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Negocios y Direccin
TEMA 1
ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL
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Negocios y Direccin
1.- ORGANIZACIN Y ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL
1.1.-El departamento comercial
La Direccin Comercial es el rea que gestiona las ventas y operaciones
comerciales.
El Marketing, las ventas... la sociedad de la informacin y el consumo goza
de una salud excelente. Si duda, en un entorno tan competitivo, las empresas
deben competir por el ltimo euro del bolsillo de cada cliente. La competencia es
feroz. La ley de la oferta y la demanda encuentran su razn de ser y los
consumidores deben ser los ms beneficiados. Ante esta situacin, no nos debera
extraar que las empresas quieran contar en su plantilla con el mejor vendedor del
mundo, ese capaz de vender hielo en el Polo Norte...
El capital humano es el activo ms importante de las empresas. Por ello, alimentar
el conocimiento de nuestro personal se vuelve imprescindible para competir en el
mercado. Teniendo en cuenta, adems, el hecho de que, para muchas empresas las
ventas sean su motor, contar con un departamento comercial bien estructurado y
organizado, con un personal altamente cualificado y con verdaderas dotes
comerciales se ha convertido en necesidad bsica para muchas.
El principal objetivo de las empresas es lucrativo, es decir, trabajan para ganar
dinero. Para conseguirlo, deben vender los productos que fabrican, pensando como
buenos profesionales del Marketing, deben fabricar todo lo que puedan vender.
Para ello, es de vital importancia saber si existe en el mercado una necesidad
insatisfecha; una necesidad que la empresa pueda satisfacer con su oferta. Es de
vital importancia, tambin, conocer al cliente, mantenerse informada de todas sus
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caractersticas, su comportamiento, sus motivaciones de compra... En este contexto
nace el departamento comercial. Las empresas ya no se conforman con contratar
dos o tres personas que recorran las calles, puerta por puerta, tratando de vender.
Ahora, la venta se organiza desde los despachos. El departamento comercial puede
estar ubicado en diferentes posiciones dentro del organigrama general de la
empresa, dependiendo de factores internos y externos:
El tipo de empresa generalmente, en las empresas encargadas de
transformar materias primas en productos elaborados, la importancia del
departamento comercial es menor que la de una empresa 100% comercial, un
distribuidor, o un comercio minorista. Las editoriales y emisoras de radio suelen
dividir el departamento comercial en subdepartamentos funcionales. Veamos cmo
est estructurado el departamento comercial de Canal SUR:
El tamao de la empresa Cuanto mayor es el nmero de personas que
forman la plantilla, mayores esfuerzos hay que dedicar al control y seguimiento. En
empresas grandes es necesaria la divisin o agrupacin del personal por reas
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geogrficas, tipos de clientes, tipos de productos... Las grandes empresas suelen
tener organigramas muy complicados, como el de MAPFRE, que vemos a
continuacin:
Por el contrario, las pequeas empresas y empresas familiares suelen tener
estructuras ms simples, concentrando, incluso varias funciones en la misma
persona.
La cobertura geogrfica de la empresa las empresas multinacionales
suelen presentar una estructura dividida en reas geogrficas o pases en los que
estn presentes.
El tipo de producto: El tipo de productos y gamas implica la necesidad de la
especializacin del personal. Se han de marcar diferencias entre las lneas de
productos.
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la filosofa que se va a seguir
Los recursos econmicos,
La proyeccin de futuro,
El tipo de mercado
El departamento de ventas es considerado el ms importante dentro de la empresa.
Siempre ha contado con los mayores presupuestos, pero tambin es al que ms se
le exige. El xito de la empresa, medido en trminos de rentabilidad y beneficio,
depende directamente de la labor del comercial.
Por ello, es muy comn encontrar al departamento de ventas o comercial en
dependencia directa de la alta direccin. La coordinacin entre ambos
departamento debe ser perfecta. La alta direccin, como sabemos, es la encargada
de fijar los objetivos generales. Es decir, marca el rumbo.
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DIRECTOR
COMERCIAL
GERENTE DE VENTAS
SUPERVISOR DE VENTAS
FUERZA DE VENTAS
GRANDES PYMES
DIRECTOR
COMERCIAL
GERENTE DE VENTAS
FUERZA DE VENTAS
FAMILIARES
SOCIO
COMERCIAL
SOCIO
ADMINISTRAD
GERENTE DE VENTAS
SUPERVISOR DE VENTAS
FUERZA DE VENTAS
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1.1.1.- Tipos de estructura
Segn lo dicho, la estructura del departamento y de la red de ventas puede
adoptar varios de estos modelos o una combinacin de ellos. Veamos los ms
destacados:
ESTRUCTURA POR ZONAS
Es la ms comn de las estructuras, como forma nica o combinada con otros
sistemas.
La distribucin de la red comercial por zonas o distritos siempre se adopta como
frmula para concentrar los esfuerzos de los equipos y ahorrar tiempos y costes de
desplazamiento.
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Para la zonificacin, es preciso conocer, por reas geogrficas, su respectiva
importancia en orden de probabilidades de venta. O dicho de otra forma, debemos
conocer el mercado potencial y los posibles consumidores, su capacidad de compra,
sus motivaciones...
De igual forma, para la zonificacin, la determinacin de territorios o reas
comerciales los factores bsicos son dichos en ndices de capacidad de compra o
cuotas de mercado, teniendo en cuenta adems, las superficies y grados de
densidad de cada zona.
Otra posible opcin a barajar a la hora de trazar nuestras zonas, puede ser adoptar
los datos y el mapa de reas de NIELSEN. Otro dato a tener en cuenta es el nivel
de la renta familiar segn comunidades.
ESTRUCTURA POR LNEAS DE PRODUCTO SERVICIO.
Necesaria, sobre todo cuando el nmero y la diversidad de referencias de
nuestra oferta son abundantes; en el caso de productos o servicios complejos y que
requieren personal especializado en cada rea...
Esta estructura, si es fuerte la necesidad de especializacin segn productos muy
diferentes entre s, dar lugar a la existencia de equipos de venta igualmente
especializados, incidiendo sobre los mismos o distintos segmentos de clientes.
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ESTRUCTURA POR SEGMENTOS DE CLIENTES
Puede o no ser consecuencia necesaria de la estructura por lneas que
acabamos de ver y ser factible de combinarse con ella. Cuando por las
caractersticas o por la categora de los diversos tipos de clientes lo aconseja, lo
normal es distribuirlos en grupos homogneos o segmentos.
En tal supuesto, se asigna a cada segmento uno o varios equipos comerciales, bajo
la direccin del correspondiente jefe de equipo y a los efectos prcticos, cada
vendedor se ocupa de visitar su propia lista de clientes.
Las ventajas de este ltimo sistema son:
Tienen en cuenta, no necesariamente razones de especializacin tcnica
de los vendedores o de los clientes, sino la conveniencia de aplicar un
distinto tipo de trato comercial debido a otros motivos.
Se evitan solapamientos y conflictos entre vendedores al tener cada uno
bien delimitados sus clientes, sobre los que es l y slo l quien acta.
De antemano, se sabe cul es la cartera de cada uno, sin problemas.
Por este sistema, el vendedor se centra en determinados clientes, llega a
conocerlos, profundiza en sus necesidades y problemas, se ocupa de su
seguimiento y puede proporcionarles un trato ms personalizado y un
mejor servicio, lo que redunda en mejores ndices de calidad y cantidad
de resultados.
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La clasificacin o segmentacin se realiza segn la diversa categora de unos y
otros clientes, deducida de su respectiva capacidad de compra, de su influencia en
el sector...
En este sentido, la cartera de clientes VIPS suele ser reservada a un Director de
cuenta su a un equipo ejecutivo o al propio Director comercial o de ventas, al
delegado... compensando, en su caso, al vendedor que abri la relacin, mediante
una participacin en las comisiones. Segn se trate de clientes potenciales o
actuales, y dentro de stos, teniendo en cuenta su grado de habitualidad de
compra.
La previa visita informativa a clientes potenciales, puede dejarse a un
equipo de vendedores bisoos o junior, para preparar la visita definitiva
a cargo de otro equipo de vendedores ms veteranos, en fecha oportuna
Un equipo consigue fidelizar clientes, hasta convertirlos en habituales o
conseguir que suscriban y comprometan un programa de suministro; y
se encarga a otros vendedores de menos capacidad o competencia las
sucesivas entrevistas
Pertenencia de los clientes a distintos sectores o segmentos de mercado.
Por ejemplo, destinando distintos equipos segn se trate de:
Sectores industriales o profesionales
Centrales de compra o detallistas independientes
Intermediarios y clientes finales
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Como vemos, en las organizaciones comerciales no hay un de modelo estndar de
organizacin, debido principalmente a la enorme diversidad de clientes y mercados.
Los estudios realizados sobre organizacin comercial han dado como resultado una
seria de principios bsicos necesarios para estructurar el departamento comercial y
la empresa en general:
Se deben definir y comunicar claramente los objetivos empresariales, del
departamento e y los individuales de cada puesto de trabajo. Toda la
organizacin, desde la gerencia hasta la fuerza de ventas, debe trabajar
para lograr un objetivo comn.
Se debe delegar, tanto como sea posible, la responsabilidad (y necesaria
autoridad) para la consecucin de resultados. Los empresarios tienden a
exigir sin delegan autoridad. Es muy importante equilibrar esta balanza.
El departamento responsable de ventas, debe gozar de la independencia
que corresponde a la responsabilidad que supone su labor.
Las personas en las que se ha delegado el poder han de ser capaces de
ejercerlo y creer en lo que estn haciendo, ya que en caso contrario
ninguna estructura organizativa servir para nada.
