FACULDADE BOA VIAGEM - FBV

CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM

ADMINISTRAÇÃO – CCPA

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

Ricardo Augusto Cunha D’Ávila

A percepção da utilização da Tecnologia da Informação (TI)

como estratégia de valor: uma análise na Gestão Pública –

SEFAZ – PE

Recife, 2011

RICARDO AUGUSTO CUNHA D‟ÁVILA

A percepção da utilização da Tecnologia da Informação (TI)

como estratégia de valor: uma análise na Gestão Pública –

SEFAZ – PE

Dissertação apresentada ao Centro de

Pesquisa e Pós-Graduação em

Administração da Faculdade Boa

Viagem, como requisito complementar

para obtenção do título de Mestre em

Gestão Empresarial.

Orientador: Prof. James Anthony Falk,

Ph.D.

Recife, 2011

Ricardo Augusto Cunha D‟Ávila

A percepção da utilização da Tecnologia da Informação (TI)

como estratégia de valor: uma análise na Gestão Pública –

SEFAZ – PE

Dissertação submetida à banca examinadora para obtenção do título de Mestre em

Administração.

Recife, 2011

Banca Examinadora:

Nome: Prof. James Anthony Falk, Ph.D.

Instituição: Faculdade Boa Viagem

Orientador

Nome: Prof. Dr. Décio Fonseca

Instituição: Universidade Federal de Pernambuco

Examinador Externo

Nome: Prof. Olimpio José de Arroxelas Galvão, Ph.D.

Instituição: Faculdade Boa Viagem

Examinador Interno

Agradecimentos

A dissertação é uma monografia escrita por apenas uma pessoa, mas isso não

tira o mérito de todos que, direta ou indiretamente, auxiliaram no processo de

construção do tema, na oportunidade de crescimento e, mais do que isso, numa

nova forma de ver as coisas e o mundo. Agradeço a todos que participaram desta

saga e, em especial:

Ao nosso grande Deus, por forças e esperanças dadas à cada dia da minha

vida, auxiliando na continuidade dos processos e metas estabelecidas;

Ao meu amigo e orientador o Prof. James Anthony Falk, Ph.D., por sua imensa

compreensão e carinho na condução deste trabalho, apesar das minhas ausências

apenas compensadas pelo meu empenho e determinação;

A coordenadora do mestrado, a Profª. Sônia Calado Dias, PhD, pela paciência,

voto de confiança e crédito, estabelecidos em uma relação que beira o carinho do

colo materno, bem como a severidade paterna do direcionamento correto;

Ao Prof. Dr. André Leão, pela sinceridade nas críticas e auxílio na construção

correta dos métodos de análise do projeto apresentado, para que esta dissertação

de mestrado torne-se mais uma etapa vencida de um projeto de vida;

Aos meus colegas do mestrado que sofreram juntos e que, em meio a tantos

contratempos, sempre tiveram palavras animadoras e reconfortantes;

Aos meus irmãos, Geyza e Harold que tanto auxiliaram no processo de

pesquisa e tabulação dos dados;

A orientação afetuosa, mais que “legal”, de Patrícia Lapa, que auxiliou na

compreensão entre o discricionário e o real no Direito, na vida e na minha luta

pessoal por melhores resultados sócioprofissionais.

Aos que não foram mencionados, digo-lhes que não são excluídos, pois

participam de outras listas também importantes na formação e na vida deste autor.

A todos o meu muito obrigado!

Aos que me antecedem, maravilhosos pais:

Lecy Ávila e Harold Ávila (in memorian);

E aos que me sucedem, surpreendentes filhos:

Larissa D’Ávila e Arthur D’Ávila.

O SONHO

O sonho é emprestar o olhar ao coração,

onde a visão, embevecida de paixão,

pulsa de forma a colorir

as emoções de uma realidade mágica

onde quadro e tela fundem-se

aos desejos do artista e da obra.

(Ricardo D`Ávila - 25/06/2005)

RESUMO

Este trabalho analisa a adoção de inovação gerencial, através da implantação de

Tecnologia da Informação (TI) na administração pública, sob a percepção do cliente

(usuário) do valor deste recurso. Procura-se conceituar o Valor Baseado em

Recurso (VBR), analisando a sustentabilidade desta estratégia através do framework

“VRIO” (sigla que representa “valor”, “raridade”, “imitabilidade” e “organização”).

Ressalta-se a relevância desta análise pela inserção de TI e pela contextualização

na “Nova Gestão Pública” de característica empreendedora, que tem como elemento

estruturante da estratégia a visão baseada em recursos, realidade definida com

intenção de inovação e mudança, que reforça através de suas diretrizes o conceito

de base “neo-schumpeteriano”. O desafio de implementar novos modelos de gestão,

distintos dos anteriormente utilizados, exige a aplicação de mecanismos de

relacionamento com o cliente e sociedade próprios da administração privada,

resultando em uma organização eficiente, eficaz e adequada a este ambiente

altamente competitivo.

Palavras-chave: Gestão Pública, Estratégia, Tecnologia de Informação, VRIO.

ABSTRACT

This study examines the adoption of management innovation, through the

deployment of IT (Information Technology), public administration, in the perception of

the client (user) of the value of this resource. It seeks to conceptualize this VBR

(Value-Based resource) analyzing the sustainability of this strategy through the

framework "VRIO" (acronym that stands for "value", "rarity", "imitative" and

"organization"). We highlight the relevance of this analysis, not only by the insertion

of IT, but its context in the "New Public Management" feature entrepreneurial, with

the structuring element of its strategy to resource based view, reality set with the

intention of innovation and change that reinforces through its guidelines, the basic

concept of "neo-Schumpeterian." The challenge of implementing new business

models, other than those previously used requires the application of mechanisms of

relationship with customers and society that are proper to private management

resulting in an efficient effective and appropriate organization in this highly

competitive environment.

Key-word: Public Management, Strategy, Information Technology, VRIO

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1. Organização da fundamentação teórica 24

Figura 2. Processo de administração estratégica. 66

Figura 3. O modelo Estrutura-Conduta-Desempenho 67

Figura 4. Modelo de cinco forças de ameaças ambientais 68

Figura 5. Fatores chaves para implantação de uma estratégia 69

Figura 6. Evolução do pensamento estratégico organizacional. 70

Figura 7. Estratégias Genéricas de Porter 76

Figura 8. Relação entre a heterogeneidade e imobilidade, os recursos e a

vantagem competitiva sustentável 84

LISTA DE QUADROS E TABELAS

Quadro 1. As Três Eras da Administração do Século XX. 26

Quadro 2. Algumas diferenças básicas entre administração pública e privada. 28

Quadro 3. Períodos paradigmáticos da gestão pública. 31

Quadro 4. Fases do desenvolvimento do processo de administração estratégia

(AE) 63

Quadro 5. Análise baseada em recursos 82

Quadro 6. Idade/ Gênero/ Percentual 92

Quadro 7. Escolaridade/Gênero/ Percentual. 93

Quadro 8. Formação/Gênero/ Percentual. 93

Quadro 9. Percepção de valor pelo cliente - Valor da marca. 94

Quadro 10. Percepção de valor pelo cliente - Valor Intrínseco. 96

Quadro 11. Percepção de valor pelo cliente - Valor de retenção. 97

Quadro 12. Visão Baseada em Recursos - Estratégia. 102

Quadro 13. Visão Baseada em Recursos – Estratégia – Recursos Físicos. 103

Quadro 14. Visão Baseada em Recursos – Estratégia – capital humano. 104

Quadro 15. Visão Baseada em Recursos – Estratégia – Recurso

Organizacional. 107

Quadro 16. Sustentabilidade da estratégia (VRIO) – Questão do Valor. 110

Quadro 17. Sustentabilidade da estratégia (VRIO) – Questão da Raridade. 112

Quadro 18. Sustentabilidade da estratégia (VRIO) – Questão da Imitabilidade. 113

Quadro 19. Sustentabilidade da estratégia (VRIO) – Questão da Organização. 114

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Histograma da idade dos entrevistados 92

Gráfico 2. Correlação da percepção de Valor 156

Gráfico 3. Identificação da VBR 157

Gráfico 4. Sustentabilidade da Estratégia 158

ABREVIATURAS E SIGLAS

AE Administração Estratégica

ABEP Associação Brasileira de Empresas Públicas Estaduais de Informática

APG Administração Pública Gerencial

ATI Agência de Tecnologia da Informação

CETEPE Centro de Prestação de Serviços Técnicos de PE

E-C-D Estrutura-Conduta-Desempenho

FISEPE Emp. de Fomento da Informática do Estado de PE

GE Governo Empreendedor

GP Governança Pública

ROI Return over investiment

SEFAZ-PE Secretaria da Fazenda do Estado de Pernambuco

SEIG Sistema Estadual de Informática de Governo

STI Superintendência de Tecnologia da Informação

TI Tecnologia da Informação

VBR Visão Baseada em Recurso

VRIO Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 16

1.1. PROBLEMA DE PESQUISA 19

1.2. OBJETIVO DA PESQUISA 19

1.2.1. Objetivo Geral 19

1.2.2. Objetivos Específicos 20

1.3. JUSTIFICATIVAS 20

1.3.1. Justificativa teórica 20

1.3.2. Justificativa prática 21

1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO 23

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 24

2.1. CIÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO 25

2.1.1. A administração científica e empírica 25

2.1.2. A Administração Pública e Privada 28

2.1.3. A Administração Pública 30

2.1.3.1. Da gestão burocrática à (nova) gestão pública por

resultados

32

2.1.3.2. A reforma da administração pública 34

2.1.4. Administração Pública Princípios Constitucionais 35

2.1.4.1. Princípios Constitucionais da Administração Pública (de

acordo com a Emenda Constitucional nº 19/1998)

35

2.1.4.2. Princípios Constitucionais Explícitos (Caput do Art. 37) 36

2.2. A INFORMÁTICA PÚBLICA ESTADUAL EM PERNAMBUCO 41

2.3. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA 44

2.4. GESTÃO DA INOVAÇÃO 46

2.5. A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A ESTRATÉGIA DE

VALOR

51

2.6. CONCEITO DE VALOR 55

2.7. PERCEPÇÃO DE VALOR 57

2.7.1. Da satisfação do valor percebido 58

2.8. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 62

2.8.1. Estratégia 69

2.8.2. Competitividade 73

2.8.2.1. Estratégias Competitivas 74

2.8.2.2. A TI como recurso (interno) estratégico 80

2.9. VRIO – VALOR, RARIDADE, IMITABILIDADE, ORGANIZAÇÃO 80

2.9.1. Questão do Valor 82

2.9.2. Questão de Raridade 83

2.9.3. Questão de Imitabilidade 83

2.9.4. Questão de Organização 84

3. METODOLOGIA 85

3.1. QUESTÕES NORTEADORAS E CONSTRUTOS DA PESQUISA 85

3.2. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA 85

3.3. UNIVERSO PESQUISADO E AMOSTRA 87

3.4. LOCUS DE INVESTIGAÇÃO 88

3.5. PROCEDIMENTOS DE COLETA 88

4. ANÁLISE DOS DADOS 91

4.1. PERFIL DOS RESPONDENTES 91

4.2. PERCEPÇÃO DO VALOR DO RECURSO 94

4.2.1. Síntese da análise da percepção de valor pelo cliente 99

4.3. IDENTIFICAÇÃO DA VBR 100

4.3.1. Síntese da análise da estratégia VBR 109

4.4. SUSTENTABILIDADE DA ESTRATÉGIA 110

4.4.1. Síntese da análise de sustentabilidade da estratégia VRIO 115

4.5. ANÁLISE DAS CORRELAÇÕES 117

4.5.1 Percepção de Valor 117

4.5.2 Identificação da VBR 118

4.5.3 Sustentabilidade da Estratégia 120

5 CONCLUSÕES DA PESQUISA 123

5.1. IDENTIFICAÇÃO NA “NOVA” ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DA

UTILIZAÇÃO DOS CONCEITOS ESTRATÉGICOS DE

DIFERENCIAL COMPETITIVO. 123

5.2. ANÁLISE DA PERCEPÇÃO DO VALOR ESTRATÉGICO DA TI

(TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO) NA REALIDADE

OPERACIONAL DA SEFAZ-PE. 127

5.2.1. Percepção do valor da marca 128

5.2.2. Recursos financeiros, de capital humano e organizacional 129

5.3. VERIFICAÇÃO DA SUSTENTABILIDADE DA ESTRATÉGIA

ATRAVÉS DO ENQUADRAMENTO DESTA VBR (VISÃO BASEADA

E RECURSO) NO MODELO VRIO. 131

5.3.1. Questão de Valor 132

5.3.2. Questão de Raridade 133

5.3.3. Questão de Imitabilidade 134

5.3.4. Questão de Organização 135

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS 137

6.1. LIMITES DA PESQUISA 137

6.2. CONSIDERAÇÕES FINAIS 137

6.3. SUGESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS 138

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 140

APÊNDICES 156

APENDICE A - Gráficos das Correlações 156

APENDICE B – Carta de Apresentação da Pesquisa 159

APENDICE C – Modelo de Questionário da Pesquisa 160

16

1. INTRODUÇÃO

A ciência da administração apresenta uma natureza pródiga em inovações,

propostas de modelos e fórmulas que quase conflitantes, porém, que tem colocado a

gestão administrativa na ordem do dia, invadindo diversos domínios da esfera social,

política e organizacional das empresas. Em relação às empresas públicas, a gestão

administrativa, com todo o seu arsenal de conceitos e teorizações, está participando

ativamente da estratégia gerencial, contribuindo não só como ferramenta

estruturadora no processo de mudança, com suas características de racionalidade e

interatividade em todas as atividades das dinâmicas organizacionais, mas também

pela coerente utilização e implantação dos conceitos técnicos da administração.

Drucker (1998) salienta que só alcançarão os resultados desejados as

organizações que tomarem consciência das bruscas mudanças que vem ocorrendo,

já que as alterações sofridas no cenário passado diferem totalmente do ambiente

atual, razão pela qual se torna imprescindível uma perfeita sincronia com as

mudanças diárias, oriundas da rapidez das informações que constantemente alteram

o conhecimento da realidade.

Neste contexto, as novas realidades competitivas rompem as fronteiras de

mercado e ramos de negócios, destruindo a maioria dos padrões que norteavam as

práticas administrativas, tornando inadequados os modelos convencionais de

estratégia e crescimento (HAMEL e PRAHALAD, 2001).

Portanto, é um verdadeiro desafio para as empresas públicas e/ou privadas a

correta definição da estratégia empresarial, haja vista que a administração

estratégica objetiva conduzir a empresa em um ambiente de mutação complexo e

dinâmico, onde as decisões precisas são essenciais para a sua sobrevivência,

tornando-se elemento de ligação entre a organização, os clientes e o mercado,

detectando pontos relevantes para a agregação de valor aos produtos e serviços,

diferenciando-se e alcançando vantagens competitivas.

Nesse processo, temos como condição primaz para uma gestão que queira

criar condições de competitividade, a estruturação da estratégia organizacional,

como também a correta utilização dos seus recursos e inovação através da

17

implantação de ferramentas de TI (Tecnologia da Informação) que criem e agreguem

valor ao negócio.

Essas mudanças, superações de características anteriores, resultam em

inovações, perfazendo o arcabouço do processo de destruição criativa definido por

Schumpeter (1984), que submetem também as gestões governamentais. O autor

acrescenta que “todos os elementos da estratégia de negócios” devem ser vistos

“sob o vento perene da destruição criativa”, não podendo ser compreendidos “sob a

hipótese de que existe eterna calmaria”. No caso, substituímos “estratégia de

negócios” por “estratégia de governo”, num período caracterizado por turbulências

que justificam a existência da destruição criativa (SCHUMPETER, 1984, p. 113).

O tema da inovação administrativa parece privilegiado para se compreender o

impacto das alterações sociais, filosóficas e metodológicas na gestão pública. Uma

proposta de mudança jamais escapa de perguntas sobre os valores da boa gestão e

formas de como alcançá-la. Inovar significa, ainda, superar características críticas do

período anterior. Assim, o termo inovação passou a ser utilizado de forma

sistemática para se referir aos processos de mudança da gestão pública brasileira.

A “nova administração pública” inspirou-se na administração privada, com a

distinta diferença da defesa do interesse público. Nesta nova ênfase, o modelo

gerencial assume a prerrogativa de melhoria da qualidade dos serviços prestados ao

cidadão (cliente), abandonando o caráter de auto-referência da administração

burocrática exclusivamente dirigida aos interesses do Estado.

Entre as inovações no processo administrativo, pode-se dizer que,

atualmente, nenhuma organização, pública ou privada, abstrai-se das ferramentas

da TI como instrumento para definição da sua estratégia de gestão, seja ela de

sobrevivência, crescimento ou mesmo competitividade.

Nesse contexto, a Secretaria da Fazenda de Pernambuco – SEFAZ-PE vem

desenvolvendo tecnologias e empreendendo esforços significativos, contribuindo de

forma qualitativa nos processos internos da instituição, com positiva alteração nos

padrões organizacionais, resultando em melhorias no ambiente interativo e no

relacionamento com os usuários e o público em geral.

As imposições culturais e sociais de adequação tecnológica são bem

definidas, exigindo a postura inovadora acima citada na atuação da SEFAZ-PE, em

decorrência do planejamento do processo de mudança exigido para o perfil de uma

administração por resultados e que determinou, em seu modelo de gestão, os eixos

18

balizadores desta estratégia. Esse desafio exigiu a modernização da TI desde a

aquisição de equipamentos e softwares, definição da plataforma tecnológica,

desenvolvimento dos sistemas corporativos, configuração da rede institucional, bem

como o delineamento do novo modelo de gestão a ser utilizado.

Nos anos 90, a reforma do Estado tornou-se tema central praticamente em

todo o mundo, uma adequada resposta ao processo de globalização em curso,

reduzindo a autonomia dos Estados na formulação e implementação de políticas

públicas, devido principalmente a crise que assolou os Estados de forma crescente.

Esta crise começou a se delinear nos anos 70, assumindo plena definição nos anos

80. No Brasil, a reforma do Estado foi iniciada nesta década, em meio a uma grave

crise econômica que alcançou o seu auge em 1990, com um episódio de

hiperinflação, tornando a reforma imperativa. A abertura comercial, a privatização e

o ajuste fiscal, que vinham sendo ensaiados nos anos anteriores foram expostos e

solicitados veementemente (PEREIRA, 1997).

A reforma administrativa, porém, só se caracterizou como tema central em

1995, após a eleição e posse do presidente Fernando Henrique Cardoso. A partir

daí, ficou evidente para a sociedade brasileira que a reforma tornara-se condição, de

um lado, da concretização do processo de ajuste fiscal do Estado brasileiro e, de

outro, da existência no país de um serviço público moderno, profissional e eficiente,

que atendesse as necessidades dos cidadãos.

Neste sentido, o Estado de Pernambuco estabeleceu os pontos de

modernização, para o processo de estruturação da Nova Administração Pública na

SEFAZ-PE: 1° Eixo - Revisão dos processos de trabalho (Ação Fiscal, Controle

Interno); 2° Eixo - Tecnologia da Informação (Arquitetura de Sistemas - novos

sistemas dando suporte aos novos processos de trabalho; Rede Corporativa -

ligando toda SEFAZ em rede; Equipamentos e softwares - microcomputadores,

servidores, extratores de dados, gerenciadores de rede); 3° Eixo - Infraestrutura

física; 4° Eixo – Capacitação. Estes eixos compreendem o conceito Estrutura-

Conduta-Desempenho (E-C-D), adequados para a análise deste processo

estratégico de criação de diferencial competitivo, com ênfase nos recursos internos.

Neste trabalho dissertativo, o ponto que se pretende levantar refere-se à

análise da “nova” gestão pública, de característica empreendedora, perfilada em um

conceito neo-shumpeteriano, tendo como elemento estruturante da sua estratégia a

19

visão baseada em recursos, fazendo uso da inovação em TI como vantagem

competitiva e do modelo VRIO para averiguação de sua sustentabilidade.

Este estudo, portanto, identifica, através da percepção dos clientes

(funcionários) da gestão pública da SEFAZ-PE, a implantação da TI e sua percepção

como uma estratégia de valor, conceituando este VBR (Visão Baseada em Recurso)

e analisando a sustentabilidade desta estratégia através do modelo “VRIO” (Valor,

Raridade, Imitabilidade e Organização).

1.1. PROBLEMA DE PESQUISA

Nesta seção é caracterizado o problema de pesquisa e suas vertentes, que

serão apresentados e contextualizados em uma seqüência temática do trabalho, na

intenção de facilitar a compreensão e razão pelas quais foram definidos neste

estudo. A pesquisa exploratória desses construtos proporcionou também a

elaboração de um referencial teórico, possibilitando a compreensão da realidade

prática adotada no mercado, contribuindo assim para outros possíveis estudos

exploratórios a serem realizados.

A priori, a problemática se resume, observados os princípios da nova

administração pública e sua forma diferenciada de objetivar resultados, a perquirir o

uso da TI como recurso de valor estratégico através da percepção dos usuários.

Portanto, pergunta-se neste trabalho se a utilização da TI é percebida, por

seus clientes (funcionários), como um recurso interno de criação de valor e

vantagem competitiva sustentável para a instituição pesquisada (SEFAZ-PE).

1.2. OBJETIVO DA PESQUISA

1.2.1 Objetivo geral

Identificar através da percepção dos clientes (usuários) a utilização da TI

como valor estratégico (VBR – Visão Baseada em Recurso) para a criação de

vantagem competitiva e a sua sustentabilidade na gestão pública (SEFAZ-PE),

avaliando conforme o modelo VRIO (Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização).

20

1.2.2 Objetivos específicos

Identificar na administração pública, representada pela SEFAZ-PE, a

utilização dos conceitos estratégicos de vantagem competitiva, mediante a

implantação e uso da TI;

Identificar a percepção do valor estratégico da TI implantada pela SEFAZ-

PE, através dos seus usuários (funcionários);

Verificar a sustentabilidade da estratégia percebida, enquadrando este

recurso interno na análise da VBR pautada no modelo VRIO.

1.3 JUSTIFICATIVA

Este estudo contempla um tema significativo e atual no ambiente da

competitividade empresarial, com ênfase na gestão pública, analisando como

Estudo de Caso, uma Secretária de Governo do Estado de Pernambuco, a SEFAZ-

PE, com justificativas teóricas e práticas. Teóricas, pela possibilidade de testarmos

os modelos apresentados na fundamentação deste trabalho; e práticas, por sua

própria e abrangente utilização no transcorrer do processo de análise do objeto de

estudo, situação descritiva de um fenômeno social, tendo como fator relevante o

lócus de pesquisa escolhido.

1.3.1 Justificativa teórica

A utilização de TI como parte da estratégia empresarial, principalmente no

que diz respeito à administração pública, demonstra ser relativamente recente.

Portanto, as organizações se vêem inseridas em um novo paradigma, conforme

preconizado por Tapscott e Caston (1995), onde se faz necessário determinar de

que modo poderão ser mais bem distribuídos os efeitos capacitantes, que são

proporcionadas pela tecnologia.

Existem dúvidas sobre se a efetividade da TI cresce à medida que os

investimentos nela são efetuados, cabendo, no caso, a relevância dada ao estudo

das conseqüências desses investimentos, podendo-se, ainda, extrair diversas

análises deste construto (efetividade). Convém ressaltar que esta preocupação se

formaliza em razão da resultante destes investimentos, na elevação do valor dos

21

serviços e produtos oferecidos, se apresentar como uma das formas mais efetivas

de análise da utilização desses recursos, principalmente quando se trata de uma

mudança paradigmática em uma vertente da Administração de Empresas, enquanto

ciência social, a Nova Administração Pública.

Woodruff e Gardial (1996) comentam que, o valor tem sua definição através

dos olhos (percepção) e na interação do cliente com o produto ou serviço, em uma

dada situação. Temos nesta conceituação a clara noção da sua origem, onde valor é

algo atribuído pelo cliente. Faz-se necessário, portanto, buscar a percepção do

cliente sobre o valor da TI na estratégia empresarial, assim validando os recursos

utilizados e os investimentos realizados, e delineando os caminhos para novas

estratégias. E, tratando-se de TI, o usuário interno tem a primordial percepção da

funcionalidade em detrimento aos recursos disponibilizados.

Desse modo, o estudo em questão abre precedente para análise dessa

percepção de valor, através dos olhos do cliente interno (funcionários) que atuam

em prestadora de serviços, com uma administração diferenciada como a da gestão

pública, pautando esse agregar de valor através de um modelo estratégico já

definido dentro da ótica de VBR e avaliando a sua sustentabilidade através de outro

modelo teórico de análise interna, VRIO, proposto por Barney Jay, et. al. (2007).

1.3.2 Justificativa prática

A demanda cada vez maior de utilização dos recursos empresariais na

aquisição, estruturação e utilização de TI torna esta questão de extrema relevância,

principalmente porque está cada vez mais difícil perceber o valor e os efetivos

resultados dos recursos investidos, em razão da crescente complexidade desta

relação (GROVER, TENG e FIEDLER, 1998).

Vários esforços são feitos, atualmente, objetivando melhorar a

competitividade através da utilização dos recursos de TI nas organizações. Estes

esforços demonstram a importância da TI nos procedimentos administrativos, mas

ainda é difícil perceber o seu valor, seja de forma qualitativa ou até mesmo

financeira. Considerando que a TI pode aumentar a eficiência organizacional, ela

pode ser utilizada para geração de valor, através de novos serviços ao usuário

(MAÇADA e BECKER, 2001).

22

Entendendo a dupla interpretação da inserção da TI, como melhora dos

processos internos e como valor agregado ao serviço ou produto com foco no

cliente, busca-se referendar este valor através da percepção do cliente interno

(usuário), parte primordialmente envolvida, tendo o VRIO como modelo de análise

desta estratégia. O estudo avalia o uso da TI na gestão pública, numa administração

por resultados, enfatizando sua forma de sustentar este diferencial competitivo,

através da capacidade interna de gerir estes recursos respaldados em seus

programas de gestão.

O grande benefício da utilização do modelo VRIO, segundo Barney, et. al.

(2007), é que ele proporciona uma estrutura integrada e simples para a análise da

formulação e da inserção de uma estratégia, sendo um mecanismo que integra dois

modelos teóricos existentes: a perspectiva de posicionamento e a visão baseada em

recursos.

Com base nas afirmações acima, foi utilizado o modelo para o entendimento

da prática estabelecida dentro da instituição analisada nesta pesquisa. Tendo,

assim, a intenção de ser uma pesquisa aplicada. Procuram-se, através deste estudo,

observações, reflexões e ações passíveis de serem desenvolvidas na organização

pesquisada, podendo, inclusive, servir de referência para outras pesquisas.

Cianconi (1991), quando discorre sobre a gestão dos recursos de informação,

afirma que agregar valor a serviços e produtos de informação consiste na integração

de recursos humanos e tecnológicos, na busca do melhoramento do ciclo da

informação: gerar, coletar, organizar, armazenar, disseminar e usar; resultando em

eficácia e agilidade do mesmo. Consequentemente, o ciclo da informação deve estar

apoiado em um conjunto de atividades que agreguem valor, sendo a percepção

deste valor na TI, como elemento desta estratégia, crucial para a gestão.

O interesse pelo tema transita, também, pela necessidade de oferecer uma

contribuição significativa para o meio acadêmico, bem como para gestores, públicos

ou privados, que fazem uso da TI e necessitam de uma avaliação dessa estratégia

com foco no valor e na percepção deste valor pelos clientes, melhorando seus

instrumentos e favorecendo futuras pesquisas.

23

1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO

Para uma melhor compreensão da pesquisa e dos resultados obtidos, o texto

foi dividido em seis partes, sendo a primeira destinada à Introdução, que aborda os

objetivos, as justificativas teóricas e práticas, finalizando na pergunta de pesquisa.

A segunda parte tem como foco a fundamentação teórica, estabelecendo as

bases norteadoras da ciência da administração, incluindo a administração pública e

seus princípios constitucionais; são apresentados os conceitos de gestão da

inovação (destacando a utilização da TI como Recurso de Valor) e de valor e sua

percepção; finalizando com a Administração Estratégica, Vantagem Competitiva,

VBR (Visão Baseada em Recursos da firma) e o processo de análise desta

estratégia através do modelo VRIO (Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização).

A terceira parte esclarece a metodologia utilizada, a definição das perguntas

norteadoras do questionário, pautadas nas questões levantadas e no conceito de

uma nova gestão pública, competitividade empresarial, percepção de valor, VBR e

na avaliação desta estratégia através do modelo VRIO.

A quarta parte demonstra a análise dos dados extraídos da pesquisa,

contextualizando os achados e avaliando-os pelos modelos apresentados;

A quinta parte reporta às conclusões extraídas do processo de pesquisa, com

os devidos aportes nos achados e referencial teórico do estudo.

A sexta parte apresenta as considerações finais do trabalho dissertativo, bem

como recomendações para futuros trabalhos.

E, finalmente, trazemos as referências bibliográficas e o apêndice do material

utilizado.

24

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo apresenta os referenciais teóricos deste trabalho. Foi feita a

revisão da literatura, dirigida, com o intuito de estabelecer os parâmetros que

fundamentaram a pesquisa, bem como a discussão e as conclusões obtidas.

Portanto, serão procurados, em diversas áreas do saber, conceitos que contribuíram

para a construção do objeto de estudo deste trabalho. E estão organizados

conforme esquema (Figura 1):

Figura 1 – Organização da fundamentação teórica Fonte: Elaborado pelo autor – 2010

Alicerçando o primeiro objetivo especifico proposto, alguns pontos teóricos

serão apresentados na seguinte disposição: a Administração como ciência, e a

vertente analisada (Administração Pública), apresentando as principais diferenças

entre a administração privada e pública e uma síntese da evolução na administração

pública através da implantação da gestão burocrática, desde a revolução industrial

até os dias atuais, e a classificação da “nova administração” ou gestão pública por

resultados. Diante deste cenário e para melhor entendimento, há uma breve

exposição dos Princípios Constitucionais que regem este novo modelo de gestão

pública. São discutidas como parâmetros iniciais, a eficiência e eficácia para a

VRIO Valor, Raridade,

Imitabilidade, Organização

VBR – Visão Baseada em Recurso

Pergunta de Pesquisa

Ciência da Administração

Administração Pública

Gestão da Inovação

Administração Estratégica

Princípios da Administração Pública

TI e Estratégia de Valor

Vantagem competitiva

Eficiência - Eficácia

Percepção de valor

Conceito de valor

Campo

Foco

Resultado Indicador do desempenho

25

análise de uma estratégia aplicada. Neste último item, avalia-se não o conceito, mas

suas particulares diferenças e impacto nos resultados.

2.1. A CIÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO

Com base nos autores abaixo, pode-se afirmar que administração é: um

conceito com vários significados; a racional condução das atividades da

organização; um processo integrativo que busca alcançar resultados especificos,

planejados anteriormente, através do processo de criação, direção, manutenção e

controle. Mas, tratando-se de negócios, busca-se o consenso do seu significado

como: ação de administrar, de dirigir os negócios públicos/privados e de gerir bens.

Pois, segundo Faria (2002), a administração é a racional condução das

atividades de uma organização, preocupando-se com seu planejamento, a sua

direção, e controle das atividades, no intuito de alcançar os objetivos traçados. Sem

ela seria quase que impossivel a existência das atuais organizações.

Para Kwasnicka (2006), administração é um processo integrativo, utilizando a

forma que comporta importância e consistência ao uso do termo na qual ele é

fundamentalmente um processo integrativo, buscando alcançar resultados

específicos. Então, administrar é um processo de criação, direção, manutenção,

operação e controle de uma organização. O conceito, aqui, pode ser considerado

como o principio básico.

A palavra administração comporta diversos significados e Ferreira (1999)

denota vários em seu dicionário, desde o gerir negócios até a ação de conferir

sacramentos, passando pelo conceito de Adminstração da Justiça, Governo e Corpo

Adminstrativo.

Para compreender os conceitos básicos da Administração, sua importância e

significados, através de visão geral do método administrativo, precisamos partir do

pressuposto de que, na sociedade moderna, não há organização que resista no

mercado sem que seja administrada.

2.1.1 A administração científica e empírica

Ainda é senso comum a percepção de que a administração é uma nova área,

o que não se sustenta como verdade, já que desde os primórdios das civilizações

26

mais antigas existem registros históricos que comprovam, mesmo que de forma

incipiente, práticas e ações pertencentes às teorias administrativas.

Faria (2002) descreve que, desde os primórdios do tempo, o humano vive em

grupos, e que cada elemento do grupo tem uma atribuição ou tarefa específica para

a manutenção e sobrevivência deste e da sua espécie. E que, com o

desenvolvimento intelectual do homem, esta necessidade passou a ser primária e

aplicada de forma cada vez mais ampla.

Pesquisando as formas, ainda conceituais de administração, a partir das mais

remotas organizações sociais, observa-se que as práticas de gestão especializaram-

se e assumiram melhores formas de atuação, importantes, para as boas relações

sociais. O acompanhamento da evolução destas práticas, conceitual e

historicamente, em especial atenção à sua formação, facilita a compreensão e

entendimento da atual prática administrativa.

Segundo Drucker (1998), administração é ainda uma entidade única da

sociedade industrial, deve-se referir hoje à “administração” e “trabalho”, pois não se

tem mais a relação “capital” e “trabalho. Haja vista que, de uma forma abrangente,

as responsabilidades do “capital” sumiram do nosso cotidiano juntamente com os

direitos do “capital”, dando lugar para as responsabilidades da “administração”, onde

a competência, integridade, e desempenho serão os fatores decisivos nas próximas

décadas, para todo o mundo livre. Ao mesmo tempo, aumentarão ligeira e

violentamente as exigências ao seu exercício.

O descritivo seguinte, elaborado por Chiavenato (2000), das três eras da

administração com as suas principais contribuições e escolas a elas vinculadas, é

apresentado para melhor um melhor entendimento da “Era da Informação” e sua

ênfase dada na gestão das empresas.

Quadro 1 – As Três Eras da Administração do Século XX

Era Características Abordagens teóricas

Era Clássica 1900 – 1950

. Inicio da Industrialização

. Estabilidade

. Pouca mudança

. Previsibilidade

. Regularidade e certeza

. Administração Científica

. Teoria Clássica

. Relações Humanas

. Teoria da Burocracia

Era Neoclássica 1950 – 1990

. Desenvolvimento Industrial

. Aumento da mudança

. Fim da previsibilidade

. Necessidade de inovação

. Teoria Neoclássica

. Teoria Estruturalista

. Teoria Comportamental

. Teoria de Sistemas

27

. Teoria da Contingência

Era da Informação Após 1990

. Tecnologia da Informação

. Globalização

. Ênfase nos serviços

. Aceleração da mudança

. Imprevisibilidade

. Instabilidade e incerteza

Ênfase na: Produtividade Qualidade Competitividade Cliente Globalização

Fonte: Chiavenato, VII. 2.000:657, modificada pelo autor (2010).

Drucker (1998) elucida, ainda, que a administração, por ser um instrumento

social especificamente encarregado de transformar em produtivos os recursos

disponíveis, ou seja, por ser responsável pelo progresso econômico organizado,

reflete em si o predominante espírito da nova era. Ela é de sobremaneira

indispensável, explicando o fato de, uma vez implementada, ter crescido sem

oposição e tão rapidamente. O Governo, o Exército ou mesmo a Igreja, na verdade

qualquer instituição, necessita de um órgão que, de alguma forma, não seja

diferente das funções de administração de uma empresa comercial.

O autor prossegue, descrevendo que a razão da existência de empresas é

basicamente o fornecimento de bens e serviços. Sem sombra de dúvidas, as

empresas devem fortalecer a sociedade, através do cumprimento de suas

responsabilidades econômicas, com base nos credos políticos e éticos desta

sociedade. Porém, estas são as condições ambientais que dão limites, incentivos,

modificam ou impedem as atividades econômicas de uma empresa. O essencial

para sua sobrevivência, o que determina sua natureza, é o desempenho econômico.

Pimenta et. al (2006) expõem que, na prática, a administração como ciência é

utilitária e exigente: necessita de um saber de real utilização e aplicação imediata

para as adaptações constantes às enormes transformações socioeconômicas.

Distante das práticas comuns em outras áreas das ciências sociais, as

pesquisas em administração não se originam somente no meio acadêmico –

produtor de conhecimento – nem se limitam às tradicionais práticas de buscar

verdades cientificas através de métodos mais rigorosos. Somando-se com as

pesquisas acadêmicas, empresas e profissionais de consultoria, ligados ou não às

universidades, declaram como válidos, os resultados de seus trabalhos na solução

de problemas.

No entanto, falta rigor metodológico à “pesquisa” profissional, deixando

pontos fracos tão transparentes, que, mesmo quando bem sucedidas

28

comercialmente, tornam-se modismo de curto espaço de tempo. Esses temas

provocam, às vezes, estudos de cunho mais científico, em um contínuo intercâmbio.

Então, apesar dos problemas metodológicos, faz-se conveniente e necessário o seu

conhecimento por parte dos estudiosos do pensamento administrativo (PIMENTA et.

al, 2006).

Assim, pode-se dizer que a administração científica tem como elemento base

a administração empírica, apoiada por uma teoria que conceitue e categorize os

fatos ou dados empíricos.

2.1.2 A Administração Pública e Privada

Administradores públicos ou privados têm, em princípio, as mesmas funções

a serem executadas, porém, existem nítidas diferenças nos objetivos e aspectos que

norteiam o ambiente administrativo, tais como: político, econômico e organizacional.

Saldanha (2006), diante dessas características, apresenta algumas dessas

diferenças no Quadro 2, seguinte, abordando aspectos políticos, econômicos e

organizacionais, que é bastante elucidativo.

Quadro 2 – Algumas diferenças básicas entre administração pública e privada.

ASPECTO ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ADMINISTRAÇÃO PRIVADA

Político Funcionamento ou resultados, bons ou maus, têm impacto político.

O processo decisório sofre fortes ingerências políticas.

Há autonomia decisória.

O impacto político é menor

Econômico Orientada para o bem estar social.

Output em grande parte não mensurável.

Organizações não competitivas no mercado.

Rentabilidade dispensável (custo-benefício).

Orientada para o lucro.

Output mensurável.

Organização competitiva.

Rentabilidade vital para o crescimento e sobrevivência.

Organizacional Grandemente afetada e/ou dirigida por forças externas.

Objetivos econômicos e sociais.

Alto grau de interdependência entre as organizações.

Órgãos com funções múltiplas e concomitantes.

Gerência com grande rotatividade.

Gerentes não assumem riscos próprios.

Tem controle mais amplo sobre ela mesma.

Objetivos predominantemente econômicos.

