abril 10 planeacion estrategica julio12
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CMO SER COMPETITIVOCMO SER COMPETITIVO
SIN FRACASAR EN EL INTENTOSIN FRACASAR EN EL INTENTO
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Planeacin EstratgicaObjetivos
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Jos Mart..\..\motivacion\LOS_T
Ver despus no vale,lo que vale es ver antes
y estar preparado
http://var/www/apps/conversion/current/motivacion/LOS_TRES_CONSEJOS.ppshttp://var/www/apps/conversion/current/motivacion/LOS_TRES_CONSEJOS.pps -
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Ciclo de PlaneacinCiclo de Planeacin
ActuarCorrectivamente
Definir lasMetas
Definirlos mtodos
que permitirnalcanzar las metas
propuestas
Educar yEntrenar
Ejecutarla tarea yrecoger
los datos
Verificar losresultados
de la tareaejecutada
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Trabajar profundamente en elperfeccionamiento de la direccin del
pas para la calidad y eficiencia que lanacin necesita
Preparar a los cuadros para dirigir estratgicamente a
travs de un proceso de aproximaciones sucesivas.1. Precisar problemas y sus causas
2. Elaborar objetivos y trabajar con ellos
3. Implantar la Direccin por Objetivos
4. Desarrollo de la Planificacin Estratgica
5. Desarrollo total de la Direccin Estratgica
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Misin
Situacin actual
Visin
A donde queremos ir
Brechas
Tensin creativa
SALTOS CUALITATIVOS
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VISIN
MISIN
DIAGNSTICO
SITUACIN ACTUALESTR
ATEG
IAS
BARRERAS
OBJETIVOSAO 1
OBJETIVOS
AO 2
OBJETIVOSAO 3
PLANESDE ACCIN
PLANESDE ACCIN
PLANESDE ACCIN
IMPLICADOS
ENTORNO
MODELO DE CAMBIO ESTRATGICO
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SUEOS
VISIN
MISIN
OBJETIVOSESTRATGICOS
BARRERAS
ESTRATEGIAS
PLANES
DEACCIN
ACCIN
Valor de la utopa, imaginacin,arte y creatividad
Saber hacia donde vamos
Quienes somos, razn de existencia.Identidad, Gua de accin
Dificultades y limitaciones,debilidades y amenazas
Vas para alcanzar la Misin y losobjetivos
Accin, gua, cundo, con qurecurso, quines
MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA
Categora rectora de laorganizacin
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PARAPARA
QU 1?QU 1?
PARAPARA
QU 2?QU 2?
Hacia dnde voy?
Cmo llego?
Por qu debo
Cambiar?
Cmo se que
he llegado?
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REAS DE RESULTADOS CLAVES
OBJETIVOS ESTRATGICOS
DIAGNSTICO ESTRATGICO
ESTRATEGIA
PROBLEMAS ESTRATGICOS
SOLUCINES ESTRATTICAS
PLANES DE ACCION
MISIN VISIN
INDICADORES DE MEDIDA
ESCENARIO
AHORAFUTURO
VALORESCOMPARTIDOS
BARRERAS
Modelo del cambioestratgico
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Misin
Es la razn de ser de la organizacin, para quexiste, cul es su funcin social, qu hace odebe hacer
Es el punto de partida de la estrategia y lo que
le da cohesin e integridad a la organizacin
La Misin debe:
Tener estabilidad en el tiempo aunque puedeser ajustada Quedar claramente definida, escrita y divulgada
a todos los trabajadores de la organizacin
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En la misin se debe considerar:
A qu negocio nos dedicaremos?
Qu nos diferenciar de nuestra competencia
ahora y en el futuro?
Qu fabricaremos o servicio se prestar?
Qu nivel de calidad pretendemos para nuestros
productos?
Flexibilidad de nuestro proceso productivo
Desarrollo de productos propio o tercerizado?
Y cada divisin, gerencia, planta o individuo con
su misin
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Misin
Satisfacer totalmente las necesidades delogstica y comunicacin integral denuestros Clientes, a travs de la excelenciaen el servicio, el desarrollo integral denuestros Lderes de Accin y el sentido de
compromiso con nuestra familia y nuestroPas.
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Visin
Comprensin compartida de lo que debe ser laorganizacin y cmo debe cambiar Imagen mental de un estado futuro deseable y posible
para la organizacin
La Visin debe: Comprometernos de corazn Movilizar nuestra conciencia
Motivar las preocupaciones y necesidades profundas. Estar basada en dos profundas necesidades humanas:calidad y dedicacin
Reflejar los valores prioritarios Engendrar autorreflexin personal
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"En el ao 2015 cautivamos, por encimade nuestra competencia, la lealtad de losconsumidores colombianos, la preferencia
de los proveedores y el orgullo denuestros empleados y accionistas".
Almacenes EXITOAlmacenes EXITO
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Ser reconocida como una de las mejoresorganizaciones del sector comercio a nivelnacional, ofreciendo el mejor surtido , elmejor servicio, a los mejores precios.
La 14La 14
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aclarar la Visiaclarar la Visinn Cules deben ser las caractersticas de la organizacin en su
estado ideal de xito para (la fecha la define cada empresa)
Como queremos vernos dentro de 3 o 5 aos.
CaracterCaractersticas ideales:sticas ideales: ejemplosejemplos
Seremos los proveedores preferidos por la calidad de nuestros productos.
Daremos siempre la misma calidad en la prestacin de los servicios y eseser nuestra promesa de venta.
