74093063 cuadernillo de ejercicios seleccion acrip

7/26/2019 74093063 Cuadernillo de Ejercicios Seleccion Acrip

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DIPLOMADO GESTION HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS

SELECCIN DE PERSONAS BASADA EN COMPETENCIAS

CUADERNILLO EJERCICIOS

Angela NioPsicloga.Licenciada en Educacin.Especialista en Procesos Psicosociales para la Efectividad Organizacional.Certificada en la metodologa de Competencias Martha Alles en los ees tem!ticos de los mdulos de"estin por Competencias# seleccin por competencias# $esempe%o por Competencias# &eed'ac( )*+,# -$esarrollo por Competencias.


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.

CONTENIDO

Pg.

&A/E/ 0 AC232$A$E/ E4 EL P5OCE/O $E /ELECC264 $EPE5/O4ALC52E52O/ /7"E52$O/ PA5A EL A48L2/2/ $E 9O:A/ $E 32$A $E

;

*LO/ CA4$2$AO/

I. ANALIZAR EL PERIL DEL CARGO 2. 5esultados de an!lisis 9oa de vida

Puntae Mnimo o'tenido para la clasificacin . eniendo en cuenta Q /ectores de la economa - ipos de empresa a las ue ha pertenecido.

). 2diomas. /i est! vinculado a la empresa tener en cuenta el nivel de desempe%o o'tenido en los dos =>

Rltimos . $e'en corresponder a la puntuacin satisfactoria.En otro caso es euivalente a la re fe re n c ia c i n la'oral.

;. OtrosTOTAL 0;;:P&n(a7e M


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K. E@al&a-o) /o'rio# contempla todas lasopciones# uzga de maneraprecisa# cuestiona.

Puede desmotivar a los otros -ser mu- crtico.

. E'e,ialia-o 3e desde las cosas desde unpunto de vista# proporcionaconocimientos - ha'ilidades

mu- especficas

Contri'u-e solamente desdeuna perspectiva.

0;. L


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3. REJILLA PARA E"ALUACION

COMPETENCIA1INDICADORES DE

COMPORTAMIENTO

COMPORTAMIENTOSOBSER"ADOS NI"EL

RE6UERIDONI"EL

DETECTADOOBSER"ACIONES CONCEPTO

Ra)a@e

A

@e,e'

Ca'i'ie*)e

Sie*)e

&O5MAC2O4E/ $ECOMPEE4C2A.Capacidad paradise%ar planes deformacin 'asados en

la 'recha decompetencia# depresupuestar suinversin -0odeterminar lastcnicas decapacitacin idneasue garanticen laeficacia de dichoproceso.

Esta'lece el mecanismo deidentificacin de la 'rechade formacin de todos lostra'aadores.$ise%a el procedimiento

reuerido para suimplementacin.$ise%a el plan de formacin'asado en resultados de la'recha# teniendo en cunetatodos los aspectosnecesariosT o'etivos#recursos# costos entre otros.7tiliza la creatividad paradise%ar programas deformacin ue impacten a laorganizacin.

$E/A55OLLO $E/7IO5$24A$O/.Capacidad paradesarrollar lasha'ilidades - lasactitudes de sussu'ordinadosmediante la

realizacin deactividadesrelacionadas contra'aos actuales -futuros.

Plantea o'etivos para cadapersona a ca rgoPropicia el desarrollo de suscompetencias a partir de ladelegacin deresponsa'ilidades#receptividad# - confianzapara con sus t ra'aadores.

Apo-a la iniciativa de sustra'aadoresT respecto susopiniones aunue no est deacuerdo con ellas./e preocupa por el 'ienestarde su gente - pro suscondiciones de tra'ao.Procura su constantedesarrollo.

ALLE/# Martha Alicia. =++)>. Manual de Assessment. Argentina. Coleccin li'ros inditos de edicin limitada. 1

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O52E4AC2O4 ALLO"5OCapacidad -disposicin paracumplir con loso'etivos - metasesta'lecidas entrminos de tiempo -condicionesestipuladas.

5ealiza seguimiento alcumplimiento de lasactividades programadas$etecta posi'lesinterferencias en sucumplimientoPropone estrategiasmotivadoras a su grupo ueconllevan al cumplimientode metasAnte los o'st!culos# utiliza

la recursividad para lograrlos o'etivos propuestos

9AI2L2$A$E/COM742CA23A/.Capacidad paraeNpresar ideas.Conceptos -0ocriterios de maneraclara - persuasivautilizando el lenguaetcnico adecuado parala po'lacin -0oclientes hacia uien sedirige. /e inclu-eha'ilidad oral -escrita.

7tiliza un lenguae tcnicode acuerdo a la tem!ticaasignada para su facilitacin.$enota fluidez ver'al en elmaneo de la informacin.Logra aclarar con su propiolenguae - conocimiento lasinuietudes de losparticipan tesA pesar de los recursosaudiovisuales# amplia lainformacin pro-ectada conconceptos pr!cticos.

52"O5P5O&E/2O4AL.Capacidad parautilizar

con precisin - eficaciala informacin# lasnormas# losprocedimientos - laspolticas de laempresa con o'etode lograr losest!ndares de calidad#en tiempo - en formacon eficiencia -eficacia# enconsonancia con los

Ante los retos de su cargo# sedocumenta con toda lainformacin organizacionalreuerida para cumplir con

los o'etivos planteados.ienen en cuenta lasnormas#polticas# procedimientos dela organizacin para la toma

Ante las circunstancias#utiliza como estrategia elganaQgana con el fin de uesu organizacin no salgaafectada.

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L2$E5AB"O). Es laha'ilidad necesariapara orientar la accinde los grupos humanosen una direccindeterminada#inspirando valores deaccin - anticipandoescenarios de desarrollode la accin de esegrupo. La ha'ilidadpara fiar o'etivos# el

seguimiento de dichoso'etivos - lacapacidad de darfeed'ac(# integrandolas opiniones de losotros. Esta'lecerclaramente directivas#fiar o'etivos -prioridades# -comunicarlos. enerenerga - transmitirla aotros. Motivar einspirar confianza.ener valor paradefender o encarnarcreencias# ideas -asociaciones. Manearel cam'io para asegurarcompetitividad -efectividad a largoplazo. Plantear

a'iertamente losconflictos paraoptimizar la calidad delas decisiones - laefectividad de laorganizacin. Proveercoaching - feed'ac(para el desarrollo de loscola'oradores.

Orienta la accin de susgrupos en la direccinnecesaria para el logro de loso'etivos2nspira con su eemploT 'rindavalores de accin.Anticipa los escenariosposi'les de desarrollo de laaccin para cada grupo.&ia o'etivos# los transmite -realiza un adecuadoseguimiento al respecto#'rindando feed'ac( a losintegrantes de su euipo.Escucha a los dem!s - esescuchado.El grupo lo perci'e como lder- se orienta en funcin de loso'etivos por l fiados.&ia o'etivos de accin parael grupo en funcin depar!metros prefiados por sussuperiores# realizando unadecuado seguimiento de loencomendado.El grupo lo perci'e como lderpara llevar adelante pro-ectosen los ue se le reconoce sueNperticia.Es tcnicamente confia'le - es'uscado como referente parareso lver dudas# por sureconocida eNperiencia.

El grupo no lo perci'e comolder.iene dificultades para fiaro'etivos# aunue puede ponera su euipo en marcha tras lasmetas planteadas - hacer unseguimiento.4o es tomado como referenteni se valora su conseo.

) ALLE/# Martha Alicia. =++;>. $iccionario de comportamientos. "estin por comportamientos. Iuenos Aires# Argentina. Editorial "ranica /.A. 11

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COM742CAC2O4.Es la capacidad deescuchar# hacerpreguntas# eNpresa rconceptos e ideas enforma efectiva# -eNponer aspectospositivos. Laha'ilidad de sa'ercu!ndo - a uinpreguntar para l levar

adelante un propsito.Es la capacidad deescuchar al otro -entenderlo.Comprender ladin!mica de grupos -el dise%o efectivo dereuniones. 2nclu-e lacapacidad decomunicar por escritocon concisin -claridad.

