ANALIZANDOCALIDAD

UN LIBRO DE OBSERVACINY PENSAMIENTO PRCTICO

ANALIZANDOCALIDAD

Carlos N. Godoy

ISO 9000 QS 9000 VDA 6.1 EAQF- AVSQ ISO/TS 16949 CALIDAD - COMPROMISO

1a. edicin virtuale-libro.netwww.e-libro.net

Junio 2001

Carlos N. Godoy

ANALIZANDOCALIDAD

Un libro de observaciny pensamiento prctico

ndice general

Dedicatoria .................................................................................... 4Calidad .......................................................................................... 5Introduccin .................................................................................. 7Reflexiones .................................................................................. 13Calidad y Conocimiento ............................................................ 14Calidad y Gestin Estratgica .................................................. 19Cuerpo extrao u rgano principal ......................................... 26Calidad y Marketing .................................................................. 32ISO 9000 arte o ciencia? ........................................................ 37Calidad y una empresa familiar ............................................... 40Las PYMES .................................................................................. 43Sector servicios ........................................................................... 47Todos los sectores, la sociedad ................................................. 50Educacin y calidad .................................................................. 57Industria automotriz .................................................................. 63Los Auditores ............................................................................. 69Calidad y los Argentinos ........................................................... 73Calidad y el amor ....................................................................... 76Calidad y valor agregado .......................................................... 79Calidad y tica ............................................................................ 84Brainstorming calidad ............................................................... 86Costos de calidad ....................................................................... 90Conclusin .................................................................................. 95

DEDICATORIA

ESTE LIBRO esta dedicado a todos aquellos lderes de todotipo, que han llevado a su personal o a su pueblo, dedonde estaban a donde nunca haban estado antes, en-tendindose desde el punto de vista de mejor calidad devida.

Tambin es mi deseo incluir a todas las organiza-ciones con las cuales he tenido y tengo una relacin pro-fesional, como resultado de la actividad que desarrollocomo Auditor Lder ISO 9000, QS 9000, VDA6.1, ISO/TS 16949 y ms recientemente AS 9100, ISO 14001 andPED 97/23/EC

Quiero hacer extensivo el mismo reconocimientoa todas aquellas personas que han hecho de la aplica-cin prctica de las cosas, no solo el cumplimiento delobjetivo de una organizacin, sino sus metas de vida.

CNG

CALIDAD

QUIENES HAYAN realizado la experiencia de calidad con-migo, posiblemente sepan que mi filosofa de evalua-cin abarca un contexto ms amplio que el de la empre-sa auditada

En mi concepcin, para ser equitativo y entre-gar eso tan esquivo llamado valor agregado, es quetrato de ubicar a cada empresa en un contexto regio-nal, para incluirla en el bloque regional llamado Mer-cosur, y en una visin ms amplia, dentro de una eco-noma mundial cada vez ms globalizada.

Bsicamente trato de entender que ha habido cam-bios sustanciales en nuestro pas, en el que todos hemosestado expuestos, tanto individualmente o como orga-nizaciones e instituciones. No todos hemos tenido la po-sibilidad o habilidad para adaptarnos a los tiempos quecorren. Sin embargo, las organizaciones, muchas de lascuales han certificado sus sistemas de gestin de la cali-dad bajo las exigencias definidas en las distintas nor-mas, saben que han tenido que cumplimentarlas comocualquier otra organizacin en diferentes latitudes.

6Las cosas comunes en nuestra experiencia nacio-nal dentro de este gran movimiento de calidad, paraaquellos casos de organizaciones, que bien podramosubicar en el camino de la excelencia, no son muchas,pero s contundentes. Debieran ser el espejo de todas ycada una de las empresas del pas, y por qu no de lasdistintas actividades de Estado. Y son las siguientes:1. La creencia de ser el mejor, comparndose con los

mejores y no con los mediocres.2. La importancia de los detalles en la ejecucin de

las tareas, con el convencimiento del trabajo bienhecho.

3. La importancia de la creencia en la gente como in-dividuos.

4. El convencimiento de una calidad de servicio su-perior.

5. El convencimiento y la creencia de que la mayorade los miembros de una organizacin deben ser in-novadores, pero que adems se habr creado unaconciencia de que tambin existirn errores.

6. El convencimiento de la informalidad en mejorar lacomunicacin.

7. El convencimiento explcito de la importancia de lanecesidad del crecimiento econmico y de las utili-dades correspondientes.

INTRODUCCIN

ESTE TRABAJO sobre el tema de la CALIDAD, trata deexplicar prcticamente algunas de las tantas experien-cias que se van sucediendo en la Argentina, dentro delfenmeno calidad en general y particularmente dentrode la actividad de certificacin de sistemas de gestinde la calidad desde la percepcin y observacin de unAuditor Lder.

Los casos prcticos que aqu se relatan tienen laparticularidad de que no son una creacin de laborato-rio. Responden a situaciones reales tomadas de las ex-periencias del autor, quien ha realizado auditoras endistintas partes del mundo. Aunque no ser la regla eltomar ejemplos de otras latitudes para explicar nuestrarealidad de pas, sin embargo, es necesario en este tematan nuevo y dinmico, donde se aplican normas uni-versales.

En algunos de los casos que aqu se presentan, sesealarn hechos de empresas de nuestro pas sin nom-brarlas, pero respondiendo a casos reales. No se men-cionan nombres de personas, pero las conversaciones

8fueron en la mayora de los casos con personas fsicas,de existencia real, a veces en forma directa, otras tantasmediante innumerables presentaciones realizadas en dis-tintos lugares del pas.

Para, en lo posible, entender lo expresado en losdiferentes casos prcticos expuestos, es necesario com-prender la filosofa del autor/auditor, quien ubica a laempresa certificada o en proceso de certificacin en uncontexto ms amplio que las fronteras de la misma. Esecontexto es el pas, es el bloque econmico llamado Mer-cosur, es el continente americano y, en su expresin msamplia, el mundo de la economa cada vez ms globali-zada de hoy, donde todas las empresas desarrollan susactividades.

ISO 9000, la ms difundida de las normas bajocuyos requisitos se certifican sistemas de gestin de cali-dad, as como se ha extendido universalmente, tambinrepresenta un cambio de cultura de cmo cada ser hu-mano, cada organizacin estaban acostumbrados a ha-cer sus cosas. La realidad de hoy requiere eficiencia yconsistencia, una como resultado de la otra. Sobre labase de la serie ISO 9000, se fundamentan normas talescomo QS 9000, EAQF 94, AVSQ, y VDA 6.1, TL 9000,ISO/TS 16949, ISO 14001, y AS 9100, entre otras.

Tambin es necesario situarnos histricamente.Durante esta dcada la Argentina ha estado inmersaen cambios polticos, sociales y econmicos importan-tes, a los cuales no todos hemos tenido la posibilidad deadecuarnos y adaptarnos. La oportunidad se dio paratodos, sin embargo la realidad demuestra las dificulta-des por las que todava atraviesan muchas organizacio-nes para lograr insertarse en las nuevas condiciones demercado. El pas pas de tener una economa de fronte-ras hacia adentro, a una de puertas abiertas, donde los

9niveles de competitividad son elevadsimos, y no todaslas empresas tienen las herramientas necesarias para en-frentar con xito la gran competitividad a la que sonexpuestas.

Dentro del fenmeno de la globalizacin se ha de-sarrollado a nivel de revolucin tecnolgica, lo que sedenomina Nueva Economa, que tambin nos afectacomo individuos, organizacin y pas. En este procesode Revolucin Tecnolgica de estos ltimos tiempos, pa-sando por los fenmenos anteriores, desde el ferroca-rril, la electricidad y el automvil, nuestra participacincomo pas, en su creacin, estuvo ausente; nada cruel sifuramos diferentes hoy, es decir mejores. Entonces, que-rer saltar de la Vieja Economa sin etapas a lo nuevo,por lo menos parece incorrecto. Es cierto, la Vieja Eco-noma necesita de la moderna tecnologa para mejoraren productividad y crecimiento econmico que optimi-cen el estndar de vida general. Para ello hay que plani-ficar. Tambin es correcto decir que nunca antes se ha-ba creado tanta riqueza en los pases de economa de-sarrollada hablamos de los ltimos 15 aos y quese haya destruido tan rpidamente. Sin embargo, si nosmiramos a nosotros mismos, ni un pas en guerra hatenido un periodo tan prolongado de recesin econmi-ca, que viene desde 1997. Si hubo crecimiento, fue en unproceso de desmantelamiento de las empresas del Esta-do, de la mal concebida participacin estatal en la econo-ma. Mientras hubo ingresos por la venta de su propiopatrimonio hubo una primavera econmica, casi comolo fue con el crecimiento de la deuda externa, gastadagrandemente en consumo. Es decir que destruimos ri-queza antes de haberla creado.

El acceso a la informacin produce fenmenos develocidad o rapidez en las actividades y cadas estrepi-

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tosas de las mismas. Por ejemplo, esa informacin pro-duce un sentido de sobreconfianza y control como re-sultado de transacciones electrnicas. En la otra mano,la misma tecnologa de la informacin ha contribuido aun menor control del mercado de capitales y a un au-mento del flujo de capitales por sobre las fronteras delos pases, haciendo a las economas nacionales ms in-terdependientes. Es bueno tambin preguntarse, si elmayor flujo de informacin est en ingls en un pasdonde una de las caractersticas es la ausencia de diri-gentes de todo tipo bilinges, lo que tal vez nos hagallegar siempre o casi siempre tarde a la aplicacin prc-tica de las cosas.

La Nueva Economa sobrevivir a todos los fen-menos que se den, no diferentes a los de la Vieja Econo-ma, su propio colapso y las crisis cclicas. Lo que se de-biera aprender, y ms en las condiciones de Argentina,es que los mercados financieros no son un indicador con-fiable en tiempos de revolucin tecnolgica.

Veamos nuestra situacin continental, en momen-tos en que comienza a delinearse un bloque econmicocontinental, del que seremos parte. Del Producto Inter-no Bruto (PBI) de Amrica; cuatro pases aportan el 85%:Estados Unidos de Amrica el 65%; Canad 10%, Mxi-co 5%; y Brasil tambin el 5%. Argentina est en el gru-po de treinta pases que aportan el 15% del PBI conti-nental. Si hacemos una ligera comparacin con Cana-d, pas con una cantidad de habitantes como la nues-tra, y con recursos parecidos en un clima hostil, tendre-mos una medida de dnde estamos parados en materiade desarrollo.

