(688275721) paper productividad en la mineria

Productividad en la minería:la caída

ContenidoResumen ejecutivo

¿Qué ha producido la caída

2

en productividad? 3

La reducción de costos vs. la productividad 7

La brecha de integración 8

La innovación y la transformación de la cadena de valor

13

El camino hacia adelante 17

2 | Productividad en la Productividad en la minería | 2

Resumen

La productividad en el sector minero ha experimentado una caída constante durante la última década, mientras que lasempresas mineras se han estado enfocando en producir a toda costa, en un contexto de precios de commodities inéditamente altos.

En el amplio rango de diferentes operacioneseaf]jYk mZa[Y[af� _]g_jÕ� [Y$ [geeg\alq q Yfla_]\Y\!$� ]k \a^[ad� \]Õfaj dY eY_falm\ exacta del problema de la productividad. Los][gfgeaklYk k] j]Õ]j]f Y dY hjg\m[lana\Y\ como “multi-factor” ya que se mide una variedad de factores, tales como la mano de obra, el capital y el material (recurso).Generalmente, estos factores se informan de manera individual, es decir, la productividad de la mano de obra se ha reducido en un 35% desde el año 2007 en el

sector de oro de Sudáfrica1 y la productividad del capital en Australia ha bajado en un 45% desde el año20002. Cada uno de estos factores ha estadoa la baja en la mayoría del sector minero, de eYf]jY ek� ka_faÕ[YlanY im] ]f dgk gljgk sectores, generando una reducción importante en la productividad total.

Los ejecutivos entrevistados nos contaron que la productividad es el desafío principal del sector minero y tiene prioridad en la agenda de los gerentes generales. Las bajas esperadas en la productividad de mano de obra, capital y material ocurrieron, pero un factor adicional de las economías de escalatambién ha participado de manera importante en esta reducción. Muchos han observado que la productividad bajaba en la medida que las operaciones se expandían, y que ha sido difícil manejar la complejidad de las operaciones de gran escala, particularmente dado el desafío adicional de la alta rotación y la falta de personal con experiencia en el fomento de la]Õ[a]f[aY& =d [j][aea]flg ]f dYk gh]jY[agf]k mineras ha generado estructuras complejas y colaboración funcional inadecuada.

La brecha de integración — la realidad del tema de la productividad

Hasta el momento, muchas de las iniciativas asociadas a la “productividad” se han enfocado en la reducción de costos, lo que ha generado resultados modestos a corto plazo, pero los participantes de nuestra encuesta reconocieron que lo que se necesita hacer ahora es de mayor complejidad. Nuestra visión es que las empresas mineras deben ir más allá de las soluciones puntuales, y adoptar una solución de principioY Õf hYjY ljYfk^gjeYj ]d f]_g[ag& ;j]]egk im] existe una necesidad de asegurar la optimización de cada parte del negocio, no por sí solo sino como parte del sistema del negocio. Esta faltala hemos nombrado la “brecha de integración”. Varios de los ejecutivos entrevistados destacaron esta brecha y su deseo de cerrarla. Abordar la integración es un desafío clave para mejorar la productividad, y requiere un enfoque que rompadgk kadgk q Y\ghl] mfY nakaf \] hjaf[ahag� Y Õf& Creemos que esto se puede lograr a través de un cambio cultural, empoderando la mano de obra,

buscando nuevas soluciones a los problemas existentes y utilizando los datos y la tecnología para apoyar todo esto.

• Utilizando la tecnología y los datos para mejorar la integración

La tecnología puede romper los silos y facilitar el desarrollo de nuevas prácticas de trabajo. Las empresas solamente pueden comprender en qué consiste el buen rendimiento cuando cuentan con buenos datos, y las empresas que utilizan los datos exitosamente tienen un rendimiento que es20% mejor que el de sus competidores3.

• Sosteniendo una transformación dehjaf[ahag Y Õf Y ljYn �k \] dY [mdlmjY

El rol fundamental de las personas en la transformación se ha destacado en relación a tres temas claves:

1. Involucramiento — empoderamiento,Ö]paZada\Y\ q Ymlg%\aj][[af�

2. Evaluación y premiación — alineada con las medidas de productividad y no los resultados principales

3. Gestión permanente de talentos — que requiere que los pensadores del sistema manejen la complejidad

¿Qué más se necesita hacer? El rol de la innovación

Durante los últimos años, la pasión por la innovación en el sector minero no se ha perdido. La nueva innovación puede tener un gran impacto sobre la productividad.Especialmente con la reducción de las leyes de mineral en todo el mundo, hemos empezado a ver el desarrollo de innovaciones.

El camino hacia adelante

La productividad es un tema de la gerencia

Productividad laboral en minería 2004-2012 (2004=100)

110

100

90

80

70

general y por lo tanto requiere que el gerente general guíe y dirija la transformación de hjaf[ahag Y Õf hYjY j]kgdn]j ]d hjgZd]eY& Como primer paso hacia la transformación, recomendamos una actualización o revisión de la estrategia operacional para ayudar a cambiar el enfoque del negocio y comenzar a cambiar la cultura.


60

502004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Productividad Chile Productividad Canadá (Minería y petróleo y gas) Productividad

EE.UU. Productividad total Productividad Australia

Fuente: Datos estadísticos por país, EY

3. “For Big Data Analytics There’s No Such Thing as Too Big: TheCompelling Economics and Technology of Big Data Computing,”4syth.com, marzo 2012, http://www.cisco.com/c/dam/en/us/ soluciones/data-center-virtualización/big_data_wp.pdf, accedido el 23 de septiembre de 2014.

1. SA Statistics.2. Australian Bureau of Statistics.

01


¿Qué ha generado la baja en productividad?En sus propias palabras

Factores clavesSe solicitó a los participantes de la encuesta describir los factores

claves que causaron la reducción en la productividad en su

organización.

Las respuestas incluyeron cada uno de los factores generalmente

mencionados por los economistas, es decir – la mano de obra, el

capital y el material (recursos). Otro tema que surgió de nuestras

entrevistas

es el desafío de operar en gran escala.

1. Mano de obraDurante el auge, un enfoque en el crecimiento a cualquier costo

obligó a muchas empresas mineras a acelerar su reclutamiento.

Mayores sueldos atrajeron a los trabajadores de otros sectores a

trabajar en lugares lejanos, pero la guerra posterior para

conseguir talento aumentó los costos de la mano de obra, y por

consiguiente la

productividad de la mano de obra cayó. Los participantes de la

encuesta atribuyen la caída en la productividad de la mano de obra a

lo siguiente:

• Equipos sin experiencia

A partir de nuestras entrevistas, está claro que durante el auge

muchas empresas mineras fueron menos rigurosas en sus

programas de inducción, con el objeto de que los trabajadores

pudieran empezar sus labores de forma más rápida.