Total independência entre as organizações.

Órgãos com funcionalidade especifica e bem descriminada.

Gerências mais estáveis.

29

Há riscos de emprego de capital se houver insucesso.

Obs.: Para o funcionamento do setor público, outros aspectos relativos a recursos humanos (admissão, demissão, número, remuneração e etc.), compras e contratações, obtenções de recursos financeiros etc. possuem leis especificas.

Fonte: Saldanha (2006, p.19). Elaborado pelo autor (2010).

Meirelles (2009) defende que, em função da aproximação e semelhança entre

a administração pública e a empresa privada, pode-se dizer que as barreiras caem

sucessivamente uma em relação à outra, parecendo haver um verdadeiro processo

de fusão. O que significa dizer que devagar, mas de forma continuada, as diferenças

vão diminuindo, para surgirem analogias pertinentes entre essas duas formas de

administração.

Em países desenvolvidos, independente de suas ideologias, diversas

empresas privadas de grande porte já são consideradas entidades de utilidade

pública. Estas empresas são entendidas como verdadeiras empresas públicas, em

face de suas ações e real interesse pelo social, a que elas objetivam atingir através

de suas atividades. Hoje não é raro encontrar, cada vez mais, diretores e acionistas

de grandes corporações privadas declararem o seu interesse pela responsabilidade

social e direcionarem a gestão empresarial com esta finalidade.

Destarte, os estudiosos da sociedade contemporânea mostram-se tranqüilos

com a evolução de uma época alicerçada em uma economia de bens de consumo

para uma sociedade que exige, cada vez mais, uma maior demanda por serviços. E,

se a Administração Pública é, fundamentalmente, uma prestadora de serviços,

avalie-se a responsabilidade que ela terá no que tange à “eficiência” e “qualidade”

de serviços que oferece, tão debatidos nos dias atuais. Através dessa ótica e

considerando que a TI auxilia quanto à eficácia dos serviços prestados, a

Administração assumirá uma posição de destaque no uso da tecnologia.

No seu sentido presente, a Administração compreende as empresas privadas

e, também, os serviços públicos de todos os tipos. Portanto, essa abrangência

permite afirmar que toda a iniciativa de ordem administrativa requer planejamento,

organização, tomada de decisão, direção e controle, além da coordenação. Em

última análise, no que se refere à ação administrativa, são similares os princípios

gerais para as instituições públicas e os estabelecimentos particulares. Os meios

são: pessoal, orçamento, material, equipamento, instalação e documentação em

30

quaisquer empreendimentos. A aquisição e a utilização desses meios seguem os

métodos determinados seja para a Gestão Publica ou para a Administração Privada.

Perante tais fatos, torna-se necessário que também o processo de renovação

e/ou atualização dos profissionais da administração pública seja rápido, com vista a

tornar o “gestor” público mais apto a intervir na realidade, com maior autonomia e

competência, através do processo da tomada de decisão (ROCHA, 1996).

2.1.3 A Administração Pública

Pode-se dizer que a Administração Pública é todo o corpo e instrumento

administrativo, composto dos órgãos e serviços públicos, com o objetivo de realizar,

com o mínimo possível de recursos, o maior número de resultados, contemplando os

benefícios dispostos na legislação. Utilizando-se deste conjunto de órgãos do

Estado em prol do bem comum, a administração pública é mais do que a própria

máquina administrativa, é também e principalmente toda a atividade exercida pela

estrutura governamental.

Amato (1971) discorre que a Administração Pública similarmente à

Administração Privada aborda os seguintes processos: a) planejamento (formulação

de programas de orçamentos); b) administração de pessoal (seleção, treinamento,

relações humanas no trabalho); c) organização e métodos (ordenamento da

estrutura, divisão de trabalho, hierarquia, coordenação); e desta difere nas relações

de poder - do Poder Executivo com os Poderes Legislativo e Judiciário -, atendendo

suas básicas e específicas condições (responsabilidade, divulgação, integração).

Para Gulick (1937) apud Saldanha (2006) a Administração Pública é a parte

da ciência da Administração que se refere ao governo, ocupando-se,

primordialmente, do Poder Executivo, responsável pelas atividades governamentais.

Embora também haja questões administrativas relacionadas ao Poder Legislativo e

Judiciário.

Franco Sobrinho (1980), alega que a ação da Administração Pública se

estende em três principais áreas (União, Estado e Município), em obediência à

ordem das pessoas jurídicas de direito público interno. Separação correspondente,

evidentemente, aos diferentes aparelhos administrativos, neles repartidos a

atividade administrativa nacional, obedecendo às disposições constitucionais: o

discernimento básico é o da universalidade do interesse (União), interesse regional

31

(Estado) e interesses característicos e locais (Município). A determinação da

competência e das responsabilidades para essas pessoas do direito público estão

discriminados na Constituição Federal, Constituições Estaduais e Leis Orgânicas

dos Municípios.

Meireles (2009) define a Administração Pública como a gestão de bens e dos

interesses específicos, qualificados, da sociedade em amplitude federal, estadual e

municipal, sujeita aos princípios do direito e da moral, com o objetivo de realizar o

bem comum.

Keinert (1994) observa que a evolução do conhecimento em administração

pública tem, no Brasil, quatro grandes períodos paradigmáticos que permeiam entre

si suas influências e fontes teóricas.

Quadro 3 – Períodos paradigmáticos da gestão pública

Períodos Contexto

Institucional Paradigmas Fases

Características do Campo da AP

Adm. (Era)

1900-29 Estado regulador Liberal

Administração Pública como Ciência Jurídica

Legalismo

Clássica

1930-79 1.Estado Administrativo 2.Administração para o Desenvolvimento 3. Estado Intervencionista

Administração Pública como Ciência Administrativa

1930-45 Racionalização

1946-64 Desenvolvimentismo Neo-Clássica

1965-79 Racionalidade e competência técnica

1980-89 Mobilização social

Administração como Ciência Política

Democratização Conflito de Interesses Recursos Escassos

1990- Redefinição do Papel do Estado

Administração Pública como Administração Pública

Capacidade Política aliada à competência técnica

Da Informação

Fonte: Keinert (1994) alterada pelo autor na inclusão (Eras da Administração)

Analisando o Quadro 3, anterior, verifica-se que, apesar de bem definidos os

contextos e paradigmas, têm-se em períodos subsequentes, certa influência teórica

do período anterior na definição das atividades da administração pública. Conforme

a análise da autora percebe-se que, apenas a partir dos anos 90, o objetivo principal

de estudos na área da administração pública passou a ser tratado sob o paradigma

32

da própria disciplina. Inicialmente, o estado ficou sob o amparo da ciência jurídica

(1900-1929), da ciência administrativa (1930-1979) e da ciência política (1980-1989).

2.1.3.1 Da gestão burocrática à (nova) gestão pública por resultados

A administração burocrática obteve sucesso, após a Revolução Industrial, ao

trocar o governo dos nobres e das famílias reais por uma gestão baseada na

impessoalidade, profissionalismo e racionalidade técnica.

Com o passar do tempo, o modelo burocrático weberiano foi considerado

inadequado e obsoleto, devido a sua presumida ineficiência para a conjuntura das

organizações contemporâneas. E, ao invés da envelhecida administração pública

burocrática, nasceu um novo formato de administração que adotou para si os

grandes avanços decorrentes da experiência das empresas de administração de

negócios, passados em boa parte do século XX, sem perder a particularidade

específica de ser administração pública: uma gestão que não almeja o lucro, porém

a satisfação do interesse público.

Nesse sentido, Drucker (1991) afirma que entre as “Novas Realidades”

aparecidas no final do século passado, em contraste com posturas estabelecidas

durante os últimos dois séculos, surgiu uma nova percepção das reais funções do

governo. E, a partir da consciência dos limites fiscais, financeiros e administrativos do

Estado surgiu, na última década do Séc. XX, a postura do “Governo Empreendedor”

em oposição ao governo burocrático tradicional.

Se, no século XX, o Estado buscou assegurar os direitos sociais fornecendo

diretamente os serviços sociais pela contratação de burocratas estatais, o Estado do

novo século terá que garantir tais direitos, principalmente, através da contratação de

entidades públicas não estatais, mais competitivas, eficientes e melhor controladas

pela sociedade (PEREIRA e SPINK, 2007).

Nos Estados Unidos, o conteúdo da primeira reforma do serviço público foi

desenvolvido durante a progressive era, que somava dois objetivos principais: a

busca pela eficiência e a luta anticorrupção (onde os principais corruptores eram os

agentes políticos e sindicais). Sua base teórica, aqui descriminada, foi inspirada nas

idéias de Woodrow Wilson, Frederick Taylor e Max Weber.

Verifica-se com a contribuição de Taylor (1990), que no processo de

administração é observada a existência de um método único para a execução da

33

tarefa: o caráter científico da administração, dado pela separação entre organização

do trabalho (a ser realizada pelo manager) e a execução de tarefas bem descritas e

especializadas (a cargo dos trabalhadores ou funcionários); a existência de um único

método para a realização da tarefa, demonstrado como o melhor e mais rápido (the

one, universal, best way); os princípios da divisão do trabalho, especialização das

funções, conformidade e unidade de comando; o estabelecimento de regras, leis e

fórmulas que substituem o julgamento de cada trabalhador individual.

Isso é complementado por Weber (1991), que descreve o princípio da

hierarquia organizacional, com base em um sistema duramente ordenado de super e

subordinação, onde há supervisão dos níveis inferiores pelos níveis mais elevados,

que formaliza uma lealdade impessoal, dada a postos funcionais superiores na

hierarquia; não havendo interferência política, a eficiência resulta da implementação

de regras racionais e impessoais.

A discussão sobre a reforma do Estado e melhores formas de gestão pública

tornou-se o propósito fundamental nos anos 90, apontando para a reconstrução do

Estado, ao contrário de uma drástica redução. Atualmente, estabelecer uma eficaz

e consciente forma de agir é uma característica indispensável em diversas áreas e

organizações, mas na área pública é imprescindível (PEREIRA e SPINK, 2007).

A reforma gerencial teve como objetivo tornar o Estado mais eficaz em suas

atividades e serviços prestados à sociedade, com transparência nas decisões

tomadas e maior controle público, repassando maior autonomia e responsabilidade

aos administradores públicos e direcionando prioritariamente a atividade pública ao

cidadão. Dessa forma, gerenciando os recursos necessários para alcançar os

resultados desejados, norteados pelos princípios constitucionais, acompanhando e

implementando os avanços tecnológicos e adequando a administração a esta nova

realidade.

Avanços na tecnologia, segundo Pereira (1997), produzem enormes e

profundos impactos na administração pública. A pretensão da Reforma Gerencial, é

que a TI forneça aos gestores públicos um cabedal maior de informações com uma

qualidade superior, auxiliando o processo de transparência e eficiência da

administração pública, assegurando-lhe uma característica democrática e uma

orientação ao cliente (cidadão).

34

2.1.3.2. A reforma da administração pública

Ao fim deste século estruturou-se um novo marco teórico associado a uma

prática diferenciada para a gestão pública – a abordagem gerencial, que substituiu a

anterior visão “burocrática”. Conhecida também como “nova administração pública”,

a abordagem gerencial parte do pressuposto que os Estados democráticos não são

meros instrumentos para a garantia de contratos e propriedades, mas prescrevem e

implementam estratégias e políticas públicas para suas correspondentes

sociedades, seja na área científica e tecnológica, seja na área social.

E, para tanto, é necessário que o Estado faça uso das modernas práticas

gerenciais, sem perder o foco da sua função eminentemente pública. “Gerenciar” é

diferente de “controlar”, como também “fazer acontecer” é diferente de “evitar que

aconteça”. Este aspecto, desenvolvido na administração das empresas, também tem

validade para as organizações públicas. Porém, não como simples importação de

modelos formatados no mundo empresarial, mas como aceitação de que as novas

funções do Estado, em um mundo globalizado, exigem novas competências, novas

instituições e novas estratégias (PEREIRA, 1997).

Foram oferecidos, como alternativas ao modelo burocrático, dois modelos

organizacionais e um paradigma relacional. A Administração Pública Gerencial

(APG) e o Governo Empreendedor (GE) são modelos organizacionais que agrupam

preceitos de melhora efetiva para a gestão pública. O movimento da Governança

Pública (GP) é traduzido como um modelo relacional, pois diferencia a abordagem

de ligação entre o sistema de governo e o ambiente que o circunda. Os dois

modelos têm em comum os valores da produtividade, orientação ao serviço,

descentralização, eficiência na prestação de serviços, marketization e accountability

(KETTL, 2005).

Pereira (1997) afirma que uma das principais mudanças sugeridas pela atual

reforma administrativa é a de converter a desconfiança generalizada nos

funcionários públicos (e políticos) em “uma condição ainda que limitada de

confiança”. Para tanto, na concepção da atual reforma administrativa e para se ter

governabilidade, há uma dependência de diversas dimensões políticas. Entre elas, a

própria qualidade das instituições políticas no tocante à intermediação de interesses;

a necessária existência de instrumentos de responsabilidade (accountability) dos

políticos e burocratas diante da sociedade; e a qualidade do contrato social básico.

35

Essas dimensões remetem, lato sensu, à reforma política, necessária à reforma do

Estado no Brasil (PEREIRA, 1997).

Em longo prazo, os modelos para reforma apresentados têm condição de

mudar o modo como as organizações públicas se gerenciam e se relacionam.

Porém, também é importante registrar que, não raras vezes, as reformas da

administração pública são empunhadas com meros objetivos retóricos, ou pouco

refletem os desejos e necessidades sociais.

Destarte, uma reforma na administração pública ocorre quando uma

organização pública progressivamente altera suas práticas de gestão, modelo de

relacionamento e retórica. Reformas da administração pública acontecem de

diferentes formas e contextos, sejam eles, espaciais e/ou temporais, sob o cuidado

de diferentes intuitos e valores.

E perante tais fatos, torna-se necessário que o processo de renovação e/ou

atualização dos profissionais da administração pública seja rápido, com vista a

tornar o “gestor” público mais apto a intervir na realidade, com maior autonomia e

competência, através do processo da tomada de decisão (ROCHA, 1996).

2.1.4 A Administração Pública – Princípios Constitucionais

Acatando o conceito de Administração Pública em sua definição básica, isto

é, no sentido de conjunto de órgãos e pessoas dedicados a atividade integral da

ação administrativa do Estado, a nossa Constituição Federal positivou os princípios

gerais, norteadores da totalidade de suas funções, considerando todos os entes que

compõem a Federação brasileira (União, Estados, Distrito Federal e Municípios).

2.1.4.1 Princípios Constitucionais da Administração Pública (de acordo com a

Emenda Constitucional nº 19/1998)

Primeiramente, cumpre distinguir o que é Administração Pública. Assim,

Meirelles (2009, p. 60), apoiado no texto constitucional, elaborou o seu conceito:

Em sentido formal, a Administração Pública, é o conjunto de órgãos instituídos para consecução dos objetivos do Governo; em sentido material, é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos em geral; em acepção operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico, dos serviços do próprio Estado ou por

36

ele assumidos em benefício da coletividade. Numa visão global, a Administração Pública é, pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado à realização de seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas.

A Administração Pública pode ser ainda definida como direta e indireta. A

direta é aquela desempenhada pela administração por meio dos seus órgãos

internos (presidência e ministros). A indireta é a atividade estatal oferecida a outra

pessoa jurídica (autarquia, empresa pública, sociedade de economia mista,

fundações), que surgiram através do aumento da atuação do Estado.

Os princípios inerentes à Administração Pública são tratados no art. 37, caput,

da Constituição Federal:

Administração Pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.

Os princípios que incidem versam sobre os órgãos que formam a estrutura

central do Estado, incluindo-se aqui os pertencentes aos três Poderes (Poder

Executivo, Poder Legislativo e Poder Judiciário), tratando ainda dos preceitos gerais

igualmente dirigidos aos entes que em nosso país integram a denominada

Administração Indireta.

2.1.4.2 Princípios Constitucionais Explícitos (Caput do Art. 37)

De acordo com o que foi anteriormente mencionado, os princípios

constitucionais explícitos são aqueles presentes no art. 37, da Constituição Federal,

de forma expressa: o princípio da legalidade, o princípio da impessoalidade, o

princípio da moralidade, o princípio da publicidade e o princípio da eficiência.

I – Princípio da Legalidade

Citado como um dos baluartes da concepção de Estado de Direito e do

próprio regime jurídico-administrativo, o princípio da legalidade vem definido no

inciso II - art. 5.º da Constituição Federal quando nele se faz declarar que: "ninguém

será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei".

37

Em relação a esse Princípio, costuma-se afirmar que a Administração Pública

não pode agir contra a lei ou além dela, só podendo fazê-lo dentro dos limites da lei.

Carvalho (2007, p. 301) explica que "diferente do indivíduo que é livre para

agir, facultando fazer tudo o que a lei não proíbe, a administração só tem o poder de

fazer o que a lei manda ou permite". Esta é a diferença essencial do princípio da

legalidade para os particulares e para a Administração Pública, pois aqueles podem

fazer tudo que a lei não proíbe, enquanto esta apenas poderá fazer o que a lei

determina ou permite.

Complementando, Meirelles (2009. p.337) conceitua que a legalidade, como

princípio de administração, denota que o administrador público está, em toda sua

atividade funcional, subordinado aos mandamentos da lei e exigências do bem

comum, e deles não se pode afastar ou desviar sob pena de praticar um ato sem

validade e de responsabilidade disciplinar, civil e criminal, conforme cada caso.

II – Princípio da Impessoalidade

O princípio ou regra da impessoalidade da Administração Pública pode ser

definido como determinante de que os atos realizados pela Administração Pública,

ou por ela delegados, serão sempre atribuídos ao ente ou órgão em nome do qual

se desempenha. Sendo ainda destinados genericamente à coletividade, sem

consideração, para fins de distinção ou da imposição de situações restritivas, das

características pessoais daqueles a quem por acaso se dirija. Em resumo, os atos e

provimentos administrativos são atribuíveis não ao funcionário que os exerce, mas

ao órgão ou entidade administrativa em nome do qual atua o funcionário.

Neste princípio, deve-se levar em consideração o desdobramento do princípio

da igualdade, na qual se define que o administrador público deve objetivar o

interesse público, não admitindo, em conseqüência, o tratamento diferenciado ou

com privilégios para os amigos e aplicação ferrenha da lei aos considerados

inimigos. A forma impessoal deve prevalecer na Administração Pública, contrariando

o dito popular de que aos inimigos oferta-se a lei e aos amigos as benesses da lei

(BRASIL, 1988). Deste modo, seus atos obrigatoriamente terão como fim o interesse

público e não o próprio ou de um conjunto pequeno de pessoas amigas.

38

III – Princípio da Moralidade

Com o advento da Constituição Federal de 1988, instituidora do Estado

Democrático de Direito, ficou previsto a expressa inclusão do princípio da

moralidade, em seu art. 37 - caput. Ao administrador público brasileiro, por

conseguinte, não bastará cumprir os estritos termos da lei. Torna-se necessário que

seus atos estejam verdadeiramente adequados à moralidade administrativa, ou seja,

aos padrões éticos de conduta que orientem e balizem sua realização. Se assim não

for, inexoravelmente, haverão de ser considerados não apenas como imorais, mas

também como inválidos para todos os fins de direito.

Portanto, ao atuar, o administrador decidirá não só entre o legal e o ilegal, o

conveniente e o inconveniente, o oportuno e inoportuno, mas, principalmente, entre

o honesto e o desonesto. A doutrina enfatiza que a noção de moral administrativa

não está vinculada às convicções íntimas do servidor público, mas sim à noção

adequada e ética existente no grupo social.

É de entendimento que a lei pode ser exercida moralmente ou imoralmente.

Quando seu cumprimento é feito, por exemplo, com a intenção de prejudicar alguém

de forma deliberada, ou com a finalidade de favorecer alguém, pode-se estar

produzindo um ato formalmente legal, mas materialmente comprometido com a

moralidade administrativa.

IV – Princípio da Publicidade

A publicidade foi apresentada sucessivamente como um princípio

administrativo, pois se entende que o Poder Público deve agir com a maior

transparência possível com o propósito de que os administrados tenham ciência do

que os administradores estão fazendo. Porém, esse dispositivo também anseia

limitar de forma clara a ação da Administração Pública, direta e indiretamente, no

tocante a divulgação dos seus atos administrativos pelos meios de comunicação de

massa. Assim, o § 1.º do art. 37, afirma que:

a publicidade dos atos, programas, obras, serviços e campanhas dos órgãos públicos deverá ter caráter educativo, informativo ou de orientação social, dela não podendo constar nomes, símbolos ou imagens que caracterizem promoção pessoal de autoridades ou servidores públicos.

39

V – Princípio da Eficiência

Entende-se o princípio da eficiência como princípio de desempenho sobre o

ato discricionário, de natureza semelhante aos princípios da racionalidade e

moralidade, também originários do princípio da boa administração. Porém, todos são

aplicados de forma distinta sobre o ato administrativo e, por isso, são diferentes

entre si. Tal controle precisa ser praticado sobre a legalidade e, também, sobre a

legitimidade e economicidade. Destarte, chega-se a essência, ao centro dos atos

praticados pela Administração Pública, para constatar se foram úteis o suficiente ao

fim a que se preordenavam, se foram eficientes (FIGUEIREDO, 2000).

O Princípio da Eficiência encontra estreita relação com os demais princípios

constitucionais previstos no caput do art. 37 da Constituição Federal, ou seja, os

princípios da legalidade, da proporcionalidade, da impessoalidade, da moralidade e

da publicidade. Os princípios jurídicos constitucionais devem ser analisados

conjuntamente, de modo associado, com total integração, para melhor aferição do

regime jurídico administrativo.

Resume-se, pois, que a idéia de eficiência administrativa não deve ser

apenas balizada pela razoável aplicação dos meios e recursos disponibilizados aos

agentes públicos. Deve ser estruturada também pela adequação lógica desses

meios objetivamente utilizados para compor os resultados efetivamente obtidos e

pela relação ajustada desses resultados com as necessidades públicas

demandadas.

Neste processo de obtenção de resultados com foco na eficiência, faz-se

necessário referendar os meios e recursos utilizados para a sua obtenção,

principalmente a TI (Tecnologia da Informação), com sua estreita relação social e

suma importância para a estruturação desta. Segundo Castells (2007), sabe-se que

a tecnologia não determina a sociedade, mas observa-se como a sociedade

incorpora a tecnologia, sua utilização e resultados, gerando reflexos no seu nível de

desenvolvimento. Pois, geralmente, quanto mais uma sociedade investe em

tecnologia, mais domínio tecnológico ela ganhará e maior chance obterá de

transformar-se em poder e referência tecnológica.

O processo de assimilação social das novas tecnológicas e a ordem jurídica

das alterações sociais produzem certo lapso entre a inovação tecnológica e o

ajustamento do Direito às novas situações sociais. Todavia, os ajustamentos e

40

adaptações do ordenamento jurídico frente às evoluções socioeconômicas são

imperativos e inevitáveis, ainda que posteriores.

Neste sentido, Rover (2000, p.207-212) afirma que:

Hoje mais do que em qualquer outro tempo na história da humanidade, há a necessidade de enfrentar a complexidade tanto administrativa quando técnica do sistema jurídico, respondendo adequadamente às demandas da sociedade. Deve-se exigir dos operadores do Direito respostas de qualidade e em uma velocidade que dê conta dos conflitos.

Porém, não estamos totalmente desaparelhados de respaldo jurídico para

implantação e uso de TI nas atividades sociais e administrativas privadas ou

públicas, pois estes necessitam se enquadrar nos direitos e deveres já estabelecidos

nos princípios constitucionais.

Destarte, deve-se observar que todo ato administrativo de um gestor público

tem sempre respaldo na finalidade pública atrelada à lei. A finalidade pode ser

entendida em sentido amplo, correspondendo à consecução de um resultado de

interesse público. Desta forma, o ato administrativo tem sempre a finalidade pública

ou, em sentido restrito, a finalidade é a conseqüência específica que cada ato deve

gerar, segundo o que está definido na lei. Neste sentido, se diz que a finalidade do

ato administrativo é sempre a que decorre explícita ou implicitamente da lei.

Para tanto, a lei de Responsabilidade Fiscal, que veio em resposta ao art. 163

da Constituição Federal, definia a criação de lei complementar para dispor sobre

finanças públicas, em sentido amplo. A própria lei infraconstitucional foi bem mais

específica ao dispor sobre finanças públicas voltadas para a responsabilidade na

gestão fiscal. Trazendo no bojo o conceito de accountability definido em seu

Princípio da Responsabilidade.

O princípio da gestão orçamentária responsável é fundamental para o bom

entendimento da Lei de Responsabilidade Fiscal, pois, em sua própria essência,

vem configurada de forma taxativa no seu art. 1º, que prevê evitar os déficits; reduzir

substancialmente a dívida pública; adotar uma política tributária racional; preservar o

patrimônio público, e promover a crescente transparência das contas públicas.

Confirmando o acima exposto, Pederiva (1998) elucida que se deve

considerar a prestação de contas como um dos princípios constitucionais que

aparece de diversas formas no transcorrer da leitura do texto da Constituição. De

41

uma parte, o próprio setor público necessita de informação, nesse papel, os

sistemas de informação, principalmente o sistema contábil, devem avisar quais os

possíveis efeitos de uma decisão tomada pelo gestor publico. Quanto mais

qualificadas e pertinentes e maiores o número de informações, mais fácil o processo

decisório. Na outra parte, é importante que estas decisões sejam respaldadas pela

opinião publica, através da publicidade.

A utilização da TI como ferramenta estratégica, tem uma representativa e

importante participação no aperfeiçoamento do processo de gestão pública. Deste

modo, é fundamental planejar sua inserção, utilização e evolução, objetivando

atender todas as reais demandas sociais e necessidades da instituição. Sempre em

observância aos Princípios Constitucionais, que regem a boa aplicabilidade dos

recursos (inclusive a TI) e suas relações na busca dos melhores resultados.

2.2. A INFORMÁTICA PÚBLICA ESTADUAL EM PERNAMBUCO

Em relato institucional no site da Agência de Tecnologia da Informação (ATI),

a informática pública do Estado de Pernambuco teve um momento histórico quando

da criação do Centro de Prestação de Serviços Técnicos de Pernambuco - CETEPE,

em 28 de junho de 1969, através do Decreto-Lei nº 42. No tempo em que o mercado

de Informática no Nordeste ainda estava incipiente, Pernambuco ganhou

proeminência quando passou a sediar uma das primeiras empresas estaduais de

processamento de dados, prestando serviços à máquina pública da região.

Após cinco anos, o CETEPE passou a ter importância destacada, sendo

considerado um dos melhores centros de processamento de dados do Brasil. Seu

crescimento foi bastante rápido e, com a mesma velocidade, também foi atualizada

a sua infra-estrutura operacional. Paralelamente, com a implementação da

automação de serviços com o uso da Informática, coube também ao CETEPE

promover a reestruturação organizacional do Governo do Estado, com ênfase na

racionalização dos processos e otimização do uso de recursos, conforme

estabelecido no Decreto nº 12.732, de 16 de novembro de 1987.

Em 07 de agosto de 1990, foi efetuada a fusão do CETEPE com a Empresa

de Fomento da Informática do Estado de Pernambuco – FISEPE, como disposto na

Lei nº 10.467, mantendo o foco no desempenho de atividades de TI.

42

Através da prestação de serviços aos diversos órgãos/entidades da

Administração Pública Estadual, estabeleceu-se um real conhecimento dos

processos e estruturas administrativas setoriais que, além da interação e troca de

experiências com as empresas filiadas à Associação Brasileira de Empresas

Públicas Estaduais de Informática (ABEP), deram à FISEPE as condições

necessárias para desempenhar o papel de integradora e operadora da informática

pública no Estado de Pernambuco. Atuando durante 14 anos, a FISEPE contribuiu,

decididamente, através do uso dos recursos tecnológicos, para o aprimoramento dos

processos de atendimento e serviços prestados pela máquina pública à Sociedade.

Com uma nova visão estratégica – a utilização da TI como impulsionador do

crescimento econômico do Estado e da qualidade de vida do Cidadão –, o Governo

lançou as bases para um novo Modelo de Informática, criando, através da Lei

Complementar n° 049 de 31 de janeiro de 2003, a Agência Estadual de Tecnologia

da Informação – ATI com a finalidade de suceder a FISEPE.

O novo modelo definiu o papel da ATI com base em três importantes vetores:

a) Informática de Governo - uso da Tecnologia de Informação – TI pela

administração publica estadual como plataforma para a gestão e administração

governamental, produção e prestação dos serviços públicos; b) Economia Digital -

relações entre o Governo do Estado de Pernambuco, Centros Tecnológicos e a

Iniciativa Privada voltadas para a promoção e desenvolvimento de empreendimentos

econômicos baseados na tecnologia da informação e comunicação; e, c)

Conhecimento e Educação em TI - relações do Governo do Estado de Pernambuco

com a área acadêmica, entidades de fomento e centros de pesquisas e tecnologia

para formação de capital humano e disseminação e uso do conhecimento nas

tecnologias da informação e comunicação.

Para a consolidação das diretrizes do Sistema TI, o Sistema Estadual de

Informática de Governo – SEIG foi instituído, através da Lei n° 12.985, de 02 de

janeiro de 2006, tendo por finalidade a formulação da política pública na área da

informática do governo: o planejamento, a coordenação, o controle e a execução

das atividades a ele relacionadas, no âmbito da Administração Direta e Indireta do

Poder Executivo Estadual.

O Sistema SEIG foi concebido visando maximizar o alcance de resultados

obtidos pela Administração Pública Estadual, através do uso intensivo e adequado

da TI, objetivando a melhoria continua da eficiência, eficácia e efetividade das ações

43

públicas, possibilitando o acesso digital dos cidadãos e organismos da sociedade

aos órgãos e entidades governamentais bem como aos serviços públicos prestados.

O modelo adotado tem seu funcionamento baseado em duas premissas:

gestão coordenada e operacionalização descentralizada e, neste sentido,

estabeleceu como fundamentos o compartilhamento e a interoperabilidade dos

ativos de TIC, procurando administrar a complexidade e garantindo a segurança das

integrações entre os diversos órgãos e entidades do governo estadual, destes com

outros órgãos e níveis de governo, com outros poderes públicos, com entidades

não-governamentais e instituições privadas.

Como órgãos operativos setoriais do modelo SEIG, foram designados os

Núcleos Setoriais de Informática - NSI, alocados às diversas Secretarias de Estado,

e as unidades de informática (NI) existentes nas autarquias, fundações, empresas

públicas e sociedades de economia mista, integrantes da Administração e que tem

como atribuições desenvolver, manter, dar suporte, gerenciar e operar, direta ou

indiretamente, as aplicações setoriais instaladas nos ambientes computacionais

respectivos.

Ressalta-se que boa parte dos entrevistados, situados na SEFAZ-PE, são

oriundos da ATI, desenvolvendo suas atividades em projetos necessários à total

integração do modelo SEIG nesta secretaria.

A evolução interna da informática na SEFAZ-PE, órgão atendido pela ATI, foi

uma das mais rápidas e bem estruturadas, apesar de inicialmente sua única fonte de

informação serem os sistemas corporativos, que produziam relatórios em terminais

(burros) ligados a um mainframe: este demorado processo de análise permitia a

desatualização das informações e sua desconexão às necessidades da instituição.

Com a implementação de novos recursos de TI, na SEFAZ-PE, tornou-se

possível trabalhar os arquivos do mainframe em computadores pessoais (PCs),

tratando os dados de forma estruturada na alimentação de alguns sistemas de apoio

à gestão dos departamentos.

A partir de 1998, pode-se dizer que as ações implementadas, através da

aquisição de equipamentos e ferramentas de TI, possibilitaram um aumento

considerável na produtividade e atuação desta secretária no Estado de Pernambuco.

A arrecadação, através da cobrança de débitos fiscais, que anteriormente era na

ordem de 0,35 cresceu para 3.5 milhões de dólares ao mês nos primeiros quatro

anos. Este crescimento foi oriundo de um melhor tratamento das informações

44

armazenadas, que culminaram, finalmente, na inserção de um datawarehouse (DW)

e ferramentas de pesquisa, estabelecendo um novo conceito de business

intelligence (BI) para o departamento de TI, usuários e clientes, e hoje é

compreendido como regra de sua estratégia. (ATI – Disponível

em:<http://www2.ati.pe.gov.br/web/site-ati/historico>. Acesso em: 25 de julho de

2010)

2.3. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

Perante uma concorrência cada vez mais acirrada em mercados de constante

mutação, a flexibilidade das empresas passou a ser elemento vital para contrapor,

de forma rápida, a competitividade e as mudanças nos mercados. Na procura de

aumento de eficiência, a propagação da excelência das práticas gerenciais adquiriu

uma enorme importância, o que impulsionou as empresas a trocarem eficiência

operacional por estratégia. Faz-se necessário diferenciá-las. Não obstante, eficiência

operacional seja imprescindível em um cenário competitivo, condição necessária

para que as empresas participem de um mercado, não compõe uma forma de

estratégia e também não pode substituí-la. Pois, eficiência operacional constitui

simplesmente em realizar atividades semelhantes melhor do que seus concorrentes

(PORTER, 1996, apud CARVALHO, 2007).

E, discorrendo sobre vantagens competitivas, uma empresa pode superar o

desempenho de seus adversários somente se obtiver uma diferença que possa ser

sustentada. Com este objetivo, a empresa precisa entregar valor para o cliente de

forma diferenciada, obter valor para a empresa a custo mínimo ou mesmo praticar as

duas coisas. Eficiência é a avaliação do desempenho da técnica de conversão das

entradas em saídas, enquanto que eficácia é a aferição do grau em que as saídas

atendem aos requisitos.

Eficiência, portanto, tem relação com “fazer as coisas da forma correta”, com

o melhor uso dos recursos, com foco interno nas atividades, enquanto que eficácia

tem relação com “fazer as coisas certas”, na busca de resultados de acordo com os

objetivos, com foco para o ambiente externo (DRUCKER, 1963; LAURINDO, 2002

apud CARVALHO, 2007).

Contudo, Takeshy e Rezende (2000) afirma que a manutenção do processo

de crescimento exige e demanda eficiência por parte da organização. Pois as

45

empresas têm de ser eficazes, sejam elas de pequeno ou grande porte, haja vista

que não se pode negar que a eficácia conduz ao crescimento. Toda empresa tem

por objetivo básico e essencial a sustentabilidade do seu processo de crescimento,

constituindo a condição de aumento, manutenção ou alteração de variáveis, tais

como faturamento, rentabilidade, participação de mercado, área de atuação,

agregação de valor, prestigio social, licitude.

Porter (1996) discorre que a eficiência operacional e a estratégia são ambas

fundamentais para um excelente desempenho, que é o objetivo principal de qualquer

empresa. Convém ressaltar, porém, que elas atuam de forma distinta. É através da

conservação de característica única que uma empresa ultrapassará os seus

concorrentes, devendo fornecer maior valor aos consumidores, criar valor a custos

mais baixos ou praticar as duas coisas.

Uma melhor compreensão do papel da TI nas organizações (LAURINDO,

1995 e MAGGIOLINI, 1981) destaca a grande utilidade dos conceitos de eficiência e

eficácia. Geralmente, eficiência tem como significado fazer as coisas bem, enquanto

eficácia significa fazer as coisas certas. Eficiência tem associação direta ao uso dos

recursos, enquanto a eficácia está associada com o atendimento das metas,

objetivos e requisitos.

Neste contexto, a adequada utilização dos recursos e características internas

associadas à TI tem na eficiência sua relação direta, enquanto que o confronto dos

resultados das aplicações de TI com os resultados da empresa e os possíveis

impactos na sua operação e estrutura, são análises diretas da eficácia. Pede-se

dizer, portanto, que eficácia significa alavancar o negócio da empresa, tornando-a

mais competitiva, através da utilização da TI.

Greenwald e Kahn (2006) pondera sobre a suposição “a eficiência faz a

diferença”, essa afirmação trás algumas importantes implicações: a primeira, é a

conexão entre eficiência e sobrevivência em todos os mercados onde não haja

barreiras de entrada; a segunda, compreende o entendimento da condição de um

retorno “normal”. A necessidade de eficiência não é menor quando os produtos são

diferenciados, ao contrario, é mais difícil de ser alcançada do que quando são

commodities. É onde se precisa de maior controle dos custos de produção para

alcançar a eficiência nas operações.

46

Chiavenato (2000) conclui que a preocupação da eficiência é

necessariamente com os meios, e não com os fins. E a eficácia tem como esfera de

competência o alcance dos objetivos visados.

O conceito da eficiência, analisado a mercê do foco da administração, onde

eficiência tem como referência os meios e eficácia relaciona-se com os resultados,

tem similar jurídico comparativo na Ciência do Direito, mais especificamente na

doutrina civilista, onde há uma clara distinção entre as obrigações de meios e as

obrigações de resultado, citada por Gomes (1984, p. 21):

Para compreender a discrepância, impõe-se a distinção entre as obrigações de meios e as obrigações de resultado. Correspondem as primeiras a uma atividade concreta do devedor, por meio da qual faz o possível para cumpri-las. Nas outras, o cumprimento só se verifica se o resultado é atingido.

Sem detrimento ao acima exposto, retorna-se ao tema do capítulo anterior,

reforçando a compreensão do Principio da Eficiência, contido no “caput” do art. 37

da Constituição, que conseqüentemente se refere à noção de obrigações de meios.

Neste ponto, serão estruturadas algumas questões relevantes para o

balizamento do segundo objetivo específico, estabelecido neste trabalho, tendo a

Gestão da Inovação como marco inicial da criação de valor, elemento necessário na

formação de uma estratégia de vantagem competitiva sustentável, avaliando esta

percepção através dos funcionários da instituição em foco.

2.4. GESTÃO DA INOVAÇÃO

O debate em torno do tema inovação tem permanecido ligado

necessariamente a observações de ordem econômica, como pressões da demanda,

investimentos e competitividade. Os conceitos de amplitude tecnológica e de meios

de inovação permitem novas formas de agregar teorias e práticas empíricas em uma

abordagem sociológica, incluindo as variáveis socioculturais em suas avaliações.

Alguns autores já participam desse processo de forma bem intensa.

Segundo Rua (1999), o conceito de inovação foi criado, originalmente, para

atender às necessidades de políticas, de ciência e tecnologia associadas às políticas

econômicas, na busca de uma maior competitividade internacional. Deste modo, o

47

termo inovação designava estritamente mudanças tecnológicas. Desde então, o

conceito se estendeu e, atualmente, inclui diferentes formas de mudanças

socioculturais, que vão da relação entre o capital e o trabalho, da organização e do

cliente, até novas formas de gestão. A capacidade de inovar depende

necessariamente do aparecimento de certas condições ambientais propícias para a

inovação, caracterizadas pela disposição de certos elementos institucionais,

comportamento político, cultura organizacional, participação e valores sociais.