Aseguraremos la calidad de nuestros procesos para presentar nuestrosproductos como oferta de exportacin.
Estaremos posicionados entre las 20 primeras empresas ms recordadasen el mercado.
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Las barreras
Son los obstculos que se interponen entre lamisin y la visin
Son elementos negativos que interfieren en el
cumplimiento de los objetivos Pueden ser externas e internas. Representan desafos o retos a la direccin de
la entidad.
Son problemas a solucionar indefectiblemente Son indicadores de futuros conflictos si se dejande resolver
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Los objetivos deben ser: Pertinentes: apoyan la misin Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa Factibles: posibles de lograr
Aceptables: armnicos con el sistema devalores de la institucin Flexibles: pueden ser modificados Asequibles: al alcance de las personas
Motivadores: generan inters Comprensibles: sencillos y claros Comprometedores: obligan moralmente a su
cumplimiento y son objeto de evaluacin
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Los objetivos deben ser: SMARTLos objetivos deben ser: SMART
eSpecficos: descripcin breve y clara de un QU (resultados ocontribucin; no actividades; no aquello que hay que hacer para generar elresultado)
Medibles: especificacin clara de la condicin de cumplimiento del
objetivo (numrica o descriptiva; medible u observable; rango aceptable)
Alcanzables: cumplimiento controlable por el individuo e incrementode su nivel de reto y desempeo.
Resultadoalineado: contribucin directa a las prioridades y losobjetivos estratgicos de la organizacin.
Tiempo: especificacin clara del tiempo en que se debe lograr elobjetivo.
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Los objetivos y la organizacinOBJETIVOS
ESTRATGICOS
ESTRATEGIAS
FUNCIONES
TAREAS
Categora rectora de la organizacinQue quiero?, cundo lo quiero? y dnde lo quiero?
Vas para conducir la organizacin hacia el logro delos objetivosCmo obtengo el objetivo?
Conjunto de propiedades y relaciones de la organizacinQue identifican reas de trabajoA quines le corresponde el objetivo?
Conjunto de acciones concretas para el logro de losObjetivos y que constituyen el vnculo entre lasfunciones y los objetivos de la organizacinQu actividades debo realizar?
CRITERIOSDE MEDIDA
Los indicadores que permiten evaluar el cumplimientode las tareas y a su vez de los objetivos
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Ejemplo de Objetivos:
La empresa de consumo masivo, defini uno desus objetivos:
Constituirse en una empresa productora a nivelsubregional de detergente industrial,exportadora y competitiva.
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La segunda tarea de la AdministracinEstratgica es Establecer los Objetivos.
El propsito de los objetivos es convertir yconcretar los lineamientos generales
planteados en la misin y visin, en indicadoresespecficos.Los objetivos representan un compromiso de la
direccin de la empresa con el logro dedesempeos, resultados y metas especficas,los cuales deben apuntar directamente a la
visin
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Por qu son importantes los Objetivos?Los planteamientos de visin y misin son
indispensables, pero si stos no se traducen encosas concretas, podra ocurrir que la misin yvisin de la empresa queden slo en bonitaspalabras y sueos no realizados.
La revisin de numerosos casos de planificacinestratgica seala que las empresas quedeterminan objetivos especficos para cada readentro de la empresa y luego presionan para su
logro, obtienen mejores resultados que aquellasempresas que a partir de su visin slo muestranbuenas intenciones, se esfuerzan al mximo ydespus esperan lo mejor.
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Cmo deben ser losObjetivos?
Las caractersticas que deben cumplir losobjetivos son:
1) Expresarse en trminos cuantificables.cunto?, qu?
2) Incluir un lmite de tiempo para su logro.cundo?
3) Asignar responsables quin o quienes?
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Diferenciar los objetivosPodemos diferenciar los objetivos de una empresa en generales
y departamentales; y a corto plazo o largo plazo.
Los objetivos generales comprenden a toda la empresa.Los objetivos departamentales estn orientados a un
departamento o unidad de la empresa, y ayudan alcumplimiento del objetivo general.
(Primero se establecen los objetivos generales, despus losdepartamentales)
Los objetivos a largo plazo tienen un horizonte de tiempo masamplio para su logro.
Los objetivos a corto plazo, tambin llamados Metas, son masinmediatos.
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Tipos de Objetivos
En los negocios existen dos reas clavesque se deben destacar,las empresas requieren objetivosfinancieros para lograr un buendesempeo financiero y objetivosestratgicos para lograr una buena
posicin en el mercado.
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EjemplosObjetivos Generales Crecimiento en los mrgenes.
Dividendos mas altos. Mayores flujos de efectivo. Precio creciente de las acciones. Base de ingresos mas diversificada. Ganancias estables en perodos de recesin.
ser el lder del mercado. incrementar las ventas.
generar mayores utilidades.
obtener una mayor rentabilidad.
lograr una mayor participacin en el mercado. ser una marca lder en el mercado.
ser una marca reconocida por su variedad de diseos.
aumentar los activos.
sobrevivir. crecer.
