69metodologia de investigacion en organizacion y metodos

5/24/2018 69metodologia de Investigacion en Organizacion y Metodos

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M E T O D O L O G D E I N V E S T I G C I NE N O R G N I Z C I N Y M T O D O SSECRETARIA DE LA PREDIRECCIN GENERALD


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PRIMERAEDICIN, MARZO DE1972SEGUNDA EDICIN ABRILDE1973


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NDICE

PROLOGO 5ELESTUDIO DEORGANIZACIN YMTODOS 7

I.MARCOD EREFERENCIA 9M AR CODEREFERENCIA METODOLGICA 9ALCANCE DE UNESTUDIO DE O Y M 9TIPOS DEESTUDIOSEN O Y M 9PROCEDIMIENTO BSICO P A R A LA INVESTIGACINDEORGANIZACIN YMTODOS 11

I.PLANIFICACIN DELESTUDIO 13DEFINICIN DEL PROBLEMA 13DEFINICIN DELOBJETIVO DELESTUDIO 15INVESTIGACIN PRELIMINAR 15AUTORIZACIN PARA REALIZARE LESTUDIO 16EL PLAN DETRABAJO 16II.RECOPILACIND EDATOS 19REQUISITOSQUE DEBE REUNIR LA RECOPILACINDEDATOS 19REGISTRO DE LOS DATOS 19TCNICAS DERECOPILACIN DEDATOS 19

DATOS QUECONVIENE RECOPILAR 20FACTOR HUMANO 20III ANLISIS DE LOSDATOS 21NATURALEZA YPROPOSITO DELANLISIS 21PROCEDIMIENTO DEANLISIS 21TCNICAS E INSTRUMENTOS DEANLISIS 21IV . FORMULACIN DERECOMENDACIONES 27CONSIDERACIONES PREVIASA LA FORMULACINDERECOMENDACIONES 27FORMULACIN DEPROPUESTAS 28TIPOS DERECOMENDACIONES 28ELABORACINDELINFORME 28TOMA DEDECISIONES 29DISEO DELNUEVO SISTEMA 29V.IMPLANTACIN 31PROGRAMA DEIMPLANTACIN 31MTODOS DEIMPLANTACIN 31INTEGRACIN DERECURSOS HUMANOS YMATERIALES 34EJECUCIN DELPROGRAMAD EIMPLANTACIN 34


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VI. EVALUA CIN DEL SISTEMA 35MECANISMOS DE INFORMACIN 35ADOPCIN DE MEDIDAS CORRECTIVAS 35AUDITORIA ADMINISTRATIVA 35BIBLIOGRAFA 37

C U A D R O S YG R F I C A SMECANISMO E INSTRUMENTOS DE LA REFORMA ADMINISTRATIVA 12MODELO DE RED DEACTIVIDADES PARA UN ESTUDIODE O Y M 18TCNICAS CUANTITATIVAS DE ANLISIS ADMINISTRATIVO 24MODELO DE RED DE ACTIVIDADES PARA LA IMPLANTACINDE UN SISTEMA 32APNDICES 41A . AC UERD O POR EL QUE SE ESTABLECEN LAS BASESP A R A LA PROMOCIN YCOORDINACIN DE LAS R E F O R M A SA D M I N I S T R A T I V A S DEL SECTOR PUBLICO FEDERAL. 41B.SEALAMIENTODE LOSASPECTOS MNIMOSQUE DEBERNCONTEMPLAR LOS PR OGR AM AS INTERNOS DE LA REFOR MAADM INISTRA TIVA DE CADA DEPENDENCIA DEL SECTORPUBLICO FEDERAL. 43C. RECOMENDACIONES SOBRE LOS MECANISMOSP A R A IMPLANTAR LOS PROGRAMAS MNIMOS DE REFORMAADMINISTRATIVA EN LASDEPENDENCIASDEL PODEREJECUTIVO FEDERAL. 47D. COMIT TCNICO CONSULTIVO DE UNIDADESDE ORGA NIZACIN Y MTODOS DEL SECTOR PUBLICO.1973. INTEGRANTES. 51E. A C U E R D O POR EL QUE SE DISPONE QUE LOSTITULARES DE CADA UNA DE LASSECRETARIASYDEPARTAMENTOS DE ESTADO DEBEN P R O C U R A R D A R L AATENCINQ UE R E Q U I E R E ELP R O G R A M A DE R E F O R M AADMINISTRATIVA DE SU DEPENDENCIA. 55


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PROLOGO

Estedocumento recoge las experiencias que, en materia de meto-dologade investigacin enorganizacinymtodos,hanvenido des-arrollandolasdiferentesunidades administrativas responsables,dentrodel sector pblico federal, de las tareas de mejoramiento administra-tivo.Comopodr advertirse, algunas de las ideas expuestas en estetrabajoprovienen tambin de distinguidos estudiosos y especialistasnacionales yextranjeros, y lasnotas correspondientes a lascitas sehanomitido slo para brevedad del documento y agilidad en su lectura.Su objetivo principal consisteenproporcionar unmarco generaldereferenciaparaque lasUnidades deOrganizacin y Mtodos des-arrollen supropia metodologadeanlisis administrativo.No se pre-tende, por lo tanto, cubrir todos y cada uno de los enfoques que lasdistintasdisciplinascientficas proveen paraelestudioy laresolucinde los problemas relacionados con lasestructuras y lossistemasdetrabajo de laadministracin pblica, sino sealar,en trminos gene-rales, lasecuencia lgicade pasosaseguir.LaDireccin GeneraldeEstudios Administrativos agradeceal Co-mit Tcnico Consultivo de Unidades de Organizacin y Mtodos delSectorPblico sudecididoapoyo y lavaliosa colaboracin prestadaen laelaboracindeestagua,y en larevisinque sehizo paralareedi-cin de lamisma.

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ELESTUDIO DEORGANIZACIN YMTODOS

Elanlisisde losproblemas estructuralesy de lossistemasde trabajode la ad-ministracin pblica requierede la aplicacin de tcnicas y mtodos cientficos deinvestigacin que reciben comnmente el nombre de Estudios de Organizacin yMtodos (O y M) o deRacionalizacin Administrativa.A lasunidades tcnicasen-cargadasde llevar acabo el estudio de lossistemas administrativos,se lesconocetradicionalmente como Unidades deOrganizaciny Mtodos (UOM).Aveces tam-bin se les denomina Unidades de Sistemas y Procedimientos, de Planificacin Ad-ministrativa, de Anlisis Administrativo, de Asesora Administrativa, de Normalizacino de Racionalizacin.1LasUOMtienen entresusfunciones:las deestudiar, analizaryplanificar laacti-vidad administrativa de las entidades pblicas con elpropsito fundamental de ase-sorara lasunidades administrativasen el mejoramientode sussistemasdetrabajoyenel aprovechamiento ptimode losrecursosqueutilizan.2 Sumetodologade in-vestigacin se apoya en un procedimiento racional, con un caudal ordenado y enconstante aumento de conocimientos y experiencias.

1Vasepo rejemplo: UnitedNations. The Adm in is t ra t ion of Organization and Methods Services. NewYork.ST/TAO/M/44.1969.2 Consltese el folleto:La s Unidades de Organizacin y Mtodos en el Sector Pblico. Guia parasuOrganizacin y Funciopamiento. Mxico. Secretara de la Presidencia. Direccin General de EstudiosAdministrativos.1972.

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IMARCODEREFERENCIA

M A R C O DEREFERENCIA METODOLGICACualquier tcnica particular de investigacin administrativa que emplee unaUOM, puede quedar comprendida dentro de unmarco general de referencia meto-dolgica. Este marco es una disposicin lgica de pasos tendientes a conocer y re-solver problemas administrativos por medio de unanlisis ordenado, comenzandopor una cuidadosa identificacin y definicin del problema y avanzando sistemtica-mente hasta alcanzarsusolucin.Dentrodeeste marco caben tantolas tcnicas e instrumentos de investigacinms rudimentarios (v.gr: losestudiosdedistribucin del espacio), como aquellosque permiten realizar trabajos muy detallados, en un amplio mbito de aplicacin yde gran complejidad analtica (v. gr.: la aplicacin de las tcnicas conocidas comoingeniera de sistemas, investigacin de operaciones, etc.).

ALCANCE DE UNESTUDIODE O Y MElcampodeaplicacinde laactividady de lastcnicas deracionalizacinadmi-nistrativa comprende tanto los cambios estructurales de la organizacin gubernamen-tal, como las menores modificaciones introducidas en los procedimientos de trabajode una pequea unidad administrativa. Va desde la simplificacin de trmites hastalareformade latotalidadde laadministracin pblica.El grado de complejidad analtica de los problemas administrativosdel sectorpblicohace necesario, parasuestudio, unenfoque dimensional que lospuede di-vidiren doscampos:a) el macroadministrativo quecomprendelos aspectos de es-tructura,deprocedimientos y decoordinacinde lasentidadesdel Ejecutivo Federal

consideradas en su conjunto o en las interrelaciones de dos o ms de ellas, y b)elmicroadministrativo que se ocupa de los problemas que afectan la estructura, losprocedimientos y lacoordinacin de unaentidaddelsector pblicoen sumbito in-terno.3TIPOS DEESTUDIOS EN O Y M

Deacuerdo con la prctica pueden distinguirse, entre otros, los siguientes tiposde estudios en O y M:a) Un anlisis planeado del funcionamiento de un organismo o sistema administrativoque comprenda el examen completo de sus objetivos, polticas, organizacin, sis-temas de trabajo, mtodos y procedimientos, sus recursos humanos, materiales,financieros, etc.Estetipodeestudioseaplica tambin paralacreacin de nuevas unidades ad-ministrativas.

3Criterio adoptadopor la ComisindeAdministracin Pblica,en el Informe sobreReformasa la Ad-ministracin Pblica Mexicana y por la actual Direccin General de Estudios Administrativos, para delimitarlasreasde trabajo y responsabilidad en el proceso de reforma administrativa dentro del Poder EjecutivoFederal.Elestudio de losproblemas macroadministrativos competea laDireccin General de EstudiosAdministrativos de laSecretara de laPresidencia, y losmicroadministrativos a las UOM de lasdistintasdependencias delsectorpblico.