Comparte informacinrelevante consus cola'oradores - conotras

Comunica sus ideas enformaclara# eficiente - fluida#logrando ue su audienciaentienda su mensae eimpact!ndola en el sentido

ENpresa claramente asuscola'oradores los o'etivos -estrategias organizacionales#cu!les son susresponsa'ilidades# - lo ue se

Comparte informacinrelevante con su gente.Escucha al otro# ponindose ensu lugar# para comprenderlo ue est! piensa - siente.

ransmite sus mensaes eideas claramente en todoslos niveles de la empresa.$ifunde informacinpertinente entre sus pares- cola'oradores.

Mantiene a sus cola'oradoresal tanto de susresponsa'ilidades -

o'etivos#inform!ndolos del estado deavance de las tareas

5ealiza preguntas - tratadedecir con sus propias pala'raslo ue entiende so're louelos otros est!n eNpresando#a

ALLE/# Martha Alicia. =++;>. $iccionario de comportamientos. "estin por comportamientos. Iuenos Aires# Argentina. Editorial "ranica /.A. 1

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4o comparte info rmacin uepara otros puede ser relevante.iene grandes dificultadespara transmitir ideas- comunicarmensaeseNpres!ndose con am'igUedad

/e eNpresa siempre deigualmanera# sin adaptar sulenguae a las caractersticas

particulares de suC5E$2I2L2$A$

EC42CA; Es lacapacidad necesariapara generarcredi'ilidad en losdem!s=fundamentalmente enla comunidad denegocios> so're la'ase de losconocimientostcnicos de suespecialidad

iene un profundoconocimiento tcnicorespecto de su especialidad- est!capacitado para aplicarlo a lasolucin de pro'lemas ueafectan a la organizacin en/e mantiene al tanto de lasltimas

actualizaciones tcnicas de su"racias a su Nito en laresolucin depro'lemas anteriores#genera granconfianza - credi'ilidad tantoen sus clientes internosEs un eNperto en su tema./e actualiza en lascuestiones

"oza de confianza-credi'ilidad en las dem!s!reas de la organizacin - por

iene los conocimientostcnicas reueridos para su!rea de especialidad.2ncrementa sus conocimientos-

a'ilidades a fin derepararse para lo ue

;ALLE/# Martha Alicia. =++;>. $iccionario de comportamientos. "estin por comportamientos. Iuenos Aires# Argentina. Editorial "ranica /.A. 1F

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5esuelve los pro'lemasrelacionados consu especialidad.iene el conocimiento tcnicoreuerido para llevar a ca'osu tarea.2nvestiga - adopta nuevaspr!cticas o metodologa slocuando se le solicitan oesindispensa'le para la

esolucin de un5eci'e material actualizado einformacin ue leproporciona la organizacin#-los aplica en las situaciones en

/u conocimiento en el !rea desu especialidad# es escaso- mediocre.Le cuesta aprender -actualizarse en lasnuevas tecnologasrelacionadas con su

4o genera confianza nicredi'ilidad en las dem!s!reas de la organizacin# nien los

4E"OC2AC2O4*.9a'ilidad para crearun am'iente propicio

para la cola'oracin -lograr compromisosduraderos uefortalezcan larelacin. Capacidadpara dirigir ocontrolar unadiscusin utilizandotcnicas ganarQganar#planificandoalternativamente para

iene unprofundoconocimiento de la situacin

de la contraparte# analizandosusfortalezas - de'ilidades# -sepreocupa por investigar -o'tener la ma-or cantidad deinformacin posi'le# tanto al

Logra ponerse en el lugardelotro - anticipar susnecesidades e intereses ante

*ALLE/# Martha Alicia. =++;>. $iccionario de comportamientos. "estin por comportamientos. Iuenos Aires# Argentina. Editorial "ranica /.A. 1*

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negociar los meoresacuerdos. /e centra enel pro'lema - no en lapersona.

Iusca# dentro de losargumentos ue le sonfavora'les# ventaas ue'eneficien a la contrapartepara propiciar e l acuerdo.Antes de tomar contacto conla contraparte# reRne lainformacin ue le permitatener el meor panoramaposi'le de su situacin eintereses.

En cada negociacin seesfuerza por identificar lasventaas comunes para am'aspartes.&ormula cada aspecto de lasituacin como una 'RsuedacomRn de criterios o'etivos.Iusca datos so're las!reasde inters de suinterlocutor# - referenciaso're suscomportamientos pasados# ain de guiar su aproNimacin/e muestra cordial -

respetuoso en el trato con lacontraparte# en todas lassituaciones.Iusca armarse deargumentos slidos -

contundentes para enfrentara sus interlocutores conseguridadManear meor las relacionesinterpersonales - l acomunicacin ue losargumentos - posicionesT'asa su efectividad en sucarisma.7tiliza la estrategia ueha'itualmente le da meoresresultados# sin importar elcaso particular.

1F


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/e gua por sus o'etivosglo'ales# - lograacuerdos razona'les pararelaciones de

Carece de ha'ilidades paracomunicarse efectivamentecon otros.Emite uicios su'etivosueafectan el clima - laiende a involucrarse

emocionalmente enla negociacin#perudicando

PE4/AM2E4OA4AL22CO.< Es lacapacidad de entender- resolver unpro'lema a parti r dedesagregarsistem!ticamente suspartesT real izandocomparaciones#esta'leciendoprioridades#identificandosecuencias temporales- relaciones causalesentre loscomponentes.

5ecopila informacincompleade manera ordenada -sistem!tica# -esta'lecediferentes elaciones entrelos

Permanece atento a todosloscam'ios del conteNtoTo'serva - eNamina cadaaspecto - esta'lece relacionesentre los datos ue o'tiene#ue le dan una 'ase deinformacin para planificar

Comprende sistemas de altacompleidad# los

descompone en susdiversas partes -esta'lece relaciones entre5eRne# revisa -comprendeinformacin complea#necesaria para identificar o

5ealiza estudios compleosdelos pro'lemas# desarticuVl!ndolos en las partes ue los

. $iccionario de comportamientos. "estin por comportamientos. Iuenos Aires# Argentina. Editorial "ranica /.A. +

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Organiza las partes de unpro'lema# realizacomparaciones entre ellas-

ENamina informacin -esta'lece relaciones entrelas diferentes partes deunComprende una situacindescomponindola ensus diversas partes# -

esta'leceComprende sistemas de

mediana compleidad./e interesa por recopilar -eNaminar informacin.5elaciona informacin de 'aacompleidad2dentifica las causas de lospro'lemas4o se preocupa por recopilar-eNaminar informacinimportante para detectar

Cuando se presenta unro'lema# no puede

esta'lecer sus causas - susLe cuesta anticiparse a lospro'lemas

5AIA:O E4E?72PO. 2mplica lacapacidad decola'orar - cooperarcon los dem!s# deformar pare de ungrupo - de tra'aaruntosT lo opuesto ahacerlo individual -competitivamente.Para ue estacompetencia seaefectiva# la actitud

Alienta - fomenta el espritude euipo en toda laorganizacinENpresa satisfaccinpersonal por los Nitos de losdem!s# no importa el !rea ala ue pertenezcanApo-a el desempe%o deotras !reas de la compa%a -fomenta el intercam'iode informacin -eNperiencias

ALLE/# Martha Alicia. =++;>. $iccionario de comportamientos. "estin por comportamientos. Iuenos Aires# Argentina. Editorial "ranica /.A. 1)

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de'e ser genuina. Esconveniente ue elocupante del puestosea miem'ro de ungrupo ue funcione eneuipo. Euipo# en sudefinicin m!samplia# es un grupode personas uetra'aan en procesos#tareas u o'etivos

compartidos. /i lapersona es un nRmerouno de !rea oempresa# lacompetencia Wtra'aoen euipoX nosignifica ue sussu'ordinados ser!npares si no ueoperar!n como euipoen su !rea0grupo.

Anima - motiva a los dem!s$esarrolla el espritu deActRa para generar unam'ientede tra'ao amistoso# de/olicita opinin de losmiem'ros

3alora las ideas -eNperienciasMantiene una actituda'ierta

Coopera en lasactividadesParticipa con entusiasmo enelApo-a las decisiones de sueuipoiene dificultades paracola'orar

ra'aa meor enformaPrioriza sus o'etivopersonalescon relacin a los del euipo

CO4&2A4BA E4 /DM2/MOF. Es elconvencimiento deue se es capaz derealizar con Nito unatarea o elegir elenfoue adecuadopara resolver unpro'lema. Estoinclu-e a'ordarnuevos - crecientesretos con una actitudde confianza en laspropias posi'ilidades#decisiones o puntos devista.