E f
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Objetivos Especficos aumentar las ventas mensuales en un 20%.
generar utilidades mensuales mayores a $20000000 a partirdel prximo ao.
obtener una rentabilidad anual del 25%.
lograr una participacin de mercado del 20% para el segundo
semestre. producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversin.
elevar la eficiencia de la produccin en un 20% para elprximo mes.
vender 10 000 productos al finalizar el primer ao. triplicar la produccin para fin de ao.
adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre.
abrir 3 tiendas para el primer trimestre del prximo ao.
l l
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Objetivos a corto y largo plazo
Las empresas deben compatibilizar
objetivos de corto y largo plazo.Los objetivos de corto plazo sirven comopeldaos para llegar al cumplimiento de
un objetivo de largo plazo.Ante un objetivo ambicioso de largo plazo,en que la empresa no tiene los recursos
necesarios para su logro; es necesariofijar objetivos intermedios para adecuarla organizacin de modo de poder
conseguir el objetivo
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Objetivos generales y departamentalesLos objetivos generales de la empresa son definidos por la
gerencia general o directorio de la empresa.
Estos objetivos sirven de base para los objetivos departamentalesy de unidades, que tambin los plantean los altos directivos juntocon personal departamental.
Para lograr los objetivos de la empresa, cada departamento ounidad debe apoyar y aportar en su especialidad. Esto significaestablecer objetivos estratgicos y financieros para cada unidad.
La consistencia entre los objetivos de la empresa y los de susdepartamentos indica que cada parte de la empresa conoce supapel estratgico.
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Revisiones peridicas
Normas con las que se miden losrendimientos
Informacin a los directivos del progreso
Los objetivos sirven como normas con lascuales el individuo puede medir suactuacin
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EJEMPLO DE ESTRATEGIAS
Conocer las oferta y demanda delproducto en la subregin.?
Mercadear agresivamente en ?
Consolidar la marca?
Disear nuevos productos o innovar enlos ya existentes?
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Estrategias
Las formas de lograr los objetivos
Las formas de moverse de la realidad a lavisin
Arte para definir las vas para vencer, sortear,
saltar o irse por debajo de las barreras Son las fuentes de diferentes tcticas.
Tcnica y arte de concebir, preparar y dirigir las operacioines militaresHabilidad para dirigir un asunto y lograr su objetivo
Diccionario de la Real Lengua Espaola
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la Administracin Estratgica tiene como tarea la Creacin de laEstrategia.
La Estrategia, es la forma que utilizaremos para cumplir los objetivosy de esa forma hacer realidad la visin de la empresa.
La estrategia es el mediomedio, el objetivo el finfin.
Responde a la pregunta cmo lo haremos? para lograr los objetivosinmersos en la visin, pero adems, cmo lo haremos? para:
Superar a la competencia Lograr ventaja competitiva sustentable Reforzar la posicin a largo plazo de la empresa
Lo que se hace al definir o crear la estrategia, es definir el conjunto
de acciones a seguir para cumplir los objetivos planteados. Estoinvolucra compromisos de la empresa respecto a enfoquescompetitivos especficos y modos de operar.
El diseo de la estrategia de la empresa incluye muchas estrategiasdiferentes orientadas a cumplir diferentes objetivos.
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Diseo de la Estrategia
La estrategia de la empresa considera trescomponentes importantes:
1)Acciones proactivas.
2)Acciones reactivas.
3)Experiencia de la empresa y lascapacidades de competencia que haalcanzado
1) P
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1) Acciones ProactivasLas acciones proactivas, son acciones planeadas con
anticipacin por la direccin de la empresa.Son acciones delineadas y diseadas cuidadosamente,
que se plantean como parte de un plan estratgico.
Sin embargo, no es raro que ocurra que una vezimplementada la estrategia planeada, esta no seatodo lo efectiva que se pensaba, por diversos motivosno contemplados o condiciones cambiantes.
Es importante detectar la efectividad de la estrategiacon la mayor prontitud posible, y actuar con rapidez.
Para esto es importante la definicin de los objetivos a
corto plazo.
2) A i R ti
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2) Acciones ReactivasLas acciones reactivas son acciones desarrolladas ante
imprevistos o cambios del mercado.
La situacin cambiante y dinmica del mercado generaconstantemente nuevas condiciones positivas onegativas, ante las cuales las empresas debenresponder, adaptando sus acciones (estrategia).
Es normal que la estrategia se replantee, ya que lascondiciones futuras del mercado son en gran medidaimpredecibles (no sabemos como reaccionarn losconsumidores ni las empresas rivales ante una nueva
estrategia)Replantear la estrategia parte de detectar la
efectividad de sta. (se estn cumpliendo losobjetivos?)
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3) Experiencia de la empresaLa experiencia de la empresa, los
aprendizajes logrados y las capacidadesde competencia respecto de suscompetidores tambin influyen a la hora
de disear la estrategia.Es decir, si la empresa ha logrado unacompetencia debe mantenerla y seguir
potencindola.Esa ventaja sobre los competidores(fortaleza) debe ser una base para el
diseo de la estrategia
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Caractersticas de la Estrategia
Las estrategias se dan a conocerpblicamente slo en forma global.
Tambin es posible deducirla desde elexterior de la empresa (competidores,proveedores)
Hay una parte clave de la estrategia, lareceta, que se guarda celosamente y nose da a conocer.
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Caractersticas de la EstrategiaCaractersticas de la Estrategia
La elaboracin de una estrategia es una actividad deemprendimiento que contempla:Captar y potenciar las oportunidades del mercadoDetectar y atender las nuevas necesidades de los
clientesDesarrollar la innovacin y creatividadAtreverse (arriesgarse)
Ser pionero, marca una gran ventaja en el mundo delos negocios. Existen empresas cautelosas que porno asumir riesgos dejan pasar oportunidadesventajosas.