“Obviamente nos dejamos llevar durante el auge minero y perdimos productividad porque perdimos buenos operadores. Los buenos operadores hacen una gran diferencia. Los nuevos empleadosfg l]fYf kmÕ[a]f� l] ]ph]ja]f[aY gh]jYf\g dY j]ljg]p[YnY\gjY g manejando el camión.”

Además, se perdidó el enfoque hacia el desarrollo del talento dentro de la organización, lo que acentuó la falta severa de, entre otros,

supervisores y superintendentes mineros con experiencia.

“La productividad de la mano de obra podría haber reducido simplemente porque formamos equipos demasiado grandes, yfg d] `]egk glgj_Y\g ]d da\]jYr_g kmÕ[a]fl] Y dgk kmh]jnakgj]k g superintendentes para poder manejar tales equipos.”


• Alta rotación y una fuerza laboral que está envejeciendo

Durante el auge de los commodities, el sector experimentó una alta rotación de mano de obra debido al mayor poder de negociacióny la disponibilidad de oportunidades con mejores sueldos y condiciones en otros sectores; además, la lejanía de las operaciones y los desafíos asociados motivaron a muchos a dejar el sector.


“Tenemos un promedio de 30% de rotación”

El sector minero además sufre de una fuerza laboral que está

envejeciendo, y se espera que las tasas de jubilación aumenten

durante la próxima década. Un informe reciente del Consejo de

Recursos Humanos de la Industria Minera (MiHR) demuestra que la

bmZadY[af� [gfljaZmq] \] eYf]jY ek� ka_faÕ[YlanY Y dYk f][]ka\Y\]k de contratación a futuro del sector minero canadiense.

Las empresas mineras canadienses señalaron que

aproximadamente el 20% de su fuerza laboral tienen derecho a

jubilación durante los próximos tres a cinco años y el 6% de los

trabajadores actualmente ya tienen derecho a jubilación. Estas

jubilaciones afectan la continuidad operativa y generan una gran

pérdida de conocimiento de la organización y experiencia operativa

para las empresas mineras. Muchos de los participantes de la

encuesta contaron que han lamentado la pérdida\] Zm]f lYd]flg$ dg im] `Y _]f]jY\g eYqgj af]Õ[a]f[aY ]f dYk operaciones

“El sector ha perdido demasiados buenos operadores – lo que resulta costoso en un negocio de márgenes donde los segundos y los minutos hacen una gran diferencia.”

• Mf ]f^gim] ]f ]d ngdme]f ]f n]r \] dY ]Õ[a]f[aY

Otra preocupación mencionada por los ejecutivos fue la falta de comprensión del modelo de negocio en su organización, y por lo lYflg dYk \]Õfa[agf]k \]d ÉZm]fÊ j]f\aea]flg fg ]jYf mfa^gje]k ]f toda la organización.

ÉKa hj]_mflYjY Yd [Yeagf]jg$ Yd gh]jY\gj \]d Ögl] g al operador de Ia pala: ¿Cómo sabes si has tenido un buen día? ¿Cómo es un buen día para ti? No me podrían contestar.”

2. CapitalLa productividad del capital ha sido afectada por los plazos largos

entre la inversión y la producción, una sobre-inversión en el capital, y

los siguientes factores:

• DY \]Õfa[af � \] ÉZm]fgÊ `Y [YeZaY\g

Los niveles de alta rotación y una fuerza laboral con poca

experiencia han generado un impacto adverso sobre los niveles de

utilización de los equipos. Se ha perdido la ventaja competitiva

debido a una falta

de conocimiento de cómo optimizar mejor los recursos.

É=f [mYflg Y dY mladarY[af� \] dY ÖglY ]f dgk hY�k]k desarrollados, si conseguimos un 85%, lo estamos haciendo bien. Hace 10 o 15 años, esa utilización llegabaa los 90s. Hemos perdido un 5% o 6% en la utilización de laÖglY&Ê

• Falta de innovación

Antiguamente el orgullo del sector minero era su innovación,

con nuevas técnicas de exploración, minería y procesamiento

de minerales. Esta innovación ahora está más lenta. Las

primeras pruebas de camiones automatizados se realizaron

hace 20 años, pero aún no tenemos una mina completamente

automatizada.

“Utilizamos los mismos equipos hoy que hace 20 años, solamente que son más grandes. ¿Pero son mejores?”

Hace cincuenta años, el sector de petróleo y gas se limitaba a las gh]jY[agf]k ]f Y_mYk kmh]jÕ[aYd]k q fg k] aeY_afYZY gh]jYj kgZj] una plataforma en el medio del océano. Hace diez años, la idea de gh]jYj kgZj] mfY hdYlY^gjeY ÖglYfl] ?FD `YZjY� ka\g aehjgZYZd]& El acceso a los recursos económicos comparativamente más fácil en los portafolios de desarrollo ha llevado que el sector minero se haya

quedado atrás del sector de petróleo y gas en cuanto al

pensamiento innovador.

Cobre (%Cu) Oro (g/t) Plomo (%Pb) Zinc (%Zn)Uranio (kg/t U3O8) Nickel (%Ni) Diamantes (quilates/t) Plata

Ley

es d

e m

iner

al (

Cu,

Pb,

Zn

, Au,

Ni,

U,

Dia

monds)

Ore

gra

de

(Ag)


“Nuestra industria sufre por el hecho de que la inversión en innovación es una décima parte de la de la petrolera… Si no nos enfocamos nuevamente en la affgnY[af&&& dYk ]eh� j]kYk hjaf[ahYd]k \an]jkaÕ[Y\Yk k]j�f ÕdaYd]k \] ?]f]jYd =d][lja[ m gljg [gf_dge]jY\g que aún sabe innovar.”

– Mark Cutifani, CEO, Anglo American4

Los participantes de la encuesta reconocen que hay una necesidad urgente de innovar.

“Llegas a un punto donde, sin la innovación, hay cada vez menos retornos.”

3. Material (recursos)La depleción de las reservas y las menores leyes del mineral también son un factor que contribuye a la baja productividad por tonelada de mineral extraído.

Menores leyes de mineral

4. Economías de escalaDurante el auge, las minas se expandieron lo más rápido posible con poca consideración de cómo manejar la mayor complejidad generada. Muchos de los ejecutivos observaron una reducción en los niveles de productividad en la medida que crecían las operaciones, principalmente debido al desafío de manejar la complejidad, junto con el desafío del talento y una falta de desarrollo de las capacidades adecuadas.

“Siempre queremos ser más y más grandes y crecer hasta el punto en que tengamos las máximas economías de escala. Creo que es relevante decir que varias operaciones han superado el límite de las economías de escala a lo que yo llamo “deseconomías de escala.’”

Por lo tanto, aunque las minas se expandieron para satisfacer una

mayor demanda, los supervisores con poca experiencia no

recibieron

las herramientas para poder manejar esta mayor complejidad. La

escala de la mega-mina y su complejidad asociada generaron presión

sobre los departamentos funcionales para manejar las fuerzas

laborales cada vez más grandes.