Se debe convertir el departamento comercial en un equipo de trabajo,
coordinado, comunicativo, interrelacionado con otros departamentos,
cooperativo y dispuesto a colaborar con otros.
Revisar que, por lo menos un 70% de las actividades que realiza el
departamento y cada miembro del equipo, est orientado a un cliente
interno o externo.
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Como consecuencia lgica del punto anterior, menos del 30% de las
actividades, deben estar orientadas al jefe.
Que cada integrante del equipo debe estar plenamente convencido de
que la verdadera misin de la empresa es servir al cliente que le da
razn de ser. Muchas veces y para muchos vendedores, esto es misin
imposible. Para muchos, lo principal es vender, cuanto ms, mejor.
Convencer a todos de que existe un cliente interno adems del cliente
externo. El cliente interno tambin tiene necesidades. Debemos tener
claro, cuando trabajemos en equipo, ya sea un equipo comercial o de
cualquier otra naturaleza, que donde termina mi trabajo, comienza el de
un compaero. Por ello, debemos ser claros y minuciosos en todas
nuestras tareas, para que nuestro cliente interno no pierda tiempo
descifrando rompecabezas.
Que cada equipo de trabajo determine cules son los servicios que debe
ofrecer a sus clientes internos o externos, ya que estos son los que
justifican la existencia de dichos equipos en la empresa.
Buscar que cada dirigente, vaya transitando de un rol de demandante de
servicios a un demandante de resultados. Es una forma de ponerse en la
piel del otro, para mejorar en nuestro trabajo.
10.- Lograr que cada equipo de trabajo se rena al menos una vez a la
semana, buscando que las reuniones se conviertan en poderosas
herramientas de trabajo.
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Unidad de mando. Cada comercial depender de un solo jefe y trabajar
directamente con l. Los jefes conocern el nmero de colaboradores a
su cargo.
Todas las funciones estarn definidas hasta en los ltimos detalles. En un
nivel superior, por el Gerente de la organizacin; despus, el Director
Comercial debe fijar los objetivos propios de su departamento y de cada
vendedor.
Las supervisiones han de ser oportunas y constantes para que sean
efectivas.
Estabilidad del personal. Debemos conseguir una rotacin del personal
comercial lo ms baja posible. Ser capaces de soportar las bajas de
personal sin grandes prdidas de eficacia, rentabilidad y adecuada
atencin al cliente.
Flexibilidad. La organizacin ha de ser capaz de adaptarse a las
situaciones cambiantes del mercado, previnindolas y haciendo frente a
los cambios de negocios, sin prdidas en el rendimiento.
Expansin. Cuando se efecte una expansin con el consiguiente
aumento del nmero de ventas y trabajo, hay que prever la ampliacin
de personal para poder atender adecuadamente a los clientes.
Coordinacin. Armonizar las acciones de los diversos comerciales, de
modo que no se creen interferencias ni duplicidades en el trabajo.
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Adecuar a los comerciales en funcin de las delimitaciones de las zonas
de ventas, de modo que todas estn atendidas y cubiertas.
Creacin de la figura junior. En todo equipo comercial es interesante
contar con la presencia de personal junior, para que acten de
comodn en suplencias o necesidades puntuales; posteriormente sern
promocionados.
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1.2.- La direccin comercial
La misin de la direccin de ventas es planificar, dirigir y controlar al equipo
comercial para cubrir objetivos previstos. Es la direccin de ventas la responsable
directa de lograr ingresos, aumentando la cuota de mercado y optimizando los
beneficios del negocio Lorenzo Iniesta.
Hoy en da est considerado uno de los principales departamentos de la
empresa. El equipo comercial, por su permanente contacto con la realidad del
mercado, desarrolla una extraordinaria funcin de prospeccin, aportndonos
informacin sobre la competencia y la demanda.
Esta informacin es de incalculable valor para el desarrollo del negocio. Para
establecer los objetivos generales y de cada departamento, realizamos un anlisis
externo e interno de la empresa, que resumimos en un anlisis DAFO. Para realizar
este anlisis, solemos recurrir a estudios de mercado que incluyen encuestas,
complicando muchsimo la metodologa. Debemos tener presente que mucha
informacin que necesitamos para la toma de decisiones la tenemos en la propia
empresa. Nadie sabe ms del mercado que nuestros propios vendedores:
tratan directamente con nuestros clientes
pueden saber, in situ, dnde hay puntos de insatisfaccin en nuestro
producto
pueden ayudarnos a identificar nichos de mercado
con ellos, podemos desarrollar un producto a medida del cliente.
Los comerciales son, por tanto, la vanguardia tctica del Marketing y el mejor
instrumento de control del da a da del mercado.
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La formacin de nuestros comerciales debe ser ptima. Las Escuelas de Negocios y
de formacin continua son una de las mejores alternativas para formar a nuestro
equipo. Un equipo que est atento a los cambios del mercado, y que sea capaz de
reaccionar frente a ellos. Sabemos que estamos en un entorno cambiante, muy
competitivo. El vendedor es el embajador de la empresa en casa del cliente
1.2.1.- La direccin de ventas.
La direccin de ventas puede definirse como la planificacin, organizacin,
ejecucin y control de las polticas y estrategias de ventas de una organizacin, en
el marco de un plan de Marketing.
Dentro de la divisin de Marketing y bajo dependencia directa del Director
Comercial, el Director de Ventas redacta, propone y dirige el plan de ventas, siendo
el principal responsable del cumplimiento de sus objetivos.
El Director de ventas es responsable de:
Motivar al equipo hacia la calidad en el trato antes y durante las
entrevistas y durante el seguimiento y postventa, proporcionando el
mejor servicio personalizado al cliente y fomentando la buena imagen
de marca de la empresa.
Lograr las cuotas de venta previstas en trminos de cifra de ventas y
volumen de negocio; incluyendo aqu los objetivos de mantenimiento,
incremento y renovacin de la cartera de clientes.
Ahorrar costes, superando el punto crtico, obteniendo los ingresos
propuestos, allegando ptimos beneficios y asumiendo la
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responsabilidad de alcanzar la ms rpida y excelente recuperacin del
capital invertido.
Bajo su responsabilidad operan los supervisores o inspectores regionales, los
delegados de zona, los jefes de equipo y los vendedores y los representantes o
comisionistas.
Inspectores / supervisores comprueban minuciosamente el buen
desarrollo de lo planificado, proponiendo la correccin de las
desviaciones.
Directores regionales Dirigen en su regin el desarrollo de los
programas del plan de ventas, procurando la coordinacin entre las
distintas zonas de que se compone aqulla.
Delegados / jefes de venta ejecutan y controlan su respectivo plan
zonal sobre el terreno, adems de atender y vender a los principales
clientes.
Jefes de equipo dirigen, motivan sobre el terreno y, cuando es preciso,
acompaan en las visitas a su respectivo equipo de vendedores y
promotores, sobre todo a los recin contratados.
Vendedores / promotores Los vendedores desarrollan contactos
logrando pedidos. Los promotores se ocupan de contactar y mantener
relaciones con los detallistas, ayudndoles en acciones de trade
marketing, merchandising...
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1.2.2.- El Director Comercial
La misin de la direccin de ventas es redactar el plan de ventas y dirigir y
controlar al equipo comercial en cuanto a los objetivos previstos, dentro del sistema
de ventas adoptado, estableciendo las previsiones de ventas; implantando y
manteniendo vivo el censo de clientes; estructurando zonas, diseando rutas,
cupos de visita y cuotas de venta y llevando a cabo la seleccin, formacin,
contratacin e incentivacin del personal comercial, tanto propio como ajeno.
El Director comercial es el encargado de llevar el peso de trabajo del departamento.
Generalmente:
Analiza y desarrolla la metodologa de trabajo incluida en el manual de
ventas.
Determina el potencial de compra de las diferentes categoras de
clientes, utilizando datos estadsticos, estudios realizados por empresas
especializadas...
Elabora las previsiones de venta de comn acuerdo con el departamento
de Marketing, quien debe coordinar la funcin comercial y produccin
para no quedarnos en ruptura de stock.
Planifica los objetivos y estrategias de su equipo.
Desarrolla una estructura organizativa de venta capaz de alcanzar los
objetivos.
Recluta y selecciona al personal de ventas, o contribuye a ello.
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Imparte formacin a los nuevos vendedores con arreglo a los
conocimientos y otras tcnicas necesarias para el desarrollo de sus
funciones.
Los motiva y dinamiza para que desempeen su trabajo lo mejor posible.
Valora y controla su labor para asegurarse de que alcancen los objetivos
previstos.
El Director de ventas debe tener total disponibilidad, se debe a sus clientes y
generalmente, no tiene horario fijo de trabajo.
Debe tener capacidad para dirigir y motivar a su equipo. Dirigir es hacer
que la gente haga cosas; motivar es conseguir que lo quieran hacer.
Debe ser un buen organizador, planificador, administrador y controlador.
Debe entender las consecuencias econmicas de la empresa
Debe tener formacin suficiente para reclutar y formar a su equipo
Debe asumir que trabajar ms que el vendedor
Debe desear ser Director de ventas.
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Ser Director comercial no es tarea fcil. Es un puesto sometido a muchas presiones
y agobios:
Desde el departamento de administracin le insisten para que cobre las
facturas pendientes. La tarea del cobro de impagados puede causar
muchos quebraderos de cabeza al vendedor: facturas devueltas, atrasos
en los pagos...
La gerencia le insta a vender ms. Debemos cumplir un objetivo de
ventas y hay que pelear para conseguirlo. La marca de una empresa
casi siempre se mide en volumen de ventas y, si se desva demasiado del
objetivo, el Director Comercial recibir un toque de atencin desde arriba
El departamento de produccin tambin presiona al Director de ventas.
