6. resultados en clientes - plataforma de …€¦ · la encuesta recoge la opinión de la...

6. RESULTADOS ENCLIENTES

“Ha supuesto un hito en la medida que es la primera vez que un hospitalconsigue este galardón desde la puesta en marcha del modelo EFQM. Eneste sentido puedo asegurar que el nivel de satisfacción de la población conlos servicios prestados por el hospital es excelente, tal como se demuestraen las diferentes encuestas que realizamos periódicamente. Quieroaprovechar estas líneas para transmitir mi reconocimiento a losprofesionales del hospital por la magnífica labor que han desempeñado enlos años transcurridos desde la inauguración”. Director General de Osakidetza

Zumarragako Ospitalea - Hospital de Zumarraga 60

6.RESULTADOS EN LOS CLIENTES6a MEDIDAS DE PERCEPCIÓN

Tanto la Misión y la Visión como los Valores del hospital recogen laorientación central del hospital para satisfacer las necesidades yexpectativas del cliente. De forma coherente con ello, el servicio alcliente (satisfacción necesidades de salud y expectativas de servicio)es nuestro objetivo básico principal (2c), sus necesidades yexpectativas se recogen de manera sistemática para la elaboración dela estrategia (2a) y los procesos se diseñan y gestionan de forma quesatisfagan estas necesidades y mejoren de forma continua (1b, 5).

Los procesos de Voz del Cliente y Voz de Atención Primariarecogen la percepción de nuestros clientes mediante la realizaciónsistemática de encuestas, grupos focales, sugerencias y la informaciónrecogida mediante el trato directo. La realización de encuestas es elmétodo más objetivo y sistemático utilizado en el hospital para conocerla percepción de nuestros clientes. El ED, como parte de la estrategiadel hospital ha identificado como principales clientes (2a):1) Los pacientes que son atendidos en cada una de nuestras líneas

de servicio (5c) y principalmente:Hospitalización Urgencias Consultas Externas

Con las encuestas a estos grupos de actividad cubrimos más del97% de los pacientes del Hospital. Además de estas líneas de serviciocompletamos nuestros análisis de la percepción del cliente conencuestas que permiten profundizar en aspectos concretos paramejorar su gestión. Abarcan aspectos complementarios de losservicios (cocina, consentimiento informado…), servicios de apoyo odiagnósticos (rehabilitación, radiología), resultados segmentados porservicios en hospitalización, percepción de los acompañantes (padresde niños hospitalizados), procesos específicos (cataratas) oalternativas de servicio (cirugía mayor ambulatoria). 2) Médicos de Atención Primaria: Son considerados clientesintermedios y el conocimiento de su percepción es importante paramejorar el servicio que les ofertamos y mejorar la coordinación delsistema. La encuesta recoge la opinión de la totalidad de los médicosde nuestra área de referencia.

OBJETIVO / FCE INDICADORES REFERENCIASatisfacciónNecesidades Salud yExpectativas delCliente

Valoración global� Hospitalización� Urgencias� C. Externas� CMA, Padres,� Rx, Rehabilitación

Fig. 6a-4Fig. 6a-5, 6a-6Fig. 6a-16, 6a-17Fig. 6a-24, 6a-25Fig. 6a-33, 6a-34, 6a-35

Coberturade lapoblación

Accesibilidad� Hospitalización� Urgencias� C. Externas

Fig. 6a-7Fig. 6a-18, 6a-19Fig. 6a-26 a 6a-27

Asistenciaefectiva

Valoración técnica� Hospitalización� Urgencias� C. ExternasResultados� Hospitalización� Urgencias. C. ExternasCoordinación� Hospitalización� C. Externas

Fig. 6a-8Fig. 6a-20Fig. 6a-28

Fig. 6a-9, 6a-10Fig. 6a-21Fig. 6a-29

Fig. 6a-11Fig. 6a-30

Atenciónadecuada

Trato� Hospitalización� Urgencias� C. ExternasInformación� Hospitalización� Urgencias� C. Externas

Fig. 6a-12, 6a-13Fig. 6a-22Fig. 6a-31

Fig. 6a-14, 6a-15Fig. 6a-23Fig. 6a-32

Mejora sistemasanitario Satisfacción A. Primaria Fig. 6a-36

Figura 6a-2 OBJETIVOS, FCE E INDICADORES DE EVALUACIÓN

En la figura 6a-1 se recoge la estructura estratégica del hospitalcon los FCE para satisfacer las necesidades del cliente y losindicadores que permiten evaluar la percepción de sus necesidadesrelevantes en cada línea de servicio. La medida de la satisfacción enlos médicos de A. Primaria permite valorar los aspectos decoordinación para una adecuada cobertura de la población y a su vezla contribución a la mejora global del sistema.

Tras la realización anual de las encuestas, los resultados secomunican a los servicios afectados para su análisis. Para facilitar suinterpretación y el análisis por parte de los servicios, desde 1998 seelabora y distribuye un informe comparativo por año, con gráficos y querecoge todos los ítems. Estos resultados se analizan conjuntamentepor la Dirección con los responsables y los profesionales de su equipoy el SAPU, para detectar áreas de mejora, analizar causas y estableceracciones de mejora que son incorporadas al Plan de Gestión (5e).

A) ENCUESTAS A PACIENTESLas encuestas a pacientes comenzaron a realizarse de forma

sistemática en 1989 en el área de hospitalización, y hasta 1997 surealización era autocumplimentada al alta. La baja tasa de respuesta(alrededor de un 25 %) y el sesgo en la selección de los pacientes querespondían provocó a partir de este año el rediseño y la unificación dela encuesta para todos los hospitales de Osakidetza. Para ello seconstituyó un grupo multidisciplinar que siguiendo una metodologíacontrastada con los sistemas mundiales best–in-class, tanto encaptación de necesidades y expectativas como en la percepción,elaboró un nuevo cuestionario revisado y mejorado anualmente (fig.6a-2). Cada hospital puede incorporar tres preguntas para captar lapercepción en algún ámbito concreto de su interés. La duración mediade las encuestas es de 15 minutos y los porcentajes de respuestasuperan el 95%.

- Grupo multidisciplinar de elaboración- Profesionales de distintos estamentos- Unidades de Investigación como apoyo- Apoyo externo de expertos mundiales University of Edimburg New England Medical Center of Boston- Incorporación de la voz del cliente (Grupos focales)- Validación y pilotaje- Encuesta telefónica- Empresa encuestadora externa- Informe comparativo para los centros de Osakidetza

Figura 6a-2 METODOLOGÍA ENCUESTAS DE SATISFACCIÓNComo consecuencia del análisis se obtienen datos comparativos

entre los 12 hospitales de agudos, se comprueba la existencia dediferencias estadísticamente significativas a través de diversos testsestadísticos (ANOVA, Krusskall-Wallis) y se difunde esta informaciónde manera particularizada en cada uno de los niveles analizados.

Una parte importante de los ítems de las encuestas tienen 5 niveles derespuesta, siendo el resultado que se recoge en las figuras siguientes lavaloración positiva, es decir el tanto por ciento de los pacientes quecontestan: Excelente+ Muy Bien + Bien (ejemplo en la figura 6a-3.Además, desde el PE 2003, se realiza un seguimiento de los resultadosexcelente+muy bien al que llamamos Índice de Excelencia.

PREGUNTA 21.- .- EN CONJUNTO ¿ CÓMO VALORARÍA USTED ELTRATO QUE LE DIO EL MEDICO DURANTE LA CONSULTA? (% Acuerdo)Malo 0,4Regular 0,8Bueno 50,0Muy bueno 39,0Excelente 9,5

Figura 6a-3 EJEMPLO DE PREGUNTA DE LAS ENCUESTASUno de los análisis realizados agrupa las categorías de las distintas

escalas utilizadas en valoración positiva y valoración negativa. Seconsidera como un nivel de excelencia las valoraciones positivas quesuperan el 95 %, áreas fuertes las superiores al 90 %, áreas conoportunidades de mejora 80-90 % y son áreas que requieren mejoraaquellas inferiores al 80 %.


Osakidetza es considerado un referente en el SNS en cuanto a lasatisfacción de sus clientes y las comparaciones se establecen por tantocon los hospitales de la Red. Además hemos identificado resultados deorganizaciones consideradas como las mejores para valorar nuestroposicionamiento. Los objetivos del hospital para los resultados de clienteprovienen directamente de los definidos en el PE y son revisadosanualmente. Se ha marcado un objetivo especialmente ambicioso yconsiste en alcanzar valoraciones de excelencia (95) en la valoraciónglobal y en las priorizadas por el paciente (trato y capacidad técnica),obtener puntos fuertes en las dimensiones parciales exploradas (90) ymejorar las que alcancen niveles inferiores al 90% (rango). A partir de 2003se establecen los objetivos en función del PE y se han incorporadoobjetivos en los niveles de excelencia (Excelente+MB)(2d).

Además el Dpto de Sanidad establece en el CP objetivos globales encuatro de las dimensiones: desde 2001 era superar la media obtenidapor los centros en cuatro ítems de hospitalización, mientras que para el2002 se definen ya un estándar fijo. El hospital ha sido el único centrode la red que ha conseguido superar los cuatro objetivos desde 2001.

ITEM 2001 OBJ 2002 OBJ 03 OBJ 04 OBJEntrega de informe de alta 91,5 90 94,5 90 94,2 90 92,4 92Indice trato humano 97,1 96,7 98,3 95 98,2 95 98,6 95Indice área información 88,4 87,1 87,6 85 91,5 86 96,7 87Indice área de dolor 93,8 93,4 95,7 92 95,0 93 97,5 92

Figura 6a-4 EVALUACIÓN SATISFACCIÓN CONTRATO PROGRAMAAunque los resultados en los informes de Osakidetza se presentan

desglosados en ítems, desde 2002 obtenemos la media de las respuestasparciales para disponer de datos más relevantes de las diferentesdimensiones y tener indicadores para los FCE. Variaciones pequeñas de 1-2 puntos entran dentro del rango de error de la encuesta, lo cual hay quetener en cuenta al interpretar la evolución de los resultados. Lacomparación con el mejor de la red se establece con el mejor resultado decualquier hospital para ese ítem en el año. Aunque la realización deencuestas todavía no es una práctica habitual en hospitales, se establecencomparaciones con los hospitales best-in-class a nivel nacional (cuatrocomunidades autónomas) o a nivel internacional (SSM Health CareBaldridge Award 2002 y los benchmark de USA, Notario HospitalAssociation, NHS-Lothian y Victorian Satisfaction Monitor de Australia)recogiendo en las tablas adjuntas los resultados del mejor de ellos cuandoes comparable.HOSPITALIZACIÓN

La encuesta explora a través de 59 ítems agrupados en diezdimensiones del servicio, definidas como relevantes por los clientesmediante la utilización de grupos focales, y contiene además preguntasglobales sobre su satisfacción.

Para su realización se selecciona al azar una muestra del 7 % de lospacientes hospitalizados, que asegura la representatividad y la validezde los resultados. Desde 1999 el hospital realiza un sobremuestreo enla encuesta para disponer de datos representativos de los diferentesservicios y facilitar el análisis de su gestor de proceso, a pesar de quepuede disminuir las valoraciones de los ítems globales.

Las áreas más importantes según la valoración que hace el pacienteen la propia encuesta son en orden de preferencia el trato (65%), lavaloración técnica (20%) y la información (7%).

Los resultados expresados en las tablas como Red se refieren alconjunto de los 12 hospitales de agudos de la Red deValoración Global: La valoración global que realizan nuestrospacientes de la hospitalización, fruto de nuestro sistema de gestióncentrado en el cliente y las mejoras del proceso descritas en Cr 5, ha

alcanzado todos los años el área de excelencia, superando losobjetivos marcados y alcanzando el primer puesto de la red en 2002 y2004.

Figura 6a-5 VALORACIÓN POSITIVA DE LA HOSPITALIZACIÓNOtra de las preguntas de percepción global complementaria explora

la disposición a volver al hospital en caso de poder elegir o fidelización,superando así mismo el objetivo de excelencia (fig 6a-6).

Fidelización de clientes hospitalización

80

85

90

95

100

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Bench nac

Objetivo

Figura 6a-6 VOLVERÍA AL HOSPITAL EN CASO DE PODER ELEGIRAccesibilidad: Valora la adecuación del tiempo de aviso del

paciente al ingreso con suficiente antelación para organizarse.

Valoración tiempo de espera

80

90

100

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Bench

FIGURA 6A-7 VALORACIÓN TIEMPO DE AVISOAnte el descenso en la percepción de 2000 se analizaron las posibles

causas, como el aumento de programación en quirófano que obligabaa ajustar los partes quirúrgicos, habiéndose mejorado desde admisiónla antelación del aviso, y considerando más del 95% que se realizó conla suficiente antelación desde 2001.Valoración Técnica: La valoración que hacen nuestros pacientes de lacapacidad profesional de médicos y enfermeras es un área deexcelencia mantenida y superior a la media de la red desde 2000 yposición de liderazgo en 2004, consecuencia de la gestión realizada eneste ámbito (4d, 4e, 5).

Valoración capacidad técnica de médicos y enfermeras

90

95

100

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Bench

Figura 6a-8 VALORACIÓN CAPACIDAD TÉCNICA DE MÉDICOS Y ENFERMERASResultados: Aunque el objetivo es muy alto al estar asociadas otrasvariables de salud en este ítem, todos los años se ha superado lamedia de la red y se alcanzan posiciones de liderazgo desde 2002, enconsonancia con las mejoras introducidas en los procesos dehospitalización y la mejora de los resultados de la asistencia (Cr 9).

Mejoría del Problema

70

80

90

100

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Zumarrag

aMedia

RedMejor Red

Obj tiFigura 6a-9 MEJORÍA DEL PROBLEMA, POR EL QUE INGRESÓ EN EL HOSPITAL

Dolor: Es un indicador importante de resultados de la asistencia. Losexcelentes resultados obtenidos en la atención prestada al paciente yla disminución del dolor durante su estancia son consecuencia deldesarrollo de planes específicos para su medida y tratamiento desde

Valoración positiva de la hospitalización

80

85

90

95

100

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Bench

Objetivo


1999 por parte del proceso de anestesia y de enfermería (Cr 5) y seconsolida el liderazgo en la red desde 2002. En 2004 se extiende la utilizacióndel protocolo y se realiza un estudio de calidad para su mejora.