Contextualiza Zogbi (2008), que o universo da inovação só existe através das

experiências, sendo através delas (das disputas) que temos condição de evidenciar

fatos relevantes. Onde a relevância pode ser apreendida como a afirmativa social da

conquista, a comprovação de que inovamos e interferimos na realidade até alterá-la.

Pois, não há inovação sem relevância. Se a idéia ou novidade é irrelevante,

desperdiçamos nossa criatividade.

A inovação é tratada na administração como um assunto estratégico, sendo

apontada como um fator crítico na obtenção de vantagem competitiva, presente em

toda história da humanidade, porém com certa insuficiência quanto à compreensão

da questão de valor.

Schumpeter (1998) discorre que o desenvolvimento econômico é resultante

de inovações (invenção a qual é imputada dois tipos de valores, um valor de uso e

um valor de troca), tendo assim novas formas de combinação dos meios de

produção disponíveis. Combinações, essas, que podem ser vistas de forma ampla,

como a criação de novos produtos, a introdução de novos métodos de produção, a

conquista de um novo mercado ou uma forma nova de organizar um setor.

Schumpeter (1998) destaca ainda um aspecto importante no processo de

difusão da inovação: é que a adoção da inovação em outro lugar não pode ser

interpretada como cópia. E sim como uma agregação de valor, pois a difusão

determina nova condição para a inovação. Ao se implantar uma inovação em outra

realidade, isso implica, a priori, uma adaptação às diferentes condições dessa nova

realidade, representando também uma oportunidade, um momento de promover

uma inovação incremental na inovação de base.

Schumpeter é verdadeiramente um ícone na teoria econômica e tem sempre,

em quaisquer temas relacionados à inovação, suas idéias citadas de forma

contundente. Para ele a rotina é a constante e necessária evolução, onde o lucro

das firmas resulta de inovações.

48

Nelson e Winter (2005) complementam através do seu trabalho, enfatizando

que as empresas procedem de forma a satisfazer ou alcançar os seus objetivos e

não, meramente, na maximização do lucro. Pois, convivendo com conflitos no

interior da firma e preocupando-se na compreensão do seu ambiente externo de

atuação organizacional, são necessariamente forçadas a utilizar-se da inserção de

inovações. Para os autores, a sobrevivência da firma está relacionada à sua

habilidade de assimilar como alterar seus padrões e rotinas de ação, empregando

uma visão sistêmica e holística e um mecanismo de seleção, que são as

características básicas da abordagem evolucionista da Economia. As firmas que

ofertam produtos mais desejáveis ao consumidor resultam em um maior sucesso e

crescem a taxas maiores do que a concorrência.

Na visão de Rua (1999), a inovação pode ter pequenas modificações e ser

bastante simples ou extraordinária, resultando desde mínimas modificações de

procedimento até uma forma absolutamente nova de trabalho, geralmente vinculada

ao avanço da tecnologia. Além disso, as inovações podem ser cumulativas,

resultando em um processo de melhoria contínua.

Enfim, a inovação alcança diferentes áreas e resultados. Ela pode alterar

processos de trabalho, produtos específicos ou a forma como a organização é

gerenciada, resultando em maior ou menor sucesso. Na administração pública, o

conceito de inovação também é caracterizado por uma definição bastante vasta, e

tem como barreira frequente o desestímulo à criatividade.

Mas, foi Schumpeter (1982) que, na busca do entendimento do sistema

capitalista moderno, conseguiu incorporar em sua teoria econômica, com maestria, o

conceito de inovação como elemento principal do processo de desenvolvimento

social, ou seja, desenvolvimento de um modelo através da técnica e o empirismo

prático buscando a explicação dos fenômenos sociais. Nele, inclusive, é

caracterizada a condição da competitividade sem concorrência, condição similar ao

da administração pública.

Este autor questionou de forma singular a abordagem neoclássica, na

associação da base cientifica à base tecnológica de uma determinada atividade,

definida na relação “invenção-inovação, propondo a classificação da tecnologia

como um bem que se agrega a um sistema produtivo em seu processo de criação,

com o envolvimento de custos e riscos. Assim, a transição da invenção para a

inovação necessita da existência do agente econômico que se encontra no cento do

49

processo competitivo: o empresário, que faz uso da informação tecnológica como

ferramenta para competitividade. Transformando e internalizando a ciência e a

tecnologia em fatores centrais da dinâmica capitalista.

O seu trabalho acerca da teoria do desenvolvimento econômico foi

fundamental para a estruturação de uma base conceitual nesse campo da ciência. O

cunho de valor do seu trabalho reside no consistente foco na inovação, como

principal fonte do crescimento do capitalismo, pela importância dada aos diferentes

conceitos de invenção, inovação e difusão tecnológica e pela forma de analisar a

ligação entre inovação organizacional, gerencial, tecnológica e social, acatando a

existência de diversos tipos de inovação.

Reforçam Nelson e Winter (2005), que o processo de inovação, ao envolver

um alto índice de incerteza e risco, antes e após a sua inserção, gera um

desequilíbrio contínuo de mercado, implicando lucros supranormais aos inovadores,

cópia ou extinção para as firmas não pioneiras, barreiras para os entrantes

potenciais e o surgimento de novos produtos que influenciarão a estrutura da

indústria e as suas atividades com fornecedores e clientes.

Os aspectos organizacionais tornam-se importantes na proporção em que

favorecem ou não a inovação, pois a inovação acontece dentro do ambiente

organizacional. Segundo Fiates (2001) devem ser observados quatro importantes

componentes organizacionais: cultura, estrutura organizacional, pessoas e

tecnologia. Estes são os elementos essenciais para fomentar um ambiente que

direcione à aprendizagem e, dessa base, à inovação. Pois, uma empresa, dita

inovadora, distribui informações para criar conhecimento, delega autoridade e poder

de decisão objetivando tirar o melhor proveito de todo o potencial criativo e inovador

das pessoas.

I – A cultura

A cultura é definida por Schein (1986) como o fruto do aprendizado pela

vivência comum de um grupo, com a probabilidade de existirem diversas “culturas”

diferentes numa organização. O autor defende que a cultura é aprendida e pode ser

desenvolvida através da experiência. Nesse direcionamento, existe uma

socialização e uma internalização de modelos culturais e códigos coletivos, que

podem ser alterados e sofrem inovação, já que são tidos como resultantes de um

procedimento natural de aprendizagem. Portanto, qualquer modificação que as

50

empresas empreendam no jeito de fazer as coisas tem-se expressa através de uma

mudança cultural que reflete os novos valores, princípios básicos e crenças, que

promovem e amparam essa nova organização.

II – A estrutura organizacional

Nesta sociedade em frequente mutação, surgem empresas virtuais, empresas

em rede, empresas carentes de um mínimo de estrutura formal. Porém, qualquer

que seja o formato selecionado é importante que seja flexível, fluido, maleável e que

promova a interação entre indivíduos de diversos níveis hierárquicos. Pois a

inovação flui de forma mais dinâmica em estruturas mais ágeis e mais horizontais,

sem tantos níveis hierárquicos.

Segundo Janov (1996) aquilo de que mais precisamos hoje são estruturas e

hierarquias organizacionais que existam apenas para unir esforços diversos, não para

conferir status. Quando o nosso status deriva de nossa posição na hierarquia, concentramo-

nos em preservar nosso status e não em prestar serviço a todo sistema. Preservar status =

preservar o status quo.

Na análise da estrutura se exige a observação, também, do poder e da

divisão do trabalho. No tocante à divisão do trabalho, a mais indicada para o

processo de inovação é a divisão do trabalho por equipes. Exemplificando, equipes

multifuncionais, com interesses comuns e relações de conhecimento que se

complementem, normalmente obtêm melhores resultados em situações desafiantes

que promove e reforça a utilização de todo o seu potencial (ALLEN, 2000).

III – As pessoas

Elas são o verdadeiro espírito da organização que aprende e inova. As

organizações demonstram por vezes esquecer a necessidade de inclusão integral

do individuo na organização para que ele encontre certa legitimidade no que faz,

descubra motivação para produção e aprendizado nas suas experiências e assim

inove (GUERREIRO RAMOS, 1983).

IV - A infraestrutura

Quarto elemento a ser analisado, é um necessário e importante elo que, na

organização, possibilita às pessoas elevarem ao máximo o seu potencial inovador

através da aprendizagem, fornecendo as condições adequadas para a aquisição de

51

dados e informações, objetivando a formação do conhecimento, como também, a

distribuição deste por toda a empresa.

Sintetizando, o desenvolvimento da potencialidade inovadora de uma

organização exige que observemos o seu ambiente interno, na busca de quebrar

barreiras e fomentar uma cultura necessariamente inovadora. Diante disso, ressalta-

se a harmonia entre estrutura organizacional e sua cultura, consolidando as bases

para a organização das pessoas e a infra-estrutura maximizando os resultados do

processo de aprendizagem que levam ao sucesso da empresa no mercado.

2.5. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E ESTRATÉGIA DE VALOR

A incessante busca por diferenciais competitivos e outras formas de impacto

estratégico de cunho organizacional, torna cada vez mais imprescindível o uso da TI

face o contínuo crescimento tecnológico e sua evolução. A vantagem competitiva

tem como lógica favorecer a aquisição de um produto ou serviço, através da oferta

de valor excedente à expectativa do cliente em relação a qualquer outra oferta rival.

Esta criação de valor adicional é feita pelo aumento de benefícios ao cliente e/ou

com a redução de custos de aquisição e uso.

A lógica da vantagem competitiva é que para um comprador adquirir uma

oferta, ele deve perceber que o valor dessa oferta excede a sua expectativa de valor

de qualquer outra oferta da concorrência. Um vendedor cria um valor adicional

quando aumenta os benefícios para o comprador e/ou quando reduz os custos de

aquisição e uso do comprador.

Cunha (1994) define a utilização da tecnologia como uma variável estratégica

que se revela na adoção de estratégias tecnologicamente inovadoras, exigindo da

empresa esforços em capacitação tecnológica, pautados em uma posição

consciente e favorável quanto ao valor do desenvolvimento tecnológico como opção

eficaz para aumentar a sua competitividade.

Gerir estrategicamente a tecnologia denota o necessário conhecimento das

tecnologias que possam ser importantes para o negócio – por seu amadurecimento

e impacto competitivo – e, efetivamente, utilizá-las e dominá-las, vinculando-as com

os outros fatores de sucesso na obtenção de uma vantagem competitiva.

O entendimento de como utilizar as tecnologias e sua possibilidade de

integração (a otimização de outros recursos da empresa e o direcionamento para a

52

obtenção de resultados específicos) são tarefas da gestão estratégica da tecnologia.

Portanto, a tarefa de administrar a tecnologia em um negócio precisa ser entendida

como principal sinônimo de administração estratégica.

Slywotzky (1997 p. 29) reforça esta interpretação, afirmando que a tecnologia,

isoladamente, quando não inclusa em um real entendimento da eficácia do negócio,

não sobressai como uma abordagem adequada para a criação do valor e

crescimento empresarial.

A TI evoluiu de seu clássico direcionamento de apoio às atividades

administrativas para a condição de ferramenta estratégica dentro da organização.

Há uma grande discussão a respeito da visão da TI como arma estratégica

competitiva, em face da sustentabilidade que é dada às operações do negócio

existente, permitindo ainda a viabilização de novas estratégias empresariais.

Marcovitch (1991), afirma que existem diversas motivações que direcionam

uma empresa a utilizar a mudança tecnológica como um componente de sua

estratégia empresarial. Entre elas, cita a busca de novas oportunidades de negócios

e mercados, o desenvolvimento de capacitação tecnológica própria, a melhora dos

padrões de qualidade de produtos e serviços, a racionalização e atualização do

processo produtivo.

Para a competitividade das empresas, portanto, é essencial uma bem definida

estratégia tecnológica, pois os dirigentes necessitam de uma estratégia que os

oriente, uma estratégia que se revela nas formas de investir, na política de recursos

humanos, que seja consistente e reforçada por escolhas em outras atividades da

cadeia de valor (MARCOVITCH, 1991; PORTER, 2004).

A tecnologia da informação, hoje, define novos mercados, sendo entendida de

forma mais ampla, vista como uma ferramenta de gestão estratégica que determina

sua adequada e coerente utilização (GILL, 1996).

A possibilidade de aumento da participação de mercado através de novos

investimentos em TI é uma difícil tarefa para os gestores, mas estes já perceberam

que melhorar o atendimento e reduzir os custos de suas atividades, como resultado

da implantação de um novo sistema, melhora também a sua posição no mercado ou,

no mínimo, neutraliza o avanço da concorrência. Neste embate, alguns executivos

acreditam que investimentos estratégicos não devem ser precificados.

Segundo Clemons (1990), as inovações mais estratégicas podem modificar

radicalmente o ambiente onde a empresa opera. E estimar, com razoável precisão,

53

sobre os benefícios advindos é praticamente impossível. Por isso, os sistemas de

maior importância são os que apóiam a estratégia da empresa, onde os objetivos

podem ser intangíveis, portanto de difícil mensuração.

Meirelles (2009) declara que é difícil mensurar o valor estratégico da

informação, a priori, e que, frente às dificuldades na medição do valor da TI, muitos

executivos decidem com base em sua própria intuição. Somente depois da tomada

de decisão, fazem uso da análise financeira para terem uma noção da relação

custos versus benefícios. Porém o custo serve apenas para balizar a definição da

forma de financiamento e não para justificar o investimento.

Já houve esforços para a identificação do valor da TI a partir da percepção

dos usuários, e vários modelos de aceitação da TI foram desenvolvidos: Venkatesh

et al. (2003) elaboraram um modelo que apresenta uma visão unificada de oito

modelos de aceitação de TI já existentes. Esse modelo tem como base quatro

construtos teóricos que possuem importante papel nas intenções de aceitação e uso

da TI: a) expectativa de desempenho; b) expectativa de esforço; c) influência social;

e d) condições facilitadoras. Estes construtos têm a possibilidade de moderação por

gênero, idade, experiência e voluntariado no uso.

Freitas et al. (1994) desenvolveram um interessante trabalho, inspirados em

Davis (1989) e apoiando-se em duas hipótese: a de facilidade do uso (relativo ao

sistema) e a utilidade (relativo ao usuário). Outras três hipóteses estão associadas:

“o efeito da utilização, o valor do sistema percebido pelo usuário e o efeito da não

interrupção”. A associação do efeito da utilização às essas hipóteses é uma vertente

bem interessante, pois, segundo os autores, “quanto mais a pessoa utiliza o sistema,

mais ela o domina e mais ela fica satisfeita” (FREITAS et al., 1994 p 268).

A abordagem da questão de valor percebido do usuário, mesmo que de forma

secundária é um dos aspectos mais interessante no trabalho. Neste ponto, os

autores abordam as dimensões custo, tempo e esforço cognitivo. Para eles, o

usuário só faz uso do sistema quando percebe que a utilidade é maior do que o

sacrifício de tempo, esforço, energia e custo na sua utilização.

Diversidade de abordagens para medir o valor da TI pode conter também

diversos significados para valor. Segundo Bannister e Remenyi (2000), em grande

parte da literatura que se refere à avaliação da TI, valor não é um conceito discutido.

É tido como implícito o significado de valor. Isto aumenta a complexidade da visão a

respeito dos mecanismos de avaliação criados.

54

Não são frequentes, os estudos na área de TI que abordem o valor conforme

o método de Determinação de Valor para o Usuário (Custumer Value Determination

– CVD), da forma proposta por Woodruff (1997). Na literatura de TI sobressai uma

relação entre satisfação dos usuários e o sucesso dos sistemas, e na de marketing,

o valor percebido relaciona-se com a satisfação, cabendo, assim, uma análise

similar (WOODRUFF e GARDIAL, 1996).

Observar a obtenção de vantagens competitivas no transcorrer da cadeia de

valor é entender o papel da TI, conforme Porter e Millar (1985). A cadeia de valor,

para os autores, é o conjunto de atividades econômica e tecnologicamente distintas

que a empresa faz uso para realizar seus negócios. Cada uma dessas atividades

seria uma “atividade de valor” e adicionar valor nesta cadeia, de forma mais

significativa que seus rivais, torna a empresa mais competitiva.

Esta é composta de uma série de atividades independentes, atreladas através

das ligações que permanecem sempre que uma atividade afetar o custo ou

eficiência de outras atividades. Estes autores distinguiram nove atividades

genéricas, que podem ser classificadas em dois grupos: atividades meio (ou de

suporte) e atividades fim (ou primárias).

Segundo Porter (2004), a TI atravessa as cadeias de valor, alterando os

processos de executar as atividades de valor e, consequentemente, a natureza das

ligações entre elas. Destarte, a TI pode afetar a competitividade de três possíveis

formas: muda a estrutura do setor, pois tem condição de influenciar cada uma das

cinco forças competitivas; cria novas vantagens competitivas através da redução de

custos, diferenciando e alterando o escopo competitivo; inicia negócios

completamente novos.

Em paralelo ao acima exposto, têm-se um desenvolvimento tecnológico em

crescente evolução, dentre outros critérios de impacto estratégico para as

organizações, tornando cada vez mais necessário o uso da TI. Onde a lógica da

vantagem competitiva sustentável, é que a oferta de um produto ou serviço deve

exceder a expectativa de valor percebido do cliente e, consequentemente, da

concorrência. Conforme visto anteriormente, cria-se valor para o cliente ao tempo

em que aumenta os benefícios e reduz os custos (sacrifícios) de aquisição de uso.

55

2.6. CONCEITO DE VALOR

Ao longo da historia da humanidade as questões de valor, sua definição e

contribuição; e dos valores, sua formação, características e contribuição para a

realidade do homem têm sido tratados sob diferentes óticas filosóficas e

antropológicas.

Corzo (2001) define este homem, como único ser capaz de emitir juízo de

valor, valorando as coisas que o cercam: sua capacidade intelectual ou evolutiva

facilita a percepção, incorporação e geração de novos valores, em harmonia ao

contexto social no qual se encontra, o que lhe dá a possibilidade de elaborar uma

hierarquia de valores que facilita o seu processo de escolha de um “bem”.

O conceito de “valor” é estudado na Filosofia através da Axiologia, parte

relativamente recente na história do conhecimento filosófico, quando a questão de

“valor” passou a ser percebida como algo independente do objeto valioso, sendo seu

inicio datado, aproximadamente, da segunda metade do século XX.

É importante ressaltar que, atualmente, uma das principais discussões da

Axiologia é sobre a natureza do valor; se ele é objetivo ou subjetivo.

Destas discussões da Axiologia sobre a natureza do valor (objetivo ou

subjetivo) nasceu a indagação: “as coisas têm valor porque as desejamos ou as

desejamos, porque elas têm valor em si mesmas?”

Esta questão é bem sintetizada por Frondizi, (1991, p. 27):

[...] el valor será objetivo si existe independiente de un sujeto o de una conciencia valorativa; a sua vez, será subjetivo si debe su existencia, su sentido o su validez a reacciones, ya sean fisiológicas o psicológicas, del sujeto que valora.

Algo de valor ou coisa valiosa é bem, que nada mais é do que o substrato

sob o qual se agrega o valor. Sobre esta afirmação, Frondizi (1991, p. 27) discorre:

[...] la belleza, por ejemplo, no existe por sí sola flotando en el aire, sino que está incorporada a algún objeto físico: una tela, un mármol, un cuerpo humano, etc. La necesidad de un depositario en quien descansar, da al valor un carácter peculiar, le condena a una vida “parasitaria”, pero tal idiosincrasia no puede justificar la confusión del sostén con lo sostenido. Para evitar confusiones en el futuro, conviene distinguir, desde ya, entre os valores y los bienes.

56

Los bienes equivalen a las cosas valiosas, esto es, a las cosas más el valor que se les ha incorporado. Así un trozo de mármol es una mera cosa; la mano del escultor le agrega belleza al “quitarle todo lo que sobra”, según la ironica imagen de un escultor, y el mármol-cosa se transformará en una estatua, en un bien. La estatua continúa conservando todas las características del mármol común - su peso, su constitución química, su dureza, etc. - se le ha agregado algo, sin embargo, que la ha convertido en estatua. Este agregado es el valor estético. Los valores no son, por conseguinte, ni cosas, ni vivencias, ni esencias: son valores.

Contudo, para Paul Singer (2007), a economia como uma ciência social difere

das demais ciências sociais por sua possibilidade de quantificar, característica que

as outras não têm. Exemplificando: existem diversas maneiras de classificar as

relações na Sociologia e, uma vez classificadas, pode-se passar à sua análise e

entender-se a sua dinâmica, mas não se pode quantificá-las. Na Psicologia, têm-se

percepções, emoções etc., porém de um ângulo qualitativo. Esta possibilidade de

quantificação origina-se da teoria do valor. Pois há, na Economia, um conceito

básico do valor que permite a utilização de uma unidade de medição que alcança

praticamente todos os fenômenos econômicos.

Paul Singer (2007) expõe que no transcorrer das escolas econômicas, são

percebidas as teorias que tratam do tema “valor” e suas consequências. O valor,

como objeto de estudo, originou-se na chamada economia clássica, de Adam Smith

(1996) e David Ricardo (1996), mas foi Karl Marx (1996) o autor que mais

descriminou o “valor da mercadoria” ao defini-la como portadora de dois outros

valores simutaneos: “valor de uso” e “valor de troca”, sendo este último determinado

no tempo de trabalho socialmente necessário para produzir a mercadoria,

elaborando assim a “teoria do valor-trabalho”, ou “lei do valor”. Esta teoria foi

contestada a posteriori pela economia marginalista - “teoria do valor-utilidade”, na

qual a utilidade da mercadoria é que determina o seu valor monetário.

Ainda o referido autor (2007) define que o “valor-utilidade” parte da relação

entre uma necessidade humana e o serviço ou objeto que a satisfaça. O sujeito tem

fome, o alimento que pode satisfazer a sua fome é o objeto de uma atividade

econômica que valoriza na medida em que ele satisfaz esta necessidade. Esta

necessidade é subjetiva. Em princípio cada necessidade humana pode ser satisfeita

por mais de um objeto. Portanto, pode-se escolher e valorizar os objetos de acordo

com a preferência subjetiva de cada indivíduo.

57

Para Morente (1980) o valor possui determinadas propriedades: os valores

têm valor (os valores não são, mas valem); a não indiferença do valor (se algo tem

valor, não é indiferente); o valor é qualidade, isto é, adere a algo que lhe dá

existência (é ser em outro (ens in alio), não é ser em si (ens in se)). Ainda segundo

este autor, o valor tem como suporte a complementaridade de um objeto com a

necessidade humana, em determinado tempo. Para satisfazermos nossas

necessidades e desejos, procuramos produtos ou serviços que nos atendam e esses

são os nossos suportes de valor.

2.7. PERCEPÇÃO DE VALOR

Várias análises e estudos, na área de marketing, têm focado o objeto valor

para o cliente, especialmente a partir dos anos 80. Acredita-se que a justificativa

para este interesse, está relacionada à percepção de que uma das principais

responsabilidades da função mercadológica na organização é sempre gerar valor

para os clientes. E, apesar do assunto revelar a sua importância no âmbito

profissional e acadêmico, questões importantes, como conceito de valor, ainda são

motivos de debates (KHALIFA, 2004). No contexto de marketing existem certas

variações no conceito de valor percebido.

Kotler (1998) identifica que uma oferta de marketing para o mercado tem um

valor agregado entregue ao consumidor, resultado da diferença entre o valor total

esperado (conjunto de benefícios) e o custo total, e que pode ser interpretado como

o lucro deste na transação de troca. Portanto, o valor percebido é o valor atribuído

pelos clientes ao produto ou serviço, baseado na relação entre os benefícios que

este trará, segundo a ótica do consumidor, e os custos percebidos para sua

aquisição, comparativamente à concorrência.

Para Gale (1996) a opinião dos clientes sobre produtos ou serviços

comparando com os da concorrência, define a qualidade percebida pelo mercado,

sendo que o valor percebido é a qualidade percebida pelo mercado ajustada pelo

preço relativo do produto ou serviço.

Para Zeithaml (1988), o valor percebido é a avaliação total do consumidor

sobre a utilidade de um produto, baseada em percepções do que é recebido

(benefícios) e do que é dado (sacrifícios/custos).

58

Woodruff (1997) define o conceito de valor para o cliente como a percepção

do cliente sobre as preferências e as avaliações dos atributos do produto, da

atuação desses atributos e das consequências originadas pelo uso (utilidade). Os

clientes definem o produto como um conjunto de atributos e atuação desses

atributos; quando compram e usam o produto, desenvolvem preferências e desejos

por certos atributos, que lhes proporcionam as consequências desejadas nas

situações de uso (conceito de valor em uso), atendendo seus objetivos e gerando

satisfação com o valor recebido.

Valor para o cliente é um construto tão complicado que só ele é capaz de

responder. A administração não deve tentar sequer inferir a respeito, deve sim,

sistematicamente buscar a resposta com o consumidor (DRUKER, 1981).

A percepção do valor não ocorre apenas na demanda por produtos de

consumo, mas abrange todas aquelas instituições e empresas que fornecem algum

tipo de produto ou prestam serviços. Incluso neste universo, estão empresas

públicas, organizações sem fins lucrativos e todo empreendimento que tenha, de

alguma forma, uma relação com o cliente.

Kotler (2000) reforça que todas as organizações, definidas como de fins

lucrativos ou não, se estabelecem e se estruturam através de relações de permuta

com seus vários mercados e públicos. Para que esta permuta se concretize, é

necessário que ambas as partes tenham interesse pela relação, considerando que o

benefício adquirido compense os valores e esforços gastos.

2.7.1 Da satisfação para o valor percebido

Pode-se definir satisfação como o índice de atendimento das expectativas do

cliente em relação a um produto ou serviço. Neste sentido, Kotler (1998) afirma que

a satisfação é a função das expectativas e do desempenho percebido: o consumidor

ficará satisfeito ou altamente satisfeito, se o desempenho atender ou exceder às

expectativas, ficando insatisfeito se ficar abaixo de suas expectativas.

Gale (1996) indica que se faz necessário mudar da satisfação percebida pelo

cliente para o valor percebido, e assim aumentar a sua lealdade. Defende que se

deve substituir as pesquisas simplistas de satisfação do cliente, pela determinação

das percepções de valor pelo mercado. Este autor identifica duas partes na análise

do valor do cliente: os benefícios, que correspondem ao perfil da qualidade

59

percebida; e os sacrifícios (custos) do cliente, correspondentes ao preço percebido

pelo mercado.

Woodruff (1997) afirma que a gestão da qualidade tornou-se popular nas

organizações, porém, os esforços para prover de inovação e qualidade são

insuficientes para mantê-las competitivas, fazendo-se necessário a medição da

satisfação do cliente, para que esta opinião fosse internalizada nas empresas.

Zeithaml (1988) reforça que sendo a qualidade percebida algo que o cliente

valoriza, encontra-se um ponto em comum, discorrendo sobre a questão. Valor e

qualidade são conceitos que sofrem altos níveis de abstração, entretanto diferem em

dois aspectos: a) valor é algo mais individual e personalizado do que a qualidade,

colocando-o como um conceito de nível mais elevado, é algo que se recebe como

também é o que se dá em troca; b) valor relaciona-se ao tempo de análise –

satisfação e qualidade pertencem a uma experiência de uso, vinculadas ao passado,

já o valor percebido, diferentemente, não exige experiência anterior com nenhum

serviço ou produto (WOODRUFF e GARDIAL, 1996).

Para Woodruff e Gardial (1996, p. 54), o valor é definido aos olhos dos

clientes, em uma situação especifica de uso, na relação entre produto e consumidor.

Os autores têm a seguinte definição de valor:

Valor para o usuário é aquilo que eles querem que aconteça (isto é, as conseqüências) em uma situação específica de uso, com a ajuda de um produto ou serviço oferecido, no sentido de atingir um determinado propósito ou meta. (sic)

Deste modo, a análise de satisfação não atende as expectativas e os

resultados que a gestão deseja. Conhecer a satisfação do cliente não é o bastante,

necessita-se saber o que ele valoriza e o que está por trás dessa valorização.

Como afirma Copetti (2008), os estudos a respeito do valor para o cliente

podem ajudar a entender os motivos que levam o consumidor a decidir a respeito de

um produto. Nessa decisão pode-se encontrar a chave para o direcionamento

estratégico das ações de comunicação empresarial.

Diferentes áreas definiram o conceito de valor, como vimos acima, passando

por abordagens filosóficas, sociológicas, econômicas até alcançar uma abordagem

voltada ao consumidor, recebendo assim, a denominação de Valor para o Cliente

(COPETTI, 2008). Devido a complexidade deste conceito (WOODRUFF et al, 1993;

60

SINHA e DESABRO, 1998 apud COPETTI, 2008), diversos estudos procuram

compreender o que ocorre na relação estabelecida entre clientes e consumo.

WOODRUFF (1997. P.142) apud COPETTI (2008, p. 3-4) estabelece que:

A proposta central deste constructo é expressa na definição de Woodruff (1997) que estabelece o valor para o cliente como a preferência e avaliação, percebida pelo cliente, dos atributos do produto, performance dos atributos, e conseqüências geradas pelo uso, que facilitam ou bloqueiam o alcance dos objetivos e propósitos dos clientes nestas situações. (sic)

Portanto, o valor percebido é uma avaliação pelo cliente da utilidade de um

serviço ou produto, com base nas percepções dos benefícios que este trará e os

sacrifícios (ou custos) na sua aquisição (DOMINGUEZ, 2000).

Conforme visto anteriormente, o conceito de valor para o cliente (customer

value) não é recente, sendo relatado por Alderson, em 1957, e por Drucker, em 1973

(SLATER & NAVER 1994). O que há de novo na abordagem de valor para o cliente

é a sua inserção na visão de estratégia empresarial, resultando na orientação para o

mercado, onde o valor do cliente é o objetivo principal, alargada pelo conhecimento

da concorrência, do ambiente onde a empresa está inserida, enfim o mercado em

sua totalidade. Há uma grande associação da palavra valor à sua percepção,

acarretando a expressão “valor percebido”, com interpretações diversas dos autores

que versam sobre o assunto. Woodruff (1997, p.140) coloca:

Por valor do cliente entendemos a perspectiva do cliente de uma organização, seja consumidor final, ou intermediário, ou consumidor industrial, considerando o que o cliente quer e acredita conseguir comprando e usando o produto da organização.

Este entendimento é defendido por Kotler (2000) e Rust, Zeithaml e Lemon

(2001) como a percepção do cliente quanto ao resultado obtido na aquisição e uso

de um produto ou serviço através da análise custo-benefício, tendo a tradução trivial

para a língua portuguesa como Valor para o Cliente. Não existe, porem, um

consenso para esta definição semântica: Leão e Mello (2003) percebem como mais

adequado para este enquadramento o termo Valor ao Cliente, pois, realmente, se

tem uma oferta de valor ao cliente. Para efeito de concordância com o modelo aqui

61

adotado, entretanto, será utilizado neste estudo o termo Valor do Cliente, de acordo

com as definições de Kotler (2000) e Rust, Zeithaml e Lemon (2001).

Os diversos modelos do valor do cliente apresentam diferentes definições e

metodologias. E para os autores Rust, Zeithaml e Lemon (2001), a empresa é

norteada para uma eficiente estratégia, com maior impacto sobre a lucratividade em

longo prazo através da análise do valor do cliente e dos fatores que o influenciam.

Eles abordam este tema através da perspectiva estratégica da empresa, em que o

valor do cliente é o alicerce para o sucesso da estratégia de marketing e de toda a

estratégia corporativa.

A empresa pode conhecer melhor seus clientes e o mercado através da

gestão do valor percebido e assim adequar suas estratégias e abordagens junto a

esses clientes, centrando seus argumentos na proposição de valor, seguindo o

modelo de valor do cliente (customer equity) de Rust, Zeithaml e Lemon (2001), no

qual o consumidor é atraído por três fatores:

a) Valor da Marca – conjunto de percepções construídas em sua mente. Os

clientes são capazes de ter percepções de uma marca que não são explicadas

pelas propriedades especificas da empresa, como a percepção de uma marca

ética e a garantia da marca;

b) Valor do Valor (valor intrínseco) – fatores que os clientes conseguem, de alguma

forma, tornar tangíveis e mensuráveis. A escolha é influenciada por percepções

de valor estruturadas principalmente por percepções de qualidade, preço e

conveniência, que tendem a ser relativamente cognitivas, objetivas e racionais.

c) Valor de Retenção – o que é dado em troca ao cliente pela sua lealdade à

empresa. É o valor que obtido em troca da opção em fazer negócios com a

empresa: a contrapartida percebida pela opção efetuada; Programas de

retenção (fidelidade); Programas de relacionamento da empresa com os clientes

(CRM); Programas comunitários.

Esses três fatores-chave do valor do cliente devem ser entendidos e

gerenciados ativamente. A empresa direciona ações específicas na intenção de

fortalecer cada um destes fatores, determinando, portanto, as suas estratégias com

fins de demanda (RUST; ZEITHAML; LEMON, 2001).

62

2.8. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA (AE)

O enfoque estratégico, no conceito de administração, utiliza os recursos

organizacionais para tornar significativa uma determinada diferença quanto às outras

organizações rivais, aparelhando-a para o aumento da competitividade e da

premente necessidade de integração entre ambiente organizacional interno e

ambiente organizacional externo.

Por isso a ênfase dada à Administração Estratégica (AE), evidenciando-a

como uma das disciplinas mais importantes da área de administração, com grande

destaque para produções científicas e empresas de consultoria organizacional.

Qualquer instituição tem uma estratégia, seja ela formal ou informal, que existe para

definir os caminhos trilhados pela organização.

Para Bertero (1995), a estratégia empresarial teve várias fases e nomes:

diretrizes de negócios, planejamento estratégico, diretrizes administrativas, gestão

ou administração estratégica, até atingir a forma atual de um aspecto da

Administração ou de uma abordagem do gerenciamento sistêmico da empresa.

Devido a este processo evolutivo e outras características, autores diferentes

denominam para o mesmo significado os termos de gestão ou administração

estratégica, mas, que, na fundamentação deste trabalho, entende-se ter a mesma

finalidade conceitual.

Meirelles e Gonçalves (2001) afirmam que a AE surgiu como uma parte do

planejamento estratégico, sendo considerado um dos seus principais instrumentos.

Consubstanciou-se como uma das etapas do planejamento, definindo a seleção de

caminhos, a partir da identificação dos pontos fortes e fracos da organização e das

ameaças e oportunidades identificadas em seu ambiente de atuação.

Ela possibilita aos gestores trabalharem um conjunto de ações administrativas

integradas com o ambiente e aos objetivos e missão da empresa. Mas, demandou

um determinado tempo para que tivéssemos nela uma base ferramental adequada à

sua função estruturadora e integradora dos recursos organizacionais.

Expõe Vasconcelos (2001) que entre os possíveis fatores que poderiam ter

contribuído para a formação tardia da AE, dois se destacam com maior relevância:

a) a academia, influenciada pela Economia Neoclássica, em que a idéia de mercado

como sistema auto regulado defendia uma mudança constante e,

consequentemente, uma baixa relevância às estratégias das organizações; e b) a

63

influência da administração familiar, sem cunho profissional, em grandes

organizações até a metade do século XX.

Quadro 4 – Fases do desenvolvimento do processo de administração estratégica (AE)

Eficácia do planejamento formal de negócios

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Planejamento financeiro básico

Planejamento baseado em previsão

Planejamento Orientado externamente

Administração Estratégica

Controle Operacional

Orçamento anual

Enfoque em funções

Planejamento mais efetivo para o crescimento

Análise do ambiente

Previsão à longo prazo

Alocação estática de recursos

Intensificação da resposta ao mercado e à concorrência

Análise completa da situação e avaliação das alternativas estratégicas

Alocação dinâmica de recursos

Orquestração de todos os recursos para criar vantagem competitiva

Estrutura de planejamento escolhida estrategicamente

Processo de planejamento criativo e flexível

Sistemas de valores socioculturais atuantes e clima organizacional

Sistema de valor

Atender o orçamento

Prever o futuro Pensar estrategicamente

Criar o futuro

Fonte: Harvard Business Review, Jul/Ago. 1980. Apud CERTO et. al. (2005).

A expansão da AE, portanto, está associada ao desenvolvimento empresarial

que aconteceu depois da II Guerra Mundial, com o surgimento das grandes

organizações, com administração mais estruturada, configurando uma condição de

mercado mais dinâmico e competitivo. Essas mudanças pressionaram os

administradores a buscarem conhecimentos mais específicos que, face o desafio,

desempenharam de forma mais profissional um importante papel no contexto

empresarial (GHEMAWAT, 2000).

Certo et. al. (2005), em referência ao Quadro 4, afirmam que, a partir da

acanhada interpretação da gestão estratégica como planejamento financeiro básico,

houve a evolução para a fase que conhecemos como Administração Estratégica.

Seu foco deslocou-se do mero cumprimento do orçamento, da previsão do futuro e

64

do pensar de forma abstrata para a tentativa de criar o futuro, voltando-se para a

orquestração dos recursos na busca de alcançar o objetivo de criação do futuro, no

intuito de obter vantagem competitiva, utilizando uma estrutura de planejamento

criteriosamente escolhida, tornando o processo de planejamento da organização

flexível e criando condição de apoio dentro dela.

Para Meirelles e Gonçalves (2001), a gestão ou administração estratégica

emergiu da evolução do planejamento estratégico com um corpo teórico ampliado,

inserindo a comunicação de uma estratégica global da empresa para os diversos

níveis funcionais, objetivando uma maior coerência entre as iniciativas da empresa

com a sua diretriz geral. A AE desenvolveu-se a partir do planejamento financeiro,

consolidado no orçamento, para o planejamento de longo prazo, indo deste para o

planejamento estratégico, sendo este último incorporado a AE que sintetizou em um

mesmo processo planejamento e administração, inserindo-lhes a preocupação de

sua implantação e.o planejamento de potencialidades.

Em análise ao conceito, influências, constituição e evolução da AE,

Mintzberg, Lampel e Ahsltrand (2000) verificaram este processo evolutivo através

das escolas que surgiram em diferentes estágios. Algumas já tiveram seu apogeu e

declínio, outras ainda desenvolvem-se e outras já se estabilizaram. Estas escolas

foram classificadas em três tipos: a) de natureza prescritiva, que objetivam como as

estratégias devem ser formuladas (Desenho, Planejamento e Posicionamento); b) de

natureza descritiva, cujo objetivo está na descrição de como as estratégias são

formuladas de fato (Empreendedora, Cognitiva, Aprendizado, Poder, Cultural,

Ambiental); e, c) de natureza integrativa, onde o objetivo está na integração de

diversos elementos das demais escolas (Configuração).

