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¿Existe un camino seguro hacia el logro de la excelencia organizacional?
Análisis comparativo de las alternativas existentes
Alejandro Mayorga Jiménez 1
Resumen. Hoy las empresas afrontan un escenario rápidamente cambiante. La mejora tanto de productos como de servicios no es solo deseable sino que constituye un factor clave para la sobrevivencia y la competitividad de todo el negocio. En este escenario globalizado, las organizaciones se hallan ante la disyuntiva de encontrar la manera mejor, más barata y más rápida de hacer negocios. ISO 9000, Seis Sigma, Kaizen, el modelo Juran y el modelo europeo EFQM, así como los premios a la excelencia Malcolm Baldrige y Deming se han propuesto como respuesta. En este artículo se intenta hacer un análisis comparativo entre estas alternativas, revelando las debilidades y fortalezas de cada una de ellas.
Abstract. Nowadays many companies are faced with a rapidly changing landscape. Products and services improvement is not only desirable but it constitutes a key factor to ensure the survival and competitiveness of entire business. In this globalized landscape organizations are troubled with which way is better, cheaper and faster to doing business. ISO 9000, Six Sigma, Kaizen, both Juran’s and European EFQM’s Models, as the Malcolm Baldrige’s and Deming’s Excellence Awards too, have been proposed as the answer. In this paper it is attempted to make a comparative analysis among these different available alternatives, revealing the weaknesses and strengths of them.
Palabras claves: Calidad, excelencia organizacional, sistemas de calidad, análisis comparativo sistemas de calidad.
Key Words: Quality, organizational excellence, quality systems, quality systems comparative analysis.
Introducción
Hoy las empresas afrontan un escenario rápidamente cambiante. De acuerdo
con Hoyer y Hoyer (2001), la creciente atención en la calidad durante las dos
últimas décadas ha creado un mercado global de consumidores enfocados en la
calidad: ellos piensan que saben qué es la calidad, que la reconocen cuando la
ven y, lo más importante, esperan y demandan la calidad en todo producto y
servicio que compran. La mejora tanto de productos como de servicios no es solo
deseable sino que constituye un factor clave para la sobrevivencia y
competitividad de todo el negocio. En este escenario globalizado, las
organizaciones se hallan ante la disyuntiva de encontrar la manera mejor, más
barata y más rápida de hacer negocios (Craig, 2004).
1 Egresado de Bachillerato en Ingeniería Industrial. Candidato a Licenciado en Ingeniería
Industrial con énfasis en Ingeniería de la Calidad. Correo electrónico: [email protected]
2
Tres tendencias en el entorno obligan a las organizaciones a adaptarse a
estructuras más flexibles, eficientes y de mayor capacidad de respuesta: la
globalización, el aumento en el ritmo del cambio tecnológico y los desplazamientos
demográficos (Ansoff, 1998; Benavides, 2001). Esas tendencias crean un
ambiente económico de ritmo acelerado, impredecible y muy competitivo. Con el
fin de competir, una organización debe hallar la manera de adaptarse con rapidez
y efectividad.
El aún hoy extendido enfoque mecanicista de los procesos de negocios, el cual
enfatiza el paradigma de comando y de control sobre el que se han diseñado las
estructuras organizacionales tradicionales, impone serios obstáculos para el logro
de la competitividad en dicho entorno cambiante. La manera asimétrica en que se
definen las funciones de manufactura y de calidad dentro de este enfoque genera,
por lo común, un conflicto entre ambas, lo cual trae aparejado un impacto negativo
sobre el logro de los objetivos de negocio. Por un lado, Manufactura intenta
maximizar la utilización de la capacidad instalada (es decir, producir tantas
unidades como le sea posible almacenar), mientras que Calidad intenta detectar y
remover, tan pronto como sea posible, todas las unidades defectuosas del flujo
productivo con el fin de evitar que éstas lleguen a los clientes. El problema que
surge en este contexto se relaciona, por un lado, con el esfuerzo que se debe
invertir para satisfacer los requerimientos de los clientes (asegurando su
satisfacción continua y por consiguiente, su fidelidad), y por otro lado, con el
impacto económico que ese esfuerzo posee sobre el desempeño global de la
organización. Como señala Harrington (1997), no existe ninguna organización que
pueda dejar de trabajar en sus problemas – ninguna empresa se puede dar el lujo
de dejar de apagar los incendios que la organización2 actual provoca -, pero
mientras continúe haciendo lo mismo, seguirá obteniendo más de lo mismo. Así, el
cambio hacia estructuras organizacionales más flexibles y eficaces constituye una
condición sine qua non para la sobrevivencia y competitividad de la organización
como un todo.
2 Debe tenerse presente que el término “organizar” incluye el proceso que consiste del diseño de
la estructura organizacional (es decir, definir el trabajo por realizar y la responsabilidad jerárquica para hacerlo).
3
Esas nuevas estructuras (esas nuevas formas de organizar las actividades
requeridas para el logro de los objetivos estratégicos, tácticos y operativos) se
fundamentan sobre la alineación total de la empresa con los resultados esperados
de negocio: salud financiera, crecimiento sostenido, pertinencia de los empleados,
fidelidad de sus clientes. Es decir, se enfocan hacia el logro de la eficiencia y de la
eficacia globales de la organización (no en las eficiencias locales o
departamentales) (Goldratt, 1996, 1997, 2001), y eso requiere de la integración
total de la empresa (Santini, 2000; Khadem, 2002). Drucker (1996) expresa lo
anterior en una hermosa analogía: un instrumento por sí solo no hace música.
Para ello se requiere de la totalidad de la orquesta. La orquesta rinde únicamente
porque todos sus músicos tienen la misma partitura: todos subordinan su
especialidad a la tarea común y todos tocan solamente una pieza musical a un
mismo tiempo bajo la batuta de su director. Y esa única partitura poseída por
todos los miembros de una organización, en la que cada uno participa en
momentos claramente definidos, tiene un propósito único: crear un cliente
(Watson, 2002). Esto constituye para Drucker el núcleo mismo de la definición de
negocio, pues un negocio es una organización que agrega valor y genera salud. El
éxito de una organización es una consecuencia de la gestión sistémica del
negocio. Para conducir y hacer funcionar una empresa de manera que satisfaga a
todas las partes interesadas (accionistas, empleados, clientes, entes reguladores,
sociedad), es preciso que ésta se gestione en un modo sistemático y
documentado.
Las páginas que siguen intentan desplegar el abanico de opciones disponibles
para organizar una empresa en la búsqueda de concretar la promesa de sobrevivir
y competir en la mejor manera posible en un entorno cambiante, dadas las
restricciones que toda organización necesariamente posee. Para ello, en un primer
momento, se procede a delimitar el concepto de calidad, para pasar en un
segundo momento a caracterizar los enfoques y estrategias actuales. Por último,
se procede a realizar un análisis comparativo entre éstos, con la finalidad de
revelar sus fortalezas y debilidades desde el punto de vista de una implementación
exitosa.
4
I. El concepto de calidad
El término “calidad” es parte de la jerga cotidiana. Tan cotidiano es su uso que
en muchos casos es difícil, sino imposible, establecer con precisión lo que se
quiere significar mediante este vocablo. No existen significados o referentes
absolutos para ciertos términos: eso sólo sería posible en un universo estático,
inmutable, en un mundo parmenídeo. El significado de estos términos es
contextual. Es decir, no se puede precisar el sentido del término sin precisar
simultáneamente los contextos (situaciones, condiciones, realidades) en los que
es utilizado. Pero a su vez, los contextos son diversos y cambiantes; razón por la
cual los términos deben ser necesariamente, también multidimensionales y
dinámicos.
