzos y también el traslado de retorno,
y que los trabajadores por voluntad puedan llevar juguetes, ropa, cuentos para los niños,
donde se intercambiara opiniones con los niños hacerle jugar limpiarlos y que ese día sea de
compartir.
Ubicado en Fundo Buena Vista, Lurin, Peru de 9:am a 4:00 pm, la segunda semana de
octubre, día sábado.
149
CAPÍTULO VII: ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO
7.1. Inversiones
7.1.1. Inversión en activo fijo depreciable
La característica de los activos fijos depreciables es tener como mínimo el 25 % de la
tasa impositiva (UIT) siendo el costo actual de 4,050 soles. Los activos adquiridos serán
depreciados de acuerdo a las normas tributarias de la SUNAT mediante el método de
depreciación lineal y la tasa de depreciación. Se toma como beneficio la depreciación
acelerada a 3 años.
Tabla 46
Inversión en Activo Fijo Depreciable
Tabla 47
Cálculo de la Depreciación acelerada
7.1.2. Inversión en activo intangible.
150
Se están considerando para nuestro proyecto, los gastos de constitución de la empresa,
marcas y patentes, licencias y autorizaciones, y derechos de uso de software. Hemos
registrado un total de 6,792.94 soles incluido el IGV.
Tabla 48
Cálculo del activo fijo intangible
7.1.3. Inversión en gastos pre-operativos
Se refiere a toda la inversión previa al inicio de nuestras operaciones del proyecto. La
Ley del Impuesto a la Renta nos señala que la deducción de gastos pre-operativos se amortiza
hasta en un plazo de 3 años.
Tabla 49
Cálculo de la inversión en gastos pre-operativos, otros gastos.
151
Tabla 50
Cálculo de la inversión en gastos pre-operativos: gastos de adecuación, otros servicios,
promoción y transporte.
Tabla 51
Cálculo de la inversión en gastos pre-operativos: gastos de personal
152
Para diciembre del 2017, hemos considerado tener a los vendedores senior y junior
sólo en la segunda parte del mes porque los necesitamos para el armado de módulos de venta
y capacitarlos.
Tabla 52
Cálculo de la inversión en gastos pre-operativos: materiales
Tabla 53
Cálculo de la inversión en gastos pre-operativos: garantías y servicios terceros
153
Tabla 54
Cálculo de la inversión en gastos pre-operativos: resumen
7.1.4. Inversión en inventarios iniciales.
Dado que nuestro proyecto inicia operaciones de venta en enero del 2018, debemos
contemplar la producción inicial desde diciembre del 2017 considerando un inventario inicial
de productos terminados.
Tabla 55
Cálculo de inventario inicial de productos terminados: billeteras y monederos.
154
Tabla 56
Cálculo de inventario inicial de productos terminados: morrales y correas
Tabla 57
Cálculo de inventario inicial de productos terminados: resumen
7.1.5. Inversión en capital de trabajo.
Para el cálculo de la inversión en capital de trabajo se utilizó el método de déficit
acumulado, siendo encontrando el déficit más alto en el mes de enero del 2018.
155
Tabla 58
Cálculo de inversión en capital de trabajo.
7.1.6. Liquidación del IGV.
El cálculo y liquidación del IGV corresponde al pago mensual que se realiza a
SUNAT. Según esta entidad, el porcentaje a calcular es sobre el 18%, donde 16%
corresponde a IGV y el 2% restante es del IPM (Impuesto de Promoción Municipal), dirigido
a gobiernos locales.
Tabla 59
Cálculo de la liquidación de IGV del año 1
Tabla 60
Cálculo de la liquidación de IGV para todos los años.
156
7.1.7. Resumen de estructura de inversiones.
Para nuestra estructura de inversiones, hemos estimado invertir 19% en activo fijo
tangible, 43% en capital de trabajo, 36% en gastos pre-operativos y garantías, y finalmente
2% en activo intangible.