Qu hacer? Una de las opciones es desarrollar elmercado interno, sobre la base de que cambien los tr-minos de la ecuacin en que el 20% consume el 80%,

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esto debe de ser al revs. Controlar el posible crecimien-to desde adentro, mediante polticas inteligentes e in-novadoras, con el objetivo definido de mejorar la pro-ductividad, que eventualmente impacten la calidad devida de todos. Luego mirar qu podemos vender en elmercado mundial, que no sean solo productos prima-rios No nos podemos pasar el siglo diciendo que la cul-pa es de afuera de nuestras fronteras. La historia debuena parte del siglo XX, indica que las ms de las ve-ces nuestra economa se vio favorecida por lo que ocu-rri y ocurre fuera del pas. Por ejemplo, guerras, fen-menos naturales en otras latitudes, reduccin de inte-reses de nuestros acreedores, entre otros. El Estado nopuede desentenderse de sus obligaciones estratgicas,sociales y morales. No hay en el mundo un solo estadoque haya abandonado su responsabilidad en la vida eco-nmica del pas, como lo ha hecho el estado argentino.A no ser la creacin de impuestos que asfixian al pas.Por supuesto debe mejorar su eficiencia, como parte deaportar a la competitividad de la Argentina, debe ac-tuar preventivamente; intentar curar no sirve.

Dentro del terreno de calidad el concepto mismo seha ido modificando. La vieja definicin y prctica de Con-trol de Calidad donde el objetivo supremo era detectar,fue dando paso a algo ms avanzado, Aseguramiento dela Calidad. Bajo esta concepcin, que hace su incursin afines de los 70 y comienzos de los 80, la mira est puestaen la prevencin de los defectos. Arribamos as, dentrode esta evolucin, a lo que se denomina Gestin de unSistema de la Calidad, donde se detecta, se previene, seplanifica, se disea, y se supervisa la calidad, desde todoslos rincones de una organizacin.

Los cambios y transformaciones que se producenen las relaciones de mercado obligan a las organizacio-

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nes a que entiendan que no alcanza con solo interpre-tar la realidad donde cada organizacin desarrolla suslabores, en algunos casos se deber modificar la reali-dad propia. Esto, para mejor adaptarse y en otros casosnecesariamente habr que transformar radicalmentea la organizacin para hacerla ms eficiente y com-petitiva.

Ms que una definicin de calidad, quiero arries-gar una propuesta que sea una forma de vivir en armo-na con el medio ambiente, donde cada ser humano seacontado como tal.

Como objetivo personal de esta dcada, me heplanteado hacer el esfuerzo posible y necesario, con laintencin de aportar a la instalacin en el pas de unacultura de realizar las cosas un poco mejor, digamosuna cultura de la calidad.

REFLEXIONES

Si no definimos un modelo de pas que exceda laseternas pretensiones polticas de los prximos cuatroaos, digamos 25 aos

jams se desarrollar una poltica industrial. En con-secuencia

para el desarrollo, dentro de este estado de cosas, de-beremos esperar, con suerte hasta el siglo XXII.

PREGUNTA

Nos interesa el desarrollo?

CALIDAD Y CONOCIMIENTO

LA SOCIEDAD ha avanzado hasta este punto de desarro-llo. Si nos detuviramos a pensar sobre los factores in-tervinientes que contribuyeron a ese desarrollo, nos en-contraremos con distintos niveles, fundamentalmentede desarrollo del conocimiento.

A diferencia del animal que lleva a cabo sus actosde un modo instintivo y automtico, basado en los re-flejos incondicionados y condicionados, el ser humanoacta de manera consciente.

El modo con el cual ese ser humano alcanza unresultado no es arbitrario ni casual; responde necesa-riamente al contenido del objetivo que se haya propues-to. El objetivo determina como una ley la actividad dequien se haya propuesto, ya sea un individuo o una or-ganizacin.

Las soluciones de la vida prctica, seleccionadas yperfeccionadas en el tiempo, se sintetizan en ciertas nor-mas o reglas que debe observar quien cumpla la activi-dad correspondiente. El conjunto de esas normas o re-glas, que indican cmo es necesario actuar para obtener

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determinado resultado, es lo que constituye el mtodo, oprocedimiento si se quiere.

Este procedimiento debe estar compuesto de re-glas precisas y simples, cuyo estricto cumplimiento im-pida tomar lo falso por verdadero, lo que producir comobeneficio un desgaste mental menor, y har aumentarel saber consistentemente en el tiempo. Contribuir aque la mente alcance el conocimiento verdadero de todolo que le es accesible.

Vivimos en la sociedad del conocimiento. Esto esvlido tanto para un individuo como para cualquier tipode organizacin, ya sean pblicas o privadas, y tam-bin para un pas que pretenda entrar al nuevo siglocon perspectivas de calidad de vida para el conjunto dela poblacin. Es por ello que para alcanzar el objetivode calidad de vida para todos, deber prestarse parti-cular observancia a que el procedimiento contenga cali-dad de conocimiento. En esa direccin, las reglas sim-ples y precisas del procedimiento deben contener exi-gencias/requerimientos que aseguren que en el procesode avance hacia el objetivo planteado, a quien se le hayaasignado la responsabilidad, se comporte de tal maneray no de otra, realice tales acciones y no otras. Del cum-plimiento de las exigencias/requerimientos planteados,depende acercarse o alejarse del objetivo, facilitar la so-lucin ms efectiva de un problema prctico o de otranaturaleza, u obstaculizar su solucin. Si el procedimien-to se ha desarrollado considerando el verdadero estadode cosas, reflejando las propiedades y nexos reales in-herentes al objetivo, entonces s, contribuir a la solu-cin de problemas y a la obtencin del resultado corres-pondiente.

En las condiciones econmicas actuales, el pro-cedimiento debe contribuir a hacer a los procesos, ya

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sea de fabricacin de productos o de prestacin de ser-vicios, ms efectivos, y que eventualmente hagan a unaorganizacin ms eficiente. Por ejemplo, si nos intere-sara el desarrollo, inevitablemente hay que cambiar elsistema de enseanza/educacin, para que el desa-rrollo, dentro de un modelo de pas definido, sea posi-ble. Se puede seguir basando la educacin recibida enla memorizacin? Hay mquinas electrnicas que rea-lizan clculos complejos a razn de diez millones porsegundo, y no estamos hablando de las ms podero-sas. No ser que ha llegado el momento de que secomience a ensear cmo pensar? Si lo logrramos, lainnovacin y la creatividad dejaran de ser productode la diosa fortuna.

El mundo de hoy exige que el logro de resultadossea al menor costo. Para ello hay que invertir en lograrlas herramientas necesarias del conocimiento. Debehaber tiempo para pensar y observar los fenmenos quese dan dentro de cada organizacin, en el contexto co-rrespondiente, para que el desarrollo del procedimien-to sea adecuado.

A modo de ejemplo, el procedimiento deca: Parar la mquina Extraer la pieza Colocarla en la cinta transportadoraEste procedimiento se aplicaba en treinta mqui-

nas. El operador caminaba dos metros desde la m-quina hasta la cinta transportadora y otro tanto devuelta a su puesto de trabajo, 340 veces por da, de lascuales la mitad la haca cargado con 21 kg en sus bra-zos. Al ao, ese mismo operador caminaba 270 km.Lo mismo hacan otros treinta operadores, dando comoresultado una maratn de 8100 km anuales, que con-suman 6750 horas. Multiplquelo por el costo horario

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de su organizacin y tendr el costo de un procedi-miento que se cumpla, pero era inadecuado para elentorno. Cuando se tom la decisin dentro de la or-ganizacin en cuestin, de que alguien cumpliera ta-reas de pensar y observar, se eliminaron los 8100 kmde caminata, moviendo un extremo de la cinta trans-portadora los dos metros que cada operador camina-ba. No solo desapareci ese costo, tambin lo hicieronmuchos problemas de columna y de fatiga excesiva.Todava se aplica hoy el mismo procedimiento.

Hay que tener en cuenta que el procedimiento noexiste por s mismo en la realidad objetiva sino que es elresultado de la actividad creativa del ser humano; ste locrea, y desarrolla un conjunto de reglas formuladas so-bre la base del conocimiento de la realidad y su transfor-macin.

Teniendo en cuenta lo expresado, podramos de-cir que el conocimiento est relacionado al mtodo; enconsecuencia, el mtodo que hemos llamado procedi-miento del conocimiento puede definirse como un sis-tema de exigencias/requerimientos formulados sobre labase del conocimiento de los fenmenos existentes en elmbito de la realidad que se investiga y orienta al serhumano en su actividad consciente.

A propsito del mtodo/procedimiento del cono-cimiento, dentro de aquellas organizaciones que hanhecho de la calidad su estrategia y en consecuencia im-plementaron sistemas de calidad, entre otras cosas, pien-so que lo hacen para que les resuelva problemas. En esteterreno la filosofa estudia tres grupos fundamentalesde problemas: la formacin de una concepcin cientfi-ca del mundo, la elaboracin de los mtodos de la inves-tigacin cientfica, y la unin de la teora con la prcticade la vida humana. Corresponde a estos tres grupos de

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disciplinas filosficas ms importantes, la lgica. Cuyoobjetivo, hacia el cual orienta su accin, es todo el mbi-to del pensamiento y de la accin humana. La lgica ysu parte fundamental, el mtodo/procedimiento, se apli-ca no solo al mbito de la ciencia y el arte, sino tambinal del pensamiento comn, denominado a veces no-cien-tfico, y las acciones corrientes. Dicho de otra manera, ala prctica. No es acaso la implementacin y funcio-namiento de sistemas de calidad un instrumento prc-tico?

En este universo de calidad donde se conjugan unsinnmero de cosas, intereses, virtudes y defectos, bue-no es tambin dejar una reflexin: En este proceso deluniverso de calidad, los conocimientos verificados (teoras)y las reglas/normas/requerimientos comprobados (mtodo/procedimiento) juegan un papel determinante a su favor,digamos, el de conocerlas es un deber mo, suyo y de todaslas organizaciones.

CALIDAD Y GESTIN ESTRATGICA

EL CAMPO que la gestin estratgica abarca es vasto yexcitante. El centro de la atencin debe ser, sin dudastoda la organizacin, las condiciones en donde opera,la direccin hacia la que la gerencia intenta avanzar,planificacin estratgica para movilizar a la organiza-cin en la direccin elegida, y las tareas de gestin paraimplementar y ejecutar esa estrategia exitosamente.

Las cinco tareas principales que en Gestin Estra-tgica deberan respetarse son las siguientes:1. Decidir y definir en qu negocio la organizacin

estar envuelta y crear una visin estratgica, dehacia dnde la empresa quiere llegar, en efecto,induciendo a la organizacin con un sentido depropsito, indicando la direccin a tomar en el lar-go plazo, y estableciendo una clara misin a serlograda.

2. Convertir la visin y misin estratgica en objetivosque se puedan medir y pautas de desempeo.

3. Disear una estrategia para lograr los resultadosdeseados.

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4. Implementar y ejecutar la estrategia elegida de ma-nera eficiente y efectiva.