Satisfacción con el tratamiento del dolor

5060708090

100

1999 2000 2001 2002 2003 2004

ZumarragaMedia RedMejor RedObjetivo Bench

Figura 6a-10 SATISFACCIÓN CON EL TRATAMIENTO DEL DOLORCoordinación: La valoración que realizan nuestros pacientes sobre lacoordinación del equipo que le atendió alcanza puntuaciones deexcelencia todos los años y ha aumentado de forma continua debido alas mejoras en la gestión de los procesos asistenciales y el desarrollodel trabajo en equipo (Cr 3, 5).

Valoración positiva coordinación equipo

80

85

90

95

100

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Bench

Figura 6a-11 VALORACIÓN POSITIVA COORDINACIÓN DEL EQUIPOTrato : El agrupador de trato recoge la percepción mediante sieteítems que exploran la presteza en acudir a los requerimientos, el tratoamable o el respeto a la intimidad.

Valoración positiva del trato

80

85

90

95

100

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Bench

Figura 6a-12 VALORACIÓN POSITIVA DEL TRATOLa amabilidad, el trato respetuoso y el apoyo prestado por los

profesionales son comportamientos que se estimulan en el hospitalcomo se ha podido apreciar en otros criterios, siendo uno de los FCE yuno de los atributos más importantes que influyen sobre la satisfaccióndel paciente. Todos los años hemos superado el objetivo y la media deOsakidetza, estando siempre en valores de excelencia y siendo losreferentes de la red desde 2002.Hostelería: El área de hostelería es importante en hospitalización paracomplementar la dimensión del trato y la encuesta recoge diversosítems sobre la satisfacción con la calidad de la comida, la regulación delas visitas o la comodidad y limpieza de la habitación para los pacientesy acompañantes.

Valoración positiva de la hostelería

50

60

70

80

90

100

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo a

Bench

Figura 6a-13 VALORACIÓN DE LA HOSTELERÍA EN HOSPITALIZACIÓNLos excelentes resultados obtenidos son consecuencia de la

atención prestada a este apartado y las alianzas realizadas con lasempresas externas (ver 4,5), y nos permiten superar tanto los objetivoscomo la media de la red durante todos los años.

Información: Este agrupador contiene 13 ítems que valoran lacantidad y comprensión de la información facilitada por médicos yenfermeras sobre todos los aspectos de la hospitalización (pruebas,anestesia, intervención quirúrgica, tratamiento a seguir…).

Valoración positiva de la información

5060708090

100

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Bench

Figura 6a-14 VALORACIÓN POSITIVA DE LA INFORMACIÓNLa información que recibe el paciente durante su ingreso referente

a su proceso asistencial tiene una clara importancia para su correctarecuperación, y a su vez una repercusión directa en su satisfacciónpercibida. Dada su importancia como FCE y que además lasexpectativas del paciente en esta área aumentan cada año, se haimpulsado el establecimiento de protocolos, lugares de información,consentimientos informados y guías para los pacientes (5e). Esto nosha permitido superar todos los años tanto la media de la red como losobjetivos marcados y obtener el valor más alto desde 2002.Alta: La información que se facilita al paciente en el momento del altarecoge tanto el diagnóstico como las intervenciones realizadas, asícomo el tratamiento y recomendaciones a seguir.

Informe de alta en el momento de dejar el hospital

80859095

100

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Figura 6a-15 INFORME DE ALTA EN EL MOMENTO DE DEJAR EL HOSPITALDada la importancia para la continuidad de cuidados al paciente,

además de la información oral se entrega un documento en elmomento del alta sobre el que se realiza una evaluación sistemática yperiódica para asegurar y mejorar su calidad (4e y 9b). Los objetivos delos procesos asistenciales y de admisión y las mejoras realizadas en elcircuito han permitido superar el objetivo y la media todos los años.

URGENCIAS

La sistemática seguida para la realización de esta encuesta essimilar a la explicada para los pacientes hospitalizados, y contiene 37ítems agrupados en 7 áreas de servicio. Las más valoradas por lospacientes son así mismo el trato, la valoración técnica y la información.

Valoración Global: A pesar de la dificultad de alcanzar niveles deexcelencia en la prestación de un servicio con un alto grado de tensiónpara el paciente y de una gran variedad de prestaciones se haconseguido superar el nivel de excelencia y ser el hospital mejorvalorado de la red en diferentes ítems.

Valoración positiva de la Urgencia

50

60

7080

90

100

1999 2000 2001 2002 2003 2004

ZumarragaMedia RedMejor Red BenchObjetivo

Figura 6a-16 VALORACIÓN POSITIVA DE LA ATENCIÓN EN URGENCIAS

Fidelización clientes Urgencias

5060708090

100

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Figura 6a-17 VOLVERÍA AL HOSPITAL EN CASO DE PODER ELEGIR


Los excelentes resultados alcanzados se basan en una mejorasistemática del proceso, emprendido desde 1996 con el desarrollopiloto del QFD (Despliegue de la Función de Calidad), un equipo demejora que desarrolló actuaciones en las áreas de información,protocolos y mejoras de estructura física y equipamientos en 1997 y lagestión por procesos desde 1999.

La sistemática de mejora del proceso ha permitido no solomantener sino superar los resultados a pesar de que la demora en laampliación del servicio por falta de financiación de Osakidetza haprovocado importantes limitaciones estructurales desde 2002 paraatender la creciente demanda.Accesibilidad : Esta área explora si hubo alguien que le ayudó alacudir al servicio, así como la valoración positiva de esa ayuda. Apesar del fuerte aumento de la demanda experimentada, las medidastomadas por el servicio tras el análisis de las encuestas y la implicaciónde nuestros profesionales con el cliente siguen permitiendo obtenerniveles muy superiores a la media de la red.

Valoración positiva de la accesibilidad

5060708090

100

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Figura 6a-18 VALORACIÓN POSITIVA DE LA ACCESIBILIDADTiempos de Espera: Agrupa la percepción del tiempo de espera hastael primer contacto con el médico y la posibilidad de estar acompañadodurante la atención.

Valoración positiva del tiempo de espera

5060

7080

90100

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Figura 6a-19 VALORACIÓN POSITIVA TIEMPO DE ESPERANuestros valores están muy por encima de la media de la red y son

los mejores durante varios años debido a las mejoras del proceso y elcircuito de urgencias. Aún así se aprecia un notable descenso en todala red desde 2002 debido principalmente a un aumento importante dedemanda. Para adecuar nuestra estructura, a principios de 2003 se hahabilitado una nueva sala de observación intermedia y en 2004 se haplanificado la ampliación y remodelación del servicio, que ha sidoaprobado por Osakidetza para 2005.Valoración Técnica: La valoración de nuestros pacientes sobre lacapacidad técnica de los profesionales alcanza niveles de excelencia yen ascenso continuo desde la mejora sistemática del proceso en 1999.

Valoración técnica de los profesionales

5060708090

100

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Figura 6a-20 VALORACIÓN TÉCNICA DE LOS PROFESIONALESResultados: La percepción del paciente de que su problema ha

mejorado totalmente o bastante tras acudir a urgencias supera lamedia todos los años, alcanzando la mejor valoración de la red en2001 y 2003. El descenso en 2002 se debe al agrupador de respuestasque sitúa el “ha mejorado algo“ como respuesta no positiva.

Mejoría del problema

506070

8090

100

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

FIGURA 6A-21 MEJORÍA DEL PROBLEMA POR EL QUE QCUDIÓ AL SERVICIOTrato: Este área valora cinco ítems del trato recibido por losprofesionales y el respeto a la persona y su intimidad.

Todos los años hemos superado los niveles de excelencia ydurante tres hemos sido el hospital mejor valorado de la red, debido ala especial atención prestada a esta dimensión por los profesionales


5060708090

100

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Figura 6a-22 VALORACIÓN POSITIVA DEL TRATOTodos los años hemos superado los niveles de excelencia y

durante tres de ellos hemos sido el hospital mejor valorado de la red,debido a la especial atención prestada a esta dimensión por losprofesionales del servicio.Información: El área agrupa once preguntas referentes a lainformación recibida sobre el diagnóstico, pruebas realizadas,continuidad de cuidados al alta y el grado de comprensión de la misma.


5060708090

100

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Figura 6a-23 VALORACIÓN POSITIVA DE LA INFORMACIÓNEn este proceso tiene una especial importancia la información

facilitada al paciente tras su alta y las indicaciones adecuadas paracontinuar el tratamiento en su domicilio o centro de salud. Para mejorareste ámbito, en 1998 el equipo de mejora diseñó y puso en marcha undocumento específico, además del informe de alta, para reforzar estasindicaciones, lo que ha hecho posible superar los objetivos y estarcerca de niveles de excelencia.CONSULTAS EXTERNAS3

La metodología y la sistemática de los objetivos de esta encuestason similares a recogidos en los apartados anteriores Se ha realizadopor primera vez en 1999 y contiene 48 cuestiones. Desde 2003 sedecide su realización bienal por lo que no se aportan resultados de2004. Las expectativas más valoradas por lo pacientes se centran en eltrato, la valoración técnica y la información.

Valoración Global:Valoración positiva de la atención en

Consultas Externas

50

60

70

80

90

100

1999 2000 2001 2002 2003

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Bench

Objetivo

Figura 6a-24 VALORACIÓN POSITIVA DE LA ATENCIÓN EN CCEE


Fidelización clientes Consultas

5060708090

100

1999 2000 2001 2002 2003

ZumarragaMedia RedMejor RedBecnhObjetivo

Figura 6a-25 VOLVERÍA AL HOSPITAL EN CASO DE PODER ELEGIRTras el análisis conjunto de los resultados de la primera encuesta

con el ED y los servicios afectados se han establecido planes deacción desde el PG 2000, incidiendo especialmente en la mejora de lascondiciones hosteleras de los locales, la personalización de las mismasmediante un mayor conocimiento del nombre del médico, mejorasespecíficas en las distintas especialidades y el acceso en tiempo real ala información clínica. Todo ello ha permitido alcanzar niveles deexcelencia desde 2000 y valores en continuo crecimiento.Accesibilidad: Valora diversos ítems sobre las posibilidades y lasencillez para cambiar fechas o consultas, los trámites para obtenciónde cita y la adecuación a las necesidades de los pacientes.

Valoración positiva de la accesibilidad

5060708090

100

1999 2000 2001 2002 2003

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Figura 6a-26 VALORACIÓN POSITIVA ACCESIBILIDADLos resultados obtenidos están en áreas de excelencia de forma

mantenida, lo cual se debe en gran medida a la posibilidad de citacióndesde los centros de salud que se ha ido aumentando de formaprogresiva. Por ejemplo, desde 2000 se comienza a dar citas paraconsulta desde el servicio de urgencias, y en 2002 se obtiene de formadirecta desde los ambulatorios de Zumarraga y Beasain.Tiempos: Valora el tiempo de espera para ser atendido en consulta yla duración de la misma.

Valoración positiva de tiempos

5060708090

100

1999 2000 2001 2002 2003

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Figura 6a-27 VALORACIÓN POSITIVA TIEMPOSLa adecuación de los horarios de las citas y una mayor

coordinación han permitido mejorar la satisfacción en este apartado.Valoración Técnica:

Valoración capacidad técnica de los profesionales

50

60

70

80

90

100

1999 2000 2001 2002 2003

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Figura 6a-28 VALORACIÓN CAPACIDAD TÉCNICA PROFESIONALESLa valoración percibida de la capacidad técnica de este proceso es

altísima en todos los centros de la red y en nuestro caso ha estadosiempre en valores de excelencia, debido especialmente a las mejorasde accesibilidad a la información clínica y de los procesos de consultaintroducidas.Resultados:

Tras el estudio de bibliografía especializada se ha constatado quela percepción de mejoría en la atención ambulatoria es especialmente

baja debido a que un alto porcentaje de consultas se refieren aprocesos crónicos y a molestias de origen inespecífico en las que larespuesta del dispositivo asistencial es limitada.

Mejora del problema

01020304050607080

1999 2000 2001 2002 2003

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Figura 6a-29 MEJORÍA DEL PROBLEMACoordinación: Valora la percepción sobre la coordinación percibida delos profesionales, la coordinación de horarios de las diferentes pruebasy la coherencia de los consejos de salud recibidos.

Valoración coordinación del equipo

5060708090

100

1999 2000 2001 2002 2003

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Figura 6a-30 VALORACIÓN COORDINACIÓN DEL EQUIPOLa creación y aumento progresivo de consultas de alta resolución

(consulta y pruebas en el mismo día) así como el trabajo en equipo hahecho posible alcanzar el objetivo.Trato: Se valoran 6 preguntas referidas a aspectos de trato durantetodo el proceso y por parte de todos los profesionales (médicos,enfermeras, administrativos y celadores).


5060708090

100

1999 2000 2001 2002 2003

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Figura 6a-31 VALORACIÓN POSITIVA DEL TRATOComo en otros procesos, el trato alcanza niveles de excelencia

mantenidos todos los años debido a la especial atención prestada aesta dimensión por nuestros profesionales.Información: Las seis preguntas de esta área valoran la informaciónrecibida para encontrar los diferentes servicios del hospital, informaciónescrita sobre el tratamiento y las explicaciones recibidas sobre todoslos aspectos de su problema de salud


020406080

100

1999 2000 2001 2002 2003

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Bench

Figura 6a-32 VALORACIÓN POSITIVA DE LA INFORMACIÓNSi bien la información en consultas implica mayor dificultad, para

mejorar su disponibilidad, desde 2000 se han instalado ordenadorespersonales en todas las consultas para facilitar la elaboración deinformes para los pacientes y médicos de A. Primaria (4e).

Además de estas encuestas que permiten conocer la percepciónen el 95 % de nuestra actividad, a título de ejemplo se muestran losresultados globales dos encuestas que cubren otros ámbitos relevantesde nuestra actividad.Encuesta de Cirugía Mayor Ambulatoria

El importante aumento de la Cirugía Mayor Ambulatoria debido alavance de las técnicas quirúrgicas y anestésicas (realización de


intervenciones quirúrgicas mayores siendo dado de alta sin pernoctar),hace posible una utilización más eficiente de los recursos y un valorañadido para el paciente que puede reintegrarse a su entorno habitualel mismo día (figura 9a-6 y 7). Por ello se ha desarrollado en 2001 y2003 una encuesta que explora mediante 43 preguntas la percepcióndel proceso (no se dispone todavía de comparaciones de 2003).

Valoración positiva de la atención en CMA

80859095

100

2001 2003

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Figura 6a-33 VALOR. POSITIVA ATENCIÓN EN CIRUGÍA MAYOR AMBULATORIA

Fidelización cliente CMA

80859095

100

2001 2002

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Figura 6a-34 VOLVERÍA AL HOSPITAL EN CASO DE PODER ELEGIRLa valoración global de este servicio en el hospital es excelente y

es fruto de la aceptación por el paciente como un importante valorañadido, el desarrollo tecnológico de nuestros servicios (4e) y así comode los planes y procesos desarrollados por el hospital, para suimplantación y mejora.