Los excesos o las rupturas de stock tambin son, en parte, un
quebradero de cabeza para el Director comercial
Y todo su equipo de ventas, los vendedores, los que estn en la calle, le
cuentan todos sus problemas. Porque vender no es fcil, porque, como
afirman muchos, la calle quema y puede acabar con la paciencia de
cualquiera. Pero el vendedor siempre debe guardar la compostura ante el
cliente. Y encuentra un hombro amigo del Director comercial...
Con esto, podemos concluir, que el Director comercial tiene gran dependencia de
otros departamentos. Una parte importante de la marcha de la empresa es
responsabilidad suya. Vender no es fcil.
La realidad del mercado, el cara a cara con el cliente es duro porque el vendedor no
est solo en el mercado: el mercado est lleno de competidores. Y el vendedor
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debe demostrar que su empresa es la mejor. El Director de Marketing, en su
oficina, debe analizar el mercado y de encontrar un argumento de peso, una
ventaja competitiva que ayude al vendedor en su labor.
Con todo esto, podemos afirmar que el puesto de Director de ventas es un puesto
especial porque:
Factores externos como la competencia o el marco legal influyen en las
ventas.
A pesar de ello, debe predecir el futuro y planificar las ventas.
Depende de otros departamentos.
Su equipo trabaja en solitario y lejos de su control.
Su empeo, incrementar las ventas, se consigue a costa de otros
directores de venta, los de la competencia, que comparten su mismo
objetivo.
Las siete claves del Director de ventas
PLANIFICACIN: establecer los objetivos del equipo de ventas
ORGANIZACIN: la estrategia para lograr los objetivos
RECLUTAMIENTO: seleccin de las personas adecuadas
FORMACIN: Perfeccionamiento de los conocimientos necesarios
MOTIVACIN: conseguir mejor resultado, hacer que quieran hacer
CONTROL: certificar que los resultados concuerdan con lo planteado
SEGUIMIENTO: establecer un sistema de retroalimentacin.
La motivacin del personal es una de las funciones clave del Director Comercial.
Motivar es animar a la gente a que haga cosas y conseguir que quieran hacerlas
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El ser humano tiene tendencia a resaltar lo malo, los defectos, lo que no le gusta...
mientras que lo bueno, siempre se da por hecho... que su equipo funcione es un
motivo suficiente no slo para estar contento con l en el despacho: el equipo debe
percibir esa alegra, porque a todos nos viene bien que nos digan lo buenos que
somos... aunque slo sea de vez en cuando...
Ampliaremos ms adelante todo lo relacionado con la motivacin del personal de
ventas, pero antes, un breve adelanto de cmo debemos motivar al equipo:
mediante
Un sueldo fijo seguridad
Incentivos econmicos o comisiones
Felicitndoles satisfaccin en el trabajo
Dndoles confianza
Delegando responsabilidades y autoridad
El Director comercial debe ser el lder de su departamento. Un lder tiene la
capacidad para inducir a acciones voluntarias. La posicin en el organigrama no
hace lder al Director comercial. El liderazgo es una cualidad innata que est al
alcance de muy pocos. El liderazgo es una condicin que la dan los otros, los
seguidores. Un lder
Transmite seguridad
Ayuda en el trabajo, en la vida...
Motiva al equipo, anima que quieran hacer cosas
Ensea, instruye...
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Para ser lder se tiene que hacer con las siguientes cualidades que se irn
perfeccionando con el paso de los aos y la experiencia:
Entusiasmo tranquilo. El lder utiliza frases como t puedes hacerlo
Valor, lealtad a sus propias convicciones
Capacidad de sufrimiento (propio y de los suyos) y alegra por la batalla
Confianza en si mismo, sabe de qu es capaz y de qu no es capaz.
Siempre est dispuesto a escuchar y valorar las opiniones contrarias
Integridad: mantiene sus promesas porque no se compromete de forma
temeraria. Es leal a la empresa y a los suyos
Inters autntico por las personas que tiene bajo su mando y respeto
hacia ellos. Pero sabe marcar las fronteras y se mantiene firme cuando
es necesario.
Fino sentido del humor: un chiste en un momento oportuno puede ser
ms til que todas las arengas del mundo.
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1.2.3.- Direccin Comercial o Direccin de Marketing?
En muchas empresas, generalmente de pequeo tamao, ambas funciones
se confunden, o son demasiado pequeas para tener una estructura demasiado
jerarquizada. Vamos a centrarnos en el caso de empresas en las que sea necesaria
la presencia de ambos departamentos.
Podemos decir que el departamento de Marketing piensa estratgicamente y el
departamento comercial entra en accin para cumplir los objetivos fijados. Adems,
el departamento comercial es un gran apoyo para el de Marketing en muchos
aspectos. Por ello, es muy interesante y de vital importancia que ambas funciones
deben trabajar de forma sincronizada y en equipo.
El departamento comercial se de gran ayuda al de Marketing en las siguientes
situaciones:
Proporciona datos obtenidos del mercado directamente y a travs de los
rapports de vendedores as como su control.
Puede ayudar en las modificaciones o ayuda para crear nuevos
productos.
Aporta un criterio de mercado actual en su fijacin.
Seala los canales ms adecuados en cada momento y condiciones.
Determina las formas ms adecuadas para hacer llegar el mensaje al
mercado.
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1.2.4.- Directrices para el futuro
La tendencia es clara: los clientes sern siempre ms exigentes, poseern
mayores conocimientos y requerirn que se diseen estrategias de venta ms
especficas totalmente hechas a medida y completamente diferentes a las
tradicionales.
La saturacin publicitaria en medios
convencionales hace que el cliente est
expuesto a miles de mensajes
publicitarios diarios. Esto, unido al hecho
de que el atractivo del mercado impulsa y
favorece la entrada de nuevos
competidores, hace que la competencia
sea cada vez ms feroz en el punto de
venta. Y la tendencia es que este hecho se prolongue en el tiempo.
Todo parece indicar que la competencia se vuelva ms dura, est mejor preparada
y sea capaz de responder en menos tiempo y con mayor eficacia a cualquiera de
nuestras iniciativas comerciales.
La orientacin al Marketing y la sensibilizacin por todo lo que tiene que ver con el
anlisis y estudio del mercado, hace que la competencia tambin aprenda a
reaccionar rpidamente ante movimientos del mercado.
Adems, con una total globalizacin de los mercados, a la competencia nacional se
sumar la internacional.
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Los avances tecnolgicos y el aprendizaje por parte de las empresas, harn que los
productos y los servicios sean cada vez ms equiparables entre s, lo cual provocar
que el diferenciarse sea ms difcil y costoso de lo que ya es.
Adems, las nuevas tecnologas, unidas al desarrollo imparable de las
telecomunicaciones, cambiarn todava ms las reglas del juego en el mercado,
obligando a las organizaciones a reaccionar rpidamente para sobrevivir.
Los vendedores sern, en general, ms caros, en menor nmero, ms difciles de
dirigir y ms exigentes, ya que estarn ms preparados y sus valores y objetivos
personales no siempre coincidirn con los de la organizacin.
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1.3.- El da a da en el departamento comercial
La funcin del vendedor no es solamente venta. El vendedor debera dedicar
por lo menos 1/3 de su tiempo a trabajo en la oficina: planificando rutas,
rellenando informes... algunos de los trabajos extra-venta que deben hacer los
vendedores son trabajos administrativos.
Generalmente, no suelen ser bien recibidos por los vendedores. Al vendedor, con su
vocacin comercial, le estimula la calle, el contacto con el cliente, el dilogo... estar
en la oficina se le hace bastante cuesta arriba.
Los trabajos administrativos comprenden las siguientes tareas:
la realizacin de informes sobre los clientes visitados
envos de informacin solicitada en sus visitas
control de gastos
revisin de facturas
gestin de cobros de impagados,
rellenar hojas de pedido
mantener su base de datos de clientes actualizada
Se debe establecer un manual de procedimiento, de manera que todos acten igual
y de forma adecuada a nivel administrativo. No olvidemos que esta actividad
supone una de las mejores fuentes internas de informacin para la empresa. El
vendedor es quien vive directamente el mercado.
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La aplicacin de una poltica de CRM (bases de datos inteligentes), permiten al
vendedor tener un conocimiento ms profundo de sus clientes, segmentando su
cartera segn sus criterios propios...
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1.3.1.- Establecimiento de objetivos
Los objetivos son fines, condiciones o sucesos que se desea alcanzar
mediante la accin de la fuerza de ventas. Buscan motivacin y orientacin de los
esfuerzos de la organizacin de ventas, proporcionando bases estndares para su
incentivo, retribucin, evaluacin y seguimiento
A la vez que canalizan los recursos hacia su aplicacin ms productiva, expresan las
expectativas de la direccin de ventas con respecto a dichos recursos, debiendo ser
coherentes con la misin y los objetivos de Marketing.
FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS DE VENTA
Reflejo de los objetivos generales de la empresa (objetivos corporativos), que
derivan en objetivos de Marketing (imagen, posicionamiento, penetracin, cuotas,
Misin
Corporativa
Objetivos
Corporativos
Objetivos
De MKT
Estrategias de
MK
Marketing MIX
Ejecucin de
MK
Control de MK
Objetivos
De ventas
Estrategias de
ventas
Tcticas de
ventas
Implementacin
de ventas
Control de
ventas
Obj. De vtas
regionales
Estrat. De vtas
por distritos
Tcticas de vtas
por distritos
Obj. Personales
de vtas
coordinado
coordinado
coordinado
coordinado
coordinado
coordinado
coordinado
informe
Directo
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beneficios...), los objetivos generales de la fuerza de ventas deben ser
determinados por la direccin de Marketing, teniendo en cuenta la previsin de
resultados y objetivos propuestos en el plan de Marketing.