5. Evaluar el desempeo, revisar nuevos desarrollos einiciar ajustes correctivos en la direccin de largoplazo, objetivos, estrategia, o implementar a la luzde la experiencia actual, cambios en las condicio-nes, nuevas ideas y nuevas oportunidades.

Hasta aqu un pantallazo rpido y breve sobre ges-tin estratgica. Como el mundo de la calidad se insertaen ese espectro, se expresa de diferentes maneras, perocon resultados previsibles, segn la calidad sea parte deesa estrategia o no.

Un gran nmero de organizaciones, que rondaaproximadamente el 40 por ciento de aquellas que ob-tuvieron la certificacin de sus sistemas de calidad, nolo han hecho como parte de una gestin estratgica. Msbien lo han realizado por exigencias del cliente o pormarketing u otra razn que no sea su estrategia, quepone en tela de juicio la gestin calidad, a los ojos delcliente.

La ausencia de planificacin a largo plazo, aten-ta contra el funcionamiento armnico de un sistemade calidad. Es lo que se observa dentro de las organi-zaciones que han decidido certificar sus sistemas decalidad, que en no pocos casos no operan de acuerdo alo que han sido certificadas, consistencia y calidad quesatisfagan los requerimientos del cliente. Para este t-pico, todas las polticas de calidad de todas las empre-sas, contienen la figura explcita del cliente, y por con-siguiente su entera satisfaccin. Sin embargo, el juezfinal (el cliente) no siempre encuentra respuesta apro-piada a sus exigencias.

A modo de ejemplo se citarn dos casos extremos.Uno, de lo que debiera ser o del transitar por ese camino

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en materia de gestin estratgica y otro, de lo que no de-biera suceder.

En diciembre de 1997 fue certificada una empre-sa que es parte de un grupo internacional que opera enla Argentina, bajo la norma QS 9000. Quienes proven-gan del campo de la calidad saben que es una normaespecfica del sector automotriz, basada sobre otra nor-ma importante, ISO 9000.

En esa oportunidad pudo observarse, al auditarel plan de negocios de la empresa, que los objetivos delmismo para ese ao se haban cumplido. Tambin, den-tro de la misma auditora se pudo ver cules eran losobjetivos del plan de negocios para 1998. Lo primeroque saltaba a la vista era cunto ms pequeos eranesos objetivos comparados con los del ao anterior. Sinembargo, cuando se realiz la auditora de seguimientocorrespondiente, durante diciembre de 1998, tambinpudo constatarse que los objetivos de la empresa se ha-ban cumplido, a pesar de la situacin de crisis que vi-va el sector por entonces, la que todava est presente,al menos por estas latitudes.

El anlisis de este caso lleva a la conclusin de quehay una determinada planificacin estratgica, pero fun-damentalmente para saber adnde ir. Hay una claramisin de la organizacin. De esta forma la direccinno solo mira a su organizacin tal cual es, sino cmodebera ser, con visin estratgica de futuro.

Para esta direccin estuvo claro el rumbo y fuevisible para otros miembros de la organizacin. Tam-bin estuvieron incluidos elementos ganadores: actitud,desempeo, trabajo en equipo y competitividad comen-zaron a convertirse en una unidad. Para mejor enten-der lo que pas se detallan los pasos seguidos, en susgrandes rasgos.

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Salta a la vista que sin una estrategia claramentedefinida, la organizacin puede ser como un barco sintimn. Es como una hoja al viento. Una estrategia debecontar con elementos bsicos, tales como:

Visin estratgica Objetivos determinados Diseo de una estrategiaPara esa organizacin su visin estratgica es ser

el mayor proveedor de sus productos a las terminalesautomotrices del pas. Los objetivos que se plantearonfueron estratgicos y financieros. Dentro de los objetivosestratgicos figuran una mayor porcin de mercado,mayor nivel de calidad en sus productos, y total satisfac-cin del cliente; dentro de los objetivos financieros semencionan un mayor margen de ganancias y mayor cre-cimiento de los ingresos. El diseo de la estrategia se basen una reestructuracin de la empresa que incluy el de-sarrollo, implementacin y eventualmente la certificacinde su sistema de gestin de la calidad.

Una vez que la organizacin defini algunos pa-rmetros bsicos de su estrategia, empez a compararsu propia organizacin con el mundo exterior, para locual inevitablemente apareci la competitividad globalcomo una meta estratgica. Para ello, antes de elaboraruna plan de accin, se realiz un anlisis de los siguien-tes tpicos:

Competitividad e industria Situacin de la empresa Estrategia y ventaja competitiva Situacin poltico-econmica del pasLas caractersticas econmicas en las industrias

difieren notablemente en su situacin competitiva y suvisin del futuro. El ritmo de los cambios tecnolgicospuede ser ms o menos rpido (una innovacin tecno-

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lgica puede dejar a una organizacin con 40 aos deexperiencia sin la misma) y los requerimientos de capi-tal pequeos o grandes (donde una crisis no visualiza-da enva a una empresa a la quiebra). Para ubicarse enalgn punto dentro de la industria autopartista, estaorganizacin realiz un anlisis de competitividad, con-testando las siguientes preguntas:1. Cules son las tendencias dominantes de la indus-

tria?2. Qu fuerzas competitivas trabajan en la industria

autopartista, y cun fuertes son?3. Cules son los agentes del cambio en la industria

autopartista y cul es su impacto?4. Cules son las compaas en posicin competitiva

ms fuerte y ms dbil?5. Cules son los factores que determinarn el xito o

el fracaso?6. Cun atractiva es la industria autopartista en tr-

minos de utilidades por encima del promedio?Una vez contestadas todas estas preguntas la or-

ganizacin decidi venderse a un grupo extranjero. Yaque sus posibilidades de competir en igualdad de con-diciones con las organizaciones del sector, requera unagran inversin de capital del que no dispona. Pero porsobre todo, careca de los recursos humanos indispen-sables para una salida con posibilidades de xito de sudelicada situacin financiera.

Un anlisis de su situacin y ventajas competiti-vas, dej un saldo extremadamente dbil, con los si-guientes parmetros:1. No haba una estrategia de negocios definida para

los tiempos actuales.2. Eran mayores las debilidades que las fortalezas y

los acechos eran muchos.

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3. Los costos y precios no eran competitivos.4. La posicin de competitividad era muy dbil.5. La ausencia de una estrategia, haca difcil saber

con qu problemas enfrentarse.El grupo comprador fue quien en la realidad dise-

la estrategia para definir el precio que pagaron porla misma. Sin embargo, sobre esa elaboracin, se diseun plan estratgico, que permiti que la nueva organi-zacin sobreviviera y est paliando la actual crisis, msall de las vicisitudes propias de estos casos, con singu-lar xito.

Trminos con sus correspondientes definicionesbreves, para tener en cuenta

Visin Estratgica: una vista al rumbo, futuro y cursode los negocios que tomar una empresa. Un conceptogua de lo que una organizacin est tratando de hacery de lo que quiere ser.

Misin: una respuesta diseada por la direccin de unaempresa a las preguntas Cul es nuestro negocio, yqu estamos tratando de lograr para nuestros clientes?.Es un concepto amplio que delinea las actividades de laorganizacin y el maquillaje de la empresa.

Objetivos financieros: los objetivos que la direccinhaya establecido, para el desempeo financiero de laempresa.

Objetivos estratgicos: los objetivos que la direccinhaya establecido para reforzar toda la organizacin yla vitalidad competitiva.

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Objetivos de largo plazo: los resultados que debernlograrse en los prximos tres, cinco o ms aos, sobre labase de un seguimiento ao a ao.

Objetivos de corto plazo: desempeo que deber lo-grar la empresa en el corto plazo; seales de mejora enel corto plazo, de cmo la empresa est tratando de lo-grar sus objetivos de largo plazo.

Estrategia: el modelo de acciones que la direccin em-plea para lograr los objetivos de la empresa; la estrate-gia actual es parcialmente planeada y parcialmente serreactiva a las circunstancias cambiantes.

Plan estratgico: un documento que delinea la misinde una organizacin, el rumbo futuro, objetivos de cor-to y largo plazo y la estrategia.

Formulacin estratgica: el producto final de la for-mulacin estratgica es el plan estratgico.

Implementacin estratgica: el total de las actividadesde la direccin de una empresa en poner la estrategiaelegida a funcionar, supervisando sus pasos y lograndolos resultados pronosticados.

CUERPO EXTRAO U RGANO PRINCIPAL

PARA PODER entender los fenmenos que se van dandoen nuestro pas en el terreno del desarrollo, implemen-tacin y certificacin de sistemas de gestin de la cali-dad, es necesario expresar algunas reflexiones para ubi-car a las empresas y a todos los seres humanos que es-tn envueltos en este tema apasionante.

Por un lado, la actividad es bastante reciente, lo cualhace que la oferta de entendidos o conocedores del granespectro que cubre la calidad no es la adecuada, ni cuan-titativa ni cualitativamente. Con esto no estoy diciendoque esta situacin es buena o es mala. Es lo existente en elmercado de calidad como cualquier otra actividad. En elotro extremo, en no pocas ocasiones las urgencias de avan-zar en la instalacin de un sistema de gestin de la cali-dad, es a instancias de clientes o del mercado en general,tanto para el que exporta como aquellas organizacionesque dependen del mercado interno.

En la inmensa mayora de las organizaciones quehan certificado en nuestro pas, existe un comn deno-minador que las une, ms all de la norma bajo cuyos

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requisitos hayan certificado sus sistemas de calidad, estesistema de gestin de la calidad es un apndice o uncuerpo extrao de las actividades generales de la orga-nizacin.

El porqu se produce este fenmeno, generalmen-te responde a un malentendido de la funcin calidaddentro de las organizaciones, desde quienes tienen latoma de decisiones de la misma, muy frecuentemente ladireccin misma de las organizaciones.

Ese malentendido reside en creer que la calidad esresponsabilidad exclusiva de un departamento de cali-dad o de alguna persona en particular, segn sea el caso.Siendo que esta responsabilidad requiere y exige el con-curso y la participacin de todos los miembros de unaorganizacin, teniendo en cuenta que la ms importan-te de las responsabilidades recae en la direccin de lamisma. La experiencia demuestra que a menor nivel departicipacin de esas direcciones de empresas, el fun-cionamiento de sus sistemas de gestin de la calidad tie-nen ms dificultades de funcionamiento, desvirtuandoel o los objetivos de la norma de calidad, bajo cuyos re-quisitos fueron certificados.

Si esta situacin se da en organizaciones donde laparticipacin y entendimiento de la funcin calidad porparte de la direccin de las mismas es ptimo, en aque-llas en donde las actividades de calidad y la certifica-cin del sistema de gestin pasa exclusivamente por lasexigencias del cliente, la situacin en algunos casos esalarmante desde el punto de vista y criterios de las nor-mas correspondientes.