Las valoraciones obtenidas en las áreas parciales son así mismoextraordinarias y la mayoría en niveles de excelencia, siendo el hospitalmejor valorado en cuatro de las dimensiones, como la percepción deltrato y la valoración técnica de los profesionales.

Las mejoras más relevantes realizadas en este servicio han sido:mejoras de los procesos quirúrgicos y anestésicos, estructura físicanueva del servicio en 1998, elaboración de trípticos informativos depatologías para el paciente, teléfono disponible para consulta directadel paciente tras el alta, protocolos de tratamiento del dolor yautomatización y mejora del proceso de enfermería.

Encuesta de Padres de Niños HospitalizadosExplora 9 agrupadores de interés mediante 50 preguntas que

permiten evaluar las necesidades y percepciones de este importantecolectivo.

Valoración positiva de la hospitalización

50

60

70

80

90

100

1998 1999 2000 2002

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Figura 6a-35 VALORACIÓN POSITIVA HOSPITALIZACIÓNLa excelente gestión del servicio de pediatría, constatada incluso

con el reconocimiento externo de Hospital Amigo de los Niños deUNICEF, permite ser el hospital mejor valorado en su resultado globaldurante dos años, así como en diferentes ítems parciales.

Se han realizado encuestas en otros ámbitos diagnósticos o detratamiento para completar el análisis de clientes que también aportanresultados excelentes como en consulta e rehabilitación (95%),fisioterapia (96) o radiología (99%).

B) ENCUESTA A LOS MÉDICOS DE ATENCIÓN PRIMARIAEn 1997 el Comité de Dirección, fruto de una de las áreas de

mejora detectadas en la autoevaluación EFQM, decidió realizar unaencuesta a los médicos de Atención Primaria como método paraconocer sus expectativas y el grado de satisfacción con los serviciosdel hospital. Al no existir precedentes en la red sanitaria se realizó unabúsqueda bibliográfica para establecer la metodología y las áreas de

interés fueron detectadas mediante un brainstorming (tormenta deideas) realizado en el Consejo Técnico Mixto. Tras ello se elaboró unaencuesta que fue presentada a un grupo focal de médicos de primaria,con el que se realizaron las modificaciones pertinentes para asegurarsu validez. Esta encuesta es la primera realizada en nuestro entorno ytras su presentación en el XVII Congreso de la Sociedad Española deCalidad Asistencial fue galardonada en octubre de 1999.

Se remite cada dos años a todos los médicos de medicina general,pediatría de nuestra área obteniendo un porcentaje de respuestas entorno al 60 %. Los resultados de la encuesta se remiten a los médicoscon un informe, y son analizados por el ED, el gestor del proceso, elConsejo Técnico Mixto y los servicios del hospital. Tras ello seestablecen diversas acciones de mejora centradas en las necesidadesde los médicos y los clientes.

A pesar de haber sido objeto de interés y distribuirla a varioshospitales, hasta la fecha sólo disponemos de resultados comparativoscon un hospital en 2003. Los objetivos se establecían como mejora delos resultados obtenidos en la encuesta anterior, aunque en 2003 sefijan en función de la Cooperación con el Sistema desde el PE.

La encuesta explora diferentes áreas de interés para los médicos ycontiene una valoración del 1 al 5 sobre la percepción con cada uno delos servicios del hospital que sirve de elemento de valoración para losmismos. Además contiene dos preguntas abiertas que permiten aportarsugerencias o áreas de mejora para la propia encuesta. Por ejemplo seha modificado la formulación de varias preguntas, se han agrupado lasáreas de interés en dimensiones y se exploran las expectativas desde2003.

En la figura 6a-36 se recogen los porcentajes de respuesta “deacuerdo” y “muy de acuerdo” (Indicador de Excelencia) sin contar losvalores de las respuestas neutras (ni de acuerdo ni desacuerdo), yaque al ser una herramienta para la mejora sólo valoramos los gradosde adhesión clara.

Figura 6a-36 PERCEPCIÓN MÉDICOS ATENCIÓN PRIMARIADestacan como áreas fuertes la resolución de problemas, el

intercambio de opiniones con el médico del hospital, los informes dealta de pacientes ingresados, valoración del apoyo en urgencias y lasatisfacción de los pacientes. Así mismo nos sirve para valorar laaceptación y utilidad de la Cartera de Servicios del hospital.

Las expectativas inciden en la información (5), coordinación (3) ydemoras (2). Las áreas de mejora incluidas en los PG estos años hanincidido en tres campos de interés manifestados por los médicos y quetienen incidencia en la mejora de la atención a los pacientes:- Información suficiente y de calidad para asegurar la continuidad decuidados.- Generalización y mejora de la calidad en los informes de C.Externas.- Potenciación de los intercambios profesionales e interpersonalesentre los facultativos de ambas áreas.

Además, se han realizado otras actuaciones como la realización ydistribución de una guía farmacológica ambulatoria, el envío de lacartera de servicios, la realización de un protocolo conjunto dedetección de infecciones, la localización de los especialistas con

ENCUESTA ATENCION PRIMARIA

0 20 40 60 80 100

Respuesta hospital

Demoras

Información

Coordinación

Trato

Valoración servicios

Valoración Global2003 Hosp referObj2003Obj2002Obj20001998


sistema telefónico para cada especialidad, reuniones periódicas con losresponsables de centro y sesiones clínicas piloto en los ambulatorios.

Estas acciones se han visto refrendadas por los incrementos en lasvaloraciones sobre la respuesta del hospital, información y coordinación,así como en la valoración global con el hospital, lo que contribuye asímismo a la mejora de la atención al cliente y a la mejora global del sistemasanitario.6b INDICADORES DE RENDIMIENTO

Con las medidas de percepción recogidas en el subcriterioanterior, el hospital dispone de una información sistemática, realizadacon una metodología depurada y que abarca de una forma completa elámbito de satisfacción de cliente. Los indicadores que nos permitenanticipar los resultados directos de satisfacción son los que miden lacobertura de las necesidades mediante los FCE y son indicadores decobertura y eficiencia que utilizamos para valorar los resultados clave.Aunque son los que utilizamos para valorar este apartado, se recogenen el 9 por su mayor relevancia en los resultados clave. En la figura 6b-1 se indican las figuras del criterio 9 en las que se pueden consultar.

OBJETIVO / FCE INDICADOR REFERENCIASatisfacciónNecesidades Salud yExpectativas Cliente

9a-2 Grado ejecución contratoPrograma9a-3 Objetivos calidad C.Programa

Cobertura de lapoblación

Actividad /Accesibilidad

6b-2/6b-3/6b-49a-4 a 9a-9 Actividad asistencial9b-1 Lista espera quirúrgica9b,2 Demora media quirúrgica9b-3 Demora consultas y pruebas

Asistenciaefectiva

Calidad /eficiencia

6b-5, 6b-69a-10 Estancia Media9a-11 Indice mortalidad9a-12 Urgencias no ingresadas9a-13 Consultas primeras/sucesivas9b-4 Cirugía sin ingreso9b-5 Hospital sin ingreso9b-6 Indice Reingresos9b-7 Procesos enfermería9b-8 Infecciones

Atenciónadecuada

Información 6b-7, 6b-89b-9 Informe de alta en mano9b-10/ 9b-11 Calidad información

Mejora del sistemasanitario

Cooperación 9b-9 Informe de alta9b-12 Continuidad de cuidados

Figura 6b-1 INDICADORES DE RENDIMIENTO DE SATISFACCIÓN DE CLIENTEAdemás utilizamos otros indicadores complementarios que

permiten completar el análisis del rendimiento.A) COBERTURA POBLACIÓN:Disponemos de otros indicadores complementarios que nos permitenvalorar las demoras sobre aspectos concretos de los servicios delhospital. Como ejemplo, el tiempo medio que tarda el paciente queacude al servicio de urgencias hasta ser recibido por el médico, porsupuesto siempre que no se trate de una urgencia vital que se valorainmediatamente, es importante para anticipar la satisfacción global conel servicio.

Tiempo de demora en Urgencias

5060708090

100

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

INCRUSTARFigura 6b-2 DEMORA (MINUTOS) HASTA PRIMER CONTACTO CONEL MEDICO

Para reducir este tiempo de demora, a pesar de la crecientepresión asistencial, se han establecido diferentes medidas como lapotenciación del triage (evaluación previa) a la entrada del paciente ola nueva sala de observación intermedia en 2003 ante los problemasde saturación.

El cliente valora que el tiempo de permanencia en el Servicio deUrgencias hasta ser dado de alta o ingresado sea el mínimo posible.

Las limitaciones estructurales de nuestro servicio dificultan en granmedida la consecución de este objetivo, aunque los esfuerzosorganizativos realizados (5d) han permitido mejorar la media de la reddesde 2000 (Fig 6b-3).

Tiempo permanencia en Urgencias

5075

100125150175

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Figura 6b-3 TIEMPO DE PERMANENCIA EN URGENCIASEl tiempo de espera para ser atendido en consultas debe ser el

mínimo para el cliente. El limitado número de especialistas en elhospital hace que a veces tengan que compaginar el trabajo enconsulta con otras actividades (hospitalización cirugía...). Aún así, lamejora en las citaciones (5d) y el compromiso con el cliente hanpermitido rebajar el objetivo del hospital y llegar a los doce minutos en2003 (fig 6b-4).

Valoración positiva del tiempo de espera

5060708090

100

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Figura 6b-4 TIEMPO DE ESPERA EN CONSULTAB) ASISTENCIA EFECTIVA

Además de los indicadores del criterio 9 se utilizan otros indicadorescomplementarios que además de valorar la eficiencia del sistemapermiten anticipar la percepción del cliente al tener una repercusióndirecta sobre su asistencia.

Los pacientes con urgencias quirúrgicas en las que no existe un peligrovital deben prepararse para la intervención, lo que exige un tiempo para larealización de pruebas diagnósticas y medicación. Este tiempo es angustiosopara el paciente y puede incidir en la efectividad de la intervención. Laeficacia del proceso de quirófano permite que el hospital tenga el tiempomínimo de referencia de la red desde 1999 (fig 6b-5).

EMP Urgencias diferidas

012345

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Figura 6b-5 ESTANCIA MEDIA PREOPERATOIRA URGENCIAS DIFERIDASAdemás de constituir un indicador de eficiencia, las cancelaciones de

intervenciones por alargamiento de intervenciones o fallos en laprogramación de material supone un importante inconveniente para lospacientes y acompañantes. La disminución de este indicador estándirectamente relacionados con el trabajo del equipo de programaciónquirúrgica que mantiene reuniones semanales para su optimización (fig 6b-6).

% Cancelación quirúrgica (+ disminuir)

0123456

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Figura 6b-6 PORCENTAJE DE CANCELACIÓN QUIRÚRGICAC) ATENCIÓN ADECUADA:

Las reclamaciones de los clientes constituyen una valiosa fuente deinformación para detectar fallos en nuestra organización o expectativas de lospacientes y familiares y por ello se buscan de forma activa. Son recogidas enformatos preestablecidos por el Servicio de Atención al Paciente,clasificándose en función de las causas y realizándose una explotaciónmensual de las mismas en soporte informático, que es analizada por el gestor


de proceso y el ED. Cada una de las reclamaciones de trato personal oasistencia sanitaria es tratada de forma personalizada y se analizan lascausas, especialmente cuando se repiten de manera continuada ( 5e).

1999 2000 2001 2002 2003 2004Nº Reclamaciones 55 113 75 85 66 59

Figura 6b-7: Nº RECLAMACIONES ATENDIDAS

Tiempo de resolución de reclamaciones (dias)

02468101214

2001 2002 2003 2004

ZH Objetivo Media Osakidetza Mejor Osakidetza

Figura 6B-8 TIEMPO MEDIO DE RESOLUCIÓN RECLAMACIONESNo presentamos comparaciones con otros hospitales, ya que la

sistemática de su recogida es distinta y por tanto no serían significativas.Así mismo los objetivos se centran en responder de forma satisfactoria el100% de las reclamaciones y en realizarlo en el menor tiempo posible(figura 6b-8).

INCRUSTAROtro indicador indirecto que puede permitir anticiparresultados son las demandas interpuestas por los pacientes contra elhospital, no existiendo ninguna en el hospital hasta la fecha.

7. RESULTADOS ENPERSONAS

“El hospital ofrece un buen servicio, el nivel de atención es elevado y lasprestaciones sanitarias magníficas”. Alcalde de Zumarraga.


7. RESULTADOS EN LAS PERSONASPara conseguir la Misión y Visión resultan fundamentales la

motivación, comunicación, la implicación y satisfacción de las personas(Figura 1a-1 y 2a). Por ello, el desarrollo estratégico contempla lasatisfacción de personas (Fig. 7-0) como uno de los objetivosestratégicos del hospital y desarrolla tanto los FCE como los planes degestión específicos para su consecución como se ha descrito en 2 y 3.La captación de la percepción se realiza mediante el proceso Voz delas Personas siendo un proceso de soporte para el desarrolloestratégico.

SATISFACCIÓN PERSONAS PERCEPCIÓN RENDIMIENTOSATISFACCIÓN GLOBAL 7a-1 7b-1 a 7b-3ADECUACIÓN TRABAJO 7a-2 a 7a-5 7b-4 a, 7b-6FACTORES PROFESIONALES 7a-6 a 7a-8 7b-7 a 7b-10FACTORES PERSONALES 7a-9 a 7a-11 ----FACTORES LABORALES 7a-12, 7a-14 7b-11, 7b-12IMPLICACIÓN CON EL PROYECTO 7a-15 a 7a-18 7b-6

Figura 7-0 FCE SATISFACCIÓN PERSONAS E INDICADORESDesde 1997, y de forma pionera en nuestra red, captamos la

percepción de las personas mediante encuestas bianuales anónimasque se dirigen a todos los profesionales del Hospital y contemplanindicadores contrastados de sus necesidades relevantes. Lainformación de estos indicadores se complementa con la obtenidamediante el contacto diario, encuestas parciales (encuesta de salida,acogida), grupos focales y otras medidas indirectas que nos permitenanticipar algunos resultados que presentamos en el subcriterio 7b.7a MEDIDAS DE PERCEPCIÓN

Durante el primer trimestre de 1997, el ED realizó una encuesta de formainnovadora para conocer el grado de satisfacción de sus profesionales ypoder disponer de la información necesaria para mejorar la gestión de laspersonas, siendo la primera realizada en nuestro medio.