Los ejecutivos entrevistados tenían muchas anécdotas sobre la

falta de comunicación entre los departamentos funcionales y de

cómo la mentalidad de silos había penetrado la administración de

la empresa15

Tendencia general

10

5

0

975

650

325

0

minera. El análisis y mapeo de las redes de comunicación por parte

de los investigadores de la Universidad de Queensland demuestran

la severidad de estos problemas en algunas minas.

En un estudio de una mina grande, se solicitó a los trabajadores de

mantención y procesamiento nominar a las personas que

normalmente involucraban en la resolución de problemas. Cuando

estas conexiones se convirtieron en mapas de redes, se pudo ver que

había muy poca comunicación entre estas funciones. Con respecto a

algunos problemas técnicos globales de las minas, como la gestión de

aguas, no se encontró una conexión directa entre las funciones, lo

que reveló un riesgo operativo escondido para el negocio.

1960 1975 1990 2005

Fuente: “The Sustainabilidad of Mining in Australia,” Departmento de Ingeniería Civil, Universidad de Monash y el Instituto de Política Mineral, Abril 2009,http://users. monash.edu.au/~gmudd/sustymining.html accessed 23 September 2014.

4. “Is increasing mining R&D the only hope for saving a stalling industry?”Mining-technology.com, 26 de Mayo de 2014, http://www.mining-technology.com/features/featureisincreasing-mining-rd-the-only-hope-for-saving-a-stalling-industry-4274633/, accedido el 22 de septiembre de2014.


Mina X — mapa de redes de resolución de problemas

Procesamiento de producciónMinería y mantención de vehículos

Fuente: Universidad de Queensland

Para superar esta mentalidad de trabajar en silos y cubrir las brechas de comunicación, últimamente la empresa ha organizado diferentes eventos de colaboración en línea, conocidos como “jornadas de innovación”, que permiten a los grandes gruposde trabajadores participar en el proceso de la innovación con la [gfljaZm[af � \] kmk a\]Yk q ghafagf]k kgZj] \]kY^ �gk ]kh][Õ� [gk& Este enfoque se utilizó con grupos de hasta 500 participantespara generar posibles soluciones en una gran variedad de temas, como asuntos técnicos relacionados a romper rocas y el equilibrio entre rendimiento/recuperación, y temas más generales comola seguridad y la productividad. La utilización de Internet como

plataforma para los encuentros colaborativos de tiempo limitado ha logrado cruzar las fronteras entre las minas y las unidades de negocio y ha aumentado el intercambio de conocimiento entre los trabajadores distribuidos en todo el mundo. También ha sido un mecanismo perfecto para que los expertos externos contribuyana los esfuerzos de innovación de la empresa, como una forma práctica de la “innovación abierta”

Hay mayor colaboración en las minas más pequeñas, ya que la familiaridad entre las funciones aporta a una colaboración más natural. Sin embargo, las minas grandes requieren otros enfoques para promover la colaboración.

02


La reducción de costos vs. la productividad

EY ha monitoreado los riesgos estratégicos del sector durante los últimos siete años, y los publica en nuestro estudio anual Business Risks facing mining and metals (en español, Riesgos de la industria minera). Una década de mayores precios ocultaba el impacto de la productividad baja en el sector, y solamente en el año 2013, cuando bajaron los precios de los commodities, la mejora de la productividad (junto con la protección de márgenes) llegó a ocupar el puesto número\gk ]f fm]kljY [dYkaÕ[Y[af \] ja� ]k_gk& =d kmh]j%[a[dg Ydl]j ]� d 9<F de las empresas mineras para adaptar los procesos, las medidas de rendimiento y la cultura solamente enfocada al crecimiento. Ahora, los Directorios y los gerentes generales se están dando cuentaque recuperar la productividad perdida y ganar nuevo terreno son fundamentales para un retorno sobre el capital invertido a largo plazo, y requieren de una respuesta global del negocio. Es por esta razón que en nuestro informe Business risks in mining and metals, la mejora de productividad es el mayor riesgo enfrentado por el sector.

En nuestro informe “Productivity in mining, a case for broad transformation” (en español, La productividad en la minería, la defensa de la transformación general) observamos que el sector todavía se enfocaba mucho en las soluciones puntales y los ejercicios tradicionales de reducción de costos. Muchas empresas mineras han logrado resultados excelentes en la reducción de costos, demostrados por los comentarios sobre los resultados a mitad de año:

• Rio Tinto: “Hemos superado nuestras metas de reducción de costos, con una mejora sustentable de US$3,2 mil millones en los costos operativos”.5

• :@H :addalgf2 ÉAehd]e]flYegk ]Õ[a]f[aYk aehmdkY\Yk hgj dY productividad en volumen y costos de US$2,9 mil millones, superando nuestra meta en un 61% o US$1,1 mil millones.”6

• Anglo American: “Mayores volúmenes en la mayoría del portafolio, con una reducción de costos de 2% en términos reales.”7

Pensamos que aún faltan cosas por hacer. Muchos de los ejecutivosque entrevistamos creen que pronto llegarán a un tope de reducción de costos. A partir de nuestras conversaciones con los clientes, sentimos que hay un verdadero deseo de abordar el tema de la productividad, pero no se sabe dónde comenzar y hay resistencia hacia los gastos para arreglar esta situación, cuando la promesa de un aumento en precios nuevamente puede desviar el enfoque de los las empresas minerashacia el crecimiento de la producción.

“Hemos llegado al límite de la reducción de costos, y ahora el negocio pregunta: ¿Qué viene después?”

10 | Productividad en la Productividad en la minería |

5. “Rio Tinto presentación de diapositivas,” 7 de agosto de 2014.6. . “BHP Billiton Results - Year Ended 30 June 2014,” ft.com, 19 de agosto, http://announce.ft.com/ Detail/?DocKey=1323-12056052-56JK3KJMOM3JV30P71M1AT1RBT, accedido el 23 de septiembre de 2014.7. Anglo American, 25 de julio de 2014.

8 | Productivity in Productividad en la minería |

La brecha de integración 03Muchos de los participantes de la encuesta reconocieron que

todavía queda mucho por hacer. A pesar del trabajo excelente de

algunos miembros del sector minero durante los últimos 6 a 12

meses, aún no se ha logrado cerrar la brecha de productividad.

Muchos participantes admitieron que ya se ha hecho el trabajo fácil

y lo que queda por

hacer es más complejo. Hay una gran necesidad de asegurar que

cada elemento del negocio, desde los recursos en la tierra al

producto entregado al cliente, se optimice – no solamente por sí solo

pero también como parte del sistema del negocio.

Varios participantes destacaron la creación de estos silos

durante el superciclo y su deseo de eliminar tales silos.

“Qué maravilloso sería si el operador de la perforadora supiera que al perforar el tamaño correcto y que el encargado de la tronadura supiera que al explotar de la forma correcta, no habría impacto sobre los procesos posteriores. Que al no hacer bien su trabajo, pueden afectar el trabajo del operador de la pala y del camionero. El desafío es intentar que comprendan su rol dentro del proceso.”

