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Contro l de infecc iones • Ester i l i zac ión hospi ta lar ia
abril | mayo | junio 2011
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Gestión de la calidad enlas organizaciones de salud.
Herramientas informáticas aplicadasa la gestión del instrumental
Protocolo de una intervenciónorientada a la mejora de la higienede manos en el medio hospitalario.
ADMINISTRACIÓN Y VENTAS
Constitución 2610 (C1254AAR) Buenos Aires Argentina
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BIOLENE S.R.L. no nece-sariamente comparte los puntos de vista de las notas publicadas; el contenido de cada nota es responsabi-lidad de los autores de las mismas.
Diseño y edición: Estudio Correa-Carattino. www.correa-carattino.com.ar
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enta
ción
Gestión de la calidad en las organizaciones de salud Farm. Viviana Ghisani
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Herramientas informáticas aplicadas a la gestión del instrumental Catina Vandrell y Andrés Úbeda
Protocolo de una intervención orientada a la mejora de la higiene de manos en el medio hospitalario
Promediando el año les recordamos que el 12 de Agosto próximo tendrá lugar la Jornada Anual or-ganizada por CLADEST (Club Argentino de Esterilización) en los salones del Círculo Oficiales de Mar de Capital Federal. Disponen de más información en la última página.
Persiguiendo siempre el objetivo de ofrecer contenido que pueda enriquecer las prácticas diarias a través de experiencias del ámbito local o de otros países, compartimos en esta oportunidad tres artí-culos que esperamos sean de vuestro interés.
Reciban ustedes nuestros más cordiales saludos.
BIOLENE S.R.L.
GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE SALUD
Autor: Farm. Viviana Ghisani
Antecedentes y GenerAlidAdes
En los albores de la segunda mitad del siglo pasado el economista estadounidense Edwards Deming trató de introducir en su país los criterios y enfoques relacionados con la calidad total y su gestión en las organizaciones, lo cierto es que sus ideas no tuvieron acogida.
En Japón, país éste que después de la Segunda Guerra Mundial se encontraba en una crítica situación, las ideas de Deming tuvieron gran aceptación, cuya aplicación ha contribuido, entre otros aspectos, a que este país haya alcanzado el gran desarrollo que hoy día ostenta.
Las ideas de Deming fueron enriquecidas por otro autor importante Joseph Juran, el cual también ha desempeñado un vigoroso papel en el desarrollo de esta filosofía relacionada con la calidad total.
conceptos de cAlidAd
Se han expuesto por distintos autores variados conceptos de calidad, a continuación se expresan algunos de ellos:
• Philip Crosby: “Cumplir con los requisitos”.• Edwards Deming: “Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a un bajo costo y que se ajuste a las necesidades del mercado”.• Joseph Juran: “Idoneidad para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente”.• ISO 9000:2001. “Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”.
El concepto de calidad es un atributo que define el paciente - cliente - usuario y el producto o servicio ofrecido debe cumplir con los requerimientos de éste, así como la entrega en el momento preciso y en la cantidad prevista.
Viviana Ghisani: Farmacéutica Especialista en Esterilización.Jefa Sección Procesamiento, Servicio de Esterilización, Hospital Nacional Prof. A. Posadas.Miembro de CLADEST.
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Aspectos en los cuAles se fundA-mentA lA filosofíA de deminG
Los aspectos en los cuales se fundamenta la filosofía de Deming son los siguientes:
1. Mejoramiento permanente de los procesos de la organización, no sólo de los productivos y de servicios, sino teniendo en cuenta ade-más el desempeño de los trabajadores.2. Capacitación continua de los trabajadores, a través de planes de adiestramiento en el trabajo que desarrolla.3. Que se instituya un programa que motive en los trabajadores la educación permanente y la automejora.4. Mejora constante de los productos y ser-vicios, garantizando los recursos pertinentes para cubrir las necesidades a largo plazo.5. Garantizar el mejoramiento constante de la calidad y la productividad.6. Que la Alta dirección de la organización no solamente se comprometa con la mejora de la calidad y la productividad sino que promueva entre todos los trabajadores los conceptos y principios necesarios.7. Que las mejoras de productividad se so-liciten facilitando los métodos de trabajo adecuados, así como los recursos y entrena-mientos necesarios.8. No permitir los niveles o valores aceptados como normales en: errores de trabajo, demo-ras o pérdidas de tiempo en la prestación del servicio.9. Que los proveedores que la organización utilice, para cada ítem, reúnan los requisitos de calidad aceptados y que no se realicen las compras solamente atendiendo al precio que ofertan.10. No depender de las inspecciones masi-vas sino aplicar pruebas a través de métodos estadísticos sobre todo en los procesos de producción y compras.11. Que las supervisiones o inspecciones que se realicen tengan como fin ayudar al perso-nal a desempeñar mejor su labor.12. Estimular una comunicación con eficacia y que sea bilateral (de abajo hacia arriba y viceversa) para permitir la cooperación y el trabajo en conjunto, en función de garantizar el cumplimiento de los objetivos comunes.13. Eliminación de las barreras, de todo tipo, existentes entre las áreas y/o las personas de la organización.
14. Crear condiciones y eliminar obstácu-los para que los trabajadores se sientan partícipes y orgullosos de pertenecer a la organización, así como de sus habilidades y destrezas.
elementos que cArActerizAn lA Ges-tión de cAlidAd
La Gestión de Calidad posee un grupo de elementos que la caracterizan.
Ante todo la aplicación del sistema en función de la calidad es para toda la organización en su conjunto, donde todas las personas deben sentirse actores y no espectadores, motivados y con un sentido de pertenencia hacia la mis-ma, así como con todos los procesos y acti-vidades correctamente interrelacionadas. La influencia de este sistema debe abarcar las actividades productivas, técnicas, de servicios y administrativas, o sea, la organización en su totalidad, propiciando un trabajo bien rea-lizado desde la primera vez que se realice y con la participación y colaboración individual y colectiva de todos los integrantes.
La orientación hacia el paciente es otro ele-mento trascendente de esta filosofía. Aunque no pretende saltos espectaculares, sino una mejora continua, su esencia es que el alcan-ce se mantenga a largo plazo con objetivos de mejora bien definidos y con un control y seguimiento de estos, sobre todo por quienes ejecutan la actividad concreta, por lo que se perfila hacia la creación de una cultura organizacional que permita el éxito integral de la gestión.
Como línea de trabajo debe prevenirse la ocu-rrencia de errores, así como su erradicación a la mayor brevedad. Todos estos elementos no se lograrían si el integrante del sistema no tuviera una preparación adecuada y con valores determinados, si la información reci-bida no fuera suficiente, precisa y oportuna, y si los mecanismos de la organización no fueran lo suficientemente ágiles y con una flexibilidad que le permita la mejora continua que se pretende. Otro aspecto es que esté pre-cisada la definición de calidad y que en los aspectos esenciales los criterios al respecto sean aceptados por los pacientes.
Se puede resumir que debe garantizarse una política de calidad que sea correctamente trasmitida y comprendida para que pueda ser aceptada por todos los integrantes de la or-ganización, logrando la obtención de un com-promiso que posibilite el cumplimiento de lo programado y su mejoramiento continuo.