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Caractersticas de la EstrategiaCaractersticas de la EstrategiaLa estrategia puede ser revolucionaria
porque rompe reglas redefiniendo laindustria y la forma en la cual opera.
Una estrategia puede replantear unproducto o servicio mediante laredefinicin del mercado, el surgimiento
de nuevas necesidades y nuevos enfoquesde soluciones.
Q l d d l ?Q i i i l di d l i ?
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Quines participan en el diseo de la estrategia?Quines participan en el diseo de la estrategia?Dependiendo de la cultura organizacional, el
tamao, el rubro y la diversificacin de la
empresa; la estrategia puede ser diseadadesde una persona hasta incluir a todos losempleados de la empresa.
Se pueden distinguir cuatro enfoques principalespara el diseo de la estrategia que son:
1. Enfoque centralizado2. Enfoque de delegacin3. Enfoque de equipo4. Enfoque motivacional
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Quines participan en el diseo de la estrategia?1. Enfoque centralizado: Una persona asume como estratega
principal. Igual existe colaboracin (lluvia de ideas,recopilacin de informacin, anlisis de datos, etc) de otraspersonas, pero el estratega coordina todo el proceso ydecide. Este enfoque es caracterstico en empresas en queel fundador es el mximo ejecutivo (Ej: Bill Gates con
Microsoft)
2. Enfoque de delegacin: La gerencia general delega laformulacin de la estrategia a empleados de confianza y
administradores de departamentos claves; formando ungrupo inter departamental. Puede darse el caso tambin decontratar una asesora externa de elaboracin de laestrategia. Este enfoque es mas comn en empresas con
varios productos y amplia cobertura geogrfica.
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Quines participan en el diseo de la estrategia?
3. Enfoque de equipo: Es un enfoque intermedio entre el 1)
y el 2). Un alto ejecutivo conduce y coordina el diseo dela estrategia, el cual es realizado por un gran equipoheterogneo compuesto por representantes de toda laempresa. Una ventaja de este enfoque es el compromisogenerado por los empleados, lo cual facilita enormemente
la implementacin de la estrategia resultante. (Ej: Nokia)
4. Enfoque motivacional: Este enfoque se presenta cuandolas empresas dan espacios a sus empleados para que
desarrollen iniciativas estratgicas. Los altos ejecutivosactan como jueces de estas propuestas, dando apoyonecesario para su implementacin en el mercado. La ideaes potenciar y aprovechar ideas innovadoras de losempleados. Se da mas a menudo en industrias con
elevados avances tecnolgicos (Ej: Sony: Play Station)
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La pirmide de la creacin de la Estrategia
En las empresas diversificadas, lasestrategias se plantean encuatro niveles diferentes:Estrategia Corporativa,
Estrategias de Negocios,Estrategias Funcionales yEstrategias de Operacin.
En las empresas con un solo negocioexisten tres niveles deestrategia (De Negocio,Funcionales y de Operacin).
Estrategia Corporativa
Estrategia de Negocios
Estrategias Funcionales
Estrategias de Operacin
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La pirmide de la creacin de la EstrategiaEstrategia Corporativa: Se plantea para el holding y para sus negocios
como un todo. Es responsabilidad del directorio o altos ejecutivos del
holding.
Estrategias de Negocios: Se plantea para el negocio o cada negocio delholding. Es responsabilidad de la gerencia general de la empresa.
Estrategias Funcionales: Cada negocio plantea estrategias de produccin,marketing, finanzas etc Es responsabilidad de las gerencias de rea.
Estrategias de Operacin: Se plantea para las unidades de operacin
bsicas como plantas, zonas y regiones; como tambin departamentosdentro de las reas funcionales. Es responsabilidad de losadministradores de planta, de zonas geogrficas o de jefes dedepartamentos.
Estrategia Corporativa
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Estrategia CorporativaLa estrategia corporativa plantea la forma en que el holding
pretende posicionarse en diferentes industrias, as como
tambin las medidas, enfoques y formas empleadas paramejorar el desempeo del holding en su conjunto.
La estrategia corporativa es el plan de accin administrativo
general para una compaa diversificada. Esta estrategiase extiende a nivel de todo el holding, abarcando todas lasempresas.
Las preguntas que se deben responder a este nivel son lassiguientes: En qu tipo de negocios se debe involucrar lacompaa? Cules son las metas y las expectativas paracada negocio? Cmo se deben asignar los recursos para
que se pueda alcanzar las metas?
Estrategia Corporativa
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Estrategia CorporativaLa creacin de la estrategia corporativa implica cuatro
clases de iniciativas:
1. Establecer posiciones en diferentes negocios ylograr la diversificacin:Decidir en cuntos negocios incursionar el holding,de que clase, definir diversificacin (si son negociosrelacionados o no) y como entrar a estos (iniciandoun nuevo negocio o adquiriendo uno).
2.Mejorar desempeo integral de los negocios:Potenciar ventajas derivadas de las empresasrelacionadas del holding para lograr mayor eficiencia.Traspasar informacin relevante, procedimientosadministrativos, capacidad de gestin, financiamientos
y fusiones.
Estrategia Corporativa
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Estrategia Corporativa
3. Captar estrategias individuales de cada empresa ytransformarla en una ventaja comparativa general:
Cuando un holding se diversifica hacia negocios contecnologas relacionadas, operaciones similares, canalesde distribucin o clientes comunes; gana una ventajacompetitiva que no poseen empresas individuales uholdings con negocios completamente independientes.