Lo que ocurre en la realidad, es que un sinnmerode organizaciones solamente recurren a la certificacin,cuando han sido emplazadas por circunstancias ajenasa su control. Bien puede ser que un mercado no permite

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el ingreso de productos o servicios que no provengan dealguien que tenga su sistema de gestin de la calidadcertificado, o simplemente de clientes. Afortunadamen-te, tambin hay muchos ejemplos de compaas queavanzan por este camino sin que a simple vista, se lesexija como condicin primaria para cualquier forma detransaccin. Estos casos, que podramos llamar de acti-tudes pro-activas, donde se antepone el inters de la or-ganizacin en cuestin, en camino a formas operativasms desarrolladas, todava les alcanza. Al final del ca-mino existe un requerimiento indirecto de los mercadospara que certifiquen. Por ejemplo, no es requisito quelos hoteles certifiquen, sin embargo, en una actitud di-ferenciada, al menos un hotel en el pas ha certificadosu sistema de gestin de la calidad, con el objetivo pues-to en calidad de servicio y no solamente en el precio.

Cuando se visita una organizacin para una re-unin informativa, habitualmente se lo hace con los di-rectivos o gente de calidad, o ambos. Es en ese momen-to cuando se comienza a percibir entre otras cosas lacondicin de apndice u rgano extrao, del tema cali-dad y su sistema de gestin. En estas conversaciones,raramente aparece desde la parte informada un nexocon todo el funcionamiento de la organizacin. Cuan-do se ha expresado una relacin integrada de todas lasactividades, cuando se avanza al proceso de certifica-cin, la realidad termina desvirtuando lo expresado ver-balmente, dando paso al mundo tal cual existe y no comotal vez esa organizacin lo quisiera.

Hay variedad de situaciones que muestran el ca-rcter de agente externo que tiene el sistema de ges-tin de calidad. Estn aquellos casos en que 1) la direc-cin de la empresa tiene una posicin cercana a la hos-tilidad; 2) quienes piensan que es necesario, pero po-

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dran vender sus productos y/o servicios igualmentesin tenerlo; 3) estn convencidos de su necesidad y lospotenciales beneficios, sin embargo esas direccionesdelegan responsabilidades ms de la cuenta, y 4) aque-llos directivos de organizaciones que tienen un pano-rama aparentemente claro, pero equivocadamente seconvierten en los ermitaos de sus propios sistemas,tal vez por circunstancias histricas y/o culturales ode alguna otra naturaleza ajena a sus voluntades. 5)Por supuesto, todava excepcionalmente hay casos quemerecen elogios.

Hay dos casos en actividades dismiles, uno es enel sector de servicios y el otro es en la actividad de pro-duccin. Ambos tienen en comn que para mejor llevaradelante la tarea de gestin de la calidad, se cre unComit de Calidad. Posiblemente muchas empresas ten-gan el propio, sin embargo en los casos mencionados, sehan producido particularidades que han causado efec-tos notables para el funcionamiento de los respectivossistemas de gestin de la calidad. Se han propuesto comometas, la eliminacin de los respectivos comits de cali-dad, cuando una cultura de la calidad sea la naturale-za misma de la actividad.

Una empresa que fabrica paneles y transforma-dores elctricos, ha conformado su comit de calidadcon los gerentes de cada departamento, y tambin comomiembro activo el presidente de la compaa. Al mismotiempo, se capacit a un equipo de Auditores Internos yal momento de la pre-auditora de certificacin no esta-ban representados todos los sectores/departamentos dela organizacin. Sin embargo, ya estaban incluidos enel plan de capacitacin dos Auditores Internos ms, conlos cuales estaran cubiertas todas y cada una de las reasde actividades.

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Esta organizacin lleg a esta instancia organizati-va despus de haber experimentado, en un plazo deaproximadamente tres aos, diversas alternativas que lepermitieran un funcionamiento armnico de su sistemade gestin de la calidad.

El resultado de esta forma de organizacin queincluye un comit de calidad, logr el fenmeno; porun lado, de una funcionalidad ya no solo armnica,sino tambin efectiva; y por otro lado, una buena inte-gracin del sistema de gestin de la calidad en todaslas actividades operativas de la organizacin.

Como consecuencia de los mencionados logros,tambin se sucedieron acontecimientos deseables paracualquier emprendimiento. Se sumaron todos los secto-res de la organizacin al gran objetivo, que no fue sola-mente la certificacin del sistema de calidad, sino quetambin comenz a desarrollarse un saludable senti-miento de pertenencia al lugar. Las barreras interde-partamentales se bajaron considerablemente, dandolugar al surgimiento de una atmsfera ms purificadapara el conjunto.

Cmo se lleg a esta forma un tanto avanzadade organizacin comparada con la media nacionalse debi a dos cosas determinantes: el slido compro-miso de la direccin con el proyecto implementacindel sistema de gestin de la calidad, y un extraordina-rio programa de capacitacin/concientizacin de todoel personal.

Tratando de cuantificar la participacin de la di-reccin en la figura de su presidente, l mismo dirige lasreuniones del comit de calidad cada viernes de cadasemana. Su presencia estuvo certificada con su firmaen 48 reuniones durante 1998, el mismo nivel se regis-tr hasta el 2000. Pero es de destacar que no son los

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registros de esas reuniones las evidencias de su partici-pacin, sino la fluidez con que describe todas las activi-dades, hasta en los ms pequeos detalles, del funcio-namiento del sistema de gestin de la calidad de la or-ganizacin que dirige.

El programa de capacitacin puede sintetizarseen la cantidad de horas dedicadas a cada empleado,incluido el presidente, y la calidad de la seleccin decursos. Dentro de los cursos parece como que nada estlibrado al azar. Hay cursos dictados por personas de lamisma organizacin, internos dados por consultoresexternos, tomados en el extranjero y nacionales. El bro-che de oro es la cuantificacin del efecto capacitacin.

CALIDAD Y MARKETING

INDUDABLEMENTE, EL marketing por s mismo no resolve-r problemas estructurales y de funcionamiento internosi no est puesto dentro de un programa estratgico comoempresa, con objetivos claros y concretos para el corto ylargo plazo. Esta estrategia si no incluye el tema CALI-DAD en toda su magnitud, adolecer de un elementoclave en el mundo de hoy. El desarrollo, implementaciny eventualmente la certificacin de sistemas de calidad,se han convertido en el lenguaje universal de las empre-sas en las actuales condiciones de mercado.

La serie ISO 9000, para sistemas de calidad, se haconvertido en la ms universal de todas las normas co-nocidas en la actualidad. En nuestro pas, cerca de dosmillares de empresas han emprendido el camino de lacertificacin de sus sistemas de calidad.

Bien concebida, la certificacin de sistemas de ca-lidad no debiera ser solamente un objetivo de marke-ting y ser usada solamente como herramienta de la mis-ma actividad; y calidad deber contemplar a marketingcomo un elemento para medir la satisfaccin del cliente

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y sus futuras expectativas. Si su organizacin planificaestratgicamente, calidad y marketing son elementosdeterminantes de esa planificacin.

Dentro de un sinnmero de tcnicas de marke-ting, el llamado marketing directo tiene el foco pues-to en clientes individuales, y se est convirtiendo en unaherramienta poderosa para vender.

Pensemos en toda la cantidad de mailing quelas empresas reciben por parte de toda clase de pro-veedores de productos y servicios, las famosas y mu-chas veces inesperadas llamadas telefnicas, como partede las campaas de marketing masivo, cada vez conmenor efecto; el marketing directo parece una opcin,que podr ser buena o no, de nosotros depende.

El termmetro de los cambios que comienzan aproducirse responde a la tecnologa en computadoras.Se reducen sustancialmente los costos y se incrementala posibilidad de marketing masivo a medida median-te el cual el cliente le dice al proveedor de servicios oproductos lo que piensa. Todava hoy se disean tantoservicios y productos para clientes desconocidos, nopocas veces sin importar mucho sus gustos, preferen-cias, y menos an sus intereses. Parecera que la insatis-faccin va dejando sus huellas. El cliente no tiene fide-lidad con su proveedor. Vale citar el siguiente ejemplo:una famosa bebida gaseosa cerr una de sus embotella-doras en Entre Ros unos aos atrs.

Lester Wunderman, que acu el trmino mar-keting directo, cree que la produccin en masa ha con-dicionado al cliente a esperar servicios y productos de-fectuosos e insatisfactorios. Ha creado una cultura decosas que no andan, no armonizan y no sirven. El clientese ha convertido en un ser restringido por lo que unamquina puede hacer por l. Es posible romper con

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todo ese universo adverso? Depende de que las organi-zaciones que proveen en el mercado cambien su visinde la actividad de marketing.

Las campaas masivas de marketing establecie-ron un nexo entre un producto o servicio con millonesde clientes sin rostro. Las marcas y nombres de empre-sas envasaban un memorable y corto mensaje como partede esta relacin. Los resultados en el pasado fueron exi-tosos, si no veamos la famosa bebida cola. Sin embargolas marcas son un arte bastante impreciso. Muchas ve-ces el cliente no sabe por qu compra tal o cual produc-to o servicio; al igual que el proveedor, no sabe a cienciacierta por qu su producto o servicio es comprado. Aello debemos agregar que el proveedor no pocas veceshace cosas para un comprador llamado inventario. Seha separado del cliente por cadenas de distribuidores,depsitos, etctera.

Los costos de avisos son cada vez ms caros. Seimpone ser ms creativos y tal vez Internet sea parte dela respuesta. La otra parte todava se compone de mai-ling directo, telemarketing, marketing de banco de da-tos, avisos impresos y otros. (Algunas tecnologas toda-va no existen en el pas).

Si esta tcnica de marketing fuera la correcta, de-ber considerarse que todava la segmentacin est basa-da en viejas presunciones, y al menos se debiera eliminardel lenguaje de marketing. En particular, de marketingdirecto la ms peligrosa de las palabras, average o clien-te medio. Porque, a menos que seamos muy creativos,posiblemente lo que emprendamos como actividad demarketing, todava puede ser marketing masivo.

Tal vez haya una analoga menor comparando loscambios que ISO 9000 introdujo en la relacin clientes-empresas (proveedoras), todo un cambio cultural de

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cmo se hacan las cosas. El marketing directo llevar atratar a cada empresa (cliente) en forma diferente. Ques lo diferente: hacer seguimiento a lo que el cliente com-pra o quiere comprar; hablar con el cliente; y disear amedida el servicio/producto al cliente. Sobre los dos pri-meros elementos antes mencionados, podra disearseuna relacin de aprendizaje con los mejores clientes

Cul puede ser el prximo peldao? Tal vez mar-keting masivo a medida, o algo parecido. Habr queser capaces de pensarlo y actuar de forma de ubicarsepor encima de la competencia.