Es preciso exponer que lo planteado acerca de su aplicación a toda la organización no significa que a este sistema se le subordinen los demás sistemas de la organización sino que él es un subsistema integrado al siste-ma mayor que es el que conforma toda la organización. La Calidad no puede enfocar-se como "algo" independiente, sino que hay que buscar integrar la gestión de calidad a la gestión de la organización, ambiental y de salud de los trabajadores. Hay que ges-tionarla como una función de la Dirección de la organización, para lo cual se deben establecer los objetivos, determinar y asig-nar los recursos, instrumentar el impulso de la consecución de los objetivos y controlar los resultados mediante el seguimiento de indicadores reglamentados y las auditorías internas o externas planificadas. Por ser un servicio muy personalizado es necesario ga-rantizar la implicación del personal con una elevada carga de valores y ética en función de la prestación de los servicios de salud como única vía de lograr realmente la exce-lencia de los servicios.
los ocho principios de lA cAlidAd están definidos en lA normA inter-nAcionAl iso 9000/2005 y son los siGuientes: 1. enfoque en el cliente, que es el paciente.En la institución de salud el resultado del trabajo estará determinado por el cumpli-miento de las necesidades y expectativas de los consumidores de los servicios (pacientes, familiares y otras partes interesadas), así como el cumplimiento y protección de sus derechos y relaciones fundamentadas en el cumplimiento de la ética médica.
2.liderazgo.La alta dirección y los directivos en los dis-tintos niveles establecen la unidad de pro-pósitos, dirección y ambiente interno de la
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entidad, con su compromiso se hace tangible la disposición para el cambio, la asignación de recursos, la comunicación interna, el segui-miento de los procesos y permite crear el am-biente para la participación del personal.
3. participación del personal.La participación plena del personal que trabaja en la institución de salud utiliza su experiencia y capacidad en beneficio de la misma, convirtiendo al mismo en actor y no simple espectador de la atención que brinda y de las acciones que ejecuta.
4. relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores. Las relaciones mutuamente beneficiosas en-tre la entidad y sus proveedores aumentan la capacidad de ambas para agregar valor a la prestación de los servicios y a los pro-ductos. Se deben realizar análisis y conocer las características de los proveedores de productos y servicios y establecer con clari-dad las relaciones de ayuda y los contratos correspondientes.
5. enfoque en sistema para la gestión.Ver la institución de salud como un todo, como un sistema abierto y vivo donde el cumplimiento de la misión dependerá del resultado de cada una de sus partes (subsis-temas, procesos, unidades organizativas) y de la armonía de su funcionamiento e interrela-ciones con otros subsistemas del entorno.
6. enfoque basado en procesos. Conocimiento, comprensión, diseño, revisión, seguimiento y mejoramiento de los procesos de trabajo de la institución de salud, dando como resultado el cumplimiento de los re-quisitos emanados de las demandas de los consumidores de sus servicios.
7. enfoque de la toma de la decisión ba-sada en los hechos. Toda decisión aceptada se basa en el análisis lógico e intuitivo de los datos y la informa-ción mediante la aplicación de métodos y herramientas que permitan arribar a conclu-siones basadas en hechos objetivos.
8. mejora continua.Es un objetivo permanente de la entidad para alcanzar la excelencia de los servicios, que
se logra a través del seguimiento, revisión y mejoramiento de los procesos.
Junto con los ocho principios de la calidad mencionados anteriormente y alineados con los valores sustentados por la OMS los cuales son: SOLIDARIDAD, ACCESIBI-LIDAD, EQUIDAD y EFICIENCIA, se cons-tituyen los diez principios rectores para la implementación de Sistemas de Gestión de las Organizaciones de Salud, a saber:
1. Enfoque del sistema para la gestión2. Gestión por procesos3. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones4. Mejora continua5. Trabajo en equipo interdisciplinario y en red6. Enfoque en el ciudadano - paciente - usuario7. Liderazgo8. Desarrollo y participación del recurso humano9. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores10. Respeto del marco ético-profesional y compromiso social
Es fundamental que tanto la conducción como todo el personal de las organizaciones de Salud logren asimilar estos principios para asegurar el éxito en la gestión.
utilidAd de los principios
Estos principios pueden usarse para:
• Establecer que el SGC de la organización tiene una base sólida.• Validar las políticas, los objetivos, los pla-nes, los documentos y los procesos.• Implementar diferentes modelos de gestión bajo condiciones controladas.• Modificar el enfoque y la metodología de realización de las auditorías internas del sis-tema y articularlas satisfactoriamente con las auditorías administrativas tradicionales. • Contar con una referencia de valores a ar-monizar con los de la propia organización.
El objetivo general debe ser implantar un SGC y aunque el costo de su implantación es elevado, al final se recupera con creces con el
cumplimiento de los requisitos establecidos y un buen diseño. Los objetivos específicos deben estar orientados de forma general con un enfoque abarcador dirigido a dar respues-ta a los principios, lo que posibilita que sean las instituciones de salud las que determinen los objetivos de calidad específicos para cada nivel de dirección, para cada unidad organi-zativa y para cada trabajador; se busca que la calidad surja en los servicios de forma personalizada, es decir en el contacto "cara a cara" con el paciente.
La estructura de la calidad no debe ser para-lela a la estructura administrativa, sino que cada jefe en los distintos niveles de direc-ción tendrá uno o más órganos consultivos en correspondencia con la organización y complejidad de la institución, para aseso-rarlo en la identificación, análisis y evalua-ción de los problemas de calidad del nivel correspondiente, de manera que su trabajo estaría encaminado a establecer, desarrollar, controlar, evaluar y exigir el cumplimiento de las normas y procesos inherentes al trabajo en la unidad asistencial, así como actuar en el desarrollo y control de la metrología, la normalización, la auditorías y las relaciones con los pacientes.
Un capítulo especial debe dedicarse a la documentación, donde se plasmen las cues-tiones de la calidad. En ella se integran la Po-lítica, los Objetivos y el Manual de Calidad.La auditoría constituye una forma de control, dada por una revisión sistemática de los as-pectos legalmente establecidos o adoptados en la organización, lo cual permite la identifi-cación de las no conformidades y la adopción de acciones preventivas o correctivas. La for-mación de auditores internos de calidad es una necesidad y un requisito para los SGC, por lo que esta actividad debe programarse. Es imperativo para la aplicación del sistema los aspectos de Normalización y Metrología, elementos necesarios y determinantes en la calidad de un Servicio de salud.
Cualquier sistema de dirección dirigido al desarrollo de la calidad debe tener como eje central la capacidad de integrar los progra-mas de dirección y servicios para crear una cultura de la calidad.
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sistemAs de Gestión de lA cAlidAd en lAs orGAnizAciones de sAlud
En las Organizaciones de Salud, tanto en el ámbito administrativo (Ministerios, Secreta-rías y sus dependencias), como de los asis-tenciales, es una realidad cotidiana observar cómo se desperdician esfuerzos y recursos, producto de una mala gestión. El empleo de procesos estructurados para la mejora de las organizaciones da, a mediano plazo, mejores resultados que la resolución de los problemas en forma no estructurada. Es decir que planificar, hacer, verificar y actuar (CICLO DE DEMING), en consecuencia permitirá ser más eficaces, que el estar corrigiendo errores permanentemente.