4. Establecer prioridades de inversiones:El holding canalizar recursos hacia las reas denegocios que presenten mayores perspectivas derentabilidad (mercados emergentes e industrias con altocrecimiento) y las disminuir hacia aquellas que presentanmenores ganancias. Considerar eliminar las inversionesen industrias decadentes y traspasarlas a lasemergentes.
Estrategia de NegocioEstrategia de Negocio
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Estrategia de NegocioEstrategia de NegocioLa estrategia de negocio es el plan de accin para un slo
negocio o una empresa individual. Incluye las medidas y
enfoques creados por la gerencia general de la empresacon el fin de ser exitoso en una lnea de negociosespecfica.
Las estrategias de negocio determinan el enfoque que debeaplicarse al mercado y cmo conducir un negocio, teniendopresentes los recursos y las condiciones del mercado.
Responde a las preguntas: Cmo competir dentro del
mercado? Qu productos y servicios ofrecer? A quclientes apuntar? De qu manera administrar lasdiversas funciones a fin de satisfacer las metas delmercado? Cmo distribuir los recursos dentro delnegocio?
Estrategia de NegocioEstrategia de Negocio
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Estrategia de NegocioEstrategia de Negocio
La estrategia de negocios debe concentrarse en:
Analizar y reaccionar al entorno (macro entorno eindustria)
Crear competencias y enfoques de mercado queconduzcan a una ventaja competitiva sustentable.
Unir y conjugar iniciativas estratgicas de los
departamentos (estrategias funcionales)Abordar determinados problemas estratgicos alos que se enfrente el negocio.
Estrategia de Negocio
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Estrategia de NegocioUna estrategia de negocios debe promover una posicin
competitiva sustentable en el mercado, a partir deuna ventaja competitiva.
Cmo crear una ventaja competitiva sustentable?1) Definir atributos del producto o servicio que
signifiquen una oportunidad cierta para ganar una
ventaja competitiva.2) Desarrollar habilidades, experiencia y capacidadescompetitivas que distingan a la empresa de susrivales.
3) Tratar de revertir o minimizar medidas y accionar de
los competidores.
La estrategia de negocio debe conjugar las estrategiasfuncionales emanadas de las diferentes reas de laempresa. Por otro lado las estrategias funcionales
deben respaldar el enfoque competitivo de la
Estrategia FuncionalEstrategia Funcional
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Estrategia FuncionalEstrategia FuncionalLa estrategia funcional concierne al plan de accin
administrativo para manejar una actividad funcional o
de un proceso importante dentro de un negocio( investigacin y desarrollo, produccin, marketing,distribucin, finanzas, servicio al cliente, recursoshumanos etc).
.
Mientras que la Estrategia Corporativa y la de Negociodefinen la parte de la estrategia mas cercana al quhacer?, cundo competir? y dnde competir?, laestrategia funcional es la ms cercana a cmo hayque hacer las cosas, a cmo se deben utilizar y aplicarlos recursos. (va mas al detalle, al procedimiento y laaccin)
La estrategia funcional tambin se enfoca en el logro delos objetivos por rea.
Estrategia Funcional
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Estrategia Funcionallas empresas descuidan la parte funcional de la
estrategia, sin embargo, sta es tanto o mas
importante que la corporativa o de negocios.La estrategia funcional define el uso y aplicacin
correcta de los recursos segn la estrategiacorporativa y de negocios.
Si la estrategia no est bien definida y alineada conlas estrategias corporativa y de negocios; laempresa difcilmente saldr adelante.
Los principales tipos de estrategia funcional son: Estrategias de Produccin
Estrategias de I+D y Tecnologas Estrategias de Recursos Humanos Estrategias de Marketing Estrategias Comerciales
Estrategias Financieras
E i F i l
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Estrategia FuncionalLas estrategias funcionales tienen horizontes de tiempo
ms cortos.
El proceso de la estrategia funcional contempla:a) Comunicar los objetivos departamentales.b)La descripcin de las acciones necesarias para el logro de
los objetivos: Es la estrategia funcional propiamente tal.c) La creacin de un ambiente que favorezca su logro:
Motivacin para implementar la estrategia.
Es importante que los administradores de los nivelesinferiores participen en el desarrollo de las estrategiasfuncionales, de modo que comprendan adecuadamente ques lo que es preciso realizar y se sientan mscomprometidos la estrategia utilizada.
Integracin de las Estrategias Funcionales
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Integracin de las Estrategias Funcionales
Cada una de las reas funcionales cuenta con distintasresponsabilidades y, por tanto prioridades diferentes.El rea de marketing, por ejemplo, seguramentedemandar la existencia de grandes inventarios de
productos terminados de modo que se pueda respondercon rapidez a los pedidos de los clientes y sin embargoel rea de finanzas desear mantener a los inventarios
y los costos en un nivel bajo.
Tales conflictos pueden y deben resolverse recurriendo ala estrategia general de la organizacin.
Estrategia de OperacinEstrategia de Operacin
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Estrategia de OperacinEstrategia de Operacinlas estrategias de operacin son la forma de administrar las
unidades organizacionales dentro de la empresa (plantas,
sucursales o zonas de venta) y a la forma de desempearestratgicamente tareas de operacin significativas(compra de materiales, control de inventarios,mantenimientos, envos, campaas publicitarias).
Contemplan iniciativas y enfoques estratgicos todava msacotados y la realizacin de tareas cotidianas.La estrategia de operacin involucra tomar decisiones, las
cuales deben ser consistentes con la visin de la empresa
y el plan estratgico.Las estrategias de operacin, aun cuando son de alcancelimitado, agregan detalles e integridad a las estrategiasfuncionales y al plan de negocios general.