Hemos nombrado la creación de silos y el deseo de eliminarlos “la brecha de integración”.

Nuestros participantes coinciden en que se necesitan sistemas de eYqgj ]Õ[Y[aY q h]fkYea]flg ek� _dgZYd ]f km gj_YfarY[af$� q kaf ellos solamente se puede ganar productividad limitada.

“Hay que tener una visión holística de las diferentes partes y las conexiones entre ellas – los supervisores deben trabajar a nivel de sistema, retirados de las operaciones generales.”

9 | Productivity in Productividad en la minería |

Las personas que pueden entender cómo administrar al nivel de sistema pueden hacer una verdadera diferencia en la organización.

“Funcionan bien los pensadores sistemáticos en una mina porque hacen algo que muchos de nosotros no hacemos. Hay muchas personas que llegan a conclusiones sin ningún análisis. Dicen: “Este es el problema,” y pasan seismeses, muchas veces trabajando y contribuyendo a tareas irrelevantes al tema.”

Lamentablemente, varios participantes destacaron que los pensadores sistemáticos ahora están en un nivel tan alto que están alejados de las operaciones diarias de la mina y/o se han jubilado o están prontos a jubilarse.

“Yo diría que a un nivel de activos y un paso más arriba, tenemos controles granulares con una gran visibilidad para poder ayudar a esas personas a administrar el negocio, pero al nivel más abajo se puede hacer mucho más.”

Mientras los temas asociados a la productividad de la mano de obra

y el capital no llaman la atención, sí nos sorprendió la cantidad de

participantes que mencionaron los asuntos que han surgido de la

operación en gran escala. Una teoría que tenemos es que el operar

en escala es difícil porque estamos operando una mina más grande

sin una estrategia para manejar la complejidad. Claramente, operar

una mina más grande de la misma manera que una mina más

pequeña no es la solución. Las empresas mineras necesitan buscar

nuevas formas innovadoras para aumentar la conectividad de las

minas grandes que abrirán paso para las minas del futuro.

La operación en escala requiere capacidades diferentes y, en

particular, necesita sistemas que no dependen del personal clave. Un

ejecutivo comentó que la dependencia sobre el personal clave en las

operaciones_jYf\]k q [gehd]bYk [gfklalmq] mf ja]k_g ka_faÕ[Ylang \]d f]_g[ag& Fg todos son capaces de manejar este nivel de complejidad.

“Algunas personas pueden manejar ambientes más complejos que otras y si colocas a alguien que no tiene esa capacidad y le das un gran rango de control, serás culpable de su fracaso.”

Uno de los comentarios más comunes que hemos escuchado

de los ejecutivos es la necesidad de “volver” o “re-aprender” el

comportamiento de alta productividad del pasado. Aunque

pensamos que mirar hacia atrás es parte de la solución, pensamos

que es hora de un pensamiento nuevo e innovador.

Abordando la brecha de integraciónLa brecha de integración se alinea con nuestra hipótesis publicada en

Productivity in mining — a case for broad transformation, de que las

empresas mineras deben alejarse de las soluciones puntuales y

adoptar mfY kgdm[af� \] hjaf[ahag Y Õf im] ljYfk^gje] ]d f]_g[ag&

É;mYf\g k] hj]_mflY im ka_faÕ� [Y dY hjg\m[lana\Y\$ la verdad es que tiene que ver con la mejor utilización\] fm]kljgk j][mjkgk& Kaf ]eZYj_g$ ka k] ima]j] \]Õfaj mf j][mjkg % ¸k] j]Õ]j] Y dYk h]jkgfYk$ dgk ]imahgk g dY planta? Todos ellos deben juntarse para mejorar nuestra productividad.”

Otro ejecutivo sugirió que el rol de los gerentes mineros del nivel senior y la manera que son apoyados por la tecnología de la af^gjeY[af � \]Z]f k]j eg\aÕ[Y\gk hYjY im] �klgk k]Yf e]fgk susceptibles a la sobrecarga de información.

“Para manejar los ambientes complejos hay que hacer que los roles de los individuos sean menos complicados. Suena sencillo peroeso es lo que tiene que pasar en las operaciones de gran escala. Si estás intentando que todas las personas pasen por todo el proceso, entonces tendrás un desastre.”

Se necesita complementar la complejidad operativa con sistemas

de apoyo administrativo. Si los sistemas operativos se enfocan

en los individuos o las funciones, fracasarán al nivel de las

operaciones

mineras de gran escala debido a la complejidad abrumadora. De

manera similar, es posible crear sistemas administrativos de mayor

complejidad para funciones sencillas. Lo que se necesita es adoptar la

extensión del sistema administrativo a la escala de las operaciones.


Es importante que la administración tome una visión de largo plazo

en cuanto a lo que se debe hacer para resolver el tema de la

productividad, y que esta visión esté incorporada en la estrategia

organizacional.

Varios participantes de la encuesta hablaron de la transformación y

la necesidad de ser más enérgicos. En particular, fue interesante

ver el reconocimiento de la necesidad de alinear la transformación

con una estrategia clara.

“Hay que contar con algún plan o estrategia, ya sea una estrategia corporativa global o una de unidad de negocio.”

También observaron la necesidad de comunicar esa estrategia a todo el negocio.

“Una de las cosas que estamos intentando trabajar en este momento es cómo cambiar de una perspectiva de alto nivel de ‘Pensamos que somos más productivos que nuestros competidores’ a algo que las personas pueden comprender. Para que puedan ver los resultados, entender los motores claves y saber en qué enfocarse.”

trabajadores y los supervisores solamente se enfocan en sus

propias áreas y evitan ser vistos de menor rendimiento en

comparación con sus pares. Nuestros participantes destacaron

tres áreas claves que requieren un mayor enfoque del negocio:

1. Compromiso

El desafío de la integración puede ser enfrentado directamente

al aumentar la conectividad, enfatizar la importancia de la

comunicación y fomentar una visión más holística dentro de la

organización. Se requiere un cambio en el liderazgo de la mina

desde los métodos de “comando y control”, con un énfasis en la

supervisión rigurosa y el cumplimiento de las normas, hacia una

eYqgj Ö]paZada\Y\$ YmlgfgeY� q Ymlg%\aj][[af& =� klg Yqm\Yj� Y dYk personas a resolver los problemas de manera

rápida y adaptarse

a las condiciones cambiantes, y creará un mayor sentido de

responsabilidad en los equipos mineros. Además, los líderes

pueden aumentar el compromiso al destacar la importancia de la

mejor productividad y el rol de cada persona para lograr esto.

“El compromiso es realmente poderoso. Contarles a las personas lo que es realmente importante los empodera.”