Tabla 61
Estructura de inversiones
Figura 35. Estructura de inversiones
7.2. Financiamiento
7.2.1. Estructura de financiamiento
El proyecto se financiará con un 61% de deuda y 39% de capital propio.
Tabla 62
Estructura de financiamiento
Capital de Trabajo
Gastos Pre Operativos y Garantia
Activo Intangible
43%
36%
Estructura de inversiones 2%
Activo fijo Tangible 19%
157
Tabla 63
Estructura de financiamiento, detalle de aportes.
7.2.2. Financiamiento de Activo Fijo.
Para este proyecto se evaluó cotizaciones con las siguientes entidades financieras:
Tabla 64
Entidades financieras evaluadas.
Tras cotizar con dichas entidades decidimos trabajar con Caja Huancayo, dado que
ofertó la tasa más baja y bajo amortización de 60 cuotas constantes (conocido también como
método francés).
158
Tabla 65
Cronograma (resumido) de pagos del financiamiento de activo fijo
7.2.3. Financiamiento de capital de trabajo.
Para financiar el capital de trabajo también nos inclinamos por trabajar con Caja
Huancayo. Para este financiamiento tenemos un sistema de amortización de cuotas constantes
por el periodo de 2 años.
Tabla 66
Cronograma (resumido) de pagos del financiamiento de capital de trabajo
7.3. Ingresos anuales
7.3.1. Ingresos por ventas.
159
Se estima que las ventas en el Jockey Plaza serán 54% del total de ingresos, mientras
que La Rambla San Borja tendrá 46%.
Tabla 67
Ventas por canal y producto por unidades
Tabla 68
Ventas por canal y producto valorizado
7.3.2. Recuperación de capital de trabajo.
Se estima la recuperación del capital de trabajo por 216,557 soles en el último año del
proyecto.
160
Tabla 69
Recuperación de capital de trabajo
7.3.3. Valor de Desecho Neto del activo fijo.
En nuestro proyecto estimamos el valor de desecho de los activos fijos depreciables,
considerando que el periodo total del proyecto es de 5 años.
Tabla 70
Valor de desecho de los activos fijos
7.4. .Costos y gastos anuales
7.4.1. Egresos desembolsables.
7.4.1.1. Presupuesto de materias primas e insumos.
En nuestro presupuesto de materias primas e insumos hemos considerado las compras
mensuales y anuales, en base a lo requerido para la elaboración de cada producto.
161
Tabla 71
Plan de producción para todos los años del proyecto, por unidades
Tabla 72
Presupuesto de materia prima e insumos, por cantidad.
Tabla 73
Presupuesto de materia prima e insumos, valorizado.
7.4.1.2. Presupuesto de mano de obra directa.
Se ha considerado los salarios y sueldos brutos para los 5 años del proyecto. Dado el
régimen laboral de la pequeña empresa, se ha valorado media remuneración mensual para el
162
depósito de CTS y gratificaciones en los meses de mayo y noviembre, y julio y diciembre,
respectivamente.
Tabla 74
Valorización de sueldos por puesto de trabajo
163
Tabla 75
Pago de beneficios sociales y otros aportes.
7.4.1.3. Presupuesto de mano de obra indirecta.
Se ha considerado los salarios y sueldos brutos para los 5 años del proyecto.
Tabla 76
Presupuesto de costos indirectos
7.4.1.4. Presupuesto de gastos de administración.
164
Tabla 77
Presupuesto de gastos administrativos
7.4.1.5. Presupuesto de gastos de ventas.
Se puede observar que los gastos más representativos son los sueldos del personal,
esto justificado porque tenemos 4 vendedores y 1 jefe de ventas, alquiler de local, en este
caso la cifra es alta en cierta por el poder de negociación de los centros comerciales, y los
gastos en promoción y publicidad por la difusión digital vía redes sociales y activaciones
web.