As como en calidad el concepto cambi de Con-trol de Calidad (detectar) a Aseguramiento de Cali-dad (prevenir); en marketing, el cambio se va produ-ciendo desde liderazgo de productos hacia liderazgodel cliente, en donde los requerimientos individualestambin cuentan, para lo cual se requiere por lo me-nos flexibilidad.

Como en cualquier actividad, en una economade mercado habr ganadores y perdedores. Existen yexistirn dudas, pero sera bueno aclarar que el presti-gio del nombre de una empresa o una marca registradano definir la suerte de un emprendimiento. Entoncesdeberemos entender que es muy posible que cada em-presa sea su propia marca registrada. Cul es el fen-meno, entonces?: cada empresa y/o marca registradaser asociada no a lo que el producto o el servicio que seofrezcan hagan por el cliente, sino ms bien a CALI-DAD DE SERVICIO, y esto incluye tambin a las em-presas de produccin.

La empresa ABC tom dos medidas que la situa-ron fuera de la crisis que afecta al sector autopartista.Mediante una evaluacin precisa de las posibilidadesestratgicas, rechaz una propuesta aparentemente

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atractiva de una terminal automotriz, por no conside-rarla lo suficientemente rentable. Al mismo tiempo seembarcaba en una campaa de marketing a medidapara exportar sus productos a distintos mercados, in-cluido Brasil, pero teniendo en cuenta que ste no debaser el nico mercado exportador.

El rechazo a la propuesta de la automotriz, simple-mente respondi al entendimiento de que la misma, pormuy conocidos que fueran su nombre y sus marcas, novende por s misma. Lo que probara que ni las marcasregistradas ni los nombres de prestigio lideran el mer-cado.

El resultado se pudo comprobar como altamentepositivo, ya que sta es una de las pocas empresas auto-partistas a la que la actual crisis del sector afect en mu-cho menor medida que al resto.

ISO 9000 ARTE O CIENCIA?

A VECES aparecen como antagnicas las posiciones res-pecto a cmo se aprecian las normas de la serie ISO 9000,desde el punto de vista de los usuarios. Algunos pien-san y creen que es una herramienta eminentemente tc-nica, y otros que es administrativa. Lo cierto es que, de-biera producirse un equilibrio entre ambos enfoques. Laausencia de uno har que el funcionamiento del siste-ma de gestin de la calidad tenga una debilidad en esepunto. A qu altura deber producirse el equilibrio, ten-dr que ver con la naturaleza del producto que se fabri-que o servicio que se preste, la cultura de la organiza-cin, y otras particularidades.

En cmo se analizan esas particularidades, est laclave de saber dnde estn los aspectos fuertes de la or-ganizacin y dnde sus debilidades. Por ejemplo, unaempresa provincial estaba en una posicin econmico-financiera difcil, fruto de divergencia internas. Decidie-ron traer una Consultora dentro de la empresa para re-estructurarla. Debido a que no se saba a ciencia ciertaqu necesitaba hacer la direccin, y a que la impaciencia

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la desbord, no se pudo avanzar en nada o casi nada. Serompi el vinculo con la consultora.

La direccin se dio cuenta de que su fortaleza es-taba en todo lo que tuviera que ver con el campo de latcnica, ya que sus productos son conocidos y con bue-na aceptacin por los clientes, y los problemas todavano se expresaban con prdida de mercado, pero conalto riesgo de que as comenzara a suceder. ste fue elpunto que hizo despertar al equipo de direccin. Hoy,ms all de las dificultades econmicas del pas, estaorganizacin, que tambin emprendi el camino de laimplantacin de un sistema de calidad, mira hacia ade-lante con ojos que inspiran futuro.

Si a la aplicacin de un sistema de gestin de lacalidad queremos medirlo como una suma de 2 + 2 = 4,nos desbordar la sorpresa. Porque en sus comienzos elresultado puede ser, no obligatoriamente, menos de 4.Por qu? Simplemente porque la direccin de la organi-zacin no estuvo al frente de este proyecto que debieraser estratgico. Sin embargo, tambin se escucha decir ylo vemos que, aun estando la direccin al frente, el resul-tado no ha sido el que cubriera las expectativas. Es cier-to, tambin pasa. Lo que tambin es cierto, es que a veceslas expectativas que se crean, son ajenas a los requeri-mientos de una norma, que en nuestro caso es ISO 9000.Ni esta norma ni ninguna otra conocida resolver pro-blemas de contexto. Aun siendo calidad el aspecto estra-tgico ms importante de la organizacin, todava pue-de encontrar escollos con las decisiones polticas de go-bierno, que en no pocas ocasiones van a contra mano delas tendencias econmicas.

En un mundo cada vez ms normalizado, de eco-noma cada vez ms globalizada, es cada vez ms im-portante ver las cosas como una actividad en que el arte

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de cada organizacin, debe ser un ingrediente a tenerms y ms en cuenta. Lo mismo espera de esa organi-zacin, su propio sistema de gestin de calidad.

CALIDAD Y UNA EMPRESA FAMILIAR

SI SE observa el desarrollo de muchas empresas en el pas,su origen est en el carcter familiar de las mismas. To-dava hoy, un sinnmero lo siguen siendo. En mi expe-riencia personal, las preguntas ms formuladas a micondicin de auditor, es justamente desde ese tipo deorganizaciones, en la bsqueda de una opinin o res-puesta a su problemtica. Problemtica que realmenteexiste, ya que las condiciones en que se opera hoy, nodan muchas posibilidades a las formas clsicas o tradi-cionales de direccin de empresas.

Esas formas clsicas o tradicionales de gestin, sibien basaban la fabricacin de un producto o la presta-cin de un servicio, a la sabidura que se tena sobre elmismo, en innumerables ocasiones no se contaba conlas herramientas indispensables fundadas en ese elemen-to insustituible como es el conocimiento.

Ocurra y todava, en gran medida sigue ocurrien-do, que se tomaban las decisiones sobre la base de uninstrumento poco cientfico como lo es la intuicin. Sinembargo, tambin es digno de destacar que en algunas

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experiencias muy exitosas dio resultado y posiblementese seguir usando como uno de los elementos de juicioen la toma de decisiones.

El mayor problema que enfrenta este tipo de orga-nizaciones no es el carcter familiar de las mismas, sinola ausencia de una direccin profesional que las gue.Esta forma de dirigir empresas tiene un nexo muy estre-cho con dos instrumentos bsicos, indispensable y deter-minantes en la funcin y responsabilidad de gestin enel mundo de hoy: conocimiento e informacin. Es de talmagnitud el volumen de informacin importante paralas empresas, que es indispensable para el desarrollo desus actividades, debido a que sin los mencionados ele-mentos es poco probable e incierto poder sobrevivir.

Lo recomendable para aquellos casos que estnenvueltos en esa encrucijada, es buscar los mecanis-mos y los tiempos ms adecuados para pasar de loobsoleto a las formas profesionales de gestin. Si setiene en cuenta la dinmica de todos los procesos in-ter-empresariales, tanto locales como extra-territoria-les, indudablemente mientras ms rpida sea la tran-sicin de la forma convencional a una de direccinprofesional, tanto mejor podrn aprovecharse las po-tencialidades de desarrollo.

No estoy diciendo que la direccin histrica debahacerse a un lado, puede ocurrir que, capacitacin me-diante, siga encabezando su propia organizacin conel xito deseado. Si as no fuera, irremediablemente de-ber resignar su liderazgo a otro integrante de la mis-ma familia, si hubiera alguien en condiciones. Si no, ha-br que buscarlo fuera de la organizacin familiar.

Uno de los pecados que suele cometerse, es ocu-par posiciones de direccin solamente basados en el nexofamiliar. La experiencia muestra que el camino debe ser

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diferente. Entonces las posibilidades de xito se multipli-carn por el solo hecho de una decisin acertada.

LAS PYMES

LAS PYMES que estn en boca de todos, medios acadmi-cos (universidades), el sector pblico (Gobierno) y priva-do (todo tipo de organizaciones de produccin y servi-cios), algunos organismos internacionales (BID, BancoMundial, etctera) se encuentran expuestas a uno de losdesafos mayores que jams hayan enfrentado, donde estpuesta en el tapete su propia existencia.

Comparativamente, aun siendo las Pymes provee-doras de ms del 60% de los puestos de trabajo del pas,estn en franca desventaja respecto de los grandes gru-pos econmicos que operan en la Argentina. Estas des-ventajas residen fundamentalmente en dos reas: recur-sos econmicos escasos y limitados recursos humanos.Simplemente el sector ms desarrollado o mejor prepa-rado de la fuerza laboral es tentado por empresas msgrandes, con mejores salarios, desarrollo profesional yperspectiva de carrera.

Los fenmenos a los que estn expuestos son va-riados. Por un lado la falta de competitividad como re-sultado de procesos obsoletos o en camino de serlo en el

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corto plazo. Por el otro, la falta de la tecnologa adecua-da y/o de punta; desconocimiento de nuevas y proba-das tcnicas de gestin y manejo de organizaciones y,en general, la ausencia de los recursos humanos nece-sarios para enfrentar los desafos que las condicionesactuales de mercado imponen a todas las organizacio-nes que operan en los mercados de esta economa glo-balizada, incluidas, por supuesto, las Pymes.

Un proceso se convierte en obsoleto, simplementecuando los costos de produccin del bien o servicio sonms altos que el de los lderes del mercado. Es por eso,que una de las premisas para mejorar lo que este tipo deorganizaciones (Pymes) realiza, inevitablemente debe-r, por un lado, planificar estratgicamente sus activi-dades, y comparar las mismas globalmente. Posiblemen-te buscando caminos no explorados por ellas, y quizssiendo innovadores, tanto en el rea de procesos comoen el tecnolgico. Indudablemente el camino no es niser fcil; pasa por entender las reglas de juego del mer-cado, ms all de consideraciones ticas y morales. Esasreglas generalmente aceptadas y a veces convertidas enleyes, no necesariamente cumplen la tica y moral reque-rida en cualquier mbito de las actividades humanas.

La falta de tecnologa adecuada puede atentar ala supervivencia de la empresa Pyme. Hay algunas con-sideraciones que deben ser evaluadas apropiadamentesi se aspira a la supervivencia como empresa. Pregun-tarse si opera en un sector de actividades que est encrecimiento, si no crece, o est en declinacin. Segnsea la respuesta, se deber planificar estratgicamente.Aqu se produce con cierta frecuencia, demasiada parael futuro del pas, un hecho que se debiera remediar conpolticas que pongan en perspectiva qu pas queremosen los prximos veinte o treinta aos.

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En muchas Pymes no existe pensamiento estrat-gico. Como consecuencia de ello es casi imposible quepuedan desarrollarse planes estratgicos. Entonces, esnecesario desarrollar algn mecanismo, independientede quien lo financie, para que esas organizaciones quetienen un papel tan preponderante en nuestra econo-ma, al menos en la provisin de puestos de trabajo,puedan seguir desarrollndose. Aqu vale una conside-racin importante que este tipo de organizaciones cues-tiona y recibe poco o casi nada como respuesta. Los pro-gramas de capacitacin que han sido impartidos hastaahora no han dado el resultado esperado. La razn obe-dece a la condicin de enlatados de los mismos.