1. Sosteniendo una transformación dehjaf[ahag Y Õf Y ljYn �k \] dY [mdlmjYEl rol fundamental de las personas en la transformación fue

destacado por muchos de nuestros participantes.

Mientras se han tomado decisiones difíciles de reducir el personal

y los contratistas durante los últimos 18-24 meses para mejorar

los resultados, esto no aborda los desafíos de mejorar la

integración en toda la organización. Al contrario, estos

esfuerzos para mejorar la rentabilidad a corto plazo han

generado una tendencia en que los

2. Evaluación y premiación

Hay poco valor en hablar sobre cambiar las cosas sin medir y

premiar las nuevas formas de trabajar. Muchas empresas

mineras cuentan con planes de “ganancias compartidas /

bonos” que incentivan a las personas en base a las horas de

turno / asistencia o sobre medidas que no miden realmente la

productividad. Las empresas mineras podrían medir y premiar

los resultados como el mayor rendimiento, la mejor seguridad y

los procesos mejorados.

Además, los supervisores, por ejemplo, generalmente son evaluados [gf e]\a\Yk \] j]kmdlY\gk ÕfYd]k q fg kgZj] [eg� dg_jYf ]kgk resultados.


Las empresas mineras tienen la oportunidad de medir y premiar

las acciones para mejorar la productividad (el “qué”) y la manera

en que las personas lo entreguen (el “cómo”). Es de igual

importancia reconocer y premiar a los equipos y los líderes que

colaboran bien con otras unidades de negocio, mantienen

informados a los otros grupos y rompen con los silos.

3. Administración permanente de talentos

La administración de los talentos después del superciclo es una

consideración importante para las empresas mineras. La

“guerra del talento” no ha terminado simplemente porque las

condiciones del mercado laboral son más favorables para los

empleadores; más bien está en un cese de fuego. Ahora se

necesita más que nunca

los “pensadores de sistemas” que pueden manejar la complejidad y ver las mejoras en toda la cadena de valor. Retener y atraer a estos recursos durante el decrecimiento puede preparar a las empresas mineras para la próxima etapa de crecimiento e

innovación.

“Contamos con recursos limitados que podemos utilizar en el trabajo de mejoras. Como negocio, tenemos que intentar y tener la disciplina de decir que tenemos recursos limitados. Necesitamos utilizarlos en el lugar donde entregaremos mayor valor en vez de distribuirlos de manera pareja en todo el negocio“.

2. Utilizando la tecnología y los datos para mejorar la integraciónLa tecnología puede tener un rol principal en romper los silos

tradicionales y facilitar la formación de nuevas prácticas de

trabajo.9\ghlYf\g fm]nYk ^gjeYk \] ljYZYbYj q \]Õfa]f\g dY hjg\m[lana\Y\ e�k

allá de la producción, podría impuslar al sector a un mundo dirigido

por la tecnología y los negocios digitales.

“Tiene que ver con los sistemas y los procesos, es tener una visión holística de las diferentes partes y las conexiones entre ellas.”

No es tan fácil como suena. Generalmente, la información y los datos necesarios para generar esta comprensión se distribuyen por toda la gj_YfarY[af q \aÕ]� j]f em[`g [gf j]kh][lg Y2

• Volumen — cuántos datos

• Variedad — el tipo de datos

• Veracidad — la autenticidad

• Velocidad — qué tan rápido se generan

Estas cuatro “ Vs” son los descriptores normales que se utilizan para [g\aÕ[Yj mfY ghgjlmfa\Y\ \] Za_ \YlY$ dg im] j]ima]j] mf ]f^gim] diferente para analizar y obtener información de los datos. Se necesitan buenos datos para comprender lo que es el buen rendimiento y la

buena productividad. Muchas organizaciones están luchando con

cada una de estas medidas. No tienen los medios para manejar la

cantidad de datos que ingresan vía los sistemas de negocio (TI) y los

sistemas operativos (OTs) y con la naturaleza diversa de los datos

estructurados y no estructurados. Aunque entienden la ventaja de

convertir un dato en una información de manera rápida, son

intimidados por las ideas como el análisis en tiempo real. Tampoco

tienen claro las fuentes de\Ylgk nYdgjY\Yk q [gfÕYZd]k$ [mf\g hgf]j ]f \m\Y dY� af^gjeY[a�f generada o cuáles herramientas tecnológicas les pueden ayudar

con estos temas.


El acceso inmediato al estado del proceso, de los equipos y del

j]f\aea]flg ÕfYf[a]jg hm]\] Yqm\Yj Y dgk kmh]jnakgj]k q dgk trabajadores a tomar mejores

decisiones sobre cómo mejorar y proteger el valor de la

producción. Para poder acceder a este tipo de información y

análisis, se requiere una visión más estratégica\] dgk \Ylgk& DY mfaÕ[Y[af� \] dgk \Ylgk afl]jfgk$ dgk \Ylgk \]d fabricante original de los equipos (OEM) y los datos de los

vendedores requiere nuevos protocolos que van más allá del monitoreo táctico y

la información retrospectiva. La adopción de los servicios en cloud j]\m[aj� ]d la]ehg hYjY ]d \]kYjjgddg \] LA;k q ljY]j� Z]f]Õ[agk hYjY ]d sector de manera más rápida – un área que la

minería tradicionalmente ha sido lenta en lograr.8

Es fundamental asociar los imperativos del negocio con los procesos [gfÕYZd]k q dgk \Ylgk daehagk hYjY im] dgk eaf]jgk hm]\Yf [gehj]f\]j su lugar en relación a la productividad y los factores que generarán máximas ganancias.

H]jg ]kg fg ]k kmÕ[a]fl]& LYeZaf � \]Z]f ]nYdmYj Y km ]kljYl]_aY \] recursos humanos y medidas de habilidad/capacidad

para asegurar que tienen la mezcla ideal para poder realizar tal valor

– es decir, el “quién” en “quién posee y activa los factores.”

Aprendiendo de los demásDYk _YfYf[aYk ka_faÕ[YlanYk ]f dY hjg\m[lana\Y\ k] hm]\]f _]f]jYj Yd repensar las formas de trabajo, y al estar

preparados a buscar ideas fuera del sector. También se requerirá

la búsqueda de enfoques de innovación disruptiva y de fuentes

abiertas (ej. la colaboración con los académicos, proveedores y

otros). Aquí van algunas ideas de otros sectores que se podrían

considerar para el sector de la minería:

• Consumo e industrial: La excelencia de fabricación de los sectores de consumo e industrial es un buen punto de partida, pero se puede expandir a la logística y las mejores prácticasde la cadena de abastecimiento de OEM o de los proveedores automotores y de logística integrada de tier1/2/3.

• Ingeniería: Utilizando los conceptos de ingeniería de sistemaseg\mdYjarY[af3 � ]kh][aÕ[Y[af3� j]\m[[af � ]f dgk afl]j^Y[]k de procesos y su complejidad; análisis en base a simulación; análisis de rendimiento y el uso de la teoría del control óptimo en la optimización de los procesos; y otros conceptos) para el diseño de las plantas y en otros aspectos del desarrollo de los proyectos (ej. estrategia de contratación).