Comportamientos cotidianosdeseguridad - firmeza frente aEs referente dentro delaorganizacin por la seguridad- confianza ue demuestra ala hora de a'ordar desafos -tareas# - por desarrollar estaactitud en todos sus/e ofrece con genuinoentusiasmo en ocasionesde mantener delicadasnegVciaciones con clientes- proveedores# poniendoen

r!ctica las

FALLE/# Martha Alicia. =++;>. $iccionario de comportamientos. "estin por comportamientos. Iuenos Aires# Argentina. Editorial "ranica /.A. ;+

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/e conduce con conviccinen sus argumentos aunuecontraren los criterioseNpuestos por sus superiores#- se vale de herramientasadecuadas para respaldar supostura.Es a'ierto a cam'ios en surutina la'oralT actRa conseguridad - eficiencia# - sesiente atrado por asumir

nuevas - m!s desafiantestareas.3isualiza los puntospositivos de accionesarriesgadas a primera vista# -toma la responsa'ilidad dellevarlas adelante.ra'aa con conviccin parael cumplimiento de suso'etivos# aunue elloimpliue en ocasiones actuarfuera del nivel de consultapor la rapidez de los cam'ios- la escasez de tiempo#mantenindose alineado alos o'etivos ue se esperaue cumplan tanto l comosu sector.2mplementa acciones nuevase incluso arriesgadas# si lo

considera necesario# en posdel cumplimiento de la tareaasignada.ActRa con firmeza cuandotoma una decisin# previoan!lisis de la situacin# sinimportarle ue otros no seha-an arriesgado de lamisma forma.

.)


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4ecesita corro'orar lainformac in m!s de loha'itual# lo cual implicacierta demora para tomar decisiones.2mplementa nuevosenfoues# con recaudos oprevia consulta# pararesolver pro'lemas en eldesarrollo ha'itual de su

tra'ao.$emora en asumir riesgos#pero cuando finalmente lohace se alegra por ello -o'tiene resultadosacepta'les./e conduce temeroso cuandose presentan situaciones uesalen de la ha'itualidad desus tareas# reuiriendoatencin permanente dealguien ue lo asista en susdudas.Cuestiona toda decisininnovadora ue se toma ensu sector# prefiriendo tareasconocidas./e apega a conductasestereotipadas - repetitivaspara el desa rrollo de sus

tra'aos

NI"ELES% "a)ia' -eno*ina,ione'. De alg&na *ane)a e9&i@alen(e'

+ + 4ula Competencia no desarrollada ; 2nsatisfactoria $ Por de'ao del mnimo reuerido 4o cumple) ;+ Mnima C 4ecesario para el puesto 5euiere ma-or desarrollo


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;

E

. ICHA TECNICA LOGISTICA

ICHA TCNICA LOGISTICA0;

&echa Cargo a Evaluar

CARACTERISTICAS B4SICAS DEL PERILOI:E23O $EL CA5"O

5euisitos de Educacin &ormacin

ENperiencia ConocimientosPRINCIPALES RESPONSABILIDADES

OBJETI"O DEL ASSESSMENT CENTER

0.

RESPONSABLE DE LA E"ALUACIONMo-e)a-o) O'e)@a-o) A'i'(en(e O'e)@a-o)e' Pa'i@o'

No*)e%

Ca)go%

No*)e%

Ca)go%

No*)e Ca)go

En()ena*ien(o

Re,ii-o

A,(i@i-a- In(en'i-a- Re'on'ale -el En()ena*ien(o

CANDIDATOS

No*)e -a- E-&,a,i8n E.e)ien,ia1.

.

).

.

;.

*.

OAL PA52C2PA4E/0CA4$2$AO/OAL /E/2OE4/ P5O"5AMA$A/

&EC9A P5O"5AMA$A PA5A EL A//E//ME4

L7"A51. $escri'a si el Assessment Center es para un proceso de seleccin de personal eNterno o miNto. /i espara evaluar potencial de los participantes# si es para detectaron necesidades de capacitacin# entre otros.

1+ $2AB P242LLA# Mariela =++. Assessment Center paso a paso. alleres de Psicom. Iogot!# Colom'ia. )


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*

. COMPETENCIA A E"ALUAR

COMPETENCIAS A E"ALUAR00

Co*e(en,ia De+ini,i8n Ni@el Re9&e)i-o Co*o)(a*ien(o a E@al&a)1 2 $escripcin3

4ivel

$escripcin

4ivel

. 2ndiue el nom're de la competencia.). 2ndiue el significado de la competencia.. Por cada competencia# descri'a slo el nivel esta'lecido - se%!lelo.;. 2ndiue los comportamientos a o'servar ue corresponden a dicho nivel de competencias. Lapresencia de estos comportamientos son los ue se o'servar!n durante la aplicacin de loseercicios.

=. EJERCICIOS A REALIZAR

EJERCICIOS A REALIZAR01

Tio -eE7e),i,io

De',)i,i8n -e laA,(i@i-a-

Co*e(en,ia' aE@al&a)

Tie*o Re,&)'o'

= K

Tio -eE7e),i,io

De',)i,i8n -e laA,(i@i-a-

Co*e(en,ia' aE@al&a) Tie*o Re,&)'o'

OBSER"ACIONES

*. Esta'lezca el eercicio a realizar. Eemplo 'andea de entrada.


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# logrosdentro del !rea# reconocimientos internos - dem!seventos tanto positivos como negativos ue lesucedan al tra'aador en su puesto de tra'ao#de'er!n ser eNpresados en el formato de 5egistro deeventos significativos del tra'aador# con el fin decontar con informacin relevante para cualuiersituacin.5egistro &ormato de reporte para tr!mitedisciplinario.&ormato de registro de eventos significativos.

E3AL7AC2O4 P5EL2M24A5 /u'gerente &inanciero/ecretario "eneral"erente "eneral:efe de 5ecursos 9umanos

El su'gerente financiero# el /ecretario general# elefe de !rea - el "erente general analizar!n los datosdescritos en el reporte respectivo# revisar!n la fichade 5egistro de eventos significativos del tra'aador -

determinar!n si la falta amerita descargos o unaamonestacin escrita con copia a la hoa de vida. encaso de ue se reuiera ampliacin del reporte# lasu'gerencia general solicitar! el efe de !reamediante memorando interno la ampliacin de lainformacin.5egistro. &ormato evaluacin preliminar de faltasdisciplinarias.

C2AC2O4 A $E/CA5"O/ :efe de 5ecursos 9umanos /i la evaluacin determina ue se de'er!n hacer losdescargos respectivos# el /u'gerente administrativocoordinar! la respectiva citacin a $escargos# paralo cual de'er! diligenciar el &ormato de citacin dedescargos esta'lecido por la empresa.5egistro &ormato de citacin de descargos.

$E/CA5"O/ /ecretario general# dos testigos#ra'aador# secretario#su'gerente adm. - financiero

/e de'er!n realizar los descargos correspondientes#los cuales de'er!n uedar registrados en undocumento legalmente firmado por todos los ue enl intervinieron.

E3AL7AC2O4 PA5A LA OMA $E$EC2/2O4E/

/u'gerente Administrativo#/ecretario "eneral# "erente"eneral

:efe de recursos humanos

/e de'er!n analizar los descargos correspondientes -tomar la decisin m!s acertada al respectoT para locual se de'er! diligenciar la planilla para an!lisis decasos disciplinarios - coordinar el procedimientorespectivo.5egistro formato an!lisis de casos disciplinarios.


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)1

02. CONTROL DE TIEMPOS DE LAS TCNICAS

CONTROL DE TIEMPOS DE LAS TCNICAS0K

TECNICA INSTRUCCIONES PREPARACION DE$LLO REPORTE TOTAL

:uego de negocio ; .+ *+ 1; 1++

$iscusin grupal ; 1+ *+ 1; F+

Eercicios de an!lisis ; 1+ *+ 1; F+

Iandea de entrada 1+ .+ F+ 1; 1);

/imulacin de entrevista ; 1+ )+ .+ *;

:uego de negocios ; 1+ )+ .+ *;

03. EL ASSESSMENT CENTE

ELRASPSAESSOMAENPTACSEONTER PASO A PASOPA/O/ 1 Antes $urante ) $espues

EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO0

PASOS% 0 An(e' 1 D&)an(e 2 De'&?'