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b) El estudio de las funciones especficas de la administracin y comunes a variasdependencias o unidades. Tal es el casode l anlisis de la funcin de personal,de comprasy suministros, de contabilidad, etc.c) El examen de unrea de trabajo en especial, con el fin de considerar posiblesmejoramientos en susmtodos y procedimientos, por ejemplo a travs de l pro-cesamiento automtico de datos.d) Elanlisis adm inistrativoseaplica tambincon el findeutilizardemanera racionalelequipoy lasmquinasdeoficina, para estudiosdedistribucin delespacioo delos mediosysistemasde comunicacin, parael uso de nuevas tcnicasde repro-duccinyduplicacinypara mejorareldiseoocontroldeformas.e) Otrotipodeestudios qu epermitan detectar deficienciasoanomalasen laestruc-turao elfuncionamiento de lasunidades administrativas, para corregirlas.

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PROCEDIMIENTO BSICOPARALAINVESTIGACINENORGANIZACIN YMTODOS

ElestudiodeOrganizacin yMtodosseapoya, como anteriormente seseal,en josmtodosdeinvestigacin cientfica,y seconduceatravsde unprocedimientobsicoen elcualsepuedendistinguir lasfasessiguientes:\ Planif icacin del EstudioRecopilacin deDatosAnlisis de lo s DatosFormulac in de Recomendac ionesImplantac in

EvaluacinEl listado anterior presentala secuencianormaldelprocedimiento bsico paraunestudiodeQy M, ypuede aparentarque lasfasesmencionadasintervienennece-sariamente enforma consecutivay porseparado.En realidad suelen intervenir demanerasimultnea osucesiva.Paralosefectosdeestaguase haescogido,comoejemplodeaplicacinde lasfasesdeprocedimientoantes descrito, eltipodeestudiode O y M que se ocupa delanlisiscompletode unorganismoosistema administrativo, ya queporsugenerali-dadincluyea los otros tipos como podr advertirse en el desarrollo de los prximoscaptulos.

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MECANISMOEINSTRUMENTOSDE LA R EF OR MA A DMI NI STR A T I VAPRESIDENTE

DE LAREPBLICADECIDE

S O M E T E P R O P U E S T A SMA CROA DMINISTRA TIVA S

SECRETARIADE LAPRESIDENCIAFORMULA PLANES YP O L T I C A S G E N E R A -LES DE RE FORMA AD -M I N I S T R A T I V A D E LSECTOR PUBLICO FE-DERAL

DIRECCINGENERALDE ESTUDIOSADMINISTRATIVOS

12NORMA, PROMUEVE YCOORDINA LAS RE-FORMAS ADMINISTRA-TIVAS QUE SE REFIE-REN A DOS O MAS DE-PENDENCIAS

MECANISMOS DEPARTICIPACIN(COMITS Y COMISIO-NES. TCNICOS CON-SULTIVOS E INSTRU-ME NTA LE S)CO NLA INTERVENCINDE LA S DE P E NDE N-C I A S C O M P E T E N T E SEN CADA CASO. COLA-B O R A N EN EL ESTU-DIO, EJECUCINYE VA -LUACIN DE LAS RE-FORMAS ADMINISTRA-TIVAS DE LAS INSTITU-CIONES. SISTEMAS YS E C T O R E S DEL GO-BIERNO FEDERAL

S O M E T E P R O P U E S T A SM I C R O A D M I N I S T R A T I V A S

DEPENDENCIASDELSECTORPUBLICO FEDERALFORMULAN PLANES,PROGRAMASY POLTI-CA S PARA LA ACTIVI -DAD INTERNA DE LAD E P E N D E N C I A , E NC O N C O R D A N C I AC ONLOS OBJETIVOS NA-CIONALES

CIDACOMISININTERNA DEADMINISTRACINDETERMINAN EL PRO-GRA MA GLOBA LDE RE -FORMA DE SU DEPEN-DENCIAP LA NT E A N, COMP A TI-BILIZAN YCOORDINANPROYECTOS ESPECFI-COS Y EVALAN SUSRESULTADOS

UOMUNIDADDE ORGANIZACINY MTODOSAPOYA TCNICAMEN-TE A LA CIDA EN LOSA S P E C T O S G E N E R A -LES DE REFORMA AD-MINISTRATIVA.A SE SO-RA TCNICAMENTE ALASUNIDADESOPERA-TIVAS EN LA FORMU-LACIN DE SU DIAG-NOSTICO Y SUS PRO-YECTOS DE REFORM A,ASI COMO EN LA IM-PLANTACIN DE SUSMEJORAS

UPUNIDAD DEPROGRAMACINAPOYA TCNICAMEN-TE LACIDA, PARA QUELO STRA BA JOSDE RE-FORMAADMINISTRATI-VA SE AJUSTEN A LOSP ROGRA MA SDE LA E N-TIDAD.IIi

UNIDADESOPERATIVASD I A G N O S T I C A N S U SPROBLEMASYFORMU-LAN SUS PROYECTOSDE REFORMAR E A L I Z A N LAS MEJO-RA SAUTORIZADAS


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IPLANIFICACINDELESTUDIO

Ningnesfuerzo de mejoramiento administrativo debera comenzar sin una cui-dadosa preparacin y la previa determinacin del curso de accin que habr de se-guirse para alcanzarsupropsitoDEFINICIN DEL PROBLEMA

El primer paso en la planificacin del trabajo de O y M ser definir lanaturalezadel problema en cuestin, es decir, establecer los "trminos de referencia" del mis-mo. Esto permitir fijar lasbases para determinar el objetivo del estudio y para unaexploracin o investigacin preliminar que proporcione los suficientes elementosde juicio paradecidirsi conviene o no seguir adelante con el estudioy,en caso afir-mativo, proceder a la formulacin y ejecucin del plan de trabajo correspondiente.FUENTES DECAPTACINDE PROBLEMAS1.FUENTES INTERNAS

a)Mecanismo para e l planteamientoyrealizacinde lasreforma sadministrativasen el sector pblico federal.Todas lasentidadesdependientesdelEjecutivoFederal cuentan dentro de su estructura de organizacin, con una ComisinInterna de Administracin, presidida por eltitularde ladependenciae integra-da por los altos funcionarios de la misma; encargada del planteamiento y ejecu-cin de lasreformas administrativasquesean necesarias paraelmejor cumpli-miento de sus objetivosyprogramas.L aCIDAdebe percatarsede losproble-m as que obstaculizan e l ef icaz cumplimiento de los objetivos y programasmencionados yadoptare n forma colegiadala sdecisiones apropiadas.

Este mecanismo cuentacon elapoyo tcnicode laUOMy de laUnidaddeProgramacin, en sus respectivos campos de accin.Cuandoeste mecanismo an no ha alcanzado su grado de operacin efi-ciente, la captacin de problemas administrativos puede originarse en lasde-msfuentes incluidas en el presente captulo.

b) reaafectada.El supervisor, jefe de departamento o encargado de un rea detrabajo especfica, puede advertir que algo no funcipna eficientemente, en cuyocaso recurre a la UOM, para solicitar su auxilio, a fin deprecisarlas fallas queen ocasiones se traducen en sntomas como retrasos en el trabajo, incrementodesorbitado en el nmero de personal, personal inconforme, elevacin de gas-tos,fraudes, o ms genricamente, que no obstante el esfuerzo de todo el per-sonal,no se logra terminar el trabajo a tiempo y con la precisin debida.Este caso debe considerarsecomouna oportunidad para la UOM de des-arrollar sus actividades con el beneplcito del encargado de la unidad afectada,logrando, deantemano,cubriruno de los principales requisitos en lalabor deorganizacinqueconsisteenobtener laparticipacin decididade loselementosque llevarn a cabo las innovaciones o modificaciones autorizadas.

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c)Autoridad superiorde la quedependeuna de lasreasa fectadas. Enocasionesno es el encargado directo de un rea de trabajo, sino la autoridad superior a lamisma,la que sepercatade laexistenciade unproblema,yrecurrea laUOM.Estaautoridad deber indicar lo conducente a launidadpor estudiarse, paraquesta,a suvez, otorguea la UOM todas lasfacilidadespara laejecucin desu trabajo.d)Oirsunidades.Enalgunos casos,losproblemasdeadministracinsegeneranen reas distintas, de donde nace el problema; bien puede ser en otras unidadesoperativas vinculadasconaquellaquepresenta lafalla,obien,enunidadesre-visorasespecializadas, tales como Auditora Contable yContralora.

Siempreque sedetecte unproblemadeesta naturaleza,esnecesario per-suadira laautoridadde la quedependeelrea afectada, sobrelanecesidadyconvenienciadehacer unestudiode O y M.e) Unidadd e O y M .

i) Denueva creacin.Una UOMrecin integrada,alelaborarsuprogramadetrabajo, puede proponer elestudiode lasreasque a sucriterio pue-den presentar mayores problemas.Uncriterio aseguir enestoscasos,consiste enanalizarel presupuesto de ladependencia,enrelacin conel soporte administrativo, a fin de determinar si el aparato de la adminis-tracin es el adecuado para el ejercicio presupuesta y los objetivos porcumplir.Porotra parte, puede darse el caso de que por la experiencia previade los analistas en otras unidades similares o bien, por tratarse de pro-blemas que soncomunesa lasdistintas dependencias, sean recomenda-bles estudios sobre reas de servicio o de apoyo, como pueden ser ar-chivos, sistemas de correspondencia, etc., que son susceptibles deser analizados en forma independiente, sin tener que esperar la ela-boracin de un programa general de reorganizacin de la dependencia.

ii) Etapa de desarrollo de la UOM. El planteamiento de problemas adminis-trativos en el seno de la Comisin Interna de Administracin(CIDA),eselconductonormal paraque seformulen solicitudesconcretasa laUOM,obien,que stas se percaten de la necesidad de ofrecer sus serviciosen la bsqueda de soluciones. Es factible que la UOM que tenga algntiempo de estar funcionando, lleve a cabo una auditoria administrativamediante un plan de revisin, en cuyo caso es muy probable que detecteproblemasnoreportadospor lasunidades, enalgunade lasformasan-teriormente mencionadas. Debe revisar adems,en forma sistemtica,las publicaciones quecontengan disposiciones legalesosealamientosdepolticas queafecten lasactividadesde la dependencia, paradefinirloscambios necesariosen laorganizacinysistemasdetrabajoqueper-mitan su cumplimiento.2. FUENTES EXTERNASa)Mecanismod eparticipacinpara e lestudiode los s is temasadministrativosd e sector pblico Comi ts Tcnicos Consultivos) L o s comits y co-misiones integrados por representantes de las distintas dependencias del

sectorpblicofederal,colaboran en el estudio,ejecucinyevaluacindelas reformas administrativas, motivando el desarrollo de trabajos especficosen la UOM, tanto en el campo de las actividades sustantivas, como en lossistemas administrativos.b)Oirsdependenciasdelsector pblico.Las disposiciones emitidas por lasdiversas entidades normativas originan la participacin de las UOM en laadecuacin de los sistemas internos afectados por dichas disposiciones.