Los sistemas de gestión se sustentan en la prevención, la mejora continua y en el ciclo de Deming. Por ende este ciclo está implícito en todas las etapas de cualquier sistema de gestión.
de allí que cuando se desee emplear es-tos modelos debe ser conveniente:
• Definir claramente los propósitos (MISIÓN) y los objetivos de la organización de salud, en función de satisfacer las necesidades de quien recibe un producto o servicio (los ciudadanos-clientes-pacientes-usuarios).• Diseñar los procesos necesarios para alcan-zar dichos objetivos.• Promover un ambiente favorable para el desarrollo y la participación del personal a fin de asegurar un adecuado nivel de competencia.• Planificar y ejecutar una eficaz gestión de recursos (físicos, materiales, financieros y de información).• Gestionar los procesos.• Medir y analizar los resultados requeridos.• Emplear los resultados informados para realizar una sistemática revisión por la Di-rección y la toma de decisiones con miras a la mejora continua.
situAción ActuAl y requisitos pArA el cAmbio
Muchas áreas y servicios de las organizacio-nes de Salud cuentan con jefaturas, jefatu-
ras intermedias y subordinados distribuidos por áreas de trabajo relativamente estancas, con escasa comunicación efectiva entre ellas. Esto es más notable cuando se trata de la in-teracción entre los sectores asistenciales con los administrativos o los servicios de soporte. La organización actual está establecida por funciones, sin embargo lo que permite que las cosas que se deben hacer sean hechas bien en tiempo y forma, es el conjunto de pro-cesos interrelacionados que se entrecruzan en todos los sentidos, involucran a diferentes personas de distintas maneras y permanen-temente. De allí que, si bien es importante contar con una estructura jerárquica, cargos y funciones claramente definidos, se debe repensar la forma en que se aborda la gestión teniendo en cuenta que se debe orientar por procesos.
Un sistema de gestión integrado (SGI) basa-do justamente en la gestión por procesos, se sustenta en el reconocimiento de las necesi-dades de los ciudadanos, pacientes, usuarios y otras partes interesadas; y la transformación de dichas necesidades en requisitos a ser cum-plidos por el Servicio o área correspondiente. Luego, a través de un correcto ejercicio de las responsabilidades por parte de las jefaturas en la adecuada gestión de los recursos, de los procesos, la medición, el análisis sistemático
de resultados y la mejora continua se logran ofrecer productos y servicios que satisfacen las necesidades de dichos clientes y partes interesadas.
el sGi incluye seis subsistemas de ges-tión sustanciales:
• Subsistema de gestión de la calidad (SGC)• Subsistema de gestión ambiental (SGA)• Subsistema de gestión de la seguridad (SGS)• Subsistema de gestión económico-finan-ciera (SGEF)
y dos integradores• Subsistema de gestión de la información (SGI)• Subsistema de gestión y desarrollo del fac-tor humano (SGDFH)
Todos ellos regidos por los diez principios de gestión que si son comprendidos y apli-cados adecuadamente podrían asegurar la implementación de un sistema integrado y sostener desde la planificación estratégica y operativa hasta la medición, el segui-miento y mejora de las Organizaciones de Salud. (VER ESQUEMA 1)
Esterilización 2011Córdoba
8 y 9 de Septiembre
CÁMARA DE COMERCIO DE CÓRDOBAAuditorio principalAv. Gral. Paz 79, Córdoba - Argentina
Dirigido a: Farmacéuticos, Técnicos en esterilización, personas que se desempeñan en servicios de esterilización y profesionales que estén relacionados directa o indirectamente con garantizar la calidad de la atención desde el área de la esterilización hospitalaria.
Ejes temáticos: • Gestión de una Central de Esterilización• Principios generales de un lavado efectivo• Una mirada sobre el nivel profesional en nuestro país• El rol de la central de esterilización en la lucha contra las infecciones intrahospitalarias
Organizan:FUDESA - Fundación para el Desarrollo de la Esterilización en ArgentinaAATAE - Asociación Argentina de Técnicos y Auxiliares en Esterilización
Información:(+54 11) 4918-9273 / [email protected] / www.aatae.org.ar
Esquema 1. Esquema de un Sistema de Gestión Integrado
FTE. IV DIPLOMATURA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE SALUD –IRAM
SOCIEDAD
SGC
SGS
SGA
SGEF
ORGANIZACIÓN
MEDIO
PROVEEDORESUSUARIOSGI
SGDFH
atae
idem
Esterilización 2011Córdoba
8 y 9 de Septiembre
CÁMARA DE COMERCIO DE CÓRDOBAAuditorio principalAv. Gral. Paz 79, Córdoba - Argentina
Dirigido a: Farmacéuticos, Técnicos en esterilización, personas que se desempeñan en servicios de esterilización y profesionales que estén relacionados directa o indirectamente con garantizar la calidad de la atención desde el área de la esterilización hospitalaria.
Ejes temáticos: • Gestión de una Central de Esterilización• Principios generales de un lavado efectivo• Una mirada sobre el nivel profesional en nuestro país• El rol de la central de esterilización en la lucha contra las infecciones intrahospitalarias
Organizan:FUDESA - Fundación para el Desarrollo de la Esterilización en ArgentinaAATAE - Asociación Argentina de Técnicos y Auxiliares en Esterilización
Información:(+54 11) 4918-9273 / [email protected] / www.aatae.org.ar
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pArA poder llevAr A cAbo estA trAnsformAción culturAl se de-ben considerAr cinco Aspectos fundAmentAles:
• Contar con una visión claramente definida por la Alta Dirección, si esta visión no existe
Este esquema de SGI se complementa per-fectamente con el que muestra la interre-lación entre los diferentes macro procesos relacionados con la mejora de la calidad asistencial promovidos por el Ministerio de Salud de la Nación de la República Argenti-na, que es el siguiente: (VER ESQUEMA 2)
lo que se genera en las Instituciones de Salud es confusión. • Asegurar el nivel de competencia del per-sonal con necesidad de ser involucrado. Caso contrario se generará ansiedad y estrés en el mismo con las consiguientes fallas en la implementación.
FTE. IV DIPLOMATURA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE SALUD –IRAM-
Esquema 2. Macroprocesos relacionados con la gestión de la calidad asistencial
GESTIÓN DELA CALIDAD
INSTITUCIONAL
GESTIÓN DELA CALIDADASISTENCIAL
MEDICIÓNDE DESEMPEÑO
MEJORA CONTÍNUADE LA CALIDAD
NORMALIZACIÓN YESTANDARIZACIÓNDE LOS PROCESOS
REALIZACIÓN DEPRODECIMIENTOSDOCUMENTADOS
GUÍAS - PROTOCOLOS
PROCESOS PARAMEJORA DE PROCESOS
EVALUACIÓN DEINDICADORES
AUDITORÍASINTERNAS YEXTERNAS
REVISIONES PORLA DIRECCIÓN
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• Asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios dado que si faltan lo que se pro-duce es frustración del personal.• Contar con una política de reconocimien-to que diferencie al que contribuye con la constancia del propósito, respecto del que solo cumple o incluso dificulta el proceso de cambio. De no hacerlo se corre el riesgo de que el proyecto se estanque o demore y por último fracase.• Desarrollar un plan estratégico y operativo que de certidumbre sobre las metas a alcan-zar y el modo en que se pretende hacerlo. Para lo cual hay que tener en cuenta tres cuestiones clave:
• Contar con un proyecto de gobierno institucional que incluya una clara defi-nición de la MISIÓN, VISIÓN, VALORES, POLÍTICA, y OBJETIVOS planteados por la Alta Dirección, así como los detalles del plan estratégico y operativo con el que se piensan llevar a cabo. • Tener una clara determinación de la ca-pacidad actual de la organización para enfrentar el cambio que requiere la situa-ción deseada.• Establecer la gobernabilidad del sistema, es decir, evaluar cuáles son los intereses contrapuestos y sinérgicos de los diferen-tes actores: Ministerio de Salud, Dirección de hospitales (en el sector publico) , cáma-ras empresariales (en el sector privado), los efectores, los jefes de departamento y servicios, el personal de diferentes áreas y funciones, los gremios y las asociaciones de profesionales, los pacientes, los pro-veedores, las organizaciones intermedias y científicas, las universidades, los terceros pagadores y otras partes interesadas; así como las circunstancias imperantes que pueden facilitar o entorpecer el cambio. Es fundamental contar con un buen aná-lisis FODA que determine la situación de la organización y su entorno.