165
Tabla 78
Presupuesto de gastos de ventas detallado
7.4.2. Egresos no desembolsables.
7.4.2.1. Depreciación.
Tal como lo explicamos en el capítulo anterior, cogemos el beneficio tributario de la
depreciación acelerada a 3 años para las pequeñas empresas, con lo cual tenemos el cálculo
de la depreciación hasta el año 2020.
166
Tabla 79
Depreciación
7.4.2.2. Amortización de intangibles.
Para la amortización de intangibles, hemos tomado como criterio el uso y relación de
cada categoría de intangible con las áreas de producción, administración y ventas. Teniendo
esto, hemos calculado la amortización a 1 año.
Tabla 80
Amortización de intangibles
7.4.2.3. Gastos por activos fijos no depreciables.
167
Para nuestro proyecto hemos considerado los gastos de los activos que no superan el
25% de la UIT establecida por SUNAT.
Tabla 81
Gastos por activos fijos no depreciables
7.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario.
Se realizó el costeo de acuerdo a los niveles de producción, el costo de materiales,
mano de obra y CIF más gastos administrativos y de ventas, según el volumen producido.
168
Tabla 82
CPU y CTU para billeteras
169
Tabla 83
CPU y CTU para monederos
170
Tabla 84
CPU y CTU para morrales
171
Tabla 85
CPU y CTU para correas
7.4.4. Costos fijos y variables unitarios.
Para elaborar nuestros productos los costos fijos y costos variables serán los
siguientes, ya que el proyecto esta evaluado a 5 años.
172
Tabla 86
Costos fijos unitarios
Tabla 87
Costos variables unitarios
173
CAPÍTULO VIII: ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
8.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de caja
El horizonte de evaluación es de 5 años para el proyecto a realizar:
Ostrich peruvian SAC iniciara sus operaciones en diciembre de 2017.
Todos los montos se encuentran en soles.
El impuesto a la renta de la pequeña empresa es del 29%.
Nuestra política de compra en esta primera etapa del proyecto es al contado.
La estructura financiera es de 40.30 % como capital propio y el 59.70% es deuda a
financiar.
Se realizo el préstamo para cubrir el capital de trabajo 65.11% y activo el 34.89%.
Los precios en el estado de ganancias y pérdidas están sin IGV.
Los precios de los productos por unidad (billetera, morral, monedero y correa) se van
a mantener durante la duración del proyecto.
8.2. Estado de ganancias y pérdidas sin gastos financieros
Para la realización del estado de ganancias y pérdidas no se está considerando los
gastos financieros, pero si las ventas proyectadas, los gastos operativos y también por último
el impuesto a la renta de 29.50%, donde el cual se obtendrá una utilidad neta.
174
Tabla 88
Estado de Ganancias y Perdidas
8.3. Estado de ganancias y pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal
El estado de ganancias y pérdidas con gastos financieros es la amortización de la
deuda, y esto hace que se reduzca el pago de impuesto a la renta para la empresa, ya que el
60% del capital está financiada.
Tabla 89
Estado de Ganancias y Pérdidas y escudo fiscal
175
8.4. Flujo de caja operativo
En el flujo de capital de trabajo se observa los importes operativos a favor luego de
deducir los costos y gastos realizados durante la duración de 5 años del proyecto.
Tabla 90
Flujo de caja operativo proyectado
8.5. Flujo de capital
En el flujo de capital se observa todo el desarrollo del proceso de la empresa y al final
después de 5 años obtendremos una ganancia considerable.
Tabla 91
Flujo de capital
8.6. Flujo de caja económico
El flujo de económico indica el rendimiento del efectivo como es la salida y entrada
durante el desarrollo del proyecto además esta información será como base para desarrollar
176
los siguientes indicadores con el Valor Actual Neto, también para la Tasa Interna de Retorno,
y hallar el costo promedio del capital (WACC).
Tabla 92
Flujo de caja económico
8.7. Flujo del servicio de la deuda
En el flujo del servicio de la deuda se puede observar que el escudo fiscal ayuda a
disminuir el pago de impuesto a la renta, tanto de los activos como también de la deuda.