La direccin de ventas ser la encargada de formular y asignar los objetivos
especficos (por territorios de ventas y personales), teniendo en cuenta:
la naturaleza, tamao y estructura de la misma;
los clientes actuales y potenciales.
el mercado y la competencia, donde las bases de la estructura
(regiones, distritos, equipos de venta) debern participar activamente
en forma de propuestas de objetivos especficos acordes con el marco
de los objetivos generales de ventas.
Al fijar objetivos, es conveniente involucrar a todo el equipo. Como hemos dicho,
los vendedores son los que ms conocen los aspectos y peculiaridades concretas de
su zona y sus clientes, por lo que pueden aportar una serie de datos interesantes
para el planteamiento de los objetivos. Adems, involucrar al equipo comercial en
esta tarea, es una forma excelente de motivarles: Los vendedores se sienten parte
importante del centro de decisin de la empresa.
Se trata, por tanto, de un proceso de etapas sucesivas en dos direcciones de la
cpula a la base (objetivos) y de la base a la cpula (propuesta de objetivos),
segn hemos visto en el esquema anterior.
Los objetivos personales de ventas, o cuotas, orientan y dirigen la preparacin de
los planes personales de ventas, cronogramas de actuacin y planes de visitas,
cuyo grado de consecucin provee las bases para el control de ventas, que a su vez
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nutrir el control de Marketing como una variable que es del mismo, siendo, este
ltimo, la base para el repaso y revisin de los objetivos de Marketing y con ello, de
los objetivos de ventas.
Es conveniente disponer de un anlisis histrico de las ventas realizadas en los tres
o cinco aos ltimos para conocer la evolucin de nuestra empresa y, a su vez,
compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que hayamos recopilado
todos estos datos y conozcamos las directrices o recomendaciones dadas por la
empresa, estaremos en disposicin de fijar los objetivos, tanto a nivel cuantitativo
como cualitativo.
Caractersticas de los objetivos de ventas
Los objetivos de ventas deben ser:
especficos todo vendedor y jefe de ventas debe tener asignados sus
propios objetivos, es decir, que stos sean nominativos. En el caso de
equipos de ventas, la asignacin de objetivos individuales podra
obstaculizar el trabajo en conjunto, en cuyo caso, los objetivos deben
asignarse al equipo y no a cada vendedor o, en un estadio intermedio,
establecer y compatibilizar objetivos individuales con objetivos grupales.
En el caso de los jefes de ventas, se deben distinguir objetivos
individuales (si tienen asignada la atencin individual de cuentas) de los
grupales, asignados al territorio de su incumbencia y realizables por sus
colaboradores.
Los objetivos grupales sealados a los distintos jefes de venta, deben ser
algo inferiores a la suma de los objetivos individuales del personal de
ventas asignado, dado que el fracaso de uno de ellos podra significar el
de toda la estructura, a menos que ste pudiera verse compensado con
la sobreventa de otros empleados de su territorio.
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Negocios y Direccin
El anlisis de resultados se ve facilitado y enriquecido cuando la
especificidad de los objetivos es adems de por persona, por producto
o lneas de producto y por clientes (nominales y por tipos, rutas,...)
cuantitativos la correcta evaluacin y seguimiento del rendimiento y
sus desviaciones respecto de lo previsto, tanto para el propio vendedor
como para la direccin de ventas, pasa por la expresin cuantitativa de
los objetivos, ya sea en cifras absolutas (objetivos en cifra de ventas) o
en trminos relativos (ratios). Aun cuando se trate de objetivos
cualitativos, deben tener su expresin cuantitativa. Si se trata, por
ejemplo, de la satisfaccin de clientes, debe hacer referencia a la escala
de medida de sta, expresndose el objetivo como un porcentaje de
incremento de la medida anterior, o como una puntuacin determinada a
obtener en una encuesta predefinida al efecto.
Objetivos cuantitativos:
Previsin de ventas en pesetas.
Previsin de ventas en productos.
Previsin de ventas por zonas geogrficas.
Previsin de ventas por vendedores.
Nmero de visitas.
Nmero de pedidos
Objetivos cualitativos:
Captacin de nuevos clientes.
Recuperacin de clientes perdidos.
Introduccin de nuevos productos.
Ampliar gama en un punto de venta.
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Negocios y Direccin
Conseguir mayor cobertura territorial.
Dar mayor rotacin a un producto
medibles esta caracterstica requiere la concurrencia de la anterior y
de que se disponga de la informacin en tiempo y forma que permita la
precisa medicin del grado de consecucin. As, todo objetivo no
expresado en trminos cuantitativos, o del que no se dispone de la
informacin necesaria en tiempo y forma, no cumple su papel, dada la
imposibilidad de establecer objetivamente el grado de cumplimiento en
que se est, o el que finalmente se ha conseguido.
expresados por escrito la necesidad de su expresin escrita deriva
de la vulnerabilidad e la memoria y del carcter de compromiso forma
que es aconsejable que adquieran, especialmente si de ellos se derivan
los sistemas de remuneracin e incentivo. Adems, deben ser firmados
en prueba de conocimiento y aceptacin, y formar parte importante de la
relacin contractual de unos con otros.
Precisos, simples y comprensibles en la expresin de los objetivos,
todos deben entender lo mismo y sin dificultad. Ello requiere una
expresin lo ms sencilla posible, en trminos que no ofrezcan dudas y
con un mbito perfectamente delimitado (sujeto, objeto, cuanta y
alcance). Toda ambigedad o complejidad en su entendimiento o
aplicacin ir en detrimento directo de su consecucin, seguimiento y
control.
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Negocios y Direccin
Razonables Deben ser, a su vez, razonables, aunque por
consideraciones psicolgicas y de motivacin, deben ser fijados por
encima de los valores estimados, con nimo de ser cumplidos y no
dejados a la inercia de los acontecimientos y referidos a un perodo de
tiempo concreto.
Los objetivos se deben poder alcanzar, de acuerdo con los recursos
disponibles y los condicionantes situacionales.
Todo objetivo que se considere a priori inalcanzable, pierde su funcin de
motivacin y direccin del esfuerzo que entraa.
A su vez, se aconseja que, siendo alcanzables, se fijen en cuanta tal que
impliquen un reto para quien debe alcanzarlos, entendiendo que as se
promueve una atencin especial y un esfuerzo adicional.
Quien sienta o considere los objetivos asignados como fciles de
conseguir, probablemente, adems de desmotivarse, dosificar su
esfuerzo y correr el riesgo de no alcanzarlos en tiempo y cuanta
solicitados. Aun cuando esto no ocurriera, y los objetivos pudieran ser
alcanzados con prontitud, puede motivar acciones dilatorias de los
resultados para no exagerar la cifra de cumplimiento y no provocar un
aumento exagerado de los objetivos para el siguiente perodo.
Con nimo de ser cumplidos de no existir dicho nimo, difcilmente
servirn para algo, en cuyo caso se aconseja no establecer objetivos. el
nimo de ser alcanzado se da en la adecuacin de los objetivos a las
circunstancias de venta y en la atencin que se pone en su
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Negocios y Direccin
cumplimiento, expresada en su relacin con sistemas de remuneracin,
incentivo y motivacin.
Referidos a un perodo de tiempo determinado se trata de
conocer el tiempo que se dispone para alcanzar los objetivos para poder
planificar el esfuerzo.
Objetivos ms comunes
Dependiendo del contexto del sector y producto mercado, as como de la
estrategia y tctica de Marketing y ventas, existirn objetivos ms o menos
peculiares o con expresiones particulares que, no obstante, estarn relacionadas
con objetivaciones genricas que darn lugar a unos objetivos ms comunes
asignados a la fuerza de ventas, y de se detallan a continuacin:
1. Obtencin de una cifra de ventas determinada tambin denominados
cuotas de venta, persiguen cristalizar el esfuerzo global de Marketing, siendo
la base para la determinacin de la rentabilidad de sus acciones ms
directas. Su magnitud global debe tener su expresin en cada territorio y
miembro de la estructura con responsabilidad directa en ventas, pudiendo
desglosarse en tems especficos si la promocin, seguimiento y control
necesitan ser ms exhaustivos.
2. Hacer nuevos clientes este objetivo cobra especial significado en
estrategias de penetracin o en mercados en crecimiento y est enfocado a
la estabilidad y crecimiento de la cartera. Puede ser expresado por nmero
de clientes si stos son homogneos (o cantidad de clientes nuevos por cada
tipo de cliente) o como una cifra o cuota de venta a realizar en cliente
nuevo.
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Negocios y Direccin
3. Incrementar las compras medias por cliente enfocado a mejorar la
actuacin en cada cuenta, requiere su expresin en porcentaje o cifra
especfica de venta, pudiendo estar referido a la cartera o por cada cliente
4. Incrementar el volumen medio de cada pedido siendo un pilar del
anterior, busca la alteracin de hbitos de compra a favor de la optimizacin
de los costes fijos atribuibles a cada pedido, que incluso pudiera reflejarse
en el precio de venta. Indirectamente, puede propiciar la promocin de la
totalidad de la cartera de productos en cada cliente. Puede ser expresado
por cartera de pedidos de un territorio o por clientes.
5. Obtener una determinada cuota de mercado siendo tpico como objetivo
de Marketing, es el nico objetivo de ventas que proporciona una
perspectiva relativa, aadiendo a los dems objetivos de venta la
consideracin de los resultados de la accin de todos los competidores que
concurren en el mercado. Como tal medida relativa, sus resultados
evidenciarn la idoneidad de los objetivos de cifra de ventas, as como la
meritoriedad de los resultados obtenidos respecto a los dems objetivos.
puede tener su expresin referida a territorios de venta e incluso a clientes
que se nutren de ms de un proveedor. No obstante, para ello se deber
disponer de la informacin pertinente.