$iccionario de Competencias0 descripcin del cargo 0 PerfilDeterminar lascompetencias a

evaluar

Especificar loscomportamientos

a observar

1

Seleccionar a losobservadores

Entrenar a losobservadores

Disear laspruebas

situacionales

Convocar a loscandidatos

preseleccionados

2

Aplicar los ejerciciosatravs del centro

de evaluacin

Calificar lasobservaciones"Evaluadoras"

Consenso deresultados

Hacer el informeAssessment

Center

!nformar sobre losresultados

1 $2AB P242LLA# Mariela =++. Assessment Center paso a paso. alleres de Psicom. Iogot!# Colom'ia. )*1F $2AB P242LLA# Mariela =++. Assessment Center paso a paso. alleres de Psicom. Iogot!# Colom'ia. +


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0. CONCLUENDO

E"ALUACION INDI"IDUAL $ CANDIDATO

COMPETENCIASINDICADORES

DECOMPORTAMIENT

O a)a la)ea)a,i8n F anli'i'

NI"ELESPERADO

E"IDENCIASNI"EL

ENCONTRADO

CUMPLE AUN NOCUMPLE

PORDESARROLLAR

E"ALUACION DE LOS E"ALUADORESCOMPETENCIAS

NI"EL ENCONTRADO

ENTRE"ISTADORES CANDIDATOS

DECISIN COMPARACIN DECANDIDATOS% "in,&la,i8n $Con'en'o

-e E@al&a-o)e'COMPETENCIAS

NI"ELENCONTRADO

Can-i-a(o 0 Can-i-a(o 1 Can-i-a(o 2

CA/O/. 3er aneNo


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III. LA ENTRE"ISTA

0. ES USTED UN BUEN ENTRE"ISTADORQ

El siguiente formato est! dise%ado para ue usted pueda medir sus ha'ilidades para entrevistar - suactitud frente a todo el proceso de seleccin.

Lea cada punto - califiue cada frase con una letra si su respuesta esQ Casi siempre AQ Algunas 3eces/Q 4unca 4

A S N1. 4unca fundamento mi decisin de seleccin en la primera impresin

so're el solicitante.

. 5espeto el tiempo de la persona - no la hago esperar en formainnecesaria.

). Creo un am'iente agrada'le ue mantiene la autoestima del candidato#deando tam'in en l una 'uena impresin so're la compa%a.

. / u preguntas vo- a formular durante las entrevistas para conseguir lainformacin necesaria - tomar una 'uena decisin.

;. ENplico el propsito de la entrevista para ue la persona entienda u esla empresa - el cargo vacante.

*. Esta'lezco normas razona'les al comienzo de la entrevista.


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0.0 COMO REALIZAS ACTUALMENTE LA ENTRE"ISTAQ

4)ea' o Di*en'ione'%


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1. TIPOS DE PREGUNTAS.

Coloue una WYX en la columna apropiada e indiue si la pregunta es de comportamiento# terica omarca la pauta. Cuales otros tipos de preguntas faltan

PREGUNTA COMPORTAMIENTO TERICAMARCA

LAPAUTA

1. /egRn usted cu!l es el tra'ao perfecto. En el tra'ao u tipo de instrumentos -

recursos tcnicos utiliza). 7sted puede tra'aar en horario diferente al

de la ornada la'oral# cierto. Le gustara reci'ir clases en los nuevos

programas de softSare;. En el aspecto la'oral cmo demuestra usted

su liderazgo $ame un eemplo*. /i usted fuese uien reorganizara el

departamento de tesorera en u forma lohara


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2. LA ENTRE"ISTA POR COMPETENCIAS % STAR$ SOL

E/7$2A5 EL COMPO5AM2E4O PA/A$O

OIE4C264 $E /A5s COMPLEA/

a. Si(&a,i8nQ $escri'a una situacin en la cual ...Q KPor u usted ...Q KCu!les fueron las circunstancias en torno a ...Q KCu!l fue la ocasin m!s nota'le en ue ocurri esoQ K?u pas# donde# cuando# con uinQ KCu!l era su papelQ K?u de'a hacer# para uQ K?u se espera'a de ustedQ KCu!ndo Con uien

C&le' ,o))e'on-en a TAREAQ

. A,,i8nQ K?u hizo usted eNactamenteQ $escri'a especficamente como hizo eso.Q K?u hizo primero - despusQ $escri'a su papel en el pro-ecto.Q ENplueme paso a paso las medidas ue tom.Q K?u hicieron los otros

,. Re'&l(a-oQ KCu!l fue el efecto

Q KCmo salieron las cosasQ K?u pro'lemas 0 Nitos surgieronQ K?u retroalimentacin ha o'tenidoQ K?u indicadores vioQ KCmo lo supoQ K?u consecuencias - cam'ios hu'o


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3. MODELOS DE PREGUNTAS SEGN DESCRIPCIN DE COMPETENCIAS.=Martha Alles >

A. PENSAMIENTO ESTRATGICO

Es la ha'ilidad para comprender r!pidamente los cam'ios del entorno# las oportunidades delmercado# las amenazas competitivas - las fortalezas - de'ilidades de su propia organizacin a lahora de identificar la meor respuesta estratgica.

Preguntas Asociadas

1. Cu!les son las !reas m!s crticas de su organizacin 0 divisin ue usted controla actualmente. Previamente identifica la situacin especfica de la organizacin en su mercado durante el

ingreso del entrevistado# solicitarle un relato so're alguna necesidad de mercado ue todavano esta'a satisfecha# ue el postulante pudo prever con acierto para posicionar meor suorganizacin.

). Cu!les son las oportunidades ue usted ha identificado para el 0 los negocio 0s de suorganizacin en u informacin se 'as para esto ?u indicios ha considerado paraidentificar u negocios ha'a ue dear

. ?u sucedi cuando nuevos competidores se posicionaron en su mercado con ideasinnovadores ?u amenazas pudo usted anticipar ?u acciones encar para anular elposicionamiento de las nuevas empresas competidoras o para ue tuvieran un impacto menoren el mercado de su organizacin

;. Cu!l es su participacin en el comit estratgico de su organizacin Con u frecuencia sereRne este comit

*. ?u respuestas estratgicas evalu - aplic en los Rltimos tiempos ante los cam'ios ue elmercado ha impuesto a su organizacin Cmo las aplic ?u cam'ios fue necesario hacer enel dise%o o en la forma de tra'aar de su organizacin para poder hacerlas


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Preguntas Asociadas

1. uvo ue liderar un cam'io ue rompiera con la estructura eNistente Cmo se dio cuenta deue el cam'io era necesario Cmo administr ese proceso de transicin en forma eficazCmo mane la comunicacin a su personal de los nuevos rum'os estratgicos ue adopt la

empresa $e u forma lo estimul para ue se adaptara a los nuevos rum'os. Cu!les han sido los cam'ios culturales ue usted tuvo ue liderar en su divisin 0

organizacin). Cu!l es el grado de innovacin - eNperimentacin ue usted uiere imprimir en el negocio ue

lidera en la compa%a ?u recursos ha puesto en pr!ctica para o'tener esta innovacin. Cmo incentiva a sus gerentes para ue crezcan m!s all! de su disciplina - hagan aportes al

negocio;. ?u estrategias de comunicacin o acciones sim'licas ha utilizado para se%alar a los

miem'ros de su organizacin un cam'io de rum'o*. ?u ha hecho para enfrentar el apo-o con el ue conta'a la estrategia anterior de la

organizacin ?u dificultades encontr cuando tuvo ue cam'iar una estrategia pasada ?uhizo para cerciorarse ue el cam'io fuera realizado


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. ELABORAR LAS PREGUNTAS DE ACUERDO A DESCRIPCIONES DECOMPETENCIAS = seleccionar de las paginas anteriores >

COMPETENCIA PREGUNTAS OBSER"ACIONES

. AN4LISIS DE RESPUESTAS

2dentifiue en las siguientes frases cu!l es la /ituacin# area# la Accin o el 5esultado.

1. Los informes de ventas salan atrasados# lo cual era uno de los inconvenientes. $e'ido a estodesarroll un procedimiento en el ue los representantes de ventas tenan ue dar por telfonosus informes - luego enviar por correo una constancia escrita de stos. "racias a esta medidao'tuvimos una meora de cuatro das en el tiempo de entrega de los informes.