Estrategia de Operacin
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Estrategia de Operacin
EJEMPLOS
Un gerente de planta necesita una estrategia afin de cumplir con los objetivos de la planta,realizar la parte que le corresponde a sta delplan general de produccin de la empresa y
solucionar problemas relacionados con laestrategia que existan en dichas instalaciones.Un gerente zonal de ventas requiere una
estrategia de ventas particular para esa zona(caractersticas locales de los consumidores) ya los objetivos de ventas.
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reas de resultados claves
Son los sectores de responsabilidad oactividades que son cruciales para el logrode la misin
Se identifican para cada rea funcional ypara cada unidad organizacional
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Plan de Accin
El Plan de Accin es la programacin deactividades para cumplir las metas,responde a preguntas operativas decunto (inversin), cundo (tiempo), quin(recurso humano), ello a fin de lograr loestablecido en las estrategias.
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Plan de Accin
Tomaremos para ejemplificar el Plan deAccin, el primer punto de la estrategia:
Conocer la oferta y demanda del productoen la subregin
.
Plan de Accin Marzo / Julio 2007:
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Plan de Accin Marzo / Julio 2007: Reuniones internas en la empresa para definir qu datos se
necesitan saber de la competencia para entrar en el
mercado del Caribe? Ubicar las empresas especializadas en hacer estudios deoferta y demanda de productos en cada uno de los pases?
Solicitar ofertas de servicios a cada una de ellas, haciendo
saber nuestros requisitos de informacin y llevar a licitacin? Colocar un horizonte de tiempo (seis meses) para laentrega de resultados?
Designar un responsable del proceso por la empresa y un
responsable por la empresa que har el trabajo en lospases?
Informar a las instancias gerenciales respectivas losresultados del estudio?
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METAS
Es el resultado especfico, esperado en elcorto, mediano o largo plazo y que
responde al progreso deseado hacia unobjetivo. Se expresa en el cunto ycundo.
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Ejemplo de Metas
Continuando con el ejemplo de la empresade detergente, una meta seria:
La colocacin del 5% de la produccin dedetergentes industriales, en septiembre
del 2011, en el mercado de Santander
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Valores
Los valores son los principos-guas queorientan y comparten los miembros de
una organizacin, son creencias queenergizan o motivan al cumplimiento deacciones.
Los valores son factores, conviccionesque agrupan, cohesionan y pueden lograrque una empresa sea ms o menoscompetitiva.
Herramientas para el seguimiento de
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Herramientas para el seguimiento detareas o actividades
Cronograma
Diagrama de barras gantt,
uso para el anlisis DOFA:
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uso para el anlisis DOFA:Una empresa (su posicin en el mercado,viabilidad comercial, etc.)
Un mtodo de distribucin de ventasUn producto o marcaUna idea de negociosUna opcin estratgico, como entrar en un
nuevo mercado o lanzar un nuevo productoUna oportunidad para realizar unaadquisicinEvaluar un cambio de proveedorUna potencial sociedadDecidir la tercerizacin (outsourcing) de unservicio, actividad o recurso
Analizar una oportunidad de inversin
FODA: Sistematizacin de la informacin
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FortalezasSon elementos internosque permitir sustentar laejecucin de un plan. Sonaquellos aspectos en lasque es posible observar
niveles ptimos dedesempeo
OportunidadesSon elementos externosque pueden influir
positivamente al xitodel plan de negocio.
AmenazasSon elementos externosque pueden influir
negativamente al xitodel plan de negocio.
DebilidadesSon elementosinternos donde sepresentan reas connivelesinsatisfactorios o
inexistente de trabajo.
PLANTILLA DEL ANALISIS DE LA DOFATema del anlisis: (defina aqu el tema a analizar)
VARIABLES DE LAS FORTALEZAS
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Ventajas de la propuesta? Capacidades?
Ventajas competitivas? Recursos, activos, gente? Experiencia, conocimiento, datos? Reservas financieras, retorno probable?
Marketing alcance, distribucin, ? Aspectos innovadores? Ubicacin geogrfica? Precio, valor, calidad? Acreditaciones, calificaciones, certificaciones? Procesos, sistemas, TI, comunicaciones? Cultural, actitudinal, de comportamiento? Cobertura gerencial, sucesin?
Debilidades
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Desventajas de la propuesta?Brechas en la capacidad?Falta de fuerza competitiva?Reputacin, presencia y alcance?Aspectos Financieros?Vulnerabilidades propias conocidas?
Escala de tiempo, fechas tope y presiones?Flujo de caja, de efectivo?Continuidad, robustez de la cadena de suministros?Efectos sobre las actividades principales, distraccin?
Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan?Motivacin, compromiso, liderazgo?Acreditacin, etc?Procesos y sistemas, etc?Cobertura gerencial, sucesin?
OPORTUNIDADES
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Desarrollos del mercado?
Vulnerabilidades de los competidores?
Tendencias de la industria o de estilo de vida?Desarrollos tecnolgicos e innovaciones?
Influencias globales?
Nuevos mercados, verticales, horizontales?
Mercados objetivo nicho?Geografa, exportacin, importacin?
Nuevas propuestas nicas de venta?
Desarrollo de negocios o de productos?
Informacin e investigacin?
Sociedades, agencias, distribucin?
Volmenes, produccin, economas?