Es importante establecer desde el comienzo que el término “calidad” está
estrechamente asociado con la acción, no sólo con ciertas entidades u objetos:
“calidad” en su acepción más precisa no es un concepto estático (no designa
solamente una cualidad, propiedad o estado absolutos de algo), sino que trae
aparejada una connotación de dinamismo (es decir, una referencia al cambio de
algo en ese algo en el flujo temporal) y de multidimensionalismo (pues en un
tiempo dado coexisten varios sustratos y contextos que dotan de sentido
específico al término).
Al partir de la premisa de que la ambigüedad en la definición de este término
puede conducir al establecimiento de un curso de acción que no conduzca a los
resultados deseados, se hace necesario investigar el significado del término
“calidad” con el fin de echar luz sobre las acciones que posibiliten su consecución.
¿Qué se desea connotar con el término “calidad”? O en otras palabras,
¿cuál(es) es (son) el (los) referente(s) del término “calidad”? ¿Hacia qué apunta?
¿Cuáles son sus consecuencias en el plano de la acción? Éstas son algunas de
las cuestiones por responder en esta sección.
Con el fin de precisar este término se hallará que existe una tensión entre las
definiciones propuestas por los gurúes de la calidad. Por un lado, algunos la
conciben como una propiedad de ciertas entidades (productos, servicios,
organizaciones), mientras que otros la conciben como algo dinámico, cambiante y
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multidimensional (satisfacción de los clientes, adecuación al uso propuesto,
variación reducida).
En 1931 Shewhart estableció que se debía aceptar que una calidad controlada
no podía ser una calidad constante, sino una calidad variable: existe variación en
todo. Según Shewhart (1931), la calidad posee dos dimensiones: una dimensión
objetiva (características de una cosa que son consideradas constantes y medibles)
y una dimensión subjetiva (lo que pensamos, sentimos, deseamos en relación con
las características de una cosa). Si ese algo que se está midiendo posee un
atributo llamado “calidad” como una forma de bondad y si ese algo consiste de
numerosos criterios de calidad (olor, tamaño, peso, entre otros.), entonces si se
cambia el criterio, cambia también ese algo. Para Shewhart, si se acepta que
existe variación en todo, se debe aceptar también que una calidad controlada no
puede ser nunca una calidad constante. El primer paso del ingeniero es tomar
esos deseos y traducirlos en características físicas del producto, para después
establecer formas y medios confiables para producirlo. Pero, aunque desde el
punto de vista de manufactura es necesario establecer estándares cuantitativos de
calidad, eso no es posible desde el punto de vista comercial: en cualquier
momento existen deseos humanos por ser satisfechos mediante la fabricación de
materias primas en productos terminados. Esos deseos son de naturaleza
estadística, pues la calidad de un producto terminado en función de las
características físicas deseadas por un individuo no es extensible a todos los
individuos. Se desprende así que Shewhart propuso una concepción
bidimensional de calidad: una dimensión subjetiva (lo que los clientes desean) y
una dimensión objetiva (las propiedades de los productos, independientemente de
lo que los clientes deseen).
Aunque Deming nunca propuso una definición explícita del término, puede
inferirse de sus trabajos una identidad entre alta calidad y satisfacción del cliente
(Hoyer, 2001; Landesberg, 1999). La calidad para él debe definirse en términos
del agente, es decir, en términos del cliente y los términos “agente”, “cliente”, no
designan algo único: existen “clientes” y sus necesidades y expectativas no son
asimilables a un único conjunto de requerimientos. El cliente es quien define qué
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significa “calidad” dentro de su propio contexto. Por esta razón, Deming considera
que la calidad admite grados. Sin embargo, se puede inferir otra definición de
calidad de los escritos de Deming: “cero defectos”, “variación reducida”. Según
esta definición, el cliente espera mes tras mes un desempeño cada vez mejor de
los productos/servicios recibidos de sus proveedores (Deming, 1975) y eso no es
más que la reducción percibida en la variación (mayor capacidad de los procesos
para entregar productos/servicios conformes y dentro del tiempo acordado). Véase
que esta segunda definición se asimila a la primera (satisfacción del cliente), pues
a menor variación en productos/servicios debe estar asociada una mayor
satisfacción del cliente.
Juran (Juran y Schilling, 1999) afirma que la noción de calidad posee dos
sentidos críticos para la gestión:
1. Aquellos aspectos de los productos que satisfacen las necesidades de los
clientes y que por consiguiente, suministran satisfacción, y
2. Libre de deficiencias
La primera definición se enfoca en el ingreso, pues al suministrar satisfacción a
los clientes se aumenta las ventas y por tanto, el ingreso. La segunda definición se
enfoca en los costos (retrabajo, reclamos, quejas, ejecución de garantía, entre
otros). Así, una calidad superior aumenta la satisfacción de los clientes, la
participación de mercado, reduce el retrabajo y el desperdicio, así como las
ejecuciones de garantía, reduce la inspección, entre otras. Para incluir ambos
sentidos Juran propuso el término “adecuación al uso”: el uso está asociado con
los requerimientos de los clientes, mientras que la adecuación sugiere la
conformidad con características mensurables del producto.
Para Feigenbaum (1956), la calidad se define en términos de una determinación
del cliente: calidad es el conjunto total de las características de mercadeo,
ingeniería, manufactura y mantenimiento de un producto/servicio en uso mediante
las cuales este último satisfará las expectativas de los clientes. Esto tiene su
causa en que la calidad de cualquier producto es afectada en muchos estados del
ciclo industrial: mercadeo, ingeniería, manufactura y mantenimiento. Así, el
principio que subyace en este concepto de calidad (al que Feigenbaum denomina
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“total”) es el hecho de que para suministrar una efectividad genuina, el control
debe iniciar en el diseño del producto y finalizar sólo cuando el producto haya sido
entregado al cliente y obtenido su satisfacción. Feigenbaum incorpora a esta
definición de calidad el tema central de su enfoque: “hacerlo bien desde la primera
vez”. Y esto remite directamente a otra noción: los “costos de calidad”, o, en otras
palabras, ¿cuánto le cuesta a una organización alcanzar la calidad entregada a
sus clientes? Así, satisfacción de los clientes y el costo asociado para alcanzarla,
devienen partes constitutivas de su noción de calidad (Watson, 2005), pues la
calidad lograda sin beneficio no es un objetivo viable (Watkins, 2006).
Según Crosby (1987), la calidad debe definirse en términos de la conformidad
con los requerimientos del cliente, si es que se desea gestionarla. La calidad
apunta así, hacia la conformidad con los requerimientos del cliente, por lo que la
no conformidad sería la ausencia de calidad. Así, para gestionar la calidad,
alguien debe estar en capacidad de conocer cuáles son esos requerimientos y de
traducirlos en características mensurables de un producto/servicio. Al establecer
los requerimientos en función de especificaciones mensurables, se podría medir
las características de un producto (por ejemplo, sus dimensiones) o de un servicio
(rapidez de respuesta) con el fin de determinar si éstas satisfacen los
requerimientos establecidos. Así, desde la perspectiva de Crosby el costo
asociado con la no-calidad es el resultado financiero visible de la no conformidad
con los requerimientos establecidos (Watson, 2005; Johnson, 2001): “La calidad
no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas
que no tienen calidad —todas las acciones que resultan de no hacer bien las
cosas a la primera vez” (Crosby, 1987, p. 9).