Tabla 93
Flujo del servicio de la deuda
8.8. Flujo de caja financiero
El flujo de caja financiero te ayuda a ver las entradas y salidas de efectivo dentro del
desarrollo del proyecto después de las deudas.
Tabla 94
Flujo de caja financiero
177
CAPÍTULO IX: EVALUACIÓN ECONÓMICO FINANCIERA
9.1. Cálculo de la tasa de descuento
9.1.1. Costo de oportunidad
9.1.1.1. CAPM.
Para evaluar el CAPM se tomó importancia a la revisión de la tasa libre de riesgo al
día de hoy, tomando en consideración la beta apalancada, donde aplicando la fórmula del
CAPM nos resulta 18.46%.
Tabla 95
Cálculo del COK mediante modelo CAPM
9.1.1.2. Cok propio.
Cada inversionista tiene diversas alternativas para invertir su dinero, hemos
considerado las alternativas de cada inversor para promediarlas y de acuerdo a cuánto más
riesgoso (factor de riesgo estimado) hemos calculado el COK propio.
178
Tabla 96
Cok propio
9.1.2. Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC).
Para el cálculo del WACC se tuvo el nivel de deuda para capital de trabajo y activo
fijo, asimismo sus porcentajes. Teniendo ya calculado el COK mediante el modelo CAPM
procedimos a calcular el WACC, el cual resultó 28.62%.
Tabla 97
Costo promedio ponderado de capital (WACC)
179
9.2. Evaluación económica financiera
9.2.1. Indicadores de rentabilidad.
9.2.1.1. VANE y VANF
Sobre el cálculo del VANE y VANF, éstos resultaron positivos. Lo cual nos dice que
el proyecto es viable en términos de operación e incluso considerando el financiamiento.
Tabla 98
Valor actual neto económico
Tabla 99
Valor actual neto financiero
9.2.1.2. TIRE y TIRF, TIR modificado.
Respecto a las TIR económica y financiera, dichas tasas resultan más altas que el
COK por lo que podemos concluir en que estos indicadores son una muestra más de la
viabilidad del negocio. La TIR resulta ser la tasa que convierte al VAN en cero.
180
Tabla 100
Tasa interna de retorno económico y tasa interno de retorno financiero
Tabla 101
Tasa interna modificado
9.2.1.3. Periodo de recuperación descontado.
Para este cálculo, llegamos a la conclusión de tener un proyecto atractivo en cuanto
a la recuperación de inversión, dado que pasando el año 2 se tiene un flujo positivo.
Tabla 102
Periodo de recuperación descontado
9.2.1.4. Análisis beneficio/costo (B/C).
Para este cálculo, empezamos mostrando un resumen del flujo de caja con los
ingresos, egresos y el COK previamente calculado 33.16%.
181
Procedimos a actualizar los flujos al periodo 0 con la tasa del COK y luego
realizamos la sumatoria de valores absolutos de todos los años actualizados para hacer la
división y tener como resultando 1.01.
Esto nos dice que, efectivamente, el proyecto debe realizarse.
Tabla 103
Análisis de beneficio/costo
182
9.2.2. Análisis del punto de equilibrio.
9.2.2.1. Costos variables y costos fijos.
Tabla 104
Costos fijos y costos variables
183
9.2.2.2. Estado de resultados (Costeo directo).
Tabla 105
Costos fijos y costos variables
184
9.2.2.3. Estimación y análisis del punto de equilibrio en unidades.
En la tabla se puede visualizar las unidades y monto en soles para igualar ventas y
costos.
Tabla 106
Estimación y análisis del punto de equilibrio en unidades
185
9.2.2.4. Estimación y análisis del punto de equilibrio en soles
Tabla 107
Estimación y análisis del punto de equilibrio en soles
9.3. Análisis de sensibilidad y de riesgo
El Análisis de Sensibilidad busca medir cómo se afecta la rentabilidad de un proyecto,
cuando una o varias variables que conforman los supuestos, bajo los cuales se elaboraron las
proyecciones financieras, se modifican.