6. Conseguir un determinado margen comercial enfocado a la calidad
econmica de las operaciones y a la rentabilidad de la accin de ventas,
pretende impedir un exceso de descuentos de precio, como forma de
obtener mejores resultados de cifra de ventas. A su vez, promocionar la
venta de aquellos productos de mayor margen pudiendo generar
desequilibrios importantes.
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Negocios y Direccin
7. Conseguir una determinada disminucin del perodo medio de cobro
enfocado a la mejor cualificacin de clientes y operaciones, involucra a
ventas en la gestin de cobros, promoviendo la calidad de las operaciones y
el acortamiento de las actuaciones burocrticas y logsticas de cada pedido.
Se expresar en nmeros de das promedio por territorios y por clientes.
8. Conseguir informacin sobre el mercado, la competencia o el entorno.
9. Introducir nuevos productos pretende promover la introduccin de nuevos
productos. Slo se justifica cuando la dificultad de venta de los nuevos
productos se prev superior a la del resto de componentes de la cartera. La
incertidumbre en fechas de introduccin, dificulta el establecimiento de este
objetivo al inicio del perodo, debiendo realizarse coincidente con el
lanzamiento. Puede expresarse en nmero de unidades o en cifra de ventas,
por territorios o por clientes.
10. Mantener un determinado nmero y volumen de propuestas vivas en
perspectiva enfocado a la regularidad de la accin de ventas, se relaciona
directamente con los ratios de cierre de operaciones. El nmero y volumen
de propuestas vivas se obtiene de dividir el objetivo de ventas por el ratio
de cierre y as promover que se cumpla el objetivo de venta, para lograr la
atencin a la generacin de propuestas nuevas.
11. Reducir los gastos medios por euro vendido.
12. Hacer un determinado nmero de visitas o contactos.
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Negocios y Direccin
1.3.2.- Herramientas de control y apoyo
El seguimiento y control de la actividad de ventas persigue la consecucin de
los objetivos de ventas con la mnima desviacin.
Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluacin del equipo de ventas, se
cuenta con una serie de herramientas grficas que ayudan a conseguir este
objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologas, existen programas de
software capaces de darnos una exhaustiva informacin de nuestros clientes y
mercado, lo que redundar en una mayor competitividad. Por ello nos valdremos
del siguiente material logstico:
Fichas de clientes:
El vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente acompaado de este
tipo de documento; en l se recogen los siguientes datos:
Datos del cliente y su clasificacin.
Frecuencia de la visita.
Forma de pago y plazos.
Fecha de la ltima visita realizada.
Volumen de pedidos del ao anterior.
Volumen de pedidos previstos para este ao.
Cantidad servida en el ltimo pedido.
La gama de productos que trabaja.
Cmo y en qu cantidad trabaja con la competencia.
Observaciones.
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Negocios y Direccin
Esto nos permitir evaluar:
El tiempo transcurrido desde la ltima visita.
La rotacin del producto en ese tiempo.
El comportamiento de nuestro producto en ese perodo.
Tendencias del mercado
Informe diario, report (ingls) o rapport
Se entregar diariamente en las oficinas o se enviar semanalmente en caso
de desplazamiento; tiene como finalidad conocer lo siguiente:
La actividad diaria del vendedor.
Resultado de la gestin de ventas.
El grado de cobertura de los objetivos.
Gestin de cobros realizada.
Kilmetros recorridos.
Clientes nuevos conseguidos.
Productos vendidos.
Observaciones.
Nota de gastos
Este documento puede ser semanal, quincenal o mensual. Recoge los gastos
efectuados por el vendedor en un determinado tiempo. Asimismo, permite
chequear junto a los informes diarios la informacin recogida en uno y otro, para
comprobar el grado de coherencia de las gestiones, ya que el contraste de esta
informacin con la obtenida en el rapport nos permitir verificar la veracidad de los
datos del anterior, de cara a su mayor fiabilidad. Entre otros, debe recoger los
siguientes aspectos:
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Negocios y Direccin
Rutas seguidas.
Kilmetros recorridos.
Detalle de las invitaciones (clientes y motivos) con facturas incluidas.
Observaciones.
Informe mensual
Este informe, que se emite a la direccin de la empresa una vez al mes, es
realizado por el jefe de ventas o responsable comercial. Recoge y resume la
informacin dada por los vendedores con su anlisis. Entre los principales puntos
que trata estn:
Anlisis de los resultados globales de ventas del mes correspondiente.
Objetivos cualitativos del mes y grado de cumplimiento.
Resultado de las acciones promocionales.
Situacin del mercado.
Acciones de promocin local.
Objetivos cualitativos y cuantitativos del mes siguiente.
Tendencias del mercado, tanto para nuestra empresa como para la
competencia.
...
Las reuniones de trabajo
Todo directivo debe saber conducir con xito las reuniones de trabajo las
reuniones de trabajo se hacen para hablar sobre los objetivos (fijacin de nuevos
objetivos, control y seguimiento).
Debido a su carcter eminentemente prctico, hemos considerado oportuno marcar
un guin que se debe seguir en todo o en parte, segn el tipo de reunin.
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Negocios y Direccin
Fases de preparacin:
Precisar el tema.
Obtener antecedentes e informacin, anlisis.
Concretar el objetivo.
Preparar un guin detallado.
Seleccionar los puntos clave.
Definir conceptos. Revisar conclusiones previas, acordes con el
objetivo.
Organizar el grupo.
Examinar las caractersticas individuales.
Procurar que el grupo est equilibrado.
Distribuir a los participantes del modo ms eficaz y oportuno (es
importante su colocacin, principalmente en forma de U).
Planear la reunin.
Preparar: introduccin y clausura.
Prever cmo abordar los puntos que se vayan a debatir.
Programar las preguntas.
Determinar sistema de discusin.
Fijar tiempos.
Prevenir los detalles.
Enviar la convocatoria con suficiente antelacin, acompaada de la
informacin precisa.
Disponer el material y la documentacin adecuada.
Preparar convenientemente la sala de reuniones.
Comprobar todo con antelacin.
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Negocios y Direccin
Formas de dirigir las reuniones para que sean eficaces:
Introduccin.
Empezar a la hora sealada.
Centrar la atencin del grupo.
Definir el propsito de la reunin.
Indicar procedimiento de discusin. Conseguir acuerdos.
Dirigir la discusin.
Estimular la discusin: preguntar, evitar fricciones, moderar,
controlar...
Hacer participar a todos, vigilar el ritmo.
Analizar y resumir con frecuencia.
Mantener la discusin centrada en el tema (los vendedores son
muy dados a divagar).
Conducir el resumen.
Sealar puntos de acuerdo y desacuerdo; conclusiones intermedias.
Valorar opiniones, observar su efecto al exponerlas.
Ser flexible, sin perder de vista el objetivo.
Considerar y resumir las soluciones posibles.
Conclusiones.
Obtener acuerdo, comprobar comprensin y aceptacin.
Fijar un plan de accin, responsabilizar a las personas en l.
Fomentar el espritu de colaboracin.
Clausurar la reunin a la hora prevista.
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Negocios y Direccin
Las zonas y rutas de ventas
Denominamos zona de venta al conjunto de clientes actuales, antiguos y
potenciales asignados a un determinado vendedor, delegacin, distribuidor... La
zona de ventas tiene que estar localizada en un rea que facilite su adecuada y
rentable cobertura, quedando bien definidos sus lmites geogrficos para facilitar la
tarea de valoracin y control.
No siempre es conveniente realizar una divisin territorial. Analizaremos ahora
tanto las razones que justifican esta divisin como los motivos que no la justifican.
Queda justificada la divisin para conseguir:
Ofrecer una imagen positiva como empresa organizada.
Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas.
Facilitar el establecimiento de cuotas de ventas.
Asegurar una mejor cobertura del mercado.
Eliminar la duplicidad de gestiones.
Establecer una mejor definicin de las obligaciones del vendedor.
Un adecuado control y seguimiento.
Realizar planes de expansin.
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Negocios y Direccin
No se justifica la divisin en:
Empresas pequeas, en las que hay que intentar llegar a todo el mercado.
En las compaas donde las ventas se deben ms a la accin personal del
vendedor que al producto.
En las empresas que, por poltica de producto y comercial, se da prioridad
a la divisin por clientes que por zonas (empresas informticas y otras de
alto desarrollo tcnico).
Aquellas empresas donde las ventas estn valoradas por encima de otros
factores (generalmente empresas donde trabajan agentes libres y
comisionistas).
El objetivo que se persigue con la divisin racional del territorio es cubrirlo
de la forma ms rentable, obedeciendo, en todo momento, a una lgica de
marketing, verdadero artfice de las pautas de comportamiento del mercado.
1. Cmo establecer los territorios
El objetivo ideal que se persigue con la divisin geogrfica es elaborar
sectores iguales, en funcin del potencial y la carga de trabajo. Se ha escrito
mucho sobre los diferentes sistemas para poner en funcionamiento una zona; la
realidad es que sta queda configurada con un determinado nmero de clientes
que, debidamente atendidos, nos permitir fijar un volumen de ventas, de tal forma
que resulte rentable a la empresa destinar un vendedor a esa zona concreta. No
todos los clientes deben ser visitados con la misma frecuencia, por lo que dentro de
la misma zona se ha de practicar una subdivisin, de acuerdo a unos parmetros de
venta y servicio. Pensemos que dentro de la gestin de ventas existe un tiempo de
desplazamiento, presentacin, negociacin, esperas, interrupciones, cancelaciones,
cobros de impagados...