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Por otra parte, algunas entidades pblicas pueden detectar problemasadministrativos originados enotras entidades con lascuales trabajan enestrecha colaboracin y que repercuten en su propio funcionamiento. Enestoscasos,porconductode laSecretarade laPresidencia, las UOMco-rrespondientestienenlaoportunidaddeanalizar lasreas afectadas.c)Opinionesdelpblico:En lasentidadesdel sector oficialse han establecidoUnidadesdeOrientacin e Informacinal Pblico,atravsde lascualessepuede canalizar laopinin del pblico para buscar lasolucin aproblemasen loscuales laparticipacinde las UOM esnecesaria.d)Sindicatos.Enalgunos casos las negociaciones realizadas con los sindica-tosimplican lacreacinoajustesdepolticas, sistemaso procedimientos enlas entidades (ej.: el otorgamiento de nuevas prestaciones o servicios socialesalpersonal),originandoconellolarealizacin deestudiosen que serequierelaparticipacinde lasUOM.

DEFINICINDEL OBJETIVO DEL ESTUDIOUnavez que se han detectado las principales fallas a resolver, esnecesariode-terminarconclaridadelobjetivodelestudio,paraevitarmalentendidosqueobstacu-licen o dispersen el trabajo posterior.Es recomendablequeantesdeiniciar unestudiodecualquier ndole,eljefedelaUOMconvengaydefinasuobjetivocon eljefede launidad afectada; seraelcasode lasimplificacinde untrmite,lareduccindecostos,elcambiode determinadoprocedimiento o equipo, y otros.

INVESTIGACIN PRELIMINARDefinido el objetivo del estudio, es conveniente llevar a cabo una investigacinpreliminar o "reconocimiento" para determinar la situacin administrativa y los estu-dios queseanrequeridos. Esto implica tanto la revisin de la literatura relacionadaconelproblema, comoelprimer contactocon larealidadque sevayaaestudiar.Lainvestigacin preliminarpuede provocarunareformulacin delproblemaen trminosmsobjetivos;dar una ideade lamagnitudde latareaporrealizar; indicar algunos

de los problemas que podran surgir durante el estudio y proporcionar nuevos aspec-tos a considerar.Elementos d elainvestigacin preliminar. Los elementos del reconocimientooinvestigacin preliminar sern:a) Ladeterminacinde lasnecesidades especficas queexisten dentrode uncampoy la identificacin del problema o problemas que requieren atencinprioritaria.b) Ladescripcin detalladade laubicacin, naturalezayextensindelproblema.c) La descripcin general de la clase o tipo de conocimientos tcnicos o habili-dadesque se requerirn para resolver el problema.d) Laestimacindeltiempo, recursos humanosymaterialesquesern necesa-rios.Contenidode lainvestigacin preliminar.La investigacin preliminar exigequese cubran, cuando menos,lossiguientes puntos:a) Informacindocumentalsobre: leyes, decretos, acuerdos, reglamentos, infor-mes,estadsticas, estados contables, presupuestos, anuarios y estudios ante-riores de O y M.

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b)Informacin sobre el campo de trabajo; pueden obtenerse organogramas,lis-tade funciones o trabajos principales, informacin sobre el grupo de funciona-rios asignadosa trabajos principales y aservicios auxiliares, datos bsicossobrevolmenesde trabajo que atiende la unidad, contactos de trabajo conotrasdependencias, unexamen rpidode lascondiciones materialesen quese trabaja que incluya espacio, mobiliario, etc., y en general toda aquella in-formacin que"caracteriza"a launidadporinvestigar.

Conlos resultados de esta investigacin preliminar ser posible que el responsa-ble de laUOM juntocon el cuerpo de analistas designados para desarrollar el plandeestudio determine lacomplejidadde la investigacin, losposibles costosde lassoluciones alternativasy lastcnicasmsrecomendables para realizarlo.AUTORIZACIN PARA REALIZAR ELESTUDIO

La primera apreciacin del problema, obtenida de la investigacin preliminar,deber sometersea laconsideracinde lasautoridadesde ladependenciaaquienescorresponda autorizar el estudio, tomando en consideracin las caractersticas decosto yesfuerzoqueexigir.Tal decisin delimitar ademslas posibles reasderesponsabilidad en laimplantacinde lassugerenciasque sepresenten.EL PLAN DE TRABAJO

Determinada la naturaleza y la magnitud del problema en cuestin, definido elobjetivo del estudio, practicada lainvestigacin preliminar yautorizado el estudio,deber formularseelplany losprogramasdetrabajo necesariosparallevarlo acabo.Paraello,esconveniente que en la UOM sedesarrollenyexaminen lasdiferentesalternativaspara efectuarlainvestigacin definitivay sefijenlasbases generalesquehabrn denormarla.Contenidodel plan de t rabajo. En elplande trabajo sedeberespecificar conclaridad qu es lo que se va a hacer y por qu, dnde, cmo y cundo, quines loharny cunto costar hacerlo. En otras palabras, es necesario preparar undocumen-to que precise lanaturalezadel problema y elpropsitodel plan, as como lasa ccio-nes, losrecursos,eltiempoy elcosique sean requeridos.Parala presentacin, ejecucin y control del plan es muy recomendable que elmismoconste por escrito y se acompae de representaciones grficas. Este docu-mento deber contener, como mnimo,lasiguiente informacin:a) Losantecedentesy\ajustificacion del estudio.b)Elpropsitouobjetivodel mismoy losresul tados que se espera obtener.c) Sualcance.d) Lasaccionesofasesnecesarias para lograr elobjetivo, precisando:

i)Lasreasde investigacin que cubrir (sistemas, procesos, funciones,rganos, puestos, etc.).ii) Su localizacin espacial, yiii)Los hechos, datos e informes que sean necesarios para llegar aconclusio-nesyrecomendaciones slidasyefectivas.

e)Losrecursos (humanos,materiales y financieros) requeridosen cada accinofase del estudio.f) Lasfechasdeinicioyterminacindecadafaseoaccin (calendario).

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g)Elcostoglobal y de cada parte del estudio.h) Laestrategiaytcticaquepara conducir lainvestigacin seadopten.i) Laautorizacindel estudio y la clara identidad de quienes sean los responsa-

blesdelmismoencadauna de susfases.j ) Losprograma sa uxi liares deinformacinyorientacin acercade lanaturalezaylospropsitos delplan.Representacin grfica delplan.Para ladescripcin grficadel plan general yde losprogramas especficosde lainvestigacin, serecomienda utilizar grficasdeflechas odiagramas-red,4 como los que seusanen lastcnicasde camino crtico(CPM)yPERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique),ytambinlosdiagramasdebloquey debarras comolos de Gantt.

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4Comoseilustraen lasgrficas 1 y 2.


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MODELODE

NOTAS1 -ESTAREO ESSOLOUNEJEMPLODE LASACTIVIDADES A REALIZAR EN UNA INVESTIGACIN DE O.Y M . YDEBERSER ADAPTAD* A LASNECESIDADES DE CADATRABAJOENPARTICULAR.2- DEBE TENER EN CUENTAQ UE LASACTIVIDADESQ UE SON SUSCEPTIBLES DE DES ARROLL ARSE EN

FORMA SIMULTANEA . GENERALMENTE CORRESPONDEN A REAS DIFERENTES DE LA DE O. Y M.EJEMPLOS:RECURSOSHUMANOS. ADQUISICIONES.ETC ).3 -ACTIVIDADES SIMULTANEAS EN ELREA DE O. YM PUEDEN SER DESARROLLADAS CUANDO SEASIGNANDOS O MASANALISTASA UNMISMO TRABAJO.O CUANDO EXISTEN PUESTOS ESPECIALI-ZADOS EJEMPS ESTRUCTURAS. FORMULARIOS. ESTADSTICA. ETC.)4 CUANDOSE REQUIERE LAMECANIZACINDE ALGN TRABAJO A TRAVS DE COMPUTADOR ELEC-TRNICO. ESTA SEPUEDE LLEVAR ACABO:lo EN LAUNIDAD DE SISTEMATIZACIN DEDATOS SIEXISTE EN LA INSTITUCIN). 2o MEDIANTE LACONTRATACINDESERVICIOS DE UNORGANISMOESPECIALIZADO EN LA MATERIA


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RED DEACTIVIDADESPARAUNESTUDIODEORGANIZACIN YMETO


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DOS

INTEGRACIN OEEXPEDIENTESTCNICOS OEEXPLOTACIN


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IIRECOPILACINDEDATOS

Concluida la parte preparatoria delestudipde O y M se inicia lafasederecppi-lacin de datos, la cual deberdirigirseal registro de aquellos hechos que permitanconocer yanalizarlo que realmente sucedeen launidad osistemaque se estudia.Delocontrario,seobtendrunaimpresindeformada de larealidad, incurriendoeninterpretaciones errneasy enmedidasdemejoramientoque alaplicarse resultaraninoperantes.REQ UISITOS QUEDEBE REUNIRLARECOPILACINDE DATOS

Losdatos debern recopilarse evitando tanto recoger informacin insuficienteque lleve a formular falsas conclusiones, como acumular hechos innecesarios queprovoquen confusiones y alarguen intilmente la duracin de la investigacin. Losdatos debern reunir tres requisitos esenciales:sercompletos, correctosypertinen-tes.