Si las organizaciones de Salud diseñan, im-plementan, controlan y mejoran un Sistema de Gestión Integrado (SGI), no cabe duda que se habrán cumplido con todos los apar-tados establecidos por la norma ISO 9001: 2008, otras normas de gestión , los requisitos establecidos por las autoridades, los regla-mentarios , legales y los relacionados con el
ciudadano-paciente-usuario. Se estima que todo SGI adecuadamente instrumentado recupera lo invertido en su implementación en un lapso que dependerá del tamaño de la organización, los procesos y aéreas invo-lucradas, el nivel previo de competencia del personal y la eficacia con que se desarrolla-ron las actividades.
Por ese motivo, hoy no se trata de discutir si corresponde o es beneficioso implementarlo en las organizaciones de Salud, sino que la decisión pasa por definir cómo, cuándo y con qué alcance se emprenderá la reforma. Las circunstancias que enfrentan las diferentes organizaciones son tan disímiles que no hay un modelo estándar por lo cual, es necesario diseñar uno a medida para cada organiza-ción. La experiencia previa puede facilitar la acción pero es menester que tanto ase-sores como miembros de la organización se comprometan a realizar el mejor diagnóstico situacional posible dado que éste es la prin-cipal puerta de entrada al diseño. Muchas veces las urgencias condicionan esta etapa crucial.
La experiencia indica que para tratar las ur-gencias es recomendable la aplicación de “procesos para la mejora de procesos”, pero sin dejar de emplear el tiempo necesario para, en paralelo, desarrollar un sistema de gestión sólido que tienda a la sistematización de la mejora continua en toda la organiza-ción de Salud.
Ese es uno de los ejes alrededor de los cuales las organizaciones de salud pueden encarar con alta probabilidad de éxito un cambio que les permita asegurar hacia adentro y fuera de sí mismas su capacidad para dar respuestas adecuadas a sus usuarios generando el clima de confianza que todos anhelan.
BIBLIOGRAFÍA
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Siglo XXI: Modelos para una Gestión de Calidad. Editorial Universidad del Mar 1999; 41-82. 3- Lohr KN, Harris - Wehling J. Medicare: A Strategy for quality assurance, Vol I: A recapitulation of the study and a definition of quality of care. QRB Quall Rev Bull 1991; 17: 6-9. 4- Blumenthal D.: Quality of health care. Part 4: The origins of the quality of care of debate. N Engl J Med 1996; 335: 1146. 5- Ministerio de Salud Pública. Principios de la Ética Médica La Habana: Editora Política; 1983. 6- Ministerio de Salud Pública. El Hospital de Ex-celencia. La Habana: MINSAP; 2004] 7- Cuendias J.: El diseño de los sistemas de gestión de la calidad. ININ. Rev Cubana Normalización. 2007 ;(2-3):3-7. 8- Donabedian A.: Evaluación de la calidad de la atención médica. Rev. Calidad Asistencial. 2001; 16:11-27 9- Pittaluga R.R, Pittaluga F.A.: IV Diplomatura en Gestión de la calidad en las Organizaciones de Salud, IRAM, Argentina, Bs. As. Abril- Dic. 2009.10- Beer, Michael y Nohria, Nitin: Un cambio de código. Gestión (6) Nº1.14- 24.ene- feb.2001.11- Laboucheix, V.: Tratado de la Calidad Total (To-mos I y II) . Limusa- Noriega Eds. México 1994.12- Malcolm Baldrige National Quality Award, Bal-rdrige National Quality Program: 2000 Health care Criteria for Performance Excelence. 200013- Munro,Faure, Lesley y Malcolm: La calidad total en acción. Ediciones Folio, S.A. Barcelona 1994.14- Phillips, N: Nuevas técnicas de gestión: Ed. Folio. Barcelona .199415- Quelch, John: El nuevo paradigma: Gestión. (6) Nº1,26-35. Ene-Feb.200116- Secretaría de la Función Pública. Programa de Gestión de Calidad para el sector Público: Manual para la mejora de procesos. Feb. 1995.17-Pittaluga, R.R.: Gestión de la calidad en los Hospitales Municipales (Más que una utopía, una necesidad).Incluye un proyecto sobre la conformación de los Comité de Calidad para los Hospitales Municipales. Revista del SAME, Vol.3, Nº 2,66-74.1995.18- Varo, J.: Gestión Estratégica de la Calidad en los Servicios Sanitarios. Un Modelo de Gestión Hos-pitalaria. Ed. Díaz de Santos. S.A. Madrid .199419- Normas IRAM y/o ISO: Norma ISO 9000/05: Fundamentos y vocabulario Norma ISO 9001/08: Sistema de Gestión de la Calidad: requisitos
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HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS APLICADAS A LA GESTIÓN DEL INSTRUMENTAL
Autor: Catina Vandrell y Andrés Úbeda
informáticA en el sector sAnitArio
El sector sanitario no es una excepción al fenómeno de la globalización de la informática en la vida cotidiana. Servicios como el de Admisión o citaciones serían inconcebibles hoy en día sin sistemas informatizados de gestión. Consultas externas, radiología, laboratorio, quirófano… difícilmente podríamos encontrar un Centro Hospitalario que no dispusiese de sistemas informáticos para controlar estos servicios.
Pensemos en el departamento de suministros. ¿Queda alguno todavía sin aplicaciones informáticas para las gestiones de compra de materiales? Incluso en las cafeterías de los hospitales son cada vez más frecuentes los ordenadores. Por otra parte, es un hecho la estandarización de las historias clínicas informatizadas, en los cada vez más numerosos “hospitales sin papeles”. Los sistemas de última generación permiten que un médico se pueda conectar a través de la red y tener acceso a todos los datos de su paciente: análisis, pruebas radiológicas, etc. Todos estos avances repercuten, sin ninguna duda, en beneficios para todos los ciudadanos: disminuyen los tiempos de espera, mejoran la gestión de los recursos y aumentan la seguridad de los pacientes.
informAtizAción de lAs centrAles de esterilizAción
Sin embargo, cuando analizamos la situación de las centrales de esterilización, la situación es bien distinta. Todavía queda un número considerable de centrales que utilizan sistemas manuales de control y registro. ¿Por qué? Podemos remontarnos en la historia y analizar los inicios de las centrales de esterilización. En general (afortunadamente siempre existen excepciones a todas las reglas), la central de esterilización ha sido un servicio de escasa im-portancia dentro de un centro hospitalario. Un espacio ubicado generalmente en el sótano y con personas que trabajaban de forma artesanal, con funciones limitadas y de incierta o poco clara responsabilidad. Desde los bloques quirúrgicos se enviaban las cajas de instrumental montadas por las instrumentistas, que eran las que conocían el instrumental, el personal de la central se limitaba a introducir las cajas en una máquina, apretar un botón y esperar a que terminase el programa para entregar el material nuevamente al quirófano.