Ishikawa (1988) afirma que los requisitos de los consumidores no siempre se
pueden expresar en una manera que se preste para su aplicación por parte de la
fábrica. Es decir, el lenguaje en que el cliente expresa sus necesidades y
expectativas no es transferible directamente a especificaciones técnicas. Se hace
preciso estudiar primero las opiniones y requerimientos de los clientes, para luego
traducirlas en necesidades técnicas del producto. Pero, además, Ishikawa afirma
que la calidad se debe definir en una manera comprehensiva: se debe centrar la
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atención en la calidad de cualquier aspecto de la organización, por lo que la
calidad debe ser total. Para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente,
es preciso incluir el precio, el tiempo de entrega, la seguridad de uso, como
elementos de la definición de calidad (Watson, 2004). La calidad es además,
dinámica pues las necesidades y expectativas de los clientes cambian en el curso
del tiempo, lo cual obliga a que las empresas deban definir un plan de calidad de
largo plazo.
Por su parte, para Taguchi las definiciones conferidas al término calidad son
insuficientes, pues no suministran ningún método para lograrla ni una manera de
asociar la calidad con el costo. Aunque otras definiciones de la calidad incorporan
los costos internos para lograrla y el impacto que esto tiene sobre el consumidor
(precio), Taguchi considera que la calidad debe abarcar tanto el impacto sobre el
consumidor como a la sociedad como un todo. Dentro de este contexto la calidad
se define como la pérdida mínima impartida por un producto a la sociedad desde
el momento en que éste es comercializado. Esta pérdida económica se relaciona
con el retrabajo, el desperdicio de recursos durante la manufactura, los costos de
garantía, las quejas e insatisfacción de los clientes, el tiempo perdido y el dinero
gastado por los consumidores debido a productos defectuosos, así como las
pérdidas en la participación de mercado (Pyzdek, 2003). Cuando una
característica de calidad se desvía de su valor objetivo provoca una pérdida. Así,
en la concepción de Taguchi, calidad significa la inexistencia de variabilidad o la
presencia de muy poca variación alrededor del valor objetivo. Esto representaría
una minimización de las pérdidas para la sociedad y para la compañía y una
mejora significativa en el desempeño de los productos (Hoyer, 2001).
Kano desarrolló la teoría de la “calidad atractiva” basado en la premisa de que
los factores que causan satisfacción en el consumidor son distintos de los factores
que le provocan insatisfacción (Lôfgren y Witell, 2005; Mont & Plepys, 2003). A
partir de esas dos dimensiones, Kano propuso un modelo que incorpora tres
sentidos de calidad: calidad esperada, calidad revelada y calidad atractiva (o no
esperada). En lo que se refiere a la calidad esperada, Kano parte de la premisa de
que existen ciertos atributos del producto que el cliente considera básicos,
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intrínsecos a éste y que no le generan un incremento substancial de satisfacción,
ya que lo considera como algo que debe estar necesariamente en aquel. Este tipo
de atributos agrupan aquellas características que el producto debe tener
forzosamente para a su vez, tener presencia en los mercados. Un producto sin
esos atributos básicos no es comercializable. Pero esto no implica que aquél que
tenga todos los atributos de esta clase (incluso al mostrar un excelente
rendimiento) vaya a capturar la preferencia del consumidor. Por eso Kano los
denomina esperados. Pero existe otro segundo tipo de atributos denominados de
rendimiento que Kano identifica con aquellas características y funciones que el
consumidor espera y que le permiten acceder a un mejor uso, un mayor
aprovechamiento. Aumentan directamente el rendimiento y, por tanto, la
satisfacción. Estos atributos reflejan las necesidades del cliente y, en particular,
aquellas que tiene identificadas y que espera ver cumplidas y resueltas con el
producto que adquiere. A este tipo de atributos se les denomina también
revelados, pues constituyen la voz del cliente (Pselk, 2000). Por último, Kano
califica como atributos de impacto aquellos que toman por sorpresa al cliente
porque generan beneficios no esperados y rendimientos con los que no contaba.
Los atributos de impacto agrupan características y cualidades del producto no
expresadas en la mayoría de las ocasiones por el cliente. Representan deseos
ocultos y desconocidos, insatisfacciones toleradas, expectativas hasta ahora
inalcanzables, nuevas facetas de uso y aplicación, aspectos de personalización
del producto al cliente, entre otros. Así, esta clasificación supone que existe un
ámbito de necesidades que el cliente mismo no conoce o, si las conoce, no sabe
expresarlas en una manera precisa (Santini, 2000; Torrecilla, 1999). Es por esa
razón que Kano las reúne bajo el término calidad atractiva (no esperada).
De las líneas anteriores puede observarse que las definiciones propuestas para
el concepto “calidad” se agrupan en dos grandes categorías (Hoyer, 2001):
a) La primera categoría considera la calidad como una simple cuestión de
producir productos o suministrar servicios cuyas características medibles
satisfacen un conjunto dado de especificaciones que están, por lo general,
definidas en términos numéricos.
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b) La segunda se focaliza en la capacidad de un producto/servicio dado para
satisfacer las necesidades y expectativas de un cliente en cuanto al
uso/consumo propuesto, en una manera independiente de cualquiera de sus
características mensurables.
Así, siguiendo a Watkins (2006), puede decirse que los aspectos básicos y
críticos de la calidad se resumen en los dos siguientes:
a) El cliente define el valor (desempeño en relación al costo),
b) La calidad define qué tan bien un proveedor satisface el elemento de
desempeño esperado en la ecuación de valor.
Pero, si el cliente es quien define el valor, surge la pregunta necesaria de
¿quién es el cliente?, porque solo después de responder a esta pregunta se estará
en capacidad de responder ¿qué es lo que éste valora?
Si se asume que “cliente es todo aquel que es impactado por los resultados de
un proceso”, se sigue necesariamente de la definición de proceso que “cliente” es
un concepto con dos connotaciones básicas: el cliente externo y el cliente interno.
Ambos son impactados en una manera totalmente diferente por los resultados del
proceso3. El cliente externo (consumidor, usuario) valora resultados tales como
cumplimiento de requerimientos técnicos del producto/servicio, atención inmediata,
entregas dentro de tiempo, flexibilidad, capacidad de respuesta, servicio
postventa, precio. Por su parte el cliente interno (empleados, socios, accionistas)
valoran la participación en mercado, la salud financiera, la reducción del
desperdicio, la rentabilidad, la competitividad, el crecimiento sostenido.
Lawton (2006) sostiene que los clientes externos no son leales a
productos/servicios, sino que son leales a resultados. Esto podría decirse también
de los clientes internos, en particular de los socios y accionistas. Lawton propone
lo que él denomina dimensiones de la excelencia, las cuales suministran un
entramado en que se puede circunscribir el significado de la noción de calidad.
Las primeras tres corresponden a la calidad considerada desde la perspectiva del
3 El término proceso es utilizado dentro de este contexto en su sentido más amplio; es decir,
como macroproceso o red de procesos de la organización. Una organización en su conjunto procesa: recibe recursos de sus proveedores, les agrega valor mediante las personas, integradas en unidades departamentales y hace llegar unos resultados a unos destinatarios (a quienes comúnmente se les denomina clientes).
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cliente externo, mientras que las cuatro últimas corresponden a la calidad desde la
perspectiva del cliente interno.
Estas dimensiones son:
a) Desde la perspectiva del cliente externo
1) Resultados deseados: son aquellos deseos y expectativas que un cliente
espera de un proveedor.
