a la conquista
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A LA CONQUISTA DEL A LA CONQUISTA DEL LIDERAZGO DEL LIDERAZGO DEL
MERCADOMERCADO
Los gurús de las últimas décadas Los gurús de las últimas décadas del siglo XXdel siglo XX
Integrantes:
Cevedio, Rodrigo
Colavitta, Guillermina
Odriozola, Mariano
Michael PorterMichael Porter
Aparece a mediados de los ´70.Aparece a mediados de los ´70. Critica las tendencias en estrategia Critica las tendencias en estrategia
competitiva del momento.competitiva del momento. Pone en duda la eficacia de la matriz de Pone en duda la eficacia de la matriz de
crecimiento/participación del mercado.crecimiento/participación del mercado.
La matriz de crecimiento/participación de La matriz de crecimiento/participación de mercado del Boston Consulting Groupmercado del Boston Consulting Group
Considera a la matriz ineficiente dado la Considera a la matriz ineficiente dado la necesidad de definir claramente el mercado y la necesidad de definir claramente el mercado y la falta de herramientas que al respecto brinda el falta de herramientas que al respecto brinda el modelo.modelo.
Los beneficios y los flujos de caja dependen de Los beneficios y los flujos de caja dependen de otras muchas cosas aparte de la participación otras muchas cosas aparte de la participación del mercado y el crecimiento.del mercado y el crecimiento.
No resulta útil para definir las estrategias. No resulta útil para definir las estrategias. ¨Los directivos tenían que deshacerse de sus ¨Los directivos tenían que deshacerse de sus
estrellas, vacas, perros, interrogantes y de otros estrellas, vacas, perros, interrogantes y de otros juegos infantiles y poner en práctica un tipo juegos infantiles y poner en práctica un tipo análisis adulto y competitivo¨análisis adulto y competitivo¨
Michael PorterMichael Porter
1.1. Las fuerzas competitivas básicas.Las fuerzas competitivas básicas.
2.2. Las estrategias competitivas genéricasLas estrategias competitivas genéricas
3.3. La cadena de valorLa cadena de valor
Michael Porter y su estrategia Michael Porter y su estrategia competitivacompetitiva
1.1. Las cinco fuerzas competitivasLas cinco fuerzas competitivas
1.1. Estrategias competitivas Estrategias competitivas genéricasgenéricas
1.1. La cadena de valorLa cadena de valor
Porter se estrella…Porter se estrella…
¨Si todas las compañías planificasen ¨Si todas las compañías planificasen diligentemente siguiendo su esquema diligentemente siguiendo su esquema entonces la competencia sería estable y entonces la competencia sería estable y todas las empresas líderes en costos, todas las empresas líderes en costos, diferenciadoras o especializadas estarían diferenciadoras o especializadas estarían seguras. No habría problemas de seguras. No habría problemas de competencia¨. ESTO NO FUNCIONÓ.competencia¨. ESTO NO FUNCIONÓ.
Ejemplo: Walt-Mart (líder en costo y Ejemplo: Walt-Mart (líder en costo y diferenciadora).diferenciadora).
Hamel y PrahaladHamel y Prahalad
¿Por qué la teoría estratégica no se ajustaba a ¿Por qué la teoría estratégica no se ajustaba a la realidad?la realidad?
¿Por qué en los años 80 tantos mastodontes ¿Por qué en los años 80 tantos mastodontes norteamericanos expertos en estrategia fueron norteamericanos expertos en estrategia fueron abatidos por los principiantes japoneses?abatidos por los principiantes japoneses?
¿Cómo Canon alteró la participación de ¿Cómo Canon alteró la participación de mercado de Xerox?mercado de Xerox?
¿Qué había hecho Honda para arrasar Detroit?¿Qué había hecho Honda para arrasar Detroit?
Estas empresas triunfaron porque crearon Estas empresas triunfaron porque crearon nuevas formas de ventaja competitiva, nuevas formas de ventaja competitiva,
creando un mercado totalmente nuevo en creando un mercado totalmente nuevo en el que ellos dominaban puesto que eran el que ellos dominaban puesto que eran
los que lo habían diseñado.los que lo habían diseñado.
Hamel y PrahaladHamel y Prahalad
¨La gran batalla en el futuro se libraría no para ¨La gran batalla en el futuro se libraría no para conseguir participación de mercado sino para conseguir participación de mercado sino para conseguir liderazgo intelectual¨conseguir liderazgo intelectual¨
¿qué beneficio ofreceremos de 5, 10 a 15 años?¿qué beneficio ofreceremos de 5, 10 a 15 años? ¿qué nuevas competencias tendremos que ¿qué nuevas competencias tendremos que
tener para ofrecer dicho beneficio?tener para ofrecer dicho beneficio? ¿cómo tendremos que replantear la relación con ¿cómo tendremos que replantear la relación con
los consumidores en los próximos años?los consumidores en los próximos años?
Hamel y PrahaladHamel y Prahalad
Puntos fundamentales:Puntos fundamentales: Conocer las competencias esenciales de la Conocer las competencias esenciales de la
compañía y desarrollarlas (ejemplo Honda)compañía y desarrollarlas (ejemplo Honda) Centrarse en las funcionalidades de los Centrarse en las funcionalidades de los
productos y servicios.productos y servicios.Para poder aplicar estos dos aspectos es Para poder aplicar estos dos aspectos es indispensable consultar a los más jóvenes, a indispensable consultar a los más jóvenes, a personas en la periferia geográfica de la personas en la periferia geográfica de la empresa y conseguir el máximo número de empresa y conseguir el máximo número de gente nueva.gente nueva.