• Salud: Adoptando un enfoque tipo escáner CT, utilizando un análisis alineado de los datos principales de la muestra.


8. “Productivity in the mining industry: Measurement and interpretation,” Productivity CommissionStaff Working Paper, December 2008.

Fun

ción

úni

ca

Tra

nsf

orm

ació

n d

e la

cad

ena

valo

r

04


Innovación y la transformación de la cadena de valor

La innovación en el sector tiene el potencial de cambiar el paradigma de la productividad desde una comparación histórica hacia lo que podría ser posible solamente en el futuro. Algunas innovaciones se enfocan en soluciones puntuales, mientras hay otras que pueden cambiar los niveles de productividad en puntos múltiples en la cadena de valor.

Matriz de innovación en la minería

Innovación radical

• Carga y transporte automatizado

• Impresión en3D en terreno

• Capacitación minera en realidad virtual

• Inventario administrado por el proveedor

• Lixiviación in situ

• “Mine of the Future™“ de Rio Tinto

• HdYfaÕ[Y[af� qvisualización en tiempo real

• GradeEngineering

Innovación incremental

Aunque todas las formas de la innovación son importantes, las que

están en el lado derecho de la matriz de innovación en la minería

tienen mayor probabilidad de generar efectos sobre la productividad

multi- factor, porque tienen la capacidad de transformar el modelo de

negocio\] eaf]jY� \] hjaf[ahag Y Õf&

=f [gehYjY[af � [gf ]d k][lgj \] h]ljd]g q _Y� k$ `Yq mf \�Õ[al acumulado de innovación transformacional en el sector minero. En los

1970s, con la reducción de grandes campos petroleros terrestres, la eYqgjY� \] dYk h]jkgfYk hjgfgkla[YZYf ]d Õf \]d k][lgj \] h]ljd]g� q gas. Después de la introducción de GNL (1960s), la perforación a mar abierto (1960s), gas de esquisto y gas de capa de carbón (2000s) y Y`gjY$ dYk hdYlY^gjeYk ÖglYfl]k \] ?FD


*()(k!$ dYk j]k]jnYk _dgZYd]k de petróleo y gas durarán mucho más que las predicciones del “auge

de petróleo”. Con menores leyes en las minas alrededor del mundo,

el sector minero no tendrá otra opción que implementar programas

de

Desafíos Posibles innovaciones

Controlar el alza de costos a

mayor profundidad y

menores leyes de mineral

1. Minería profunda in situ

2. Grade Engineering®

3. Tronadura de alta intensidad

Reducir la complejidad y

mejorar la toma de

decisiones

,& HdYfaÕ[Y[af q �nakmYdarY[a�f

en tiempo real

5. Análisis de datosCrear resultados

consistentes de los procesos

automáticos y manuales

6. Automatización de carga

y transporte

7. Capacitación en

realidad virtual

Mejorar la cadena de

abastecimiento y la

logística

8. Impresión en 3D

9. Inventario administrado

por el proveedor


innovación similares. EY y la Escuela de Negocios de la

Universidad de Queensland han mostrado un vínculo claro entre

la innovación y

la mejor productividad en el sector de petróleo y gas en el informe

de productividad sobre ese sector - Adapt to win.

Las innovaciones enfocadas en las soluciones puntuales deben ser

desarrolladas con precaución. Si no se desarrollan y se

implementan para integrarse exitosamente con los otros

elementos de las gh]jY[agf]k eaf]jYk \] hjaf[ahag Y Õf$ ]flgf[]k dgk j]kmdlY\gk \] dY productividad pueden ser

decepcionantes.

“La primera regla de cualquier tecnología utilizada en un negocio

]k im] dY YmlgeYlarY[af� Yhda[Y\Y Y mfY gh]jY[af� ]Õ[a]fl] Yme]flYj � dY ]Õ[a]f[aY& DY k]_mf\Y ]k im] dY YmlgeYlarY[a�f Yhda[Y\Y Y mfY gh]jY[af� af]Õ[a]fl] Yme]flYj � dY af]Õ[a]f[aY&Ê

Bill Gates

A pesar de los desafíos, se están desarrollando innovaciones en

la minería y que prometen mejorar de alguna forma la

productividad. Como es el caso de todas las mejoras, las

innovaciones enfocadas]f mf �j]Y ]kh][Õ� [Y \]d hjg[]kg eaf]jg l]f\jf mf e]fgj� nYdgj

a largo plazo en comparación con las innovaciones disruptivas

y transformacionales.

1. Minería profunda in situ: Para algunos tipos de mineral, la

lixiviación in situ podría ser una forma radical de transformar la

extracción y procesamiento del mineral. Es una tecnología de

punta que se está desarrollando en el Instituto de Minerales

Sustentables de la Universidad de Queensland para responder a

los menores

leyes de mineral. Tiene la posibilidad de cambiar el sector de

manera parecida a la invención de la tecnología de gas de esquisto

en el sector petrolero.

2. Grade Engineering®: CRC Ore ha desarrollado un enfoque integrado para responder a la menor calidad de las leyes de mineral. Ya que

el proceso se adapta a la ley del mineral en tiempo real, en vez

de la extracción, el carguío y la molienda de mineral de baja ley,

este]f^gim] mladarY dY hdYfaÕ[Y[af$ dapanaY[af q � � k]hYjY[af� eaf]jYd hYjY remover el mineral de baja ley antes de las operaciones costosas de ljYfkhgjl] q egda]f\Y& =klY j][gfÕ_mjY[af � \] dY [Y\]fY \] nYdgj ]f minería es un ejemplo del enfoque integrado necesario en el futuro para buscar nuevas formas de mejorar la productividad minera.

3. Tronadura de alta intensidad: El Dr. Geoff Brent de Orica y

su equipo de investigación han sido reconocidos por su uso

del nuevo método de tronadura de alta intensidad para

mejorar la productividad minera y bajar los costos de

procesamiento. El Director Administrativo de Orica, Ian

Smith, dijo: “La búsqueda de utilizar la energía química en los

explosivos para mejorar la^jY_e]flY[af \]d eaf]� jYd q _]f]jYj mf [YeZag ]f dY ]Õ[a]f[aY \]d procesamiento del mineral ha sido una prioridad. … El modelamiento independiente ha mostrado que mientras más energía explosiva, hay un mejor rendimiento de hasta 40% y

ahorros de millones de dólares al año.”9

,& HdYfaÕ[Y[af� q nakmYdarY[af� ]f la]ehg j]Yd2 Un análisis 4D del espacio y el tiempo, que combina la visualización de los videojuegos [gf dY af_]fa]jY q d� gk \Ylgk _]g_jÕ� [gk$ ]pla]f\] dY Y[[]kaZada\Y\ \] dY af^gjeY[af \] hdYfaÕ� [Y[af q gh]� jY[agf]k Y fm]nYk ^mf[agf]k de negocio. En la medida en que los usuarios con menor

capacidad técnica puedan acceder y consultar la información

contenida en

los datos, hay nuevas oportunidades para la innovación. Estas tecnologías podrán aplicarse en la capacitación, la evaluación de


[geh]l]f[aYk$ dY k]_mja\Y\$ dY hdYfaÕ[Y[af gh]� jYlanY$ dY ]nYdmY[a�f

\] ja]k_gk$ ]d [gfljgd \] [gklgk$ dY hdYfaÕ[Y[af \] h� jgq][lgk q dYk cadenas de abastecimiento.