La encuesta fue de elaboración y explotación propia, constaba de ochodescriptores y quince preguntas que recogían distintos aspectos desatisfacción y comunicación, y fue entregada a todos los profesionales delhospital. Una vez realizada, fue analizada por el ED, identificando las áreasde mejora. Dado que el objetivo de la encuesta es el de detectar áreasde mejora, el grado de acuerdo utilizado y recogido en los cuadros serefiere únicamente a las respuestas “muy de acuerdo” y “de acuerdo”no sumándose a este porcentaje las respuestas indeterminadas “ni deacuerdo ni en desacuerdo”.

En 1999 el ED tras analizar la anterior experiencia, encarga a unaempresa externa la elaboración y explotación de la encuesta paraasegurar la validez y profesionalidad de la misma. Se utilizó unaencuesta contrastada en el mundo empresarial. Las comparaciones serealizaron con dos hospitales de Osakidetza por ser los únicos quedisponían de encuesta. Para garantizar que recoge todas las áreas deinterés para las personas y sus expectativas, además de las áreas deinterés para el ED, se realizó una validación y adaptación al hospitalmediante un grupo focal de 20 profesionales representando a todos losestamentos. Los resultados están segmentados por estamentos (MMII,médico, enfermería, administración y servicios generales) para facilitar elenfoque de los planes de mejora. Las preguntas utilizadas estánestratificadas en 11 elementos en el ámbito del clima laboral y 8 en el deliderazgo (Cr 1).

Osakidetza, siguiendo estas iniciativas, diseñó en 2001 una encuestapara su realización progresiva en los centros mediante un enfoque muy sólidoy con la colaboración de expertos en RRHH para su utilización en todos loshospitales de Osakidetza. La encuesta del hospital de 2001 se vio fortalecidacon la incorporación de preguntas de esta encuesta para permitir lascomparaciones. Identificamos como mejor modelo de referencia para lasmismas a los hospitales de nuestro entorno por disponer de un sistemasimilar de gestión de personal y no existir datos contrastados en el SNS.Además, los hospitales que la han realizado se encuentran entre los másdestacados por su sistema de gestión, habiendo obtenido uno la Q Oro 2002.

Para la encuesta de 2003 se realizó una nueva evaluación porparte del ED y de un experto consultor que ha diseñado sistemas deevaluación de satisfacción de personas en varias empresas líderes

españolas y que aportó mejoras en la organización de las dimensionesa evaluar, en la explicitación de lo que evalúa cada una de ellas, en surelación con los FCE, en la profundidad de la encuesta y los temastratados para realizar un análisis más completo (102 preguntas).Además se han explorado los factores más importantes para losprofesionales siendo el clima de trabajo (67%), las condiciones detrabajo (60%) y la organización y recursos para su realización (47%).

Los objetivos de resultados eran mejorar los resultados obtenidosen la encuesta anterior en cada uno de los factores y aumentar elgrado de participación. Desde 2003 se han establecido en función delestándar definido en el PE y el grado de consecución estimado paraalcanzar los objetivos planteados para 2007.

Los resultados de la encuesta se difunden mediante reuniones dela Dirección con los MMII y gestores y con cada servicio, analizándolosy captando las sugerencias de mejora de los profesionales. Así mismo,los principales resultados se difunden mediante la revista del hospital,la memoria anual y la Intranet.

La evaluación de los resultados conlleva el establecimiento deplanes y acciones de mejora (ver 1 a 5) que han permitido mejorar lapercepción en todos los aspectos explorados en la encuesta.

A finales de 2002 y con el fin de poder compararnos externamentecon empresas no sanitarias se realizó la encuesta GPTW (Cr 3). Losresultados de esta encuesta se presentan en valores relativos con losde las empresas participantes con mejores resultados por lo que sólose utilizaron como elemento de benchmarking Aunque la comparaciónmás relevante se hace con Osakidetza, también en 2003 nos hemoscomparado con 2 organizaciones Prize Winner y 2 finalistas EFQM.

Los resultados que se aportan en las siguientes tablas permiten valorar laevolución en las cuatro encuestas generales, la comparación con losobjetivos, y las comparaciones con la media obtenida por los hospitales deOsakidetza y el mejor de ellos mediante la encuesta de la OrganizaciónCentral. Algunos agrupadores no presentan comparaciones con Osakidetzaal no explorarse en la encuesta general. Cada uno de los epígrafesexplorados contienen varias preguntas que permiten valorar los apartados.

Estos resultados constatan que el hospital se destaca como el mejorvalorado en múltiples aspectos y que son consecuencia de las accionesrealizadas para mejorar este ámbito de gestión.SATISFACCIÓN GLOBAL

El resultado obtenido ha tenido una evolución positivadestacándose de forma clara como el mejor de la Red y habiendosuperado el objetivo previsto en el PE para 2007 (Figura 7a-1).

Satisfacción general

20406080

100

1997 1999 2001 2003

ZH

Media Osak

Mejor OsakComparac

Objetivo

Figura 7a-1 RESULTADOS GLOBALES DE SATISFACCIÓNADECUACIÓN TRABAJO

Mide diversas dimensiones relacionadas con la adecuación,condiciones de trabajo y organización y gestión del cambio.Condiciones: Este agrupador explora la percepción con lascondiciones físicas, ambientales, de seguridad y carga con las que sedesarrolla el trabajo. Las mejoras implantadas y el elevadocumplimiento de las acciones, fruto de las revisiones desde 1999 (3e)han posibilitado superar ampliamente los objetivos previstos y alcanzarun alto resultado en este apartado. Las incorporaciones de personal ymedios materiales en la Unidad de Salud Laboral han permitidomejorar estos aspectos.

Condiciones de Trabajo

20406080

100

1997 1999 2001 2003

ZH

Media Osak

Mejor OsakBench

Objetivo

FIGURA 7A-2 RESULTADOS CONDICIONES DE TRABAJO


Información: Este apartado incorpora seis ítems que exploran ladisponibilidad y adecuación de la información disponible en diferentesapartados para la realización del trabajo. Las acciones realizadasdesde 1997 han permitido la excelente evolución de este apartado (3b).

Información para el Trabajo

1030507090

1997 1999 2001 2003

ZH

Media Osak

Mejor Osak

Bench

ObjetivoFigura 7a-3INFORMACIÓN PARA EL TRABAJOOrganización y Gestión Cambio: Las mejoras en coordinación,potenciación del trabajo en equipo y la percepción de los efectos positivosdel cambio y la innovación para facilitar la mejora continua (1e, 3,5a-b) hanprovocado un aumento importante en la percepción y destacan sobre lasdemás organizaciones (Fig 7a-4, 7a-5)

Organización del Trabajo

20304050607080

1999 2001 2003

Hospital Zumarraga

Media Osakidetza

H. mejor puntuación

Objetivo

Figura 7a-4 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

Gestión del Cambio

20406080

1999 2001 2003

ZH

Media Osak

Mejor Osak

Objetivo

Figura 7a-5 GESTIÓN DEL CAMBIOFACTORES PROFESIONALES

Para medir el FCE referido a este apartado se utilizan los ítemsreferidos a Promoción, Formación, Capacidad de Participación yEmpowerment que inciden directamente en su consecución.Promoción: La posibilidad de gestionar sus responsabilidades dentrodel proceso y de liderar equipos, incide positivamente en el desempeñoy desarrollo de las personas. Esto, unido a la aplicación de lossistemas de promoción interna del hospital (3b), ha originado unaevolución muy positiva en la percepción y permite una relación muydestacada con relación a las organizaciones externas de referencia. Ladisminución en 2003 se debe a la incorporación de nuevos ítems demedición en este agrupador (Fig 7a-6) y a los cambios habidos en elhospital como consecuencia de la OPE (Crit. 3)

Promoción y desarrollo profesional

020406080

100

1997 1999 2001 2003

ZH

Media Osak

Mejor Osak

Bench

Objetivo

Figura 7a-6 PROMOCIÓN Y DESARROLLO PROFESIONALFormación: Los planes de formación desarrollados (3b) y los sistemasde gestión del conocimiento (4e), han originado un incremento notableen la puntuación, si bien las altas expectativas en nuestro mediodificultan alcanzar niveles altos de satisfacción en este ítem (Fig 7a-7).Los resultados obtenidos en 2003 han originado una evaluación ycambio de sistemática en este apartado (2a, 3b).

Formación

2025303540455055

1999 2001 2003

Hospital Zumarraga

Media Osakidetza H. mejor puntuación

Objetivo

Figura 7a-7 FORMACIÓN

Participación: La puntuación de 1999 coincide con el inicio del nuevosistema de gestión. Desde entonces los niveles de satisfacciónalcanzados, superando ampliamente los valores de referencia y sonuna clara consecuencia del cambio organizativo hacia la gestión porprocesos y de la gestión y enfoques dados a los elementos de nuestrosistema de participación en la mejora continua. (7a-8)

Figura 7a-8 CAPACIDAD DE PARTICIPACIONEmpowerment: Las políticas de comunicación, la accesibilidad, el tratocon respeto y el desarrollo de los valores en los líderes permitenobtener valoraciones excelentes en este apartado. (Figura 7a-9).

Figura 7 a-9 PERCEPCIÓN DEL EMPOWERMENTFACTORES PERSONALES

El clima de trabajo, la comunicación interna y el reconocimiento sonítems que nos sirven para medir cómo los factores personales inciden en laconsecución del objetivo estratégico Satisfacción de Personas.Clima: El alto grado de satisfacción con el clima de trabajo y las relacionesentre los profesionales, el factor identificado como el más importante porlos profesionales, así como su incremento en 2001 es debido al desarrollode los valores, el trabajo en equipo y la participación en el proyecto dehospital que comparten las personas. El descenso aparente en 2003 esdebido a la incorporación de más ítems en este agrupador que exploranotras dimensiones de clima no recogidas anteriormente (Figura7a10).

Clima de trabajo

20406080

100

1997 1999 2001 2003

Hospital Zumarraga

Media Osakidetza


Bench

Objetivo

Figura 7a–10 PERCEPCIÓN CLIMA DE TRABAJOReconocimiento: A pesar de que el Convenio de Osakidetza no permiteestablecer diferencias salariales ante un desempeño extraordinario ligadas ala consecución de objetivos (Crit 3), los distintos elementos de reconocimientoque utiliza el Hospital están consiguiendo un impacto positivo en lapercepción de las personas (Figura 7a-11).

Reconocimiento

20406080

1997 1999 2001 2003

Hospital Zumarraga

Media Osakidetza

H. Mejor Puntuación

Bench

Objetivo

Figura 7a-11 PERCEPCIÓN RECONOCIMIENTOCoumicación: El esfuerzo realizado en los aspectos de comunicaciónmediante el desarrollo de múltiples mecanismos (3d) nos ha permitidoalcanzar casi un 70% de profesionales satisfechos y ser los másdestacados de la red (Figura 7a-12).

Figura 7a-12 SATISFACCIÓN CON LA COMUNICACIÓN

Empowerment

20406080

1999 2001 2003

ZH

Media Osakidetza

Mejor Osakidetza

Objetivo

Comunicación

020406080

100

1997 1999 2001 2003

Hospital Zumarraga

Media OsakidetzaH. mejor puntuación

BenchObjetivo

Participación

20304050607080

1999 2001 2003

Hospital Zumarraga

Osakidetza


Objetivo


FACTORES LABORALESLa gestión laboral y la retribución nos dan la percepción sobre los

factores labores (Figura 7a-13, 7a-14).

Figura 7a-13 PERCEPCIÓN CON LAS CONDICIONES LABORALES

Figura 7a -14 SATISFACCIÓN CON LA RETRIBUCIÓNSi bien el hospital tiene una escasa influencia en estos apartados, los

incrementos anuales del convenio así como las mejoras en las condicionesde trabajo y la retribución favorecen el mantenimiento de la percepción.IMPLICACIÓN CON EL PROYECTOLa implicación de las personas con el proyecto del hospital se basa enel conocimiento e identificación con los objetivos, la imagen de laempresa y el ejercicio del liderazgo.

Figura 7a-15 PERCEPCIÓN POSITIVA DE IMAGEN DE EMPRESAObjetivos: El incremento en el conocimiento de los objetivos tantopersonales como generales del hospital es debido al esfuerzo realizadomediante los diferentes canales de comunicación y al desarrollo delsistema de gestión participativo en la organización (2e y 3c). Figura 7a-16

Conocimiento e Identif icación con Objetivos

020406080

100

1997 1999 2001 2003

Hospital Zumarraga

Media Osakidetza


Objetivo

Figura 7a-16 CONOCIMIENTO E IDENTIFICACIÓN CON OBJETIVOSEstilo Gestión: Este agrupador recoge la percepción con distintasdimensiones del estilo de gestión (equidad en el trato, empatía,participación, credibilidad) que facilitan la implicación con el proyectodel hospital Este agrupador recoge la percepción con distintasdimensiones del estilo de gestión (equidad en el trato, empatía,participación, credibilidad) que facilitan la implicación con el proyectodel hospital y cuyo resultado es consecuencia de las importantesinnovaciones realizadas en el sistema de gestión de la organización(Fig 7a-17).

Figura 7a-17 ESTILO DE GESTIÓNLa confianza en los líderes del hospital (mandos y directivos)

muestra un importante crecimiento y supera ampliamente losresultados obtenidos por las demás organizaciones. Ello se debe al

liderazgo y la implicación con las personas y la potenciación delempowerment de los líderes (ver 1)(Fig 7a-18).

Figura 7a-18 CONFIANZA EN DECISIONES DE LÍDERES (MANDOS Y DIRECTIVOS) Además de los indicadores presentados, la encuesta de personasrecoge la evaluación de otras dimensiones sobre estructura, innovación,relaciones estructurales o grado de adhesión con los valores que permitencompletar el análisis de la percepción de las personas. 7b INDICADORES DE RENDIMIENTO

Con el fin de anticipar y favorecer los resultados directos de lasencuestas, utilizamos una serie de indicadores complementarios a losexplicados en 7a. De acuerdo a la P&E definida en el criterio 2, estosindicadores siguen el mismo planteamiento que el establecido en 7apara conseguir el objetivo estratégico de satisfacción de las personas.