2) Resultados indeseables: como la insatisfacción, el tiempo desperdiciado,
la frustración.
3) Características de productos o servicios: esta dimensión tiene que ver con
la precisión con la cual un proveedor traduce las necesidades y
expectativas de un cliente en cuanto a los productos/servicios por
suministrar. Esta dimensión se circunscribe dentro de 1) y 2), pues es
imposible determinar quién es el cliente sin identificar las
necesidades/expectativas para las que éste es un cliente.
b) Desde la perspectiva del cliente interno
1) Resultados deseados: participación de mercado, competitividad,
rentabilidad.
2) Resultados indeseables: pérdidas financieras, erosión de mercado,
pérdida de fidelidad de clientes.
3) Características deseadas de productos: productos manufacturables, a bajo
costo, fáciles de mantener y distribuir.
4) Características deseadas del proceso: poca variación del proceso, alta
productividad, tiempo corto de ciclo, alta flexibilidad y bajo costo unitario.
Al comienzo de esta sección se hizo referencia a que el término calidad es un
concepto dinámico y multidimensional. Pues bien, dicho dinamismo es una
consecuencia de la variación de los requerimientos y expectativas del cliente en el
transcurso del tiempo. El multidimensionalismo surge del hecho de que no existe
tal cosa como “el cliente”, existen “clientes” (individuos, organizaciones,
sociedades, clientes internos y externos), y cada uno de ellos confiere un
significado específico al término en cada momento dado de su propia historia. En
este sentido, podría decirse que la noción de calidad es relativa: solo se puede
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precisar su significado mediante la referencia al estado de un cliente particular en
un momento específico de su historia, lo que a su vez determina las necesidades y
expectativas por satisfacer. Así, se podría decir que las necesidades y
expectativas de un cliente son una función (quizás no lineal) del estado del cliente
en un momento particular.
Ya que la calidad puede y debe ser gestionada, es preciso establecer cuál
sería, en caso de que existiese, el mejor curso de acción para lograrla en una
manera sostenible, consistente y confiable. La siguiente sección intenta presentar
el estado de la cuestión en cuanto a las opciones disponibles.
II Estrategias para el logro de la calidad
Como señalan Dietrich y Schulze (1999), la definición clásica de calidad (es
decir, aquella que prescribe que la calidad es mantenerse dentro de los límites de
especificación), no ofrece ningún incentivo para la mejora: si los productos están
dentro de las tolerancias dadas en los planos, nadie sentiría la necesidad de
mejorar el proceso. Esto conduce a la falsa percepción de que “estamos
cumpliendo” y por consiguiente, a la nefasta consecuencia de mantener todo el
negocio en la línea de confort. De la sección anterior se deduce que si una
empresa desea existir hoy y mañana en el mercado, no solo debe satisfacer sino
exceder las necesidades y expectativas del cliente (Kano). Y esto último obliga a
las empresas a montarse en el carruaje del cambio en una búsqueda sin fin de la
excelencia organizacional (pues no sólo las necesidades y expectativas de los
clientes cambian constantemente, sino, también, el desempeño de los
competidores). Así, la calidad (en su sentido más amplio concebible; es decir,
aquella que engloba productos, servicios, desempeño global del negocio) debe ser
una variable crítica por considerar en la ecuación estratégica del negocio.
La creciente preocupación por la calidad en las organizaciones ha
desencadenado la aparición de modelos y sistemas de potenciación y control de
calidad, en particular en Japón, Estados Unidos y, de forma más reciente en
Europa. Las aportaciones teóricas y las deducciones de las aplicaciones prácticas
sobre la calidad en las organizaciones, están integrando un referente cultural
asociado a la calidad como un medio necesario para el logro de posiciones
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competitivas estratégicas. Se trata de modelos de Calidad Total que consideran
que la calidad debe estar en todos y cada uno de los elementos que constituyen la
existencia y dinámica de una organización, por tanto incluyen resultados, procesos
y recursos.
Modelo ISO 9001:2000
En 1987 la Organización Internacional de Estándares (ISO) editó por vez
primera un conjunto de normas cuyo objetivo consistía en facilitar el
reconocimiento mutuo sobre la capacidad de las empresas de cumplir con los
compromisos asumidos con sus clientes: la serie ISO 9000. En 1992 se realizó la
primera revisión que dio como resultado la norma ISO 9000:94 y en 1998 se inició
un nuevo ajuste para responder mejor a la evolución del mercado globalizado y a
las necesidades de las empresas que requieren afianzar su posición en éste
(véase Cuadro 1).
Cuadro 1 Familia de normas ISO 9000:2000
ISO 9000:2000
Sistema de gestión
de la calidad.
Principios y
vocabulario.
Suministra información sobre términos y definiciones de la
gestión de la calidad. Especifica, además, los requisitos de un
sistema de gestión de la calidad para organizaciones que deseen
demostrar su capacidad para suministrar productos o servicios
conformes con los requerimientos de los clientes.
Aunque los requisitos son genéricos (independientemente del
tipo de actividad de la empresa), éstos pretenden que se logre la
satisfacción del cliente mediante el sistema de gestión y la
mejora continua.
Norma Campo de aplicación
ISO 9001:2000
Requisitos del
sistema de gestión
de la calidad.
Es la única norma de certificación. Presenta los requerimientos
que debe satisfacer el sistema de gestión de la calidad,
permitiendo la exclusión de algunos requisitos dependiendo del
tipo y tamaño de la organización.
La norma enfatiza el logro de la satisfacción del cliente, la mejora
continua y la prevención de no conformidades.
ISO 9004:2000
Sistema de gestión
de la calidad.
Recomendaciones
para llevar a cabo la
mejora.
Con base en los principios de la gestión de la calidad expresados
en la norma ISO 9001:2000, suministra directrices y describe
cuáles procesos deben abarcarse para que una organización
establezca y mejore un sistema de gestión de la calidad.
Presenta, además, un sistema de autoevaluación que permite
determinar la madurez de un sistema de gestión de la calidad.
Fuente: AENOR (2001).Elaborado por: A. Mayorga. Abril 2008.
La clave de las normas ISO 9000:2000 reside en el diseño de un proyecto que
sirva para mejorar continuamente la satisfacción de los clientes mediante el
liderazgo y una gestión efectiva de los recursos necesarios para realizar el
producto o servicio. Tanto la norma ISO 9001:2000 como la ISO 9004:2000
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presentan una estructura común basada sobre cuatro pilares básicos (véanse la
Figura 1 y el Cuadro 2).
Figura 1 Pilares básicos del modelo propuesto por la norma ISO 9001:2000
REQUERIMIENTOSCONOCIDOS
CL
IEN
TE
S Y
OT
RA
S P
AR
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TE
RE
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SALIDA DESEADASATISFACCION
4.1Requerimientos para los procesos
4.2Requerimientos
para la documentación
DHacer
DDHacerHacer
PPlanear
PPPlanearPlanear
CControl
CCControlControl
AAjustar
AAAjustarAjustar
DHacer
DDHacerHacer
PPlanear
PPPlanearPlanear
CControl
CCControlControl
AAjustar
AAAjustarAjustar
PROCESOS DE MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
RETROALIMENTACIONDE LOS CLIENTES
ANALISISDEL ENTORNO
CL
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AR
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S
5.1
Compromiso gerencial
5.2
Enfoque en el cliente
5.3
Política de Calidad
5.4
Planificación
5.5
Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.6
Revisión por la Dirección
PROCESOS DE LA ALTA DIRECCIÓN
6.1
Provisión de recursos
6.2
Recursos Humanos
6.3
Infraestructura
6.4
Ambiente de trabajo
PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS
7.1
Planificación de la realización del producto
7.2
Procesos relacionados con el cliente
7.3
Diseño y desarrollo
7.4
Compras
7.5
Producción y prestación del servicio
7.6
Control de los dispositivos de seguimiento y medición
PROCESOS DE REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
8.1
Generalidades
8.2
Seguimiento y medición
8.3
Control de producto no conforme
8.4
Análisis de datos
8.5
Mejora
Elaborado por: A. Mayorga, Abril 2008. Fuente: AENOR (2001).
