7 Pautas del Liderazgo Empresarial

Desde hace mucho que el mercado empresarial tiene claro que el cumplimiento de

sus objetivos pasa por contar con una buena conducción, es decir con un CEO

que sepa liderar al grupo y externalizar las habilidad de sus empleados.

Sin embargo, no son muchas las firmas que ponen en práctica dicha regla y

apenas tienen en claro cuáles son las habilidades con las que deben contar sus

líderes, de acuerdo con su sector de desarrollo.

Según Emprenderdores News, el Chartered Institute of Personnel and

Development quiso profundizar en este tema y desarrolló una guía con las siete

pautas de liderazgo que las empresas modernas deben seguir para contar con

buenos dirigentes.

Su autor, John Adair aseguró que “el éxito depende del liderazgo demostrado en

todos los niveles de una organización, por lo tanto, los empleadores deben prestar

especial atención en la selección y formación de sus líderes”.

Al respecto hizo una acotación sobre un error común, ya que a su parecer “una

persona que muestra capacidad de liderazgo en un nivel, no siempre es capaz de

ejercerlos en un escalón más alto”.

Asimismo, detalló que “los líderes deben poseer las habilidades y experiencia para

asegurarse que el grupo realiza bien las tareas”.

En otras palabras, debe conocer lo que e está haciendo para ser capaz de

detectar cuando algo está mal.

“El secreto para convertirse en un líder de éxito es el reconocimiento de la

grandeza que se encuentra en los demás”, concluyó.

Las 7 claves citadas por Emprendedores News son:

1. Selección

Una buena selección es la puerta al éxito. Si se opta por una persona con las

capacidades necesarias para el negocio, todo se hará más fácil. Por el contrario,

cuando se elige mal, los esfuerzos futuros poco valdrán.

2. Formación

“Es necesario darles la formación adecuada para ayudar a los gerentes a adquirir

habilidades y convertirse en buenos líderes”, indica la guía de Adair.

3. Largo plazo

Este tercer punto va estrechamente ligado al segundo, pues de nada vale crear un

plan de formación de corto plazo, o apenas realizar cursos cada cierto tiempo.

Según Adair, debe existir una política de desarrollo a largo plazo.

4. Integración

No se trata sólo de integrar a los empleados, sino también integrarse al grupo. De

nada sirve planear o manejar los procesos únicamente de afuera, ya que lo

importante es participar de éste como cualquier otro trabajador.

5. Mentoring

Los líderes deben actuar como mentores de liderazgo, enseñando a través de sus

errores y aciertos, asesorando a los nuevos líderes”. Para Adair, aquel directivo

que no deja huella en otros, no deja nada.

6. Autodesarrollo

En sexto lugar, es necesario que haya autodesarrollo. Los administradores deben

preocuparse de su propio desarrollo y asegurarse de contar con espacio para

reflexionar sobre los problemas de la empresa y cómo solucionarlos. La formación

académica también forma parte importante de este proceso.

7. Empatía

Finalmente, las organizaciones necesitan entender qué cosas necesitan de los

líderes y utilizar ese conocimiento para el actuar diario. ¿Cómo saber qué

personas se necesitan si apenas se conoce qué se necesita de ellos?

“Si todos los gerentes de empresa y los puestos de alto nivel toman todas estas

medidas para desarrollar su liderazgo, entonces se generará una verdadera

cultura empresarial”, argumenta la guía.

Herramientas para el liderazgo empresarial: ¿Empleados comprometidos o

satisfechos?

HayGroup premió en El Salvador a las Empresas Líderes destacadas en el

ranking 2011, un estudio que mide las finanzas, operaciones, productos y

servicios, atención a clientes, recursos humanos, RSE e imagen de la empresa.

Parte de representar una empresa líder significa tener claro cuál es el tipo de

liderazgo que se vive dentro para que sirva de detonador en el compromiso de

empleados. Con estas palabras comenzó Alejandro Domínguez, director para

Centroamérica y República Dominicana de Hay Group.

"Un líder puede impactar hasta un 30% en los resultados de su equipo a partir de

las condiciones que genere él mismo. Esto impacta en su equipo y genera la

situación adecuada", detalló Domínguez al comentar sobre cómo impactan las

decisiones de ejecutivos de alto nivel en la empresa.

Por ejemplo, si se busca lograr resultados en el trabajo de equipo, "un líder crea

condiciones en su equipo". Y agregó: "La forma en que tengo estilos de liderazgo

aporta a las condiciones de equipo. En nosotros está la llave para mejorar

condiciones", dijo el ejecutivo mexicano.

Domínguez habló a los presidentes, los altos directivos y los gerentes de recursos

humanos de las empresas líderes en El Salvador, reconocidas en el cuadro de

honor de Empresas líderes de América Central y República Dominicana 2011, un

estudio de Revista Summa y Hay Group, firma global de consultoría en

management, que busca elevar la productividad y la competitividad de las

empresas en la región. En el caso salvadoreño, las empresas con calificaciones

superior a 7 son: TACA, Grupo Simán, Grupo Poma, Hilasal, Banco Agrícola,

Grupo Q El Salvador y Empresas ADOC.