Los objetivos se establecen en función de los valores de referenciaen Osakidetza o de las líneas estratégicas del hospital. Otrosindicadores no disponen de objetivos, puesto que son únicamente parapredecir resultados de 7a y se evalúan con relación a su evoluciónhistórica. Además no se pueden comparar con organizaciones externaspuesto que en la mayor parte de ellas no se pueden establecercomparaciones de características similares.SATISFACCION GENERALParticipación: El grado de participación en las encuestas realizadas esrepresentativo y ha tenido una progresión positiva, tal como se recogeen la figura 7b-1. Para aumentar el nivel de participación se han llevadoa cabo diferentes iniciativas, como la distribución personal del Directorde RRHH de las encuestas y la distribución de un pequeño obsequioun 2003. Este indicador tiene una especial relevancia puesto que elincremento de participación respecto al resto de la organización es muydestacable y acredita la implicación de nuestro personal.

% de participación

20304050607080

1997 1999 2001 2003

Zumarraga

Osakidetza

Figura 7b-1 PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN EN LAS ENCUESTASAbsentismo: Desde 1994 el hospital, con la creación de su Unidad deSalud Laboral, cuida de la salud de sus profesionales mediante laprevención y el tratamiento (3e). A pesar que el sector sanitario hatenido tradicionalmente indicadores de absentismo altos por la tensiónque implican las condiciones de trabajo (turnos, guardias, relacióndirecta con la enfermedad, presión asistencial) la implicación y elcuidado a las personas permite al hospital mantener unos valores muypositivos y mantenidos en el tiempo (7b-2). La OPE desarrollada en2003 ha influido negativamente en el indicador de ese año.

Indice de Absentismo

02468

10

1993 95 97 99 1 3

Hospital

Osakidetza

Objetivo

Figura 7b-2 INDICE DE ABSENTISMORotación y encuesta de salida: Como se explica en el criterio 3 lasituación geográfica del hospital condiciona una alta rotación deprofesionales . Por ello durante los años 2000, 2001 y 2002 el hospitalrealizó una encuesta de salida entre los profesionales quevoluntariamente abandonaban el hospital para identificar las causas de

Percepc ión Líderes

20304050607080

1999 2001 2003

Hos pita l Zum arraga

Os akidetza

H. m ejor puntuac ión

Objetivo

Condiciones Laborales

020406080

1999 2001 2003

Hospital Zumarraga

Media Osakidetza


Objetivo

Retribución

20304050607080

1997 1999 2001 2003

Hospital Zumarraga

Media Osakidetza


Objetivo

Imagen de Empresa

20406080

100

1999 2001 2003

Hospital Zumarraga

Bench

Objetivo

Estilo de Gestión

20406080

1999 2001 2003

Hospital Zumarraga

Bench

Objetivo


su salida y explorar su percepción. Los resultados confirman que másdel 60% alude razones de distancia al lugar de residencia, el 33% lafinalización de contrato y el resto razones familiares, por lo que no se hanrealizado acciones correctoras ante esta problemática. En 2003 y 2004 lacausa más frecuente de salida de los profesionales se ha debido a la OPEpara obtener una plaza, por lo que no se ha realizado la encuesta.

Encuesta de Salida

0102030

2000 2001 2002

Distancia

Contrato

Otras

Figure 7b-3: RESULTADOS ENCUESTA DE SALIDAADECUACIÓN TRABAJOCondiciones de Trabajo: El desarrollo de los planes de salud laboral (3e)así como las adecuaciones de puesto (3b) permiten anticipar las mejorasobtenidas en este apartado. Entre nuestros profesionales, especialmentede enfermería, tienen gran importancia las adecuaciones a puestos máscómodos del hospital cuando se producen embarazos o procesos deincapacidad relativa que no impiden la prestación laboral. El objetivo,consistente en solucionar el 100% de las demandas en menos de un año,se ha conseguido siempre. En la figura 7b-4 se aprecia el número deadecuaciones de puesto demandas y atendidas estos años.

CATEGORIAS 00 01 02 03 04Enfermeras 11 10 6 3 3Auxiliares 7 4 4 4 4Técnicos 0 1 1 1 1

Figure 7b-4: ADECUACUACIONES DE PUESTOS DE TRABAJOSalud Laboral: La actividad habitual de la USL en un sector como elnuestro hace que los datos relativos a reconocimientos médicos yvacunaciones tengan una gran importancia. En la figura 7b-5 seaprecia la extraordinaria cobertura de estas medidas entre losprofesionales, siendo los más altos de Osakidetza.

AÑO RECONOCIMIENTOS VACUNACIONES2002 192 2452003 436 3082004 292 363

Figura 7b-5 ACTUACIONES DE SALUD LABORAL (RECONOCIMIENTOS Y VACUNACIONES)Participación: En la figura 7b-6 se aprecia el aumento del número depersonas implicadas en el trabajo en equipo y mejora (varios profesionalespertenecen a diferentes grupos por lo que el dato no es absoluto).

AÑO 1999 2000 2001 2002 2003 2004Perosnas implicadas enactividades de mejora 296 348 383 408 418 426

Figure 7b-6: Nº PERSONAS IMPLICADAS EN ACTIVIDADES DE MEJORAFACTORES PROFESIONALESFormación: Nuestra inversión directa en formación (figura 7b-7) haaumentado durante estos años de acuerdo a la importancia que eldesarrollo de las personas tiene para el éxito de nuestro modelo de gestión.

Gasto de Formación

010.00020.00030.00040.00050.00060.000

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Gastos de Formación

(euros)

Objetivo

Figura 7b-7 EVOLUCIÓN DEL GASTO EN FORMACIÓN

Fiigura 7b-8 SATISFACCIÓN CON LOS CURSOS REALIZADOS

Sistemáticamente la formación es evaluada a la finalización de los cursosorganizados por el hospital. Los resultados o btenidos hasta la fecha danvalidez a la organización y contenidos de dicha formación (Fig 7b-8).Promoción y Desarrollo Profesional: El Hospital sigue una política depromoción interna que permite tanto los ascensos de nivel como losmovimientos horizontales buscando una mayor formación y participación(3b). La movilidad horizontal depende de los intereses de los profesionalespor cuanto no podemos fijar otro objetivo que el de ofertar todas las plazasdisponibles, objetivo que se cumple todos los años. Durante estos años elnúmero de solicitudes ha variado de 7 a 51 solicitudes anuales y elporcentaje de las realizadas se observa en la figura 7b-9.

AÑO SOLICITUDES CAMBIOS %2000 36 15 422001 13 11 842002 21 8 382003 22 6 282004 4 2 50Figure 7b-9: MOVILIDAD HORIZONTAL RESPECTO A LAS SOLICITUDES

Ante las vacantes ocasionadas en la plantilla se procede a valorar siinternamente disponemos de la persona idónea para asumir dicharesponsabilidad, antes de realizar una convocatoria externa. Medianteeste mecanismo se han producido las siguientes promociones (fig 7b-10). El 100% de los profesionales que han solicitado promoción internalo han conseguido.

PROMOCIÓN INTERNA 2000 2001 2002 2003 2004Total 25 29 29 29 29

Figure 7b-10: PROMOCIÓN INTERNAFACTORES LABORALESRetribución: Aunque el establecimiento del sistema retributivo nocorresponde al hospital, hay que destacar que las retribuciones deOsakidetza son de las mas altas dentro del SNS. La percepción directapuede mejorar mediante el desarrollo de la carrera profesional (entrámites de implantación actualmente) y las importantes mejorasincorporadas al Acuerdo en 2005.Permisos: Los esfuerzos del hospital por conciliar la vida personal conla profesional se constatan en el crecimiento de reducciones de jornaday excedencia para el cuidado de hijos en los últimos años (Fig 7b-12)

AÑO REDUCCIONES JORNADA EXCEDENCIAS PERMISOS SIN SUELDOS2001 3 0 312002 0 0 362003 3 0 482004 12 3 51+Figura 7b-11 Nº REDUCCIONES DE JORNADA Y EXCEDENCIAS.

Clima de Trabajo: El volumen de profesionales que trabaja enOsakidetza y la gran repercusión que cualquier cuestión laboral tieneen un colectivo tan numeroso favorecen la interposición de demandaslaborales. Aún así, el clima de trabajo del hospital y la gestiónadministrativa de RRHH han permitido que el número de demandas yla importancia económica de las mismas tenga una tendenciaclaramente favorable en nuestro Centro como se observa en la figura7b-12

AÑO 1998 99 2000 01 02 03 04Nº DEMANDAS 4 1 0 2 1 1 0

IMPORTE (EUROS) 26.327 6.281 0 1.503 4.588 0 0Figura 7b-12 Nº Y VOLUMEN ECONÓMICO DE LAS DEMANDAS LABORALESEl resto de indicadores sobre los aspectos relevantes para los

profesionales son altamente perceptivos y se gestionan únicamentecon indicadores directos.

IMPLICACIÓN CON EL PROYECTO - FACTORESPERSONALES

La satisfacción con los factores personales y la implicación con elproyecto son puramente perceptivos lo que imposibilita tanto sumedición indirecta como el establecimiento de objetivos, por lo que susresultados se anticipan en función de los datos de 7b-4 y del resto defactores.

Satisfacción con los cursos

20406080

100120

2001 2002 2003 2004

HZ muy bien

Hz bien

Benchmark

Objetivo

8. RESULTADOSSOCIEDAD

“Zumarraga perdía importancia y empleo y el hospital ha ayudado adesarrollar servicios y ha sido un elemento clave para el resurgimiento de lacomarca”. Consejero de Industria del Gobierno Vasco

Zumarragako Ospitalea – Hospital de Zumarraga 73

8 RESULTADOS EN LA SOCIEDADLa sociedad es un grupo de interés para el hospital, y la satisfacción de

las necesidades y expectativas de la población está recogida en nuestramisión. Para ello el PE desarrolla los objetivos de cooperación con elsistema sanitario y mejora continua. Todo lo que hace el hospital por supertenencia a la Administración Pública está dirigido a tener un impacto enla sociedad, en nuestro caso a aumentar su bienestar y seguridad.

El ED, mediante conversaciones con representantes de la sociedad,asociaciones, el conocimiento de las tendencias sociales, y elbenchmarking con organizaciones referentes en responsabilidad socialcorporativa ha identificado lo que espera la sociedad del hospital:

1.-Salud y Bienestar: Desde el punto de vista social, la expectativamás importante y la mayor aportación que puede realizar el hospital esla recuperación del estado de salud perdido, la educación sanitaria y loscuidados dispensados para aumentar el bienestar de las personasmediante la cobertura sanitaria en nuestra área de influencia. Estosresultados son el objeto del hospital y están reflejados en criterios 6 y 9.

Además nuestro hospital genera sensación de seguridad en lacomunidad, aspecto que se valora mediante encuestas a los agentessociales de nuestro entorno.

2.- Asistencia Social: El hospital detecta las necesidades socialesde nuestros pacientes y ayuda a canalizar dichas necesidades encoordinación con los dispositivos sociales del entorno (5e).

3.- Preservar el medio ambiente: Para ello, se ha establecido lapolítica de gestión de residuos y los planes de reciclaje de residuos yreducción de impacto medioambiental, englobados todos ellos en elproceso de certificación de la ISO 14001 (4c).

4.- Generar riqueza en entorno: La creación de empleo por partedel hospital y la política de apoyo a proveedores locales, tienen unimpacto importante en nuestra sociedad (ver 4).

5.- Difusión del conocimiento en gestión: La difusión y elcompartir nuestros conocimientos y avances en gestión forman parte dela política del hospital (1c).

6.- Difusión del conocimiento en el ámbito clínico: Elintercambio de conocimientos clínicos con profesionales de otroscentros sanitarios es un mecanismo muy importante para favorecer lagestión del conocimiento sanitario (4e).

7.- Colaboración con iniciativas de la comunidad: Difusión deinformación y divulgación en temas sanitarios, relación con autoridadesrepresentativas de la sociedad y colaboración con ONG.

El desarrollo de las necesidades de la sociedad se alcanza a travésde la gestión general del hospital y los resultados obtenidos, tantodirectos como indirectos, son fruto del enfoque estructurado ysistemático descrito en los criterios agentes de la memoria.8a MEDIDAS DE PERCEPCIÓN

Para medir el impacto del hospital en los aspectos relevantes sobre lasociedad se realizan diversas encuestas de diseño propio.

Al no ser objeto directo de nuestro negocio, hemos marcado elobjetivo de satisfacción en los diferentes apartados en superar lapuntuación de 7, en consonancia con el objetivo del PE para 2007. Seha aumentado a 8 en 2004 en los apartados de difusión delconocimiento en gestión, dados los resultados obtenidos, y se aumentaa 8 desde 2005 para las encuestas a ayuntamientos.

Solo se han encontrado comparaciones válidas en las encuestas deimagen realizadas en ayuntamientos y se han establecido con unaempresa European Prize y un hospital Q Oro que nos pueden servircomo referencia válida para la mejora. En los demás indicadores no sehan considerado relevantes, debido a que la innovación y especificidaden algunas de nuestras encuestas no han sido objeto de benchmarkingtodavía.1.- Salud y Bienestar: La génesis del hospital, impulsada por lasautoridades locales y 74 asociaciones del Goierri, la accesibilidad a laatención especializada para la población y la calidad reconocida delcentro facilita que el hospital haya obtenido con el tiempo un alto gradode reconocimiento. La encuesta realizada desde 2002 a todos losayuntamientos del entorno y previamente validada, refleja losresultados en una escala del 1 al 10 de esta percepción en figura 8a-1,habiéndose superado ampliamente los objetivos.

Percepción grado de seguridad 02 03 04 Obj Bench Nivel de percepción de seguridad positivo 8,1 8,2 8,5 7 - Cobertura positiva de necesidades 7,4 7,8 8,0 7 7

Figura 8a-1 PERCEPCIÓN AYUNTAMIENTOS-SEGURIDAD2.- Asistencia Social: Las mejoras de coordinación con el entornorealizadas por el proceso de asistencia social (5e) han permitido lamejora de la percepción por parte de los ayuntamientos y superar todoslos años el objetivo marcado (figura 8a-2).

Percepción grado de seguridad 02 03 04 ObjNivel de colaboración con servicios sociales 7,2 7,8 7,9 7

Figura 8a-2 PERCEPCIÓN AYUNTAMIENTOS- ASISTENCIA SOCIAL3.- Preservar el medio ambiente: Los resultados obtenidos en laencuesta a ayuntamientos (figura 8a-3) son una clara consecuencia delos planes de mejora realizados en este ámbito en los últimos años yreconocidos mediante certificación ISO 14.001 en 2004.