PROCESOS
DIRECCIÓN GESTION DE RECURSOSREALIZACION DEL
PRODUCTO
MEDICION, ANALISIS Y
MEJORA
La Alta Gerencia es la máxima
responsable de una
organización. Es la que
establece la misión y la visión,
así como definir los objetivos
estratégicos de la
organización, es la que dota a
la organización de los
recursos necesarios para
realizar la estrategia de
negocios. Por consiguiente su
compromiso y liderazgo es
vital para asegurar el éxito del
negocio, cohesionando a
todos los miembros de la
organización en la dirección
de generar cada vez más una
mayor capacidad
organizacional para satisfacer
las necesidades y
expectativas de los clientes y
de las partes interesadas.
Todo proceso requiere de
recursos adecuados para su
realización. Lo mismo sucede
con un sistema de gestión:
para mantener operando en
una manera efectiva un
sistema de gestión es preciso
asignar recursos. Para
asegurar la eficacia y la
eficiencia de los procesos y
del sistema de gestión, la
organización debe identificar y
suministrar los recursos
(humanos, financieros,
materiales y tecnológicos), así
como establecer las pautas
para la gestión efectiva de
dichos recursos.
La organización debe definir la
manera en que se gestiona la
realización de los productos o
servicios que suministra a sus
clientes. La realización del
producto incluye todas
aquellas actividades que van
desde la gestión de clientes y
pedidos, la investigación y
desarrollo de nuevos
productos o servicios, la
cumplimentación de los
pedidos, la entrega y el
servicio postventa.
Para asegurar la eficacia y
eficiencia del sistema de
gestión, la organización debe
dar seguimiento a los
procesos y recolectar datos a
partir de los cuales se pueda
determinar cómo la
organización está logrando
sus objetivos. Esto permite a
la organización identificar los
problemas por reducir o
eliminar, así como identificar
opciones de mejora del
sistema.
H H H H
Cuadro 2
Estructura de procesos de la
norma ISO 9001:2000Elaborado por: A. Mayorga. Abril 2008.
Fuente: AENOR (2001).
15
La norma ISO 9001:2000 se utiliza para el establecimiento de un sistema de
gestión que suministre evidencia suficiente de la conformidad del producto o
servicio respecto de los requisitos establecidos o especificados. La arquitectura de
este modelo se basa sobre los denominados Ocho Principios de la Gestión de la
Calidad (Cuadro 3).
Cuadro 3 Principios de la gestión de la calidad
Principio Descripción
LiderazgoLos líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno en el que todo
el personal se involucre en el logro de los objetivos organizacionales.
Enfoque en el clienteLas organizaciones dependen de sus clientes y por tanto deben comprender
sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en
excederlos.
Participación activa de todo el
personal
El personal, a todos los niveles, es la clave para el éxito de una organización.
Su total compromiso y participación activa posibilita que sus habilidades sean
usadas en beneficio de la organización.
Enfoque de gestión por
procesosUn resultado deseado se alcanza en una manera más eficiente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Enfoque sistémicoEl gestionar un conjunto de procesos interrelacionados como un sistema
contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de objetivos.
Mejora continuaLa mejora continua del desempeño global de la organización debe ser un
objetivo permanente de ésta.
Toma de decisiones basada en
hechos y datos objetivosLas decisiones eficaces se basan en el análisis de datos e información.
Relaciones mutuamente
beneficiosas con los
proveedores
La organización y sus proveedores son interdependientes. Una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Elaborado por: A. Mayorga. Abril 2008. Fuente: AENOR (2001).
Modelo Malcolm Baldrige
El modelo basado en el Premio a la Excelencia Malcolm Baldrige (Estados
Unidos) se basa en siete categorías de criterios (véase la Figura 2). Las primeras
seis categorías (Liderazgo, Planificación estratégica, Enfoque en el cliente y en el
mercado, Información, análisis y gestión del conocimiento, Enfoque en el recurso
humano y Gestión por procesos) son criterios de enfoque (métodos utilizados para
realizar los procesos en una manera sistemática) y de despliegue (la extensión de
la aplicación del enfoque para asegurar que los requerimientos relevantes para la
organización se incorporen en un modo consistente). La última categoría se centra
en los resultados de negocio.
16
Los seis criterios promulgados por este modelo suministran una perspectiva
sistémica para gestionar una organización y sus procesos claves para el logro de
la excelencia en su desempeño.
Figura 2 Bloques constructivos del modelo
Malcolm Baldrige
Entorno, relaciones y retos
Criterios de enfoque y despliegue
Resultados de Negocio
Liderazgo
Enfoque en el cliente y en el
mercado
Gestión por procesos
Información, análisis y Gestión del conocimiento
Elaborado por: A. Mayorga, Abril 2008.
Planificación estratégica
Enfoque en el recurso humano
Fuente: Baldrige National Quality Program (2008)
Bajo este modelo, la gestión exitosa del desempeño global del negocio requiere
de la síntesis, la alineación y la integración (Werner, 2007; Dean y Tomovic, 2004).
La síntesis se refiere a que la organización debe ser considerada como un todo,
es decir, como un sistema. La alineación se refiere al uso de los enlaces claves
entre los requerimientos de cada categoría con el fin de asegurar la consistencia
de los planes, los procesos, las medidas y las acciones. Por último, la integración
está construida sobre la alineación y tiene como objetivo asegurar que los
componentes de desempeño del sistema operen en una manera completamente
conectada. Así, este modelo posee una suposición implícita: la implementación
exitosa de los seis criterios de enfoque-despliegue conducirá a la excelencia en
los resultados de negocio.
Este modelo se basa en once conceptos y valores nucleares (véase el Cuadro
4).
17
Cuadro 4
Conceptos y valores nucleares del modelo Malcolm Baldrige
Principio Descripción
Liderazgo visionario
Los líderes de la organización deben establecer directrices y crear un enfoque en el
cliente, valores claros y visibles, así como altas expectativas. Estas directrices,
valores y expectativas deben equilibrar las necesidades de las partes interesadas.
Los líderes deben asegurar la creación de estrategias, sistemas y métodos para
alcanzar la excelencia en el desempeño, estimular la innovación, construir
conocimiento y capacidades y asegurar la sostenibilidad.
Excelencia en el enfoque en el
cliente
La organización debe tomar en cuenta todos los aspectos y características del
producto o servicio y todos los modos de acceso al cliente que contribuyan a agregar
valor al cliente.
Aprendizaje organizacional y
personal
El aprendizaje organizacional comprende el mejoramiento continuo de los enfoques
existentes y el cambio significativo, que conducen a nuevos enfoques y metas.
El aprendizaje personal tiene como resultado una fuerza de trabajo más versátil y
satisfecha, así como el aprendizaje interfuncional, la construcción del conocimiento
organizacional y un ambiente propicio para la innovación.