9. “Improving mine productivity through ultra-high intensity blasting,” Página web de la empresa Orica,12 de agosto de 2014, http://www.orica.com/news---media/improving-mine-productivity- through-ultrahigh-intensity-blasting, accedido el 23 de septiembre de 2014..


5. Análisis de datos: Un contribuidor principal a la mejora de

la productividad minera será la capacidad de manejar big data asociado a las operaciones, de analizar, procesar y responder rápidamente para hacer una diferencia.

“Ahora estás recibiendo terabytes de datos e intentas trabajarlos para asegurar que tengas una mejor integridad de datos y puedas convertir los datos en información procesable.”

Ahora tenemos más acceso a mejores datos debido a la inversión en sistemas corporativos y de control.

“Estamos viendo los datos técnicos y los datos económicos para realmente determinar ‘dónde está el valor.’”

Las tecnologías de datos representan una innovación disruptiva que

los negocios líderes en el mercado utilizarán para conseguir una

ventaja competitiva. El análisis es la forma de extraer valor de los

datos del negocio – a través del cual se genera información

procesable. Sin el análisis, los negocios no tienen cómo usar big data

para establecer una ventaja competitiva.

1010110

10010 011101010

Datos Análisis Impuslar las decisiones y mejorar el rendimiento

Las empresas que utilizan los datos de manera exitosa tienen un

20%10 mejor rendimiento que sus pares y siguen generando valor

adicional a través de la información analítica la que facilita la toma

de decisiones informadas a un nivel ejecutivo.

6. Automatización de carga y transporte: El uso de la robótica

puede mejorar el rendimiento de la carga y transporte, pero tal

vez no mejorará la productividad minera total si genera

discontinuidades con las otras partes de la cadena de valor, como

la perforación y tronadura, y el procesamiento. Las estrategias de

automatización deben ser aplicadas cautelosamente. El programa

de “Mine of the Future” (Mina del Futuro) de Rio Tinto demuestra

como se puede introducir la automatización en conjunto con otras

actividades de la mina.

7. Capacitación minera en realidad virtual: Los niveles de

competencia de los operadores tienen un gran efecto sobre la

productividad del capital. Mientras la capacitación por simulación

ha existido en el sector de aviación y transporte marítimo, todavía

no es muy común en el sector minero. La tecnología de realidad

virtual puede llevar

a la simulación más allá de la operación de los equipos, como

los camiones y las dragas de arrastre.

8. Impresión en 3D — aumentar la cadena de abastecimiento para

el sector minero: EY cree que la impresión en 3D es una idea

innovadora que puede ayudar cambiar la manera en que el sector

minero piensa sobre su cadena de abastecimiento. Pensamos que

dgk Z]f]Õ[agk kmklYf[aYd]k hYjY dY hjg\m[lana\Y\ q dY j]\m[[af� \] capital de trabajo pueden generarse en el desarrollo

de la capacidad de imprimir partes en minas lejanas, permitiendo

una respuesta ágil

y proactiva a la mantención. “Al permitir que una máquina produzca objetos de cualquier forma, en el momento y según la

necesidad, la impresión en 3D abre paso a una nueva era.”11

9. Inventario administrado por el proveedor: Este sistema ha

existido en la industria de fabricación de los artículos electrónicos

por muchos años pero no se conoce en la industria minera. En

vez

de contar con bodegas de inventario, el proveedor es dueño del

inventario. Esto permite sacar el inventario de los libros

contables y liberar el capital de trabajo. De esta forma, un

tercero puede coordinar la producción/almacenaje de los

proveedores y entregar en la medida que se requieren las piezas

y los materiales.

10. “For Big Data Analytics There’s No Such Thing as Too Big: The Compelling Economics and Technology of Big Data Computing,” 4syth.com, marzo 2012,

http://www.cisco.com/c/dam/en/us/ solutions/data-center-virtualization/big_data_wp.pdf, accedido el 23 de septiembre de 2014.


11. “3D printing will change the world,” Harvard Business Review, marzo 2013.


¿Cuál es el próximo paso para la innovación?El aumento de la escala y la complejidad (interconectadas)

expone los límites de la administración y las prácticas de trabajo

que no

han evolucionado, para mejor aprovechar la escala aumentada (con

menores leyes). A continuación se señalan algunas soluciones que

los mineros podrían adoptar.

Desarrollo operativo impuslado por las señales del

mercado/demanda de los clientes

• El sector minero ha aumentado su inversión en la

recolección y almacenaje de datos, y nuevos procesos y

técnicas de análisis

que podrían ofrecer ideas a los administradores de las minas para

retener el valor normalmente captado por los intermediarios de

productos. La digitalización del conocimiento del mineral podría

abrir potenciales reservas que antes se consideraban no

económicos. Con la reducción de las leyes de mineral, la captación

de mayor valor

de los recursos conocidos aumentará la vida útil de los activos

y mejorará los retornos sobre el capital invertido.

• El alineamiento de la inversión en los activos operativos a través\] mf Yfdakak� affgnY\gj \] dgk eg\]dgk \] hdYfaÕ[Y[af� eaf]jY podría mejor alinear el volumen de producción con las

condiciones del mercado. Los dueños de los activos ahora poseen

datos que podrían mejor informar la asignación de recursos y

alcanzar mejores retornos.

• El fomento de la comercialización de las iniciativas de

investigación que mejoran la recuperación del producto extraído.

La nueva Z]f]Õ[aY[af� q fm]nYk l[fa� [Yk \] hjg[]kYea]flg \]d eaf]jYd podrían agregar valor a los

productos y permitir un marketing diferencial.

• Desarrollos en las fuentes renovables de energía podrían permitir mfY eaf]jY� q hjg[]kYea]flg \] [gklg%]Õ[a]f[aY \] dgk j][mjkgk previamente “abandonados” o no económicos. Ver Renewables in mining: futuristic or realistic? de EY, para mayor detalle.

• DY hjg\m[[af \afea� � [Y q dY hdYfaÕ[Y[af� \] n]flYk hg\jYf� h]jealaj que las empresas mineras aprovechen las escaseces de

corto plazo en el mercado para mejorar los precios sin afectar los volúmenes

de producción. No sólo se requiere una transparencia total de

la cadena de abastecimiento desde la mina al puerto, pero

también

la conversión rápida de las señales del mercado a decisiones,

para explotar esta ventaja.