Adems,al recopilar los datos deber aplicarse un criterio de discriminacin,teniendo siempre presente el objetivo del estudio, y proceder continuamente a surevisin y evaluacin con el fin de:a )asegurarse de que los datos se refieren al pro-blema;b)ver si de ellos se desprende la existencia de nuevos problemas, y c) derivarposibles cambios o mejoras.REGISTRO DE LOS DATOS

Es recomendable que lalabor derecopilacinde losdatos quede asentada porescrito en el momento mismo de la observacin de los hechos, debido a que estoproporciona ciertas ventajas en los trabajos de organizacin y mtodos, a saber:a)Disponer de un historial completo del caso,que permita revisar y evaluar eltrabajode O y M, ascomo compararlocon losplanesyprogramas respectivos.

b) Facilitar que diversas personas conozcan los objetivos del estudio, lo que seha hechoy seesthaciendo,yteneras laposibilidaddeobtener sugerenciasparamejorarlo.c) Porltimo,elarchivodeinformesoestudios sobre trabajos realizados consti-tuye una buena fuente de informacin para trabajos similares, evita duplica-cin de esfuerzos y es susceptible de ser utilizado en el entrenamiento denuevo personal parala UOM.

TCNICAS DERECOPILACINDE DATOSLa eleccin de las diversas tcnicas e instrumentos para la recopilacin de losdatos estarenfuncindelobjetivode lainvestigacin,de lanaturalezadelproblemaen estudio y de los datos que deban obtenerse.Lastcnicas generalesde quedisponeelanalistapara larecopilacin de datosson: la investigacin documental, la entrevista, el cuestionario y la observacin di-recta.

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Losestudios de O y M requieren tambin de tcnicas o instrumentos especficospara elordenamientoypresentacinde losdatos, entreloscualesseencuentranlosorganogramas,diagramasdeflujo, cuadrosdedistribucindeltrabajo, cuadros esta-dsticos, sociogramas, etc.DATOS QUECONVIENERECOPILAR

La investigacin debe comprender tanto larecopilacindeantecedentescomodedatos relativosa lasituacin actual.Entre los antecedentes que deben conocerse estn los aspectos jurdicos quesevern involucrados en el problema; los problemas similares que conanterioridadsehayan presentadoen ladependenciay lassolucionesque sehayan recomendadooacordado; lasmedidasdeorganizacinque por smisma adopt launidadde es-tudio,en unintentode resolver su problema, por ejemplo: pago de tiempo extraordi-nario, cambio de horario de empleados, diseo de nuevos formularios, etc.Porlo querespectaa lasituacin actual,se recomiendaqueparaelestudio deunaunidadosistema administrativosecubra aquella informacinque permita:

1.Definir losobjetivosde launidad,delsistemaoreaafectada.2. Estudiar laestructura orgnica actual.3.Revisarlaspolticas establecidas y lasnormas administrativas relacionadasconelproblemaenestudio.4. Analizarlasfuncionesdecadareay lasoperacionesasignadasacada puestoyquetengan relacincon elproblema.5. Estudiar los trmites de operacin, instructivos contables, instructivos porpuestos, manuales de control interno, circulares, reglamentos,decretos,etc.6.Analizarel flujode operacioneso de ladocumentacin (diagramade reco-rridode flujo, de bloque, etc.) y de las formas de oficina utilizadas.7. Analizarlasestadsticas sobre volmenesde trabajoy decostosde opera-cin.8.Analizar elequipode oficina en uso(inversin,tiempo utilizado, tipos y fre-cuenciadedescomposturas, tiempos disponibles, eficiencia, etc.).9.Examinarlascondicionesdetrabajo: medio ambiente, relaciones humanas,comunicaciones, grupos informales, etc.10.Precisarlasrelacionesocontactosconotras unidadesdetrabajo.11. Determinar lanecesidaddecambiosa lossistemasyprocedimientos.12.Disear nuevos sistemasyprocedimientos.

FACTOR HUMANOLa labor de investigacin deber afrontarse sin prejuicios por parte del personalde laUOM,sin opiniones preconcebidas.En laetapaderecopilacin de losdatos,enespecial,esrecomendable que elanalistade O y Madopte unaactitud amableydiscretaa fin de procurarselabuenavoluntad delpersonalde launidadenestudioyest imular suparticipacin activaenlostrabajos.Conelfin de evitar actitudes y criterios desfavorables hacia la UOM, ser devitalimportancia abstenerse de ofrecer ningn tipo de promesas que, por otra parte, noestaranenposibilidadde ser cumplidas.

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ANLISIS DE LOS DATOS

Terminadalafasederecopilacinyregistrode losdatos, stos debern some-tersea unprocesodeanlisisoexamen crticoquepermita descubrir lascausasqueimpiden laoperacin normalde unsistema,unprocedimiento o unmtodode traba-jo ,generando deficiencias, errores, retrasos, duplicaciones, despilfarres,etc.N A T U R A L E Z A YPROPOSITOD EL ANLISIS

Elanlisisde unasituacin o unproblema administrativo consisteendividir oseparar suselementos componentes hasta conocer lanaturaleza, lascaractersticasy lascausasde sucomportamiento, sinperder devistalarelacin, interdependencia,e interaccinde laspartes entres y con eltodo,y destecon sucontextoomedioambiente.El propsito de l anlisis serestablecer lasbases para desarrollar opciones desolucinalproblemaque seestudia,con el fin deintroducir medidasdemejoramien-toadministrativo.

PROCEDIMIENTO DEAN LISISElanlisis provee un adescripcin ordenada de losdatos, a fin de someterlos aunexamen crtico que, a suvez, permita conocer en todos su saspectos y detalles,elobjetoalcualseaplicaelestudiode O y M yconduzca este esfuerzoderacionali-zacin adiagnosticar losproblemas.Dentrode eseprocesopodradistinguirselasiguientesecuencia depasos:a) conocer el hecho o lasituacin que seanaliza;b) describir esehechoo esasituacin;c) descomponerlo afin deconocer todossusdetallesyaspectos;d)examinarlo crticamenteycomprender cada elemento ocomponente del he-choespecficoen estudio:e)ordenarcada elementodeacuerdoalcriteriodeclasificacinelegido, hacien-docomparaciones y buscando analogasodiscrepancias con otros hechos;f) definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerado indivi-dualmente y en conjunto, tomandoencuentaque los fenmenos administra-tivos no secomportan enforma aislada y por ssolos, sino que son tambinproducto de lascircunstanciasdelambiente que losrodea;por ltimog ) identificar y explicar lasdeficienciasy su s causas con el f in de resolverlas,esto es ,formular undiagnstico de lasituacin.Un enfoquemuyeficazen elmomentodelanlisisde losdatos, consisteenadop-tarunaactitud interrogativa yformulardemanera sistemticaunaseriede preguntasqueresumenlosaspectosde unasituacin administrativa. Lasucesindepreguntas

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que seemplean paraelanlisis,elordenamiento quesigueny lafinalidad quedeter-minanson lassiguientes:

P R EG UNTA S FIN A LID A D Q U E DETERMINANQu? laACTIVIDADParaqu? el PROPOSITO parael que.Dnde? el LUGAR en que. ..Cundo? el ORDENy/o

elTIEMPOenq u e . . .Quin? laPERSONA por laque. . .Cmo? los ME DIOS por losque...Cunto? laCANTIDAD de recursoscon losque...

. . . s e emprenden la s act ivi -dadesde unaunidadadminis-trativa,las accionesdeun pro-cedimiento o se toma unadeci-sin.

22 Despusd eobtener para cadauna de laspregun tas anteriores respuestas clarasyprecisas, stas debern someterse, a suvez,aun nuevo interrogatorio planteandola pregunta Porqu?A partir de este momento se iniciar propiamente el examencrtico de los datos, y las nuevas respuestas que se obtengan darn la pauta para laformulacin demedidasdemejoramiento. Esto serposible mediantelaeliminacin,combinacin, cambioo simplif icacin de alguno oalgunosde loselementos del ob-jeto deanlisis.Este sencillo procedimiento para el anlisis administrativo no persigue otra fi -nalidad que la de sugerir las bases para el examen crt ico que deber aplicarse enun estudio de O y M y una metodologa adecuada y eficaz para encarar ese examen.Es evidenteque elrigorcon que seanalicenlos datos estarenrelacin directaconel tipo deestudiosque seacapazde emprender la UOM,y del gradode desarrolloen que sta se encuentre. Y aun cuando los enfo que s para elestudiode los sistemasmanuales, electromecnicos o electrnicos es muy similar, las tcnicas e instrumen-tosdeanlisissondiferentes.5 Porello laimp ortanciadeelegirel mtodo y lastc-nicas ms viables para realizar con xito un estudio.

TCNICAS E INSTRUMENTOS DE ANLISISLa eleccin de las tcnicas e instrumentos de anlisis obedecer, como ya seadvirti,a lafactibilidadde suaplicacin;a losestudiosque se van arealizar;alapoyefinanciero; a la disponibil idad de tiempo; a la posibilidad de contar con un e lemen tode computacin que acelere parte del proceso de anlisis cuando lo requieran lasnecesidades; pero, sobre todo, al grado de prep araci n del personal con que cu entala UOM.

5Tal es el caso, por ejemp lo, de las tcnicas de medicin del trabajo; del anlisisde sistemas, cuandointerviene el procesamiento electrnico de datos, y de la investigacin de operaciones.


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Entre las tcnicas e instrumentos que generalmente se util izan para realizar oauxi l iar en el anlisis de problemas administrativos se encuentran los siguientes:1.O rganogramas.2.Sociogramas.2. Cuadros dedistribucindel trabajo.A. Diagramasde flujo. Diagramasde programacin de computacin.6. Diagramas de distribucin del espacio.1. Matriz de especificaciones o requerimientos de espacio. Cuad ros estadsticos.9. Frmulas para laevaluacin cuanti tat ivade lainformacin.10. rbo l de decisiones.11.Redes parael anlisis lgico de problemas.12. Tablas de decisiones.13 .Otras tcnicasde investigacinde operaciones.6

Resumiendo,enestafasede l trabajode O y M losdatos recopilados se sometenaun proceso de anlisis o exam en crtico, con el fin de descubrir y conocer lascausasque originanel malestare impidenel funcionamiento normalde unsistema.Esteesfue rzo servir de base para el desarrollo de posibles soluciones a los pro-blemas, situaciones o circunstancias que originaron el estudio, as como tambinpara la formulacin de recomendaciones de mejoramiento administrativo, como severen el prximo captulo.