Lo que las Pymes cuestionan, es que no puede serque un enlatado sirva para todas y cada una de lasdiversas actividades que se desarrollan. Si esto fuera cier-to, por qu no agrupar a estas empresas por rama in-dustrial, atendiendo las necesidades particulares de ellas,tendindole un puente a su problemtica. No hay undiscurso nico para cada caso; si hay discurso, debe ha-berlo para cada circunstancia. A una empresa madere-ra habr que tenderle un puente de entendimiento en-tre su realidad y un sistema de gestin de la calidad,creado bajo la norma que sea. El mismo criterio deberusarse dentro de las fronteras de una organizacin, paraque la gente de compra (si fuera el caso) tuviera quedisear un discurso persuasivo del por qu existen taleso cuales requerimientos en esa actividad y cul es la re-lacin con ISO 9000 o la norma que corresponda. Cu-les son los beneficios de su aplicacin y cules las des-ventajas y riesgos en caso de ausencia de procedimien-tos correspondientes.

Indudablemente para el personal de logstica yproduccin o metrologa deber hacerse lo mismo, cons-

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truir un puente que una sus responsabilidades con losbeneficios y desventajas que producir a sus tareas, pro-cedimientos correspondientes a un sistema de gestinde calidad ISO o el que sea.

Si los que estamos en esta actividad tenemos lahonestidad y habilidad de trabajar en la direccin indi-cada, habremos hecho una contribucin al enriqueci-miento del trabajo calidad y al mejoramiento de la efi-ciencia de las PYMES.

SECTOR SERVICIOS

POSIBLEMENTE, EL sector servicios haya sido histricamen-te el menos desarrollado desde un criterio de calidad.Sin embargo, afortunadamente, comienza a salir de suletargo, emprendiendo una significativa y loable aper-tura al mundo de la calidad, incluida la certificacin desus propios sistemas de gestin de la calidad. A pesarde que todava no est claramente definido qu es servi-cio, independiente del sector donde se lo preste. sta esuna visin general para el pas. S se avanza sobre defi-niciones necesarias, para as poder desarrollar estrate-gias adecuadas a las condiciones de mercado actuales,las cosas aparecen como un poco ms difusas, es decir,por ejemplo, no est clara la correlatividad entre venta-ja competitiva y calidad.

Como el cliente se encuentra a la bsqueda dequien satisfaga sus requerimientos en ms de una orga-nizacin prestadora de servicios, inevitablemente ese pro-veedor deber buscar dnde estn las diferencias que loseparan de sus competidores. Si bien puede ayudar ha-cerlo en el terreno local y nacional, quiz sea ms bene-

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ficioso buscar ese marco de referencia globalmente, conlos mejores.

Dentro de este medio ambiente, lo que podramosllamar costos de calidad para el sector servicios, apare-ce como ms complejo. Veamos en un ejemplo simplecmo vara sustancialmente la estructura de costos en-tre una actividad manufacturera y una de servicios.Mientras para la primera el 50 o 60% de los costos loinsumen materias primas, en la actividad de servicios,ese costo pertenece a recursos humanos. Ambos costostienen en comn que definen la fabricacin o la presta-cin de un servicio, en proceso o procesos. Mientras enuna actividad las fallas en el proceso pueden corregirsecon ms material, en la actividad de servicios se hacecon ms recursos humanos.

Es por eso que las implementaciones de sistemasde gestin de la calidad y su eventual certificacin tien-den a igualar hacia arriba, detectando y previniendoaquellas fallas que incrementan costos. Las menciona-das fallas no son evidenciadas por mtodos convencio-nales, es necesaria una definicin diferente y ms preci-sa, que haya un sistema de calidad, convertido en he-rramienta operativa, que pueda detectarlas. Por ejem-plo, en una hoja de balances de una empresa, nuncaaparece el costo de prdidas de clientes. Al no teneradjudicado un valor econmico, no se tiene en cuenta,en cunto se redujeron los ingresos y en cunto las ga-nancias potenciales.

Un sistema de gestin de la calidad puede detec-tar que, en no pocos casos, la gente que debera estardedicada a ventas, dedica menos del 50% de su tiem-po a lo que debera ser la actividad central, en raznde que tienen que atender tareas administrativas y dereclamos de clientes. Tampoco este costo aparece en

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ninguna hoja de balance de las empresas. Ahora si que-remos realmente aumentar las posibilidades de xito,la palabra mgica que hay que hacer real es, calidadde servicios.

TODOS LOS SECTORES, LA SOCIEDAD

GeneralMejorar el funcionamiento de la economa global

o parcial, ya sea de un municipio, una provincia, el pas,una regin.

ObjetivosDetectar y/o prevenir las ineficiencias de la eco-

noma, tomando variables pre-determinadas, median-te un trabajo de investigacin. Las mismas permiti-ran una planificacin adecuada a las circunstancias,para actuar, evaluar y corregir.

MetodologaBasada en las formas ms avanzadas de organi-

zacin conocidas, dentro de los conceptos de ISO 9000y Calidad Total, aplicadas a cualquier actividad de ges-tin. La generosidad de estos conceptos ya difundidosy practicados universalmente, tiene aplicacin tanto enlas actividades privadas como de estado.

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Proyeccin polticaLos eventuales ahorros que se produciran en la

economa, tendran dos aspectos fundamentales: socialy poltico.

En lo social, el supervit podra destinarse a pro-gramas sociales que seran ms beneficiosos que mante-ner subempleos con salarios pauprrimos. Dentro de es-tos programas debieran estar no solo obras pblicas, sinotambin la financiacin de pequeos emprendimientosy la creacin de un fondo de uso para desarrollo regio-nal a distribuirse despus de una acumulacin de capi-tal de cinco aos, o algo parecido.

En lo poltico, el proyecto debiera estar progra-mado no solo a cuatro aos, que sea capaz en su etapainicial, de lograr resultados positivos que permitan o nola reeleccin del gobierno ejecutor, pero s garantizar elpoder avanzar hacia la segunda etapa. En esta etapa,debiera producirse el comienzo de un proceso de con-solidacin. La consolidacin dar lugar a una formams avanzada de gestin. Tambin debiera dar lugaral surgimiento de una cultura diferente en que aparez-ca un sistema de gestin que pueda ser seguido por cual-quier administracin, para lo cual debe haber una curamoral a los males que nos afectan.

ConsideracionesLas variables a seleccionar podran ser: construc-

cin, salud, educacin, empleo y todas aquellas que ten-gan mayor incidencia en el movimiento de la econo-ma. Para llevar adelante un proyecto de esta naturale-za, se necesita el concurso de un equipo de personas,con formacin multidisciplinaria. Las habilidades de-ben incluir conocimientos bsicos de macro-micro eco-

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noma, gestin, estadsticas, management, finanzas, ca-lidad y administracin pblica. Las dos grandes cate-goras que deben conocerse son participacin del Esta-do y de la actividad privada en la economa y sus inter-fases.

INTRODUCCINEn la dinmica de la siempre cambiante econo-

ma mundial, la mayora de los pases y organizacionescomerciales y de negocios compiten desarrollando unaamplia estrategia de marketing que les permita desa-rrollar sus fortalezas y ventajas particulares con respectoa determinadas oportunidades.

Algunos pases y empresas acrecientan su desa-fo hacia el mercado global con una estrategia de cali-dad amplia que acompae la calidad de sus produc-tos, servicios, procesos, y gestin.

LA OPCION CALIDAD

Poniendo dentro de un proyecto nacional, pro-vincial, municipal o regional de mejoramiento de la ca-lidad, liderado por una Organizacin/Equipo/Unidadque tenga una relacin directa con la toma de decisio-nes sobre el mismo, que bien puede ser un presidente,gobernador o intendente.

Dentro de un programa de esta naturaleza sernecesario posiblemente persuadir a legisladores nacio-nales, provinciales y/o municipales de la necesidad deseguir una estrategia de calidad. Esto puede resultarrpidamente, en conseguir informacin sobre los facto-res econmicos envueltos en calidad, como va de al-

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canzar este objetivo. Incluido el hecho de, cmo unaestrategia de calidad puede mejorar la competitividady ahorrar dinero.

Sera sugerible, que una forma de convencer alos legisladores respecto del modo, el lugar, y el mo-mento de invertir en calidad, sera utilizando los si-guientes elementos econmicos detallados a continua-cin para presentar el costo de la ausencia de cali-dad, comnmente llamada costos de no-calidad.1. La calidad no cuesta (no tiene precio) pero la falta de

ella tiene su costo adverso.2. Hay un retorno en calidad para cada sector econ-

mico (organizaciones pblicas y privadas).3. El desarrollo del modelo o herramienta si se quiere,

de anlisis del costo de la falta de calidad, debe iden-tificar los sectores ms pobres (en el sentido de cali-dad), aquellos con los ndices de costos ms elevadospor la ausencia de calidad.

IDENTIFICACION DE LOS COSTOSPOR FALTA DE CALIDAD

Ante la ausencia de un referente, inevitablemen-te habr que ser innovador. Se debern identificar lossectores estratgicos de la economa, con participacinde expertos cuando sea necesario, ya sean nacionaleso internacionales. En lo posible que no sean nuestrosacreedores.

Para avanzar por el camino de la identificacinde los costos por ausencia de calidad, deber hacrselomediante una evaluacin de la economa involucrada,usando componentes basados en la distribucin del vo-lumen generado en varios sectores de la economa. Asaber:

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1. El costo de no-calidad que resulta de los procesosllevados a cabo por las organizaciones de las activi-dades industriales de produccin, servicios y cana-les de distribucin.

2. El costo de no-calidad que resulta de las actividadescomerciales e interfases entre organizaciones pbli-cas y privadas: proveedores y clientes y los perjui-cios econmicos ocasionados

3. El costo de no-calidad resultado de los procesos quetienen lugar en el sector pblico e infraestructuranacional defectuosa.

4. El costo de no-calidad padecido por los habitantesafectados, como resultado de productos y serviciosdefectuosos.

Nota: La gente cree que no hay nada que hacer.Que los servicios sern malos o que los productos falla-rn. Se puede modificar esta realidad? S, categrica-mente s.

CREANDO EL MODELO O HERRAMIENTA

A toda la informacin disponible, que deber re-cogerse mediante investigacin, debe sumarse el estu-dio basado en varios mtodos de evaluacin, que tenta-tivamente pueden ser los siguientes en el terreno ma-cro-econmico:1. 8-10 organizaciones principales: evaluaciones inter-

nas.2. 100-150 organizaciones principales: cuestionarios es-

critos.3. Sectores especiales como el de la construccin y el

sector pblico: estudio de expertos.