Acuerdos innovadores con los proveedores• Los dueños de los activos ahora están siendo motivados a

mejorar dY Ö]paZada\Y\ hYjY j]Y[[agfYj ^j]fl] Y [YeZagk ]f ]d e]j[Y\g$ hgj ejemplo, desarrollando relaciones con los proveedores clave para cubrir las actividades como mantención.

“Con el tiempo hemos intentando conseguir más factores relacionados con el rendimiento en nuestros contratos de provisión, pero aún no alcanzamos el nivel deseado.”

• Crear relaciones comerciales de largo plazo que se pueden

sostener durante el ciclo de auge y crisis de la minería para

desarrollar nuevas tecnologías que podrían entregarle a la

empresa minera una ventaja y motivar una productividad más

extensa en el sector.


El camino hacia adelante 05La productividad está en la agenda del gerente general, y su

resolución requiere a un gerente general. Los gerentes generales

están en una posición única de poder motivar e impulsar las soluciones

de principio a Õf q ljYfk^gjeYj mf f]_g[ag \] mfY ^gjeY im] dgk _]j]fl]k ^mf[agfYd]k no pueden. Pero para la integración

verdadera, se debe contar con el compromiso de todo el equipo de

liderazgo.

Aunque los objetivos del negocio no hayan cambiado, una

actualización o revisión de la estrategia operativa puede ser una

herramienta excelente para no solamente cambiar el enfoque del

negocio pero también iniciar un cambio cultural. Una nueva

estrategia operativa es una excelente manera de fomentar un

sentido común de propósito y unidad dentro del equipo de liderazgo y

enfocarlo para resolver el gran tema de la integración como forma

de transformar el negocio.

Una estrategia no tiene por qué durar para siempre; una estrategia

que se enfoca en fomentar el cambio y entregar valor, aunque dure

solamente un par de años, es un ejercicio valioso. En nuestra opinión,

la estrategia operativa debe abordar los siguientes factores:

• Manejo de la complejidad: A\]flaÕ[Yj dY [gehd]ba\Y\ \]fljg \]d negocio y crear estrategias alternativas para reducir

y manejar esta complejidad.

• =f^gim] \] hjaf[ahag Y Õf2 Romper los silos que pueden haber

sido creados e involucrar a cada elemento en la cadena de valor

para impulsar y crear el valor.

• Una cultura de apoyo: Involucrar a toda la fuerza laboral

para abordar el tema de la productividad e incorporar un

sentido de disciplina y concentración sobre los asuntos claves

del negocio.

• Activación de datos: Buscar oportunidades para integrar los

datos de las fuentes actualmente disponibles y big data en la

toma de decisiones.

• Innovación: Cuestionar la situación actual o la forma antigua

de hacer las cosas, y buscar nuevas formas de operar en el

siglo 21.

En última instancia, las empresas que logran mejorar su

productividad están en mejor posición para aprovechar las

oportunidades de crecimiento cuando, según la naturaleza cíclica

del sector, la nueva inversión de capital regrese.

Centro Global de Minería & Metales de EYTeniendo en cuenta la volatilidad que se presenta en las perspectivas de la industria, el sector global está enfocado en la optimización de costosy el mejoramiento de la productividad. Por otro lado, la industria se ha visto enfrentada a más y mayores desafíos al momento de mantener la da[]f[aY kg[aYd hYjY gh]jYj$ ]d \Õ[al \] � [YhY[a\Y\]k l[fa� [Yk q \aÕ[mdlY\]k hYjY [mehdaj [gf dYk ]ph][lYlanYk \] af_j]kgk \] dgk gobiernos.

El Centro Global de Minería y Metales de EY reúne a un equipo profesional proveniente de todo el mundo, con profunda experiencia técnica en servicios de diferentes tipos para empresas del sector. Aquí]k \gf\] [gfÖmq]f dYk h]jkgfYk q dYk a\]Yk$ hYjY Yqm\Yj Y fm]kljgk clientes a enfrentar sus actuales inquietudes y anticipar las que vendrán.

EY | Assurance | TAX | Transacciones | Asesoría

Sobre EYEY es una Firma líder en el mundo en servicios de Assurance, Impuestos, Transacciones y Consultoría. Entregamos servicios de calidad a nuestros clientes y poseemos la experiencia necesaria para ayudarlos a construir empresas confiables. Nos enfocamos en el desarrollo de personasque lideren nuestros equipos, para cumplir con las expectativas de nuestros stakeholders. Así, desempeñamos un papel fundamental en la construcción de un mejor mundo de trabajo para nuestra gente, para nuestros clientes y para nuestras comunidades.

EY hace referencia a la organización global y podría hacer referencia también a una o más de las firmas que forman parte de Ernst & Young Global Limited, cada una de las cuales es una entidad legal diferentey separada. Para más información sobre nuestra organización puedevisitar www.ey.com o www.eychile.cl

Contactos de Área

Líder Global de Minería & Metales

Mike ElliottTel: +61 2 9248 4588 [email protected]

Oceania

Scott GrimleyTel: +61 3 9655 2509 [email protected]

China y MongoliaPeter Markey

Peter MarkeyTel: +86 21 2228 2616 [email protected]

Japón

Andrew CowellTel: +81 3 3503 [email protected]

Africa

Wickus BothaTel: +27 11 772 3386 [email protected]

Commonwealth deEstados Independientes

Evgeni KhrustalevTel: +7 495 648 9624 [email protected]

Francia y Luxemburgo

Christian MionTel: +33 1 46 93 65 47 [email protected]

India

Anjani Agrawal

Tel: +91 982 061 4141 [email protected]

Reino Unido & Irlanda

Lee DownhamTel: +44 20 7951 2178 [email protected]

Estados Unidos

Andy MillerTel: +1 314 290 1205 [email protected]

Canadá

Bruce SpragueTel: +1 604 891 8415 [email protected]

Brasil

Carlos AssisTel: +55 21 3263 7212 [email protected]

Chile

Lachy HaynesTel. +56 2 2676 1886 [email protected]

Contactos de línea de servicio

Líder Global de Asesoría

Paul MitchellTel: +612 9248 5110 [email protected]

Líder Global de Assurance

Alexei IvanovTel: +495 228 [email protected]

Líder Global de NIIF

Tracey WaringTel: +61 3 9288 8638 [email protected]

Líder Global de TAX

Andy MillerTel: +1 314 290 1205 [email protected]

Líder Global de Transacciones

Lee DownhamTel: +44 20 7951 2178 [email protected]

© 2014 EYGM Limited.Todos los derechos reservados.

EYG no. ER0194CSG/GSC2014/1468346ED None

Este material ha sido preparado para efectos generales de información y no constituye consejos de contabilidad, tax u otros. Por favor, refiérase a sus asesores para consejos específicos.

(688275721) paper productividad en la mineria

Documents