Esta situación ha cambiado mucho en los últimos años. Evidentemente, la importancia del Bloque quirúrgico y de su personal en el desarrollo de una intervención quirúrgica y por tanto en la seguridad del paciente, está fuera de toda duda. Pero también está fuera de toda duda la importancia de la central de esterilización ya que el material tiene que llegar al quirófano
Gestión y Trazabilidad del Instrumental Quirúrgico, S. L. TRAZINS. Artículo publicado en El Autoclave, Revista del Club Español de Esterilización. Año 23, Nº 1, Mayo 2011.
con unas garantías totales de calidad, co-rrectamente lavado, en perfecto estado de superficie y de funcionamiento, en cajas bien montadas, esterilizado con los procesos ade-cuados y después de haberse realizado todos los controles correspondientes y necesarios. Esto es absolutamente imprescindible para garantizar la calidad de una intervención y todas estas funciones las debe realizar el per-sonal de la central de esterilización.
Aunque todavía quedan algunos hospitales donde no se ha centralizado el procesamien-to del material quirúrgico, es decir, donde todavía las cajas llegan montadas a la central desde el bloque quirúrgico, no nos cabe nin-guna duda de que la tendencia de futuro va a ser la centralización de estas funciones en la central de esterilización, por varios motivos:
1. calidad en los materiales y en los procesosLa central de esterilización es la responsable de la fabricación de productos estériles. Es, por tanto, la responsable de garantizar la ca-lidad de los mismos. Para asegurar la calidad de un set de instrumental no es suficiente contar los instrumentos, hay que revisarlos uno a uno cuidadosamente, asegurándose de que todos estén en buenas condiciones de uso, tanto en términos de funcionalidad como en el estado de la superficie (ausencia de corrosiones). También debe estar correc-tamente procesado, como todos sabemos la esterilización empieza con la correcta lim-pieza y descontaminación del material. La reducción de la carga microbiana en estos procesos es un factor muy importante que nos ayudará a poder etiquetar un producto como estéril después del proceso de esteri-lización. Cuanto mayor sea la reducción de la carga bacteriana inicial, menos probabili-dades tendremos que exista un microorga-nismo viable presente en el producto estéril. En las modernas centrales de esterilización se dispone de lavadoras desinfectadoras de última generación que aseguran el proceso de lavado y desinfección del instrumental, reguladas por la norma UNE-EN-ISO 15883. En estos dispositivos después del lavado se realiza un aclarado con agua caliente entre 80 y 93º, estableciendo un valor Ao expre-sado en segundos y definido como eficacia en la desinfección.
2. racionalización de cargas de trabajoEs necesario optimizar la utilización de los quirófanos, incrementando el número de in-tervenciones en la medida que sea posible siempre que se cumplan con los requisitos de limpieza y tiempos de espera reglamen-tados, por razones de rentabilidad y para disminuir las listas de espera. Este incremen-to de actividad quirúrgica hace incompati-bles algunas cargas de trabajo, como son la revisión y montaje de los sets quirúrgicos en el bloque quirúrgico. Ya que en muchos casos no se dispondrá del tiempo suficiente para revisar cuidadosamente el instrumental. Este trabajo se puede realizar en la central de esterilización.
3. rentabilización de los recursos materialesLa realización del montaje de las cajas en la central y disponer en la misma de un alma-cén de instrumental de reposición, permite racionalizar los recursos. Los sets quirúrgicos deben estar lo más estandarizados posibles y el instrumental general debe ser, en la me-dida de lo posible, similar en todas las cajas. Esto facilita en gran manera poder disponer del máximo número de instrumental para reponer y de esta forma lograr que las cajas se suministren al quirófano completas.
4. estandarización de los procesos y con-trol eficaz de la calidad de los mismosCentralizar los procesos y automatizarlos permite una mayor estandarización y faci-lita la realización de un control de calidad en todos los pasos verificando la eficacia y garantizando la calidad de los mismos. La importancia de la central de esterilización en el circuito de procesamiento del instru-mental es cada vez mayor. El objetivo que se persigue es la seguridad del paciente a través de suministrar un producto estéril y de calidad para ser utilizado en el quirófano, el cual ha sido procesado de forma correcta y se puede demostrar mediante un sistema de trazabilidad registrado de forma manual o informática. Las nuevas normativas y las certificaciones para asegurar la calidad hacen que cada vez sea superior el número de regis-tros a realizar. La utilización de herramientas informáticas es cada vez más necesaria para facilitar la realización y almacenamiento de estos registros.
¿quÉ ventAJA AportAlA utilizAción de estos sistemAs informAtizAdos en lA Gestión de lA centrAl de esterilizAción?
Intentaremos exponer las ventajas, que a nuestro juicio, aporta la informatización de las centrales, teniendo en cuenta la calidad de materiales y procesos, seguridad del pa-ciente y gestión de los recursos materiales.
1. cAlidAd mAteriAles y procesos
certificacionesTodos los productos y artículos sanitarios co-mercializados en España están regulados por el Real Decreto 1591 / 2009. Los fabricantes deben cumplir con todos los requisitos de calidad exigidos para este tipo de productos. De igual forma, todos los procesos implica-dos en la fabricación de un producto estéril deben estar sujetos a unos estrictos controles de calidad. Las normas UNE, EN ayudan a cumplir los requisitos necesarios para alcan-zar esta calidad en los procesos. Esta calidad puede ser certificada por or-ganismos independientes, basándose en el establecimiento de un sistema de cali-dad de acuerdo con la norma: UNE EN-ISO 9001:2000.
Cada vez son más las centrales de esteri-lización que están certificadas, pero ¿qué significa esta certificación?
Básicamente, se podría resumir en: hay que escribir todo lo que se hace y hacer todo lo que está escrito. Detrás de esta definición simple, se esconden unos protocolos com-plejos y laboriosos y una gran cantidad de trabajo burocrático. Se deben extraer pe-riódicamente una serie de indicadores que miden la calidad de los diferentes procesos, estudiar los porcentajes de no conformida-des y plantear planes de mejora anuales que serán auditados y examinados por el orga-nismo acreditado de una forma continua. Esto garantiza unos altos niveles de calidad, pero también significa un trabajo añadido importante.
¿Cómo nos puede ayudar disponer un sis-tema informatizado de trazabilidad en la central? Veamos un ejemplo:
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Fudesa es una entidad sin fines de lucro, integrada por un grupo de Farmacéuticos comprometi-dos con la optimización de la calidad de los procesos de esterilización y el manejo aséptico, que trabajan en forma sostenida en la búsqueda de respuestas a las necesidades del área de la esteri-lización y las interrelacionadas con ella haciendo hincapié en la prevención, siendo su prioridad la superación de los recursos humanos y operativos, con el único objetivo de mejorar la calidad
del servicio que se presta a los pacientes.