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6 Tal es el caso de lastcnicas cuantitativas de anlisis administrativo que se presentan en el cuadrode la pginasiguiente.


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CUADRO I

T C N I C A SCUANTITATIVASDE A N L I S ISADMINISTRATIVO

NOMBREDE LATCNICA

ANLISIS DE SERIESDE TIEMPO

CORRELACIN

MODELOSDEINVENTARIO

MODELOS INTEGRADOSDE PRODUCCIN

MUESTREO

NMEROS NDICES

PERT(Tcn ica para la Revisin yEvaluacin de Programas).

APLI CACI ONES

Interpretacin de las varia-ciones en los volmenes dehechos,costos, produccin,rotacin de personal,etc.,en perodos iguales y subdi-vididos en unidades homo-gneas de tiempoPara determinar el grado deinfluencia o repercusin mu-tuas entre dos o ms varia-bles, por ejemplo: incremen-to en las operaciones conincremento en uti l idades ovolumen de personal, uti l i-dades de lostransportesp -blicos co nconsumod egaso-lina y/o nmero deacciden-tes,e tcDeterminar cundo y qucantidad de inventarios de -be n tenerse

Usados para reducir el costocon respecto a la fuerza detrabajo, la produccin y losinventarios.Investigacin de mercados.M uestreo detrabajo. Controlde inventarios. Auditoria.

Para medir con respecto aun a base inicial las fluctua-ciones en volumen deope-r ac iones , errores, costos.ausencias, etc., y otras va -riables, en un perodo deter-minado, conf inesd e controlde las operaciones, audito-ra administrativa, compro barvalidez yconfiabilidad de lainformacin,etc.Planeacin y control de unconjunto complejo de acti-vidades, funciones y rela-ciones.

COM ENTAR I OS

Las series de datos en unperodo son analizadas encuanto a los principales ti-pos de fluctuaciones talescomo: de tendencias ccli-cas, estacionales e irregula-res.Una variable puede ser es-t imada si el valor de otra va-riable es conocido. Fa ctoresclave: el anlisis de regre-sin, los coeficientes de co-rrelacin y los diagramasde dispersin.

Lo s modelos simples no su-ponen retraso en la entregay lademanda si es conocida.Lo s modelos probables ma-nejan modelos de riesgo eincertidumbre.Un modelo altamentecom-plicado para uso slo encompaas con experienciasdetalladas de ventas ycos-tos.A t ravs del uso de variosdiseos, el muestreo haceposible las inferencias acer-ca de las caractersticas dela poblacin con grados es-pecf icos de uniformidad.

Lo s f actores importantes in -cluyen la eleccin del pe-rodo base, el mtodo deponderacin y la seleccinde los componentes que se-r n incluidos en el ndice.

Los conceptos clave inclu-yen: 1 ) la cadena de even-tos y activ idades;2} asigna-cin de recursos; 3) consi-deraciones de t iempo y costo;4} trayectoria de la cadena,y 5) camino crt ico.

BIBLIOGRAFA

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BOOZ-ALLENyHAMILTONU.S. Air Forc.

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NOMBREDE LATCNICA

PROGRAMACIN LINEAL

SIMULACIN

TEORA DE COLAS OLINEAS DE ESPERA

TEORA DE LASDECISIONES

TEORA DE LOS JUEGOS

APLICACIONES

Paraas ignar los recursoses-casos,de una manera pt imaen los problemas de progra-macin, composicin de laproduccin y otros, como laadministracin de un siste-ma cuyos elementos t ienenvalores muy diversos por loque se refiere a t iempos, pa-ra adquisicin, durabil idad,ut i l izacin en diversas eta-pas, y que son variables im-po r ta n te s que s imu l t n e a -mente influyen en et funcio-namiento de lsistema.Usada para imitar un a ope-racin o mtodo antes de suejecucin real. Se reprodu-ce n situaciones difci les oincosteables de experimen-ta r en la prct ica. Proporcio-na da tos aprox imados quepermiten tomar decisiones,ya que se efectan imitacio-ne s co n datos numricos yse hacen intervenir las com-binaciones de todas las si-tuaciones que en la realidadpodrn presentarse.Para determinar el nmeropt imo deestacionesdeser-vicio, tales como ventanil lasde pago orecaudac in , me -sa s de atencin al pblico,d e s p a c h a d o r e s , etc, a n t opara mejorar el servicio, co-mo para reducir el costodelt iempo deespera,obieneli-minartiempo ociosoUsada para seleccionar elmejor curso de accin cuan-do la informacin se da enforma probable.Usadap ara determinar la es-t ra teg iapt ima en una situa-c i n de competencia Sepueden hacer aplicacionesen problemas de productivi-dad,disminucin dedesper-dicios, mejoramiento de ladiscipl ina, etc., siempre qu elos responsables de las de-cisiones conozcan las reglasdel juego y sus repercusio-nes.

COMENTARIOS

Los fac tore s clave incluyenun afunc in obje t iva ,la elec-cin entre v arias alterna ti-vas, los lmites establecidosen smbolos y las variablesque se suponen l ineales.

Largos perodos son simula-dos en pruebas cortas. Gru-po s comple jos de var iablespueden se rm anejados cuan-do no sedispone de un m-todo matemtico.

La ma yo r a de los modelossuponen una distribucin es-pecf ica de las llegadas y delos tiempos deserv ic io .

Lo s desarro l los en la esta-dst ica bayesiana permitenal juicio del ejecutivo, serl levado sistemticamente alanlis is de los problemas.La mayorade lassolucionesincluyen a dos personas ysumancero situaciones com-petit ivas (e n a lgun a s de lascuales dos personas estninmiscuidasy unag ana exac-tamente lo que la otra pier-de) . La s situaciones m scomple jas se hacen ext re-madamente d i fusas.

B I B L I O G R A F A

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* Cuadro a d a p t a d o d e: Massie.Joseph L.Bases Esenciales de laAdministracin.Mxico.Edi tor ia l Diana .Pr im eraed ic in. 1969.


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IV FORMULACINDERECOMENDACIONES

Como resultado delanlisisde losdatosy de laformulacin de un diagnsticode lasituacinqueorigineltrabajode la UOM,stasehallarenposibilidad deini-ciareldesarrollo decierto nmero de posibles soluciones al problema, evaluandosusventajasydesventajasy presentndolasamaneradesugerenciaso recomenda-ciones.Con labsquedadeopcionesde mejoramiento administrativo se inicia la fase"constructiva" del estudio de O y M, la cual presupone una labor inversa a la efectuadadurante el proceso de anlisis, es decir, que los elementos separados y desagregadosen el proceso anterior, se combinan mediante una labor desntesis,formando nuevasunidades, integradas en tal forma que proporcionen las respuestas adecuadas a lasinterrogantes planteadas a lo largo de la investigacin.Eneldesarrollo dealternativasuopciones parael diseo de unnuevo sistemade trabajo ser necesario, de acuerdo a lo anterior, combinar los insumes (entradas),productos (salidas), procesamientos y requerimientos de informacin, as como tam-bin tomar en consideracin los objetivos, las polticas, los planes de operacin, laorganizacin y los procedimientos, el personal, el equipo, la distribucin del espacio,elflujode lainformaciny loscontrolesdel sistema.

CONSIDERACIONES P R E V I A S A LAFORMULACIND ERECOMENDACIONESAntes de proceder al desarrollo de las recomendaciones en un estudio de O yM conviene tener presentes algunas de las siguientes consideraciones y sugerencias:1.Noperderdevistaenningn momento losobjetivosdelestudio,enespecial,cuando se llegue a las conclusiones y recomendaciones finales.2.Explorar diferentes caminos para realizar lasactividades con unenfoque in-tegral, con el fin de estudiar cada problema como un subsistema del sistemacentral.3.Laexperienciadetrabajos realizados conanterioridadpuedeservaliosa,peroha yquecombatir latendencia aapegarseasoluciones que sigan ciertopa-trn.4. Darpreferencia a las recomendaciones prcticasoviables, entendiendo portales, las que dentro de las condiciones que prevalecen en la dependencia,sean las msfactibles deaplicarse en la realidad.5.Considerar las limitaciones que puedan emanar de disposiciones jurdicas y

administrativas cuando presenten dificultades parasu modificacin.6. Descartar soluciones que requieran decomplejos esquemasde cooperacinpor parte de ms de una unidad, cuando sta sea problemtica de lograr.7.Aprovechar toda la ayuda disponible con objeto de llegar a mejores resultados;talpodra ser:laopinin deotrasUOMdentro yfuerade ladependencia, lassugerencias del personal que labora en la unidadsujeta a investigacin, laasesoradeespecialistasencampos determinadosy el intercambio de impre-sionescon otros elementos de la propia UOM que realiza el estudio, aunqueestn dedicados a otros trabajos de investigacin.