Essa evolução é vista de forma diferenciada por Cabral (1998) que se baseia

em três estilos de estratégia que predominaram nos últimos 30 anos. São eles: a)

planejamento (anos 70), onde a previsibilidade do futuro tinha como base a análise

do provável; b) visão (anos 80), pautado na imprevisibilidade do futuro com base na

imaginação do possível; e, c) aprendizagem (anos 90), que passou a mapear e

enfrentar o futuro através da compreensão do momento atual.

Mintzberg et al. (2000) entendem que a imagem da estratégia como

planejamento, há muito difundida na literatura pertinente, distorce esse processo,

orientando de forma inadequada as organizações que a utilizam sem restrições.

Este autor defende o que chama de criação “artesanal” da estratégia, em que os

65

gerentes são artífices e a estratégia o seu barro (argila). E como escultores,

colocam-se entre o passado de capacidades empresariais e o futuro de

oportunidades de mercado, utilizando em seu trabalho o conhecimento íntimo dos

materiais que utilizam.

Ainda, Mintzberg et al. (2006) definem esse processo como a essência da

criação artesanal da estratégia. Para eles, a estratégia não deve ser entendida só

como “primeiro pensar e depois agir”, “formular antes e implementar depois”, em um

exclusivo processo formal e deliberado: as estratégias podem se formar – o autor

denomina de emergentes – assim como podem ser deliberadas. Destaca também,

que a noção da estratégia ser formulada apenas por pessoas de posição de

destaque na empresa, distanciadas dos detalhes e problemas da condução diária da

organização, é um dos maiores erros do gerenciamento estratégico convencional.

Para eles faz necessária uma definição mais ampla de estratégia, com base

na complementaridade das cinco definições: como plano, que tem a finalidade de

estabelecer direções para a organização; como padrão, levando em conta o

comportamento e a forma de assimilar as ações de sucesso no processo de decisão

da organização; como trama, pensada como manobra para confundir e ameaçar os

concorrentes, para ganhar vantagem competitiva; como posição, encorajando as

organizações a analisarem o ambiente na busca de uma posição de proteção; como

perspectiva, trazendo questões que se referem à intenção e ao comportamento num

contexto coletivo

Mesmo encontrando certa dificuldade para uma universal definição e aceite

do conceito de gestão ou administração estratégica, entende-se AE como um

processo global que objetiva a eficácia, através da integração do planejamento

estratégico (mais preocupado com a eficiência) e outros sistemas de gestão,

responsabilizando todos os envolvidos pelo desenvolvimento e implantação da

estratégia; verdadeiro processo contínuo de decisão que é determinante no

desempenho da organização, levando em consideração as oportunidades e

ameaças que encontra em seu próprio ambiente.

Enfatiza Costa (2007) que o conceito de gestão estratégica ou AE tem uma

abrangência maior do que o planejamento estratégico, pois ele engloba desde as

análises de diagnósticos e de prontidão, a estruturação do processo de planejar e

formular um objetivo compartilhado para a organização, a escolha de estratégias, a

fixação de metas e desafios, e finaliza com a definição de responsabilidades para o

66

detalhamento dos planos e projetos e na direção e acompanhamento das etapas de

implantação. Exige ainda procedimentos formais de revisão dos planos, objetivando

uma melhor adequação às realidades externas e internas da organização.

Reforça Barney (2007), que o processo de gestão estratégica é como uma

sequencia de análises e opções que podem melhorar a probabilidade de uma

empresa fazer a correta escolha por uma estratégia que lhe forneça vantagens

competitivas. Um exemplo deste processo de gestão estratégica é apresentado no

organograma (Figura 2) seguinte:

Figura 2. Processo de administração estratégica. Fonte: BARNEY, 2007, p. 5.

A gestão estratégica ou AE pode ser definida como um processo contínuo e

interativo que objetiva manter uma organização com sistema adequadamente

integrado ao seu ambiente.

A gestão estratégica e sua relação com os recursos é fundamental no apoio

às decisões que serão tomadas pelo gestor; da mesma forma, a relação com o

planejamento é essencial para a definição das missões, dos fins e dos objetivos da

empresa; Em outras palavras, a interação da gestão estratégica com o fator

organizacional possibilita a incidência direta do controle estratégico no estilo de

decisão e nas análises das atividades da organização.

Descreve Barney (2007) que, na década de 1930, um grupo de economistas

desenvolveu uma nova abordagem buscando compreender o relacionamento entre

uma empresa, seu comportamento e seu desempenho com o ambiente, objetivando

originalmente descrever sob quais condições a competição em um setor não se

desenvolveria. E, compreender como a competição em um setor não evoluiria

ajudou os governantes e legisladores governamentais a identificar setores em que

leis estimuladoras da concorrência deveriam ser implementadas.

Missão Objetivos

Análise Externa

Análise Interna

Escolha estratégica

Implementação estratégica

Vantagem Competitiva

67

Contribuíram, nesse sentido, os trabalhos de Chamberlin (1935), Mason

(1939) e Bain (1956) apud Weber (2009). O arcabouço teórico que se desenvolveu a

partir desse esforço ficou conhecido como modelo Estrutura-Conduta-Desempenho

(E-C-D), que está resumido na Figura 3, seguinte:

Figura 3. O modelo Estrutura-Conduta-Desempenho (E-C-D) Fonte: BARNEY (2007, p. 32). Elaborado pelo autor (2010).

Paralelamente, foi desenvolvida no corpo da teoria econômica uma melhor

análise da relação entre estrutura industrial, processo competitivo (conduta ou

estratégias) e desempenho empresarial. Nessa abordagem, a competitividade é

definida como uma dimensão do desempenho, resultado da interação competitiva

entre os agentes que sofrem influências das forças ou pelos traços da estrutura

industrial em que estão inseridos.

Como estrutura teórica, o modelo E-C-D mostrou ter grande utilidade em

oferecer informações tanto para pesquisa quanto para política governamental. Esse

modelo pode, todavia, apresentar certas dificuldades na identificação de ameaças

no ambiente local de uma empresa.

Os modelos de análise da estrutura da indústria, representados pelo modelo

E-C-D (SHERER e ROSS, 1990) e o das cinco forças competitivas de Porter (1980)

avaliam a estratégia a ser adotada pela empresa, examinando o potencial de

geração das vantagens competitivas devido a natureza da indústria na qual ela

compete e seus próprios ativos e potencialidades.

Estrutura do Setor Número de empresas concorrentes

Homogeneidade do produto Custos de Entrada e Saída

Conduta da empresa Número de empresas concorrentes

Homogeneidade do produto Custos de Entrada e Saída

Desempenho Nível da empresa: desvantagem

competitiva, paridade, vantagem competitiva temporária ou sustentada

Sociedade: Eficiência produtiva e alocativa, nível de emprego, progresso.

68

De autor para autor, difere o índice de determinismo atribuído para a estrutura

sobre a conduta e o desempenho, porém, mesmo os menos deterministas não

excluem a sua importância nas definições das estratégias competitivas e no

desempenho final.

Schumpeter (1998) contribuiu com a hipótese de que os oligopólios são mais

propícios à inovação tecnológica e, por consequência, terão um melhor desempenho

em sua dinâmica tecnológica, diminuindo assim a característica normativa do

pensamento econômico, com estreito vínculo ao modelo da competição perfeita.

Essa nova abordagem, em junção ao modelo E-C-D, impulsionaram estudos

dirigidos a abordagens empíricas, resultando em uma forte influência no campo das

pesquisas em economia industrial.

Porter (2004) através da sua obra Estratégia Competitiva faz uma análise

setorial da indústria em defesa do conceito de que a rentabilidade de uma empresa

é determinada pela forma como ela estrutura a influência das cinco forças

competitivas atuantes em um mercado: a) ameaça de novos entrantes (entrada); b)

força de negociação dos fornecedores (fornecedores); c) força de negociação dos

compradores (compradores); d) ameaça de produtos ou serviços substitutos

(substitutos); e) rivalidade entre as empresas existentes.

Figura 4. Modelo das cinco forças de ameaças ambientais Fonte: BARNEY (2007, p. 33). Elaborado pelo autor (2010)

Por natureza, decisão estratégica é singular, não habitual, sistêmica e de

longo prazo colocando-se em um nível institucional. Depois da decisão, a estratégia

definida prevê as estratégias mais específicas no patamar dos recursos (financeiros,

humanos e tecnológicos), o desenvolvimento e implementação dos planos

Ameaça de entrada

Ameaça de rivalidade

Ameaça de fornecedores

Nível de ameaças de

um setor

Ameaça de compradores

Ameaça de substitutos

69

operacionais. Ou seja, a estratégia organizacional converte-se em resultados e em

concreta atividade, uma vez que a condição de implementar a estratégia é crucial

para a organização e pode ser o elemento base de sua sobrevivência.

Figura 5. Fatores chaves para implantação de uma estratégia Fonte: Boseman e Phatak, (1989, p. 112)

A inserção e estruturação eficientes da estratégia dependem do grau de

sintonia com a cultura ou culturas organizacionais desejadas, com a estrutura

organizacional, com as estratégias individuais dos membros dos grupos da

organização, com as políticas de recursos humanos. Pode-se resumir os fatores

chaves de uma implementação de sucesso, através da Figura 5, anterior.

2.8.1 Estratégia

Estratégia é uma palavra de origem grega, milenar, que não teve inicialmente

o seu emprego na área empresarial. Strategus, que para os gregos antigos,

significava o general superior, e strategia significava a arte deste general.

Na atualidade, estratégia tornou-se elemento vital em nossa vida pessoal,

social e dirá no mundo de negócios, onde o embate da concorrência é contínuo e

quase uma batalha de cunho militar. Em sua obra A Arte da Guerra, Sun Tzu (1988)

afirmou que as manobras estratégicas denotam primordialmente a escolha dos

caminhos mais vantajosos. Mas, foi só a partir dos anos 60 que o termo estratégia

obteve significativa relevância, com possibilidades de aplicação nas organizações,

pelo alto grau de complexidade do ambiente organizacional e suas consequências

nas formas de gestão.

70

A utilização de uma estratégia implica o uso de um raciocínio lógico,

necessário na habilidade de previsão dos possíveis resultados das ações

empreendidas. Como exemplo de estratégia, poderíamos apresentar o

desenvolvimento do processo de caça que reunia os humanos primitivos.

Neste exemplo, Henderson (1984) afirma que a reunião para o enfrentamento

dos grandes animais da época não constitui uma estratégia verdadeira, já que a

presa contava somente com o seu instinto, sendo incapaz de raciocinar. E que,

provavelmente, a primeira estratégia verdadeira tenha sido praticada por um grupo

de caçadores na conquista da área de caça de outro grupo.

O autor, portanto, percebe a estratégia como processo ambiental e a compara

à seleção natural, em uma eterna competição por recursos, onde a sobrevivência é

a do mais forte. O autor tem como foco a análise dos concorrentes, dentro de uma

visão ecológica do processo de formação de estratégia. Sua principal ideia pondera

que analisar o ambiente desconhecendo a natureza dos concorrentes, para a

formulação de uma estratégia, pode ser uma decisão arriscada.

O pensamento sobre estratégia organizacional sofreu uma evolução que pode

ser enquadrada em dois significativos momentos; o primeiro denominado como

momento do posicionamento e, o segundo, como momento do movimento. Estes

movimentos ficam explicitados pela Figura 6, seguinte:

Figura 6. Evolução do pensamento estratégico organizacional Fonte: Elaborada pelo autor (2010) com base no texto seguinte.

No primeiro momento, os princípios de adaptação e posicionamento norteiam

a estratégia organizacional, ou seja, estima-se que a estratégia organizacional é

uma adaptação ao meio ambiente para desse ponto conseguir uma posição de

destaque e estruturar-se para a sua defesa. Este momento tem inicio com a análise

Adequação Estratégica

Intenção Estratégica

I – Posicionamento II – Movimento

SWOT

Vantagem competitiva

Estratégia baseada em recursos

Transformação permanente

71

SWOT (análise das oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos). É

exatamente através desta análise que surge a reflexão sobre as vantagens

competitivas que resultaram nos trabalhos de posicionamento, notoriamente

indicados a Michael Porter.

Para Porter (2004) todas as organizações possuem uma estratégia, seja de

forma explicita, seja de forma implícita. No seu estudo sobre estratégia competitiva,

ele formulou o conceito de desenvolvimento de uma forma ampla para a

competitividade da empresa, bem como as políticas e metas essenciais para o

alcance dos objetivos. Assim, a estratégia competitiva combina os fins (metas) que a

empresa persegue com os meios (políticas) pelos quais ela pretende alcançá-los.

Com este pressuposto, o autor se destaca na escola de posicionamento, que busca

a obtenção e defesa de uma posição de rentabilidade.

Até o inicio dos anos 90, portanto, os desenvolvimentos teóricos da disciplina

de estratégia organizacional avançaram em torno do conceito de posicionamento

concorrencial. A adequação estratégica era a fundamentação filosófica que

formatava dois princípios básicos: primeiro, no intuito de assegurar a sobrevivência

da empresa esta deveria adaptar-se ao meio ambiente; e, segunda, para obter

sucesso, deveria construir uma vantagem competitiva e, em seguida, defendê-la. Os

dois conceitos-chave dessa corrente de pensamento estratégico são a análise

SWOT e a vantagem competitiva.

O modelo de planejamento estratégico foi inicialmente questionado por Henry

Mintzberg (2006), que questionou o seu caráter deliberado e estático, indicando a

necessidade de uma percepção dinâmica. Pois, segundo ele, a decisão estratégica

é resultado de um jogo de poder no meio de um grupo de parceiros. A estratégia

então não pode ser definida de forma estática, pois as forças, fraquezas, ameaças e

oportunidades são relativas ao tempo, implicando numa necessária mudança na

estratégia.

O segundo momento da evolução da estratégia organizacional, no entanto,

admite uma quebra com o paradigma anterior, evidenciando uma estratégia baseada

na intenção e no movimento. Aqui, a estratégia objetiva essencialmente a mudança

permanente da empresa e do jogo concorrencial.

Fahey e Randall (1999) defendem que a estratégia cria e alavanca a

mudança na empresa através da definição da intenção, da postura e das metas.

72

Enquanto a escola do posicionamento se detém em especial na identificação

das forças competitivas e na análise do ambiente externo, Prahalad e Hamel (1998)

fazem uma abordagem com ênfase no foco interno da formação da estratégia.

Segundo os autores, a vantagem competitiva sustentável é constituída pela

competência essencial de cada organização.

Eles entendem como competência essencial o contínuo aprendizado da

organização, a capacidade de interagir com diferentes tecnologias, o grau de

comunicação, o envolvimento e comprometimento dos seus integrantes. E

direcionam algumas perguntas para que se possa identificar as competências

essenciais na organização, considerando que essa competência não diminui com o

uso, é única e de difícil imitação, o valor que ela produz é percebido pelo cliente, e,

finalmente, dá acesso a uma grande variedade de mercados.

Dos autores que questionam a abordagem clássica da estratégia,

seguramente Prahalad e Hamel (1990) são os mais conhecidos. Eles admitem que

se tornou necessário substituir o paradigma da adequação por uma filosofia

inovadora, de intenção estratégica. Isto consiste em analisar as empresas como

centros da formulação estratégica, objetivando a mudança na regra do jogo do meio

ambiente e criação de novas áreas concorrenciais. Esta filosofia baseia-se em dois

princípios: a busca determinada por uma visão (ambiciosa e de longo prazo); e o

desenvolvimento norteado por um conjunto de competências centrais.

Esta abordagem acolhe, em sua estruturação, um parâmetro totalmente

inovador: o movimento. O que significa dizer que a empresa, para ser bem sucedida,

deverá conciliar vantagens competitivas múltiplas e não duráveis com o objetivo

principal dessa nova estratégia que é a sua transformação e renovação.

Os recentes trabalhos sobre recursos e capacidades organizacionais

associam-se a esta ênfase da estratégia no lado da oferta, em detrimento ao do lado

da procura. Destarte, os fundamentos da teoria baseada em recursos tem grande

contribuição do trabalho de Penrose (2006), que designa o conceito de empresa

como “um conjunto de recursos produtivos”. Conforme esta perspectiva, as

competências essenciais da empresa baseiam-se em seus recursos e capacidades,

que tem a sua representação nos ativos tangíveis e intangíveis.

A estratégia, segundo Andrews (1980), é um processo intimamente ligado à

estrutura, cultura e atuação organizacional. Reforça ainda este autor que, mesmo

com o cunho de tarefa racional, os aspectos emocionais podem ter influência na

73

tomada de decisão. Ele considera os valores pessoais tão importantes quanto a

análise de riscos, ameaças, ideais e aspectos éticos na escolha dos objetivos.

Descreve a estratégia econômica como a resultante do ajuste entre a capacidade

organizacional e a oportunidade, num nível de risco aceitável.

Este autor conclui que deve ser única a combinação entre capacidade

distintiva, recursos e valores em cada organização, gerando resultados

diferenciados para cada empresa e situação. Neste sentido, estratégia é o sinônimo

de escolhas para se alcançar os objetivos, sendo que o somatório dessas escolhas

é que determina a chance da empresa continuar no mercado e vencer, conquistando

e preservando clientes, superando o desempenho dos rivais.

Define Ansoff (1990), que estratégias são regras do processo de decisão que

orientam o comportamento e capacita a organização a procurar e medir seus

avanços na busca de seus objetivos.

Segundo Certo et. al. (2005), a formulação de estratégias implica em projetos

ou caminhos para a ação. O gerenciamento estratégico é o processo contínuo e

realimentado de ativação e desativação dos projetos para manutenção dos objetivos

estratégicos.

2.8.2 Competitividade

Ultimamente, observa-se que há um crescente número de estudos relativos à

competitividade. Porém, de modo geral, o conceito de competitividade não tem o

mesmo significado para diversos autores. Inicialmente simples, a definição do termo

é relativamente complexa e tem diferentes abordagens.

A palavra competência vem do latim, competere. O conceito de competências

primeiramente pode ser analisado através da decomposição da palavra em latim:

com, cujo significado é conjunto, e petere, cujo significado é esforço. Identificar qual

é o conjunto de esforços que capacitará a organização a construir uma vantagem

competitiva sustentável é fundamental no contexto estratégico (RABECHINI JR. e

CARVALHO, 2003)

Carvalho (2007) afirma que é uma dura tarefa a identificação das necessárias

competências que uma empresa precisa construir para ganhar uma vantagem

competitiva num mercado em constante mudança. Contudo, a capacidade de

conhecer suas potencialidades e desenvolvê-las de forma contínua e estruturada

74

pode ser decisiva para um posicionamento de sucesso em um panorama

competitivo.

Prahalad e Hamel (1990) associaram o sucesso competitivo de uma

instituição às capacidades de identificar, cultivar e explorar suas competências

essenciais (core competencies).

Somam aos conceitos acima, os de Angeloni e Mussi (2008) que, de acordo

com a teoria microeconômica, direcionam as definições de competitividade focadas

nas companhias, relacionando-as às competências das empresas nos projetos,

produções e vendas de determinado bem ou serviço. Entretanto, na abordagem

macroeconômica, competitividade surge como a capacidade de uma nação em

proporcionar resultados satisfatórios em relação às atividades de comércio exterior,

com a ascensão do nível de vida de uma população.

Através de uma abordagem mais atual, a competitividade tem relacionamento

direto com o ambiente institucional, definido em North (1990) ou o que Williamson

(1975 e 1996) apud Angeloni e Mussi (2008) denomina de estrutura de governança.

Esse conceito abarca as instituições e as organizações que fomentam as

transações, incentivam o cumprimento de contratos, garantem os direitos de

propriedade e viabilizam a atividade econômica e social de forma ampla.

Na análise da utilização dos recursos tecnológicos com o “foco na ação”,

Ross et al. (1996) definem a competitividade em longo prazo com base em três

“ativos” de TI: staff de TI, base tecnológica reutilizável e parceria entre a

administração da TI e do negócio, que emergem como os principais elementos

estruturadores do processo de formação de vantagem competitiva.

2.8.2.1 Estratégias Competitivas

Na literatura de estratégia, encontra-se em Ansoff (1990), o inicio de um

referencial voltado ao termo vantagem competitiva com uma conotação pró-ativa,

quando descreve a vantagem de antever as tendências de mercado, ajustando a

sua oferta frente aos concorrentes. Nos últimos anos, os debates a respeito dos

fatores determinantes para a competitividade das empresas vêm sendo efetuadas

através de diferentes abordagens teóricas.

Segundo Kupfer (1992), as firmas implementam estratégias competitivas

conforme a análise do seu desempenho anterior e, sobretudo, em relação as suas

75

futuras expectativas. Assim, agindo de maneira livre ou interdependente, as firmas

tendem a modificar suas estratégias de forma contínua, de acordo com as

alterações ocorridas em variáveis como demanda, estoque, capital, estratégias das

outras empresas e suas próprias expectativas em relação ao futuro.

Dessa forma a competitividade é visualizada como uma função de adequação

das estratégias empresariais ao padrão da concorrência atuante num determinado

mercado. Este modelo de concorrência tem sua definição a partir da interação da

estrutura com o mercado e as possíveis condutas dominantes no setor,

classificando-se como competitivas as empresas que a cada momento assumem

estratégias de conduta mais apropriadas ao padrão da concorrência vigente

(KUPFER, 1992).

Quanto ao posicionamento estratégico, veremos que, segundo Mintzberg et al

(2006), a chamada escola do posicionamento ainda é influente no mundo dos

negócios, mesmo com as suas devidas limitações. Sua análise tem por base os

conceitos econômicos e a ênfase analítica e quantitativa, permitindo uma robusta

sustentação para o processo de criação de estratégias.

Os instrumentos básicos para o posicionamento estratégico, portanto,

revelam uma estrutura relativamente simples, porém extremamente importante com

base nas “cinco forças” e uma matriz dois por dois, através da qual se caracterizam

as estratégias competitivas genéricas, representando a estrutura da concorrência

existente na indústria: ameaça de novos entrantes, ameaças de produtos

substitutos, poder de negociação dos clientes, poder de negociação dos

fornecedores e rivalidade entre as empresas existentes (PORTER, 2004).

A filosofia acima é baseada na adequação estratégica e pressupõe dois

princípios fundamentais: a necessidade de adaptação ao meio ambiente, necessária

a condição de sobrevivência, e a criação e defesa da vantagem competitiva como

um ferramental mister para o sucesso. Partindo da análise destas dimensões é

possível estruturar uma estratégia de posicionamento da organização de modo que

as suas capacidades possam defendê-la contra as forças competitivas e/ou as

influências sobre o equilíbrio das forças, mediante movimentos estratégicos, que

objetivam melhorar a posição competitiva da empresa antevendo as possíveis

mudanças (MARIOTTO, 1991 p. 42).

Ainda, Porter (2004) define que o desenvolvimento de estratégias genéricas

baseia-se em três abordagens diferentes: a diferenciação, a liderança em custo total

76

e o enfoque. E que, apesar das diferenças, a utilização de uma abordagem não

necessariamente exclui às outras, mas sua utilização é pouco comum, devido a um

grande numero de restrições. Entende-se que a empresa alcança a diferenciação

através da melhor satisfação das necessidades de seu mercado-alvo reservado ou

consegue custos menores nos serviços e produtos destinados a este mercado,

podendo, ainda, conseguir ambos.

Para melhor entendimento do raciocínio, a Figura 7, seguinte, apresenta a

classificação e diferenças dessas estratégias genéricas.

Figura 7. Estratégias Genéricas de Porter Fonte: Baseado em Porter (2004). Elaborado pelo autor (2010).

Posteriormente Porter (2004), propõe a análise da cadeia de valor, que

permite a compreensão de como uma empresa estabelece a sua estratégia e

vantagem competitiva, em sequência a escolha de uma estratégia genérica, não

perdendo o controle e coerência da cadeia de valor (ANTONIO, 2002).

Este conceito de cadeia de valor e sistema de valor passa a reconhecer as

atividades da empresa como base da vantagem competitiva, explicitando os

elementos necessários para a redução de custos ou para diferenciação,

identificados a partir das atividades e de suas ligações (PROENÇA, 1999 p. 95-133).

O próprio Porter (2004, p61-78) coloca que:

As escolhas de posicionamento determinam não somente quais atividades a empresa desempenhará e como essas atividades serão configuradas, mas também como essas atividades estarão relacionadas entre si.

A análise da indústria ou do posicionamento é abordagem clássica,

principalmente protagonizada por Michael Porter. O autor (1980, 1996) descreve

Enfoque

Diferenciação

Liderança em custo

No âmbito de toda indústria

Apenas em um segmento particular

Unicidade observada pelo

cliente

Posição de baixo custo

77

essa abordagem que prioriza a análise competitiva dos mercados e o necessário

conhecimento da posição de cada empresa em referencia a sua indústria ou

segmento produtivo, definindo-os como elementos prioritários na construção da

estratégia, como uma abordagem "de fora para dentro".

A abordagem da análise da indústria é definida por Tidd et al. (1998) como

racionalista e a Visão Baseada em Recursos da firma como incrementalista, em que

a primeira teria sido "intensamente influenciada pela experiência militar", sendo

inadequada para ambientes complexos e de rápidas mudanças.

Essa abordagem alternativa ao modelo anterior foi estruturada a partir da

Visão da Empresa Baseada em Recursos - VBR (Visão Baseada em Recursos da

Firma - Resources Based View of the Firm). Essa abordagem busca a ampliação e

refinamento do escopo de referência para quem decide a estratégia. Defendem os

seus autores que a definição das estratégias competitivas deve começar a partir de

um perfeito entendimento das possibilidades estratégicas passíveis de serem

executadas e sustentadas por seus recursos, caracterizando-a como

primordialmente "de dentro para fora" (PRAHALAD & HAMEL, 1990; KROGH &

ROOS, 1995).

A VBR tem outra premissa básica: as firmas diferem fundamentalmente em

suas formas de atuação porque cada uma delas detem um conjunto singular de

recursos – seus ativos, capacitações e competências específicas -. Assim, esta

diferenciação é a visão e decisão de dentro para fora, mais do que uma informação

de fora para dentro. É consubstanciar recursos da empresa em capacitações e

competências, criando e explorando de forma lucrativa um potencial de

diferenciação oculto nos mercados.

Nesse direcionamento, Wernerfelt (1984 p.171-180) define que as firmas são

entendidas como “feixes de recursos” ou como conjuntos de capacidades e

competências (PRAHALAD e HAMEL, 1990, 2005). Esses recursos e capacidades

são vistos como elementos raros, de substituição custosa e imitação difícil no

escopo produtivo de uma organização em particular (BARNEY, 2007).

Penrose (2006), também exerceu grande influencia por seus trabalhos na

formação da teoria dos recursos. Essa autora foi pioneira em perceber a firma como

um “feixe de recursos”, adiantando, assim, um dos conceitos básicos da teoria. Além

disso, ela considerou a ação de planejar como um fator determinante para o

crescimento das empresas. Sua visão era concentrada na questão do

78

desenvolvimento das organizações, assumindo uma perspectiva diferente daquela

defendida pelos economistas neoclássicos. Para ela, a definição de firma era: uma

entidade administrativa com um conjunto de recursos, e não como uma função

abstrata de modificação de insumos em produtos (NONAKA e TAKEUCHI (1997).

A VBR é uma abordagem que define o comportamento estratégico da firma,

com base no conceito de que selecionar, obter e dispor recursos, como também o

desenvolvimento de competências exclusivas ou de difícil imitação resultam numa

vantagem competitiva e diferenciação sobre a concorrência.

Segundo Grant (1991), a visão baseada em recursos tem como base duas

premissas: a primeira, é que os recursos e capacidades internas fornecem a direção

estratégica da empresa; e a segunda, é que os recursos e capacidades são a

primeira fonte de lucro da empresa. Neste sentido, o ponto inicial da definição

estratégica será a declaração da identidade da firma, comumente com relação direta

ao estabelecimento da missão da empresa.

Em um mercado tão mutável, torna-se mais complicado identificar as

preferências dos clientes e a mais clara necessidade de inovações (no caso,

inovação tecnológica para atender os clientes). Uma estratégia com foco no

ambiente externo não garante uma boa condição para a formulação de uma

estratégia em longo prazo. Em um ambiente de grandes mudanças, os recursos e

competências da empresa são capazes de estruturar a condição mais estável para

uma adequada definição da identidade empresarial e, assim, formular uma

estratégia mais duradoura.

Afirma Chamberlin (1933) apud Barney (2007) que a concorrência ocorre

entre firmas que diferem em recursos, mesmo que ocasionalmente comparáveis.

Dentre esses recursos alguns especificamente podem representar vantagens

consideráveis para determinadas firmas em condições únicas de mercado. Dessa

forma, a especificidade da firma, ou melhor, sua diferença, poderá ser fonte de

análise na explicação da diferença de desempenho. Aponta-se, por diversas vezes,

alguma equivalência parcial dos recursos. Esta concorrência configura-se como uma

competição monopolística, ou seja, concorrência entre determinados produtos

produzidos de forma monopolista podendo ser parcialmente substituído um pelo

outro, criando uma condição de concorrência indireta por substituição.

Observa ainda Barney (2007) que rendas extraordinárias não podem ser

construídas a partir da análise de oportunidades no ambiente externo, haja vista que

79

as informações e formas técnicas de análise dessas oportunidades são acessíveis a

todos da concorrência. Porém, as informações sobre os recursos da firma continuam

como suas características exclusivas, resguardadas pelos mecanismos de

isolamento. Assim, é a assimetria de informação relativa ao potencial dos recursos e

das competências específicas da firma que deve conduzir a estratégia, pois é a

exclusiva fonte com possibilidades de gerar vantagem competitiva.

Schumpeter (1984) afirma que o desenvolvimento econômico ocorre quando

as firmas desenvolvem inovações que alteram o equilíbrio de forças competitivas

prevalecentes na situação anterior. Essa ação de “destruição criadora”, constante

renovação de produtos, processos e formas organizacionais permitem a temporária

criação de rendas do empreendedor impedindo que o mercado mantenha uma

condição de equilíbrio.

Este autor difere também sobre outro aspecto da visão de concorrência,

discorrendo sobre uma “ameaça onipresente” mesmo quando, aparentemente, não

há existência desta. É quando se lida com ambientes de grande grau de incerteza,

ambiguidade e complexidade, como firmas emergentes, divididas ou em vias de

internacionalização, que as mudanças apresentadas viram ameaças concretas à

sobrevivência. Encontram-se, no caso, situações de concorrência schumpeteriana,

que alteram a estrutura econômica de toda a indústria, através do processo de

destruição criativa (inovação), do surgimento de novas estratégias, novas formas

organizacionais e de novas competências.

A teoria das capacidades dinâmicas encontra, em seu bojo, diversos aspectos

comuns à perspectiva baseada em recursos das firmas e à perspectiva

evolucionista. Uma considera que os recursos são essenciais para a formação da

vantagem competitiva da firma. Outra enxerga que rotinas surgem da interação

acumulada dos sistemas básicos, onde a prática dessas rotinas define o conjunto de

atividades que a organização tem capacidade de fazer melhor. Nesse sentido, pode-

se afirmar que a teoria das capacidades dinâmicas é um misto entre essas duas

abordagens, já que é exatamente o conjunto de processos administrativos

(atividades, cultura e rotinas) que influenciarão na construção dos ativos tangíveis e

intangíveis das firmas.

Os processos teóricos que resultaram na teoria dinâmica das capacidades

remetem à análise dos fatores ambientais, fatores estes que na teoria dos recursos

obtêm o segundo plano como fatores determinantes na atividade de decisão

80

estratégica. Portanto, a teoria das capacidades dinâmicas difere ao acatar as

seguintes premissas: a) que nem todas as competências são igualmente

importantes para a vantagem competitiva; e b) que uma firma específica só poderá

ter destaque em um número relativamente restrito de competências. Essas com-

petências são, então, definidas como competências centrais (core competencies).

Portanto, a estratégia ou ponto essencial a ser alcançado, é o equilíbrio, a

procura incessante da manutenção da estabilidade, reconhecendo sempre a

necessidade de mudança (MINTZBERG, 1998).

2.8.2.2. A TI como recurso (interno) estratégico

Vários esforços são feitos, atualmente, objetivando melhorar a

competitividade através da utilização dos recursos internos, e dentre eles o uso da

TI nas organizações. Estes esforços demonstram a importância da TI, apesar de

ainda ser difícil perceber o seu valor, seja de forma qualitativa ou financeira. Deve-se

considerar, porém, que a TI pode aumentar a eficiência organizacional, podendo ser

utilizada para geração de valor, através de novos serviços ao usuário (MAÇADA e

BECKER, 2001).

Reforçam Porter e Millar (1985) que esta estrutura competitiva é capaz de ser

mudada com o emprego de TI. Além disso, a TI pode gerar vantagem competitiva

reduzindo os custos das atividades de valor (aquelas determinantes para o produto

final) e criando diferenciação; pode também alterar o escopo competitivo e dar

origem a novos tipos de negócios (PORTER e MILLAR, 1985). A TI impulsiona ainda

outros fatores competitivos além da diferenciação e dos custos.

2.9 VRIO – VALOR, RARIDADE, IMITABILIDADE E ORGANIZAÇÃO

As ideias bases da VBR (Visão baseada em recursos), fundamentadas nos

argumentos de Penrose (2006), são oriundas da percepção de uma organização

como um portfólio de recursos (WERNERFELT, 1984), contrariam a visão de meros

portfólios de produtos ou unidades de negócio. Em estratégias de diversificação e

expansão, as organizações deveriam se questionar que recursos permitiriam ou

aumentariam a vantagem competitiva e definiriam a ordem de entrada em novos

mercados.

81

Tradicionalmente focada na análise de mercados e produtos, a concorrência

entre as firmas passa a ser analisada com base nos recursos únicos ou raros

originados nos processos organizacionais específicos às firmas. Os processos de

internacionalização das firmas são pautados sobre os recursos únicos, dados os

critérios de heterogeneidade e mobilidade imperfeita e suas oportunidades de

exploração no mercado externo (PRAHALAD e HAMELL, 1990; STALK et al., 1992).

Atendendo essas prerrogativas, Barney (2007) propõe quatro características

que estruturam a relevância estratégica dos recursos, quais sejam: a) valiosos –

melhoram o desempenho, aproveitam as oportunidades e neutralizam as ameaças

provenientes do ambiente externo; b) raros – não têm sua utilização simultânea por

outras empresas; c) insubstituíveis – para o qual não existiria um equivalente

estratégico; e, d) difíceis de imitar.

Segundo Barney e Hesterly (2007) o modelo VRIO (sigla que representa

„valor‟, „raridade‟, „imitabilidade‟ e „organização‟) é um mecanismo que integra dois

modelos teóricos existentes: a perspectiva de posicionamento e a visão baseada em

recursos (VBR). É a principal ferramenta para se conduzir uma análise interna e

representa quatro questões sobre um recurso ou capacidade para determinar seu

potencial competitivo.

Barney (2007) esclarece que os recursos e competências de uma empresa

correspondem a todos os ativos financeiros, físicos, humanos e organizacionais de

que ela faz uso para desenvolver, produzir produtos ou serviços e disponibilizá-los

aos seus clientes.

Para Penrose (2006), é a constante busca das empresas por novas formas de

utilização plena do seu “feixe de recursos” que evita o equilíbrio do conjunto

firmas/mercado. Através dessa perspectiva, as empresas são analisadas como um

conjunto de recursos tangíveis e intangíveis – cultura, valores, imagem, marca,

pessoal qualificado, maquinário, instalações, capital, acesso a matéria-prima,

sistemas administrativos, conhecimento tecnológico – que, dependendo da forma

como são desenvolvidos e articulados, influenciam o progresso e as alternativas

estratégicas das organizações podendo configurar-se em vantagem competitiva.

Barney (2007) observa que nem todos os recursos da empresa são recursos

estratégicos e significativos. A fórmula do sucesso está em criar condições

específicas para identificar e utilizar tais recursos com o objetivo de criar uma

vantagem competitiva sustentável, ao inserir uma estratégia de valor sem que seus

82

concorrentes ou competidores potenciais a utilizem simultaneamente e não tenham

capacidade de copiá-la. Consequentemente, a base da estruturação de estratégias

são os recursos e a forma que a organização trata-os, conforme ilustra o Quadro 5:

Quadro 5– Análise Baseada em Recursos

1. A questão do valor O recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental e/ou neutralize uma ameaça do ambiente?

2. A questão da raridade O recurso é controlado atualmente por apenas pequeno número de empresas competidoras?

3. A questão da imitabilidade As empresas sem esse recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou para desenvolvê-lo?

4. A questão da organização As outras políticas e processos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos de imitar?

Fonte: Barney, J. e Hesterly, W. (2007 pg.67).

A vantagem competitiva para as empresas é ampliada com a perspectiva do

framework VRIO (value, rarity, imitability, organization), no qual Barney (2007)

enfatiza os procedimentos ou modelagem organizacional que suportam a exploração

de recursos valiosos, raros e difíceis de imitar e permitem à empresa obter retornos

acima da média. Esta última variável, a questão da organização, apresenta-se como

essencial na articulação de recursos, capacidades e competências internas, muitas

vezes constituindo por si só na real fonte de vantagem competitiva sustentável das

empresas. Em tempos de incerteza, é confortável crer que indivíduos em posição de

liderança podem fazer a diferença (PETTIGREW, 1987, p. 649-670).

2.9.1 Questão de Valor

Os recursos valiosos estão ligados diretamente ao desempenho e capacita a

empresa para exercer de forma primaz uma atividade, melhorando a sua

performance e reduzindo o seu custo, quando comparado aos seus competidores.

Os recursos estratégicos possuem, portanto, um papel fundamental para firma com

o objetivo de criar e implementar estratégias que resultam no aumento de sua

eficácia e eficiência, explorando as oportunidades e/ou neutralizando ameaças

(COLLIS e MONTGOMERY, 1995; OMAKI, 2005; BARNEY, 2007).

Entre os recursos tangíveis, a capacidade financeira (e as decorrentes

expectativas de retorno sobre os investimentos realizados na busca de aprimorar as

83

técnicas de produção), a aquisição de novos equipamentos, sistemas, sua

substituição gradual por novas tecnologias e os demais benefícios provenientes do

porte da organização conduziriam a empresa à condição de vantagem. Tal condição,

no entanto, apesar de valiosa não é rara ou difícil de imitar (GHEMAWAT, 2000).