Percepción grado de seguridad 02 03 04 Obj BenchGestión adecuada e impacto medioambiental 7,3 8,1 8,2 7 7,7

Figura 8a-3 PERCEPCIÓN AYUNTAMIENTOS-MEDIOAMBIENTE4.- Generar riqueza en el entorno: La encuesta realizada desde 2002a todos los ayuntamientos del entorno refleja los resultados de estapercepción en la figura 8a-4, consecuencia de las políticas decontratación descritas en el criterio 3. Los resultados en este apartadosuperan el 9 en la zona de Zumarraga-Urretxu y bajan lógicamente enel resto de municipios de la comarca por la distancia existente.

Percepción desarrollo económico y social 02 03 04 Obj BenchGeneración de empleo directo en la zona 8,9 8,7 8,1 7 6,7Generación empleo indirecto en la zona 7,9 7,9 7,9 7 6,7Desarrollo local de servicios transporte .... 8,4 8,6 8,2 7 7,5

Figura 8a-4 PERCEPCIÓN AYUNTAMIENTOS-RIQUEZA ENTORNO5.- Difusión del conocimiento en gestión: El importante incrementoque han tenido los intercambios, visitas a nuestro centro y el papel deasesores, al haberse convertido el hospital en un centro de referencia engestión de calidad, nos ha impulsado a realizar una encuesta a partir de2002 a los mas de 80 centros con los que hemos colaborado, para valorarla utilidad de nuestra ayuda (1c, fig. 1c-6 y 4e). Los excelentes resultadosobtenidos constatan la utilidad de estas actividades.

Aspectos clave a valorar 02 03 04 Obj BenchNivel de disponibilidad del personal del hospital 9,0 9,2 9,4 8 -Nivel de apoyo prestado por personal del hospital 8,1 8,4 8,6 8 -Nivel de utilidad del apoyo del personal del hospital 7,9 8,4 8,6 8 8,3

Figura 8a-5 PERCEPCIÓN ORGANIZACIONES SANITARIASAsí mismo realizamos una encuesta a responsables relevantes del

Departamento de Sanidad y Osakidetza para valorar la utilidad de nuestrascolaboraciones. Si bien la percepción es variable según el área deresponsabilidad, se puede apreciar el alto nivel de valoración obtenido porla colaboración de nuestros líderes con el Sistema Sanitario.

Aspectos clave a valorar 02 03 04 ObjNivel de disponibilidad del personal 7,9 8,7 8,8 8Nivel de apoyo prestado por personal del hospital 8,3 8,3 8,1 8Nivel de utilidad del apoyo en actividades de difusión 7,5 8,1 8,4 8Nivel de colaboración apoyo a otros centros de la red 7,8 8,6 8,7 8Nivel de utilidad del apoyo en actividades colaboración 7,3 7,9 8,1 8

Figura 8a-6 PERCEPCIÓN SISTEMA SANITARIOComo complemento se ha realizado una consulta a organizaciones

implicadas con la calidad (Euskalit, Sociedad Española de CalidadAsistencial...) para valorar la eficacia de nuestra colaboración. Elestrecho nivel de colaboración existente posibilita la extraordinariavaloración obtenida en este apartado.

Aspectos clave a valorar 02 03 04 ObjNivel de disponibilidad del personal del hospital 9 9,3 9,3 8Nivel de apoyo prestado por personal del hospital 9,5 9,7 9,7 8Nivel de utilidad del apoyo del personal del hospital 9 9,3 9,5 8

Figura 8a-7 PERCEPCIÓN ORGANIZACIONES CALIDAD-GESTIÓNPara completar esta evaluación en 2004 se ha incorporado otro ítem a la

encuesta de ayuntamientos que valora su percepción con el impacto de lagestión de calidad del hospital en la comunidad. (fig 8a-8).

Percepción calidad 04 Obj BenchImplicación del hospital en calidad aporta beneficio a lacomunidad 8,6 7 8,1

Figura 8a-8 PERCEPCIÓN AYUNTAMIENTOS- IMPACTO CALIDAD


6.- Difusión del conocimiento en el ámbito clínico: Las actividadesen este ámbito se realizan en foros externos al hospital y por ello noson objeto de evaluaciones por lo que no disponemos de medidasdirectas de la efectividad de nuestra ayuda.7.- Colaboración con iniciativas de la comunidad: La percepción eneste apartado se valora mediante la realización de una encuesta adiversas ONG y asociaciones de usuarios con las que hemoscolaborado (fig 8a-9).

Aspectos clave a valorar 02 03 04 ObjNivel receptividad del hospital a su problemática 9 9,5 9,5 8Nivel de apoyo prestado para el tratar la problemática 9 9,5 9,5 8Adecuación de medios aportados por el hospital 9 9 9,3 8

Figura 8a-9 PERCEPCIÓN ONG Y ASOCIACIONES

Para completar esta evaluación en 2004 se ha incorporado otroítem a la encuesta de ayuntamientos que valora su percepción con lacolaboración del hospital en actividades culturales sociales y deportivas(fig 8a-10).

Percepción actividades culturales 04 Obj BenchColaboración en actividades culturales, sociales o deportivas 7,2 7 6,6

Figura 8a-10 PERCEPCIÓN AYUNTAMIENTOS-ACTIVIDADES CULTURALES

Además de las encuestas, la excelente percepción que tiene lasociedad de nuestro hospital se constata en los numerosos y relevanteselogios y felicitaciones recogidas tanto en la revista del hospital comoen prensa general y especializada. Algunas opiniones derepresentantes relevantes de la sociedad publicadas en la revista delhospital se recogen en las divisiones de cada criterio.8b INDICADORES DE RENDIMIENTO

Disponemos a su vez de diferentes indicadores que nos permitenanticipar el impacto del hospital sobre la percepción en la sociedad. Losobjetivos se establecen en relación a los planes de gestión y suponenmejorar los resultados anteriores. Algunos indicadores no disponen deobjetivos ya que se utilizan únicamente para predecir resultados de 8ay se evalúan en relación a su histórico. Las comparaciones externassólo se establecen cuando son apropiadas por ser organizaciones concondiciones y características similares.1. Salud y Bienestar: Como se señala en la introducción de estesubcriterio la recuperación del estado de salud perdido, la educación ensalud y los cuidados dispensados para aumentar el bienestar de laspersonas son las expectativas que la población espera obtener denuestro centro. Estos resultados son el objetivo fundamental delhospital y se reflejan en los criterios 6 y 9.2. Asistencia Social: El número de actuaciones de asistencia social hamantenido un alto nivel durante los últimos años. El objetivo seestablece en atender al 100% de las demandas y ha sido alcanzadotodos los años.

Año Nº actuaciones Año Nº actuaciones1999 159 2002 2342000 151 2003 3122001 167 2004 278

Fig 8b-1CLIENTES ATENDIDOS CON NECESIDAD SOCIAL

3. Preservar el medio ambiente: Desde 1995 el hospital ha planificadouna política de gestión de residuos para minimizar el impactomedioambiental y asegurar la ausencia de riesgos a la población. En1999 se realiza un plan integral de gestión de residuos que se somete aauditorías periódicas y está aprobado por el Departamento de Sanidad.La gestión de residuos se realiza con la colaboración de empresasespecializadas, autorizadas y debidamente acreditadas para ello. Larealización del diagnóstico Ekoscan y la obtención del diploma deIHOBE han supuesto la base para la consecución de la certificaciónISO 14.001 (4c).

a) Política de Gestión de Residuos. En la figura 8b-2 se aprecia lareducción en los kilos de residuos/cama/día en el apartado de residuosbiosanitarios. El objetivo, una vez controlado el proceso es mantener elestándar <0,6. En 2003 aumenta ligeramente el resultado debido a laampliación de los residuos gestionados.

AÑO 96 97 98 99 00 01 02 03 04MILES KG. 113 51 41 29 22 21 20 20 20Nº KG/CAMA/DIA 2,84 1,32 1,10 0,71 0,56 0,56 0,51 0,53 0,53OBJETIVO - <2,84 <1,32 <1,10 <0,711 <0,6 <0,6 < 0,6 <0,6COMPARACION(RED) - - - 6º 5º 4º 4º 3º 2º

Figura 8b-2 GESTIÓN DE RESIDUOSb) Política de reciclaje de residuos. Desde 1995 se comenzó agestionar la reducción de residuos reciclando materiales de todo tipo:pilas, pilas-botón, aceites diversos (de freír, de compresores, de motor),residuos inertes, ladrillos, masas, bidones, colchones, papeles, tinta deimpresora, etc.. Posteriormente se ha ido abordando la gestión de otrosresiduos tales como el mercurio, fluorescentes o aerosoles (4c).c) Política de reducción de impacto medioambiental Para lograr unareducción del consumo energético y un mejor aprovechamiento de laenergía tanto térmica como eléctrica, se puso en marcha lacogeneración en febrero de 1997 de forma pionera en Osakidetza.Mientras que anteriormente se empleaba el gasoil como combustible, apartir de esta fecha se comienza a utilizar el gas natural, combustiblede menor impacto medioambiental, para producir electricidad y energíatérmica. Desde agosto de 1998 las calderas, el agua caliente sanitaria,los quemadores mixtos y la calefacción funcionan con gas natural,habiéndose sustituido el gasóleo. Esta y otras medidas (4c) handisminuido drásticamente el consumo de gasóleo, disponiendo en laactualidad de un solo depósito pequeño para casos de emergencias,una vez inertizado el depósito externo subterráneo en 2003 (fig. 8b-3):

Año Litros gasoil Objetivo1993 300.000 ---1996 180.000 < 210.0001999 35.000 < 30.0002001 2.500 < 2.5002002 - < 2.5002003 1.500 < 2.000

Figura 8b-3 COMPRAS DE GASOILComo consecuencia de las actividades que se han realizado los últimos

años en materia de aprovechamiento de los recursos energéticos (ver 4c)se han reducido los consumos de agua y termias de forma continuada (fig8b-4 y 8b-5). Los consumos se relacionan con la actividad hospitalaria(GRD) y el benchmarking se establece con un hospital Q Oro 2002.

Consumo Termias/GRD

50

100

150

200

250

2000 2001 2002 2003 2004

Zumarraga

Bench

Objetivo

Figura 8b-4 CONSUMO ENERGÉTICO UNITARIO

Consumo Agua m3T/GRD

0

1

2

3

4

2000 2001 2002 2003 2004

Zumarraga

Bench

Objetivo

Figura 8b-5 CONSUMO DE AGUA UNITARIO4. - Generar riqueza en el entornoa)Política de apoyo a la creación de empleo (ver 3). El crecimientoen la dotación de personal del hospital desde su inauguración semuestra en la figura 8b-6. El 56 % del personal reside en la zona deinfluencia del hospital.

AÑO 1984 1985 1990 1995 2000 2005DOTACIÓN DE PERSONAL 250 333 402 432 437 453

Figura 8b-6 DOTACIÓN DE PERSONAL DEL HOSPITALb) Política de apoyo a los proveedores locales. La planificación de lascompras se realiza siguiendo los principios marcados en la "Ley de Contratosdel Estado" (4c) en la cual se recoge la metodología de las adquisiciones arealizar en cada caso (concurso público, compra directa, etc.…). En el ámbitode los pedidos directos, que no tienen que realizarse vía concurso público,


tratamos de favorecer a los proveedores locales. Muestra de ello es quehemos pasado de un 30 a un 55% de volumen facturado por proveedores delPaís Vasco, porcentaje muy alto teniendo en cuenta que gran parte denuestros proveedores son Laboratorios y Multinacionales.c) Percepción de nuestros proveedores . A través de esta encuestatratamos de conocer la opinión de nuestros proveedores para detectar yponer en marcha áreas de mejora de cara a sus necesidades. Laencuesta se ha enviado desde 2002 a 200 proveedores (43 % del total)que suponen el 90 % del volumen de compra del hospital. La encuestaconsta de 8 ítems (11 en 2002) y al haber sido diseñada para unestudio de investigación con otros centros la respuesta varía respecto aotras (mejor o mucho mejor de lo esperado). En la figura 8b-7 serecoge alguno de los resultados obtenidos y que han dado lugar aacciones de mejora (4c).

Mejor/ mucho mejor esperado (%)Item 2002 2003 2004 ObjClaridad concreción pedidos y pliegos 32 33 44 30Transparencia selección ofertas 24 27 31 30Trato con el personal del hospital 62 67 30Tiempo entrega pedidos/ servicios 30 46 42 30Frecuencia devolución productos 44 33 34 30Global 38 45 40 30

Figura 8b-7 ENCUESTA A PROVEEDORES5. - Difusión del conocimiento en gestión El hospital fomenta elintercambio de experiencias en gestión con hospitales y empresasreconocidas como excelentes como mecanismo de Benchmarking parala mejora. Así mismo, los avances en nuestro sistema de gestión y laposición de referencia en la utilización de algunas herramientas haprovocado una demanda creciente para compartir nuestrosconocimientos, a la que los líderes del hospital hemos dado unagenerosa respuesta (figura 8b-8)(ver 1c).

Colaboración 99 00 01 02 03 04Presentación en congreso 6 5 7 7 11 19Visitas Equipos Directivos 5 5 6 6 8 4Tutorías 6 8 14 17 42 35Sesiones Formación 3 6 10 14 17 14

Figura 8b-8 DIFUSIÓN CONOCIMIENTO EN GESTIÓNLa difusión de nuestras experiencias en gestión y algunos de los planes

desarrollados han sido objeto de reconocimiento externo, lo que refuerzanuestros avances y sitúa al hospital como un referente de la gestión de lacalidad a nivel nacional tanto en el ámbito sanitario como empresarial (figura8b-9).

Reconocimientos Externos- 1er Premio comunicaciones de calidad Jornadas de Costes Sanitarios 1999- 2º premio comunicaciones a Congreso Nacional de Calidad Asistencial 1999- Q Plata del Gobierno Vasco 2000- Premio Golden Helix 2001 (reconocimiento anual de mayor prestigio en calidadasistencial en el Estado)- Diploma de IHOBE de gestión medioambiental (2001)- Hospital Amigo de los Niños 2002 (uno de los siete hospitales del SNSreconocidos por UNICEF)- Premio Ciudadanía a la Calidad en los Servicios Públicos 2002(Reconocimiento bianual mediante el Modelo Ciudadanía de calidad total)- Q Oro del Gobierno Vasco 2003- Primer Hospital de Osakidetza con ISO 14001(2004)

Figura 8b-9 RECONOCIMIENTOS EXTERNOS6. - Difusión del conocimiento en el ámbito clínico: El estímuloaportado a nuestros profesionales y su implicación mediante losmecanismos descritos en 3b y 4e han posibilitado que en cada uno delos últimos años el número de publicaciones (media de 10),comunicaciones y ponencias (media de 40) presentadas en distintosforos (congresos, jornadas clínicas, seminarios) haya sido tan alto paraun centro como el nuestro (fig 8b-10).Colaboración 99 00 01 02 03 04 ObjPresentación en congreso 54 41 40 56 64 79 >40Artículos publicados 11 13 12 3 10 10 > 10Ponencias --- 6 7 4 4 7 > 3

Figura 8b-10 DIFUSIÓN ÁMBITO CLÍNICO7. - Colaboración con iniciativas de la Comunidad

a) Actividades realizadas por el hospital para colaborar coniniciativas de la sociedad. Su número y alcance nos permitenanticipar la percepción de la misma. Como por ejemplo:� Difusión de información relevante a la Comunidad y centros públicos

mediante la revista, prensa o televisión.� Participación en la TV local a través de la emisión de programas

informativos y de divulgación sanitaria desde finales del 98 (fig. 8b-11).� Participación de diferentes servicios del Hospital en charlas

impartidas en Ayuntamientos, en colaboración con las concejalías deBienestar Social, Asociaciones y Centros de educación.