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4. Costo de no-calidad de los habitantes: encuestastelefnicas.

5. Eventos nacionales que afecten el costo de la no-cali-dad, como por ejemplo cortes de energa, huelgas,arreglos de calles y avenidas sin analizar el impactoeconmico, incendios, y otros: publicaciones infor-mativas.

CMO PROCEDER NACIONAL,PROVINCIAL O MUNICIPALMENTE

Conducir una investigacin del costo de no-calidad,con un estudio profundo de los sectores ms pobresen trminos de calidad (construccin y salud no pue-den estar ausentes).

Una vez ejecutado el estudio, conducir un proyectopara reducir el costo de no-calidad en las organiza-ciones de mayor envergadura. Por ejemplo: compa-as de electricidad, hospitales, y sectores especialesque bien puede ser la industria de la construccin,incluyendo problemas comunes propios del sector,tales como humedades, medianera, malas prcticasindustriales, etctera.

El World Quality Council ha adoptado el clculodel costo de no-calidad en la economa involucrada,como uno de sus proyectos internacionales. Por supuestoque cada economa tendr sus particularidades. Sinembargo, ste es un puente de los muchos que hay quepueden aportar.

El altamente recomendable que el costo de no-ca-lidad sea tomado como un indicador adicional de lasalud de la economa. Adems, deber ir acompaadocon un ndice de la satisfaccin, fundamentalmente, de

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los clientes/habitantes de cada pas, provincia, muni-cipalidad o regin.

Esto permitir a un pas, provincia y/o municipioafrontar la competencia a nivel global con una ampliaestrategia en materia de calidad. Por ejemplo, se pue-de exportar sin tener las empresas sus sistemas de cali-dad certificados? En los prximos cinco aos va a serimposible, casi lo es hoy.

Nota: Dnde reside el secreto?: en la creacin delmodelo/herramienta. Dnde se lo puede encontrar?Algunas ideas estn en cierta gente, incluido quien es-cribe y quiere compartirlas con quienes estn dispues-tos a transitar un camino diferente, innovador.

PREMISAS BSICAS COMO REGLAS DE ORO

1. Hay disponible un modelo financiero que con bas-tante precisin permite diagnosticar si se est crean-do riqueza o destruyendo capital. Aplicable al pro-yecto de una actividad econmica de cualquier or-ganizacin

2. Los beneficios deben ser tomados de los dividendosgenerados por el proyecto que pueden ser, no solocuantiosos, sino que no generarn malestar social.

3. Tiene en cuenta al usuario/ciudadano/habitante/contribuyente/cliente/consumidor final.

4. Misin:Nuestra misin es trabajar por el xito de la gente aquienes brindamos nuestro servicio, entregndolesservicios confiables, informacin, y opciones quemejor satisfagan sus necesidades y mejoren la cali-dad de vida.

EDUCACIN Y CALIDAD

LA CALIDAD puede hacer un aporte importante al desa-rrollo de una mejor educacin.

La educacin como factor de desarrollo, debiera serconsiderada, dentro de una organizacin, que en estecaso se llama pas, dentro de un conjunto de hiptesis,entre las que se cuenten los objetivos que se persigan ycmo se los alcanzar.

Las condiciones actuales de la educacin en la Ar-gentina, plantean desafos de los cuales depende el mo-delo de pas que queramos en el futuro Indudablementelo que poseemos en materia de recursos humanos no estodo lo deseable, menos lo necesario para emprendergrandes proyectos en lo inmediato. No ha sido esto unaopcin, sino el resultado de polticas educativas inade-cuadas.

Un anlisis de nuestra realidad nacional nos mues-tra cifras, que hacen pensar que si no se le da prioridada la educacin, estamos en el camino equivocado en ma-teria de pretensiones que se tengan como pas. El nivelde formacin acadmica de la fuerza laboral argentina,

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es de nivel primario en un 57%. La demanda de forma-cin que exigen los cambios tecnolgicos, hace impen-sable una respuesta inmediata. El porcentaje de efecti-vidad de nuestras universidades tampoco agrega un pa-norama muy alentador; tiene solo el 19% de efectivi-dad. Visto en extremos, la Universidad de Salta tieneuna efectividad del 5% , mientras el nivel ms alto es elde la Universidad de Buenos Aires (UBA) con el 33%.En la Universidad Nacional de Crdoba (UNC) el pro-medio de tiempo que le lleva a un estudiante de inge-niera lograr su graduacin es de 11 aos. Cunto lecuesta al estado argentino, es decir a los contribuyentesestas ineficiencias? Sin embargo, decimos que la univer-sidad es gratis. Habra que definir entonces qu se en-tiende por gratis.

Una de las preguntas que surge tiene que ver nosolamente con el estudiantado, sino con la gestin edu-cativa y su eficiencia. Todos los costos de las ineficien-cias, independientes de las responsabilidades, inevita-blemente recaen sobre el Estado.

La calidad puede hacer un aporte importante aldesarrollo de una mejor educacin. Para ellos inexora-blemente es necesario incorporar conceptos, definicio-nes, investigacin sobre otras experiencias y, por sobretodo, ser innovativos.

Es en este punto de la innovacin donde se puedesugerir qu elementos introducir para hacer las cosas me-nos complejas. De acuerdo a las necesidades que tiene elpas, la actual formacin de profesionales no responde nida respuesta a las necesidades de desarrollo. Tratandode observar en la superficie, hay un desfasaje de las ca-rreras humansticas sobre las carreras tcnicas que po-dran potenciar actividades de alto valor agregado.

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En un pas idlico podramos aplicar lo que otros yahan experimentado, incorporando nuestras propias par-ticularidades. Por ejemplo, si decimos que es muy alto elnmero de ingresantes a las distintas facultades de dere-cho, o de economa, o de medicina, o de ingeniera desistemas, que luego de graduados terminan trabajandoen otras actividades o manejando un taxi o un remise, ode asesores de polticos mediocres, entonces no hay otrasalida que, al menos planificar. La educacin debe gene-rar actividad econmica genuina para que el crecimientoeconmico sea factor de desarrollo.

A propsito de planificacin, por qu no tomarcomo referente los requerimientos de un sistema de ges-tin de la calidad, certificado bajo las exigencias de ISO9000. En el elemento o captulo 4.18 de la arriba men-cionada norma, existen requerimientos bsicos pero queson fundamentales en capacitacin, como es el de de-terminar las necesidades de capacitacin y el niveladecuado de educacin para las diferentes tareas quesean asignadas y que afecten a la calidad del productoy/o prestacin de un servicio.

La determinacin de las necesidades de capacita-cin del personal que una organizacin realiza para smisma en funcin de sus propios intereses, bien podrarelacionrsela en una ecuacin de proporcionalidad conlo que debiera hacer el Estado a travs de las entidadescorrespondientes para con toda la poblacin. Tambines necesario diferenciar que no es lo mismo capacita-cin/entrenamiento que educacin. Mientras la prime-ra prepara en un perodo corto de tiempo a una perso-na para suplir una falencia menor, que puede ser poralgn cambio tecnolgico o de otro tenor; en educacinse prepara al estudiante con bastante profundidad enuna disciplina, cualquiera sea sta, para la vida profe-

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sional, cientfica, tcnica y administrativa. Tambin es-tos profesionales, para poder mantenerse actualizados,debern con cierta regularidad, acudir a distintas for-mas de capacitacin, es inevitable en el mundo de hoy.Posiblemente uno de los productos ms perecederos, seael conocimiento.

Al momento de determinar el nivel adecuado deeducacin para un puesto de trabajo, es cuando apare-cen las falencias que en materia de educacin, desafor-tunadamente en nuestro pas, tiene mucha gente. Quhacer? Hay solo dos alternativas: se lo forma o se lo traeformado. Si somos realmente serios, inevitablemente lle-garemos a lo que mencionbamos anteriormente, debe-remos planificar para que las organizaciones puedanfuncionar y ser altamente competitivas. En esa direc-cin, para que la formacin de nuestros recursos huma-nos sea lo que el pas necesita, la educacin deber estarpuesta en un contexto de qu modelo de pas queremosy sea fruto de decisiones estratgicas.

La economa mundial demanda tanto materias pri-mas como productos de alto valor agregado. El nivel decalidad de vida depender de donde nos situemos.1. Orientar la inscripcin a las distintas carreras de

acuerdo al promedio general obtenido durante losestudios cursados a nivel secundario. Por ejemplo,aquellos que hayan logrado un puntaje de entre 9.80y 10, tienen derecho a elegir qu disciplina estudiar.Siguiendo este criterio, se debieran orientar en qucarreras un estudiante podra inscribirse de acuerdoal promedio obtenido. De esta forma, esas carreras ydisciplinas en que el pas crea que hay posibilidadesde desarrollo profesional, seran las que podran serelegidas por los estudiantes de mximo rendimientoacadmico.

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Con una medida de esta naturaleza se estara pro-poniendo que los que ingresan a la universidad, ten-gan definido qu carreras cursar. Sera una forma demejorar la eficiencia de seleccin y no tomar la uni-versidad como laboratorio de pruebas, o lo que espeor, como una prolongacin de la adolescencia. Sinembargo, el problema no es del estudiante, es de quie-nes tienen la responsabilidad de crear polticas edu-cativas.

2. Definir qu es un estudiante y su relacin con la ins-titucin llamada universidad. En cosas bsicas comoasistencia a clases por parte de ambos: alumno y pro-fesor; materiales, actualizacin de los programas, ac-tualizacin de los educadores. A quin debe servir:al estudiante o al profesor? No. El pas debe ser elbeneficiado.

Definir criterios de por qu se debe mantener a unestudiante tanto o cuantos aos en una institucin uni-versitaria. En algunas universidades, un estudiante deingeniera recibe 52 semanas de clase en su carrera, esdecir menos de tres aos. Entonces por qu decir quelas carreras son de seis? A quin le sirve? Al pas segu-ro que no. Otro ejemplo en el camino sinuoso de la edu-cacin. Hace tres aos se cre la carrera de IngenieraIndustrial en una universidad pblica. La misma con-templa 3.850 horas de instruccin en cinco aos. Com-paremos con los paises ms avanzados, donde est am-pliamente probada la capacidad innovadora de los egre-sados de sus universidades; stos reciben 5.000 horasde instruccin en cuatro aos. De nuevo, por qu cin-co aos, y a quin le sirve? De nuevo, al pas, poco, porun cuestin esencial de costos.

Comencemos por lo determinante. Definamos qulugar queremos ocupar en el mundo, si no ser imposi-

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ble que se desarrolle una poltica educativa acorde. Laeducacin define qu clase de pas somos y seremos. Esaes la gran contradiccin, no la de si me gradu en tal ocual lugar de estudios. Eso no deja de ser un prejuicioautctono. El conocimiento en el mundo de hoy pasapor obtenerlo donde ste se encuentre, y no est con-centrado en un solo lugar.

INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

ES IMPORTANTE el esfuerzo de quienes certifican y certifi-caron QS 9000. Lo hacen en dos etapas primero ISO yluego QS y/o VDA u otra norma del sector.

Un anlisis de las actividades de este sector en losltimos 25 aos es para tener, por lo menos, en cuenta.La actividad de la industria automotriz, medida global-mente, es una industria madura. Como consecuencia,al no ampliarse el mercado, al menos en la medida quehaga a las automotrices ms rentables, se dan los fen-menos a los que asistimos en la actualidad de fusionesentre gigantes.

Puede considerarse como acertado el hecho de queel pas tenga tantas automotrices para las reales poten-cialidades de mercado. Es como si no se hubiera reali-zado estudio alguno, y menos planificacin estratgica.Es por eso que la crisis del sector golpea a los autopar-tistas y en algunos casos a economas regionales, comopuede ser la de Crdoba en forma considerable.

Hay ejemplos de la realidad, que muestran algu-nos aciertos y desaciertos. Por ejemplo, Fiat incluy en

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sus planes la construccin de 600 vehculos diarios, locierto es que desde que reinici sus operaciones en laArgentina, nunca pudo alcanzar ese nivel de produc-cin. Como consecuencia de ello, organizaciones querealizaron grandes y pequeas inversiones, viven hoyuna situacin, que en algunos casos alcanza a cuestio-nar su propia existencia. Entindase grandes inversio-nes, un monto de $ 54.000.000 y una inversin menor aun monto que podra ser del orden de los $ 20.000 quele cost a una Pyme, el desarrollo, implementacin ycertificacin de sus sistemas de gestin de la calidad. Apropsito de costos, el promedio mundial del costo dedesarrollar, implementar y certificar un sistema QS 9000fue de $118.200 para ms de 13.000 empresas certifica-das. De esos costos, la certificacin oscila entre el 10 y12%. Para la misma fuente de informacin, la SociedadAmericana de Calidad, los beneficios producidos ron-daran los $320.000.

En el otro extremo se encuentra Toyota, que comoparte de su estrategia, defini un volumen de produc-cin basado en el mercado nacional. Como resultadode esa poltica, los proveedores de esa terminal no su-fren los grandes sobresaltos y cambios bruscos en losprogramas de produccin, que ocurre en la industria,con dependencia del Mercosur.

TendenciasAl analizar algunas de las tantas fusiones de au-

topartistas, a modo de ejemplo podramos citar Dana-Eaton, Lear-UTA, vemos que van marcando una ten-dencia de hacia dnde se dirigen las nuevas formas derelacin comercial entre las terminales automotrices ysus proveedores. Dana entreg su divisin embragues a

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Eaton por 147 millones de dlares y recibi la divisinejes pesados de Eaton por 280 millones un tiempo atrs.Lear compr UTA (United Technology Automotive) por2.200 millones.

Tienen en comn que en ambos casos, se van for-mando conjuntos o subconjuntos o mdulos, segn selos llame. En el caso de Dana-Eaton, la primera que fa-brica chasis, ahora lo hace entregndolos sobre ruedas,constituyendo un subconjunto. Lear, que se especializaen interiores para automviles, con la compra de UTA,tambin podr entregar en un conjunto el interior y elcablero que van detrs de los paneles interiores, entreotras cosas; ya que tambin est en una joint venturecon Donnelly para proveer equipos de audio que se co-locarn por encima de donde est ubicado el espejo re-trovisor.

Como las terminales van eliminando sus grandesy colosales actividades de produccin de mecanizadosy otras relacionadas, para transferirlas a sus proveedo-res, pasan a convertirse en plantas de ensamblado. Lasmismas van introduciendo y dando lugar a nuevas mo-dalidades, como por ejemplo la aplicacin del conceptoJIT just in time) o justo a tiempo en nuestro idioma,mediante el cual se exige la cantidad y el momento deentrega, segn las necesidades de produccin diaria osemanal en los casos ms flexibles.

Las nuevas exigencias para con los proveedoresautopartistas, en materia de eficiencia en los plazosde entrega y el objetivo de 0 nivel de defectos, po-nen un alto nivel de requerimientos en mejorar en com-petitividad y productividad.

Si un proveedor de una terminal aspira a perdu-rar en el tiempo, deber conocer a fondo cmo ser eva-luado por su cliente. La herramienta bsica de medi-

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cin es simple y altamente efectiva, basada en tres pre-misas:

100% de efectividad en los plazos de entrega. 0% en el nivel de defectos. Benchmarking.

El porqu del 100% de cumplimiento en los pla-zos de entrega, bsicamente responde a la aplicacinde JIT y reduccin o nulo stock o inventario de piezas,con la consabida disminucin de costos en inventario.Adems, es recomendable saber que este requisito tam-bin responde a un elemental entendimiento del con-cepto de calidad de servicio. El concepto responde a lapremisa de entregar el producto cuando el cliente lonecesite y en la cantidad requerida.

La exigencia de 0% en el nivel y cantidad de de-fectos como objetivo, resultara en beneficios econmi-cos para ambos, el cliente y su proveedor, ya que loscostos de retrabajo y desperdicios (Scrap) tenderan areducirse considerablemente. En consecuencia todos losotros rubros, tales como eficiencia y productividad, me-joraran simultneamente.

Benchmarking, que consiste en comparar las acti-vidades propias de una organizacin con las de la com-petencia (mejores prcticas) hace que muchas empre-sas por primera vez inicien actividades de investigacin.

Tratando de mejorar el entendimiento de lo quepasa en la industria automotriz, hay que observar loque pasa globalmente para entender lo que sucede ennuestras fronteras nacionales y regionales. Vale la penaanalizar lo que ocurre en las fusiones que vienen dn-dose. Parte de la respuesta extremadamente exigentede calidad, pasa por resolver los desafos de mejorar en

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competitividad y eficiencia. Para lograr esas metas, ine-vitablemente, las terminales deben resolver el tema decostos.

En un ejemplo podemos ver fenmenos interesan-tes. BMW, fbrica de la que poca gente cuestiona su re-nombre, no la est pasando tan bien, como el prestigiode sus productos lo indicaran. Su volumen de produc-cin o economa de escala si se prefiere, no es suficientepara hacerla ms eficiente o para poder sobrevivir pors sola. Segn algunos comentarios, que comparto, BMWnecesitara un volumen de produccin de un milln devehculos al ao para ser rentable y competitiva. La com-pra de Land Rover, ms que ser parte de la respuesta, leha sumado un problema financiero. Un rojo de mil mi-llones de dlares, con una produccin al 63% del nece-sario milln, la ponen en la vidriera de exposicin deotra gran fusin.

Si comparamos este volumen de produccin deBMW, con lo que pasa en nuestro pas, tendremos enbuena medida la respuesta al problema de costos queenfrenta toda la industria incluidos los autopartistas.Ms all de la carga impositiva que de por s atenta acualquier intento de competitividad. Si BMW con todasu historia y prestigio necesita una produccin de unmilln de vehculos para ser no solo competitiva sinotambin rentable, cunto necesita nuestro mercadonacional para transitar el mismo camino? Indudable-mente no son ms impuestos, sino ms bien una plani-ficacin donde el sector automotriz tenga bien defini-do su rol en la economa del pas, ms si se trata dehablar en trminos de desarrollo.

Las fusiones de Chrysler-Mercedes Benz, la com-pra de parte de Nissan por Renault, de Ford sobre Vol-vo automviles, mayor participacin de General Motors

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en Mitsubishi, son algunos de los ejemplos de cmo eldesafo de economa de escala se va resolviendo. La con-centracin de la riqueza es un tema que requiere otromarco de discusin.

Con este panorama en el horizonte, nuestros au-topartistas por un lado y el gobierno por el otro debentomar la decisin de hacia dnde avanzar. Por el ladode los autopartistas, debern resolver estratgicamentesu situacin. Si ya hace algunos aos se ha publicadoque el plantel de proveedores directos de las terminalesse reducir considerablemente, muchos de ellos deja-rn de hacerlo directamente en los prximos aos. Siste fuera el caso, parte de la quizs dolorosa decisinestratgica deber ser decidir convertirse en subprovee-dor, antes que dar batalla en un escenario desfavorabledesde el punto de vista de las potencialidades econmi-cas financieras, de las muchas Pymes autopartistas.

LOS AUDITORES

ESTAMOS TODOS bien capacitados?La respuesta la tienen las organizaciones que ya

han hecho la experiencia de haber certificado sus siste-mas de gestin de la calidad. De todos modos, basadosen la experiencia propia, se puede arriesgar una defini-cin de las muchas que pueden haber.

Un Auditor Lder de calidad debe ser inteligente,actualizado, conocedor del tema calidad con mayscu-la y, por sobre todas las cosas, humilde y corts.

El Auditor no es un sabelotodo, pero debe cono-cer su oficio a cabalidad. Entendindose por cabalidad,el convencimiento de que el mundo de la calidad esmucho ms amplio que cualquiera de las normas vigen-tes de este mbito.

Es necesario tener conocimientos multidisciplinariosy experiencia prctica laboral, para poder sintetizar en uninforme y lo que se trasmita verbalmente; algo parecido avalor agregado a las actividades de una organizacin.

Ese valor agregado puede ser informacin y expe-riencia. Si un Auditor le dice a una empresa que su pro-

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blemtica de calibracin lo puede resolver calibrandotres calibres patrones, en lugar de una caja de galgas de60 piezas, porque la naturaleza del producto lo permi-te, el Auditor no est asesorando, y le posibilita a la em-presa en cuestin, reducir costos de calibracin.

Cuando el Auditor mencione que hay organiza-ciones que han logrado hacer funcionar eficientementesus sistemas de gestin de la calidad, a partir de tenerun comit de Calidad integrado con gerentes y audito-res internos de todos los departamentos, se estar en-tregando informacin vlida. En esta accin no se estnventilando asuntos de ninguna empresa en particular.

Un Auditor aportar una evaluacin acertada ybeneficiosa, siempre que entienda que esta actividad eseminentemente prctica. La organizacin auditada noes un laboratorio de experimentos ni un mbito acad-mico. Aqu el mundo es real, con situaciones reales, querequiere respuestas reales ya.

Algunas experiencias puntuales de los Auditoresde normas QS 9000 pueden ser un buen ejemplo de loserrores con costos mayores para las empresas, que ocu-rren y pueden ocurrir cuando el Auditor no tiene expe-riencia prctica; en este caso del sector automotriz. Paraauditar ese sector.

Por ejemplo, quienes regulan esta actividad han de-tectado que buena parte de los Auditores QS 9000 acre-ditados no tienen experiencia de la industria automotriz.

Esta situacin ha generado auditoras deficientes,a tal punto que aproximadamente el 50% de las empre-sas certificadas Q