2.9.2 Questão de Raridade

Os recursos devem ter a raridade como regra de ação com a finalidade de

obtenção de uma vantagem competitiva sustentável, para que não sejam

implementadas estratégias comuns, que todos possuiriam a capacidade de explorá-

los, o que levaria a retornos medianos. Consequentemente, para se obter vantagem

competitiva o recurso além de valioso deve ser raro (OMAKI, 2005; BARNEY, 2007).

2.9.3 Questão de Imitabilidade

Recursos não-imitáveis é a garantia da sustentabilidade de uma vantagem

competitiva, pois mesmo que sejam raros e valiosos devem ser impossíveis de

imitação. A partir da ambiguidade causal pode-se ter acesso às origens em fatos

históricos na possibilidade de não-imitabilidade (OMAKI, 2005; BARNEY, 2007;

REED e DEFILLIPI, 1990).

A linha de defesa primária para uma vantagem baseada em recursos é evitar

a imitação. É claro que patentes e marcas registradas promovem essa condição.

Porém a mais adequada proteção está nos relacionamentos intangíveis, sistemas,

competências e conhecimentos da própria empresa (MINTZBERG, AHLSTRAND &

LAMPEL, 2000).

Para essa característica de imitabilidade (difícil de imitar), Barney (2007)

destaca três pontos essenciais que explicam o fenômeno, dentre eles: a

ambiguidade causal, onde nem mesmo a organização conhece com exatidão o link

entre o recurso e a vantagem; e a complexidade social, onde são percebidos certos

traços idiossincráticos como cultura, reputação, e fatores ou condições históricas

(aprendizado ou experiência, por exemplo). Consequentemente, a definição de

estratégias é baseada nos recursos e na modelagem que a organização determina

para estes (GRANT, 1991; BARNEY, 2007).

84

2.9.4 Questão da Organização

Os recursos organizacionais dizem respeito à articulação e estruturação de

recursos, de capacidades e de competências internas (BARNEY, 2007).

Schroeder, Bates & Junttila (2002) entendem que a aprendizagem (interna e

externa) e os processos próprios de patentes e desenvolvimento de produtos

impulsionam a vantagem competitiva da empresa – os recursos desdobráveis e

específicos deste processo da produção – que atua diretamente em seu

desempenho. A contribuição da VBR se dá pela influência das inovações difíceis de

serem imitadas pelos concorrentes.

Neste sentido, Barney (2007) defende que a cultura da organização é a

barreira mais eficaz à imitação, porque encoraja a produção de resultados

específicos e únicos dificultando a sua reprodução.

John Kay (1996) utiliza a terminologia arquitetura organizacional para

identificar uma das quatro competências que define como importantes para a

sustentabilidade da vantagem competitiva. A arquitetura comporta o relacionamento

entre a empresa e seus diversos parceiros, sejam eles internos ou externos.

Neste contexto, os recursos não podem ser avaliados separadamente (Figura

8), porque o seu valor é definido na interação com as forças do mercado. Um

recurso que é valioso em uma determinado segmento ou em um determinado tempo

pode não obter os mesmos resultados em outro segmento ou em outro período.

Conforme Collis e Montgomery (1995), a maioria das empresas não está

posicionada com recursos valiosos de forma competitiva.

Figura 8. Relação entre a heterogeneidade e imobilidade, os recursos e a vantagem competitiva sustentável. Fonte: Barney (2007), adaptado pelo autor.

Heterogeneidade Imobilidade

Valiosos Raros Imperfeitamente Imitáveis Condições históricas únicas Ambiguidade causal Complexidade Social Não Substituíveis

Vantagem Competitiva

Sustentável

85

3 METODOLOGIA

Neste capítulo apresentamos os procedimentos metodológicos para execução

e análise da pesquisa de campo. Cooper e Schindler (2004) definem que, para

iniciar qualquer plano de pesquisa, é necessário que o pesquisador desenvolva um

planejamento específico, que lhe forneça as bases precisas para o trabalho. Neste

arcabouço da investigação, o plano inclui um resumo das etapas de pesquisa,

identificação dos construtos, levantamento e análise de dados (RICHARDSON et al.,

1999).

O planejamento da pesquisa tem como princípio uma estrutura baseada em

atividade, tempo e questão de pesquisa. Este plano se orienta para a seleção de

fontes e tipos de informação, especificando as relações entre as variáveis do estudo,

destacando os procedimentos de cada atividade da pesquisa (COOPER &

SCHINDLER, 2004).

3.1 QUESTÕES NORTEADORAS E CONSTRUTOS DA PESQUISA

O problema de pesquisa, apresentado na introdução, gerou as seguintes

questões norteadoras:

I - O quanto os princípios da nova Administração Pública favorecem a

implantação e utilização dos conceitos estratégicos de vantagem competitiva?

II - O quanto os usuários (funcionários) percebem a TI (Tecnologia da

Informação) como um importante recurso de valor estratégico na SEFAZ-PE?

III - O quanto a utilização do recurso confirma a sustentabilidade da estratégia

através do enquadrando desta VBR (Visão Baseada em Recurso) no modelo VRIO?

3.2. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Os tópicos apresentados no referencial teórico contribuíram com o modelo de

entrevista a ser utilizada no processo de coleta de dados, partindo do pressuposto

que a abordagem estruturada com perguntas definidas em escala de Likert atende

as pretensões estabelecidas na pesquisa.

86

Conforme Bryman (1989), os métodos mais usados de pesquisa são: estudo

de caso (case study), pesquisa experimental (experimental research) e pesquisa de

levantamento (survey research).

Segundo Nakano e Fleury (1996), a abordagem quantitativa está presente

nos métodos de pesquisa experimental e de levantamento, enquanto que a

abordagem qualitativa está presente nos métodos de pesquisa ação (intervenção) e

estudo de caso.

Para Yin (2001), o método de pesquisa a ser adotado sofre influência de três

condições: tipo de questão apresentada; grau de controle do pesquisador sobre os

eventos; foco no contemporâneo em oposição aos eventos históricos. Ele relaciona

essas três condições e seus respectivos desdobramentos para alguns métodos de

pesquisa.

Com base na explanação de Yin (2001), evidencia-se que o tipo de questão

de pesquisa para este trabalho compõe-se das seguintes perguntas, “quem, o quê,

onde, quantos, quanto”, onde o pesquisador não tem controle sobre os eventos e

está focado em fatos contemporâneos. Em decorrência disso, pressupõe-se que a

abordagem será a pesquisa de levantamento (Survey).

Gil (2007) advoga que as pesquisas deste tipo têm como característica a

interrogação direta dos indivíduos cujo comportamento se deseja conhecer.

Basicamente, é solicitado a um grupo significativo de pessoas informações a respeito

do problema estudado e, em seguida, mediante análise quantitativa, é possível obter

as devidas conclusões dos dados coletados.

Na classificação desta pesquisa, usou-se o critério definido por Vergara (2000

p.92), quanto aos fins e aos meios. Quanto aos fins, a investigação classifica-se

como do tipo exploratório descritivo. Exploratório, pela pouca matéria acadêmica

sobre o valor da TI e sua utilização estratégica na gestão pública, com base nos

recursos de valor e sua sustentabilidade. Descritivo porque visa descrever a

percepção deste valor através dos funcionários (clientes internos) de TI da SEFAZ-

PE. A metodologia utilizada, portanto, baseia-se em pressupostos da pesquisa

exploratória e da pesquisa descritiva.

A finalidade da pesquisa exploratória é fornecer um maior conhecimento a

respeito dos temas e problemas da pesquisa analisada, proporcionando maior

esclarecimento e aprofundamento sobre o assunto (COOPER & SCHINDLER,

2004).

87

O desenho da pesquisa nos informa como os dados serão adquiridos,

analisados e interpretados, relacionando os dados a serem coletados com as

respectivas conclusões às questões preliminares do estudo (Yin, 2001).

3.3. UNIVERSO PESQUISADO E AMOSTRA

O universo ou população é o conjunto completo de elementos que possuem

determinadas características a respeito das quais desejamos inferir sobre alguns

aspectos (RICHARDSON et al., 1999). A amostragem consiste na seleção de alguns

elementos da população dos quais tiramos conclusões sobre toda população

(COOPER & SCHINDLER, 2004).

Para uma melhor análise dos dados, pretendia-se uma amostra censitária,

com todos os participantes do departamento de TI da SEFAZ-PE. Isto, porém, não

foi possível em face de fatores diversos ocorridos durante o processo de pesquisa.

Richardson et al., (1999), descreve a dificuldade em se obter informações da

totalidade do universo pesquisado, seja pelo número elevado de elementos, pelos

custos altos, ou pelo tempo, que atua como agente de distorção, tornando-se

indispensável o desenvolvimento de estudos com apenas parte dos elementos que

formam a população.

Neste estudo, a população foi composta de um universo total de 107

indivíduos: 5 gerentes, 90 funcionários da empresa em estudo (departamento de TI

da SEFAZ-PE/ ATI-PE), e 12 participantes da empresa prestadora de serviços

(terceirizados). A amostra obteve o número de 75 respondentes: 4 gerentes, 63

funcionários da empresa em estudo, e 8 participantes da empresa fornecedora de

mão-de-obra.

Cooper & Schindler (2004) concluem que são inúmeras as vantagens da

amostragem em relação ao censo, incluindo a redução de custos, maior velocidade

na coleta de dados, maior acuidade dos resultados e melhor disponibilidade dos

elementos da população.

Na pesquisa social são utilizados vários tipos de amostragens. Os elementos

da amostra são selecionados com base em probabilidade ou outras formas. A

amostragem probabilística “é baseada no conceito de seleção aleatória - um

procedimento controlado que assegura que todos os elementos da população

88

tenham uma chance de seleção conhecida diferente de zero” (COOPER &

SCHINDELER, 2004, p. 153). Já a não-probabilística, os autores prosseguem, “é

arbitrada (não aleatória) e subjetiva”, não apresentando fundamentos matemáticos

ou estatísticos, dependendo do critério adotado pelo pesquisador (GIL, 2006).

Aqui, a amostra foi definida como não-probabilística por conveniência

(acessibilidade), o que, segundo Samara e Barros (1994, p. 40), configura uma boa

amostra, haja vista que os elementos “são as pessoas que estão ao alcance do

pesquisador e dispostas a responder a um questionário”. Esta amostra foi formada

pelos usuários (clientes) da TI implantada na STI da SEFAZ-PE que tinham uma

relação superior a três meses com o sistema. A decisão de pesquisar este grupo foi

em decorrência dos motivos bases da pergunta da pesquisa.

3.4. LOCUS DE INVESTIGAÇÃO

A escolha da instituição, Secretaria da Fazenda do Estado de Pernambuco –

SEFAZ-PE, se deu por conveniência, acessibilidade, enquadramento no objeto de

pesquisa (administração pública) e para a qual os resultados encontrados foram

importantes na gestão dos recursos de forma mais eficiente e eficaz.

Neste estudo, os sujeitos pesquisados são os usuários (funcionários) de TI,

que trabalham na STI – Superintendência de Tecnologia da Informação da SEFAZ-

PE, avaliando e identificando as necessidades, planejando e estruturando a

implantação dos sistemas dos fornecedores na instituição. A pesquisa foi

desenvolvida nas instalações da empresa, no Departamento de Informática. Não

foram considerados os demais departamentos e as empresas parceiras ou

coligadas.

A escolha desta empresa pública teve como base a sua atuação no mercado,

diferencial competitivo através das diversas formas de utilização da TI,

desenvolvidas para fins administrativos e operacionais, além da sua posição

relevante na administração pública do Estado de Pernambuco.

3.5. PROCEDIMENTOS DE COLETA

A coleta dos dados e informações primárias foi efetuada por meio da

aplicação de questionários, levando-se em consideração a sua adequação ao

89

referencial teórico exposto e ao referencial analítico, guardadas as limitações do

instrumento, que objetiva identificar, através do usuário (cliente), a percepção da TI

como estratégia de valor e a identificação deste VBR para a sustentabilidade dessa

estratégia através do Modelo VRIO.

Os dados foram obtidos através da técnica de levantamento (survey), sendo

utilizado um questionário com perguntas padronizadas em escala de likert, aplicado

pessoalmente ou via e-mail.

Inicialmente, a revisão bibliográfica procurou contemplar informações

pertinentes ao objeto de estudo. Após o que, a coleta de dados buscou, via

questionários, a validação dos modelos escolhidos para o desenvolvimento da

pesquisa, que ocorreu no mês de julho de 2008. A observação do processo e de

alguns relatórios, fornecidos pela gestão do departamento, possibilitaram uma

triangulação dos dados para uma adequada validação dos resultados.

O questionário foi estruturado com trinta perguntas fechadas e aplicado aos

75 respondentes (funcionários e terceirizados da STI - Superintendência da

Tecnologia de Informação da SEFAZ-PE). A primeira parte do questionário,

composta de oito questões, procurou saber o perfil dos usuários (clientes) de TI. Na

segunda parte, composta de seis questões propostas para identificar a percepção

dos clientes do valor da TI, foi adotada a definição de Rust, Zeithaml e Lemon

(2001), para a qual o valor é a compensação entre benefícios e custos (sacrifícios).

A terceira parte, composta por dez questões, foi sobre o VBR (Valor Baseado em

Recursos), adaptadas ao enquadramento da visão do cliente a respeito do recurso

TI (BARNEY, 2007). E a última parte, composta por catorze questões, foi sobre a

sustentabilidade da estratégia de TI, através do Modelo VRIO de Barney (2007).

Nas três últimas questões, os valores foram mensurados através da escala de

Likert de cinco pontos, em que os valores acima de três são positivos, mensurando a

importância ou discordância do item questionado. As escalas de Likert requerem que

os respondentes indiquem o grau de discordância ou concordância com as

declarações que estão sendo medidas. Atribuem-se sinais ou valores numéricos às

respostas, medindo-se a força e a direção da reação do entrevistado ao que foi

declarado: os valores negativos ou baixos representam as declarações discordantes,

enquanto os positivos ou altos são direcionados para as declarações concordantes

(MALHOTRA, 2001).

90

Os procedimentos estatísticos para os dados coletados no trabalho de campo

foram: descrição da amostra, análise univariada dos construtos da pesquisa e

análise multivariada. Todos os procedimentos foram desenvolvidos com o apoio do

software SPSS, versão 13.

A descrição da amostra é dada pela apresentação das frequências das

respostas de uma das variáveis demográficas Na análise univariada são avaliadas

as médias e os desvios-padrão das variáveis dos construtos.

91

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

O processo de análise dos resultados consistiu, inicialmente, na análise dos

pontos relevantes, considerando-se a literatura referenciada. Em seguida, a

avaliação dos questionários, em que os respondentes, com sua interpretação e

análise das questões, forneceram os dados necessários à construção das

conclusões aqui apresentadas, respondendo inicialmente a primeira questão

norteadora da pesquisa, que orienta a análise e busca saber quanto os princípios

da nova Administração Pública favorecem a implantação e utilização dos

conceitos estratégicos de vantagem competitiva?

Conforme MINAYO (2000, p. 197):

Os pesquisadores costumam encontrar três grandes obstáculos quando partem para a análise de dados recolhidos no campo [...] O primeiro deles [...] ilusão da transparência [...] O segundo [...] sucumbir à magia dos métodos e das técnicas [...] O terceiro [...] é a dificuldade de se juntarem teorias e conceitos muito abstratos com os dados recolhidos no campo.

Em relação às competências essenciais, não foi notado nenhum método

formal na Organização para desenvolvê-las ou fomentá-las. Porém, apesar dos

usuários declararem desconhecê-las como conceito, percebeu-se que sabem

empiricamente de sua importância e buscam continuamente desenvolver suas

capacidades com o objetivo de torná-las estratégicas, adquirindo assim vantagens

competitivas mais duradouras.

Em virtude do cenário exposto, as empresas da administração pública vêm

adotando estratégias não só para sua manutenção, mas principalmente para

aumentar seu desempenho estratégico, ou seja, conquistar melhores indicadores

financeiros, de crescimento, de satisfação dos stakeholders e adequação às novas

exigências competitivas do processo de inovação.

4.1. PERFIL DOS RESPONDENTES

A população pesquisada tem idade média entre 25 e 45 anos, sendo

surpreende o número alto de jovens no setor público. E, apesar de uns poucos

92

entrevistados não pertencerem efetivamente ao quadro funcional, estes são

contratados de uma empresa prestadora de serviços de TI.

Quadro 6 – Idade/ Gênero/ Percentual

FAIXA ETÁRIA

FEM % MASC % TOTAIS

GÊNEROS %

20-30 3 4,00 20 26,67 23 30,67

30-40 10 13,33 13 17,33 23 30,67

40-50 3 4,00 18 24,00 21 28,00

Acima de 50 0 0,00 8 10,67 8 10,67

TOTAIS 16 21,33 59 78,67 75 100,00

Inicialmente, o Quadro 6 mostra que, dos 75 respondentes da pesquisa,

apenas 21,33% são do sexo feminino, sendo a maioria do sexo masculino, no

percentual de 78,67%. Deste total, 61,24% se encontram nas duas primeiras faixas

de idade consideradas (de 20 a 40 anos). Isto se configura, de forma mais

detalhada, na Gráfico 1, em que sobressai a parcela com 25 anos.

Idade

55,0

52,5

50,0

47,5

45,0

42,5

40,0

37,5

35,0

32,5

30,0

27,5

25,0

22,5

20,0

Idade

Freq

uenc

y

16

14

12

10

8

6

4

2

0

Std. Dev = 9,51

Mean = 36,2

N = 75,00

Gráfico 1. Historiograma da idade dos entrevistados Fonte: Dados primários – Figura elaborada pelo autor: 2010.

Em termos de escolaridade, o Quadro 7, seguinte, mostra que 64% dos

entrevistados concentram-se na faixa de nível superior e 34,67% como pós-

graduado, totalizando estes dois níveis o percentual de 98,67%. A formação maior,

na dimensão dos entrevistados, é na área de exatas com 77,33%, complementado

pelo índice de 18,67% na área de Humanas, com maioria masculina.

93

Quadro 7 – Escolaridade/ Gênero/ Percentual

ESCOLARIDADE FEM % MASC % TOTAL

GÊNERO %

Pós-Graduado 8 10,67 18 24,00 26 34,67

Superior 8 10,67 40 53,33 48 64,00

Técnico 0 0,00 1 1,33 1 1,33

TOTAIS 16 21,33 59 78,67 75 100,00

Conforme a análise efetuada a partir do cruzamento das informações contidas

nos Quadros 6, 7e na Gráfico 1, a resultante apresenta um perfil jovem e bem

capacitado para as atividades executadas no departamento.

Existem diversos fatores que podem influenciar a adoção e utilização da TI,

porém uma melhor compreensão por parte de quem produz, implementa e usa,

ajuda no provimento de inúmeras vantagens: a diminuição do tempo de alcance da

solução necessária, o retorno abreviado do investimento ou ganho em fatores

intangíveis (satisfação e comprometimento), que resultam em um melhor

aproveitamento do potencial da tecnologia. Após a conscientização da necessidade

e importância da TI, a inquietação da gestão se volta à sua efetiva implementação e

impacto na organização (FERNANDES & ALVES, 1992).

Fernandes & Alves (1992) asseguram que o sucesso da adoção da TI está

diretamente relacionado com o “saber escolher” e “saber usar”, o que implica a

assimilação de novas tecnologias, o alinhamento entre a TI e as estratégias da

empresa, bem como as atitudes gerenciais e comportamentais norteadas para a

inovação. Retratado através do Quadro 8, o alto índice de pessoas da área de

Exatas (Std. Dev. = 0,46) e com idade relativamente baixa, representando, assim,

um facilitador para a implantação da TI como diferencial competitivo.

Quadro 8 – Formação/ Gênero/ Percentual

FORMAÇÃO FEM. % MASC. % TOTAL

GÊNERO %

Exatas 9 12,00% 49 65,33% 58 77,33%

Humanas 5 6,67% 9 12,00% 14 18,67%

Saúde 2 2,67% 1 1,33% 3 4,00%

16 21,33% 59 78,67% 75 100,00%

94

4.2. PERCEPÇÃO DE VALOR DO RECURSO

Para o Quadro 9, (análise de valor) abaixo, pode-se concluir de forma sintética

que os valores percebidos pelo cliente (usuário) da TI são reforçados pelos atributos

do valor da marca, com ênfase na garantia real.

Esta preferência apresentada pode ser explicada em função da formação e

atuação dos usuários entrevistados, conforme reforça os autores Sheth, Mittal e

Newman (2001, p. 289). Eles indicam que as percepções sofrem influência das

características do cliente, principalmente pelo que ele tem de conhecimento ou sente

em relação ao estímulo. As expectativas (crenças prévias) influenciam as

percepções reforçando que as pessoas constantemente acabam vendo o que

esperam ver, influenciando assim a percepção da realidade.

Quadro 9 – Percepção de valor pelo Cliente: Valor da Marca

VALOR DA MARCA F M QTD. % MÉDIA

STD.D. MÉDIA

4.2.1 – A marca

do produto ou

empresa

fornecedora.

1 Nenhuma Importância 0 0 0 0,00 4,0533

Std.

Dev.:

0,69542

4,3200

2 Pouca Importância 1 2 3 4,00

3 Indiferente 2 4 7 9,33

4 Importante 7 41 48 64,00

5 Extremamente

Importante

6 11 17 22,67

4.2.2 –

Garantia real

de assistência

e reposição

(devolução do

investimento)

1 Nenhuma Importância 0 0 0 0,00 4,5867

Std.

Dev:

0,59487

2 Pouca Importância 0 1 1 1,33

3 Indiferente 0 1 1 1,33

4 Importante 4 22 26 34,67

5 Extremamente

Importante

12 35 47 62,67

Para entender melhor a “percepção de valor”, apresentada no item 4.2.1 do

quadro anterior – “a marca do produto ou empresa fornecedora”, observa-se o índice

de importante para 64% dos respondentes e extremamente importante para 22,67%,

totalizando essa tendência positiva em 86,67%. Conceito alto, principalmente

levando-se em conta um valor tão subjetivo como marca. Para entender esse

resultado, recorre-se novamente a Frondizi, (1991, p. 27):

95

[...] el valor será objetivo si existe independiente de un sujeto o de una conciencia valorativa; a su vez, será subjetivo si debe si existencia, su sentido o su validez a reacciones, ya sean fisiológicas o psicológicas, del sujeto que valora.

Morente (1980) abaliza o conceito ao afirmar que o valor possui propriedades

específicas: os valores têm valor por si e pela importância que lhes é dada; e essa

condição pode ser representada pela necessidade e familiaridade. Salienta-se que,

para este item, a empresa fornecedora de TI em sistemas de elaboração de alguns

aplicativos para a SEFAZ é a própria ATI. Este contexto talvez justifique a percepção

do usuário como importante e extremamente importante este item.

Com o propósito de diferenciação da concorrência, a marca deve ser um

nome, um termo, um símbolo que identifique os bens ou serviços de uma empresa

(KOTLER, 2000). Reforça Aaker (1998) que este nome e/ou símbolo diferenciado

pode ser o logotipo, a marca registrada, ou desenho de embalagem destinado a

identificar e diferenciar os bens ou serviços de uma empresa em relação aos

concorrentes. A marca garante ao consumidor a origem do produto e a proteção

para o consumidor e para o fabricante, dos concorrentes que ofereçam produtos

similares. No caso em epigrafe, a marca ATI agrega considerável valor à relação da

TI adquirida, utilizada e servida na SEFAZ-PE.

A exemplo de Kotler e Aaker (1996), Souza e Nemer (1993 p.239) acreditam

que além dessas definições estáticas, as marcas comportam um lado mais valioso

não revelado, que é o seu poder de agregar valor aos produtos, serviços e/ou

empresas que a elas se associam. Assim sendo, esclarecem que a marca é bem

mais que um mero nome ou símbolo, para tanto ela deve ser uma junção de todas

as ações mercadológicas que têm como origem a satisfação de especificas

necessidades e desejos do consumidor.

Uma marca diferenciada e fortalecida tem que ter competência para atrair e

principalmente reter o seu cliente para o seu produto ou serviço, segurando-o

durante o perfeito funcionamento empresarial, resultado de equilíbrio e eficiência,

agregando fatores emocionais e garantindo uma possível nova compra. Uma marca

“top” repassa uma sinalização positiva de determinado nível de qualidade e,

consequentemente, minimiza os receios e favorece a superação das expectativas,

possibilitando a optar novamente pelo produto ou serviço. Este difícil mérito é

percebido junto ao serviço prestado pela ATI e por algumas marcas de fornecedores

96

de Hardware. Esta situação oferece certa previsibilidade e segurança de demanda,

além de criar barreiras de entrada para novos fornecedores.

Corrobora para este achado a definição de Aaker (1991, p. 15) que definiu

brand equity como o conjunto de ativos e passivos ligados a uma marca, ao seu

nome e símbolo, que se adicionam ou se subtraem ao valor proporcionado por um

produto ou serviço. Os cinco componentes do brand equity, fontes de valor para o

consumidor e para a empresa, são: a) lealdade à marca; b) notoriedade; c)

qualidade percebida; d) associações à marca (para além da qualidade percebida); e

e) um compósito de propriedades do tipo patentes, marcas registradas e relações

com distribuidores.

É mister ressaltar que todos os produtos e serviços possuem certo grau de

intangibilidade. Até mesmo os produtos que possuem a conveniência de serem

vistos e tocados por inteiro, não podem ser testados antes de serem adquiridos.

Essa prerrogativa faz da garantia uma necessidade intrínseca da TI, conforme os

achados do item 4.2.2 do quadro anterior – “Garantia real de assistência e reposição

(devolução do investimento)”.

A relação direta da TI aplicada à marca (ATI-SEFAZ-PE) no item 4.2.1

(Quadro 9), é extremamente relevante, pois ela dá suporte à percepção seguinte de

garantia real de assistência. A garantia real de assistência tem uma relação

crescente na percepção de valor para o cliente (interno) de 34,67% para o conceito

de importante e 62,67% para extremamente importante. A soma das assertivas

eleva o índice para 97,34%. Nota-se que a garantia é um atributo de peso na

formação do valor da TI.

Quadro 10 – Percepção de valor pelo Cliente: Valor Intrínseco

VALOR INTRÍNSECO F M QTD % MÉDIA STD. D.

MÉDIA

4.2.3 – A relação custos versus benefícios. Aspectos tangíveis deste produto ou serviço (TI).

1 Nenhuma Importância 0 0 0 0,00 4,4133

Std. Dev.:

0,52233

4,2933

2 Pouca Importância 0 0 0 0,00

3 Indiferente 0 1 1 1,33

4 Importante 8 34 42 56,00 5 Extremamente Importante 8 24 32 42,67

4.2.4 – Retorno do investimento em menor tempo.

1 Nenhuma Importância 0 0 0 0,00 4,1733

Std. Dev.:

0,64459

2 Pouca Importância 0 1 1 1,33

3 Indiferente 0 7 7 9,33

4 Importante 11 34 45 60,00

5 Extremamente Importante 5 17 22 29,33

97

Como visto anteriormente, o valor percebido é uma avaliação, pelo cliente, da

utilidade de um serviço ou produto com base nas percepções dos benefícios e

custos de sua aquisição (DOMINGUEZ, 2000).

No atributo do valor intrínseco (valor do valor) do Quadro 10, os aspectos

tangíveis do produto ou serviço, item 4.2.3 – “A relação custos versus benefícios”

tiveram uma classificação de 56% importante, e 42% para extremamente importante.

Neste primeiro item os homens reforçaram sua percepção de valor no importante, já

as mulheres ficaram divididas entre importante e extremamente importante. Este é

um item de altíssima importância na percepção de valor, pois o seu índice resulta

em 98,67% das respostas dadas, sobressaindo ao item 4.2.4 – “Retorno do

investimento em menor tempo” ou ROI (retorno sobre o investimento), que obteve o

índice de 60% para importante e 29,33% extremamente importante. Aparentemente,

o ROI não é uma preocupação gritante para ambos os sexos.

Em uma análise mais detalhada, pode-se entender a expectativa por retornos

não explícitos e diretos, como a satisfação do cliente e redução do tempo de

atendimento, como ações que resultam em melhoria do serviço prestado e eficácia

organizacional. Esta é uma condição exigida, inclusive por lei, para as organizações

públicas, onde os investimentos licitados buscam minimizar os custos e alcançar

melhores resultados na prestação do serviço.

Quadro 11 – Percepção de valor pelo Cliente: Valor de Retenção

VALOR DE RETENÇÃO F M QTD. % MÉDIA STD. D.

MÉDIA

4.2.5 – As compensações oferecidas em troca de sua lealdade à empresa.

1 Nenhuma Importância 0 0 0 0,00 3,8133

Std. Dev.:

0,83332

4,0000

2 Pouca Importância 0 5 5 6,67 3 Indiferente 2 17 19 25,33 4 Importante 10 26 36 48,00 5 Extremamente

Importante 4 11 15 20,00

4.2.6 – Serviços complementares e de apoio ao produto (maior assistência, atendimento on-line)

1 Nenhuma Importância 0 0 0 0,00

4,2000

Std. Dev.:

0,78843

2 Pouca Importância 2 2 4 5,33 3 Indiferente 2 3 5 6,67 4 Importante 6 32 38 50,67 5 Extremamente

Importante 6 22 28 37,33

98

O item 4.2.5 “As compensações oferecidas em troca de sua lealdade à

empresa”, do Quadro 11, anterior, foi classificado como importante para 48% dos

respondentes, mas o 2º escore obteve o percentual de 25,33% para indiferente,

formalizando uma tendência para baixo. Isto mostra que esta prática não é tão

importante na fidelização (retenção) do cliente (usuário), haja vista que,

aparentemente, este não é considerado um valor significativo.

Gale (1996) já indica que se faz necessário mudar da satisfação percebida

pelo cliente para o valor percebido, e assim aumentar a sua lealdade. Ele defende

que se precisam substituir as pesquisas simplistas de satisfação do cliente, pela

determinação das percepções de valor pelo mercado. A compensação, mesmo que

financeira, não atenderia os requisitos de satisfação do serviço oferecido.

Zeithaml (1988) reforça que sendo a qualidade percebida algo que o cliente

valoriza, encontra-se um ponto em comum, e discorre sobre valor e qualidade serem

conceitos que sofrem altos níveis de abstração, sendo que o valor é algo mais

individual e personalizado do que a qualidade, colocando-o, assim, como um

conceito de nível mais elevado. Para este autor, ainda, a percepção de valor

depende da estrutura de referência em que o cliente (usuário) faz sua avaliação com

base em atributos do produto, desempenho desses atributos e consequências do

uso do produto, desejáveis ou obtidas.

Também não coaduna essa oferta de compensação (item 4.2.5 – Quadro 11)

com a afirmativa do aspecto temporal, da análise de satisfação e qualidade:

satisfação e qualidade pertencem a uma experiência de uso, vinculadas ao passado.

Já o valor percebido, diferentemente, não exige experiência anterior com nenhum

serviço ou produto (WOODRUFF e GARDIAL, 1996).

O serviço em questão – aplicação da TI – pede uma continuidade de

atendimento e necessários serviços complementares. Assim, se explica a maior

importância para o item 4.2.6 – “Serviços complementares e de apoio ao produto

(maior assistência, atendimento on-line)”, que tiveram a impressionante classificação

de 50,67% como importante, e 37,33% extremamente importante, totalizando a

tendência em 88%, com os gêneros se comportando de forma similar. O que

significa dizer que, para garantir a lealdade do cliente, os serviços complementares e

de apoio tiveram maior índice do que as possíveis compensações oferecidas em

troca deste relacionamento.

99

Portanto, a influência da expectativa que os usuários (clientes internos) têm

em relação aos itens analisados, face ao relacionamento direto com o produto e

serviço (TI), dependem especificamente da relação de valor assumido previamente

para cada item analisado. E estes têm uma grande expectativa quanto à marca (item

4.2.1 - Quadro 9), funcionalidade, garantia real (item 4.2.2 - Quadro 9), relação de

eficácia - custo x benefício - (item 4.2.3 – Quadro 10), e continuidade (lealdade),

através de serviços complementares (item 4.2.6 - Quadro 11), em detrimento ao

tempo de retorno do investimento e compensações (item 4.2.4 - Quadro 10),

oferecidas em troca da sua lealdade (item 4.2.5 – Quadro 11).

4.2.1 Síntese da análise da percepção de valor pelo cliente

A percepção de valor pelo cliente (funcionário), identificados para a TI,

resume os seguintes índices para as questões apresentadas na pesquisa: o valor da

marca representa o maior índice de importância, através da garantia real de

assistência e reposição. Esses índices são seguidos pelo valor intrínseco da TI, por

meio da relação custos versus benefícios. Portanto a marca (ATI/ SEFAZ-PE)

garante uma assistência real na elaboração da TI, sendo considerada de grande

valor. Mas, objetivando um retorno do investimento em menor tempo, a fidelidade

(retenção) é sustentada pelos serviços complementares e de apoio ao produto.

Abaixo um descritivo com os achados para média e desvio padrão desta

análise. Elas iniciam o processo de estruturação das respostas das questões

norteadoras deste trabalho, em que são pautados os dados para atender a questão

norteadora da pesquisa: o quanto os usuários (funcionários) percebem a TI

(Tecnologia da Informação) como um importante recurso de valor estratégico

na SEFAZ-PE?

Valor da marca: 4,3200 (Quadro 9)

Item 4.2.1: A marca do produto ou empresa fornecedora.

Média: 4,0533 - Std. Dev.: 0,69542

Item 4.2.2: Garantia real de assistência e reposição (devolução do investimento)

Média: 4.5867- Std. Dev.: 0,59487 Valor Intrínseco: 4,2933 (Quadro 10)

Item 4.2.3: A relação custos versus benefícios. Aspectos tangíveis

100

deste produto ou serviço (TI).

Média: 4,4133 - Std. Dev.: 0,52233

Item 4.2.4: Retorno do investimento em menor tempo.

Média: 4.1733 - Std. Dev.: 064459 Valor de Retenção: 4,0000 (Quadro 11)

Item 4.2.5: As compensações oferecidas em troca de sua lealdade à empresa.

Média: 3,8133 - Std. Dev.: 0,83332

Item 4.2.6: Serviços complementares e de apoio ao produto (maior assistência, atendimento on-line)

Média: 4.2000 - Std. Dev.: 0,78843

4.3. ANÁLISE DA ESTRATÉGIA VBR

Em revisão da literatura sobre vantagem competitiva e estratégias, o modelo

VBR aponta os recursos internos da organização como os grandes e verdadeiros

responsáveis pela melhoria da atuação das empresas. Nele, as competências

apresentam-se como o conjunto de habilidades e conhecimentos capazes de

aglutinar pessoas e recursos com o objetivo de criar um diferencial competitivo para

a organização. Segue o quadro representativo deste construto da pesquisa, com as

suas respectivas assertivas.

Como visto anteriormente, a coleção de recursos produtivos, considerados na

VBR, é que difere as empresas. Esta é a hipótese da heterogeneidade de recursos.

Aqui, assume-se também que alguns desses recursos são muito custosos para

copiar e inelásticos em oferta. Essa é a hipótese da imobilidade de recursos

(BARNEY, 2007), sendo a partir dessas hipóteses (heterogeneidade e imobilidade)

que decorrem quais características devem ser investigadas para identificação dos

recursos competitivos.

E a característica de organização é percebida quando as diretrizes e

procedimentos da empresa são organizados para dar suporte à exploração de seus

recursos valiosos, raros e custosos de imitar. Lembrando que o recurso é valioso

quando capacita a empresa a rebater as ameaças e oportunidades do ambiente. É

raro quando pertence a um pequeno número de empresas competidoras. Tem a

característica de imitabilidade desde que as empresas sem o recurso incidam em

uma desvantagem de custo em obtê-lo ou desenvolvê-lo.

101

A administração estratégica resume esta organização como o adequado

emprego dos recursos organizacionais, que tornam significativa uma determinada

diferença quanto às organizações rivais, aparelhando-a para o aumento da

competitividade e da premente necessidade de integração entre ambiente

organizacional interno e externo; e o alcance dos objetivos com a máxima eficiência

e eficácia aceitáveis.

Percebe-se, através da visão do usuário que, por se tratar de uma secretaria

de condição e função estratégica na administração do Estado, todos os recursos

necessários são dirigidos para a obtenção da mais nova e adequada TI. E, tanto na

aquisição como na implantação, os recursos financeiros são vitais para uso desse

elemento estratégico.

Na organização estudada, cabe entender a inovação (implantação da TI)

como estratégia na busca de diferencial competitivo, haja vista que se trata de uma

empresa pública sem concorrência definida. Neste contexto, busca-se respaldo na

contribuição de Schumpeter (1982) que sustenta a hipótese de que os oligopólios

são mais propícios à inovação tecnológica e, por consequência, terão um melhor

desempenho em sua dinâmica tecnológica, diminuindo assim a característica

normativa do pensamento econômico, com estreito vínculo ao modelo da

competição perfeita. Essa situação propicia entender a estratégia assumida e as

respostas para as assertivas de mesmo teor normativo.

O recurso (TI) em questão passou da sua clássica orientação de apoio às

atividades administrativas para a condição de ferramenta estratégica dentro da

organização. Esta nova visão da TI como arma estratégica competitiva está apoiada

na sustentabilidade que é dada às operações do negócio existente (Fisco Estadual),

permitindo um reposicionamento da SEFAZ-PE através de novos produtos e a

viabilização de novas estratégias empresariais.

Cunha (1999) define que a utilização da tecnologia como variável estratégica

se revela na adoção de estratégias tecnologicamente inovadoras, exigindo esforços

em capacitação tecnológica, pautados em uma posição consciente e favorável

quanto ao valor do desenvolvimento tecnológico como opção eficaz para aumentar a

sua competitividade.

Todas essas atividades do processo inovador exigem planejamento

adequado e aporte financeiro consistente, atendendo as etapas de implantação, uso

e controle desse recurso estratégico.

102

Como identificado nas seções anteriores, um dos recursos com potencial de

ser fonte de vantagem competitiva para uma organização atuando na Administração

Pública, está relacionado com a sua capacidade financeira e destinação

orçamentária. Esta condição favorece a implementação da sua estratégia, bem

como a estruturação das condições adequadas para o seu sucesso.

Mas, esses recursos são apenas capazes de oferecer paridade competitiva

às organizações que atuam em seu ambiente. Passando o estágio inicial de

utilização da TI e demonstração das suas funcionalidades, o recurso aportado torna-

se menos raro e facilmente imitável.

Quadro 12 – Visão Baseada em Recursos (Estratégia): Recursos Financeiros

RECURSOS FINANCEIROS F M QTD % MÉDIA STD. D.