. Est!'amos esperando la llamada del proveedor m!s importante# por eso me ued hasta tardetoda la semana - trae el almuerzo para no salir al medioda. Ho era el Rnico ue permaneca enla oficina# pero am!s se reci'i esa llamada.

). Era mu- importante sa'er donde esta'an nuestros clientes - le delegu a mi asistente

administrativa la responsa'ilidad de hacer el estudio. /in em'argo parece ue la tarea era mu-complea para ella - -o tuve ue culminarla.

. Ho les ha'a ofrecido - entregado a mis clientes unos precios# pero hace poco el departamentode Crdito de la compa%a se neg a aceptarlos. Por lo tanto le solicit a mi efe ue autorizaratodas mis hoas de crdito. $e sta forma logr ue mi efe se encargara del asunto - pudeli'rarme del departamento de crdito


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=. EJEMPLOS DE ESTRELLAS ALSAS

1. /E42M2E4O/ 0 OP242O4E/

Q Ho tena ha'ilidades al emplear un micrmetro para medir los di!metros de un ee.

Q 9ice m!s de lo necesario por mi su'alterno.

Q Pens ue mereca m!s responsa'ilidad# pues cre ue era meor secretaria.

Q En mis ventas demostr gran iniciativa.

. A&25MAC2O4E/ E652CA/ 7 O52E4A$A/ AL &775O

Q El a%o ue viene pienso comenzar a tra'aar en mi carrera.

Q Me hu'iera comportado de otra manera con el cliente# si -o fuese el gerente.

Q En una reunin de sa ndole# me asegur de incluir a todos mis su'alternos.

). A&25MAC2O4E/ 3A"A/Q 4unca perd de vista el inters por los clientes - am!s fue mi intencin a'usar de ellos.

Q $e de cumplir a tiempo con mis responsa'ilidades solo en escasas ocasiones.

Q Como muchas personas# ha'a m!s cosas de mi tra'ao ue me desagrada'an# pero 'usu la

manera de manearlas.

Q Creo ue mis faltas en el tra'ao fueron en forma promedio.

K. EJERCICIOS DE EJEMPLOS DE COMPORTAMIENTO

Cali+i,a) ,a-a +)a'e ,on la le()a a,o)-e a'


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. En el momento en ue se me terminaron los coinetes# le solicit al encargado ue me traeraunos nuevos. Pero no ha'a# por lo ue volv a empacar los ue tena - de nuevo arm todo.

). 4o la'ora'a m!s despacio a pesar de ser -o mismo uien prepara'a mi tra'ao. Conocamuchas personas ue tam'in lo se desempe%a'an as# pero no pareca ue hicieran tanto como

-o.

. RESPONDER SEGN LOS STAR

5esponder a cada pregunta con /A5. ener en cuenta definiciones - acciones claves.

A Planea,i8n F O)gania,i8n

Esta'lecer un curso para s mismo - para los dem!s a fin de lograr un o'etivo especficoTplanear las asignaciones apropiadas de personal - la adecuada distri'ucin de recursos.

Acciones claveQ &iar prioridades.Q Esta'lecer o'etivosQ Calcular el tiempo - programar actividadesQ 2dentificar -a signar recursos.Q 7sar herramientas =calendarios# archivos# etc.>

5esponder a cada pregunta teniendo en cuenta /A5

Preguntas de Comportamiento planeadasQ ?u tipo de programacin ha realizado en su tra'ao o estudio

Q $eme un eemplo de algo ue usted ha-a programado Rltimamente.Q ?u procedimientos ha hecho usted para no pasar por alto los asuntos ue reuieren de su

atencinQ Cunteme so're una ocasin en la cual ha-a usado ese procedimiento.Q El no poder cumplir con todo el tiempo# es algo ue a todos nos ha pasado alguna vez.Q Cunteme so're una ocasin en la ue esto le ha-a sucedido.Q ?u resultados o'tuvo

/ituacin Accin 5esultados


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Co*a(iili-a- Mo(i@a,ional

La medida en ue las actividades - responsa'ilidades del puesto# la modalidad de operacin -los valores de la organizacin# - la comunidad en la cual el individuo vivir! - tra'aar!# secorresponden con el tipo de am'iente ue 'rinda satisfaccin personal.Q El grado en el cual el propio tra'ao es personalmente satisfactorio.

5esponder a cada pregunta teniendo en cuenta /A5

Preguntas de Comportamiento planeadasQ Cu!ndo estuvo usted m!s satisfecho 0 insatisfecho en su tra'aoQ ?u fue lo m!s satisfactorio 0 insatisfactorio en esa ocasinQ $escr'ame una ocasin en la ue ha-a hecho sacrificios personales en !reas la'oralesQ Estuvo usted satisfecho o insatisfecho al respecto Por u

Q Cunteme acerca de una situacin en la ue ha-a reci'ido una comisin.Q 7sted estuvo satisfecho 0 insatisfecho con sta Por u

Cu!ndo /atisfecho 0 2nsatisfecho ?u fue /atisfactorio 0 2nsatisfactorio

0;. EJERCICIO DE RECONOCIMIENTO. EJEMPLOS CON BASE EN EL DESEMPEO

I-en(i+i,a,i8n -e STAR

E3ALGE LA/ 5E/P7E/A/Las siguientes son las situaciones ue los entrevistadores o'tuvieron de los solicitantes =respuestasde los entrevistados>. Algunas de stas son

/A5s CompletosContienen la /ituacin 0 area# Accin - el 5esultado/A5s ParcialesA los ue les faltan uno o m!s componentes./A5s &alsos 5eflean los sentimientos u opiniones del candidato# o son orientados deforma general# terica o futura.

Lea cada caso - determine si se trata de un /A5 completo# parcial o falso. Encierre en un crculola respuesta correcta - escri'a el poru de su respuesta.

So)e el Li-e)ago


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Estrategia 0 3isin

1. 2dentifiu una forma de mercadear un producto eNistente# a travs de un nuevo canal dedistri'ucin.

A. Completo I. Parcial C. &alsoPoru

. 2nvestigu los procesos de produccin ue han tenido Nito en otros pases - luego hicesugerencias so're cmo podran meorar los sistemas eNistentes.


2nfluencia 0 4egociacin

). /e me asign la responsa'ilidad de mover la oficina de distrito. La gente se resista a hacerlo.9ice muchas preguntas para conocer los puntos de vista. A medida ue avanza'a# ellos seinteresaron en las nuevas instalaciones. 2nvestigu varias opciones - pude resolver estasituacin haciendo ue todos estuvieran satisfechos.


01. PREGUNTAS STAR DE SEGUIMIENTO

RESPUESTAS AMBIGUAS PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO

La *aFo) a)(e -el (ie*o pude permanecerpor encima de lo ue de'a atender.

?u hizo usted para permanecer por encima detodo lo ue de'a hacer en ese pro-ecto

Po) lo gene)al puedo descifrar los nuevosinformes sin solicitar a-uda.

9!'leme de un informe en particular ue ha-atenido ue descifrar# - descr'ame paso a pasoel proceso ue utiliz para esto.

A pesar de estar ocupado# alg&na' @e,e' lea-udo a mis compa%eros de euipo con sula'or.

Puede usted ha'larme de una ocasin en la uetena demasiado ue hacer pero aRn as a-ud aun compa%ero de euipo a salir de un

pro'lemaNo'o()o' realmente planeamos 'astante paraasegurar ue el programa se desarrolle sininconvenientes.

ENactamente u papel desempe% usted en elproceso de planeacin

odo sali *&F ien. Cmo sa'e usted ue las cosas salieron 'ien?u evidencia tiene


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OPINIONES PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO

o ,)eo ue supero las eNpectativas de misclientes.

?u tal si me da un eemplo de cu!ndo ustedhizo eso

o i,e *' -e lo 9&e (en


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;. Califiue cada dimensin# considerando las /A5s m!s significativas.

COMPETENCIASINDICADORES

DECOMPORTAMIENT

O a)a la)ea)a,i8n F anli'i'

NI"ELESPERADO

E"IDENCIASNI"EL

ENCONTRADO

CUMPLE AUN NOCUMPLE

PORDESARROLLAR

03. MODELOS DE INORMESA. INORME

4om're EdadCargo al ue aspiraEscolaridadENperiencia

NI"EL DE AJUSTECOMPETENCIAS

E"ALUADASDIMENSIONES A&n no

,&*le

Po)

De'a))olla)

C&*le O'e)@a,ione'

Di*en'i8nGe)en,ial

Liderazgo #Proactividad 2niciativa #Esta'lecimiento de

prioridades#

Planeacin 0 Organizacin #An!lisis #Estilo de comunicacin #oma de decisiones #/istematicidad #

4ivel 2ntelectual. /olucin depro'lemas.