Valorar los empleados
Valorar la fuerza de trabajo significa poseer un compromiso en su satisfacción,
desarrollo y salud. Esto facilita el involucramiento, la flexibilidad, el alto desempeño y
la búsqueda de la excelencia individual.
Agilidad
Mejoras importantes en los tiempos de respuesta requiere de nuevos sistemas de
trabajo, de unidades y procesos de trabajo simplificados, esto requiere del
empoderamiento de la fuerza de trabajo.
Enfoque en el futuro
La persecución del crecimiento sostenido y del liderazgo en el mercado requiere una
fuerte orientación en el futuro y una voluntad de establecer compromisos de largo
plazo con los consumidores, la fuerza de trabajo, los suplidores, los socios, el público
y la comunidad.
Gestión de la innovaciónLa innovación debe ser integrada en el trabajo diario y estar apoyada mediante el
sistema de mejoramiento del desempeño.
Gestión basada en hechos
La medición del desempeño debe incluir el desempeño del cliente, producto y
servicio, comparaciones del mercado operacional, competitividad, desempeño de los
proveedores, la fuerza de trabajo, los costos, las finanzas, así como cumplimiento
regulatorio.
Responsabilidad socialLa organización debe centrarse en la ética, la protección de la salud y la seguridad
pública y la protección del ambiente.
Enfoque en logro de
resultados y creación de valor
Los resultados deben utilizarse para crear valor para las partes interesadas (clientes,
empleados, suplidores, socios, la comunidad).
Perspectiva sistémicaUna perspectiva sistémica incluye a los líderes enfocados en objetivos estratégicos y
en los clientes.
Elaborado por: A. Mayorga. Abril 2008. Fuente: Baldrige National Quality Program (2008)
Modelo Europeo de la Calidad (EFQM) 4
Es el modelo de mayor aplicación en la Comunidad Europea y se ha convertido
en la base para la mayoría de los premios nacionales y regionales. Sin embargo,
no son los premios a la excelencia los que han captado la atención de las
organizaciones, sino el enfoque propuesto de autoevaluación, el cual suministra
una plataforma para la revisión y mejora del desempeño organizacional.
El modelo, es un modelo no-prescriptivo que trata de medir la excelencia de las
organizaciones mediante nueve criterios, de los cuales cinco son “agentes
4 EFQM := European Foundation for Quality Management.
18
facilitadores” que tratan sobre lo que las organizaciones hacen, y cuatro son
“resultados” que son la consecuencia de los agentes facilitadores, es decir lo que
la empresa logra (véase la Figura 3).
Esos criterios a su vez se clasifican en subcriterios. Cada organización debe
definir las áreas de trabajo sobre las que va a recoger información con el fin de
identificar los puntos fuertes y débiles, así como las áreas de mejora que se deben
realizar, definiendo un plan de acción para llevarlas a cabo.
Figura 3 Pilares básicos del modelo EFQM
Liderazgo
Personas
Agentes
Política y estrategia
Colaboradores y recursos
Procesos
Resultadosen las personas
Resultadosen los clientes
Resultados en la sociedad
Resultados
Rendimiento(resultados claves de
desempeño)
Innovación y aprendizaje
Elaborado por: A. Mayorga, Abril 2008. Fuente: EFQM (2001)
En los cimientos del modelo se encuentra un esquema lógico que se conoce
como REDER. Está conformado por cuatro elementos: Resultados, Enfoque,
Despliegue, Evaluación y Revisión (véase el Cuadro 5). Este esquema lógico
establece lo que una organización necesita realizar:
• determinar los resultados que se quieren lograr como parte del proceso de
elaboración de la política y de la estrategia. Estos resultados cubren el
rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y financieros
como operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés
de la organización.
19
• planificar y desarrollar una serie de Enfoques sólidamente fundamentados e
integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el
futuro.
• desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una
implantación completa.
• evaluar y revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y
análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de
aprendizaje. En función de todo ello, identificar, establecer prioridades,
planificar e implantar las mejoras que sean necesarias.
Cuadro 5
Modelo REDER
20
Modelo Juran
El Sistema de Gestión Juran es un modelo comprehensivo que se inició en
Toyota. Su arquitectura se basa sobre los tres principios de la gestión
(planificación, mejoramiento y control) e incorpora otras metodologías de
proyectos de mejora, como Kaizen y Seis Sigma (véase la Figura 4).
Figura 4 Pilares básicos del modelo Juran
PDSAdiario
Cuadro de Mando y Sistema de Gestión de la Información
Identifique los
impulsores
Evalúe el estado actual
Despliegue las políticas y estandarice el trabajo
Iden
tifiq
ue
y es
tab
lezc
a
pro
yect
os
Dise
ñe e
imp
lem
ente
se
rvic
ios /
solu
cion
es
Alc
anc
e y
ma
nten
ga la
s met
as
Replique, difunda, dirija el cambio cultural
Proyectoslean RIT
ProyectosSeis Sigma
Elaborado por: A. Mayorga, Abril 2008. Fuente: Sitio Web Juran Institute.
Este modelo inicia con la identificación y el despliegue de los impulsores
(necesidades y expectativas de los clientes, resultados esperados de negocio)
para dirigirse luego hacia la evaluación de la capacidad actual (es decir, la
evaluación de los procesos y funciones claves que puedan afectar el valor que la
organización suministra a sus clientes y partes interesadas), con el fin de obtener
un balance entre los riesgos de los procesos y las metas propuestas de negocio
(impulsores)5. Una vez definido el balance se procede a desplegar las políticas y
5 El riesgo es un indicador clave de la severidad de los problemas operacionales. A mayor riesgo,
mayor es la asignación de recursos para manejar las crisis potenciales, lo cual reduce la capacidad disponible para trabajar en la consecución de los objetivos estratégicos. Al mejorar la capacidad para manejar los riesgos en una manera efectiva, la organización estará en capacidad de enfocar los recursos en los pocos problemas que inevitablemente surgirán cuando se ejecuten los procesos.
21
estándares de trabajo y se definen proyectos en las áreas de mayor correlación
con los riesgos existentes (proyectos Lean y Seis Sigma).
El núcleo de este modelo está constituido por la trilogía de gestión de Juran
(véase el Cuadro 6), las cuales constituyen las metodologías claves.
Cuadro 6 Pilares básicos del modelo Juran
METODOLOGIAS
CLAVES
PLANIFICACIÓN
Desarrolla y pone en práctica las
metas estratégicas y tácticas que
deben alcanzarse para obtener
resultados financieros,
operacionales y de calidad. Esta
actividad se denomina
planificación estratégica.
Luego, está la planificación de
nuevos productos, servicios y
procesos, que debe tomar en
consideración las necesidades
de los clientes para el logro de su
satisfacción. Esta actividad se
denomina planificación de la
calidad.
Por último, está la planificación
financiera, la cual establece las
metas financieras y los medios
para alcanzarlas.
CONTROL
Se utiliza para prevenir o corregir
cambios no deseados o no
esperados. Consiste de la
medición del desempeño actual,
la comparación contra el
estándar o valor objetivo, y la
toma de acciones para reducir la
brecha o diferencia.
El control tiene como objetivo
mantener las metas
(requerimientos, estándares)
definidos durante la etapa de
planificación; es decir, su meta
es la estabilidad y la
consistencia.
MEJORA
Esta tercera metodología
construye un sistema innovador
para crear un cambio radical
planeado, predecible y
gestionable.