MÉDIA

4.3.1 – Os recursos financeiros têm importância para adquirir e conceber esta nova tecnologia

1 Nenhuma Importância 0 0 0 0,00

4,3067

Std. Dev. 0,63615

4,3000

2 Pouca Importância 0 1 1 1,33

3 Indiferente 0 4 4 5,33

4 Importante 6 35 41 54,67

5 Extremamente Importante 10 19 29 38,67

4.3.2 – Os recursos financeiros têm importância na implantação da TI

1 Nenhuma Importância 0 0 0 0,00 4,2933

Std. Dev. 0,67333

2 Pouca Importância 0 2 2 2,67

3 Indiferente 0 3 3 4,00

4 Importante 8 33 41 54,67

5 Extremamente Importante 8 21 29 38,67

No Quadro 12, o item 4.3.1 “Os recursos financeiros têm importância para

adquirir e conceber esta nova tecnologia” obteve 54,67% para Importante e 38,67%

para Extremamente importante, totalizando 93,34%, permitindo constatar que a

inovação de TI é uma estratégia que depende de recursos financeiros, porém as

mulheres dão uma importância maior e inversa às respostas assertivas masculinas.

Coincidentemente, os mesmos percentuais do item 4.3.1 foram detectados nas

respostas do item 4.3.2 “Os recursos financeiros têm importância na implantação da

TI”, que obteve 54,67% para Importante e 38,67% para Extremamente importante.

Outro fato peculiar é a divisão exata de mulheres nos dois últimos pontos.

Segundo Grant (2002) a definição da estratégia de uma organização é

construída a partir de onde e de como essa organização atua (conteúdo e processo

estratégico). O domínio de ação da organização remete a finalidade das suas

atividades. Ou seja, a localização de onde a organização atua descreve em quais

103

produtos e mercados a organização se relaciona. O modo como a organização atua

coloca em evidencia a forma pela qual ela procura estabelecer uma vantagem

competitiva em seu domínio de ação (GRANT, 2002).

A especificidade da organização analisada retrata de forma singular a

expressão do autor acima, conforme se pode verificar no Quadro 13, seguinte:

Quadro 13 – Visão Baseada em Recursos (Estratégia): Recursos Físicos

RECURSOS FISICOS F M QTD % MÉDIA STD. D.

MÉDIA

4.3.3 – Localização da empresa fornecedora.

1 Nenhuma Importância 0 3 3 4,00 3,5867

Std. Dev.:

0,93134

3,8800

2 Pouca Importância 1 5 6 8,00 3 Indiferente 6 12 18 24,00 4 Importante 7 33 40 53,33 5 Extremamente

Importante 2 6 8 10,67

4.3.4 – Planta organizacional e equipamentos da empresa.

1 Nenhuma Importância 0 1 1 1,33 4,1733

Std. Dev.:

0,76217

2 Pouca Importância 0 2 2 2,67 3 Indiferente 3 6 9 12,00 4 Importante 11 35 49 65,33 5 Extremamente

Importante 2 15 17 22,67

O item 4.3.3 “Localização da empresa fornecedora” (Quadro 13) apresenta o

quesito importante com 53,33% de preferência, mas com uma tendência a ser

percebido como indiferente por 24% dos entrevistados. Credita-se esta percepção

ao acesso on-line, as formas virtuais de operação comercial (e-bussiness), sendo

que os homens dão uma importância maior a este item do que as mulheres.

Neste sentido, a localização da empresa fornecedora de TI (no caso de

sistemas a maior empresa fornecedora é a própria ATI do Estado de PE) tem pouca

importância já que ela atua dentro das organizações demandantes. Em relação aos

equipamentos (hardware), no entanto, obteve-se uma percepção diferente, pois a

garantia e a manutenção são melhores atendidas quando a localização da empresa

fornecedora facilita o processo.

O item 4.3.4 “Planta Organizacional” se apresenta como um recurso interno

importante para 65,33% dos entrevistados, e percebido como extremamente

importante para mais 22,67%, com uma tendência de importância para 88% dos

respondentes. Os gêneros participam quase da mesma forma neste item. Nota-se a

preocupação com as instalações e equipamentos para uma melhor utilização da TI.

Conota-se, portanto uma maior importância deste recurso para a estratégia aplicada.

104

Versa-se, para responder este quesito, sobre a abordagem de John Kay

(1996), que faz uso da terminologia „arquitetura organizacional‟ para identificar uma

das quatro competências que considera importantes para o fortalecimento da

vantagem competitiva. A arquitetura organizacional considera o relacionamento

entre a empresa e seus diversos parceiros, sejam eles internos ou externos.

Esta competência é analisada em complementação à categoria recurso

institucional de Barney (2007), em que a terminologia arquitetura organizacional foi

substituída por articulação de recursos. No trabalho, foram verificadas as parcerias

existentes com outras organizações e os recursos compartilhados entre elas na

efetivação dessas parcerias. As duas visões legitimam a atuação da SEFAZ-PE e

sua parceria com a ATI no desenvolvimento, implantação, uso e controle desse

recurso estratégico.

A VBR estabelece que a principal fonte da heterogeneidade do desempenho

se assenta não só nos recursos organizacionais, mas, principalmente, nas

capacidades que a organização tem para utilizar esses recursos, suas políticas e

processos. Destarte, as condições para a formação da intenção estratégica,

parecem também contribuir para o alcance de um desempenho superior no caso da

SEFAZ-PE.

Quadro 14 – Visão Baseada em Recursos (Estratégia): Capital Humano

RECURSOS DE CAPITAL HUMANO F M QTD % MÉDIA STD. D.

MÉDIA

4.3.5 – Treinamento, experiência, julgamento e inteligência dos colaboradores.

1 Nenhuma Importância 0 0 0 0,00 4,5733

Std. Dev.:

0,66115

4,2667

2 Pouca Importância 0 2 2 2,67

3 Indiferente 0 1 1 1,33

4 Importante 5 19 24 32,00 5 Extremamente

Importante 11 37 48 64,00

4.3.6 – Insights dos gerentes e colaboradores

1 Nenhuma Importância 0 0 0 0,00 4,1200

Std. Dev.:

0,77040

2 Pouca Importância 2 3 2 2,67 3 Indiferente 0 3 7 9,33 4 Importante 9 36 46 61,33 5 Extremamente

Importante 5 17 20 26,67

4.3.7 – Relacionamentos e rede de contatos dos colaboradores da empresa.

1 Nenhuma Importância 0 0 0 0,00 4,1067

Std. Dev.:

0,67704

2 Pouca Importância 0 2 2 2,67 3 Indiferente 0 7 8 10,67 4 Importante 14 32 45 60,00 5 Extremamente

Importante 2 18 20 26,67

105

A grande importância dada ao recurso „capital humano‟ (Quadro 14) apóia-se

na própria estruturação do processo de AE, já que, colocando-se em um nível

institucional, decisão estratégica é singular, não habitual, sistêmica e de longo prazo.

O que significa dizer que a inserção e estruturação eficiente da estratégia dependem

do grau de sintonia com a cultura ou culturas organizacionais desejadas, com a

estrutura organizacional, com as estratégias individuais dos membros dos grupos da

organização, com as políticas de recursos humanos. Portanto, não se pode

conceber estratégia sem considerar as relações sociais e humanas da organização,

bem como a sua cultura e seus valores.

Com esta percepção, o mais alto índice do grupo, totalizando o percentual de

96% das respostas, sendo 32% para importante e 64% para extremamente

importante, foi especificamente para o item 4.3.5 “Treinamento, experiência,

julgamento e inteligência dos colaboradores” – do Quadro 14, valorando de forma

intensa este item. O que torna evidente que o treinamento, a experiência e outros

requisitos de capital humano aumentam a própria percepção de valor do recurso,

bem como os resultados oriundos de sua utilização.

Freitas et al. (1994), desenvolveu um interessante trabalho, inspirado em

Davis (1989) e apoiado em duas hipóteses: a de facilidade do uso (relativo ao

sistema) e a utilidade (relativo ao usuário). Associadas a estas, encontram-se outras

três hipóteses: a) o efeito da utilização; b) o valor do sistema percebido pelo usuário;

e, c) o efeito da não interrupção. A associação do efeito da utilização a essas

hipóteses é uma vertente bem interessante, pois, “quanto mais a pessoa utiliza o

sistema, mais ela o domina e mais ela fica satisfeita” (FREITAS et al,1994, p. 47).

Os resultados aqui apresentados podem ser entendidos através de uma

abordagem mais atual: a competitividade tem relacionamento direto com o ambiente

institucional, assim definido em North (1990) ou o que Williamson (1975 e 1996)

apud Angeloni e Mussi (2008) denomina de estrutura de governança. Esse conceito

abarca as instituições e organizações que fomentam as transações, incentivam o

cumprimento de contratos, garantem os direitos de propriedade e viabilizam a

atividade econômica e social de forma ampla. Corrobora para isso os achados do

item 4.3.6 “Insights dos gerentes e colaboradores”, que considerou um recurso

importante para 61,33% dos respondentes e extremamente importante para 26,67%,

num total de 88%.

106

Conforme visto anteriormente, na análise da utilização dos recursos

tecnológicos com o “foco na ação”, Ross et al. (1996) definem a competitividade no

longo prazo com base em três “ativos” de TI, que são os principais elementos

estruturadores do processo de formação de vantagem competitiva. No Quadro 13,

eles são os pontos primordiais que estabelecem adequadas condições para a

significação apresentada em relação ao item 4.3.7 “Relacionamento e rede de

contato dos colaboradores da empresa”, que foi visto como importante para 60% e

muito importante para 26,67%, com uma tendência de importância total de 86,67%.

Houve, no entanto, uma discordância entre os gêneros: as mulheres não valoram

tão intensamente o relacionamento como recurso interno para a utilização da TI

Revisando as assertivas acima: enquanto a escola do posicionamento se

detém em especial na identificação das forças competitivas e na análise do

ambiente externo, Prahalad e Hamel (1998) fazem uma abordagem com ênfase no

foco interno da formação da estratégia. Segundo estes autores, a vantagem

competitiva sustentável é constituída pela competência essencial da organização,

sendo entendido como competência essencial o contínuo aprendizado da

organização, a capacidade de interagir com diferentes tecnologias, o grau de

comunicação, o envolvimento e comprometimento dos seus integrantes.

Barney (1991) observou que os estudos dirigidos para o ambiente externo

normalmente assumem duas hipóteses: a primeira é a de que as empresas, dentro

de uma indústria, têm acesso ao mesmo tipo de recursos; e a segunda é a de que

estes recursos são prontamente transferíveis ou copiáveis. A VBR esclarece que

estas hipóteses nem sempre se confirmam. Ghemawat, (2000), buscou, através da

VBR, explicar performances distintas entre empresas da mesma indústria ou grupo

estratégico que, segundo Porter (1986), estariam sujeitas aos mesmos índices de

rentabilidade e estratégias genéricas.

A VBR foi percebida, durante algum tempo, como ferramenta estratégica

basicamente voltada para dentro da empresa, contrapondo-se às análises

estratégicas baseadas no ambiente competitivo externo, centradas principalmente

nos primeiros conceitos e estudos de Porter (1986). No entanto, nem a VBR pode

ser interpretada como caixa hermética de recursos organizacionais, nem se pode

afirmar que Porter (1986) elaborou sua análise da concorrência sem avaliar também

as capacidades internas das empresas. Para Porter, estratégia competitiva consiste

107

no posicionamento do negócio de forma a potencializar o valor dos recursos que o

diferem de seus concorrentes (Porter, 1986).

Os recursos institucionais são identificados como importantes por

representarem a coletividade de uma organização. Barney (1997) destaca que o

relacionamento interno e a cultura organizacional são referencias desse recurso, e

que diversas vezes são os elementos diferenciadores das organizações entre si.

John Kay (1996) faz uso da terminologia arquitetura organizacional para

identificar uma das quatro competências que considera importantes para o

fortalecimento da vantagem competitiva. A arquitetura considera o relacionamento

existente entre a empresa e seus diversos parceiros, sejam eles internos ou

externos. O relacionamento externo entre as organizações é classificado por Kay

(1996) como arquitetura organizacional. Esta competência, segundo o autor, é uma

capacidade diferenciadora e uma característica importante de identificação do

relacionamento das organizações entre si.

Os achados dessa pesquisa auxiliam a compreensão dessa interpretação

teórica, onde a VBR funciona como estratégia inicial, mas com o aporte do

posicionamento de valor voltado o ambiente externo, necessário a sua

sustentabilidade, conforme se pode verificar na análise do Quadro 15, seguinte:

Quadro 15 – Visão Baseada em Recursos (Estratégia): Recursos Organizacionais

RECURSOS ORGANIZACIONAIS F M QTD % MÉDIA STD. D.

MÉDIA

4.3.8 – A estrutura organizacional, sistemas de controle e a cultura auxiliam o processo.

1 Nenhuma Importância 0 0 0 0,00

4,1067

Std. Dev. 0,68917

3,9689

2 Pouca Importância 0 2 2 2,67 3 Indiferente 0 8 8 10,67 4 Importante 8 37 45 60,00 5 Extremamente

Importante 8 12 20 26,67

4.3.9 – As relações informais entre os grupos internos da empresa.

1 Nenhuma Importância 2 2 4 5,33 3,6133

Std. Dev. 0,97111

2 Pouca Importância 1 2 3 4,00 3 Indiferente 3 19 22 29,33 4 Importante 8 27 35 46,67 5 Extremamente

Importante 2 9 11 14,67

4.3.10 – A reputação da empresa, e suas relações em seu ambiente.

1 Nenhuma Importância 0 0 0 0,00 4,1867

Std. Dev. 0,74785

2 Pouca Importância 1 3 4 5,33 3 Indiferente 0 3 3 4,00 4 Importante 12 31 43 57,33 5 Extremamente

Importante 3 21 25 33,33

108

O item 4.3.8 “A estrutura organizacional, sistemas de controle e a cultura

auxiliam o processo” obteve alto índice de importância totalizando 86,67% das

respostas, já que a cultura é vista como um valor estratégico que auxilia o processo.

Neste item, 60% dos respondentes indicaram o quesito importante e 26,67% o

quesito extremamente importante. As mulheres ficaram divididas entre as duas

ultimas assertivas.

O grau de importância dado ao item 4.3.8 (Quadro 15) tem seu lastro nos

fundamentos da teoria baseada em recursos, com contribuição efetiva do trabalho

de Penrose (2006), que designa o conceito de empresa como “um conjunto de

recursos produtivos”. Conforme esta perspectiva, as competências essenciais da

empresa baseiam-se em seus recursos e capacidades, que tem a sua

representação nos ativos tangíveis e intangíveis.

A estratégia expressa por Andrews (1980) é um processo intimamente ligado

à estrutura, cultura e atuação organizacional. E o autor conclui que deve ser única a

combinação entre capacidade distintiva, os recursos e valores em cada organização,

gerando resultados diferenciados para cada empresa e para cada situação.

Esta competência é analisada em complementação à categoria recurso

institucional de Barney (2007), conforme visto anteriormente. E, se estratégia é o

sinônimo de escolhas para se alcançar os objetivos, o somatório dessas escolhas

determina a chance da empresa continuar no mercado e vencer, sendo capaz de

conquistar e preservar clientes superando o desempenho dos rivais.

Esta postura independe do item 4.3.9 “As relações informais entre os grupos

internos da empresa” que, apesar de importante na percepção do usuário (cliente),

tende a ser indiferente como recurso estratégico, com índices de 29,33% para

indiferente e 46,67% para importante.

O item 4.3.10 “A reputação da empresa e suas relações em seu ambiente”

teve um grande direcionamento para importante com 57,33% e extremamente

importante com 33,33%, totalizando a tendência positiva em 90,66%. As mulheres,

ao contrario dos homens, não deram tanta importância a este valor. Nota-se aqui a

preocupação com a atividade fim da organização e a influência em mudar a

percepção negativa do serviço público.

109

4.3.1 Síntese da análise da estratégia - VBR

Resume-se abaixo os pontos apresentados na pesquisa dos recursos

utilizados para uso da TI como estratégia de valor, através da Visão Baseada em

Recursos – VBR. É notória a importância do recurso financeiro para a aquisição e

implantação da TI, seguida dos recursos de capital humano, através do treinamento

e experiência dos seus colaboradores, na busca de melhorar, cada vez mais, a

reputação da empresa no seu ambiente. Na analise, os recursos físicos obtiveram o

menor valor, apesar da planta organizacional e equipamentos serem considerados

importantes. Esses achados respondem, abalizando de forma positiva, parte da

resposta para a terceira questão norteadora da pesquisa: O quanto à análise

interna do recurso confirma a sustentabilidade da estratégia através do

enquadrando desta VBR (Visão Baseada em Recurso) no modelo VRIO?

Recursos Financeiros: 4,3000 (Quadro 12)

4.3.1 - Os recursos financeiros têm importância para adquirir e conceber esta nova tecnologia

Média: 4.3067 - Std. Dev.: 0,63615

4.3.2 - Os recursos financeiros têm importância na implantação da TI

Média: 4.2933 - Std. Dev.: 0,67333 Recursos Físicos :3.8800 (Quadro 13)

4.3.3 - Localização da empresa fornecedora.

Média: 3.5867 - Std. Dev.: 0,93134

4.3.4 - Planta organizacional e equipamentos da sua empresa.

Média: 4.1733 - Std. Dev.: 0,76217 Recursos de Capital Humano: 4,2667 (Quadro 14)

4.3.5 - Treinamento, Experiência, julgamento e inteligência de seus colaboradores.

Média: 4,5733 - Std. Dev.: 0,66115

4.3.6 - Insights dos Gerentes e colaboradores.

Média: 4.1200 - Std. Dev.: 0,77040

4.3.7 - Relacionamento e rede de contato dos colaboradores da empresa.

Média: 4.1067 - Std. Dev.: 0,67704 Recursos Organizacionais: 3,9689 (Quadro 16)

4.3.8 - A estrutura organizacional, sistemas de controle e a cultura auxiliam o processo.

Média: 4,1067 - Std. Dev.: 0,68917

4.3.9 - As relações informais entre os grupos internos da empresa.

110

Média: 3,6133 - Std. Dev.: 0,97111

4.3.10 - A reputação da empresa, e suas relações em seu ambiente

Média: 4.1867 - Std. Dev.: 0,74785

4.4. SUSTENTABILIDADE DA ESTRATÉGIA - VRIO

Nesta etapa da análise recorre-se ao modelo VRIO, cujo mecanismo integra

dois modelos teóricos existentes: a perspectiva de posicionamento e a visão

baseada em recursos (VBR), conforme visto na fundamentação teórica, sendo a

principal ferramenta para se conduzir uma análise interna. Representa quatro

questões ou perguntas que um indivíduo deve fazer sobre um recurso ou

capacidade para determinar seu potencial competitivo.

Quadro 16 – Sustentabilidade da Estratégia (VRIO): Questão de Valor

QUESTÃO DE VALOR (TI) F M QTD % MÉDIA STD. D.

MÉDIA

4.4.1- A utilização do recurso possibilita a empresa explorar uma oportunidade de mercado.

1 Discordo Totalmente 0 0 0 0,00 4,1733

Std.

Dev.: 0,55443

4,1600

2 Discordo 0 0 0 0,00 3 Indiferente 0 6 6 8,00 4 Concordo 12 38 50 66,67 5 Concordo Totalmente

4 15 19 25,33

4.4.2 - Ela coloca a empresa em uma posição favorável em relação à concorrência.

1 Discordo Totalmente 0 0 0 0,00 4,1467

Std.

Dev.: 0,76571

2 Discordo 1 0 1 1,33 3 Indiferente 2 12 14 18,67 4 Concordo 5 28 33 44,00 5 Concordo Totalmente

8 19 27 36,00

4.4.3 - É de grande importância para a estratégia da sua empresa.

1 Discordo Totalmente 0 1 1 1,33 4,2133

Std. Dev.:

0,75861

2 Discordo 0 1 1 1,33 3 Indiferente 0 6 6 8,00 4 Concordo 11 29 40 53,33 5 Concordo Totalmente 5 22 27 36,00

4.4.4 - Os Benefícios são maiores que os custos.

1 Discordo Totalmente 0 0 0 0,00 3,9600

Std. Dev.:

0,93635

2 Discordo 0 9 9 12,00 3 Indiferente 0 7 7 9,33 4 Concordo 9 28 37 49,33 5 Concordo Totalmente 7 15 22 29,33

O framework VRIO propõe analisar as competências identificadas e

determinar quais possuem maior potencial para gerar vantagem competitiva

sustentada para a organização (Quadro 16). A análise é feita seguindo os conceitos

de valor, raridade, imitabilidade e sustentabilidade que estão de acordo com os

111

preceitos do modelo analisado, principais fatores responsáveis pelo

desenvolvimento de vantagem competitiva e a sustentabilidade da estratégia em

uma organização.

Para o 4.4.1 “A utilização do recurso possibilita a empresa explorar uma

oportunidade de mercado”, 66,67% respondentes concordaram com a assertiva e

25,33% concordaram totalmente, resultando em 92%. O que constata o valor deste

recurso, pois a TI, enquadrando-se na definição de Barney (2007), é relevante para

a estratégia (valioso), melhorara o desempenho, aproveita oportunidades e

neutraliza as ameaças provenientes do ambiente externo.

A prerrogativa de Barney (2007), anteriormente apresentada, explica também

a percepção de valor em concordância à assertiva do item 4.4.2 “Ela coloca a

empresa em uma posição favorável em relação à concorrência”. Neste item, 44%

concordaram e 36% concordaram totalmente. A soma de 80% de concordância dos

respondentes é de grande importância no posicionamento estratégico da empresa

em relação à concorrência.

No item 4.4.3 “É de grande importância para a estratégia da sua empresa”,

53,33% concordam e 36% concordam totalmente, o que demonstra que este é um

atributo de valor na sustentabilidade da estratégia, totalizando 89,33% de

concordância dos respondentes. Este valor tem base nas duas assertivas anteriores,

pois ele possibilita explorar uma oportunidade e coloca a empresa em situação

favorável. É de se esperar que seja percebido como um recurso importante para a

estratégia da empresa (um recurso de alto valor).

Finalizando a análise de sustentabilidade da estratégia o item “4.4.4 - Os

benefícios são maiores que os custos”, 49,33% concordam e 29,33% concordam

totalmente, alcançando o total de 78,66% respondentes. Por se tratar de uma área

de TI, o departamento pesquisado, entende-se este alto valor para a assertiva.

Segundo Poter (1989), a sustentabilidade da diferenciação de uma

organização junto aos seus concorrentes tem vinculo direto com as suas fontes.

Para ser sustentável, o diferencial competitivo deve estar baseado em fontes que

contenham barreiras de mobilidade para os concorrentes copiarem. No caso, a ATI é

exclusiva fonte de elaboração de TI para as Secretarias do Estado de PE. Porém,

por tratar-se de uma tecnologia replicável, pode vir a ter programas similares. É um

recurso na construção do diferencial competitivo, mas não é, na sua totalidade, raro

e único, podendo, através de conhecimento adquirido, ser replicado.

112

Quadro 17 - Sustentabilidade da Estratégia (VRIO): Questão de Raridade

QUESTÃO DE RARIDADE F M QTD % MÉDIA STD. D.

MÉDIA

4.4.5 - A utilização deste recurso é exclusiva.

1 Discordo Totalmente 1 5 6 8,00 2,8933

Std. Dev.:

1,04718

3,2067

2 Discordo 5 18 23 30,67 3 Indiferente 2 21 23 30,67 4 Concordo 8 11 19 25,33 5 Concordo Totalmente 0 4 4 5,33

4.4.6 - É um recurso de construção do diferencial competitivo da empresa.

1 Discordo Totalmente 0 1 1 1,33 3,7333

Std. Dev.:

0,90544

2 Discordo 0 6 6 8,00 3 Indiferente 4 15 19 25,33 4 Concordo 8 27 35 46,67

5 Concordo Totalmente 4 10 14 18,67

4.4.7 - O seu uso pela empresa transforma este recurso em algo raro e único.

1 Discordo Totalmente 1 1 2 2,67 3,2933

Std. Dev.:

1,02368

2 Discordo 5 11 16 21,33 3 Indiferente 2 22 24 32,00 4 Concordo 8 16 24 32,00 5 Concordo Totalmente 0 9 9 12,00

4.4.8 - A concorrência não detêm o conhecimento necessário para utilizá-la

1 Discordo Totalmente 1 4 5 6,67 2,9067

Std. Dev.:

1,00234

2 Discordo 6 16 22 29,33 3 Indiferente 4 23 27 36,00 4 Concordo 4 13 17 22,67

5 Concordo Totalmente 1 3 4 5,33

No Quadro 17, visualiza-se no item 4.4.5 “A utilização deste recurso é

exclusiva” que 30,67% dos respondentes discordam da assertiva, 30,67% são

indiferentes e 25,33% concordam. Pode-se afirmar que a TI, mesmo sendo um

recurso inovador, passou a ser base-line no processo de estruturação das

competências necessárias para atuar estrategicamente.

Para o item 4.4.6 “É um recurso de construção do diferencial competitivo da

empresa“, 46,67% concordam e 25,33% são indiferentes. Esta tendência soma o

índice de 70% que, por se tratar de um departamento de TI, fica abaixo das

expectativas: a tendência seria de valorar este atributo. Porém, outras questões

vistas mais à frente são mais significativas na construção do diferencial competitivo.

No item 4.4.7 “O seu uso pela empresa transforma este recurso em algo raro

e único”, 32% são indiferentes e 32% concordam. Credita-se esta tendência para

baixo como fruto do conceito da popularização da TI, um recurso também usado em

diversas outras empresas. Assim, os respondentes não percebem a utilização

interna de forma diferenciada.

113

Isto reforça a percepção do item 4.4.8 “A concorrência não detém o

conhecimento necessário para utilizá-la” em que 29,33 % discordam da assertiva,

36%, acham indiferente e apenas 22,67%, concordam com ela. Nota-se uma

tendência para o descrédito nesta assertiva, pois como já mencionado inicialmente é

vista como algo fácil de ser adquirido e imitado. Em relação aos gêneros, a

tendência neste item foi que as mulheres discordaram, proporcionalmente, mais do

que os homens.

O interessante são os achados para o Quadro 18 (seguinte) – item 4.4.9 “As

empresas sem esta TI enfrentam desvantagem”, pois 54,67% concordam e 28%

concordam totalmente, resultando a concordância de 82,67% dos respondentes. O

que significa que tê-la não é percebido como diferencial, mas não fazer uso do

recurso é visto como uma desvantagem.

Esta assertiva amplia o conceito anterior, diferindo das assertivas de

“Raridade”, pois no item 4.4.10 “Elas teriam um custo alto para obtê-la ou

desenvolvê-la”, 66.67% concordam e 12% concordam totalmente. A tendência final

de 78,67% é cabível, onde a estrutura montada pela instituição é bastante arrojada

tecnicamente. Neste item, as mulheres não ficam indiferentes. Ressalta-se que os

custos aumentam devido a sua especificidade e a elaboração é feita de forma

customizada, com o fornecedor acompanhando a implantação e desenvolvimento.

Quadro 18 – Sustentabilidade da Estratégia VRIO: Questão da Imitabilidade

QUESTÃO DE IMITABILIDADE F M QTD % MÉDIA STD. D.

MÉDIA

4.4.9 - As empresas sem esta TI enfrentam desvantagem

1 Discordo Totalmente 0 1 1 1,33 4,0267

Std. Dev.:

0,85382

3,9867

2 Discordo 0 4 4 5,33 3 Indiferente 4 4 8 10,67 4 Concordo 7 34 41 54,67 5 Concordo Totalmente 5 16 21 28,00

4.4.10 - Elas teriam um custo alto para obtê-la ou desenvolvê-la.

1 Discordo Totalmente 0 0 0 0,00 3,8267

Std. Dev.:

0,74204

2 Discordo 2 4 6 8,00 3 Indiferente 0 10 10 13,33 4 Concordo 9 41 50 66,67 5 Concordo Totalmente 5 4 9 12,00

4.4.11 - Podemos afirmar que além do custo financeiro existem outros custos inseridos no processo de utilização desta TI.

1 Discordo Totalmente 0 0 0 0,00 4,1067

Std. Dev.:

0,62759

2 Discordo 0 1 1 1,33 3 Indiferente 1 7 8 10,67 4 Concordo 10 38 48 64,00 5 Concordo Totalmente 5 13 18 24,00

114

A imitabilidade (Quadro 18) tem a sua garantia em questões estruturais e

culturais como corroborado no item 4.4.11 “Podemos afirmar que além do custo

financeiro existem outros custos inseridos no processo de utilização desta TI”, em

que 64% concordam e 24% concordam totalmente, elevando para 84% o índice final

e abalizando o conceito que afirma que a TI tem na sua composição muito da cultura

e postura da empresa.

A questão organizacional (Quadro 19) é identificada com alto valor no

processo de sustentabilidade da estratégia. Esta observação tem seu lastro nos

fundamentos da teoria baseada em recursos, tratados anteriormente, e discute a

empresa como „um conjunto de recursos produtivos‟.

A estratégia, expressa por Andrews (1980), é um processo intimamente ligado

à estrutura, cultura e atuação organizacional, que conclui que deve ser única a

combinação entre capacidade distintiva, os recursos e valores em cada organização,

gerando resultados diferenciados por empresa e situação.

Os achados desta pesquisa auxiliam a compreensão dessa interpretação

teórica, na medida em que a VBR funciona como estratégia inicial, com o suporte

das suas políticas e processos: “conduta” necessária para melhoria do

“desempenho” e, consequentemente, da sustentabilidade da estratégia implantada.

Quadro 19 - Sustentabilidade da Estratégia: Questão da Organização

Questão de Organização F M Qtd % Média Std. D.

Média

4.4.12 - As políticas e/ou processos empresariais auxiliam a utilização e implantação?

1 Discordo Totalmente 0 2 2 2,67 4,0400

Std. Dev.:

0,86117

4,0133

2 Discordo 0 3 3 4,00 3 Indiferente 1 4 5 6,67 4 Concordo 13 32 45 60,00 5 Concordo Totalmente 2 18 20 26,67

4.4.13 - A empresa identifica valor nesta TI para sua estratégia empresarial

1 Discordo Totalmente 0 1 1 1,33 4,0933

Std. Dev.:

0,75647

2 Discordo 1 0 1 1,33 3 Indiferente 1 8 9 12,00 4 Concordo 8 35 43 57,33 5 Concordo Totalmente 6 15 21 28,00

4.4.14 - É mantida a capacidade interna de utilização e desenvolvimento desta TI

1 Discordo Totalmente 0 1 1 1,33 3,9067

Std. Dev.:

0,77413

2 Discordo 0 3 3 4,00 3 Indiferente 1 10 11 14,67 4 Concordo 14 33 47 62,67 5 Concordo Totalmente 1 12 13 17,33

No Quadro 19, as respostas ao item 4.4.12 “As políticas e/ou processos

empresariais auxiliam a utilização e implantação?” corroboram com o acima exposto:

115

60% concorda e 26,67% concorda totalmente. Esta assertiva perfaz 86,67% do total

de respondentes. Um percentual final considerável para uma empresa pública.

Como a produtividade desta secretaria é prioritária, entende-se o porquê de políticas

organizacionais de sustentabilidade da estratégia de valor através do uso de TI.

A necessária “Conduta”, implementada através das políticas e/ou processos,

auxilia a percepção por parte dos usuários (funcionários) da valoração para essa

assertiva complementar ao conceito anterior. No item 4.4.13 “A empresa identifica

valor nesta TI para sua estratégia empresarial”, 57% concorda e 28% concorda

totalmente, partindo do pressuposto de produtividade e custos.

Existe, porém, uma ligeira percepção de menor valor para a assertiva do item

4.4.14 “mantida a capacidade interna de utilização e desenvolvimento desta TI”,

talvez por se tratar de uma organização com características próprias de gestão que

sofre alterações na sua estrutura organizacional de tempos em tempos, decorrentes

das mudanças políticas e de governo. O índice apresentado foi de 62,67% para

concorda e 17, 33% para concorda totalmente. Nesta assertiva, as mulheres não

concordam com tanta ênfase.

4.4.1 Síntese da análise da sustentabilidade da estratégia (VRIO)

Os pontos apresentados para a sustentabilidade da estratégia resumem os

seguintes índices para as questões apresentadas no modelo VRIO: os achados

indicam que o Valor e Organização dão o suporte necessário à sustentabilidade

dessa estratégia de utilização da TI.

A identificação de valor é de grande importância, essencial para explorar uma

oportunidade de mercado e colocar a empresa em uma posição favorável, em que a

identificação do valor dessa estratégia empresarial, as políticas e/ou processos

empresariais auxiliam a sua utilização e implantação; é interessante a concordância

de que além do custo financeiro existem outros custos inseridos no processo de

utilização desta TI, sendo identificada certa dificuldade na imitação dessa estratégia

(Imitabilidade). Estes dados complementam a resposta para a terceira questão

norteadora da pesquisa deste trabalho: o quanto à análise interna do recurso

confirma a sustentabilidade da estratégia através do enquadrando desta VBR

(Visão Baseada em Recurso) no modelo VRIO?

116

Valor: 4.160 (Quadro 16)

4.4.1 - A utilização desta TI possibilita a empresa explorar uma oportunidade de mercado.

Média: 4,1733 - Std. Dev.: 0,55443

4.4.2 - Ela coloca a empresa em uma posição favorável em relação à concorrência.

Média: 4.1467 - Std. Dev.: 0,76571

4.4.3 - É de grande importância para a estratégia da sua empresa.

Média: 4.2133 - Std. Dev.: 0,75861

4.4.4 - Os Benefícios são maiores que os custos.

Média: 3.9600- Std. Dev.: 0,93635 Raridade: 3.2067 (Quadro 17)

4.4.5 - A utilização do recurso é exclusiva.

Média: 2.8933 - Std. Dev.: 1,04716

4.4.6 - É um recurso de construção do diferencial competitivo da empresa.

Média: 3.7333 - Std. Dev.: 0,90544

4.4.7 - O seu uso pela empresa transforma este recurso em algo raro e único.

Média: 3.2933 - Std. Dev.: 1,02368

4.4.8 - A concorrência não detém o conhecimento necessário para utilizá-la

Média: 2.9067 - Std. Dev.: 1.00234 Imitabilidade: 3,9867 (Quadro 18)

4.4.9 - As empresas sem esta TI enfrentam desvantagem

Média: 4.0267 - Std. Dev.: 0,85382

4.4.10 - Elas teriam um custo alto para obtê-la ou desenvolvê-la

Média: 3.8267 - Std. Dev.: 0,74204

4.4.11 - Podemos afirmar que além do custo financeiro existem outros custos inseridos no processo de utilização desta TI.

Média: 4.1067 - Std. Dev.: 0,62759 Organização: Média 4,0133 (Quadro 19)

4.4.12 - As políticas e/ou processos empresariais auxiliam a utilização e implantação?

Média: 4,0400 - Std. Dev.: 0,86117

4.4.13 - A empresa identifica valor nesta TI para sua estratégia empresarial

Média: 4.0933 - Std. Dev.: 0,75647

4.4.14 - É mantida a capacidade interna de utilização e desenvolvimento desta TI.

Média: 3.9067 - Std. Dev.: 0,77413

117

4.5. ANÁLISE DE CORRELAÇÕES

Pela análise das correlações, seguinte, é possível identificar pontos

interessantes nas assertivas dos modelos pesquisados, principalmente entre as

variáveis de índice significativo de correlação, conforme tabelas apresentadas em

apêndice deste trabalho.

4.5.1. Correlações da Percepção de Valor

Em conformidade com o gráfico da Correlação – Percepção de Valor (Gráfico

2 – Apêndice A), houve correlações pouco significativas entre as assertivas da

análise da percepção de valor, porém com alguns pontos interessantes,

principalmente no tocante a correlação negativa apresentada entre as assertivas

4.2.3 - A relação custos versus benefícios. Aspectos tangíveis deste produto ou

serviço (TI) (Valor intrínseco) e 4.2.5 - As compensações oferecidas em troca de sua

lealdade à empresa (Valor de retenção).

As percepções de valor por parte dos usuários (funcionários) não atrelam

uma correlação entre a marca, o valor intrínseco e o valor de retenção. Credita-se

esse resultado ao fato da organização estudada, SEFAZ-PE, ser uma empresa

pública voltada para arrecadação de impostos, com a característica de ser assistida

tecnicamente por outra repartição pública: a ATI-PE.

O item 4.2.2 - Garantia real de assistência e reposição (devolução do

investimento) (Valor da Marca), apresenta baixa correlação com o item 4.2.4 -

Retorno do investimento em menor tempo (Valor intrínseco), na ordem de 0,260* -.

Estes itens são importantes na análise da percepção de valor pelo cliente

(funcionário).

O item 4.2.3 - A relação custos versus benefícios. Aspectos tangíveis deste

produto ou serviço (TI) (Valor intrínseco) apresenta baixa correlação com 4.2.4 -

Retorno do investimento em menor tempo (Valor intrínseco). A baixa correlação aqui

observada (0,266*) pode ser entendida através do conceito de retorno sobre o

investimento que, em uma gestão pública, tem características distintas, voltadas

para a celeridade e qualidade do serviço prestado onde o financeiro tem uma

importância secundaria.

118

Ainda o item 4.2.3 - A relação custos versus benefícios. Aspectos tangíveis

deste produto ou serviço (TI) (Valor intrínseco) surge em uma correlação negativa (-

0,286*) com 4.2.5 - As compensações oferecidas em troca de sua lealdade à

empresa (Valor de retenção). Essa correlação negativa é totalmente compreensível

já que tal conceito fere, inclusive, os princípios constitucionais da administração

pública (Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência), em que

não se objetiva alcançar resultados (custos versus benefícios) através de

compensações oferecidas.

A baixa correlação também é observada em 4.2.4 - Retorno do investimento

em menor tempo (Valor intrínseco) com 4.2.6 - Serviços complementares e de apoio

ao produto (maior assistência, atendimento on-line) (Valor de retenção), com um

índice no valor de 0,277*. Como já identificado nas análises anteriores e apesar da

sua baixa correlação, as duas assertivas são complementares e tiveram alto índice

de importância.

4.5.2. Correlações da Identificação da VBR (Estratégia)

No gráfico da Correlação – Identificação da VBR (Gráfico 3 - Apêndice A)

para os correspondentes as assertivas apresentadas, as duas estrelas após o

indicador (**) significam que o mesmo é significativo a 0,05.

Os itens 4.3.1 - Os recursos financeiros têm importância para adquirir e

conceber esta nova tecnologia (Recursos Financeiros) e 4.3.2 - Os recursos

financeiros têm importância na implantação da TI (Recursos Financeiros)

apresentam uma significativa correlação entre si (0,639**). Esta correlação era

esperada com base na própria continuidade do processo: adquirir, conceber e

consequentemente implantar.