� Lanzamiento y difusión de la Cartera de Servicios del Hospital a todos losmédicos de A. P., mutuas y empresas importantes de nuestra Comarca.

� Apoyo material y sanitario a Kilometroak (Jornadas de apoyo aleuskera con más de 100.000 participantes) desde el año 2000.

� Instalación durante tres meses de recorrido virtual para todo elpúblico a un caserío histórico de la zona (Igartubeiti).

� Miembros fundacionales de la Asociación APTES (Asociación para laTecnología Social).

� Edición y difusión de libro de cocina para diabéticos .PROGRAMAS DIVULGATIVOS E INFORMATIVOS TV LOCAL UROLA-TELEBISTA

� Primer nacimiento de 1999-2004� Nuevo Bloque Quirúrgico y UCSI� Alergias� Diabetes infantil� Cirugía ambulatoria� La próstata� Cirugía laparoscópica� Patología adeno-amigdalar y otitis serosa en la infancia� Identificación de los recién nacidos y lactancia materna� El sol y la piel� Programa 15º Aniversario� Certificado de calidad a la Cocina del Hospital� Presentación de la revista del Hospital de Zumarraga� Inauguración servicio Hemodiálisis� Inauguración CiberaulaFigura 8b-11 PROGRAMAS EN TELEVISIÓN LOCAL

b) Mejora de acceso y disminución de barreras arquitectónicas:En el ámbito de la responsabilidad social del hospital en los últimos

años hemos realizado diversas actuaciones para favorecer los sistemasde accesoa a todas las personas a nuestras instalaciones. Entre ellascabe destacar:� Mejora de la señalización interna.� Llegada hasta la puerta principal de los autobuses de la comarca� Disminución de barreras arquitectónicas: Adaptación de mostrador

de información, habitaciones adaptadas a disminuidos físicos enhospitalización, descenso altura cabinas telefónicas, rampa deacceso y puertas automáticas en consultas y puerta principal,renovación progresiva de camas (eléctricas y con altura variable).Estas actuaciones han supuesto el volumen de inversión que seaprecia en la figura 8b-12.

Año Euros Año Euros1998 11.500 2002 13.2831999 13.283 2003 81.4032000 4.143 2004 137.9302001 13.283 TOTAL 284.825

Figura 8b-12 INVERSIONES PARA DISMINUIR BARRAERAS ARQUITECTÓNICASc) Colaboración con ONG.

El compromiso del hospital con la solidaridad ante situacionesdesfavorecidas ha originado que desde 1998 se hayan realizado más deveinte donaciones de fármacos y equipamiento clínico a diversas ONG parala ayuda al desarrollo.

Asimismo, se ha impulsado desde su creación la colaboración denuestros profesionales con el movimiento solidario 0,7 %, reflejándose en lafigura siguiente las personas que realizan una aportación del 0,7 % de susueldo para este propósito (8b-13).

AÑO 99 00 01 02 03 04Nº PERSONAS 3,2 6,2 8,5 7,9 8,6 7,5Objetivo 3 5 5 5 5Benchmarking 1,6 1,9 1,8 2,1 2,3 2,7

Figura 8b-13 COLABORACIÓN PERSONAS CON ONG

9. RESULTADOS CLAVE

“El Hospital de Zumarraga ha conseguido por méritos propios granjearse laconfianza de la ciudadanía y constituirse en un referente sanitario para su zonade influencia. De hecho hoy sería impensable no contar con él en la red deOsakidetza. Es imprescindible”: Consejero de Sanidad del Gobierno Vasco


9. RESULTADOS CLAVE9a RESULTADOS CLAVE DE RENDIMIENTO DEL HOSPITAL

Los resultados clave de rendimiento del hospital son los que nospermiten alcanzar la satisfacción del Sistema Sanitario consiguiendo elmayor estado de salud en la población de referencia con una utilizacióneficiente de los recursos públicos disponibles. La imposibilidad demedir de forma directa la ganancia en salud de la población obliga a lasempresas hospitalarias a utilizar indicadores, muchos de ellos muyrelacionados entre sí, de actividad y calidad de los procesosasistenciales, y utilización de recursos que nos permiten la evaluaciónde resultados y la mejora en la gestión.

Los indicadores relevantes para la gestión del hospital son aquellosque nos permiten conseguir los objetivos estratégicos para laconsecución de la Misión y Visión, y están descritos en los criterios deresultados (ver 6 a 9 y figura 9a-1). Los objetivos se desarrollanmediante el PE y el PG. Este plan contiene tanto los objetivos deactividad global, financiación y calidad establecidos con elDepartamento de Sanidad en el Contrato Programa, como aquellosnecesarios para gestionar el resto de objetivos estratégicos delhospital. Las comparaciones externas se realizan de manerasistemática con los hospitales de la red de Osakidetza (2a-2b) y,cuando son relevantes, con el SNS y los resultados best-in-class deservicios como Suecia, Escocia, Canada, Australia o USA.

En la figura 9a-1 se puede apreciar la relación entre los objetivosestratégicos (rojo y azul prioridad 1), los FCE y los indicadores que nospermiten analizar nuestros resultados. En el hospital los indicadores depercepción de cliente y los resultados clave están íntimamenterelacionados ya que la satisfacción depende en gran medida de laconsecución de los objetivos y FCE en la recuperación de su salud.

OBJETIVO / FCE RESULTADOS CLAVEINDICADORESRENDIMIENTO

Contrato Programa 9a-2, 9a-3

Coberturade lapoblación

Actividad:Hospitalización 9a-4Quirófanos 9a-5Urgencias 9a-6Consultas 9a-7Hemodiálisis 9a-8 Rehabilitación 9a-9

Accesibilidad:LEQ 9b-1Demora quirúrgica9b-2Demora Consultas9b-3AccesibilidadUrgencias 6a-18,6a-19C.Externas 6a-26,6a-27

Asistenciaefectiva

Calidad asistencial yEficiencia:Estancia Media 9a-10Mortalidad 9a-11Urgencias 9a-12Consultas 9a-13Valoración técnica:

6a-8, 6a-20, 6a-28 Resultados: 6a-9, 6a-106a-21, 6a-29Coordinación: 6a-11, 6a-30

Calidad asistencial:CMA -9b 4Hospital Día 9b-5Reingresos 9b-6Procesosenfermería 9b-7Infección 9b-8

SatisfacciónNecesidades Salud yExpectativas delCliente

Atenciónadecuada

Trato 6a-12, 6a-22, 6a-31,6a-13Información 6a-14, 6a-15, 6a-23 6a-32

Calidad de lainformación:Inf.alta 9b-9, Evalua9b-10, 9b-11,Continuidadcuidados9b-12

Beneficio / pérdidacuenta de resultados 9a-14

Ingresosadaptados ala producción

Grado ejecución del C.Programa: 9a-2Ingreso real / ingresoautorizado: 9a-15

Indicadores actividad(9a-4 a 9a-9)Equilibrio

financiero

Eficiencia enel gasto

Gasto real / gastoautorizado: 9a-16Costes unitarios 9a-17,9a-18, 9a-19

Eficienciaasistencial: Rotación9b-13, Quirófano 9b-14, Consultas 9b-15

Mejora Global SistemaSanitario Ver 6a, 6b, 8a, 8b

Gestión Mejora Continua Evaluación EFQM (1b)Satisfacción del Personal Ver 7a y 7b

Figura 9a-1 OBJETIVOS, FCE E INDICADORES DE EVALUACIÓN

1.-SATISFACCIÓN NECESIDADES SALUD Y EXPECTATIVAS DELCLIENTE

La consecución de nuestro principal objetivo se consigue mediantela satisfacción del cliente (Cr 6) y mediante la consecución de losobjetivos y FCE de los resultados clave del hospital. Además de losresultados parciales, el Contrato Programa permite la evaluación globalde este objetivo.

El Contrato Programa traduce las necesidades de salud de lapoblación en objetivos de actividad y calidad, así como de financiación,por lo que resume la consecución de los objetivos del hospital.

GRADO DE EJECUCION CONTRATO PROGRAMA (Millones de euros)1999 2000 2001 2002 2003 2004Contratado(objetivo) 20,9 21,9 23,8 25.20 26,95 29,62Realizado 20,8 21,9 23,8 24.89 26,95 29,62% Realizado 99,9 100 100 98.8 100 100

Figura 9a-2 GRADO DE EJECUCIÓN DEL CONTRATO PROGRAMAHasta el año 1995 Osakidetza pactaba la producción con el hospital y

aseguraba unos ingresos que incluían los déficits presupuestarios; apartir de este año el C. Programa firmado con el Departamento deSanidad vincula la financiación a la actividad y calidad pactadas ysupone más del 98% de nuestra financiación.

Por ello, nuestros objetivos de Satisfacción de necesidades en saludy Suficiencia financiera se sustentan en la capacidad para producir yfacturar esa actividad.

Los principios de universalidad, equidad y solidaridad contenidos enla Misión de Osakidetza tienen la suficiente relevancia como para queatendamos toda la demanda que viene al hospital y para la queestamos preparados tecnológicamente. Ello origina que, a pesar delalto grado de eficacia en la planificación, en ocasiones superemos laactividad pactada, financiando el Departamento esta actividad extra acostes marginales si tiene capacidad financiera y facturando a preciocero en caso contrario.

El Departamento de Sanidad establece unos objetivos deconsecución para todos los hospitales (genéricos) y otros deconsecución particular para impulsar la calidad de las prestacionessanitarias en todos sus ámbitos. A pesar de lo ambicioso de suplanteamiento, ya que se basan en resultados de excelencia, elhospital ha sido durante estos años el que ha conseguido el mayorgrado de ejecución en nuestro ámbito de forma destacada (fig. 9a-3).En 2004 se aumenta el objetivo para alcanzar el previsto en el PE para2007 (85%).

Consecución Calidad C.Programa

50

60

70

80

90

100

2000 2001 2002 2003 2004

Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Figura 9a-3 CONSECUCIÓN OBJETIVOS CALIDAD C. PROGRAMA

a) COBERTURA DE LA POBLACIONLos objetivos de actividad pactados en el CP se establecen en

función de la demanda de los pacientes para satisfacer susnecesidades en salud. Al ser un hospital de ámbito comarcal nuestroobjetivo histórico ha consistido en ser capaces de prestar la asistenciasanitaria más completa a nuestra población, por lo que tanto laactividad como nuestra oferta de servicios ha aumentado de formasostenida desde la creación del mismo.1)Hospitalización: La actividad en hospitalización, la más importante yespecífica del hospital, se mide mediante el número de pacienteshospitalizados y la complejidad relativa de sus patologías mediante elpeso medio del GRD. Como se aprecia en la figura 9a-4 la actividad dehospitalización ha tenido un crecimiento sostenido poder atender anuestra población, y ha superado el objetivo marcado todos los años.

Los pacientes ingresados han ido aumentando sin incrementar lascamas disponibles; esto ha sido posible mediante la mejora en elproceso de admisión de hospitalización y la programación, y la


reducción de la estancia mediante un uso más eficaz de los recursos yde la tecnología asistencial, como el incremento de la cirugía siningreso o la unidad de corta estancia (ver 4 y 5).

El peso medio es un valor numérico que se adjudica a cada ingresorealizado en hospitalización y permite homogeneizar procesos enrelación a su complejidad y consumo de recursos teórico (4e). Desde1999 se utiliza el sistema de clasificación de pacientes más apropiadoy utilizado en el mundo, el GRD (grupos relacionados por eldiagnóstico), lo que permite establecer comparaciones entrehospitales. Este sistema de clasificación de pacientes agrupa en 645categorías todos los procesos de hospitalización medianteisoconsumos de recursos. Como se aprecia en 9a-4 el hospital haaumentado la complejidad de sus actuaciones a la vez que la actividad(1,10 a 1,29).AÑO

INGRESOSHOSPITAL

OBJETIVOINGRESOS

%INCREMENTOINGRESOS

%INCREMENTOINGRESOS RED

PESO MEDIOHOSPITAL

99 6.722 7.224 1,1000 6.771 6.700 0,7 1,9 1,2001 6.963 6.775 3,6 5,1 1,1902 7.091 6.980 5,5 6,0 1,2503 7.209 7.010 7,2 8,5 1,2404 7.391 7.350 10,0 10,5 1,29

Figura 9a- 4 % VARIACIÓN ACUMULADA ANUAL: AÑO DE REFERENCIA 19992) Quirófano

La demanda de asistencia quirúrgica ha aumentado a un ritmomucho mayor que en Osakidetza especialmente en cirugía menor(figura 9a–5). Los avances en las técnicas quirúrgicas y anestésicas ysu mayor seguridad, la actualización de nuestros profesionales en lasnuevas técnicas y el aumento y adecuación de recursos (nuevoquirófano y Hospital de Día Quirúrgico) nos han permitido el incrementode esta actividad.

INTERVENCIONES QUIRURGICASAÑO HOSPITAL % INCREMENTO HOSPITAL %INCREMENTO RED

1999 4.5842000 5.284 15,3 12,52001 5.563 21,3 9,22002 6.353 38,6 8,12003 6.786 48,0 12,52004 7.566 65,1 16,4

Figura 9a-5 % VARIACION ACUMULADA ANUAL. AÑO REFERENCIA 19993) Urgencias: La actividad en el servicio de urgencias ha tenido unincremento mantenido y muy superior a la media (figura 9a-8), fruto delincremento natural de la demanda y de la confianza que depositannuestros pacientes en nuestro servicio. El objetivo de actividad seestablece sobre el número de urgencias y está contenido en elContrato Programa.