#

Di*en'i8n So,ial 5elaciones interpersonales #

/atisfaccin del cliente #Maneo de grupos #Maneo de conflictos #/olidaridad #Perseverancia #Adapta'ilidad #

Di*en'i8nPe)'onali-a-

/e relaciona con la imagende s mismo# seguridad.

#

2ntegridad #enacidad #2mpacto #

Ee)ien,ia Campo educativo =docencia> #Campo clnico #

$ise%o - eecucin de talleresa venes#

$ise%o - eecucin de talleresa adultos

#

CONCEPTO INALLa evaluacin general permite considerar a


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BIBLIOGRAA

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.


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ANE#OS


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ANE#O 0. OTRAS DESCRIPCIONES DE RE6UISITOS

PARTICIPANTES+

En un assessment participan distintas personas ue tiene# a su vez diferentes roles entre s

1. El administrador.. El o'servador asistente). El o'servador pasivo# usualmente el cliente interno. Los participantes o evaluados.

Cada uno de ellos cumple con un rol especfico ue veremos a continuacin

/ El A-*ini'()a-o)

El administrador de un assessment es un rol reservado a un profesional con eNperiencia en lametodologa# usualmente son psiclogos de profesin# pero no es esta la condicin m!s importantesino la eNperiencia en la administracin de este tipo de herramientas.

Es la persona ue dirige la actividad# ue dice las pala'ras inciales# desde el saludo hasta temastales como

Q $uracin de la actividad.Q O'etivos

Q /2 es una seleccin# cu!ntos ser!n los contratados despus del proceso - cu!les son los pasossiguientes.Q /i es un assessment para evaluar competencias de personas ue -a pertenecen a la organizacin#los motivos# o'etivos pasos siguientes.Q $ar! las consignas generales =cmo u'icarse# materiales disponi'les# etc.># - las consignasparticulares del caso a desarrollar.Q 9ar! o'servaciones a los participantes de ser necesario.Q omar! a su cargo cualuier situacin imprevista# una persona evaluada ue se desu'iue durantela actividad o cualuier otra situacin.Q $ar! el cierra a la actividad.

El Administrador tam'in o'serva a los participantes - luego de'er! completar un formulario con

sus o'servaciones. Por lo tanto su rol es do'le dirige la actividad - o'serva.

/ El o'e)@a-o) a'i'(en(e

+ ALLE/# Martha Alicia. =++)>. Manual de Assessment. Argentina. Coleccin li'ros inditos de edicin limitada. )# ))# )# );


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F

El o'servador asistente tendr! la misma formacin ue el Administrador# es decir# un profesionalcon eNperiencia en la metodologa# puede ser un Psiclogo de profesin# pero no es esta lacondicin m!s importante sino la eNperiencia en la administracin de este tipo de herramientas# uepodr! ser un poco menor ue la del administrador pero de'er! tener un entrenamiento adecuado enla aplicacin pr!ctica de assessment.

/u rol es WpasivoX# es decir# no tiene un rol activo con los participantes sino ue su rol ser! el deo'servar. Estar! atento a las consignas del Administrador - si ste reuiere su apo-o o reemplazode'er! estar en condiciones de hacerlo.

7na vez finalizada la actividad llena su formulario de o'servacin por cada participante.

/ El o'e)@a-o) a'i@o &'&al*en(e el ,lien(e in(e)no

El rol de o'servador pasivo est! usualmente reservado al cliente interno. /e trata de unaparticipacin mu- similar a la ue hemos denominado WO'servador asistenteX# no importa ueformacin posea - de'e estar entrenado para cumplir el rol de o'servador.

La participacin del o'servador Wde la lneaX enriuece la evaluacin# si se trata de un futuro efe#por eemplo# en un proceso de seleccin o 'ien# si -a es el efe en un proceso de evaluacin interna.

KCmo entrenar al cliente interno Primero de'er! conocer todas las instancias de un assessment -sus 'asamentos tericos# de'er! conocer los o'etivos de su aplicacin en este caso en particular -de'er! sa'er eNactamente u de'er! o'servar# no ser! lo ue l o ella crea conveniente o'servarsino lo ue la din!mica prevea en ese caso. En ocasiones el cliente interno participa en el dise%o delcaso o eercicio a presentar a los evaluados para su discusin o an!lisis. $e este modo se puedelograr un caso m!s adecuado al puesto de tra'ao# con ma-or verosimilitud o acercamiento a larealidad -a ue si 'en se evaluar!n competencias ser! m!s tranuilizador para el participante ue elcaso o eercicio a resolver donde# aunue se trate de una simulacin# la misma se relaciona con larealidad del puesto a evaluar.

/er! de mucha utilidad si se le proporciona al cliente interno# antes del inicio de la actividad# lascompetencias a evaluar con un esuema como el ue hemos presentado en p!ginas anteriores coneemplos de comportamientos. Por Rltimo el cliente interno podr! agregar comentario de su propiaeNperiencia a ue [uiz!Q l conozca meor a los evaluados - su idiosincrasia# de todos modos sede'e estar atento a ue estos comentarios derivados de su eNperiencia se relacionen con hechoso'servados - no con uicios previos o suposiciones aenas al proceso de evaluacin.

El rol del cliente interno o persona de la lnea es pasivo# este detalle de'er! ser aclarado en todos loscasos# uiz! conozca a los participantes# por lo tanto todos de'er!n tener en claro este aspecto de suparticipacin. /i la distri'ucin fsica del lugar a utilizar as lo permite# el lugar de o'servacin delcliente interno =o'servador pasivo> ser! desde fuera de la escena de evaluacin - si esto no fuese

posi'le# ser! tomando un lugar separado del ue ocupan los otros participantes del proceso deassessment =ACM> el administrador# el o'servador asistente - los participantes o evaluados.

/ Lo' a)(i,ian(e' o e@al&a-o'

Como se eNplicara anteriormente los participantes son de un nRmero alrededor de diez o doce.


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;+

/i los evaluados participan de un proceso de seleccin ser!n de un perfil similar - -a ha'r!n sidopreseleccionados segRn sus antecedentes.

/i los evaluados -a pertenecen a la organizacin - son evaluados para los distintos propsitos -amencionados# ser! de vital importancia el armado de grupos homogneos# so're todo a medida ue

los evaluados pertenecen a niveles er!ruicos superiores./ De'&?' -e +inalia-a la e@al&a,i8n g)&al

Cada o'servador el Administrador# el o'servador asistente - el o'servador pasivo =cliente interno>completar!n individualmente su formulario de evaluacin - luego realizar!n una comparacin desus o'servaciones con el propsito de llegar a un informe final consensuado de todos losparticipantes.


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;1

ANE#O 1. CASOS

INSTRUCCIONES PARA EL ADMINISTRADOR10

Este eercicio es una discusin de grupo# no estructurada - sin liderazgo. /e reuiere de tres a seisparticipantes# ue actRen como un grupo de asesora especial# para recomendar al Presidente de la 5epR'licaprioridades nacionales para los siguientes cinco a%os. $espus de o'servar una lista de programas sugeridos -de agregar cualuier otro programa adicional ue de'er! considerarse# se pide a cada participante ue hagauna clasificacin individual de los programas recomendados =inclu-endo aullos agregados por l mismo>de acuerdo con su prioridad. /e dice entonces a los participantes ue lleguen a una decisin de grupo# ueacuerden so're las prioridades dentro del tiempo permitido =de ; minutos a una hora> - emitanrecomendaciones por escrito. 7na adicin opcional del eercicio permite a los participantes computar suWcociente de impactoX - mantener una 'reve discusin so're la efectividad del grupo.La discusin tiene el potencial para evocar conducta relacionada con varias dimensiones de efectividadgerencial - supervisin. En el &ormato 222 de reporte# encontrar! una lista de las dimensiones m!s comunes ao'servar. Es responsa'ilidad del administrador informar a los o'servadores u dimensiones especficas seo'servar!nT as# la evaluacin de stas en forma individual# puede servir como a entrada para realizar la

/eleccin# o 'ien como una forma de llevar al individuo a un desarrollo pleno =no de'er! alcanzarse ningunaconclusin final con 'ase en un eercicio ue no sea apo-ada por otros datos>.El eercicio tam'in puede utilizarse como vehculo para analizar cmo un grupo funciona como tal.Los formatos son proporcionados para ue los asesores sean capaces de registrar sus o'servaciones deeecucin individual - grupal. 7n reporte realizado por el participante# provee a los o'servadores deinformacin de cmo cada uno de ellos ve su propia eecucin# as como auella de otros miem'ros del grupo.