Os recursos financeiros certamente são valiosos neste ambiente, seja para

adquirir a TI no início das operações, seja para as necessidades correntes de capital

ou para sua expansão. No setor público, os recursos financeiros representam um

recurso raro e de certa forma escasso. No entanto, de forma geral, eles são raros

apenas no momento inicial da operacionalização da organização, tornando-se

facilmente disponíveis uma vez que a organização mostra os resultados obtidos,

facilitando a obtenção deste aporte em orçamentos futuros.

119

O item 4.3.5 - Treinamento, experiência, julgamento e inteligência de seus

colaboradores (Recursos de Capital Humano) apresenta uma significativa correlação

com o item 4.3.6 - Insights dos Gerentes e colaboradores (Recursos de Capital

Humano), com um índice de 0,553**.

Quanto mais treinados e experientes, melhor o julgamento e inteligência dos

seus colaboradores, assertiva coerente com a apresentação de Insights dos

Gerentes e colaboradores, sendo assim esperada essa alta correlação, pois os

entrevistados pertencem ao mesmo departamento de TI e participam dos mesmos

objetivos e cultura organizacional.

O item 4.3.7 - Relacionamento e rede de contato dos colaboradores da

empresa (Recurso de Capital Humano) obteve uma significativa correlação (0,503**)

com o item 4.3.9 - As relações informais entre os grupos internos da empresa

(Recurso Organizacional).

Esta correlação é compreendida avaliando o crescimento, a aprendizagem

organizacional e o capital humano, representado aqui pela rede de contato dos

colaboradores da empresa, constituindo-se em um importante instrumento de

formulação e desenvolvimento de estratégia através da utilização da perspectiva de

relacionamento em rede entre grupos internos da empresa. O que possibilita melhor

direcionamento dos recursos aos objetivos organizacionais.

A seguir alguns indicadores que obtiveram apenas uma razoável correlação,

mas com certo potencial de análise no processo de identificação da estratégia

utilizada:

Os itens 4.3.4 - Planta organizacional e equipamentos da sua empresa.

(Recursos Físicos) e 4.3.7 - Relacionamento e rede de contato dos colaboradores da

empresa (Recurso de Capital Humano) alcançaram um índice de 0,442**.

Dependendo da estrutura organizacional e disponibilidade física dos equipamentos,

teremos uma melhor exposição ao processo de sociabilização e consequentemente

um aumento na rede de contatos dos colaboradores.

Ainda o item 4.3.4 - Planta organizacional e equipamentos da sua empresa.

(Recursos Físicos) e sua correlação com o item 4.3.8 - A estrutura organizacional,

sistemas de controle e a cultura auxiliam o processo (Recurso Organizacional)

conseguiram um índice de 0,435**. Por motivos idênticos aos da análise anterior, os

recursos físicos auxiliam a interação na estrutura organizacional, melhorando os

sistemas de controle e fortalecendo a cultura da empresa.

120

Os itens 4.3.5 - Treinamento, experiência, julgamento e inteligência de seus

colaboradores e 4.3.7 - Relacionamento e rede de contato dos colaboradores da

empresa, ambos relacionados ao Recurso de Capital Humano, obtiveram o índice de

0,448**. Este é um indicador cabível, pois o treinamento e a inteligência dos

colaboradores, para ser bem aplicada na estrutura organizacional, exigem um bom

relacionamento, apoiado por sua rede de contato.

A correlação entre os itens 4.3.6 - Insights dos Gerentes e colaboradores

(Recurso de Capital Humano) e 4.3.7 - Relacionamento e rede de contato dos

colaboradores da empresa (Recurso de Capital Humano), com índice de 0,490**. A

análise é similar a anterior, os gerentes e colaboradores necessitam ter um bom

relacionamento e uma rede estruturada, para dirigirem suas percepções e atividades

relacionadas à aplicação dessa estratégia.

Com índice de 0,409** encontra-se os itens 4.3.7 - Relacionamento e rede de

contato dos colaboradores da empresa (Recurso de Capital Humano) e 4.3.10 - A

reputação da empresa, e suas relações em seu ambiente (Recurso Organizacional).

O relacionamento e rede de contato dos colaboradores (funcionários) são abalizados

pela reputação da empresa e suas relações em seu ambiente.

E para os itens 4.3.9 - As relações informais entre os grupos internos da

empresa (Recurso Organizacional) e 4.3.10 - A reputação da empresa e suas

relações em seu ambiente (Recurso Organizacional), com índice de 0,417**. Em

consonância com a análise anterior, as relações internas dependem também da

reputação da empresa e de suas relações com o ambiente, entendo a condição

sistêmica desta correlação.

4.5.3. Correlações da Sustentabilidade da Estratégia

As correlações serão apresentadas segundo o gráfico da Correlação –

Sustentabilidade da Estratégia (Gráfico 4 – Apêndice A). A análise das assertivas

seguintes fornece resultados interessantes. As duas estrelas após o indicador (**)

significam que o mesmo é significativo a 0,05.

O item 4.4.1 - A utilização desta TI possibilita a empresa explorar uma

oportunidade de mercado (Questão do Valor), obteve uma significativa correlação

com 4.4.2. - Ela coloca a empresa em uma posição favorável em relação à

concorrência (Questão do Valor) (0,544**).

121

Ressalta-se que, ao explorar uma oportunidade de mercado, há uma real

possibilidade de a empresa alcançar uma posição favorável em relação às

concorrentes, o que esclarece o alto índice de correlação entre estes itens.

O item 4.4.5.- A utilização deste recurso é exclusiva. (Questão de Raridade),

obteve uma significativa correlação com 4.4.8.- A concorrência não detém o

conhecimento necessário para utilizá-la (Questão de Raridade), com índice de

0,557**. Neste item, a referência de exclusividade já enfatiza esta alta correlação.

Pois, se é exclusiva a sua utilização provavelmente a concorrência não detêm o

conhecimento necessário para utilizá-la.

Os itens 4.4.12.- As políticas e/ou processos empresariais auxiliam a

utilização e implantação? (Questão da Organização) e 4.4.13.- A empresa identifica

valor nesta TI para sua estratégia empresarial (Questão da Organização) obtiveram

uma significativa correlação entre si, com 0,534** de índice. Esta alta correlação é

admissível, por se tratar de um departamento de TI e a sua cultura favorece a

identificação deste recurso como de valor estratégico.

É importante informar que a utilização da TI como ferramenta estratégica tem

uma representativa e importante participação no aperfeiçoamento do processo de

gestão pública. Deste modo, é fundamental planejar sua inserção, utilização e

evolução objetivando atender todas as reais demandas sociais e necessidades da

instituição. Sempre em observância aos Princípios Constitucionais, que regem a boa

aplicabilidade dos recursos (inclusive a TI) e suas relações na busca dos melhores

resultados.

Ainda o item 4.4.12.- As políticas e/ou processos empresariais auxiliam a

utilização e implantação? (Questão da Organização) obteve uma significativa

correlação com 4.4.14.- É mantida a capacidade interna de utilização e

desenvolvimento desta TI. (Questão da Organização) na ordem de 0,553**.

Ressalta-se que os aspectos organizacionais tornam-se importantes na

proporção em que favorecem ou não a inovação, pois a inovação acontece dentro

do ambiente organizacional, sendo necessário todo um processo para a sua

implantação e desenvolvimento continuo.

Similar a relação anterior, a identificação do valor estratégico favorece a

manutenção, utilização e desenvolvimento da TI como recurso estratégico. O que

explica o alto índice de correlação entre os itens 4.4.13.- A empresa identifica valor

nesta TI para sua estratégia empresarial. (Questão da Organização) e 4.4.14.- É

122

mantida a capacidade interna de utilização e desenvolvimento desta TI. (Questão da

Organização) que obtiveram a significativa correlação de 0,500**.

Como no caput anterior, também foram achados alguns pontos de correlação

significativa e razoável valor que, de certa forma, ajudam a explicar a

sustentabilidade da estratégia aplicada na Instituição.

O item 4.4.2.- Ela coloca a empresa em uma posição favorável em relação à

concorrência (Questão do Valor) em correlação ao 4.4.13. A empresa identifica valor

nesta TI para sua estratégia empresarial. (Questão da Organização) favoreceu um

índice de 0,443**. A empresa precisa identificar o valor da TI em relação à

concorrência, apesar de que, por se tratar de um mercado distinto, o conhecimento

deste recurso como uma possível condição competitiva é questionável, pois ele

pode ser facilmente imitado após a sua divulgação.

Os itens 4.4.5.- A utilização deste recurso é exclusiva. (Questão de Raridade)

e 4.4.7.- O seu uso pela empresa transforma este recurso em algo raro e único.

(Questão de Raridade) com índice de 0,483**. Esta correlação pode ser facilmente

entendida, pois exclusividade é ponto inicial de uma possível raridade, que pode ser

criada ou transformada pela utilização do recurso em algo único e raro.

Entre os itens 4.4.7.- O seu uso pela empresa transforma este recurso em

algo raro e único. (Questão de Raridade) e 4.4.8.- A concorrência não detém o

conhecimento necessário para utilizá-la (Questão de Raridade) ocorre o índice de

0,409**. Apoiado na análise anterior fica reforçado o processo de criação do

diferencial competitivo através da raridade.

Os itens 4.4.10.- Elas teriam um custo alto para obtê-la ou desenvolvê-la.

(Questão de Imitabilidade) e 4.4.11.- Podemos afirmar que além do custo financeiro

existem outros custos inseridos no processo de utilização desta TI. (Questão de

Imitabilidade) com índice de correlação de 0,475**. Excelente esses itens

relacionados, pois os achados mostram que além do aspecto meramente financeiro,

existem outros custos que podem criar um diferencial difícil de imitar.

As correlações acima apresentadas reforçam os achados já descritos às

respostas das perguntas de pesquisa, pontos norteadores deste trabalho, pautando

de forma positiva o conceito de utilização das ferramentas da nova administração

pública, com a TI como diferencial competitivo, através da percepção de valor deste

recurso estratégico.

123

5 CONCLUSÕES DA PESQUISA

O projeto “A percepção da utilização da tecnologia da informação (TI) como

estratégia de valor: uma análise na gestão pública – SEFAZ-PE” objetivou identificar,

na “nova” gestão pública, a utilização da TI como diferencial competitivo na

percepção dos clientes (usuários) do valor estratégico e sua sustentabilidade

conforme o modelo VRIO.

Como conclusão geral à pergunta de pesquisa, Identificar através da

percepção dos clientes (usuários) a utilização da TI como valor estratégico

(VBR) para a criação de vantagem competitiva e a sua sustentabilidade, na

gestão pública (SEFAZ-PE), avaliando conforme o modelo VRIO, os dados

indicam o seguinte: o uso da TI como recurso estratégico é reconhecido como de

grande valor; existe um pequeno grau de raridade (quando trabalhada suas

especificidades); passível de imitação, porém com certa barreira inicial para a cópia,

devido a sua condição inovadora; sua sustentabilidade se pauta nas questões de

organização, como fatores de capital humano e recursos organizacionais (estrutura

e cultura).

Assim, esta pesquisa conclui que a „nova‟ administração pública utiliza-se dos

conceitos estratégicos de diferencial competitivo na definição de sua forma de

atuação e gestão. Como também é através do seu posicionamento de negócio,

pautado na diferenciação e na estratégia corporativa com visão de integração

vertical e alianças estratégicas, que se formalizam as condições de sustentabilidade

dessa estratégia, através do valor atribuído ao recurso (TI) e principalmente da

estrutura organizacional. Em decorrência das políticas estabelecidas, os usuários

(funcionários) percebem o valor estratégico do recurso TI em sua realidade

operacional.

Após responder a pergunta de pesquisa, arremata-se a seguir, de forma

descritiva, os argumentos para as questões norteadoras deste trabalho.

5.1 IDENTIFICAR NA “NOVA” ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA A UTILIZAÇÃO DOS

CONCEITOS ESTRATÉGICOS DE DIFERENCIAL COMPETITIVO

Conclui-se que a organização analisada não só faz uso das ferramentas

estratégicas, como obtém resultados surpreendentes através da gestão adequada

124

dos recursos especificamente aqui apresentados. A atuação, pautada nos princípios

da nova Administração Pública, favorece a implantação e utilização dos conceitos

estratégicos de vantagem competitiva. Quantificada com altos índices de

importância, respondendo a primeira etapa desta pesquisa e questão norteadora

deste trabalho: o quanto os princípios da nova Administração Pública,

favorecem a implantação e utilização dos conceitos estratégicos de vantagem

competitiva?

A seguir apresenta-se, de forma mais detalhada, os fundamentos que

estruturaram essa conclusão.

A SEFAZ-PE foi escolhida por representar de forma atuante e fidedigna esta

“nova” forma de gestão na Administração Pública, oferecendo uma interessante

oportunidade de se investigar os recursos e competências de que faz uso para

tornar-se mais competitiva e também como ela construiu esses recursos definindo a

sua estratégia.

A revisão da literatura e análise histórica da gestão pública trouxe a tona

questões de competitividade, comumente só analisadas na “livre e perfeita

concorrência” do mundo capitalista. Contextualizando essa mudança ou reforma,

Hood e Jackson (1991) conceituam como: um conjunto de inovações em políticas

públicas de gestão, e tem como base um conjunto com razoável coerência de

retórica e justificativas. Elas são em geral alinhadas a valores de eficiência,

accountability e flexibilidade. Portanto, essa reforma ocorre quando uma

organização pública altera suas praticas de gestão, modelo de relacionamento e

retórica. Elas acontecem em diferentes situações de ordem espacial e temporal, sob

a base de diferentes escopos e valores. O que é retratado no processo de pesquisa

e análise deste estudo na SEFAZ-PE.

A avaliação da nova administração pública e sua abordagem dirigida a

resultados apresenta, em seu conteúdo, uma grande responsabilidade para a

empresa em foco, organizações similares e gestões diversas. Pois, uma vez

apresentados os conceitos estratégicos utilizados como diferencial competitivo, faz-

se necessário uma efetiva e maior utilização dos conceitos teóricos, de forma que

todos os envolvidos no processo de estruturação dessa estratégia possam melhor

contribuir para os objetivos traçados. Os próprios princípios da nova administração

pública norteiam as diretrizes: a legalidade por critério de atividade, a sua forma de

125

atuação (impessoalidade e moralidade), a transparência dos atos públicos

(publicidade) e os resultados (eficiência).

Por formação, esta organização é mais voltada para o ambiente interno, uma

vez que ressalta o desenvolvimento e a prestação de serviços, buscando a

excelência como competência essencial, em uma mudança aparelhada no modelo

de gestão por resultados.

Está forma de atuação voltada para a produtividade com padrões de

“eficiência e eficácia” possibilita uma melhor arrecadação de tributos e,

consequentemente, uma maior dotação orçamentária, gerando assim mais uma

vantagem competitiva sobre as demais empresas, através dos recursos financeiros

adquiridos.

O uso de conceitos e processos estratégicos é justificado, inclusive, como

apresentado anteriormente, no plano de estruturação da Nova Administração

Pública na SEFAZ-PE, através dos quatro eixos de modernização: 1° Eixo - Revisão

dos processos de trabalho (Ação Fiscal, Controle Interno, etc.); 2 ° Eixo - Tecnologia

da Informação (Arquitetura de Sistemas - novos sistemas dando suporte aos novos

processos de trabalho, Rede Corporativa - ligando toda SEFAZ em rede;

Equipamentos e softwares -microcomputadores, servidores, extratores de dados,

gerenciadores de rede, etc.); 3 ° Eixo - Infraestrutura física; 4 ° Eixo – Capacitação.

Este posicionamento inovador coloca a instituição à frente dos demais órgãos

estaduais.

Revendo Barney (2007), que discorre sobre as oportunidades latentes no

ambiente industrial, as vantagens em ser o 'primeiro-a-se-mover' num segmento e

estabelecer uma estratégia de liderança tecnológica, posicionando a empresa

inovadora em posições competitivas superiores. O tempo em que a empresa poderá

manter-se em determinada situação depende de vários fatores, dentre os quais a

capacidade empresarial de proteger essa condição estratégica, evitando ser copiada

pela concorrência (Imitabilidade).

As vantagens competitivas estabelecidas através da qualidade dos serviços

prestados criaram uma marca reconhecida como “séria e atuante” (SEFAZ-PE),

valor intangível de grande relevância por tratar-se de uma organização da

administração pública, que a diferencia das demais empresas do próprio setor. Vale

ressaltar que essa vantagem agrega valor, pois é mais durável em longo prazo,

126

devido a dificuldade em ser copiada, já que é construída ao longo do tempo através

da satisfação do cliente.

A utilização dirigida da TI, nesta organização em particular, estabelece outro

fator de competitividade, através do seu constante aprimoramento. Esta inovação

pode alterar o cenário de atuação e a relação com seus clientes e mercado,

figurando assim mais um diferencial estratégico.

Enfatizando essa estratégia apoiada na utilização de TI, Porter (1980) afirma

que uma inovação tecnológica aumenta a vantagem competitiva que resulta em

custo mais baixo ou em diferenciação e ainda pode “ser protegida contra imitações".

Dessa forma, agregando a teoria de Porter (1980), com sua análise das cinco forças

competitivas atuantes em qualquer indústria, e dos elementos componentes da

cadeia de valor de uma empresa (1985), chega-se ao arcabouço da Visão Baseada

em Recursos (RBV) apresentada por Barney (2002), em que o gerenciamento de

recursos organizacionais raros e valiosos pode ser fonte de vantagem competitiva

em longo prazo para uma empresa.

Pode-se, assim, afirmar que o processo de inovação desencadeado pelas

atividades de TI é de grande importância para a sobrevivência da empresa e para a

sua valoração. Porém, apesar da concordância, em parte, com a teoria que explica

essa vantagem obtida através da redução dos custos operacionais, os achados na

pesquisa de campo não identificaram este recurso como difícil de adquirir (raro), ou

mesmo protegido contra imitações (imitabilidade).

Interessante a apreciação, durante o processo de pesquisa, de que os

“recursos de capital humano” e os “recursos organizacionais” são as verdadeiras

vertentes estratégicas de suporte ao diferencial competitivo da empresa. Essa

condição primaz do próprio modelo VRIO de Barney (2007), favorece o conceito da

“Nova” Administração Pública a utilizar-se dos conceitos estratégicos em sua gestão,

já que a organização é peça fundamental na estruturação dos recursos internos para

o estabelecimento desta atividade.

Com base nas entrevistas realizadas, inferiram-se algumas formas de atuação

comuns às empresas nesse ambiente de competição regulada pela inovação (hiper-

competitivo). Essa postura inovadora mostra o seu potencial estratégico, haja vista a

crescente importância dada à inovação como vantagem competitiva sustentável, a

saber: 1) A estratégia do negócio pautada na “Diferenciação”, através da busca

constante pela inovação e das competências essenciais; 2) a estratégia corporativa,

127

através das alianças estratégicas estabelecidas com as outras secretarias do Estado

e nacionalmente e a criação de planos de serviço mais completos, na busca de

maior “Diversificação”, objetivando ampliar a atuação da organização dentro do

escopo administrativo do Estado e aumentar a arrecadação de tributos; 3) a

implementação da Estratégia, através de aparelhamento da “Estrutura

Organizacional” e de adequados “processos de controle”; e, 4) Busca da

sustentabilidade da vantagem competitiva adquirida, através da adequada valoração

do recurso e cultura organizacional voltada à resultados.

5.2. PERCEPÇÃO DO VALOR ESTRATÉGICO DA TI (TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO) NA REALIDADE OPERACIONAL DA SEFAZ-PE

Segue, na ordem, a conclusão referente à segunda questão norteadora: o

quanto os usuários (funcionários), percebem a TI (Tecnologia da Informação)

como um importante recurso de valor estratégico na SEFAZ-PE?

Conclui-se que os usuários (funcionários) percebem o valor estratégico da TI

na SEFAZ-PE, pois a sua forma de atuação reforça o conceito de Grant (2002) onde

a definição da estratégia de uma organização inicia-se através de onde e como é a

sua atuação (conteúdo e processo estratégico). Esse lastro de ação da organização

assegura o alcance dos seus objetivos, revelando com quais recursos e mercado ela

se envolve, demonstrando a forma pela qual ela procura alcançar uma vantagem

competitiva (operação). Esta conclusão quantifica, de forma positiva, a segunda

pergunta norteadora da pesquisa.

Para tal, descreve-se a fundamentação dos achados que orientaram e

positivaram a conclusão desta questão de pesquisa.

As organizações vêm fazendo uso cada vez mais intenso e amplo da

Tecnologia de Informação (TI) como uma poderosa ferramenta que altera as bases

de competitividade, estratégicas e operacionais, das empresas. Elas passaram a

realizar seu planejamento e criar suas estratégias voltadas para o futuro, tendo a TI

como uma de suas principais bases, em virtude de seus impactos sociais e

empresariais (Albertin, 1999). E isto é uma realidade social, que impacta diretamente

as realidades empresariais, alterando sua forma de gerir e produzir. O estudo

identificou esta realidade como intimamente ligada à cultura organizacional da

128

SEFAZ-PE, alterando as relações pautadas em normas e procedimentos, cujo

objetivo é a criação de um diferencial competitivo através desse recurso.

O desenvolvimento e a implementação de projetos de TI em uma organização

denotam características próprias que necessitam ser estudadas e planejadas em

conformidade com o ambiente. É impossível atuar da mesma maneira e executar as

mesmas atividades, de forma exatamente igual, de um projeto para outro. Isso

negaria a necessária condição estratégica para este recurso, sua unicidade e

especificidade como produto.

Todo projeto, porém, deve considerar o seu valor perante a organização para

a qual está sendo executado: para o seu planejamento, aprovação e execução. O

que torna imprescindível a determinação efetiva do valor estratégico de TI.

Os achados abalizaram as conclusões a seguir, no que se refere à percepção

de valor por parte dos usuários (funcionários) para os itens específicos do recurso

analisado (TI) e sua relação com a estratégia organizacional.

5.2.1 Percepção do Valor da Marca, Valor intrínseco e de Retenção

Sabe-se que não são mais os atributos tangíveis de um produto ou serviço,

isoladamente, que garantem o estabelecimento e a continuidade da relação entre

uma empresa e seus clientes. Sabe-se que esse conjunto passa a ser orientado pela

marca de uma empresa que promete e garante a venda e a pós-venda de um bem

ou de um serviço.

A percepção positiva ou negativa do que os clientes recebem se concretiza no

sinal – a marca – que identifica as virtudes ou os defeitos de um fornecedor. A

sustentação, a qualidade e a continuidade das relações positivas que conseguem

ser estabelecidas, acabam por consolidar o sinal – a marca – como as melhores

referências de identificação e, provavelmente, de repetição do ato de consumo.

É possível concluir que uma marca é o retrato de uma empresa ou produto.

Portanto é como se pode ver o produto sugerido. No caso em questão, o recurso TI

é visto de duas formas: a sua relação direta e de parceria para construção de

determinados sistemas (software) e, outra, indireta junto aos fornecedores de

equipamentos (hardware). Ou seja, a marca do produto ou empresa fornecedora

tem, como visto nas análises do caso estudado, essas duas interpretações. E para a

129

questão de garantia real de assistência, foi considerada a abordagem do recurso

como hardware, haja vista a parceria com a ATI no desenvolvimento de sistemas.

A “marca”, valor intangível apresentado anteriormente, mostra que, mesmo

para as questões pragmáticas vistas com certa tangibilidade como a relação custos

versus benefícios, foi apresentada com alto índice de importância – 98%, e o retorno

do investimento em menor tempo com 89,33%. O que significa que a conceituada

“marca” SEFAZ, item de valor, foi percebido sob uma influencia emocional, atribuída

ao nível de envolvimento com a atividade e marca do recurso apontado.

O mais importante talvez não seja realmente o valor financeiro, mas sim o

quanto é percebido como valoroso pelo cliente (funcionário) e o quanto a marca

consegue influenciar de forma emocional a sua relação. Essa relação intrínseca de

valor, com possibilidade de não quantificação, é o que influencia a sua possível

lealdade. Como apresentado nesta pesquisa, não são as compensações oferecidas

em troca dessa fidelidade, mas os serviços complementares e de apoio ao produto,

que garantem a continuidade do relacionamento.

A seguir, são apresentadas as avaliações e conclusões dos recursos

estratégicos, pautados em fonte teórica, onde os recursos tangíveis são

categorizados como monetários e físicos, e os recursos intangíveis em humanos,

organizacionais e relacionais. Apoiando esse conceito, os recursos incluem todos os

ativos tangíveis e intangíveis pertencentes e controlados pela organização,

permitindo-lhe conceber e implementar estratégias (no caso, a TI), que resultem em

melhoria da sua eficiência e eficácia.

5.2.2 Recursos Financeiros, de Capital Humano e Organizacional

Dentre os recursos tangíveis, o fôlego financeiro e as expectativas

decorrentes de retorno sobre os investimentos realizados em adquirir, conceber e

implementar a TI são percebidos como altamente importantes. No entanto, tal

condição, apesar de valiosa, não é rara ou difícil de imitar. Outras organizações

também conseguem obter tais recursos e, se não os têm no momento, podem

adquiri-lo em um tempo relativamente curto ou inferior ao necessário para que a

SEFAZ-PE consiga explorar plenamente os resultados desses investimentos.

Os recursos físicos como a localização da empresa fornecedora, não são

percebidos como um ponto crucial na gestão estratégica deste recurso (TI), mas a

130

planta organizacional e equipamentos são vistos como de grande importância para

auferir melhores resultados ao recurso em questão.

Pode-se concluir que as fontes reais de diferenciação advêm dos tipos mais

intangíveis de recursos; traços idiossincráticos como cultura, liderança estratégica e

know-how, que permitem a empresa imprimir suas estratégias competitivas no

mercado com sucesso. Elas se tornam de difícil imitação, porque isto só seria

alcançado se toda uma estrutura organizacional favorecesse ser replicado

Os procedimentos da SEFAZ-PE norteados por seu modelo de gestão, uma

administração por resultados, suportam a exploração dos recursos valiosos, raros e

difíceis de imitar: a estrutura formal, os sistemas explícitos de controle, as políticas

de compensação e, principalmente, pela ótica dos entrevistados, o papel do

departamento da TI da organização (SEFAZ-PE) e da ATI (Agencia de Tecnologia

de Informação de PE) em conduzir os processos de mudança e em identificar as

necessidades antes de serem apresentadas como demandas urgentes.

Sabe-se que as organizações dependem, de uma forma maior ou menor, do

desempenho humano para o seu sucesso. Portanto, as empresas têm se organizado

para desenvolver e aprimorar os seus recursos humanos para estratégias políticas e

práticas de gestão. No caso, porém, tal conclusão surpreende, por se tratar de uma

empresa da administração pública onde, supostamente, teria um menor grau de

comprometimento por parte dos funcionários.

A ampliação bilateral de aprendizagem e interação entre a empresa e os

colaboradores favorece de forma sinérgica a implantação e sustentabilidade da

estratégia escolhida. Essa competência empresarial é evidenciada como a

representante real da fonte de vantagem da SEFAZ-PE. A exploração adequada

deste recurso, sob a perspectiva de vários entrevistados, constitui verdadeira

sustentabilidade da sua estratégia.

Essa vertente foi percebida como ponto chave da estratégia da organização

ao longo de sua trajetória, mesmo com as diversas mudanças de governo: há um

total apoio à implantação da TI, que identifica oportunidades e desenvolve

competências que sustentem as iniciativas de informatização da atividade de

arrecadação tributaria.

A postura de gestão, no que se refere à importância da criação do conceito de

organização inovadora, remete-se à questão da imitabilidade (no caso, a dificuldade

de imitar) dos recursos internos da firma como um dos pré-requisitos para que ela

131

venha obter vantagem competitiva possibilitando sua sustentabilidade em longo

prazo.

A VBR baseia-se em duas premissas: 1) Recursos e capacidades internas

alimentam o direcionamento estratégico da empresa; 2) Recursos e capacidades

são a fonte primaria de retorno da empresa. Eles são o ponto inicial da formulação

estratégica, deve ser a formação da identidade da firma, geralmente relacionada

com a sua missão que respondem perguntas do tipo: “qual é o nosso negócio?”,

“quem são nossos clientes?”, “quais as necessidades dos clientes atendidas pela

empresa?”. Fatores esses vinculados aos seus valores e cultura organizacional.

Portanto, uma estratégia focada no ambiente externo não provê uma

estrutura segura para a formulação de uma estratégia de longo prazo (GRANT,

2002). Barney (1996) corrobora esta premissa de adequação estratégica através da

definição do recurso institucional como um atributo coletivo dos indivíduos e que se

reflete na estrutura institucional, nos sistemas de planejamento, controle e

coordenação, no relacionamento interno e externo e à própria cultura da

organização.

5.3. SUSTENTABILIDADE DA ESTRATÉGIA VBR E O MODELO VRIO.

A conclusão avança para responder a terceira pergunta norteadora da

pesquisa: o quanto à análise interna do recurso confirma a sustentabilidade da

estratégia através do enquadramento da visão baseada em recurso (VBR) no

modelo VRIO?

Resumindo as referencias teóricas apresentadas anteriormente: Porter

(1980), afirma que uma transformação tecnológica aumenta a vantagem competitiva

caso resulte em custo mais baixo ou em diferenciação e, ainda, se "puder ser

protegida contra imitações". Essa dita transformação tecnológica (Inovação) tem

neste trabalho a contribuição schumpeteriana, referenciando a hipótese de que

estruturas industriais com maior grau de concentração - oligopólios – são mais

propícias à inovação tecnológica e, consequentemente, a um melhor desempenho

no seu dinamismo tecnológico, amenizando o caráter normativo do pensamento

econômico, estritamente vinculado ao modelo de competição perfeita. Assim,

avançando além da teoria de Porter (1980) com sua análise das cinco forças

competitivas atuantes em qualquer indústria (1980) e dos elementos componentes

132

da cadeia de valor de uma empresa (1985), chega-se ao arcabouço da Visão

Baseada em Recursos (RBV) delineada por Barney (2002), segundo a qual a posse

de recursos organizacionais raros e valiosos pode ser fonte de vantagem

competitiva no longo prazo.

Através da Visão Baseada em Recursos (VBR) que é uma perspectiva

esclarecedora do comportamento estratégico, baseada no conceito de que seleção,

obtenção e disposição de recursos e desenvolvimento de competências exclusivas

ou de difícil imitação implicam em diferenciação e vantagem competitiva, foi

averiguada a sustentabilidade dessa estratégia através do “framework” VRIO,

apresentando-se as conclusões, a seguir, às questões deste modelo.

5.3.1 Questão de Valor

Em sintonia com a lógica da RBV, o valor de um recurso é definido

externamente, o que representa a ligação do recurso com o mercado (BARNEY,

2002). E se a capacidade e a competência de uso deste recurso não se manifestam

de alguma forma como valor para o cliente, elas não poderão ser consideradas uma

fonte de vantagem competitiva.

Conforme os achados da pesquisa, mediante a análise VRIO, a TI é vista

efetivamente como um recurso de valor, especialmente no que diz respeito aos

aspectos da operacionalização do negócio, sua manutenção e expansão. Sempre

que a organização trata o processo de inovação tecnológica de maneira deliberada e

articulada, estabelecendo parâmetros e ações com a finalidade de implementar e

manter este recurso em atividade, através de um departamento ou regras definidas

de pesquisa e desenvolvimento, tal decisão de investimento implica um aumento em

seus gastos e em seus dispêndios correntes. Por outro lado, espera-se que esses

custos sejam recompensados por um fluxo de benefícios futuros, de maior monta, e

que tornem rentável a atividade de pesquisa e desenvolvimento exercida pela

organização.

O Posicionamento da TI como estratégia de diferenciação por inovação,

permite uma análise subjetiva deste, sob uma nova perspectiva de valor do recurso

estratégico, tornando-se um ativo patrimonial intangível capaz de ser aplicado como

instrumento competitivo e de trazer benefícios econômicos, impactando assim a

cadeia de valor da firma.

133

A questão desta valoração é em geral ponderada pela finalidade de utilização

deste recurso (TI) e da restrição orçamentária da organização. Os respondentes, em

sua maioria, reconhecem que em determinadas utilizações de TI na SEFAZ-PE, não

se obtém grandes resultados para a organização. Ou seja, mais uma vez percebe-se

que os aspectos de valoração estão atrelados aos objetivos estratégicos traçados,

devendo-se maximizar sua utilização com critérios de eficiência e eficácia

operacional. A aplicação do recurso que apresenta a melhor combinação desses

critérios, segundo a percepção dos usuários, gera valor e dá suporte a outras fontes

de vantagem competitiva.

Porém, um sinal de que há ainda trabalho para fazer, no sentido de melhorar

a combinação deste critério, é que nem todos os departamentos da SEFAZ-PE

oferecem estrutura adequada para o real aproveitamento do recurso.

Conclui-se que, para a estratégia da organização, o valor dado a TI tem

vinculo direto com a sua postura de inovação, reforçada pela análise do

departamento pesquisado. Entende-se ainda que seu valor seja no mínimo de

paridade competitiva, pois a sua ausência tornaria inadequada toda a atividade

empresarial.

5.3.2 Questão de Raridade

Quanto à raridade, a utilização da TI tende a ser “rara”, geralmente, só no

início das operações, fornecendo vantagens às empresas que a utilizam de

imediato, porém dada as suas características e condições de apresentação e uso,

são recursos facilmente disponíveis e imitáveis. Essa condição é claramente

identificada, pois a atividade da SEFAZ-PE baseia-se no atendimento ao cliente

externo (contribuinte) e suas necessidades, quanto aos serviços públicos ou

similares, são baseadas em modelos de atividades pré-existentes, conhecidas e

prontamente copiáveis.

Devido à volatilidade do ambiente externo (preferência dos consumidores e

tecnologias mudando constantemente), as organizações não têm outra opção a não

ser olhar para as capacidades internas na procura de um juízo estável de direção

(GRANT, 1991). Empresas podem obter vantagem competitiva sustentável

assumindo estratégias que exploram forças internas e que respondam às

oportunidades externas, enquanto neutralizam ameaças externas e evitam

134

fraquezas internas, essa ação pode transformar um recurso comum em especifico e

de alto valor.

A percepção da TI, concomitantemente, como um fator estrutural e

estratégico permitiu que ela se tornasse um elemento dinâmico, transformador da

estrutura, sujeito à influência do aparato político-institucional da organização. Onde a

estrutura interna obtém, com o gerenciamento das informações e maximização dos

resultados, certas especificidades do recurso (TI), criando um diferencial competitivo

interessante. Característica adquirida, também, por sua atuação inovadora, fonte já

percebida como geradora de valor.

Evidencia-se na discussão teórica que o conceito de competitividade está

relacionado a uma determinada percepção da dinâmica industrial e a uma

concepção específica do papel que a TI exerce sobre o processo de concorrência.

Porém, diante do conjunto de forças estruturais, este recurso, pelas suas próprias

características, não é analisado como fator de diferenciação competitiva. Pois,

sendo esta tecnologia perfeitamente disponível, seu papel na competitividade

industrial é subordinado ao processo simétrico de difusão e convergência de

informações. Nesses termos, a TI não é percebida como um fator de

competitividade, pois ela deixa de ser um instrumento de capacitação empresarial

para se tornar um recurso estático e conhecido.

Conclui-se, portanto, que apesar da importância dada a este recurso, ele não

é apontado como raro e de difícil aquisição.

5.3.3. Questão de Imitabilidade

A maior contribuição da VBR é explicar que a diferença de longa vida da

lucratividade das empresas não pode ser imputada a diferentes condições de

mercado, uma vez que tal diferença não é bem representada pela participação de

mercado. Assim, se os ativos da empresa são perfeitamente móveis, inimitáveis e

não substituíveis, outras empresas não serão capazes de copiar sua estratégia.

Mas, o próprio Barney (1991) pontua que nem todos os recursos da empresa são

recursos estratégicos e de relevância. A chave do sucesso está em criar condições

específicas para identificar e usar tais recursos com o propósito de obter uma

vantagem competitiva sustentável ao implementar uma estratégia de valor, a qual

135

seus concorrentes ou competidores potenciais não implementem paralelamente e

nem sejam capazes de replicá-la.

Em outro momento, anteriormente pautado na teoria acima, considerando as

cinco forças competitivas que atuam em qualquer mercado (Porter, 1980), a TI

estende seus resultados sobre o índice de rivalidade dentro da indústria e sobre o

grau da barreira de entrada contra novos concorrentes, propiciando àquelas

empresas que obtiveram alguma inovação em "tecnologia proprietária" uma

vantagem competitiva determinada a partir da atividade de suporte correspondente

ao desenvolvimento tecnológico.

Assim sendo, no sentido de administrar apropriadamente qualquer avaliação

estratégica interna sobre uma firma e levando em consideração os pressupostos de

heterogeneidade e de imobilidade dos recursos próprios sobre o conjunto de seus

pontos fortes e fracos, a teoria de Barney (2002) menciona, dentre outros elementos,

à ocorrência da chamada tecnologia proprietária. Com base no diferencial construído

pode-se entender a competitividade de uma empresa como a conquista da melhor

posição no mercado, exigindo um esforço de criar e recriar mecanismos para manter

esta posição singular e inimitável. Conclui-se, no entanto, que apesar dos esforços

para diferenciar a TI, aplicados na SEFAZ-PE, este diferencial não perdura como um

recurso sem possibilidades de cópias da concorrência, em tempo elevado.

5.3.4 Questão de Organização

Finalmente, os últimos recursos identificados como potenciais fontes de

vantagem competitiva, que dão sustentabilidade à estratégia assumida com a

implantação da TI, agregados nesta seção sob o título de “Questão de Organização”,

correspondem aos fatores de capital humano e recursos organizacionais, em geral

apontados na literatura como significantes fontes de vantagem, independentemente do

setor em questão.

Estes ativos intangíveis são extraordinários fatores de diferenciação e, assim,

contribuem intensamente para a aquisição de importantes vantagens competitivas.

Isso se deve à característica principal de todo ativo intangível: sua singularidade. Em

outras palavras, os ativos tangíveis como prédios, máquinas, equipamentos, são

obtidos com relativa facilidade, desde que a empresa tenha os recursos financeiros

136

necessários; por outro lado, os ativos intangíveis são exclusivos e de propriedade de

uma única organização.

Os recursos compreendem todos os ativos, competências, processos

organizacionais, atributos, informação, conhecimento e outros fatores administrados

pela empresa. E para sustentar uma vantagem competitiva por longo período de

tempo, esses recursos precisam ser valiosos, raros, inimitáveis e insubstituíveis.