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La mejor solucin ser aquella que permita realizar un trabajo o tomar una de-cisin dentrodeltiemporequeridoy con elmnimouso derecursos.FORMULACIN DE PROPUESTAS

Elsiguiente paso esconvertir lasconclusiones enpropuestas especficas paralaaccin, es decir, en recomendaciones. Al llegar a este punto del estudio, se deberprocederaldesarrollodemedidasdemejoramiento.Enprimer trmino,elanalistadeO y Mdeber ponerenjuegosusrecursosdeimaginacinyhabilidad creativa,y to-mar en cuenta todas las soluciones posibles.Ensegundo trmino, deber procederaseleccionarlassugerenciasmsviablesevaluando cuidadosamente las ventajas y limitaciones de cada una de ellas. Algunasveces, un incremento en el costo del trabajo desarrollado en un rea puede producirun gran ahorro en otra, de donde se infiere que el resultado total es provechoso. Otrasveces, lasventajasacorto plazo resultan considerables yviceversa.La presentacin de recomendaciones no deber incluir todas las opciones posi-bles cuando stas seanmuynumerosas, sinoqueconviene seleccionar slo algunasde las ms viables. Cada opcin deber acompaarse con la estimacin de costos,laanunciacin de los requerimientos de recursos humanos, materiales y financieros,

ascomo de sus ventajas y limitaciones.TIPOS DERECOMENDACIONESLasrecomendaciones que resulten de unestudiode O y Mpodrn clasificarsedentro dealgunode lossiguientes tipos:1.Recomendaciones de eliminacin.Supresin de un sistema de trabajo; elimi-nacindeprocedimientos o depasos dentrode unprocedimiento; reemplazodeformas, registroseinformes; supresindeunidades urganos administra-tivos; bajadeplazasdentrpde unpuesto, etc.2.Recomendaciones de adicin. Introduccinde unnuevo sistema; operacionesadicionalesen unprocedimiento,otodounprocedimiento adicional;unanuevaunidad administrativa dentro de la estructura de organizacin; programas adi-cionales; aumento deplazas, etc.3.Recomendaciones de combinacin.Combinar el orden de las operaciones deun procedimiento tomando en consideracin los factores: lugar y secuenciade ejecucin, as como la persona que las realiza, etctera.4.Recomendaciones de modificacin.Cambios en los procedimientos o las ope-raciones; redistribucin deunidades administrativas,defuncioneso delespa-cio de trabajo; modificaciones en |as formas, registros e informes, etc.5.Recomendaciones de simplificacin. Introduccin demejorasen losmtodosde trabajo mediante elanlisisde lasoperacionesde un procedimiento; sim-plificar las estructuras orgnicas para agilizar los procesos de comunicacin,decisinycoordinacin,etc.

ELABORACIN DELINFORMELasmedidasdemejoramientoqu esugiera la UOMdebern presentarsepor es-crito, redactndose para ello un informe que adems de exponer las razonesquefundamentan loscambios propuestos, facilite latomadedecisionesalrespecto.La naturalezade los lectores para quienes se redacte un informe har variar laformay el contenido de ste. El funcionario de alto nivel requiere informes que lepermitan tomarconcierta celeridad decisiones correctasyoportunas.Es porelloquelosresultados del estudio de O y M y las recomendaciones propuestas conviene pre-sentarlos en forma condensada, usando un lenguaje exento de tecnicismos y detalles.Los informes tcnicos y detallados deben reservarse para aquellas personas fami-liarizadascon los trabajos de racionalizacin administrativa o que se vern involu-cradasen la implantacin y operacin del nuevo sistema.

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Un informe constar normalmentede los siguientes elementos o componentes:un aintroduccin queresumaelpropsito, enfoque, limitacionesy elplandeestudio;elcuerpo oparte principal del informe dondeseconsignenlos hechos, argumentosyjustificaciones; lapartedeconclusiones yrecomendaciones yfinalmente,losapndicesoanexosdondeseincluirn lasgrficas, cuadrosydems instrumentosdean-lisis administrativoque seconsideren elementos auxiliares para apoyarlas propuestasy recomendaciones.

Elordende loselementos de uninforme podr variar segnel tipode lector alcualsedirija, siguiendo elcriterioantes expuesto.TOMA DE DECISIONES

Los ltimos pasosdelprocesodeinvestigacinen O yMpueden seguir procedi-mientosmuydiversos pero existeunelemento comnentodos ellosy en que debensometerse a laconsideracin yaprobacin de lasautoridades competentes.Paralanegociacinde ladecisinoseleccinde opciones pueden mencionarsevariassugerencias tiles:1.Sacar partido de lhecho de laparticipacin de l personalde launidad bajo exa-men.2. Darexplicacionesdetalladasde lasrecomendacionesocambios importantes.3. Hacer concesiones respecto depropuestas secundarias para obtener acepta-cinen laspropuestas principales, pero porningn motivo permitir lamutila-cindeningunaque seaimportante.Una vez que el funcionario aquien se haconferido laautoridad suficiente paradecidir haescogido laopcin que seconsidera msconveniente, laUOM estar encondiciones dedisearelnuevo sistema.

DISEODELNUEVO SISTEMAEldiseode lnuevo sistemaes eldesarrollode laopcin seleccionada para solu-cionarelproblema objeto de lainvestigacin.Eldiseodel nuevosistemadeberlimitarse algradoen que sepermita demos-trarsueficacia,sin recargarlod edetalles, pero deberser losuficientemente amplioparaproporcipnarun abasequesirva paraladeterminacin realistaderequerimientosderecursos, tiemposycostos.E nparticular,nodebe omitirseelclculodecostosdelas modificaciones einstalacindel nuevo sistema.En el diseo del nuevo sistema se debern tomar en consideracin todos loscomponentes de lmismo,laasignacin ptimade los recursos,a scomo elestableci-miento de unmarcodetrabajo integral. Eldiseo deber proveer los arreglos inte-grados deinstalaciones, elementos humanos y flujo de informacin para lograr losobjetivos de launidad estudiada,comoseadvirtia l inicio deeste captulo.

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V IMPLANTACIN

Laimplantacinde lasrecomendaciones formuladaspor la UOM es tan importan-tecomo cualquierade lasfases anteriores,ya queconstituye elmomentoen que lasmedidas de mejoramiento administrativo propuestas deben ponerse envigor parasolucionar elproblema queorigin elestudio.Podran distinguirse tres momentos dentro deesta parte del trabajode O y M:1o. laformulacinde unprograma paralaimplantacin del nuevosistema; 2o. la in-tegracinde losrecursos humanosymaterialesquesean necesarios;y 3o. laejecu-cindelprograma.

P R O G R A M A DEIMPLANTACINEl primer pasoen laformulacin del programade implantacin ser determinarlas actividadesque deben desarrollarsey lasecuenciade su realizacin. Esto puededescribirse perfectamente utilizando undiagramao red deflechas, semejanteal quese muestra en lagrfica nmero 2.Elsiguiente paso ser determinar losrequerimientos en cuanto a personal, ins-talaciones,mobiliarioyequipo, formasdeoficina, manualeseinstructivos detrabajo,etc.,recursosquesern necesarios para cumplir con laimplantacinde lasrecomen-daciones.Asimismo,debern f ijarseel tiempo y las fechas en que habrn de iniciarse yterminar cadauna de lasactividadesdelprogramayaquellasen queestarn disponi-bles losrecursos antes sealados.Desuma importancia ser dejar claramente establecido quin o quines sernlosresponsablesde laejecucindelprograma totaly decadauna de susetapas.To-

mandoenconsideracin lanaturaleza estrictamente asesorade laUOM, sta deberparticipar en laimplantacin de las recomendaciones, auxiliando tanto aljefede launidaden que seintroducir elnuevo sistema, comoal personalquehabrdeope-rarlo.Debern preverse tambin losobstculosy las resistencias alcambioque pre-sentarn quienes se vean afectados por los nuevos mtodos y procedimientos detrabajo, y para ello ser necesario incluir programas de informacin y orientacinsobre lanaturaleza, propsito ybondadde lasmedidas que habrnde introducirse.Porltimo,elprograma deber f ijarelmtododeimplantacinque msconvengautilizar,deacuerdo con lascaractersticasdelnuevo sistemay lascondiciones bajolascuales se va a introducir.

MTODOS DEIMPLANTACINExisten varias formas para implantar mejoras administrativas,ycada un a respon-dealproblemade que setrateo algradode complejidad delsistemaa implantar. Losmtocos msusuales son:a)el mtodo instantneo;b)elproyecto piloto;c) laimplantacin en paralelo;d) el mtodo parcialo poraproximaciones sucesivas.

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co

G R F I C A 2MODELO D E R E D D E A CT IV ID A D E SP A R A LA IMP LA NT A CIN D E UN S IS T E MA


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a) E l mtodo instantneo. Generalmente si el nuevo sistema es relativamentesencillo y no involucra un gran volumen de operaciones o un nmero excesivode unidades administrativas, el mtodo de implantacin instantneo es el msaconsejable y el msaceptado en laprctica.Lasinstruccionesd eoperacindelnuevo sistemadetrabajosecfebendis-tribuir entre los responsables de la operacin, por ejemplo, informndoles:"Comenzamos con laoperacin deeste nuevo mtodo apartir demaanaalas8:00 a.m.".Se trata desde luego de una forma sencilla de implantar un nuevo sistemaamenos quealgunos de losfactores siguientes estn presentes:

1.Si se trata de un cambio radical, que implique el uso de equipo diferente.2.Si elcambio requiere de lautilizacindelocales separados entre sporunagran distancia, y no se cuenta con medios adecuados que permitan un fcil yoportunodesplazamiento.3. Si lagran mayoradelpersonalquehabrdeoperarelnuevo sistemanoestconvencida de suvalidez.Enestos tres casos no es recomendable el empleo del mtodo instantneo.b)Mtodo del proyecto piloto.Consiste en realizar un ensayo del nuevo sistemaen slo una parte del total de la organizacin, con la finalidad de medir su efi-cacia.Debe entenderse que esto slo es posible cuando existe una relativasemejanza en lascondiciones qu e imperan en laorganizacin como untodo.

Suprincipalutilidadradica en que permite introducir los cambios en unaescalareducida, realizando cuantas pruebas sean necesarias para averiguarlavalidez y la efectividad del sistema propuesto, antes de operarlo en formaglobal.Una posible desventaja radicara en que no siempre es posible asegurarque lo que es vlido para una parte del todo lo es tambin para las partes res-

tantes. Adems, generalmente a los proyectos pilotos se destinan recursosfuerade lo normal,ascomo unaatencin especial que no puede ampliarseposteriormente a toda la organizacin.c)Implantacin enparalelo.Cuandosetratade laimplantacindeproyectos degranenvergadura,o que implican procesos complejos, es recomendable elmtodo en paralelo". Este mtodo consiste en laoperacin simultnea, porun perodo determinado, tantode l sistema tradicional como del que se va aimplantar.Esto permite realizar modificaciones y ajustes sin crear graves pro-blemas,altiempoquepermiteque elnuevo sistema est funcionando normal-mente antes de que se suspenda la operacin del anterior.