Desde su inicio, la Fundación ha editado 46 fascículos de la revista FUDESA Informa, que cuenta con el aporte de empresas y destacados profesionales del área, que a través de sus informes y publicidades hacen que esta publicación se constituya en una vía de comunicación que permite actualizar los conocimientos, compartiendo opiniones y experiencias respecto de las actividades
relacionadas con la Esterilización.
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Las centrales de esterilización de la Comuni-dad Autónoma de Aragón están todas certi-ficadas con la ISO 9001:2000.
El porcentaje de ciclos correctos por méto-do de esterilización y el porcentaje de ciclos Bowie & Dick son algunos de los indicadores que se pueden obtener de forma automática en algunos de estos hospitales, si todos los datos están correctamente registrados en el software de trazabilidad TRAZINS.
normativa de lavadoComo se exponía anteriormente, el lavado es un proceso sumamente importante dentro del circuito de reprocesamiento del instru-mental. Los ciclos de lavado, según la UNE EN ISO 13485:2003, como parte del sistema de producción de dispositivos médicos deben de ser correctamente registrados. Siempre es posible realizar un registro manual, pero este tipo de registros no permite extraer ningún tipo de información que ayude a mejorar y estandarizar los procesos.
2. seGuridAd del pAciente
Como hemos visto, la calidad en los proce-sos es absolutamente necesaria. Pero a pesar de trabajar con la máxima calidad, pueden existir incidencias en las que el disponer de un sistema informatizado pueda ser de gran ayuda. Veamos algunos ejemplos: La dota-ción de instrumental en los hospitales, como ya sabemos, tiende a ser escasa. La actividad quirúrgica va aumentando con el paso de los años y las dotaciones de material no suelen crecer de forma proporcional.
Esto significa que el instrumental debe ser sometido a unos ciclos de rotación más rápi-dos. En ocasiones esta desproporción incluso impide enviar algunos sets quirúrgicos a la central de esterilización, debiendo procesarse en punto de uso de forma habitual, con las limitaciones y riesgos que esto puede supo-ner. A pesar de ser cada vez más frecuentes la utilización de sistemas de lectura rápida para conocer el resultado de un control bio-lógico, es frecuente que se libere la carga de un esterilizador y se entregue el instrumental al bloque quirúrgico para ser utilizado antes de conocer dicho resultado.
¿Qué sucede en el caso de tener un control biológico incorrecto y haber entregado ya la carga del esterilizador?
Hay que recuperar todo el instrumental po-sible procesado en este ciclo para volver a esterilizarlo, pero puede que parte del mis-mo ya se haya utilizado. Esto significa que, en caso de una incidencia como un control biológico incorrecto, es posible, de manera rápida, disponer de toda la información ne-cesaria (material no utilizado y listado de pacientes intervenidos con material proce-dente de ese ciclo), para realizar un adecuado seguimiento y aplicar las medidas que Me-dicina Preventiva considere oportunas. Vea-mos otro ejemplo. En el caso, poco frecuente pero muy grave, de tener que intervenir a un paciente diagnosticado con la enfermedad de Creutzfeldt-Jacobs, la Guía ECJ y otras encefalopatías espongiformes transmisibles humanas (Madrid, 2003), dice textualmente: “Todos los instrumentos usados para los pro-cedimientos invasivos en pacientes de EETH (empleados en tejidos de infectividad alta o baja) deben mantenerse en contenedores rígidos que no viertan líquidos, etiquetados como “Biorriesgo” y transferirse tan pronto como sea posible al departamento de esteri-lización después del uso para ser tratados por los métodos del Anexo VII e incinerados.”
¿Qué sucede si en el momento de la inter-vención no se conoce esta situación, y la enfermedad se le diagnostica al paciente posteriormente o incluso cuando fallece?
En este caso la citada Guía ECJ dice: “La previa utilización de dichos instrumentos en otros pacientes antes de la percepción de la sospecha o el conocimiento del diagnóstico no exime de cuarentena y abre además un proceso de información a pacientes interve-nidos y toma de medidas con implicaciones éticas y prácticas a evaluar en cada caso”.
En el Hospital Nuestra Señora de Gracia de Zaragoza, todo el instrumental está identifi-cado individualmente. En todos los procesos de esterilización se registran tanto las cajas como el instrumental suelto, generando cada uno de los artículos una etiqueta de proceso identificada con un código de barras.
Todos los procesos quirúrgicos se registran en el software TRAZINS desde junio de 2008, asignándose a cada paciente todo el mate-rial (cajas e instrumentos sueltos) que se han utilizado en el mismo. Un sistema informa-tizado integral a nivel de instrumento, en el que se registren todos los procesos, incluidos los quirúrgicos, permitirá disponer de toda la información sobre los pacientes que han sido intervenidos posteriormente con el instrumen-tal procedente del proceso de riesgo, tanto si el instrumental se mantiene en la misma caja o se cambia de caja. Recordemos que los ciclos de esterilización convencionales no son efectivos contra las infecciones por priones, facilitando al servicio de Medicina Preventiva la información suficiente para poder tomar las medidas que consideren oportunas, según se indica en la Guía ECJ.
Desde el punto de vista de la gestión de recursos materiales, es necesario conocer exactamente qué material se ha utilizado en un paciente con este tipo de riesgo y valorar las acciones a realizar para garanti-zar la seguridad de los próximos pacientes. Otro factor directamente relacionado con la seguridad del paciente es el contaje de ins-trumental, gasas, agujas…, antes y después de una intervención quirúrgica para evitar complicaciones posteriores. En el Hospital Moisés Broggi de Sant Joan Despí (Barcelo-na) inaugurado en Febrero del 2010, todas las cajas son revisadas instrumento a instru-mento utilizando el software de trazabilidad TRAZINS. Se controlan los instrumentos per-didos y los que no se encuentran en perfectas condiciones, se guarda el registro de montaje de cada caja, incluyendo número total de instrumentos verificados y el responsable de dicho montaje.
Una hoja de recuento generada por el soft-ware, acompaña a cada una de las cajas al quirófano con toda la información relativa a la misma. Después de la intervención, esta hoja firmada por el personal de bloque quirúrgico, es devuelta al departamento de esterilización. Se garantiza con este proceso el recuento pre y postoperatorio del instru-mental y se minimizan las posibilidades de pérdida del mismo. Todo este proceso de recuento está previsto informatizarlo en un futuro próximo, cuando se habilite el acce-
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del servicio que se presta a los pacientes.
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so al programa de trazabilidad desde cada quirófano.
3. Gestión de los recursos mAteriAles
El instrumental quirúrgico es una parte importante dentro del inmovilizado de un hospital y es el principal producto estéril fa-bricado por las centrales de esterilización. Sin embargo, es muy frecuente que datos básicos para la gestión, como son inventario actuali-zado, valorado o los costes de mantenimiento asociados al mismo, sean poco aproximados o totalmente desconocidos.
• ¿Cuál es la productividad real de nuestro instrumental?• ¿Se rentabilizan de forma adecuada todas las cajas?• ¿Cómo sabemos las verdaderas necesidades de compra basándonos en datos reales?• ¿Podemos mejorar la gestión mediante reorganización y estandarización de los sets quirúrgicos?