Essas peculiaridades podem ser imputadas aos chamados ativos intangíveis. De

acordo com a Visão Baseada em Recursos, a posse desses recursos pode levar

uma empresa a alcançar alto retorno (acima da média do seu mercado) e a

sustentar sua vantagem competitiva (BARNEY, 1991).

Prahalad e Hamel (1990) foram mais específicos ao afirmar que as

competências essenciais referem-se à aprendizagem coletiva da organização. De

acordo com Vasconcelos e Mascarenhas (2007, p. 19), “uma competência é o

resultado de um processo histórico particular de aprendizagem coletiva da

organização, por meio do qual podem se consolidar comportamentos únicos à

organização, de difícil imitação”.

A revisão da literatura sobre estratégia e vantagem competitiva, sobretudo

sob a ótica do modelo VBR, aponta para os recursos internos da organização como

os verdadeiros responsáveis pela diferença de performance das empresas. As

competências organizacionais por sua vez são apresentadas como o conjunto de

conhecimento e habilidades capazes de reunir pessoas e recursos com o objetivo de

gerar um diferencial competitivo para a organização. Essas referências fortalecem

os achados e levam a concluir que a cultura organizacional favorece a

sustentabilidade da estratégia estabelecida consolidada com os pontos intrínsecos a

estrutura e cultura organizacional

137

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

6.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

A construção deste instrumento teve alguns desafios típicos do uso das

metodologias aqui relacionadas, em especial o processo de levantamento de dados

(Survey) na pesquisa de estratégia empresarial, principalmente tratando-se da

utilização da TI, como diferencial competitivo, em uma gestão característica, ora

posto à relação dos seus específicos vínculos políticos e jurídicos, que de certo

modo, dificultam o acesso a informação.

Vale salientar o diferencial deste projeto, devido ao alto dinamismo exigido

para o setor de Tecnologia da Informação, percebido como de ciclo dinâmico e

“bombardeado”, a todo instante, com inovações incrementais e de ruptura com

modelos anteriores. A partir dessa situação, as constantes mudanças exigem das

organizações enorme flexibilidade para sua adaptação às novas demandas,

conotando, mais uma vez, a natureza hiper-competitiva do mercado, independente

de uma concorrência estabelecida.

A abordagem, análise da estratégia na administração pública, em decorrência

ao evolutivo processo de utilização das modernas práticas da gestão, inicialmente só

empregadas na administração privada, emerge como matéria constante de

aprimoramento e pesquisa, com especial atenção a utilização da VBR, que tem

diferenciado de forma competitiva as organizações baseadas na otimização dos

seus recursos internos.

Dentre as limitações, identifica-se aquela inerente a uma proposta de análise

da “nova” administração pública, onde a necessidade de testar, aperfeiçoar, verificar

as dificuldades e propor melhorias, esbarra no receio da mudança e no jogo político

institucional.

6.2 CONSIDERAÇÕES

Faz-se necessário considerar um ponto merecedor de destaque e reflexão

por parte dos estudiosos no que diz respeito à abordagem da RBV, junto à categoria

de cultura organizacional. Alguns autores concedem destaque especial aos recursos

138

culturais, já que habilidades e conhecimentos, tanto das pessoas quanto os inclusos

nos sistemas físicos e administrativos, têm particularidades dependentes do que a

empresa estabelece como valor.

A RBV, entretanto, trata a cultura organizacional e os valores como uma

categoria de recursos. Esse é um ponto de discussão a ser esclarecido, objetivando

compatibilizar com outra abordagem, também geradora de valor e vantagem

competitiva, através do processo da aprendizagem relacionada à profundidade da

mudança sofrida em uma organização, como questões de desenvolvimento

socioeconômicas, que pressionam uma nova postura da organização e até

alterações em sua cultura organizacional.

Destarte, se a cultura fosse apenas mais um dos recursos, como considerar

as outras influências de impacto, tais quais as socioeconômicas e outras de atuação

externa às organizações, que, mesmo não pautadas na visão de recursos, podem

alterar os resultados esperados na inserção dessa estratégia. Haja vista a

incompatibilidade entre esses aspectos: de um lado, a classificação como um

recurso interno; de outro, a contundente influencia do ambiente externo sobre as

relações sociais e, consequentemente sobre a cultura organizacional. Essa e outras

abordagens similares precisam ainda ser discutidas, objetivando melhores

resultados na condução das pesquisas à luz da VBR nas relações sociais.

6.3 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS

Como sugestão para trabalhos futuros, pode-se destacar duas diferentes

linhas de atuação: a primeira, visa analisar outras organizações do setor público, no

intuito de identificar competências organizacionais comuns a um número expressivo

de empresas, objetivando, assim, generalizar de forma quantitativa, os recursos

necessários e competências organizacionais desejáveis, através da utilização de

estratégias apoiadas na VBR.

Outra linha de pesquisa interessante seria conduzir investigação semelhante

em outros setores hiper-competitivos, alguns bem representativos no Estado de

Pernambuco, tais como: informática, pólo médico, pólo gastronômico e,

recentemente, o da construção civil, tomando por base os achados deste trabalho,

que surpreenderam na percepção do real valor do recurso utilizado, onde foi

139

pautada, na competência organizacional e capital humano, a sustentabilidade da sua

estratégia.

Propostas de futuros trabalhos são imprescindíveis para se avançar no

debate metodológico da pesquisa em VBR e no desenvolvimento de competências

nas organizações com objetivo estratégico, e são bem vindas em artigos que

discutam métodos, que validem os achados no trabalho apresentado, ampliando as

formas de operacionalização de pesquisa nessas e em outras categorias.

Os novos caminhos traçados através da VBR, ainda são incipientes para

responder todas as questões que se apresentam em sua análise, como: uma vez

identificado o recurso que se enquadre no framework VRIO, como criar e replicar em

outras organizações? Como comparar o valor de diferentes recursos em diferentes

contextos? Como criar uma interação entre os recursos tornando-os difíceis de

imitar? Como identificar a principal fonte de heterogeneidade entre as organizações?

Essas e outras indagações aguardam respostas, pois existem poucos

estudos empíricos que executem uma avaliação da VBR em uma abordagem

dinâmica, associada aos modelos ambientais de estratégia. Esta deficiência justifica

a dificuldade de observação, definição e mensuração de recursos mais complexos e

capacidades associadas de forma implícita.

140

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AAKER, David A. Criando e administrando marcas de sucesso. São Paulo:

Futura, 1996.

_________. Marcas: brand equity gerenciando o valor da marca. São Paulo:

Negócio, 1998.

ABREU, Romeu Carlos Lopes de. Análise de valor: um caminho criativo para a

otimização dos custos e do uso dos recursos. São Paulo: Qualitymark, 1995.

ALBERTIN, A. L. Administração de informática: funções e fatores críticos de

sucesso. 2. ed. São Paulo: Atlas1999.

ALLEN, R. W. A Behavior Known as Performance. Orlando: Dryden Press, 2000.

AMATO, Pedro Muñoz. Introdução à Administração Pública. 2. ed. Rio de Janeiro:

FGV, 1971.

ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. New York: Richard D. Irwin,

1980.

ANGELONI, Maria Terezinha; MUSSI, Clarissa Carneiro. Estratégias: formulação,

implementação e avaliação – o desafio das organizações contemporâneas. São

Paulo: Saraiva, 2008.

ANSOFF, H. Igor. Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 1990.

ANTONIO, N. S. Estratégia organizacional: sua evolução nos últimos cinqüenta

anos. Lisboa: ISCTE – Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa,

2002.

141

BAIN, Jay S. Barriers to new competition: their character and consequences in

Manufacturing Industries. Cambridge: Harvard University Press, 1956.

BANNISTER, Frank; REMENYI, Dan. Acts of Faith: Instinct, value and IT Investment

Decisions. Journal of Information Technology, v.15, p. 231-241, 2000.

BARBIERI, José Carlos. Produção e transferência de tecnologia. São Paulo,

Ática, 1990

BARDIN, Laurence. Análise de conteúdo. Trad. Luís Antero Reto e Augusto

Pinheiro. Lisboa: Edições 70, 2002.

BARNEY, Jay B.; CLARK, Delwyn N. Resource-Based Theory: Creating and

Sustaining Competitive Advantage. NY: Oxford University, 2007.

BARNEY, Jay B.; HESTERLY, William S. Administração estratégica e vantagem

competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

BERTERO, C. O. Rumos da estratégia empresarial. RAE Light, São Paulo: FGV,

v. 2, n. 2, p. 20-25, mar.-abr. 1995.

BOSEMAN, G. e PHATAK, A. Strategic Management. Text and Cases. New York:

John Wiley & Sons, 1989.

BRYMAN, A. Research Methods and Organization Studies. 1. ed. London:

Routledge, 1989. 283p.

CABRAL, A. C. A. A evolução da estratégia: em busca de um enfoque realista. In:

XXII ENANPAD, 22º, Anais, Foz do Iguaçu: ANPAD, set. 1998. 14 p.

CARDOZO, José Eduardo Martins. Princípios Constitucionais da Administração

Pública (de acordo com a Emenda Constitucional n.º 19/98). In MORAES,

Alexandre. Os 10 anos da Constituição Federal. São Paulo: Atlas, 1999.

142

CARVALHO, Marly Monteiro de. Estratégia competitiva: dos conceitos à

implementação. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2007.

CASTELLS, Manuel. A Sociedade em Rede - A Era da Informação - Vol. 1 - 10ª

edição. São Paulo: Ed. Paz e Terra, 2007.

CERTO, Samuel C; PETER,J. PAUL; MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro; CESAR,

Ana Maria Roux. Administração estratégica: planejamento e implantação da

estratégia. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

CHAMBERLIN, Edward. The theory of monopolistic competition. Cambridge:

Harvard University Press, 1933.

CHAMPY, J. & NOHRIA, N. Avanço rápido: as melhores idéias sobre o

gerenciamento de mudanças nos negócios. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6º ed. Rio de

Janeiro: Campus, 2000.

CIANCONI, Gerência da Informação : mudanças nos perfis profissionais. Ciência da

Informação, v. 20, n. 2, p. 204-208, jul/dez. 1991.

CLEMONS, E. K. e WEBER, B. W. Strategic information technology investments:

guidelines for decision making, Journal of Management Information Systems, vol.

7, nº 2, outono de 1990.

COLLIS, K. R. and MONTGOMERY, C. A. Competing on resources: strategy for

the 1990s. Harvard Business Review, n.73, p.118-128, 1995.

COOPER, D. R.; SCHINDLER P. S. Método de pesquisa em administração. 7a

ed. Traduzido por Luciana de Oliveira Rocha. Porto Alegre: Bookman, 2004.

COPETTI, C. L. P. Valor para o Cliente e o Consumo: a Influência da Mídia e da

Cultura no Comportamento do Consumidor. Disponível em

143

<http://galaxy.intercom.org.br:8180/dspace/bitstream/1904/17448/1/R1955-1.pdf>

Acesso em 20 dez 2008.

CORZO, José Ramón Fabelo. Los valores y los desafíos actuales. México: BUAP,

2001

COSTA, Eliezer Arantes da, Gestão Estratégica – da empresa que temos para a

empresa que queremos, 2ª. Edição, São Paulo: Saraiva, 2007.

CSILLAG, João Mario. Análise de Valor: Metodologia de Valor. São Paulo: Atlas,

2005.

CUNHA, João Carlos da. O impacto do uso estratégico da tecnologia no

desempenho da empresa. 161f. Tese (Doutorado em Administração). Faculdade de

Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, São

Paulo. 1994.

DAVID, Ricardo. Princípios de Economia Política e Tributação, Coleção Os

Economistas, Editora Nova Cultural, 1996.

DAVIS, G. Management information systems. London, McGraw- Hill, 1989.

DE ANGELO, C.F., SANVICENTE, A.Z. Conduta e desempenho de empresas: uma

aplicação de “cluster analysis” à segmentação da indústria de cimento. Estudos

Econômicos. São Paulo, v. 22, n.1, p. 107-128, jan./abr. 1992.

DE-MELLO, R.; SILVA, A. B. (Org.). Pesquisa qualitativa em estudos

organizacionais: paradigmas, estratégias e métodos. São Paulo: Saraiva, 2006.

DOMINGUEZ, S. V. (2000, Outubro/Dezembro). Valor percebido como elemento

estratégico para obter a lealdade dos clientes. Caderno de Pesquisas em

Administração, 7(4), 53‐64, 2000.

144

DRUCKER, Peter F, As novas realidades. Tradução de C. Malferrari. 2. ed. São

Paulo: Pioneira, 1991.

_________. Prática da administração de empresas – Biblioteca Pioneira de

Administração e Negócios. 1ª Edição. São Paulo: Thomson Pioneira, 1998.

_________. Fator humano e desempenho: in: O melhor de Peter Drucker sobre

Administração. São Paulo: Pioneira, 1981

FARIA, José Carlos, Administração – Teorias e Aplicações. 1ª Edição. São Paulo:

Thomson Pioneira, 2002.

FERNANDES, A. A.; ALVES, M. M. Gerência Estratégica da Tecnologia da

Informação. Rio de Janeiro: Ed. LTC – Livros Técnicos e Científicos (1992).

FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Dicionário da língua portuguesa: século

XXI. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999.

FIATES, G. G. S.. Avaliação de ferramentas da internet para apoiar o

desenvolvimento de Organizações de Aprendizagem. Tese de Doutorado.

Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis,

2001.

FIGUEIREDO, Marcelo. Probidade Administrativa. Comentários à Lei 8429/92 e

legislação complementar. 4ª ed. Atualizada. Malheiros Editores, 2000.

FRANCO SOBRINHO, Manoel de Oliveira. Atos administrativos. São Paulo,

Saraiva, 1980.

FREITAS, H.; BRONGER, E.; CALDIERARO, F. SIM: sistemas de informações de

marketing: desenvolvimento e operacionalização evolutivos. Encontro da Associação

Nacional de Programas de Pós-graduação em Administração, 18. Anais. Curitiba,

PR, ANPAD, 1994. [Marketing, v.7, p.260-276]

145

FRONDIZI, Risieri. ¿Que son los valores? México, Ed. Fondo de Cultura

Económica, 1991.

GADE, Christiane. Psicologia do comportamento do consumidor e da

propaganda. São Paulo: Pedagógica Universitária Ltda., 1998.

GAJ, Luis. O estrategista. São Paulo: Pearson, 2002

GALE, Braley T. Gerenciando o valor do cliente: criando qualidade e serviços que

os clientes podem ver. São Paulo: Pioneira, 1996.

GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário dos negócios: texto e casos. Porto

Alegre: Bookman, 2000.

GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo. Atlas, 2007.

GILL, Peter. Creating Virtual Value. Canadian: Business Review, 1996.

GODOI, C. K.; BALSINI, C. P. V. A pesquisa qualitativa nos estudos organizacionais

brasileiros: uma análise bibliométrica. In: GODOI C. K; BANDEIRA-DE-MELLO, R.;

SILVA, A. B. (Orgs). Pesquisa qualitativa em estudos organizacionais:

paradigmas, estratégias e métodos. São Paulo: Saraiva, p. 115-146, 2006

GOMES, Orlando. Obrigações. 8ª ed., Rio de janeiro, Forense, 1986.

GRANT, R. M. The resource-based theory of competitive advantage: implications for

strategy formulation. California Management Review, spring, Vol.33, n.3, p.114-

135, 1991.

GREENWALD, Bruce; KAHN, Judd. A Estratégia competitiva desmitificada –

Uma abordagem radical e objetiva para a aplicação de estratégias de negócios.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

146

GROVER, Varun; TENG, James T.C.; FIEDLER, Kirk D. IS Investment Priorities in

Contemporary Organizations. Communications of the ACM, v. 41, n. 2, p. 40-48,

February, 1998.

GUERREIRO RAMOS, A. G. (1983). Administração e contexto brasileiro: esboço

de uma teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas.

HENDERSON, Bruce D. El Concepto de Estrategia. In: Albert, Kenneth J., ed.

Manual de Administración Estratégica. México, D.F.: McGraw-Hill, 1984. pp. 1-3 a

1-27.

HOOD, C. & JACKSON, M. Administrative argument. Aldershot: Dartsmouth. 1991.

JANOV, J. A organização inventiva: ousadia e dedicação no trabalho. Rio de

Janeiro: Ediouro, 1996

KAY, J. (1996). Fundamentos do sucesso empresarial: como as estratégias de

negócios agregam valor. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

KEINERT, Tânia. M. M. Os paradigmas de administração pública no Brasil (1900-

92). ERA. Rio de Janeiro. FGV 34 (3): 41-8, 1994.

KETTL, Donald F. The global public management revolution. 2. ed. Washington,

DC: Brookings Institution Press, 2005.

KHALIFA, A. S. Customer value: a review of recent literature and an integrative

configuration. Management Decision. Vol. 42, Nº 5, p. 645-666, 2004.

KOTLER, Philip e KELLER, Kevin. Administração de Marketing - 12a Edição. São

Paulo: Prentice Hall, 2006.

KOTLER, Philip, Administração de marketing: a edição do novo milênio. São

Paulo: Prentice-Hall, 2000.

147

_________. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e

controle. São Paulo: Atlas, 1998.

KROGH, G.; ROOS, J. A perspective on knowledge, competence and strategy.

Personnel Review, v. 24, n. 3, p. 56-76, 1995.

KUPFER, D. (1992). Padrões de concorrência e competitividade. In: Encontro Anual

da ANPEC, 19, Campos de Jordão. Anais. São Paulo.

KWASNICKA, Eunice Lacava, Introdução à adminstração. 6ª Edição – São Paulo:

Atlas, 2006.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de A. Fundamentos de metodologia

científica. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2007.

LAURINDO, F.J.B.: Estudo Sobre o Impacto da Estruturação da Tecnologia da

Informação na Organização e Administração das Empresas. 1995. Dissertação

(Mestrado em Engenharia de Produção). Escola Politécnica, USP, São Paulo.

LEÃO, André L. M. S.; MELLO, Sérgio C. B. Conhecendo o “valor do cliente” de um

jornal on-line. Revista de Administração de Empresas, v. 43, n. 3, p. 22-35,

julho/setembro 2003.

MAÇADA A. C. G. e BECKER J. L. Modelo para avaliar o impacto da Tecnologia da

Informação (TI) nas variáveis estratégicas dos bancos brasileiros. Foz de Iguaçu,

XXII ENAMPAD, 1998. Anais. CD-ROM.

MAÇADA A. C. G. e BECKER J. L. (2001, October/December). O impacto da

tecnologia da informação na estratégia dos bancos. Revista de Administração de

Empresas, 41(4), 87-97. 2001.

MAGGIOLINI, P.: Costi E Benefici Di Un Sistema Informativo. Itália: Etas Libri,

1981.

148

MALHOTRA, N. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3ed. Porto

Alegre: MABookman, 2001.

MARCOVITH, J. Tecnologia e competitividade. Revista de Administração, São

Paulo, v. 26, n. 2, p. 12-21, 1991.

MARIOTTO, F. L. O conceito de competitividade: uma análise crítica. Revista de

Administração de Empresas. São Paulo, v. 31, n. 2, p. 37-52, abr./jun. 1991.

MARX, Karl. O Capital – Critica da Economia Política – Livro Primeiro – O processo

de Produção do Capital, Coleção Os Economistas, Editora Nova Cultural, 1996.

MASON, E. S. Price and production policies of large scale enterprises. American

Economic Review, n. 29, March 1939.

MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing. Edição Compacta. 3.ed. São

Paulo: Atlas, 2001.

MCDOUGALL, William. An Introduction Social Psychology - William McDougall

(1871–1938). London: Originally published by Methuen & Co. Ltd., 1919. This edition

published by Batoche Books, 2001

MEIRELLES, A. M. O GONÇALVES, C. A. O que é estratégia: histórico, conceito e

analogias. In: GONÇALVES, C. A.; REIS, M. T.; GONÇALVES, C. (Orgs.).

Administração estratégica: múltiplos enfoques para o sucesso empresarial. Belo

Horizonte: UFMG/CEPEAD, 2001. p. 21-33.

MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro - Atualizadores: Eurico

de Andrade Azevedo, José Emmanuel Burle Filho. 35ª edição. São Paulo: Editora

Malheiros, 2009.

MELLO, Celso Antônio Bandeira de. Ato administrativo e direitos dos

administrados. São Paulo: RT, 1981.

149

_________. Curso de Direito administrativo. 13ª ed. São Paulo: Malheiros

Editores. 2001.

_________. Discricionariedade e Controle Jurisdicional. 2ª Ed. São Paulo:

Editora Malheiros, 1998.

MINAYO, M. C. de S. O desafio do conhecimento: pesquisa qualitativa em saúde.

7. ed. São Paulo: Hucitec, 2000. 269 p.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; e LAMPEL, Joseph. Safári de

estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre:

Bookman, 2000. Reimpresso em 2006.

MORENTE, Manuel Garcia, Fundamentos de Filosofia, Tradução de Guilherme de

La Cruz Coronado, São Paulo: Mestre Jou, 1980

NAKANO, Davi N., FLEURY, Afonso C. C. Métodos de pesquisa em Engenharia

de Produção. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 16.

Piracicaba, 1996. Anais. Piracicaba : UNIMEP/ABEPRO, 1996.

NELSON, R.; Winter, S.. Uma teoria evolucionária da mudança econômica.

Tradução de Cláudia Heller. Campinas/SP: Editora da Unicamp, 2005.

NONAKA, I. e Takeuchi, H.. Criação de Conhecimento na Empresa. Ed. Campus,

Rio de Janeiro, 1997.

NORTH, D. C. Institutions, institutional change and economic performance.

Cambridge: Cambridge University Press, 1990.

OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial & vantagem

competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. 5ª edição. São Paulo: Atlas,

2007.

150

OMAKI, E. T. Recursos Intangíveis e Desempenho em grandes empresas

brasileiras: avaliações dos recursos intangíveis como estimadores de medidas de

desempenho financeiras. In: Encontro Anual da Associação Nacional dos Programas

de Pós-Graduação em Administração - ENANPAD, XXIX, 2005, Brasília, DF. Anais.

Rio de Janeiro: ANPAD, 2005

PARSONS, T. Sociedades: Perspectivas Evolutivas e Comparativas. São Paulo:

Pioneira, 1969.

PAULA, Ana Paula Paes de, Por uma nova gestão pública, 1ª Edição. Rio de

Janeiro: Editora FGV, 2007.

PEDERIVA, João Henrique. Accountability, Constituição e Contabilidade. RIL.

Brasília, 140:18, 1998.

PENROSE, E. Teoria do crescimento da firma, Campinas: Editora da UNICAMP,

2006.

PEREIRA, Luis Carlos Bresser, SPINK, Peter, Reforma do Estado e a

administração pública gerencial. 7ª Edição. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.

PEREIRA, Luis Carlos Bresser. A Reforma do Estado dos anos 90: lógica e

mecanismos de controle. Cadernos MARE da Reforma do Estado. Brasília: MARE,

1997.

_________. Reforma do Estado para a cidadania: a reforma gerencial brasileira na

perspectiva internacional. Brasília: ENAP, 1998.

PETTIGREW, A. Context and action in the transformation of the firm. Journal of

Management Studies, v. 24, n. 6, p. 649-670, 1987.

PIMENTA, Roberto et al, Novas Idéias em Administração. 1ª Edição. São Paulo:

Editora FGV, 2006.

151

PORTER, M. E.; MILLAR, V. E. How information gives you competitive advantage.

Harvard Business Review, Aug. 1985.

PORTER, Michael E. What is strategy? Harvard Business Review, v. 74, n. 6, p.

61-78, 1996.

_________. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da

concorrência. 2º edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 3ª reimpressão.

PRAHALAD, C. K., HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras

para obter controle do seu setor e criar mercados de amanhã. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2005.

_________. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, v.

68, n. 3, p. 79-91, May/June 1990.

PROENÇA, A. Dinâmica estratégica sob uma perspectiva analítica: refinando o

entendimento gerencial. Arché Interdisciplinar, v. 23, p. 95-133, 1999.

RABECHINI JR. R.; CARVALHO, M. M. Perfil das competências em equipes de

projetos. In: RAE-eletrônica, v. 2, n. 1, jan-jun 2003. Acesso em: 11 dez. 2008.

Disponível em: <http://www.rae.com.br/eletrônica/index.cfm>.

RAYPORT, Jeffrey F. e SVIOKLA, Jon J. Managing in the Marketspace. Harvard

Business Review. November/December de 1994.

REED, R.; DEFILLIPPI, R. J. Causal ambiguity, barriers to imitation, and sustainable

competitive advantage. Academy of Management Review, v. 15, n. 1, p. 88-102,

1990.

RICHARDSON, R. J.; PERES, J. A. S.; WANDERLEY, J. C. V.; CORREIA, L. M.;

PERES, M. H. M. Pesquisa social: método e técnicas. São Paulo: Atlas, 3ª ed.

1999.

152

ROCHA, Carmem Lúcia Antunes. Princípios Constitucionais da Administração

Pública. Belo Horizonte: Del Rey, 1996.

ROVER, Aires J. Direito, Sociedade e Informática.Florianópolis: Funjab, 2000.

ROSS, J. W.; BEATH, C. M.; GOODHUE, D. L. Develop long-term competitiveness

through IT assets. Sloan Management Review, v. 38, n. 1, p. 31-42, Fall 1996.

RUA, Maria das Graças, Administração Pública Gerencial e Ambiente de Inovação: o

que há de novo na Administração Pública Federal Brasileira. In PETRUCCI, Vera;

RUST, Roland T; ZEITHAML, Valarie; LEMON, Katherine. N. O valor do cliente: o

modelo que está reformulando a estratégia corporativa. Porto Alegre: Bookman,

2001.

SALDANHA, Clezio, Introdução à gestão pública, 2ª Edição. São Paulo: Saraiva,

2006.

SAMARA, B. S.; BARROS, J. C.. Pesquisa de marketing – conceitos e

metodologia. São Paulo: Makron books, 1994.

SCHEIN, E., Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey Bass,

1986;

SCHERER, F. M.; ROSS, D. Industrial Market Structure and Economic

Performance. Boston: Houghton Mifflin, 1990.

SCHROEDER, R.G.; BATES, K.A. & JUNTTILA, M.A. A resource-based view of

manufacturing strategy and the relationship to manufacturing performance. Strategic

Management Journal, Vol.23, n.2, Feb., 2002.

SCHUMPETER, Joseph Alois, Capitalismo, Socialismo e Democracia, Rio de

Janeiro: Jorge Zahar Editor, 1984.

153

_________, Joseph Alois, Teoria do Desenvolvimento Econômico: uma

investigação sobre lucros, capital, juros e o ciclo econômico. São Paulo: Nova

Cultura, 1998.

SCHWARZ, Letícia (Orgs). Administração Pública Gerencial: a Reforma de 1995.

Brasília: Editora da UnB - ENAP, 1999.

SHETH, Jagdish N.; GARDNER, David M.; GARRETT, Dennis E. Marketing

Theory: Evolution and Evaluation. New York: John Wiley & Sons, 1988.

SHETH, Jagdish N.; MITTAL, Banwari; NEWMAN, Bruce I. Comportamento do

cliente, indo além do comportamento do consumidor. 7.ed.; São Paulo: Atlas,

2001.

SINGER, Paul. Curso de introdução a economia política, 17º ed. Rio de Janeiro:

Forense Universitária, 2007

SLATER, Stanley F; NAVER, John C. Market Orientation, Customer Value and

Superior Performance, Business Horizons, 37 (2) (March/April), 2227, 1994

SLYWOTZKY, Adrian N. Migração de valor: Como se antecipar ao futuro e vencer

a concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

SMITH, Adam. A Riqueza das Nações Vol. I. Coleção Os Economistas. Editora

Nova Cultural, 1996.

SOUZA, Marcos Gouvêa de; NEMER, Artur. Marca & Distribuição. Desenvolvendo

dominação estratégica e vantagem competitiva no mercado global. São Paulo:

Makron Books, 1993.

STALK, G.; EVANS, P. & SHULMAN, L. E. Competing on capabilities. Harvard

Business Review, mar./apr.,1992.

SUN TZU. A arte da guerra. 30ª Ed. Rio de Janeiro: Record, 2002.

154

TAKESHY, Tachizawa; REZENDE, Wilson. Estratégia empresarial: tendências e

desafios – um enfoque na realidade brasileira. São Paulo: Makron Books, 2000.

TAPSCOTT, Don; CASTON, Art. Mudança de Paradigma: a nova promessa da

tecnologia da informação. São Paulo: Makron Books, 1995.

TAYLOR, F. W. Princípios de Administração Científica. 8 ed. São Paulo: Atlas,

1990.

TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Integrating technological, market and

organizational change. New York: Wiley, 1998.

VASCONCELOS, F. Safári de estratégia, questões bizantinas e a síndrome do

ornitorrinco: uma análise empírica dos impactos da diversidade teórica em estratégia

empresarial sobre a prática dos processos de tomada de decisão estratégica. In:

XXV ENANPAD, 25 Anais. Campinas: ANPAD, set. 2001. 15 p.

VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia; MASCARENHAS, André Ofenhejm.

Organizações em aprendizagem. São Paulo: Thomson Learning, 2007.

VENKATESH, V., Morris, M., Davis, G., & Davis, F. User Acceptance of Information

Technology: toward a unified view. MIS Quarterly, 27(3), 425-478, 2003.

VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 3. ed. São

Paulo: Atlas, 2000.

WEBER, Max. Economia e sociedade. Brasília, Editora da UnB, 1991.

WEBER, Wilson. Estratégias Genéricas de Competição: sua Evolução,

Importância e a Influência de Michael Porter. Disponível em

<http://www.ead.fea.usp.br/semead/10semead/sistema/resultado/trabalhosPDF/522.

pdf> Acesso em 18 jun 2009.

155

WERNERFELT, B. A resource based view of the firm. Strategic Management

Journal, n.5, p.171-180, 1984.

WILLIAMSON, O. The economic institutions of capitalism. New York: The Free

Press, 1975.

__________. The mechanisms of governance. Oxford: Oxford University Press,

1996.

WOODRUFF, Robert. Customer Value: the next source for competitive advantage.

Journal of the Academy of Marketing Science. Greenvale, 1997. v. 25, n. 2, p.

139-153.

WOODRUFF, Robert; GARDIAL, Sarah F. Know your customer: new approaches

to understanding customer value and satisfaction. Cambridge, MA: Blackwell, 1996,

214 p.

YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2 Ed. (D. Grassi, Trad.). Porto

Alegre: Artmed, 2001.

ZEITHAML, Valarie A. Consumer Perceptions of Price, Quality and Value: A Means-

End Model and Synthesis of Evidence. Journal of Marketing, Jul., pp. 2-22, 1988.

ZOGBI, Edson. Competitividade através da gestão de inovação. São Paulo:

Atlas, 2008.

156

APÊNDICES

APÊNDICE A – GRÁFICOS DAS CORRELAÇÕES

Gráfico 2. Correlações - Percepção de Valor

4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 4.2.5. 4.2.6.

4.2.1. Pearson Correlation 1,000

Sig. (2-tailed) ,

N 75

4.2.2 Pearson Correlation ,087 1,000

Sig. (2-tailed) ,460 ,

N 75 75

4.2.3. Pearson Correlation -,062 -,008 1,000

Sig. (2-tailed) ,600 ,945 ,

N 75 75 75

4.2.4. Pearson Correlation -,051 ,260(*) ,266(*) 1,000

Sig. (2-tailed) ,664 ,024 ,021 ,

N 75 75 75 75

4.2.5. Pearson Correlation ,204 ,224 -,286(*) ,187 1,000

Sig. (2-tailed) ,079 ,053 ,013 ,108 ,

N 75 75 75 75 75

4.2.6. Pearson Correlation -,118 ,006 ,190 ,277(*) ,099 1,000

Sig. (2-tailed) ,312 ,961 ,102 ,016 ,399 ,

N 75 75 75 75 75 75

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

157

Gráfico 3. Correlações - Identificação da VBR

4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.3.4. 4.3.5. 4.3.6. 4.3.7. 4.3.8. 4.3.9. 4.3.10.

4.3.1. Pearson Correlation

1,000

Sig. (2-tailed) ,

N 75

4.3.2. Pearson Correlation

,639(**) 1,000

Sig. (2-tailed) ,000 ,

N 75 75

4.3.3. Pearson Correlation

,262(*) ,088 1,000

Sig. (2-tailed) ,023 ,452 ,

N 75 75 75

4.3.4 Pearson Correlation

-,232(*) -,139 ,312(**) 1.000

Sig. (2-tailed) ,046 ,233 ,006 ,

N 75 75 75 75

4.3.5. Pearson Correlation

-,038 ,042 ,193 ,333(**) 1,000

Sig. (2-tailed) ,745 ,720 ,098 ,003 ,

N 75 75 75 75 75

4.3.6. Pearson Correlation

-,021 -,069 ,051 ,112 ,553(**) 1,000

Sig. (2-tailed) ,858 ,558 ,662 ,337 ,000 ,

N 75 75 75 75 75 75

4.3.7. Pearson Correlation

-,118 -,019 ,187 ,442(**) ,448(**) ,490(**) 1,000

Sig. (2-tailed) ,313 ,872 ,108 ,000 ,000 ,000 ,

N 75 75 75 75 75 75 75

4.3.8. Pearson Correlation

,017 ,048 ,154 ,435(**) ,338(**) ,205 ,320(**) 1,000

Sig. (2-tailed) ,886 ,682 ,188 ,000 ,003 ,078 ,005 ,

N 75 75 75 75 75 75 75 75

4.3.9. Pearson Correlation

-,221 -,134 ,120 ,263(*) ,182 ,298(**) ,503(**) ,345(**) 1,000

Sig. (2-tailed) ,057 ,251 ,306 ,023 ,119 ,009 ,000 ,002 ,

N 75 75 75 75 75 75 75 75 75

4.3.10. Pearson Correlation

,077 ,158 ,190 ,067 ,300(**) ,383(**) ,409(**) ,302(**) ,417(**) 1,000

Sig. (2-tailed) ,512 ,175 ,103 ,570 ,009 ,001 ,000 ,009 ,000 ,

N 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

158

Gráfico 4. Correlações - Sustentabilidade da Estratégia

4.4.1. 4.4.2. 4.4.3. 4.4.4. 4.4.5. 4.4.6. 4.4.7. 4.4.8 4.4.9 4.4.10. 4.4.11. 4.4.12. 4.4.13. 4.4.14.

4.4.1. 1,000

,

75

4.4.2. ,544(**) 1,000

,000 ,

75 75

4.4.3. ,296(**) ,341(**) 1,000

,010 ,003 ,

75 75 75

4.4.4. ,092 ,159 ,374(**) 1,000

,434 ,173 ,001 ,

75 75 75 75

4.4.5. ,009 ,070 ,233(*) ,285(*) 1,000

,939 ,549 ,044 ,013 ,

75 75 75 75 75

4.4.6. ,282(*) ,369(**) ,379(**) ,306(**) ,326(**) 1,000

,014 ,001 ,001 ,008 ,004 ,

75 75 75 75 75 75

4.4.7. ,195 ,306(**) -,064 ,210 ,483(**) ,275(*) 1,000

,094 ,008 ,584 ,071 ,000 ,017 ,

75 75 75 75 75 75 75

4.4.8 -,019 ,124 ,027 ,154 ,557(**) ,151 ,409(**) 1,000

,871 ,290 ,821 ,186 ,000 ,196 ,000 ,

75 75 75 75 75 75 75 75

4.4.9 ,247(*) ,159 ,346(**) ,289(*) ,169 ,324(**) ,006 ,240(*) 1,000

,033 ,172 ,002 ,012 ,146 ,005 ,957 ,038 ,

75 75 75 75 75 75 75 75 75

4.4.10. ,205 ,140 ,163 ,223 ,185 ,152 ,121 ,232(*) ,242(*) 1,000

,077 ,229 ,163 ,054 ,113 ,194 ,300 ,045 ,036 ,

75 75 75 75 75 75 75 75 75 75

4.4.11. -,054 ,023 -,020 ,145 ,264(*) ,027 ,350(**) ,209 ,070 ,475(**) 1,000

,646 ,843 ,864 ,213 ,022 ,818 ,002 ,071 ,549 ,000 ,

75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75

4.4.12. ,127 ,339(**) ,090 ,237(*) -,025 ,101 ,063 ,020 ,054 ,011 ,092 1,000

,278 ,003 ,442 ,041 ,830 ,391 ,590 ,865 ,647 ,925 ,432 ,

75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75

4.4.13. ,380(**) ,443(**) ,177 ,253(*) -,141 ,155 ,139 ,012 ,101 ,077 ,064 ,534(**) 1,000

,001 ,000 ,129 ,028 ,228 ,184 ,235 ,921 ,390 ,509 ,585 ,000 ,

75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75

4.4.14. 4.4.13. ,274(*) ,172 ,218 ,171 ,234(*) ,223 ,250(*) ,024 -,076 ,160 ,553(**) ,500(**) 1,000

,093 ,017 ,139 ,060 ,143 ,043 ,055 ,031 ,836 ,519 ,171 ,000 ,000 ,

75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

159

APÊNDICE B: CARTA DE APRESENTAÇÃO DA PESQUISA

Caro respondente,

Esta é uma pesquisa na área de Gestão Empresarial, avaliando a percepção

do cliente na utilização da TI (Tecnologia da Informação) como Estratégia de Valor.

Este questionário configura-se como instrumento de pesquisa, com a

finalidade de coletar os dados necessários para auxiliar no processo de

aprofundamento dos fenômenos estudados.

Peço-lhe, então, sua participação neste meu trabalho. Sua vivência

contribuirá para o estudo sobre percepção de valor na utilização da TI, ferramenta

essencial para a competitividade empresarial nos dias atuais.

O Resultado deste estudo poderá contribuir para futuras pesquisas que

detalhem a percepção do cliente na valoração das ferramentas estratégicas,

utilizando os recursos e capacidades internas como sustentabilidade desta

estratégia.

O questionário é voluntário e as respostas nele contidas serão utilizadas

exclusivamente para a pesquisa, não sendo identificado qualquer respondente.

Comprometo-me também, a encaminhar, o mais breve possível, um resumo

da pesquisa.

Leia com atenção os itens a seguir e não deixe de responder. Suas respostas,

como já descrito, são importantes e serão totalmente protegidas; usadas apenas as

estatísticas.

Desde já agradeço por sua colaboração e participação!

Atenciosamente,

Ricardo D`Ávila James Anthony Falk, PhD

Mestrando em Gestão Empresarial Orientador da pesquisa

160

APÊNDICE C: MODELO DE QUESTIONÁRIO DA PESQUISA