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Negocios y Direccin
2. Estudio de rutas
Puede definirse como la tcnica que intenta lograr el mximo
aprovechamiento del tiempo de los vendedores, mediante el estudio y
establecimiento de los mejores circuitos de desplazamiento que deba realizar.
Ruta es el conjunto de itinerarios que el vendedor o promotor ha de seguir para
visitar, peridicamente o no, a los clientes designados. Por tanto, el estudio de
rutas es la previsin y coordinacin, en el tiempo y espacio, de los traslados y
movimientos de los vendedores. Los objetivos de un buen estudio de rutas son los
siguientes:
Aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento.
Hacer que los kilmetros de desplazamiento sean de la mxima
rentabilidad posible.
Reducir, en lo posible, la fatiga fsica de los vendedores.
Reducir al mnimo los gastos improductivos.
Poder localizar en todo momento y rpidamente a los vendedores.
Conseguir una buena cobertura del mercado de clientes.
3. Ventajas de definir las rutas
Incremento del tiempo productivo (una visita diaria ms supone, a
lo largo de un ao, en trminos de tiempo de venta un mes ms).
Consigue que se visiten a todos los clientes y no slo los que son
amigos o ms cmodos para el vendedor.
Facilita elaborar el presupuesto de gastos por desplazamientos.
Aumento de la regularidad de las visitas y con ello la satisfaccin
del cliente de sentirse atendido.
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Negocios y Direccin
Cubrir las zonas con igual intensidad.
El manual del vendedor o asesor comercial
Tanto por el desarrollo creciente y dinmico que viene experimentando la
empresa en general, as como por la competitividad establecida en estos momentos
dentro del mercado, las empresas se ven obligadas a establecer un
perfeccionamiento a todos los niveles, de cara a superar lo logrado y alcanzar
ambiciosos objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo.
Las empresas lderes no slo quieren seguir manteniendo ese privilegiado puesto,
sino tambin dotar de los conocimientos y herramientas de trabajo suficientes a las
diferentes estructuras comerciales, para que en un momento determinado y frente
a nuevas posibilidades de mercado, se tenga plena conciencia, por parte de todo el
equipo humano, del reto que puede suponer y la responsabilidad que se debe
adquirir.
Pasaron ya los aos en los que la venta era un proceso relativamente fcil, ya que
estaba orientada bsicamente a cubrir necesidades primarias enmarcadas en un
entorno competitivamente dbil. En la actualidad, toda compaa debe considerar la
venta y su proceso como una tcnica perfectamente estructurada y organizada
hacia un objetivo final. Por tanto, las empresas estn obligadas a ofrecer a su red
de ventas un instrumento que permita un mejor conocimiento de ella misma, el
entorno y el producto. Este instrumento es el manual del asesor comercial, el cual
permitir homogeneizar su fuerza de ventas, adems de dar unas pautas de
comportamiento y un amplio conocimiento para realizar mejor la labor.
Lgicamente el soporte del mismo puede estar reflejado en papel o
informticamente a travs del porttil.
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Negocios y Direccin
El manual del vendedor debe ser un documento vivo, actual y de consulta. No se
trata de alabar los logros alcanzados, sino de que su enfoque sea eminentemente
prctico.
No puede considerarse como documento cerrado, ya que el propio dinamismo de la
empresa, as como la evolucin que experimente el mercado irn indicando una
serie de cambios que han de ser introducidos en el momento que se considere
oportuno.
El objetivo prioritario que tiene la compaa al poner en manos del vendedor el
manual es beneficiarle a nivel personal, ya que se le ofrecen, de forma organizada
y conjunta, las diferentes normas, precisas, concretas y tiles para desarrollar con
xito su labor profesional.
Con el manual del vendedor se pretende ofrecer una gua que ayude al vendedor a
conseguir una mayor eficacia y resultados positivos en su trabajo, con la inmediata
repercusin en la rentabilidad de la empresa. En l se deben encontrar todas las
normas, sugerencias y temas de marketing para el desarrollo satisfactorio de la
labor diaria.
El manual del vendedor es necesario en todas las empresas dedicadas a actividades
comerciales, especialmente en aquellas que disponen de una amplia red comercial y
en las que es difcil conocer, controlar e incentivar al equipo humano. El manual del
vendedor debe suplir ese contacto diario con el staff directivo que sera deseable en
cualquier red de ventas.
Debido al carcter prctico y general de este apartado, daremos unas pautas
globales sobre los contenidos bsicos que deben incluirse. Evidentemente, todo
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Negocios y Direccin
manual ha de ser adaptado a las caractersticas del producto y del mercado hacia el
que va dirigido. Fundamentalmente, han de tratarse de forma exhaustiva los
siguientes temas:
Justificar la necesidad del manual.
Objetivos y filosofa de la empresa.
Producto, mercado, competencia.
Cartera de clientes.
El vendedor.
El punto de venta.
El control de la venta.
Gestin de ventas y sus tcnicas.
Elementos motivacionales del vendedor.
Actividades de apoyo.
La comunicacin y el vendedor.
La empresa y las nuevas tecnologas.
Rgimen disciplinario.
En resumen, constar de todo aquello que repercuta en el mejor cumplimiento del
trabajo diario y de la actividad en general.
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Negocios y Direccin
1. Formato del Manual del Vendedor
Dado el dinamismo del entorno en el que se va a mover la empresa, con
nuevos productos y servicios, aplicacin de nuevas tecnologas, como la informtica
y las comunicaciones, y en una situacin econmico-social cambiante ante el reto
de la CEE con el resto de pases, debemos hacer un manual que fcilmente sea
actualizable y permanezca siempre vivo. Por otro lado, e independientemente del
tamao de la empresa en la que se elabore, se debe conseguir que cualquier
novedad llegue a todos en el menor tiempo posible.
Estas caractersticas hacen pensar en la necesidad de crear un material escrito
presentado en tantos cuadernillos como captulos existan o, de forma ms
operativa, en una carpeta de anillas con cada uno de los apartados encuadernados
separadamente. Lgicamente si el soporte es informtico, ha de tener un formato
atrayente, informativo e intercambiable. Cosa importante es remarcar que la
web de la compaa no es sustituta del manual. El lenguaje utilizado ser coloquial
y amable, utilizando la tercera persona e involucrando permanentemente al lector
en el contenido. Dispondr de espacios en blanco, por ejemplo, en los mrgenes y
lugares internos, para ir haciendo anotaciones o referencias y aclarar el espacio
visual. Presentar tambin dibujos o vietas que ilustrarn actitudes,
presentaciones...
Slo nos resta indicar que en el plan de implantacin del manual han de ser
estratgicos el cmo y cundo de su presentacin.
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Negocios y Direccin
El proceso de la venta en el siglo XXI
La evolucin que se est produciendo en el mundo de la venta es tal que ya ha
comenzado a hablarse de revolucin. De hecho la venta, el mercado y las nuevas
tecnologas implementan una dinmica de tal fuerza que hacen vislumbrar en un
futuro no muy lejano un fuerte cambio profesional en el sector comercial.
Quienes dirigen las compaas no han tardado en darse cuenta de que uno de los
ms importantes activos de sus empresas est en los equipos de venta y
principalmente en el talento de quienes los forman, de ah que se hayan puesto
manos a la obra para gestionar la experiencia y el conocimiento que acumulan.
El objetivo clave del siglo XXI de las empresas est en desarrollar profesionalmente
la gestin integral del talento, hecho que se hace ms importante si nos centramos
en el departamento comercial, ya que el Seor Vendedor del futuro deber
trabajar como el asesor de sus clientes aportando conocimientos, dedicacin y una
gran cultura de servicio. Por ello, he considerado necesario incluir a continuacin
aquellos conceptos claves sobre los que pivotar la gestin profesional del
responsable comercial:
Gestin del conocimiento. Enfoque estratgico de su gestin, adquirido a
travs de la formacin constante y el desarrollo de la trayectoria profesional
para ponerlo al servicio tanto de su cliente interno como externo.
Flexibilidad. Los cambios que se estn produciendo en el mercado obligan
a los vendedores a ser polivalentes y saber adaptarse eficazmente al
entorno, aportando soluciones innovadoras y creativas.
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Negocios y Direccin
Cambio de modelo. El concepto tradicional de la venta ha evolucionado
profundamente y ha pasado de atraer y vender nicamente a atraer,
vender, satisfacer y fidelizar al cliente. Por lo que ahora el comercial deber
saber aportar, aparte de conocimientos, habilidades y metodologa.
Inteligencia emocional. Definida como la capacidad para gestionar las
propias emociones en la relacin con los dems y en este caso con los
clientes, nos indica que ya no se tiene nicamente el xito asegurado por
saber hacer un uso inteligente de la informacin, sino que el control de las
emociones y el aporte personal aseguran un mejor resultado.
En cualquier caso, para llevar a buen trmino la comunicacin en una
gestin comercial, debemos saber que no slo se nos juzga por nuestras palabras y
argumentos, sino que existen una serie de habilidades sociales y pautas de
comportamiento y protocolo que nos harn tener mayor o menor xito en la
negociacin. Por ello, siempre debemos que tener en cuenta las dos formas de
llegar a nuestro cliente que nos ofrece la comunicacin:
La comunicacin verbal.
La comunicacin no verbal.
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1.3.3.- TOMA DE CONTACTO CON EL CLIENTE
ESTRATEGIAS COMERCIALES
Las palabras tienen poder porque el cerebro es un intrprete literal de las palabras.
La forma en que uno las comunique es la clave para convencer, y para eso tenemos
que desarrollar la fuerza de las palabras.