Este proceso es llamado
“breakthrough”, queriéndose
designar con ello un cambio
deliberado, un movimiento
decisivo y dinámico hacia niveles
nunca antes logrados de
desempeño organizacional, el
cual tiene como resultado el
logro de metas retadoras, de
estándares más competitivos, la
reducción del desperdicio, la
reducción del costo, así como la
entrega de mejores productos y
servicios a los clientes. Elaborado por: A. Mayorga. Abril 2008.
Fuente: Juran (1999)
Premio Deming
El Premio Deming (Japón) no requiere que una organización se ajuste a algún
modelo de sistema de gestión preestablecido, sino que se espera que ésta posea
una clara comprensión de su situación actual, establezca sus propios objetivos y
prioridades y mejore y transforme toda la organización en una manera que
impacte significativamente a las partes interesadas. Esto incluye no solo los
resultados alcanzados y los procesos utilizados sino también, la efectividad
esperada en el futuro. Los objetivos y prioridades deben estar alineados con la
situación actual de la organización con el fin de demostrar que los cambios
propuestos en la escala temporal son consistentes.
22
Factores tales como la actitud de la organización hacia la ejecución de la
Gestión Total de la Calidad (TQM), su estatus de implementación y los efectos
resultantes son tomados en consideración para el otorgamiento del premio. En
otras palabras, el comité evaluador no especifica los temas que las organizaciones
que apliquen deben incluir, sino que éstos son responsables de identificarlos y
desplegarlos, permitiendo que las metodologías utilizadas sean sujeto de
desarrollo e innovación.
El foco de la filosofía que subyace en este premio a la excelencia reside en el
supuesto de que ninguna organización puede lograr la excelencia en su
desempeño resolviendo problemas propuestos por otros: cada organización
requiere pensar por sí misma acerca de sus propios problemas y objetivos y
establecer la dirección por seguir para generar el cambio requerido para reducir o
eliminar esos problemas y alcanzar sus objetivos. En este sentido el Premio
Deming representa una herramienta por utilizar en la mejora y transformación de
toda la organización.
La Figura 5 presenta los ejes de gestión que una organización debe considerar
para mejorar su desempeño global.
Figura 5 Pilares básicos del modelo propuesto
por el Premio Deming
Elaborado por: A. Mayorga, Abril 2008.Fuente: JUSE Sitio Web.
23
Esos ocho ejes de gestión en conjunto no representan propiamente un sistema
de gestión, sino más bien capítulos por cubrir para el otorgamiento del premio.
Modelo Kaizen
Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la organización
en una manera armónica y proactiva. Kaizen suministra métodos y herramientas
para transformar la organización, paso por paso, hacia lo que se conoce como una
organización “lean” (esbelta) (véase la Figura 6 y el Cuadro 7).
Figura 6 Bloques constructivos del modelo Kaizen
Fuente: Sitio Web Kaizen Institute.
El objetivo del Kaizen es la eliminación del “muda”, queriéndose designar con
este término a toda forma de desperdicio (es decir, a todo aquello que impide el
logro de los objetivos de la organización y que por consiguiente, no agrega valor a
los clientes).
Kaizen representa así, una filosofía que se enfoca en crear actividades de valor
agregado para el cliente, la identificación y eliminación sistemática del desperdicio
y la mejora continua en ambientes de fabricación para aumentar la productividad.
El enfoque principal son las actividades de valor agregado para el cliente, mientras
que la eliminación de los desperdicios y la mejora continua son consecuencias de
esto.
24
Cuadro 7 Herramientas del Kaizen
Modelo Seis Sigma
El modelo de sistema de gestión promulgado por Seis Sigma se enfoca en la
creación y despliegue de procesos como unidades de negocio fundamentales. Se
espera que las organizaciones que implementen este modelo traten sus procesos
con sumo cuidado y combinen el mejoramiento continuo con la gestión del ciclo de
vida del proceso. Los procesos gestionados se convertirían así en el núcleo mismo
del negocio y el mejoramiento continuo en el futuro del negocio (véase la Figura
7).
Otra piedra angular de este modelo es la aplicación de principios científicos
para gestionar los procesos. La influencia del pensamiento científico, la creencia
de que los métodos científicos pueden resolver los problemas de negocio y la
aceptación de que la toma de decisiones debe estar fundamentada sobre datos
objetivos, han contribuido a desarrollar el sistema de medición de Seis Sigma
denominado Dashboard (tablero de control). Este consiste en un sistema de
gestión de la información que conecta la estrategia del negocio con las
operaciones diarias. Seis Sigma introdujo también, una metodología científica
para dirigir los esfuerzos de mejora de los procesos de negocio, conocida como
25
DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) la cual establece los pasos
por seguir en cualquier proyecto de mejora.
Figura 7 Bloques constructivos del modelo Seis Sigma
CLIENTE
PROCESOS CLAVES
DE LA
ORGANIZACION
REQUERIMIENTOS RESULTADO
OBTENIDOð ð
SATISFACCIÓ
N
INSATIS
FACCIÓN
Definir las
necesidades de
los clientes
Medir el rendimiento
actual
Gestión
de Pedidos
Cu
mp
lim
en
tació
n d
e P
ed
ido
s
Gestión de
Producción
Gestión de
Abastecimiento
Gestión de
Distribución
y Entrega
CL
IEN
TE
S
CL
IEN
TE
S
Identificar los procesos
claves y los clientes
principales
Medir
Mejorar
Analiz
ar
Contr
olar
Definir
Extender e Integrar
Elaborado por: A. Mayorga Abril 2008 Fuente: Pande et al (2002); McCarty et al (2004).
El sistema de gestión Seis Sigma es un sistema de mejora del negocio
conducido por el liderazgo de la alta gerencia. Con el fin de alinear las
expectativas y enfocar los esfuerzos operativos, la alta gerencia crea la dirección
estratégica y luego la difunde a lo largo y ancho de la organización. Así, el
liderazgo gerencial constituye la fuerza que conecta la razón de ser de la
organización – su visión y su misión – con su fuente de energía – las personas.
26
III Análisis comparativo
Todas las propuestas descritas en la sección anterior se proponen como
alternativas para concretar la promesa de asegurar la competitividad y la
excelencia organizacional y así asegurar el futuro del negocio. El Cuadro 8
presenta un resumen comparativo de los modelos según cuatro ejes: alcance,
marco, estrategia de mejora y enfoque.
Cuadro 8 Análisis comparativo de los modelos de gestión
ISO
90
01
¤
D
D
D
¤
¤
¤
¤
¤
D
D
¤
Procesos de diseño y producción, actividades de soporte
Sistema global de gestión
Fuerte énfasis en el proceso de gestión
Logro de resultados sobre las personas y la sociedad.
AL
CA
NC
E
Basado en los 8 principios de la gestión moderna de la
calidad
Basado en un marco subyacente que liga conceptos,
actividades, procesos y resultados
Asume una causalidad subyacente
MA
RC
O
Acción correctiva para las no conformidades
y acción preventiva para prevenir la
incidencia de problemas
Mejora continua mediante el ciclo PDCA
Mejora del rendimiento mediante la utilización de métodos
estadísticosES
TR
AT
EG
IA D
E
ME
JO
RA
Logro de resultados globales de negocio
Demostración del cumplimiento de requerimientos
preestablecidosEN
FO
QU
E
MA
LC
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M
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LD
RIG
E
¤
¤
¤
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¤
¤
D
SE
IS S
IGM
A
¤
¤
¤
D
¤
¤
¤
¤
¤
¤
¤
D
EJES DE EVALUACIÓN
MO
DE
LO
S
26PUNTAJE F 31 34 30 32 32 32
Simbología: ¤ Correlación fuerte (3) ¡ Correlación moderada (2) D Correlación débil (1)
Elaborado por: A. Mayorga. Abril 2008.