Influencias estacionales, del clima, o de la moda?
AMENAZAS
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Efectos polticos?
Efectos legislativos?
Efectos ambientales?Intenciones de los competidores?
Demanda del mercado?
Nuevas tecnologas, servicios, ideas?
Contratos y alianzas vitales?Mantener las capacidades internas?
Obstculos enfrentados?
Prdida de personal clave?
Respaldo financiero sostenible?
Economa local o extranjera?
Influencias estacionales, del clima, o de la moda?
DIAGNOSTICO INTERNO
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DIAGNOSTICO INTERNOVARIABLES Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Me Baj
Capacidad Directiva( imagen corporativa. Usode planes estratgicos,etc)
. Tecnolgica(innovacin, procesos,produccin, calidad)
. Talento Humano. Competitiva
. Financiera
DIAGNOSTICO EXTERNO
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VARIABLES Fortalezas Debilidades ImpactoAlto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Econmicos (Inflacin,devaluacin, PIB,Inversin Poltica)
Polticos (Construccin,normas, estabilidad pol.)
Sociales (Desempleo,distrib. de ingresos)
Tecnolgicos
Geogrficos
FODA: Sistematizacin de la informacin
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Dejar siempre en blanco
FUERZAS-F
1.
2. Anotar las fuerzas
3.4.
5.
DEBILIDADES-D
1.
2. Anotar las debilidades
3.4.
5.
OPORTUNIDADES-O
1.
2.3.
4.
5. Anotar las oportunidades
ESTRATEGIAS-FO
1. Usar las fuerzas paraaprovechar
las oportunidades
2.
3.
4.
5.
ESTRATEGIAS-DO
1. Superar las debilidades
aprovechando las oportunidades2.
3.
4.
5.
AMENAZAS-A
1.
2. Anotar las amenazas
3.
4.
5.
ESTRATEGIAS-FA
1. Usar las fuerzas para evitar las
amenazas
2.
3.
4.
5.
ESTRATEGIAS-DA
1.
2. Reducir las debilidades y evitar
las amenazas
3.
4.
5.
Ejemplo de la foda
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Ejemplo de la fodaAmazon.com es una empresa de comercio electrnico,
basada en Seattle, Washington (Estados Unidos).
Aunque comenz vendiendo libros, actualmentecomercializa una amplia gama de productos, entre loscuales estn msica, video, ropa, juguetes, joyas, artculoselectrnicos y ms.
Adems de operar en Estados Unidos, tiene websites enotros mercados como Canad, Francia, Alemania, Japn y
Reino Unido.
En el ao 2003, la empresa tuvo ingresos de US$ 5,3billones. Cuenta con unos 26 millones de clientes. Forma
parte de las Fortune 500.
Reconocimiento de marca: la marca Amazon es sinnimode ventas en lnea y de servicio orientado al cliente
Estrategia basada en bajos precios: el mayor incentivo de laempresa son sus bajos precios; aunque estos han logrado supropsito, es posible que los clientes sean atrados a otras tiendas
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El modelo de negocio: tiene la posibilidad de aumentar susventas (en $ y unidades) sin necesidad de grandesaumentos en sus costos directos
Diversificacin: la variedad de productos que vende y demercados geogrficos que atiende le confiere una gran
estabilidad
Evolucin del negocio: durante los ltimos aos, se hareinventado continuamente, mejorando constantemente supropuesta de valor
que provean mayores o mejores incentivos.
Complejidad del negocio: al aumentar la variedad de productos yel alcance geogrfico, se hace ms compleja la distribucin
Crecimiento: el crecimiento de la empresa, si se excluyen eventosespeciales (como los lanzamientos de Harry Potter), no son
impresionantes
Costo de envo: durante algn tiempo, la empresa ha ofrecidoenvo gratis, para ganar clientes; esta estrategia resulta costosa yno necesariamente sostenible
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Aumentar la pre-venta: la pre-venta de artculos (los clientes
pagan antes de estar disponible y meses antes de que tengan quepagarle al proveedor), resulta un gran negocio que puedeincrementarse
Estrategia multi-proveedor: incluir tiendas de terceros (comoCircuit City, Toys R US y Office Depot), le permite agregar grancantidad de productos, mejorar su propuesta de valor, y reforzarsu marca
Servicios Web: el servicio AWS, mediante el cual permiten a
terceros desarrollar aplicaciones para su plataforma tecnolgica,le permite innovar constantemente sin grandes inversiones
Mercados internacionales poco desarrollados: el aumentoacelerado del uso de internet y de banda ancha en otros pases(incluyendo aquellos en los que ya tiene presencia) le permitirseguir creciendo internacionalmente
Creciente competencia: el segmento de comercio electrnico evoluciona
rapidamente y es altamente competido. Empresas como eBay yWalmart son amenazas a corto plazo
Riesgo de inventario: para cumplir con sus tiempos prometidos deentrega, la empresa tiene que mantener un inventario importante. Estola pone en riesgo ante cambios en la demanda y ciclos de producto
Desempeo bajo presin: la empresa tiene que justificar el "precioagresivamente alto" que le asignan los mercados financieros
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LLUVIA DE IDEAS
Se usa sobreSe usa sobre Aspectos a mejorarAspectos a mejorar
ProblemasProblemas
Posibles causasPosibles causasOtras solucionesOtras soluciones
Oposicin al cambioOposicin al cambio
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Reglas para Brainstorming
Evite analizar las ideas durante elejercicio Nunca critique la idea de otra persona
Se aceptan todas las ideas Aproveche las ideas de los otros La cantidad de ideas es importante
Mximo 10 personas Lder, coordinador, secretario
C ?