Este mtodo garantizaunamayor seguridad en lasoperaciones que serealizan durante el cambio, ya que cualquier contingencia puede afrontarsesin precipitaciones. Tambin permite que el personal que se encargar delnuevo sistema pueda irse familiarizandocon suoperacin, sin lapresin qu esignifica estar trabajando "en vivo" con la posibilidad de causar efectos irre-versibles.Enlos casos en que el mismo personal que se encarga del sistema tradi-c9nalsea el quevayaaoperarelnuevosistema,serecomiendalaprograma-cindeperodos especialesdetrabajoenparalelo, procurandoque con ellosno se afecte el servicio normal del sistema que va a ser sustituido.

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Al iniciarse laetapad e implantacinenpa ralelo,se har necesario contarde antemano con los manuales y circulares que permitan conocer el nuevosistemaa los usuariosdelse rvicio. Tambinse debe dotar al personal con loselementos necesarios paraque cumpla ef icientemente con lasfuncionesquese le atribuyan.Debe advertirse que no en todos los casoses conveniente establecer laimplantacin en paralelo, sino slo en aquellos sistemas cuyo funcionamientoinicial pudiera descontrolar a los usuarios habitualesal sistema an terior. Porlo mismo, la implantacin en paralelo deber prolongarse nicamente hastael momento en que exista la seguridad de que el nuevo sistema funcionarsin fallas y que puede eliminarse el sistema antiguo sin mayores problemas.

d )Mtodod eimplantacin parcial o d eaprox im aciones suces ivas . Este mtodoes , co n mucho, el ms adecuado para implantar s istemasde gran magnitud.Podra afirmarse que en estos casos es el nico que permite realizarla conxito. C onsistee n seleccionar parte delnuevo sistema,o pequeas porcionesdel m ismo, e implantarlas procurando no causar grandes alteraciones; y avan-za r al siguiente paso slo hasta que se haya consol idado suf icientemente elanterior.Se trata de un mtodo mslentoy cmodo que losanteriores,por lo que,en ocasiones, requerir ms t iempo que el p revisto inicialmente. Sin em bargo,esta aparente desventaja se compensa, ya que p ermite un cambio g radual yperfectamente controlado.

INTEGRACIN DE R E C U R S O S H U M A N O S Y M A T E R I A L E SUna vez que el p rograma de implantacin ha sido confecciona do y aprobado, elsiguiente paso consistir en reunir los recursos humanos y materiales que previa-mente seest imaron necesarios para laoperacin de l nuevo sistema.Se proceder a elaborar los manuales e instruct ivos de trabajo, las formasdeoficina, integrar elmobiliario, equipo ysum inistros requeridos para operar el nuevosistema. Se proceder tambin adisponer losarreglos fsicos en cuanto aloc al, dis-tribucindelespacioyacondicionamiento del lugar donde sedesarrol len laslabores.Con base a los requerimientos del nuevo sistema y al programa de implantacinsedeber seleccionar y capacitaral personal qu e vayaaoperar los nuevos procedi-mientos de trabajo. Tomando co mo norma los m anuales o instruct ivos, se adiestraral personal lo suficiente para que pueda ejecutar sus labores correctamente y ad-quiera un perfecto conocimiento de la parte que le corresponda desarrol lar dentrodel proceso total.

EJECUCIN DEL P R O G R A M AD E IMPLANTACINCumplidoslospasos anteriores, procede poneren operacin el nuevo sistema,aplicando el mtodo de implantacin qu e previamente se haya seleccionado, rea-lizando lasact ividades p rogramadasalefectoysiguiendo los l ineamientos f i jadose nlos manuales e instructivos.Cuando se inicie la implantacin ser necesario elaborar circulares con el f in dedarlo aconocera sus usuarios y, en caso nec esario, deber continua rse con la labor

de informacin y orientacin de quienes se vean involucrados en el cambio.Como se indic en un principio, la participacin de la UOM en el momento deponer en vigor sus recomendaciones constituye un requisito esencial, ya que su mi-sinnoconcluyecon laformulacin de propuestasdemejoramiento y la preparacinde lafasedeimplantacin.La UOM deber estar presenteen el lugardondese rea-licenloscambios durantetodoelt iempoque se requiera y, de sernecesario, regresaralsitio de operaciones despus de la implantacin del sistema.

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VI EVALUACIN DEL SISTEMA

Una vez que se haimplantado elnuevo sistema administrativoes indispensableque la UOM semantenga informadade suaplicacin para comprobar laeficacia delasmejoras introducidas y, en sucaso,sugerir lasmedidas correctivasqueprocedan.MECANISMOS DE INFORMACIN

Lo smecanismos para obtener la informacin necesaria para comprobar laefica-cia de lasmejoras introducidas so nsumamente variables,deacuerdo con lascarac-tersticas de cada dependencia. Esrecomendable qu e estos mecanismos se man-tengan activos durante el perodo que seasuficiente para juzgar laefectividad delsistema implantado.ADOPCIN DEMEDIDASC O R R E C T I V A S

Apartirde lasobservacionesque serealicen duranteunlapso razonabledeope-racin del nuevo sistema,sepodrn sugerir modificacionesaalguno oalgunos deloscomponentes delmismo.Esconveniente conocer losresultadosdelnuevo sistema antesdeintentar intro-ducir medidas correctivas demanera precipitada en el momento y lugaren que sepresenten odetecten, amenosque atodas luces esto fuese necesario. Esto resultarecomendable yaque,en nopocos casos,lasolucina unproblema particular resul-ta parcial si no semodifican las causas que lo generan, y stas pueden radicar enotros nivelesdeoperacin.Es importante destacar que lafuncin de la UOM no concluye con la implanta-cinde lossistemas,ya questosnodeben permanecer estticos sino, por el con-trario, deben seradaptados constantemente deacuerdo con lasnecesidades cam-

biantesde la entidad.La experiencia hamostrado lanecesidad deponer especial atencin a larevisinperidicade lossistemas,locual permite evitar laobsolescencia de losmismos,queafectaenforma directa a laeficiencia de laentidad en suconjunto.AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Uno de lostiposdeestudio mscompletosde laestructuray del funcionamientode un organismo administrativo es el conocido como auditora administrativa.Porauditora administrativa se designa comnmente, tanto al estudio en s,como a latcnica que se utiliza para realizarlo. La auditora administrativa permite detectarposibles fallasadministrativas antesde quegeneren verdaderos problemas,as comoplanear tcnicamente lassoluciones que serequieran.En consecuencia, permite:1. Solucionar problemas existentes (medidas detipocorrectivo).2.Prever posibles fallas(medidasdetipo preventivo).3. Obtener mayor eficiencia (optimizacin de lossistemas establecidos).La auditora administrativaes unatcnica depuradaycomplejaquerequieregrancuidado y detalle en su aplicacin. Su descripcin rebasarael nivel del presentetrabajo.

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APNDICE AACUERDOPOR EL QUE SEESTABLECENLASBASES

P A R A LAPROMOCINYCOORDINACINDE LASREFORMASADMINISTRATIVAS DEL SECTOR PUBLICO FEDERAL.

Al margen un sello con el Escudo Nacional que dice: Estados UnidosMexicanos.-Presidencia de la Repblica.LUIS ECHEVERRA A L V A R E Z ,Presidente Constitucionalde losEstados UnidosMexicanos,confundamentoen lodispuestoen elartculo89,fraccin primerade laConstitucin, artculos16fraccin cuarta,20, 22, 26, 27 y 31 de la Ley deSecretarasyDepartamentosdeEstado,13de la Ley paraelcontrolporpartedelGobiernoFe-deralde losOrganismos DescentralizadosyEmpresasdeParticipacin Estatal,y

CONSIDERANDOPRIMERO.-Que elGobiernode laRepblicahaasumido,por imperativo consti-tucional,la responsabilidad de impulsar, mediante el crecimiento econmico, la re-distribucin del ingreso y la ampliacin de los servicios pblicos, el mejoramientode lascondiciones generalesdevidade lapoblacin.SEGUNDO.- Que el volumen creciente de los recursos de que dispone el Estadoy lacomplejidad, cadavezmayor,de un pasen procesodemodernizacin exigenniveles ptimosdeeficaciaen lostrabajosdelsector pblico,paralo que esnecesariointroducirreformasen susestructurasysistemas administrativos,ascomo seleccio-nar ycapacitar debidamentealpersonalque lepresta servicios.TERCERO.-Que lasreformas administrativasy laactitudde losservidorespbli-cosdebenorientarsedeacuerdocon lasmetasyprogramasque persigueel pasenestaetapade sudesarrollo, y que por lotantohan decontribuir a ladescentraliza-cineconmica,a laelevacinde la productividad, al incremento de la justicia socialyalperfeccionamiento de lademocracia.CUARTO.-Que tcnicamente noexiste raznalguna paraque laactitud admi-nistrativadelEstadono serealiceenmejores condicionesdeeficienciay de quepara

lograrloes preciso contar con la activa participacin de los propios servidores pbli-cosy decadauna de lasdependenciasdelEjecutivo Federal, organismos descentra-lizados y empresas de participacin estatal.QUINTO.- Que lasmodificacionesoreformasque seintroduzcanen laadminis-tracinpblicadeben[coordinarse y complementarse conforme a propsitos unitariosrespetando laspeculiaridades de cadauna de lasentidadesque participen y los re-querimientos especiales de los servicios que proporcionen o de los bienes que pro-duzcan.