Vemos que en el balance general todos los modelos de gestión presentan
fortalezas en cuanto a incorporar los principios de la gestión moderna de la
calidad. De los 7 enfoques investigados solo los modelos ISO 9001, Malcolm
Baldrige y Deming poseen una correlación fuerte con la obtención de un
reconocimiento o registro, el cual es utilizado como parte de la estrategia de
27
marketing. Pero, a diferencia de los premios Malcolm Baldrige y Deming, que
exigen la demostración de la obtención de resultados significativos sobre las
partes interesadas de la organización, el registro de un sistema ISO 9001 se
enfoca más en la verificación del cumplimiento de los requerimientos establecidos
que en la demostración del logro de resultados de negocio. Esta es una de las
principales debilidades críticas que presenta la implementación de dicho modelo
en relación con los otros enfoques.
Esta no es una carencia implícita en el modelo, sino que es el resultado de la
manera equivocada en que las empresas registradoras han mercadeado el
registro del sistema ISO 9001. Si durante la etapa de revisión del desempeño
actual de la empresa en relación con los requerimientos de la norma se capturara
en una manera consistente la voz del cliente y los objetivos estratégicos de
negocio, así como si se procediera a evaluar la capacidad real que la empresa
posee para alcanzarlos, se estaría en la capacidad de identificar el tipo de ajuste
requerido para satisfacer y exceder en una manera continua y sostenible esas
expectativas, a la vez que los objetivos de negocio. El sistema de gestión
resultante estaría alineado con la estrategia. Sin embargo, las empresas que han
implementado este modelo no han realizado el cambio cultural requerido, en
particular en la incorporación de la gestión por procesos (la cual exige considerar
la totalidad de la organización como un sistema que procesa para obtener ciertos
resultados asociados con la satisfacción del cliente y con la salud financiera del
negocio). Quizás esta representa una de las mayores debilidades asociadas con
el registro del sistema basado en esta norma: las organizaciones que lo adoptan
concentran el esfuerzo en mantener el registro y no en generar resultados
significativos de negocio.
Al estar enfocado en la eficacia (es decir, en la satisfacción del cliente) y no en
la eficiencia (la cual es el foco de la norma ISO 9004), ISO 9001 no está alineado
con el logro de la excelencia organizacional. Las auditorías de calidad se enfocan
fundamentalmente en la verificación del cumplimiento de los requisitos
establecidos por esta norma y no en el logro de resultados de negocio (como
podría ser el satisfacer las necesidades del cliente satisfaciendo al mismo tiempo
28
los demás objetivos estratégicos de negocio). Además, las auditorías no se
enfocan en la mejora del desempeño global del negocio y no verifican el
cumplimiento de los ocho principios de la gestión moderna de la calidad sobre la
cual se estructura el modelo promulgado por esta norma.
Con Kaizen y con Seis Sigma ha sucedido algo peculiar. En lugar de ser
implementados como sistemas, en nuestro medio han sido incorporados a la
dinámica organizacional como herramientas o metodologías para la definición de
proyectos de mejora. Kaizen, al introducir métodos tales como 5S y Kanban, es
percibido como una metodología que suministra herramientas para gestionar
proyectos de corta duración dirigidos a mejorar la productividad en el proceso
productivo. Con esto se deja de lado la capacidad inmanente que posee esta
estrategia para mejorar en una manera radical todos los procesos de negocio y,
por consiguiente, el desempeño global del negocio. Lo mismo ha sucedido con
Seis Sigma: ha sido incorporado como una metodología para la gestión de
proyectos de mejora de procesos y no como una estrategia sistémica para el
rediseño de la organización como un todo.
En la actualidad es común encontrarse con empresas certificadas ISO 9001 que
implementan a su vez proyectos Seis Sigma y proyectos Kaizen con la finalidad de
obtener mejoras sustantivas en ciertas áreas del negocio. Sin embargo, no existe
un enfoque consistente que integre dichos esfuerzos. Tanto Kaizen como Seis
Sigma son vistos como metodologías o herramientas para la gestión de proyectos
de mejora, despojándolos del enfoque sistémico que subyace en estas
propuestas.
El modelo Juran es un esfuerzo integrador que incorpora el estado del arte en lo
que respecta a la gestión moderna del negocio. Incluye Seis Sigma, así como los
principales elementos de Kaizen, anidándolos con el ciclo administrativo
(panificación, control y mejora).
Uno de los aspectos relevantes presentados por los modelos Juran y Seis
Sigma es que estos incorporan un cuadro de mando para medir sobre una base
regular el rendimiento real respecto del esperado con el fin de alinear
continuamente el sistema con los objetivos deseados. Este cuadro o tablero de
29
mando representa el marco de referencia obligado para mantener la dirección,
mientras que el liderazgo y el compromiso de la alta dirección son vitales para
imprimir la velocidad que se requiere para mantenerse a la vanguardia de la
competitividad y de la excelencia organizacional.
De las propuestas consideradas solo el modelo EFQM y el Malcolm Baldrige
incorporan entre los resultados esperados no sólo aquellos asociados con los
clientes y los objetivos de negocio, sino aquellos ligados con las personas que
integran la organización y la sociedad. En este sentido estos modelos son los de
mayor alcance.
IV Epílogo
Sin importar el modelo que se adopte para lograr la competitividad y la
excelencia organizacional, la organización debe definir el plan de cambio cultural
requerido y administrarlo en una manera consistente y comprometida. El papel de
la alta dirección en este sentido es un factor crítico de éxito.
ISO 9001 es necesario pero no suficiente. Tiene el potencial de ayudar a
aquellas empresas que no poseen una organización definida para la calidad ni una
cultura de mejoramiento consolidada a dar los primeros pasos en la ruta de la
excelencia, al establecer los requerimientos para estructurar el sistema básico de
gestión. Pero representa los requisitos mínimos que se deben satisfacer para
asegurar que los productos y servicios de la organización satisfacen los
requerimientos contratados con el cliente. Es más: mira a la empresa, con la
mente puesta en el cliente, pero viendo hacia el interior. Se centra en los procesos
que están dentro del sistema de gestión de la calidad. No considera los resultados
de la empresa, sus logros en relación con sus clientes, su proyección en la
sociedad o en las perspectivas de viabilidad del negocio. Fuerza a la organización
a definir sus procesos claves y hacerlos más transparentes. Su implantación, si se
hace correctamente, contribuye a unificar las formas de trabajo de los trabajadores
y los criterios por seguir, lo que afecta muy positivamente a las operaciones. Se
establece un sistema de trabajo y se deja de lado la improvisación. Esa, y no otra,
es la principal aportación de este sistema a la mejora de las operaciones.
30
Pero si una organización desea asegurar su existencia actual y futura deberá
recorrer el tortuoso camino de la transformación cultural para mudar a una
organización con espíritu ganador, consciente de sus fortalezas y debilidades, con
una firme convicción en sus valores y un fuerte compromiso, en todos los niveles,
con el logro de resultados esperados, con una clara visión de futuro que
establezca la dirección hacia donde los esfuerzos se deben enfocar y con un
cuadro de mando (un dashboard) como brújula para mantenerse en la dirección
correcta en cada momento del existir de la organización. Y esto último solo es
posible incorporando enfoques de gestión ganadores, como los representados por
el modelo EFQM, el Juran, el basado sobre el premio Deming, el Malcolm
Baldrige, Seis Sigma o Kaizen.
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