Hemos definido las siguientes variables de entrada:
Ventas (unidades)
Precio (en porcentaje)
Costos variables
Costos fijos
186
9.3.2. Variables de salida.
Consideramos como variables de salida el VANe y TIRe, ya que contemplan efectos
de la gestión de deuda.
Van económico: s/. 468
TIR económica: 34.21%
9.3.3. Análisis unidimensional.
Hemos llegado a la conclusión de tomar como referencia importante en el análisis
unidimensional al factor precio, dado que una disminución del 10% en los precios haría que
el VAN del proyecto para los 5 años sea cercano a cero. Así, hemos considerando esta alerta
para manejar políticas de precios coherentes para la operación.
9.3.4. Análisis multidimensional.
Sobre el análisis multidimensional, en cuanto a las variables de entradas ya mencionadas
tenemos consciencia en que éstas afectan los resultados del TIR y VAN económicos. Una
variable no puede ser independiente
9.3.5. Variables críticas del proyecto
Las variables más críticas del proyecto llegan a ser: los precios (nos referimos a la
variación porcentual), las unidades de venta, costos fijos y variables. Dado que, siendo una
empresa industrial, debemos optimizar la gestión de costeos para ofrecer una rentabilidad
mayor al negocio.
9.3.6. Perfil de riesgo
Teniendo 4 líneas de producto, debemos mantener una variedad en el portafolio y
esto se refiere al desarrollo de diseños constantes para cada producto final. Así, evitaremos
alterar precios que afecten nuestros indicadores de rentabilidad.
187
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES:
En el desarrollo de este producto se logró tener conocimientos de formar una empresa
con productos innovadores en cuero de avestruz logrando así una diversificación en el
mercado de accesorios personales.
Con la optimización de los procesos de producción y la línea de exclusividad en
accesorios en cuero de avestruz se puede llevar a la empresa a uno de sus picos más
altos en ventas, esto es posible gracias al trabajo en equipo combinado con la
experiencia del personal de esta forma esperamos generar confianza con nuestros
clientes para posicionarnos en el mercado.
RECOMENDACIONES:
Se debe mantener el énfasis en el desarrollo de nuevos diseños y lograr fidelizar a los
clientes.
La revisión de indicadores de rentabilidad es importante previo a alguna decisión de
compra, modificación de precios, contratación de personal, entre otros. Dado que
ninguna variable es independiente de la otra, el proyecto como conjunto debe tomarse
como tal.
188
Referencias
Andosilla Piel. Piel de avestruz. Recuperado de http://www.andosillapiel.com/pil-de-
avestruz/
Arellano Marketing. (Productor). (2012). Estilos de Vida – Sofisticados. De
https://www.youtube.com/watch?v=3kIdHZ2kNY8
Arellano Marketing. Recuperado de https://www.arellanomarketing.com/inicio
Criadero de Avestruces Pimentel. Recuperado de https://www.facebook.com/pages/Criadero-
De-Avestruces-Pimentel/423856914400365
FAO. Novedades en la cría del avestruz. Recuperado de
http://www.fao.org/docrep/v6200t/v6200T04.htm#TopOfPage
Mercado Libre. Billetera cuero avestruz. Recuperado de
https://articulo.mercadolibre.com.pe/MPE-425275586-billetera-cuero-avestruz-_JM
189
ANEXOS
Tasa de mi banco
190
Tasa de Scotiabank
Cotizaciones de herramientas, mobiliario y útiles
Esmeril amoladora
191
Balanza de plataforma
Anaquel
Recipiente de segregación
192
Escritorio
193
Computadora
Impresora
194
Archivador
Silla
195
Mesa de corte
Martillo para prensar
196
Biselador para cuero
197
Sacador de tiras
198
Sacabocados
Tijeras
199
Cuchilla
Cuaderno
200
Engrapador
Papel fotocopia