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Cmo se usa?
Exponer la pregunta Permita reflexin 5 minutos Presentarlas visualmente Asimilar y sintetizar Priorizar las ideas sintetizadas y discutirlas
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
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DIAGRAMA CAUSA-EFECTOISHIKAWA O ESPINA DE PESCADO
Es la representacin de varios elementos(causas) de un sistema que puedencontribuir a un problema (efecto)
Herramienta
Estudia
Procesos
Situaciones
Desarrolla Planes de recoleccin de datos
SE PUEDE UTILIZAR SI..
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Es necesario identificar las causas
principales de un problema Existen ideas y/u opiniones sobre las
causas de un problema
EL
PROBLEMA
CATEGORIAS CATEGORIAS CATEGORIAS
CATEGORIASCATEGORIAS
CMO?
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CMO?
Identificar el problema Registrar la frase resumida
Dibujar y marcar las espinas principales
Realizar lluvia de ideas de las causas delproblema
Reducir a las causas ms probables
Identificar mtodos adicionales pararecoleccin de datos
EJEMPLO
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EJEMPLO
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EL BALANCEDSCORECARD
(BSC)
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Robert Kaplan y David Norton
BALANCED SCORECARD
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BALANCED SCORECARD
Es un sistema de medida delrendimiento, derivado de la visin yla estrategia, que refleja losaspectos ms importantes de sunegocio
Qu es el BSC?
BALANCED SCORECARD
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BALANCED SCORECARD
Para que sirve el BSC?
Reorientar el sistema gerencial Enlazar el CP con estrategias de LP Vincula interdependiente 4 procesos
BALANCED SCORECARD
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BALANCED SCORECARD
Ventajas del BSC?
No se circunscribe a un solo proceso Establece una cadena causa - efecto Enlaza las 4 perspectivas para conformar
Arquitectura del BSC
BALANCED SCORECARD
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BALANCED SCORECARD
Utilidad del BSC
Facilita y estructura el Proceso dePlaneacin estratgica
Factores claves de xito Lograr incrementos en la productividad Tener informacin relevante
Las cuatro perspectivas del BSC
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PERSPECTIVA
DEL CLIENTE Cmo nosven nuestros
clientes ?
PERSPECTIVAAPRENDIZAJEQu recursos
son clavespara innovar ?
PERSPECTIVAFINANCIERA
Cmo nosven nuestrosaccionistas ?
PERSPECTIVA
DE PROCESOS En quprocesos
debemos serexcelentes? ?
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PERSPECTIVA FINANCIERA
Responder a las expectativas de accionistas Creacin de valor
Altos ndices de rendimientos Crecimiento y mantenimiento del negocio
INDICADORES
Valor Econmico Agregado (EVA)
Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Margen de Operacin Ingresos, Rotacin de Activos
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PERSPECTIVA DE CLIENTES Expectativas del cliente Generacin de ingresos Generacin de valor (satisfaccin) Precio, Calidad, Tiempo, Imagen, Relacin
INDICADORES
Satisfaccin de clientes Desviaciones en acuerdos de servicios
Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporacin y retencin de clientes
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PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Identificar objetivos e indicadores estratgicos Alinear las actividades y procesos claves Establecer objetivos especficos (accionistas)
INDICADORES Tiempo de ciclo del proceso Costo unitario por actividad Niveles de produccin
Costos de fallas Costo de retrabado, desperdicios
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
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PERSPECTIVA DE APRENDIZAJEE INNOVACIN
Objetivos e indicadores motor de desempeo Adaptacin a nuevas realidades Competencia de su gente Tecnologa como impulsadora de valor
INDICADORES
Desarrollo de competencia claves
Retencin de personal clave Aplicacin de tecnologa y valor generado Ciclo de toma de decisiones claves Satisfaccin del personal
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Cmo crear el
BalancedScorecard?
http://www.qpr.com/balancedscorecard/BSC_figure01_spa.pdf -
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http://www.qpr.com/balancedscorecard/BSC_figure01_spa.pdf -
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Qu es el Cuadro deMando Integral?
Balanced Scorecard
Cuadro de Mando Integral del BSC
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MapaEstratgico
Matriz Tablerode mando Software
Cuadro de Mando Integral del BSC
El cuadro de mando integral es unmodelo de gestin que permite gerenciarla implementacin de un plan estratgico
u objetivos y trasladarlos a la accin.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL BSC
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InnovacinFinanciera Cliente Procesos
EstrategiasAlta Calidad
Invertir en nueva tecnologaCmo?
Eficienciaeconmica
Entrega atiempoClientesatisfecho
TecnologaptimaOrientacina procesos
Nuevosproductos
a tiempo
FactoresClaves dexito
Coste/Producto Grado deservicios
Coste calidadTiempos entregas
No. Nuevosproductos
Indicadores
Planes de
accin
Responsabilidades y planes de accin para alcanzar los objetivos
Dnde?Visin
Debemos dominar el mercado
Balanced Scorecard
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Beneficios
1. Alinea los indicadores estratgicos a todos losniveles de la organizacin
2. Ofrece a la gestin una imagen grfica y clara de las
operaciones del negocio3. Facilita la comunicacin y entendimiento de los
objetivos de la compaa en todos los niveles de laorganizacin
4. Reduce la cantidad de informacin que puedeobtener de los sistemas de informacin
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