Hamel y PrahaladHamel y Prahalad
No siempre llegar primero es sinónimo de éxito. No siempre llegar primero es sinónimo de éxito. Ej: Apple – Microsoft; Chuk – Procter & Gamble.Ej: Apple – Microsoft; Chuk – Procter & Gamble.
No basta con una buena visión de futuro, se No basta con una buena visión de futuro, se necesita perspicacia empresarial, suerte o lo necesita perspicacia empresarial, suerte o lo que sea para hacerla realidad.que sea para hacerla realidad.
Conocer las competencias esenciales es sólo Conocer las competencias esenciales es sólo una parte de la historia…una parte de la historia…
El éxito de una empresa es mucho más El éxito de una empresa es mucho más complejo que lo que los autores argumentan.complejo que lo que los autores argumentan.
Hamel y Prahalad tropiezan…Hamel y Prahalad tropiezan…
Treacy y WiersemaTreacy y Wiersema
Disciplinas de Valor:Disciplinas de Valor: Excelencia operacional. Clave del éxito: Excelencia operacional. Clave del éxito:
FORMULA.FORMULA. Liderazgo de producto. Clave del éxito: Liderazgo de producto. Clave del éxito:
TENSIÓN.TENSIÓN. Relaciones íntimas con los consumidores. Relaciones íntimas con los consumidores.
Clave del éxito: SOLUCIÓN.Clave del éxito: SOLUCIÓN.Quienes quieran tener éxito deberán Quienes quieran tener éxito deberán elegir una de éstos disciplinas y sólo una.elegir una de éstos disciplinas y sólo una.
¿Eran éstas disciplinas auténticas teorías ¿Eran éstas disciplinas auténticas teorías revolucionarias?revolucionarias?
¿Eran tan distintas de las desacreditadas ¿Eran tan distintas de las desacreditadas estrategias genéricas de Porter?estrategias genéricas de Porter?
¿Eran menos vulnerables a la imitación o ¿Eran menos vulnerables a la imitación o a la obsolescencia?a la obsolescencia?
Quizás competir no sea tan buena idea…Quizás competir no sea tan buena idea…
Treacy y Wiersema se estrellan…Treacy y Wiersema se estrellan…
James MooreJames Moore
Libro: The Death of CompetitionLibro: The Death of Competition Quien innova es el que gana, y para ello deben Quien innova es el que gana, y para ello deben
colaborar clientes y proveedores (red de colaborar clientes y proveedores (red de organizaciones).organizaciones).
La cooperación es más importante que la La cooperación es más importante que la competencia (yo gano tu pierdes).competencia (yo gano tu pierdes).
No hay que ignorar el contexto.No hay que ignorar el contexto. Pensar en si mismo como un ecosistema Pensar en si mismo como un ecosistema
empresarial: clientes, intermediarios, canales, empresarial: clientes, intermediarios, canales, proveedores y uno mismo (conciencia proveedores y uno mismo (conciencia ecológica).ecológica).
¨La ventaja competitiva en el nuevo mundo ¨La ventaja competitiva en el nuevo mundo se fundamenta en saber cuándo y como se fundamenta en saber cuándo y como construir ecosistemas, y en ser capaces construir ecosistemas, y en ser capaces
de dirigirlos para conseguir un crecimiento de dirigirlos para conseguir un crecimiento duradero y una mejora contínua¨duradero y una mejora contínua¨
James MooreJames Moore
Introducen concepto de COO-PETENCIAIntroducen concepto de COO-PETENCIA Los negocios son un juego donde para Los negocios son un juego donde para
ganar no es preciso que otros pierdan ganar no es preciso que otros pierdan (puede haber varios ganadores).(puede haber varios ganadores).
Teoría del Juego: para cambiar el juego Teoría del Juego: para cambiar el juego hay que cambiar uno o varios de sus hay que cambiar uno o varios de sus elementos (los jugadores, los valores elementos (los jugadores, los valores agregados, las reglas, las tácticas o la agregados, las reglas, las tácticas o la extensión).extensión).
Brandenburger y NalebuffBrandenburger y Nalebuff
Las 6 mejores ideas de Las 6 mejores ideas de nuestros gurús:nuestros gurús:
1.1. Ponga énfasis en algo:Ponga énfasis en algo: No intente hacerlo No intente hacerlo todo bien.todo bien.
2.2. Sea único:Sea único: la mayor ventaja la tendrá la la mayor ventaja la tendrá la compañía que pueda organizar la cadena de compañía que pueda organizar la cadena de valor de Porter ofreciendo un valor único.valor de Porter ofreciendo un valor único.
3.3. No se trata sólo de un juego de números:No se trata sólo de un juego de números: las compañías son organismos en evolución las compañías son organismos en evolución permanente.permanente.
4.4. Consulte con varias fuentes.Consulte con varias fuentes.5.5. Comprometerse con la verdadComprometerse con la verdad6.6. Hacer negocios es un deporte de equipo.Hacer negocios es un deporte de equipo.