ESCENARIO MATERIALES

La sala de discusin de'e estar euipada con mesas - sillas =para tres o seis participantes> con loso'servadores sentados# fuera - a un lado# a una distancia cmoda de los participantes =cada o'servador de'er!ver siempre las caras de los participantes ue o'serva>. 7n pizarrn o rotafolio estar! situado de modo uetodos los participantes tengan la facilidad de o'servar lo ue ah se anota. Los participantes necesitar!ntam'in papel - l!piz.

PROTOCOLOS NECESARIOS

Q 2nstrucciones para el O'servador.Q &ormas de reporte 2 - 22.Q 2nstrucciones para participantes =*>.Q &ormas de resumen de clasificacin.

4ota Consulte los aneNos para ver los formatos.

TIEMPO ASIGNADO

$iez minutos para la clasificacin individual de pro-ectosT de ; a *+ minutos para la discusinT ; minutos

para computar el Wcociente de impactoXT 1+ minutos para discutir la efectividad de grupoT - 1; minutos paracompletar la &orma de 5eporte del Participante.

DEBERES DEL ADMINISTRADOR PRE"IOS AL EJERCICIO

1. $eterminar las dimensiones para evaluarse.

1 Material fotocopiado. Programas gerenciales. Centros de Evaluacin. Capitulo 11. 11# 11F# 1+# 11# 1# 1)# 1# 1;# 1)# 1))#


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;

Q Consultar el Manual Cmo empezar un Centro de Evaluacin, para o'tener informacin acerca de ladeterminacin de las dimensiones generales a evaluar en la organizacin - las especficas ue puedan serevaluadas en este eercicio.

Q /e puede encontrar una lista de dimensiones o'serva'les del eercicio en la parte 222 de la &orma de 5eportede O'servador.

. Entrenar a los o'servadores utilizando la gua en el Manual DD, Entrenando Observadores. Los siguientespasos representan los reuerimientos mnimos de entrenamientos

Q Los o'servadores de'er!n tener un alista de las dimensiones ue evaluar!n durante el eercicio - discutir engrupo el significado de cada una de ellas.

Q Los o'servadores de'er!n asumir el papel de participantes en el eercicio completo. $espus de participar enste# de'er!n discutir cmo pueden o'servar las dimensiones.

Q Los o'servadores de'er!n presenciar un eercicio de grupos - practicar el registro de sus o'servaciones de la&orma 2 de 5eporte. Posteriormente# de'er!n llenar las &ormas 22 - 222T esto les dar! la oportunidad de

compartir sus o'servaciones. La eNhi'icin del vdeo so're el eercicio es un mtodo de entrenamientorecomendado.

Q Los o'servadores practicar!n completando la &orma 23 de 5eporte del O'servador# o 'ien# ela'orando unW5eporte de EercicioX# cualuiera ue se reuiera.

). Ordenar el euipo fsico. Encuentre la sala apropiada - el nRmero correcto de sillas. Colou stas de modoue ninguna este en una posicin central o de mando# por eemplo# al final de la mesa. Coloue tam'in el

pizarrn o rotafolio de modo accesi'le para todos los participantes. Ponga l!pices - papel so're la mesa.

. $istri'uir a cada o'servador una copia delas instrucciones para el O'servador - la &orma 2 - 22 de 5eporte- dos copias de las &ormas 222 - 23# asumiendo ue por cada dos participantes de'e ha'er un o'servador.

;. Asegurar ue las dimensiones a evaluar durante el eercicio son conocidas por los o'servadores - est!ncorrectamente registradas en la &orma 222 del 5eporte a l lenar.

*. 2nformar a los o'servadores uienes son los participantes a los ue evaluar!n# - asegurarse de ue losnom'res de stos ha-an sido registrados en las formas 2 - 222 de los 5eportes del O'servador.

li,a )io)i-a-e' na,ionale' a)a lo' )8i*o' ao'.'(a' aF&-a)n a lo' ,&e)o' legi'la(i@o F e7e,&(i@o a )o,&)a) +on-o' F ,oo)-ina) e'+&e)o' 'o)e elni@el na,ional e'(a(al F lo,al o) lo 9&e 'e an &e'(o a ,on'i-e)a,i8n @a)io' )og)a*a' a)a el'e)@i,io -e la 'o,ie-a-.


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;)

Antes de ue el grupo de a-udas se reRna para hacer recomendaciones finales de las prioridades# usted de'er!registrar su uicio personal. 9!galo revisando la lista de programas sugerida# a continuacin# agreguecualuier programa adicional ue de'era ser consideradoT coloue el nRmero 1 en la primera lnea para el

programa ue se considere la prioridad m!Nima# so're los otrosT coloue el nRmero # para el programa uereci'a la segunda prioridad - as sucesivamente# hasta ue todos los programas listados tengan asignado un

nRmero.4o puede ha'er ligas - todos los programas de'en clasificarse. Mantenga en mente la importancia de su tarea.$e'ido al limite de recursos disponi'les# los programas ue reci'an los nRmeros m!s altos# pueden tener pocoo ningRn apo-o.

7sted tendr! 1+ minutos para indicar sus prioridades. K9a- preguntas... Ho les dir cuando terminen sus 1+minutos. Comiencen.

. $espus de los 1+ minutos# diga

7stedes tendr!n ahora *+ minutos para sostener una discusin - asignar prioridades. La clasificacin relativade los 1+ primeros programas es especialmente importante. odos los programas no clasificados al final deltiempo# se sacar!n de la lista ue se enviar! al Presidente.

Antes de darles sus tiempos de iniciacin - terminacin# Ktiene alguna pregunta =no de informacin adicionalen las respuestas de las preguntas de los participantes>.

). ContinRe diciendo

$espus de ue comencemos# no podr!n pedir ninguna informacin -a proporcionada en su hoa deinstruccin. Para el final del tiempo# su grupo de'e alcanzar una decisin - cada uno de ustedes de'er! tenerlaregistrada en la segunda columna de su hoa de instruccin. /on las . Para las . Al terminar eltiempo indicado de'en ha'er registrado la decisin de su comit. Anoten la hora - as podr!n recordarla.Comiencen.

. /i el grupo no progresa en su discusin o parece no percatarse del tiempo# anuncie peridicamente el

tiempo u resta. /i el grupo considera el tiempo# no interrumpa# eNcepto para dar los avisos de ;# # - 1minuto.

;. Al final del tiempo d las siguientes instrucciones =si el cociente de impacto secomputar!>

3eamos ahora u impacto ha tenido usted en el grupo. Para cada programa# determine la diferencia entre suprioridad - la decisin final del grupo# restando su prioridad de la de steT ponga esta diferencia en la terceralnea. 7sted pudo ha'er llegado a un nRmero positivo o negativo.

$espus de determinar la diferencia para cada programa# sume los nRmeros sin importar los signos positivoso negativos. El total de'er! colocarse en el espacio designado al final de la p!gina. Este total es su Wcocientede impactoX e indica u efecto ha tenido usted so're la decisin final del grupo.

*. $ee cinco minutos para computar el Wcociente de impactoX.


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;

. Al final del tiempo# recoa las hoas de instrucciones para el participante - p!selas al o'servador apropiado.Pida a los participantes ue reordenen sus sillas de modo ue puedan tener cierta intimidad.

5eparta entonces una &orma de 5eporte del Participante a cada uno - anuncie

endr!n ahora 1+ minutos para llenar su forma. Contesten# por favor todas las preguntas# eNceptuandoaullas referidas a uegos. 4o ha'len con ningRn otro hasta ue las formas ha-an sido recogidas. Kienenalguna pregunta Comiencen.F. Mientras los participantes llenan sus &ormas de 5eporte# los o'servadores podr!n hacer su 5eporte en la&orma 22.

1+. $espus de 1+ minutos# recoa las &ormas de 5eporte al Participante - despdalos con los avisosadecuados.