Compromiso = Esfuerzo extra de empleados * Inversión de la organización

La fórmula para generar compromiso se basa en el esfuerzo extra y que las

organizaciones estén invirtiendo para crear esas condiciones de forma correcta.

Es así que la fórmula de Hay Group va de la siguiente manera:

Compromiso = Empleados realizan esfuerzo extra en su trabajo y ofrecen

rendimiento superior (multiplicado por) organizaciones que invierten en la

creación de condiciones que hacen trabajo más significativo y gratificante con sus

colaboradores.

Domínguez detalló que, según el estudio de este año de Hay Group, las

condiciones críticas para el compromiso versus Niveles de Compromiso en las

empresas centroamericanas van de la siguiente forma:

- Apego: del empleado a la organización. hay un vínculo afectivo hacia la

organización, jefe, hacia algún lado. "Me quiero poner la camiseta": 81%

- Esfuerzo discrecional: "Quiero sudar la camiseta": 64%

- Reto: Deben existir condiciones desafiantes que me atraigan a mí. A menor o

mayor medida buscamos que haya retos que nos pone la organización y que

haya objetivos comunes 84%

- Barreras: Trabajar y conseguir lo que quiero conseguir: 61%

En el caso de las empresas centroamericanas, "Querer sudar la camiseta es

bajo". Es decir, existen más casos donde no se pone el esfuerzo extra. En el caso

de las condiciones de la organización, "Somos buenos motivando y exigiendo,

pero no somos buenos eliminando trabas y poniendo condiciones que ayuden a

que el empleado se comprometa", agregó el ejecutivo de HayGroup.

Los elementos que afecta en el esfuerzo e impulsan barreras en la empresa

Según estudios globales desarrollados por Hay Group, hasta el 45% de los

resultados de una unidad de negocio pueden ser influenciados directamente por

el líder y su estilo de liderazgo. Pero en el caso del esfuerzo discrecional del

empleado, las condiciones que más afectan son:

- Imagen sobre altos directivos: Los empleados se preguntan ¿por qué se

reduce en un lado y en el de ellos no? "Hay un tema interno en Centroamérica

que dice que los empleados que no tienen compromiso es porque no encuentran

congruencia en los altos directivos", enfatizó Domínguez.

- Oportunidad de aprendizaje: Si el empleado dice: No encuentro crecimiento,

no hay plan de carrera. ¿Qué aprendo, qué me enseñan? El empleado busca

seguir aprendiendo

- Calidad de vida: Balance.

- Vinculación desempeño – recompensa: Lo que me desempeño y que mis

logros estén reflejado en lo que tengo con empresa

Los parámetros que impulsan las barreras de desarrollo en las organizaciones,

según HayGroup, son:

- Interacción entre áreas y apoyo de proveedores internos. Se trata de tener

el soporte de otras áreas para hacer bien un trabajo.

- Innovación y flexibilidad para implementar nuevas formas de trabajar

En medio de ambos, el LIDERAZGO está relacionado con ambos, impacta en

que empleados den el extra y en que se den las condiciones para que ocurra.

A manera de resumen, Domínguez enfatizó que el liderazgo es afectado por:

- Claridad de objetivos: que el jefe diga claramente qué tengo que lograr.

- Reconocimiento: Todos necesitamos de forma sincera una "palmadita en la

espalda"

- Facultamiento para tomar decisiones en los colaboradores

- Retroalimentación

- Tutoría

¿Cómo es el liderazgo en Centroamérica?

Se analizaron las respuestas de 1.200 evaluados desde la visión de más de

5.000 ejecutivos. HayGroup consolida el liderazgo bajo seis tipos de estilos. En

cada uno se estableció la frecuencia que ocurre en los altos ejecutivos de las

organizaciones en Centroamérica.

Tipo de liderazgo y frecuencias

Coercitivo: Ordena qué hacer 63%

Directivo: Inspirador y traslada visión 62%

Afiliativo: Pongo los intereses de la gente primero de la organización 59%

Democrático: Líder que escucha y entiende 64%

Marcapasos: Quítate yo lo hago, espero que lo hagas como yo. 37%

Tutorial: Se acerca a la gente, tutorea, pensando en el desarrollo. 56%

"La mezcla de todo nos dice que un coercitivo es un liderazgo de corto plazo, un

tutorial es de largo plazo. Un supervisor de producción es más coercitivo, hay

soluciones que se toman para mejorar la productividad, pero debe estar poquitas

veces", subrayó Domínguez. Los liderazgo tipo tutorial y democrático deben estar

altos, y dependerán de que el equipo agregue valor.

Consejos para agregar valor en el liderazgo

HayGroup aconsejó a los ejecutivos salvadoreños ejecutar las siguientes

recomendaciones:

- Contar con un check up de liderazgo: qué áreas de oportunidades, premiar a

líderes, retroalimentar de lo que se debe cambiar

- Identificar impulsores/ detractores de efectividad de sus colaboradores.

- Aprenda y hágalo a su manera, pero hágalo.