Encontraremos respuestas a todas estas pre-guntas si disponemos de un sistema informa-tizado de gestión de instrumental. Veamos algunos ejemplos: El Hospital Santiago de Vitoria ha llevado a cabo durante los últimos años un proceso de optimización integral de todo su instrumental. Todos los instrumentos del bloque quirúrgico, nuevos o reparados, han sido codificados individualmente. Tam-bién ha sido inventariado y codificado el ins-trumental de consultas externas, hospital de día, plantas, urgencias y UCI. Actualmente, el hospital tiene información detallada de cada uno de los 10.860 instrumentos regis-trados en el sistema, no solamente de su valor de inventario, sino de todos los costes asociados a los mismos.
Estos datos son básicos para una correcta gestión del instrumental. En el Hospital de Torrevieja, hospital que dispone de uno de los más avanzados sistemas de historia clínica informatizada que existen en la actualidad, la gestión del instrumental quirúrgico se realiza utilizando el software de trazabilidad TRAZINS. Todo el instrumental del bloque quirúrgico está inventariado y se registran en el sistema los procesos de lavado, los ciclos
de esterilización y el montaje de cajas, inclu-yendo registro de incidencias. De la misma forma, también las reparaciones y las sustitu-ciones son registradas y valoradas.
Al conocer todos los costes asociados a la gestión del instrumental quirúrgico y tam-bién el número de utilizaciones de cada caja, el hospital dispone de unos informes clasificados por especialidades en los que se detalla:
• La productividad por set quirúrgico.• El número de procesos por especialidad.• El coste por proceso. También se facilita al hospital una previsión de necesidades de compra basadas en datos reales de utilización.
conclusiones
Las centrales de esterilización tienen cada vez más importancia dentro de los centros hospitalarios. El aumento de sus funciones y responsabilidades hacen que el número de datos y registros que tienen que contro-lar haya crecido de forma exponencial. Por ello, la utilización de sistemas informáticos de gestión y trazabilidad es cada vez más necesaria y puede llegar a ser imprescindible en un futuro próximo. Hemos visto algunos ejemplos de las utilidades que este sistema puede aportar. Las podemos clasificar y resu-mir de esta forma:
cAlidAd:• Registro de todos los procesos. Obtención de indicadores e informes que facilitan el desarrollo de planes de mejora.• Ayuda para el control de la calidad del instrumental. Gestión de reparaciones y reposiciones.
seGuridAd del pAciente:• Trazabilidad multidireccional, a nivel de set y de instrumento.• Recuento de material pre y post-operatorio.
Gestión:• Control total del instrumental quirúrgico, inventario permanentemente actualizado y gestión de costes de mantenimiento. Infor-
mación sobre rentabilidad real del instru-mental: ayuda para reorganización de sets y asignación de costes por proceso.• Posibilidad de previsiones de compras ba-sadas en datos reales.
Para que un sistema de trazabilidad funcione y podamos extraer el máximo rendimiento del mismo, es importante que todos los proce-sos queden registrados. Al elegir un software para la central hay que tener en cuenta varios factores:
• El sistema debe adaptarse a las condiciones reales de funcionamiento de los hospitales, debe tener utilidades suficientes para satis-facer las necesidades del hospital a corto y medio plazo, debe estar en constante desa-rrollo. Esto garantizará que también cubra las expectativas del centro a largo plazo, porque será capaz de adaptarse a las necesidades futuras.• El sistema debe ser fácil de utilizar y dispo-ner de menús intuitivos. No todo el personal de las centrales tiene el mismo grado de fami-liarización con el manejo de ordenadores.• Formación continuada y soporte por parte la empresa, especialmente en todo el periodo de implementación del software.
El objetivo final es alcanzar la gestión inte-gral del instrumental y de los procesos impli-cados en el procesamiento del material sani-tario que se realizan en la central, estamos seguros que si alcanzamos estos objetivos habremos contribuido a mejorar la seguridad del paciente.
BIBLIOGRAFÍA:- Real Decreto 1591/2009, Regulación de productos sanitarios.- UNE-EN-ISO 9001:2000. Requisitos de los Sistemas de Gestión de la calidad.- UNE EN ISO 13485:2003, Productos sanitarios. Sis-temas de gestión de la calidad. Requisitos para fines reglamentarios.- UNE-EN-ISO 15883 Lavadoras Desinfectadoras.- Manual de Esterilización en Centros Sanitarios Fiscam.- Descontaminación del instrumental Guía Práctica. Víctor Segura Barandalla.- Guía ECJ y otras encefalopatías espongiformes trans-misibles humanas (Madrid 2003).- Risk assessment for transmission of vCJD via surgical instruments: Economics and Operational Research Divi-sion (EOR4) Departament of Health London 2001.
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Protocolo de una intervención orientada a la mejora de la higiene de manos en el medio hospitalario
Manuel Fuentes Ferrer, Raquel Andrade Lobato, Beatriz Peláez Ros, Sara Cano Escudero, Laura Barreales Tolosa, Náyade del Prado González, José Fereres Castiel. Artículo publicado en El Autoclave, Revista del Club Español de Esterilización. Año 22 Nº1, mayo 2011.
que tienen contacto directo con el paciente (N=32). La campaña se estructuró en 5 fa-ses comenzando en octubre del año 2008 y finalizando en septiembre de 2009.
2.1. fase i: diseño del estudio (octubre 2008 - enero 2009)
Se establecieron 3 grupos de trabajo cuyas principales funciones fueron diseñar el conte-nido de las sesiones formativas, del material informativo de la campaña y del estudio de observación directa del cumplimiento de HM. Estos grupos estuvieron constituidos principalmente por personal del Servicio de Medicina Preventiva, la Unidad de Comu-nicación y la Dirección de Enfermería del HCSC.
En esta fase también se presentó la campaña al Equipo Directivo, a la Comisión de Infec-ciones y a cada uno de los Jefes de Servicio participantes en la campaña. A estos últimos se les envió una carta de presentación y se les solicitó la asignación de dos responsables (responsable médico y de enfermería) en cada servicio. Una vez conocidos los responsables, se estableció una reunión individualizada con el objetivo de realizar una descripción detallada de la campaña, concienciar de la importancia de la misma y explicar las tareas que tenían que desempeñar (establecer el
número de sesiones formativas y el horario de las mismas en función de la actividad asistencial en su servicio, identificar las au-las donde impartir las sesiones y divulgar el horario de las mismas a los profesionales de su servicio).
2.2. fase ii: estudio pre-intervención (1 al 15 de febrero 2009)
Se realizó un estudio observacional de oportunidades de HM (OHM) en aquellos servicios asistenciales que por el tipo de asistencia que prestan se consideran de alto riesgo para la IN. Los servicios selecciona-dos (N=15) se dividieron en tres áreas asis-tenciales: servicios quirúrgicos, servicios de cuidados intensivos y servicios médicos. Las categorías profesionales evaluadas fueron: personal médico facultativo, MIR, enferme-ría, auxiliares de enfermería y celadores. Se observaron los turnos de mañana y de tarde de lunes a viernes. Dentro de cada turno de trabajo se distribuyeron aleatoriamente los períodos de observación en cada uno de los servicios.