11. $e ser posi'le# disponga de inmediato una 'reve reunin con los o'servadores# stos de'er!n compartirsus clasificaciones# as ue podr! llenarse la &orma de 5esumen de Calificaciones. Los datos de clasificacinde la &orma de 5eporte del Participante de'er!n ponerse en la misma &orma de 5esumen de Calificaciones.El administrador puede completar la forma# o puede asignarse la tarea a un o'servador. La informacin o5esumen de Calificaciones de'er! ser registrada en la &orma 23 de 5eporte del O'servador por cada

participante.

1. Cuando ha- tiempo disponi'le# los o'servadores de'er!n completar la &orma 23 de 5eporte deO'servador por cada participante o escri'ir un 5eporte de Eercicio# cualuiera ue sea el reuerido. Esresponsa'ilidad del administrador informar u mtodo de resumir las o'servaciones se emplear!.

odas las &ormas de 5eporte tanto del Participante# como las del O'servador# del 5eporte de eercicio oam'os# - cualuier material producido por los participantes# de'er! guardarse hasta el momento en el ue loso'servadores se reRnan para discutir la actuacin de los participantes.

En caso de ue se formen dos grupos de tres hom'res# se utilizar!n dos formas de 5esumen de Calificacin.

Algunas organizaciones prefieren imprimir la &orma 22 de 5eporte de O'servador usando sus dimensiones -

definiciones especficas. Este ahorra a los o'servadores el tiempo - el esfuerzo reueridos para corregir lasdimensiones impresas.

INSTRUCCIONES DE REPORTE PARA EL OBSER"ADOR

Este eercicio es una discusin de grupo# no estructurada - sin liderazgoT est! compuesto de tres a seisparticipantes ue actuar!n como un grupo de asesora especial# ue se reuiere para recomendar al Presidentede la 5epR'lica las prioridades nacionales para los prNimos cinco a%os. $espus de o'servar un alista de

programas sugeridos - de agregar cualuier otro programa adicional ue de'er! considerarse# se pide a cadaparticipante ue haga una clasificacin individual de los programas recomendados =inclu-endo aullosagregados por l mismo> de acuerdo con su prioridad. /e dice entonces a los participantes ue lleguen a unadecisin de grupo# acuerden so're las prioridades dentro del tiempo permitido =; minutos a 1 hora> - emitanrecomendaciones por escrito. 7na adicin opcional del eercicio permite a los participantes computar su

Wcociente de impactoX - mantener una 'reve discusin so're la efectividad del grupo.La discusin tiene el potencial de evocar conducta relacionada con varias dimensiones de efectividadgerencial - de supervisin. 3ase la &orma 222 del 5eporte de O'servador donde se encuentra una lista de lasdimensiones m!s comunes. Es responsa'ilidad del administrador informar a los o'servadores udimensiones especficas se o'servar!n. La evaluacin de stas para miem'ros individuales del grupo# puedeservir como entrada en la evaluacin para propsitos de seleccin o para esfuerzos de desarrollo. =4o de'er!alcanzarse ninguna conclusin final con 'ase en un eercicio no apo-ado por otros datos>.


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MATERIAL PARA EL PARTICIPANTE

PRIORIDADES NACIONALES

PROGRAMAS RECOMENDADOSPARA SU CONSIDERACION POR

EL GRUPO DE APOOPRIORIDAD

PRIORIDAD DEGRUPO

DIERENCIAENTRE SUPRIORIDAD

LA DEL GRUPOa. 2ncrementar productividad en lafuerza nacional de tra'ao.

'. Preservar el Medio Am'iente.c. $isminuir el desempleo.d. $isminuir el uso - adiccin a drogas.e. Meorar el transporte pR'lico.f. $esarrollar nuevas fuentes oalternativas de energa.g. $isminuir la tasa de inflacin.

h. Meorar nuestra 'alanza de pagos conotros pases.i. Elevar est!ndares educativos.

. Elevar est!ndares generales de salud.(. $esarrollar oportunidades de tra'ao.l. 5eorganizar los departamentosgu'ernamentales.m. $isminuir el crimen.n. Meorar las relaciones entre gruposindgenas.o. Proporcionar meor vivienda a 'aocosto.

p. Meorar las relaciones o'reroQ

patronales en todos los sectores.. Promover los /istemas de Iienestar&amiliar.r. Meorar el sistema de seguridad.s. Meorar las reservas de comida -sector agrcola.t. Crear sistemas ue permitan euili'rarlas oportunidades para todos.u. Meorar las relaciones con otrosgo'iernos.v. &ortalecer las relacionesintergu'ernamentales.S. Eliminar la corrupcin del go'ierno.

O5O/

OAL


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PROBLEMAS GERENCIALES

2nstrucciones para el participante.

7sted forma parte de un grupo de consultores a uienes se les ha pedido dar recomendaciones relacionadascon los pro'lemas de una organizacin. En una hora# su grupo de'er! llegar a una recomendacin escrita delcurso de accin sugerido para cada uno de los siguientes casos. odos los miem'ros de'er!n estar de acuerdo- firmar las recomendaciones.

1. Andrs Lo'o es uno de los meores vendedores de la compa%a - es tam'in uno de los empleadosm!s nuevos. Con frecuencia# l duplica las ventas de los dem!s vendedores. /in em'argo#Rltimamente ha estado tra'aando tan slo unos cuantos das a la semana - los otros vendedores seuean. A los vendedores se les paga un salario integro mensual m!s una comisin so're las ventas.Ellos reclaman ue el distrito de Andrs es meor ue los su-os - ue# de'ido a eso# l tiene unnRmero ma-or de ventas. 4o eNiste evidencia de ue esto sea cierto. $e hecho# su distritotradicionalmente ha producido un 'ao nRmero de ventas. Andrs reclama ue no importa cu!ntosdas - horas l tra'ae# en tanto continRe logrando tantas ventas como los dem!s. El ha tomado otrotra'ao en los das en ue no vende. Los vendedores demandan accin del supervisor. K?u accin

de'er! tomarse

. 5o'erto $az est! en una posicin de eecutivo unior. En los dos Rltimos a%os# l ha sido asistenteadministrativo de :os Irea# 3icepresidente de Manufactura. El /r. Irea ha dado a $az eNcelentescalificaciones de eecucin - piensa ue tiene 'uen potencial para la gerencia media. 9a llamado laatencin un pro'lema planteado por un colega de manufactura# uien reclama W$az es un proveedor- ha estado vendiendo narcticos a varias personas en el departamentoX. Irea ha'l con $az acercade esos rumores# - ste admiti li'remente ser adicto - ha'er proporcionado marihuana a unas pocas

personas en la compa%a# sin em'argo# est! reci'iendo a-uda psicolgica para su pro'lema# tam'inprometi no distri'uir m!s marihuana - pidi se le mantenga en la compa%a. /u supervisor# el /r.Irea# solicita un conseo. K?u le sugerira

). :uan Estrada fue contratado ) a%os atr!s como un analista conta'le. La divisin ha crecida con

rapidez desde ese tiempoT ahora eNiste un $epartamento de Conta'ilidad. /e contrat a tres nuevoscontadores - :uan asumi# naturalmente# responsa'ilidades como supervisor eN oficio de la unidad.Aunue :uan nunca fue designado oficialmente para esa posicin# ni se cam'i su titulo# susupervisor apro' de manera t!cita la situacin# pues siempre consider altamente el tra'ao de :uan.:uan no tiene grado escolar en conta'ilidad# los tres nuevos contadores con uienes tra'aa tienendichos grados. Los contadores sienten ue :uan est! tonteando 'ao la capa de supervisor. Eldepartamento est! creciendo mucho - parece ue pronto tendr! ue aumentarse el nRmero decontadores. Estos est!n empezando a eNpresar sus inconformidades. KCmo recomendara usted uese meorara la situacin

. El efe del $epartamento de 3entas ha informado un pro'lema para ue se le a-ude. Eric Ch!vez esun eNcelente vendedor con un 'uen rcord. /in em'argo# su supervisor ha descu'ierto ue hafalsificado sus dos Rltimos rcords de desempe%o [a fin de parecer meor. =4o esta'a implicada

ninguna ganancia financiera>. Por lo comRn# esto proporciona fundamentos para despedirlo# pero elsupervisor no uiere dear ir a Eric# puesto ue es uno de los meores en la fuerza de ventas K?uaccin recomendara ustedX.

74093063 cuadernillo de ejercicios seleccion acrip

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