Cuando llega la hora de vender, la tensin crece. El momento en que el vendedor
se encuentra cara a cara con el cliente es la hora de la verdad. El vendedor va a ser
observado, cuestionado, recibido con cautela y guardando las distancias. Los
clientes generalmente suelen adoptar una actitud defensiva ante los ataques
comerciales del vendedor. ste va a ser juzga por varios motivos:
1. Lo que parece Qu es ms importante, ser, estar o parecer un hombre
importante? La teora de las
percepciones dice que una
imagen vale ms que mil
palabras. La pregunta que
debe hacerse un vendedor
antes de presentarse a una
cita de ventas es: qu
impresin deseo dar en mi primer contacto con el cliente? Antes de
enfrentarse a la reunin de ventas, el vendedor debera pararse frente a un
espejo de cuerpo entero para verse tal como lo hara la persona con la que
se va a entrevistar. As lo ver el cliente. Esa imagen que se proyecta es
convincente? Lleva la ropa adecuada a la ocasin? Cuando se est frente al
cliente, hay que mantener una actitud positiva. Un rostro que exprese
tranquilidad y confianza. Seguridad al saludar. Firmeza y claridad en la voz;
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Negocios y Direccin
adems, mucha amabilidad y cordialidad. La comunicacin no verbal habla
ms que las palabras. Refuerza el mensaje que el vendedor transmite con
palabras... pero puede traicionarle en situaciones de tensin. Mantener la
calma y controlar los gestos es ms importante que ensear un catlogo con
las caractersticas de un producto.
2. Lo que hace Y es que nuestro cuerpo es comunicacin. De ah que la
expresin corporal sea de vital importancia en el arte de convencer:
a. Sentarse recto.
b. Los ojos mirando al cliente.
c. Las manos suavemente ilustrando el tema.
d. La naturalidad es la mejor ayuda en la expresin corporal.
e. Para convencer, hay que transmitir relajamiento, tranquilidad. La
tensin le quita fuerza al mensaje.
f. Cuando llegue la tensin, una respiracin profunda y sostenida, que
luego deja salir lentamente el aire, es muy relajante. El oxgeno
aclara las ideas.
3. Lo que dice Aqu se juzga el conocimiento sobre el tema. Un vendedor
convincente es aquel que lo sabe todo, absolutamente todo, sobre su
producto o servicio. Las objeciones desaparecen frente a un vendedor que
conoce todas las respuestas a los interrogantes del cliente de forma
anticipada. Un vendedor convincente es un vendedor estudioso e
investigador. Conoce su tema y lo comunica con total seguridad. El
vendedor debe mostrarse seguro de si mismo y del producto que vende.
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Negocios y Direccin
4. Cmo lo dice La expresin oral. El manejo de la voz. Hay que encantar.
Dejar que las palabras surjan fluidamente desde dentro. Cuando sea
necesario se debe hacer nfasis en algo que influya en una decisin positiva
del cliente. El verdadero as bajo la manga, que nos ayuda a ganar la partida
de la venta, es el silencio. Una pausa capta la atencin. Escuchar de verdad
al cliente. Ah est la informacin que se necesita para orientar la venta
hacia la satisfaccin del cliente. El vendedor convincente es como un actor
que sabe recitar adecuadamente su libreto y cautivar a la audiencia.
El poder de la conviccin es un arte que se aprende con la prctica. Estudiar
mucho, tomar un curso de hablar en pblico y hacer muchos teatros de venta
fortalecen esta habilidad para el xito en las ventas.
La primera toma de contacto con el cliente, abarca desde las primeras palabras que
se cruzan entre cliente y vendedor, que en ocasiones no tiene an contenido
comercial, sino ms bien personal, hasta la siguiente etapa, que denominamos
determinacin de necesidades. Esta etapa variar dependiendo de si es la primera
entrevista o, por el contrario, se realiza a un cliente habitual al que se le visita
peridicamente.
En principio es necesario crear un clima apropiado y distendido, eliminar barreras y
despertar la atencin del cliente en los primeros 20-30 segundos de la entrevista.
Hay un proverbio chino sobre la venta que dice: las diez primeras palabras son
ms importantes que las diez mil siguientes. De una buena apertura depender,
en buena medida, el que tengamos xito o no, como ocurre en el ajedrez. Hay que
establecer una comunicacin correcta con el cliente e interesarse por l. Hacerle
hablar desde el principio resultar muy rentable, pues al tiempo en que el posible
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Negocios y Direccin
cliente se encuentra a gusto hablando de s mismo, proporcionar una informacin
que ser muy til en el proceso de venta.
Es importante poner mucho cuidado en lo que se diga o haga en los primeros
instantes, el cliente juzgar al vendedor por la primera impresin que ste le
produzca, sobre todo si es la primera visita. Luego ser muy difcil hacerle cambiar
de idea.
Hay diversos mtodos de contacto, desde la visita personal o la gestionada por un
tercero a la utilizacin del telfono, mailing o Internet. Algunas recomendaciones
para los vendedores nefitos: no hablar de acontecimientos desagradables.
Transmita optimismo. No utilice frases hechas del tipo de: ... pasaba por aqu...,
no voy a robarle mucho tiempo..., es slo un momento..., ... no tengo nada
nuevo..., slo vengo a decirle... y otras por el estilo.
En resumen, vaya directamente al objetivo de su visita. No malgaste su tiempo ni
el de su cliente. Presente el motivo de su visita de manera que l lo comprenda.
Comprtese como un asesor que quiere ayudarle. Es el problema del cliente el que
le interesa, no el suyo propio.
DETERMINACIN DE NECESIDADES
Es la etapa en la que el vendedor trata de definir, detectar, reunir o
confirmar la situacin del cliente sobre sus necesidades, motivaciones o mviles de
compra. Cuanta ms informacin logremos del cliente, ms fcil ser decidir los
productos a vender y los argumentos a utilizar. Para vender un producto o servicio
hay que hacer coincidir los beneficios de ste con las necesidades, motivaciones y
mviles expresados por el comprador. Esta coincidencia no se da por simple y puro
azar, sino que es el resultado de un serio trabajo de investigacin.
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Preguntar parece muy sencillo, pero no es as, saber formular la pregunta
inteligente y adecuarla a las diferentes personalidades, conseguir informacin de un
cliente silencioso o por el contrario centrar bien el tema con los que hablan
demasiado, para evitar que se dispersen, tratar de no influenciar la respuesta del
interlocutor o condicionarla, segn convenga para la gestin de ventas, es fruto de
una gran habilidad.
De los diferentes tipos de preguntas, las ms importantes para utilizar el
vendedor son:
Preguntas cerradas: pueden responderse simplemente con un S o un
NO.
Preguntas abiertas: persiguen una informacin ms amplia.
Preguntas neutras: son las que no influyen para nada en la respuesta del
cliente.
Preguntas condicionantes: aquellas que condicionan la respuesta del
cliente y la orientan para obtener la respuesta que nos interesa.
Pregunta alternativa: puede ser abierta o cerrada. Orienta la eleccin entre
dos posibilidades, pero siempre positivas. Es muy til en el cierre de la
venta y tambin para concertar entrevistas. Ejemplos: cundo prefiere
usted la entrega, el mircoles o el viernes?; lo quiere verde, o lo
prefiere gris? ; la entrevista... es mejor para usted el lunes a las 11 o el
mircoles a cualquier hora de la jornada? .
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Preguntas de control: tambin llamadas preguntas interpretativas. Son
preguntas-prueba que inducen al interlocutor a precisar su pensamiento y,
adems, sirven para comprobar tanto si hemos comprendido, como si nos
han entendido. Ejemplo: entonces lo que usted ha querido decir es...? o
en otras palabras, lo que usted quiere decir es...?; tiene alguna duda
sobre la oferta que le he indicado...? .
Las preguntas abiertas suelen emplearse al principio de una gestin de venta.
Puede dar mucha informacin con un cliente comunicativo. Cuando el vendedor se
encuentre con un cliente de estas caractersticas debe dejarle que se exprese
libremente; nicamente deber limitar esa informacin cuando sta no sea til por
excesiva o por difusa; en ese caso, el vendedor deber centrar el tema hacia un
aspecto especfico por medio de preguntas cerradas.
Las preguntas cerradas se utilizan con clientes poco comunicativos o que no
proporcionan informacin til; limitan la respuesta de ste, en ocasiones, a una
palabra: s, no, puede, quiz... Las preguntas cerradas son muy necesarias cuando
el vendedor quiere dirigir la entrevista de venta hacia un tema elegido por l o
cuando se trate de encauzar y controlar la direccin de la misma.
El vendedor tiene en la tcnica de la pregunta una poderosa y til herramienta con
la que puede lograr entrevistas mucho ms fructferas y eficaces. Gracias a esta
tcnica, bien utilizada, podr obtener informacin averiguando necesidades y
deseos del cliente, as como crear un clima de confianza mutua, con todo ello se
lograr orientar la gestin hacia el cliente.
El silencio tambin es una poderosa herramienta de comunicacin, demuestra
atencin total a quien est hablando, descarta toda posibilidad de crear barreras y
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ejerce una suave presin sobre el que habla para que contine hacindolo. No es
cuestin de convertir a los vendedores en mudos, sino simplemente hacer que
hablen en el momento oportuno y escuchar para dominar el dilogo. Hay un
proverbio que dice: El odo puede ayudar tanto como la boca a conseguir la
venta. El buen vendedor escucha con la intencin de averiguar las autnticas
necesidades del cliente y sus deseos y, de esta forma, descubre los obstculos que
tendr que superar antes de realizar su venta.
LA CITA DE VENTAS Y EL MTODO AIDA
"Conseguir citas eficaces que desemboquen en entrevistas con clientes y produzcan
resultados es la garanta del xito en ventas.
Cinco recomendaciones prcticas para mejorar continuamente en este sentido.