Los observadores se dirigían al servicio corres-pondiente y seleccionaban aleatoriamente a un profesional sanitario para ser observa-do. Se presentaban al mismo especificando que se estaba llevando a cabo un estudio
NOTAS BREVES
1. introducción
Las infecciones nosocomiales (IN) se encuen-tran entre las principales causas de incre-mento de la morbi-mortalidad en pacientes hospitalizados, representando una carga con-siderable, tanto para el paciente y su familia, como para la Salud Pública.
La higiene de manos (HM) es una de las principales medidas de eficacia demostrada, antes y después del contacto con el paciente, para reducir la incidencia de las IN. A pesar de ello, existen numerosos estudios publica-dos que confirman que el grado de cumpli-miento de estas recomendaciones entre el personal sanitario es inferior al 500/0 (1,3).
El Servicio de Medicina Preventiva del Hospi-tal Clínico San Carlos (HCSC), con el apoyo del Equipo Directivo del hospital, puso en marcha una campaña de HM con el objetivo principal de evaluar la efectividad de una intervención orientada a la mejora de la HM, así como la identificación de los factores re-lacionados con el no cumplimiento.
2. metodoloGíA de lA cAmpAÑA
La campaña se ha realizado en el HCSC, hospital de grado IV de 934 camas activas con un área de influencia de 529.588 ha-bitantes. La intervención se dirigió a todos los profesionales de la salud (N=2.622) que tienen contacto directo con los pacientes o el medio ambiente que los rodea (personal mé-dico facultativo, médicos internos residentes (MIR), enfermería, auxiliares de enfermería, fisioterapeutas, matronas, técnicos especialis-tas, terapeutas ocupacionales y celadores) en aquellos servicios asistenciales del hospital
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relacionado con la higiene hospitalaria en la práctica diaria del personal sanitario sin mencionar la HM, y se solicitaba su consen-timiento verbal para la observación.
S i el sujeto accedía a participar, se abría una ficha de recogida de datos y se le seguía durante su actividad asistencial hasta com-pletar 4 oportunidades de HM. La unidad de observación fue la OHM, se incluyó toda oportunidad de HM antes y después del con-tacto directo con el paciente, antes y después de la realización de algún procedimiento y después del contacto con el entorno.
Se excluyeron aquellas actividades que im-plicaban una situación de emergencia o de riesgo para la vida del paciente. Se realizaron un total de 90 períodos de observación con una duración aproximada de 60 minutos, observando a un total de 2.658 OHM.
Se diseñó una hoja de recogida de datos basada en “The hand-hygiene observation tool (HHOT)” (4).
Se registraron variables independientes re-lacionadas con el periodo de observación: unidad asistencial (área quirúrgica, médica y de cuidados intensivos), turno (mañana y tarde) y fecha de observación; de la persona que realizaba la actividad: sexo, edad, cate-goría profesional (personal médico facultati-vo +MIR, enfermería, auxiliar de enfermería y celador), tipo de contrato (fijo, temporal e interino), antigüedad en el servicio, si ha asistido a las sesiones formativas (sólo para la observación post), y sobrecarga de traba-jo (evaluado a través de una escala visual analógica (EVA)); del tipo de actividad: mo-mento (antes y después del contacto) y ries-go de la actividad (alto y bajo riesgo), tipo de higiene realizada (lavado higiénico con agua y jabón, lavado con jabón antiséptico y solución hidroalcohólica) y si la técnica de HM realizada fue correcta (definida como duración y técnica de HM adecuadas) y el uso de guantes en cada oportunidad.
La variable de resultado fue el cumplimien-to correcto de HM, definida como tipo de HM adecuada a la oportunidad y técnica correcta.
2.3 fase iii: fase de intervención (marzo 2009)
La intervención consistió en la realización de sesiones formativas en los servicios, la distribución de trípticos con la técnica y las indicaciones de realización de HM así como, la distribución de carteles informativos. Se di-señaron dos modelos de carteles y se coloca-ron un total de 400 carteles tamaño DIN A2, en lugares estratégicos (máxima visibilidad y máximo tránsito del personal) del hospital y de los servicios.
En la intranet del hospital se ubicó todo el material informativo de la campaña y un vídeo diseñado ad hoc con la técnica de HM con agua y jabón o jabón antiséptico y la antisepsia por fricción con solución hi-droalcohólica. Durante el período de estu-dio se impartieron un total de 77 sesiones formativas (64 sesiones impartidas en los servicios en horario de mañana, 8 sesiones generales en horario de tarde y 5 en horario de mañana). El cronograma de las sesiones se estructuró de tal manera que todos los profesionales de un mismo servicio pudieran asistir independientemente de su turno de trabajo. Los horarios que mejor se adapta-ban a las características de cada servicio fueron establecidos individualmente por los responsables.
Antes del inicio de las sesiones se admi-nistró un cuestionario tipo test, anónimo y autoadministrado con el objetivo de valorar el conocimiento relacionado con las reco-mendaciones de HM e identificar las barreras que dificulten su adherencia. Las sesiones tuvieron una duración aproximada de 40 minutos y se impartieron en el lugar indicado por cada servicio. Todos los docentes fueron miembros del Servicio de Medicina Preventi-va previamente formados. El porcentaje de asistencia fue del 39,80/0 (N=1.044).
2.4 fase iv: estudio post-intervención (dos últimas semanas del mes de abril)
Segundo corte transversal de 15 días de du-ración en los mismos servicios y estamentos que en el primer corte. Se realizaron 90 pe-riodos de observación obteniéndose 2.587 OHM en 466 profesionales sanitarios.
Las personas encargadas de realizar la ob-servación fueron siempre las mismas en el estudio pre y post. Se seleccionaron tres MIR y tres enfermeras de la unidad de higiene del Servicio de Medicina Preventiva. Previo al inicio del estudio se llevó a cabo un es-tudio piloto para realizar el entrenamiento de los observadores y elaborar el manual de procedimientos.
2.5 fase v: Análisis y divulgación de re-sultados de la campaña (mayo a septiembre 2009)
Se envío a cada uno de los servicios partici-pantes un informe con los resultados de su servicio junto con los globales del hospital. Además, se diseñó un boletín informativo que se envío a todos los profesionales sani-tarios del hospital.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
(1). First Global Patient safety challenge. Clean Care is Safer Care. Worl Health Orga-nization (WHO).2010. (consultado 24/02/2010. Disponible en: h t t p : / / w h q l i b d o c . w h o . i n t / p u b l i c a tions/2009/9789241597906_eng.pdf).(2). Centers for Disease Control and Preven-tion. Guideline for Hand Hygiene in Health-Care Settings:Recommendations of the Healthcare Infec-tion Control Practices Advisory Committee and the HICPAC/SHEA/APIC/IDSA Hand Hygiene Task Force. Morbidity and Morta-lity Weekly Report (MMWR)2002; 51(N0.RR-16).(3). Pittet D, Allegranzi B, Sax H, Dharan S, Pessoa-Silva CL, Donaldson L et al. Evidence-based model for hand transmission during patient care and the role of improved prac-tices. Lancet Infect Dis 2006; 6(10):641-652.(4). McAteer J, Stone S, Fuller C, Charlett A, Cookson B, Slade R et al. Development of an observational measure of healthcare worker hand-hygiene behaviour: the hand-hygiene observation tool (HHOT). J. Hosp. Infect. 2008; 68(3):222-229.
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