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Hetenidoabien expedir el siguienteACUERDO:

PRIMERO.-Realcenselosactosque legalmente procedan paraque encadaunade las secretaras y departamentos de Estado, as como los organismosdescentrali-zadosy empresas de participacin estatal seestablezcan Comisiones Internas deAdministracin, con el propsito de plantear y realizar las reformas necesarias parael mejor cumplimiento de sus objetivos y programas, incrementar su propia eficienciay contribuir a la del sector pblico en su conjunto, en los trminos de los considera-dos antecedentes.SEGUNDO.-Las Comisiones Internas de Administracin de las entidades aludi-das, se integrarn con los funcionarios que resuelva el titular respectivo, de modoque en las decisiones puedan considerarse lasatribuciones y funciones fundamen-tales de la entidad de que se trate y ser atendidos los aspectos correspondientes alossistemasde programacin y presupuesto, normas jurdicas que les competan,recursos humanosymateriales, informacin, evaluacinycontrol,ascomolospro-cedimientos y mtodos de trabajo.TERCERO.-Realcenselo sactosqu e legalmente procedan para que en las en-

tidades a que se refiere este Acuerdo, se establezcan Unidades de Organizacin yMtodoscon elpropsito deasesorar tcnicamente elplanteamientoy laejecucinde lasreformasquedependan directamente del titularde cada dependencia o delfuncionario en el que ste delegue la autoridad en materia de coordinacin y racio-nalizacin administrativas.CUARTO.-Corresponder a laSecretarade laPresidencia, con la intervencinde las dependencias competentes en cada caso, la promocin y coordinacin delas reformasadministrativas del sectorpblicofederal, as como la compatibilizacinde lospropsitos que porellassepersiguen. Paraeseefectoserelacionarcon lasComisiones Internas de Administracin y con las Unidades de Organizacin y Mto-dos y propondr las normas y sistemas que armonicen los trabajos respectivos de lasdependencias yestablecer aquellosque serefierana susaspectos comunes.QUINTO.- Cadauna de lasdependencias, organismosoempresasa que se re-

fiere este Acuerdo, elevara laconsideracin delEjecutivo lasmodificacioneso re-formas que a su respectivo mbito correspondan. La Secretara de la Presidenciapropondr al propio Ejecutivo las que ataen a dos o ms de las entidades mencio-nadas.Dado en laResidenciadelPoder Ejecutivo Federal,en laciudaddeMxico, Dis-tritoFederal,a los veintisiete dasdel mes de enero de mil novecientos setenta yuno.-Luis EcheverraAlvarez.-Rbrica.- ElSecretariodeGobernacin,MarioMoyaFalencia.-Rbrica.- ElSecretario deRelaciones Exteriores, Emilio O. Rabasa.- R -brica.-ElSecretariode laDefensa Nacional,Hermenegildo Cuenca Daz.-Rbrica.-El SecretariodeMarina, LuisM.BravoCarrera.-Rblica.-ElSecretariode Hacienday Crdito Pblico,HugoB.Margin.-R brica.-El Secretario del Patrimonio Nacional,Horacio Floresde la Pena.- Rbrica.- ElSecretario de IndustriayComercio,CarlosTorresManzo.-Rbrica.- El Secretario de Agricultura y Ganadera,Manuel BernardoAguirre.-Rbrica.- El Secretario de Comunicaciones y Transportes,EugenioMndez.-Rbrica.-ElSecretario deObras Pblicas, LuisEnrique Bracamontes.-Rbrica.- ElSecretariodeRecursos Hidrulicos,LeandroRpvirosaWade.-Rbrica.-ElSecretariodeEducacin Pblica, Vctor Bravo Ahuja.- Rbrica.- ElSecretario deSalubridad yAsistencia,Jorge Jimnez Cant.- Rbrica.- El Secretario de l Trabajo y PrevisinSocial, RafaelHernndez Ochoa.- Rbrica.- ElSecretario de la Presidencia, HugoCervantesdel Ro.- Rbrica.-ElJefedel DepartamentodeAsuntos AgrariosyColo-nizacin,AugustoGmezVillanueva.- Rbrica.- ElJefe de l Departamento deTuris-mo,Agu stnOlacheaBorbn .- Rbrica.-ElJefedel Departamentodel Distrito Fede-ral,AlfonsoMartnezDo mnguez.-Rbrica.

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APNDICE BSEALAMIENTODE LOSASPECTOS MNIMOS QUEDEBERN

CONTEMPLARLOSPROGRAMAS INTERNOS DEREFORMAADMINISTRATIVA DE CADA DEPENDENCIADELSECTOR PUBLICO FEDERAL

I INSTRUMENTACIN DE LOS MECANISMOSDEREFORMA ADMINISTRATIVALostitularesdecada dependencia pblica deben procurar,a labrevedad posible,establecer o integrar ygarantizareladecuado funcionamientode:a) LaComisin InternadeAdministracin (C IDA)b) LaUnidaddeProgramacin ( U P )c) La Unidad de Organizacin y Mtodos ( U O M )As como proceder a ladesignacin deenlacescon laSecretarade laPresiden-ciay de participantes en los distintos Comits Tcnico Consultivos y otros meca-nismosde participacin.

IIPROGRAMACINCadaunidad administrativa u operativa de las dependencias del Ejecutivo Fede-raldeber determinar susobjetivosymetasyformularlosprogramasque leper-mitan alcanzarlos, con elauxilio y coordinacin de laUnidad de Programacin(Vasedocumento La sUnidadesdeProgramacin. Secretariade laPresidencia).

IIIREVISINDEORGANIZACINPara aumentar la productividad y eficiencia administrativa de las dependenciasdelEjecutivo Federal,ser necesario que,con lasupervisinde laCIDAy el au-xiliode la UP y la UOM, cada unidad interna proceda a:a) Precisar claramente sus objetivosb)Revisar y, en su caso, determinar sus funcionesc) Revisar y, en su caso, determinar la estructurad)Formular ManualesdeOrganizacin.

IV REVISINYACTUALIZACINDE LASPR INCIPALES DISPOSICIONESLEGALES YREGLAMENTARIASTodas las dependencias del Ejecutivo Federal debern realizar, con auxilio desusUnidades de Consulta Jurdica, una revisin de las principales disposicionesjurdicasquesean aplicablesa sudependencia, ascomosureglamento interior,circulares, normasydems disposiciones reglamentarias internascon el prop-sito de actualizarlas y adecuarlas al buen funcionamiento de la dependencia.

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VREVISIN YADECUACIN DE LOS PROCEDIMIENTOSBSICOS DETRABAJOParaaumentar laproductividad y eficiencia administrativa de las dependenciasdelEjecutivo Federal,sernecesarioque,con lasupervisinde laCIDAy elauxi-lio de la UP y laUOM, cada unidad interna procedaa:a) Revisary, en sucaso, determinar lasactividadesque lespermitan cumplirsusobjetivos y funcionesb) Diagnosticaryprogramarlasimplificacinde los procedimientos que se re-fierena susactividades bsicas.

VI PROMOCIN DE LADESCENTRALIZACINOPERATIVAPara laatencin enforma expedita de losserviciosque seproporcionan al p-blico, las dependencias del Ejecutivo Federal debern, siempre que sea viable,descentralizarsusmecanismos operativos delegando autoridad suficiente pararesolverasuntosenniveles adecuados.

V il PERFECCIONAMIENTODE LAAPTITUDYACTITUDDE LOSS E R V I D O R E SPBLICOSEs necesarioquetodos losservidorespblicosconozcany secapacitenen for-ma suficientepara desempearlasactividadesque les correspondan, procurandoque alrealizarlasnosloseconsigaunamayor eficiencia, sinoque losservidorespblicos encuentren satisfaccinal llevarlasacabo, locual debe traducirseenactitudespositivasyamabilidaden eltratoalpblico queacudea lasoficinasdelgobierno.Cadadependencia, auxiliadapor surespectiva UnidaddeAdministracindePer-sonal,deber desarrollar, entre otros, programas:a) Decapacitacinyadiestramientob) De divulgacin y sensibilizacinc) Demotivacineincentivacind) Deestudiosdeanlisisyvaluacindepuestos ycalificacindemritos.VIIIDETERMINACIND E POLTICAS P A R A ELMEJOR APROVECHAMIENTODE LOSRECURSOSMATERIALES DELSECTOR PUBLICO FEDERALLa Comisin Interna deAdministracin debe impulsar y facilitar las tareasdemejoramiento administrativoquepermitan cumplir,en laformams productiva,los objetivos ymetasde losprogramasde ladependencia, ascomo optimizarel gasto corriente y decapital de la misma, para lo que deber determinar laspolticas referentesa laadquisicin, uso, aprovechamiento, conservacin ydis-posicindebienes muebleseinmuebles, otorgando prioridada:a) Larentabilidad de equipos de alto costo, tales como computadoras, maqui-nariapesadayvehculos.b) La construccin, arrendamientoy localizacinde losedificiosy locales des-

tinadosa losservicios pblicos.IXMEJORAMIENTODE LOS SERV ICIOSDEATENCINA LPUBLICO

Las Comisiones Internasde Administracin decada dependencia debern de-cidir sobre aquellos aspectos que permitan:

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a) Aumentar y mejorar la calidad de los servicios que se otorgan alpblico.b)El desarrollo de programas para la orientacin que el pblico requiere dentrodecada dependencia.c) El desarrollo de programas para suministrar la informacin que el pblico re-quiere para hacer uso de los servicios.d) La simplificacin de los trmites que permitan minimizar el lapso necesarioparaatender al pblico.

XPROPOSICIN DEREFORMASM A C R O A D M I N IS T R A T I V A STodas las dependencias del Ejecutivo Federal debern determinar los proble-mas queobstaculizaneleficaz desarrollode susprogramasy el logrode sus me-tas,y cuya resolucin sale del mbito interno de cadadependencia, proporcio-nando dicha informacin a laSecretarade laPresidenciaa fin de questapromuevalos mecanismos necesarios parasuestudioy laproposicindealter-nativasparasusolucin, mismas que habrnde sometersea la consideracindelTitulardelEjecutivo.

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APNDICE CRECOMENDACIONES SOBRE LOS MECANISMOS

PARA IMPLANTAR LOS P R O G R A M A SMNIMOSDE REF ORMA ADMINIST RAT IVA EN LASDEPENDENCIASDEL PODER EJECUTIVO FEDERAL

En la reunin de trabajo celebrada enOaxtepec,Mor., losdas29, 30 y 31de juliode1971, los jefes de las Unidades de Organizacin y Mtodosdel Sector Pblico Federal convinieron formular las siguientes recomendaciones:I Que el documento Sealamiento de losaspectos mnimosque debern con-templar losprogramas internosdereforma administrativaen cada dependenciadel sector pblicofederal,deber dar lugar en cadaentidada laelab

69metodologia de investigacion en organizacion y metodos

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