Hacer citas de ventas es uno de los pasos ms importantes en la preventa. Es
lgico, puesto que si no tengo a quin presentarle los beneficios de mi producto o
servicio, ser imposible lograr un cierre en el proceso de la venta. Estas capsulitas
orientadoras presentan algunas ideas para que mantengas tu agenda repleta de
citas de ventas efectivas que incrementen significativamente tu productividad.
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1. Mantn una lista, tan larga como puedas, de clientes potenciales Esta
lista es la que te proveer las citas. Debes ser un experto en el arte de la captacin
de clientes. Hay que actuar pensando en conseguir muchos posibles clientes que
amplen las posibilidades de venta.
2. Desarrolla la habilidad de calificar a tus clientes potenciales en funcin
de la efectividad Una frmula sencilla para calificar a los clientes potenciales es
PAN. P = Potencialidad de compra o pago. La pregunta es: tiene esta persona la
capacidad de pago suficiente para comprar mi producto o servicio? A = Autonoma.
Puede esta persona decidir por s misma sobre esta propuesta de negocio? N =
Necesidad. Necesita este posible cliente mi producto o servicio? Si las tres
respuestas son afirmativas, tienes a la vista un cliente potencial que puedes
calificar con una A. Tu cita ser efectivsima!
3. Siempre debes concertar una cita previa Es un error intentar visitar a un
posible cliente sin cita previa. Es una prdida de tiempo. Una agenda da imagen de
profesionalidad. Utiliza todos los medios disponibles para conseguir citas previas:
telfono, cartas, fax, correos electrnicos, etctera.
4. Cumple siempre con el horario de tus citas Llegar cinco minutos antes de la
hora indicada te dar tranquilidad para una entrevista de ventas. El tiempo mximo
de espera es de 15 minutos; si el cliente potencial incumple, t estars en ventaja
sobre l para la prxima cita. Tu misin es cumplir, siempre.
5. Transmite absoluta seguridad en la entrevista de ventas Esta
recomendacin es la que pone el sello a la efectividad en la citas de ventas. Si
ests bien preparado para la entrevista todo te saldr bien y conseguirs un cierre
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de venta. Las citas previas te darn citas efectivas y estas te darn cierres
efectivos.
La estrategia AIDA
Los expertos en mercadeo utilizan la estrategia AIDA en sus promociones porque
funciona. En trminos simples, AIDA es una secuencia persuasiva que dirige a tus
clientes a travs de las cuatro etapas de la promocin. Veamos en detalle.
AIDA
Atencin (A) Atraer la atencin del cliente.
Inters (I) Aumentar su inters mediante la demostracin de las ventajas y los
beneficios del producto.
Deseo (D) Convencerlos de dichas ventajas.
Accin (A) Llevarlos a la venta.
Esta estrategia puedes y deberas usarla para todo. Desde tu pgina web y
anuncios publicitarios hasta las vitrinas. Antes de poner en marcha anuncios
publicitarios, tarjetas de presentaciones, folletos o pgina web, deberas repasar
cada secuencia para asegurarte los resultados positivos. Veamos cmo aplicar esta
estrategia para que tu caja registradora diga cachn! .
No has notado que entras a una tienda gracias al poder de la vitrina? Los
establecimientos deberan tener especial cuidado con la apariencia de las vitrinas.
Una imagen que llame la atencin y resalte de la competencia es algo muy
necesario en estos tiempos de gran oferta y competitividad. Para atraer el bolsillo
del consumidor tienes que emplear estrategias de vitrinas que provoquen la
atencin, el inters, el deseo y la accin.
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Pensemos en una cadena de tiendas establecida. Por ejemplo: Mi madre adora la
tienda de ropa Kress. Entra directamente sin mirar la vitrina y sale con tres o
cuatro bolsos. Por supuesto, su imagen se ha ido formando por los miles de dlares
que ha ido invirtiendo en publicidad; sin embargo, el pequeo o mediano
empresario no tiene los recursos de esa empresa. Entonces hay que usar lo que
llamo la tcnica AIDA, que no cuesta ni un centavo. Veamos cmo
ATENCIN
Con tantas tiendas que llaman la atencin de los clientes se hace necesario
destacar. Toma nota y papel y visita a la competencia. Escribe los nombres de los
establecimientos y al lado anota la apariencia de sus vitrinas.
Qu te gusta?
Qu te llama la atencin?
Qu no te gusta?
Qu mejoraras?
Qu colores atraen la atencin?
Qu mercanca en concreto destaca y por qu?
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Algunas sugerencias
Tus clientes Los mejores aliados. Llmalos y pregntales sus ideas. A la gente le
gusta compartir su opinin con otros. Aprovecha y pide sugerencias para formar la
vitrina de sus sueos.
Tema Atraer clientes es fcil si ideas un tema para cada ocasin. Escoge su
frecuencia, por ejemplo, un tema mensual para atraer a tus clientes sera una
excelente estrategia, o tambin elegir temas para ocasiones especiales. No cometas
el error de vestir la vitrina con colores rojos porque es el da de los enamorados. La
mayora lo hace usa tu imaginacin. Usa colores que estn de temporada o la
ropa que est de moda. Repito usa tu imaginacin y aljate de lo ya visto y lo
aburrido. Yo soy ms arriesgada. En la poca de los enamorados contratara a dos
o tres mujeres a las que pagara con ropa de cierto valor o con descuentos en todas
sus compras durante tres o seis meses. Ya visualizo a las tres mujeres. Sonriendo y
charlando, vestidas con la mercanca que vendo en la tienda. Estudiara cada
detalle de esta visualizacin. Lo ms importante es que debes emplear la
imaginacin para conducir a los clientes al segundo paso.
INTERS
Una vez surgida la atencin, llega el inters por entrar en el establecimiento.
Algunas sugerencias:
rea exclusiva Escoge un rea que los clientes visitarn con seguridad, donde
muestras la mercanca de la vitrina. Asegrate de que est situada despus de la
zona con descuento. De esta manera, si no compran los productos promocionados
pueden encontrar ms opciones a su alcance. Segn un estudio independiente, las
personas tienden a entrar por la derecha de la tienda. Benefciate de ello para
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promocionar la mercanca desde que entran. Que est todo bien coordinado:
camisas primero, pantalones despus, accesorios, perfumes, etctera.
Vestidores Otra idea es tener la mercanca promocionada cerca de los vestidores.
Quieres hacerle el trabajo fcil a los clientes. Entran, prueban, compran. Si tienes
empleados, entrnalos para que acten como consultores, que establezcan
relaciones con los compradores por medio de preguntas. Adems, evita que los
clientes salgan del vestidor, lo que logras facilitndoles varias tallas del mismo
diseo. La idea es que prueben y compren, no que malgasten su tiempo.
DESEO
El deseo es fcil de conseguir si conseguiste la atencin y el inters. S proactivo y
pide la venta. La camisa resalta el color de tus ojos, comentas, y luego
preguntas Te gusta?. Me encanta! es la palabra que buscas. Luego cierras con
un Perfecto, te lo llevas ahora?. La mayora de los comerciantes necesitan
aprender estrategias de ventas. Si un cliente entra a comprar unos accesorios, t
quieres asesorarlo para que compre la camisa color negro que hace una excelente
combinacin, seguido del perfume, el vaquero, etctera. No todos comprarn, pero
tus ventas aumentarn inevitablemente.
ACCIN
La accin se explica sola. Causaste la atencin, el inters y luego el deseo, y ya
solo queda llevarlos de la mano hacia la caja registradora para sellar los cuatro
pasos. Unos irn solos, otros necesitarn de tu mano. Pero recuerda que todo es un
juego en el que las partes se complementan unas a otras. Se trata de ser diferente
y destacar de la competencia, utilizar temas en las vitrinas, servir de consultor y
tratar a los clientes como los reyes y reinas que son. Luego, cierra el crculo
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hablndoles de las siguientes temporadas o de otros productos para mantenerlos,
para que traigan a sus conocidos y as reducir tus gastos promocionales
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ARGUMENTACIN
La fase de argumentacin es indispensable dentro del proceso de
negociacin. En realidad, el trabajo del vendedor consiste en hacer que el cliente
perciba las diferencias que tienen sus productos frente a sus competidores. Esto se
lograr presentando los argumentos adecuados y dimensionando los beneficios de
su producto o servicio. Ahora bien, debe presentarlos en el momento adecuado; es
decir, despus de conocer las necesidades y motivaciones o mviles de compra del
interlocutor y no antes.
Hay vendedores que confunden enumerar las caractersticas del producto o servicio
con argumentar, y se convierten en autnticos charlatanes, envolviendo al
cliente con una serie de lo que ellos creen argumentos, antes de conocer las
necesidades y motivaciones reales de ste.
Argumentar es exponer al cliente las ventajas que presenta nuestro producto o
servicio o la idea propuesta, en concordancia con las motivaciones expresadas por
dicho cliente. En otras palabras: un argumento es un razonamiento destinado a
probar o refutar una propuesta. Un buen argumento debe poseer dos cualidades
principales:
Debe ser claro, con un lenguaje comprensible para la otra persona,
evitando los trminos tcnicos, la jerga del profesional o del iniciado.
Debe ser preciso, es decir, debe adecuarse a la motivacin principal del
interlocutor.
Todo vendedor debe disponer de un argumentario de ventas completo, en el que se
enfrenten las caractersticas del producto con los beneficios que ste aporta al
cliente. Veamos un ejemplo:
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PRODUCTO: ORDENADOR SOBREMESA HP COMPACT DC7600
TRATAMIENTO DE OBJECIONES
Podemos definir la objecin como una oposicin momentnea a la
argumentacin de venta. No siempre esto es negativo; por el contrario, las
objeciones en la mayora de las ocasiones ayudan a decidirse al cliente, pues casi
siempre estn generadas p