ACTIVIDAD URGENCIASAÑO ATENDIDAS NO

INGRESADASOBJETIVO % INCREMENT

HOSPITAL% INCREMENTRED

99 24.948 21.440 19.00000 25.930 22.402 21.000 4,5 3,901 28.061 24.309 22.000 13,4 9,002 29.513 25.637 24.000 19,6 13,003 31.074 27.119 23.438 26,5 17,304 31.418 27.406 24.460 27,8 16,7

Figura 9a –6 % VARIACIÓN ACUMULADA ANUAL AÑO REFERENCIA 1999

4) Consultas Externas: El CP ha ido incrementando la necesidad decontratación en CCEE para hacer frente a la creciente demanda (figura9a -7) habiendo superado todos los años el objetivo marcado.

Consultas Externas

90.000100.000110.000120.000130.000140.000

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Nº CONSULTAS

OBJETIVO

Figura 9a-7 ACTIVIDAD CONSULTAS EXTERNAS5) Hemodiálisis: La actividad en hemodiálisis ha tenido un incrementoespectacular debido a la ampliación del servicio en 2003 (pequeñadisminución por obras en 2002) y haciendo posible que no se deriven aotros centros los pacientes de la comarca y atendiendo a clientes dezonas limítrofes (figura 9a-8) . La comparación con otros hospitales enestos casos no es adecuada por depender de la complejidad.

Actividad de Hemodiálisis

5001.0001.5002.0002.5003.0003.5004.0004.500

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Sesiones

Hemodiálisis

Objetivo

Figura 9a-8 ACTIVIDAD HEMODIÁLISIS (SESIONES)6) Rehabilitación: La actividad de rehabilitación ha seguido unaevolución ascendente para atender a la demanda y se presta en cuatrogimnasios para acercar el servicio a la población.

25.00030.00035.00040.00045.00050.000

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Sesiones

Objetivo

Figura 9a-9 ACTIVIDAD REHABILITACIÓNLos planes desarrollados y las mejoras de los procesos realizadas

para llevar a cabo esta actividad, que cubre el 100% de nuestraasistencia, han sido descritos en los criterios 2 y 5.Los objetivosplanteados en los diferentes apartados de la actividad asistencial hansido alcanzados todos los años con diferencias menores a un 3%, locual se considera un grado de consecución excelente.b) ASISTENCIA EFECTIVA (CALIDAD ASISTENCIAL)

La efectividad de la asistencia prestada tiene una íntima relacióncon la calidad asistencial ya que el objetivo de la misma es prestarservicios que solucionen o alivien los problemas en salud sin errores nicomplicaciones evitables, a tiempo, de forma eficiente y con un buennivel de trato e información.1) Hospitalización: La estancia media es un indicador consideradodurante mucho tiempo como el que mejor resume la calidad y laeficacia de un centro hospitalario. Desde 1996 se implantó un plan dereducción de la estancia media, utilizando entre otras medidas larealización de altas en sábados y domingos. Los procedimientos yprotocolos implantados en diversos procesos buscan la utilización deltratamiento más eficiente para cada patología, reflejándose así mismoen una reducción de la estancia media. El ED estableció como objetivodesde 1996 mantener la estancia media por debajo de 5 días, siempreque el Índice de Reingresos no superase un 6% (fig 9b-6), establecidoasí mismo como objetivo del CP.

Como se puede apreciar en la figura 9a-10, estamos en niveles dereferencia, tanto comparado con Osakidetza como en benchmarkingexterno, y se han alcanzado todos los años los objetivos propuestos.La reducción de la E.M. ha sido posible por la optimización de losprotocolos de ingreso de los pacientes, la reducción consecuente de laE.M. preoperatorio (fig 6b-5) y las mejoras introducidas en losprocedimientos clínicos (4d,5d).


Figura 9a-10 ESTANCIA MEDIA (Bench: hospitales < 200 camas)El índice de mortalidad ((Nº pacientes fallecidos x 100/pacientes

ingresados) es uno de los resultados más importantes de gestióndel hospital y de control para nuestros clientes (figura 9a-10) quese consigue mediante una buena efectividad de los procesos.Aunque el aumento de la edad media de los pacientes y la falta derecursos para derivar patologías terminales tiende a aumentar esteíndice, el objetivo del Hospital es tener un índice inferior al 3%,siendo la media de Osakidetza superior al 3,2%. En la figuraadjunta se establecen comparaciones con los hospitales deOsakidetza y con los hospitales del SNS. Las comparaciones con elSNS, cuando están disponibles, se realizan con hospitales demenos de 200 camas, ya que aunque son más favorables con eltotal de hospitales, la complejidad del hospital para compararsedebe ser similar.

Indice de Mortalidad

00,5

11,5

22,5

33,5

1999 2000 2001 2002 2003 2004

H.Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Bench

Objetivo

Figura 9a-11 INDICE DE MORTALIDAD2) Hospitalización-Quirófano: Los procesos asistenciales masfrecuentes o relevantes disponen de una batería de indicadoresdiferenciados que permiten evaluar su efectividad y diversosparámetros de calidad en cada uno de los pacientes. Alguno deellos (parto, catarata, ACV, prótesis de cadera) son objeto deseguimiento en el Contrato Programa y son financiados en funciónde la consecución de los objetivos, aplicándose una penalizaciónprogresiva si no se alcanzan. El hospital ha sido el menospenalizado de la Red en el conjunto de objetivos de procesos (Fig9a-3). Así mismo se realizan auditorías externas de la efectividadde procesos por parte del Dpto de Sanidad (cáncer de colon)habiendo obtenido el hospital el mejor resultado de Osakidetza.3) Urgencias: El indicador de efectividad utilizado en esta línea deservicios es su poder de resolución, es decir, la capacidad de resoverel problema en el propio servicio y se mide por el porcentaje deurgencias no ingresadas; este resultado depende de la complejidad ydel nº de urgencias atendidas. A pesar del incremento del número deurgencias, el hospital ha seguido manteniendo su capacidad deresolución, evitando ingresos innecesarios y reduciendo el porcentajede urgencias ingresadas (figura 9a-12). El mejor resultado se refiere aun hospital situado en núcleo urbano que recibe un alto porcentaje deurgencias leves.

% Urgencias ingresadas

02468

101214

1999 2000 2001 2002 2003 2004

H.Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Figura 9a -12 % URGENCIAS INGRESADAS

4) Consultas Externas: La relación sucesivas/primeras es unindicador que mide el número de veces que debe acudir el pacientea consulta para resolver su problema, por lo que además de ser unvalor añadido para él, es un indicador de calidad global de lasmismas. Nuestros objetivos se han alcanzado como consecuenciade las mejoras realizadas en estos procesos, como el incrementode consultas de alta resolución o la disponibilidad a tiempo real dela información clínica (figura 9a-13). El incremento de los últimosaños se debe al aumento de seguimiento de pacientes crónicos enalgunas especialidades (por ejemplo, incorporación deendocrinología).

Relación Primeras Consultas/Sucesivas

1,5

2

2,5

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Hospital

Media Red

Objetivo

Figura 9a-13 RELACIÓN PRIMERAS CONSULTAS/SUCESIVASAsí mismo, existen indicadores de calidad para hemodiálisis,

rehabilitación o servicios diagnósticos (certificados con ISO 9.000 5a-b-c) que permiten la evaluación y mejora de estos procesos aunque nose aportan en la memoria. Los indicadores complementarios paraalcanzar el objetivo “Satisfacción de necesidades de salud yexpectativas del cliente” son de percepción y se encuentran en 6a.2.- EQUILIBRIO FINANCIEROEl hecho de pertenecer a la Administración Pública origina que nuestrosobjetivos económicos se centren en la eficiencia y el equilibrio financiero.Hasta 1998 los gastos se controlaban mediante el control de gestión y seajustaban las previsiones de gasto con los ingresos adicionales necesarios.Desde este año, la constitución del hospital como Ente Público de DerechoPrivado permite establecer balance y cuenta de resultados, habiendoconseguido estos años los estados de cuenta que se muestran en la figura9a-14 (4b) con una desviación inferior al 2 % y con un grado de cumplimientodel resultado real final superior y mejor que el resultado autorizado todos losaños (figura 9 a-16).

Bº/Pa Autorizado Bº/Pa Real % Bº/Presupuesto1999 -1.004 15.957 +0,12000 -240.795 -100.495 -0,42001 63.323 137.409 +0,52002 - 233.265 - 306.967 -1,22003 -356.764 -377.415 -1,32004 351.000 489.857 +1,6

Figura 9a –14 CUMPLIMIENTO BENEFICIO/PERDIDA REAL/AUTORIZADO (Objetivo:Beneficio real > y perdida real < al autorizado) (2004 Provisional)La desviación de 2002 y 2003 es debida a una falta de financiación inicial porparte de Osakikedtza para atender al crecimiento de la demanda.INGRESOS ADAPTADOS A LA PRODUCCIÓNa) GRADO DE EJECUCION DEL CONTRATO PROGRAMA (fig 9a-2).b) % INGRESO REAL / INGRESO AUTORIZADOEn la figura 9a-15 se aporta el grado de ejecución real de los ingresosrespecto de los presupuestados. Los resultados han sido excelentes,ya que hemos logrado cumplir el objetivo todos los años gracias aconseguir realizar la capacidad de producción previstaAÑO INGRESO

AUTORIZADOINGRESO

REAL FINAL% CUMPLIMIENTO % DESVIACIÓN/PPTO

1999 21.278 21.270 99,96 02000 22.338 22.413 100,34 0,342001 24.378 24.411 100,13 0,132002 25.759 25.749 99,95 02003 27.301 27.549 100,9 0,902004 29.672 29.479 99,35 0

Figura 9a –15 GRADO CUMPLIMIENTO INGRESOS ECONÓMICOS EN MILES DE EUROS(Objetivos: grado cumplimiento > 99% y % desviación presupuesto<1).

Estancia Media

012345678

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Hospital

Mejor Red

Bench

Media Red

Objetivo


Coste GRD (Euros)

1.0001.2001.4001.6001.8002.000

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Hospital

Mejor Red

Media Red

Objetivo

Bench

c) % ACTIVIDAD FACTURADA / REALIZADAUno de los factores que nos ayuda a la consecución de este FCE

es la facturación de toda la actividad realizada; este indicador alcanzatambién niveles de excelencia alcanzando todos los años valorespróximos al 100%.EFICIENCIA EN GASTOa) % GASTO REAL / GASTO AUTORIZADO

En la figura 9a-16 se muestra el grado de cumplimiento del gastoreal final respecto del gasto autorizado. Como puede observarse, losresultados obtenidos, a pesar de la dificultad existente, son excelentesdesde el año 98 en el que a raiz de la constitucion del EPDP nos fueconferida una mayor autonomía de gestión. Desde entonces hemoscumplido los objetivos de actividad sin superar el gasto autorizado.

AÑOGASTO

AUTORIZADOGASTO REAL

FINAL% GRADO

CUMPLIMIENTO%

DESVIACÓN/PPTO1999 21.290 21.254 99,83 02000 22.579 22.514 99,71 02001 24.315 24.275 99,83 02002 25.992 26.056 100,24 0,242003 27.658 27.903 100,88 0,882004 29.672 29.479 99,35 0

Figura 9 a-16 GRADO CUMPLIMIENTO GASTO REAL/AUTORIZADO (Objetivo:grado cumplimiento > 99% y < 101%)b) COSTES UNITARIOS / EFICIENCIA ASISTENCIAL1) Hospitalización: El peso medio del GRD mide la complejidad mediade la patología atendida. Por ello es variable en la red hospitalaria yaumenta según la complejidad del hospital. El valor base del peso es launidad. Por ejemplo, una hernia inguinal tiene un valor de 0,914 y unaperitonitis 3,182. El coste/GRD, permite valorar el coste de un hospitalatendiendo procesos de similar complejidad.Como se aprecia en la figura 9a-17, la eficiencia conseguida mediantela gestión eficiente de los recursos y los procesos (ver 4 y 5) y eldesarrollo de alternativas a la hospitalización (2b), ha permitido ladisminución progresiva de los costes unitarios. Así mismo, conseguircostes finales inferiores a los pactados en el C. Programa ha permitidoel crecimiento o mejora de otros servicios o el uso de recursos deforma alternativa (formación, comunicación, foros de reunión...).

1999 2000 2001 2002 2003 2004Lugar en la Red 2º 2º 2º 2º 3º

Figura 9a-17 COSTE GRD HOSPITALAdemás del número de pacientes ingresados y su complejidad

media, utilizamos la información de cada uno de los GRD en los que sepueden agrupar nuestros pacientes. El análisis de estos datos y lascomparaciones con otros centros (Fig 4e-9) nos sirven para evaluar surendimiento e introducir las mejoras tecnológicas y/u organizativas

necesarias para mejorar sus resultados (disminución de estancia mediay coste), permitiéndonos alcanzar los objetivos del hospital. Aunque porsu extensión no se incorporan a la memoria, las comparaciones conotros hospitales de Osakidetza y el SNS son en su mayoría favorablesal hospital.2) Quirófano: No utilizamos como resultado el coste/intervención yaque depende directamente de su complejidad, y el seguimiento es másadecuado a través del coste/GRD (fig 9a-17).3) Urgencias: El coste unitario por urgencia es un indicador deeficiencia financiera relativo ya que está muy condicionado por el nºtotal de urgencias atendidas, al no poder disminuir la estructura decostes fijos de personal del servicio para dar una correcta calidad deatención. Sin embargo los costes unitarios han disminuido en los

últimos años debido a que el aumento de demanda se ha atendido conuna aumento pequeño de personal y que el proceso ha mejorado laeficiencia de su funcionamiento (Figura 9a-18).

Coste/Urgencia

50

60

70

80

90

100

1999 2000 2001 2002 2003 2004

H.Zumarraga

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Figura 9a-18 COSTE POR URGENCIA4) Consultas Externas: Aunque la mayor utilización de pruebasdiagnósticas y tratamientos, así como las consultas de alta resolución,incrementan de forma continua el coste de las consultas, se puedeapreciarse en la figura 9a-19 nuestra excelente posición respecto a losdemás centros debido a la mejora de su eficiencia (5c).En la figura 9a-15 se aporta el grado de ejecución real de los ingresosrespecto de los presupuestados. Los resultados han sido excelentes,ya que hemos logrado cumplir el objetivo todos los años gracias aconseguir realizar la capacidad de producción prevista

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004Objetivo Zumarraga - 2 2 2 2 2

Lugar en la Red 4 2 2 2 2Figura 9a-19 COSTE UNITARIO CONSULTASAunque no se aporta en la memoria en el hospital utilizamos

múltiples indicadores de proceso así como los costes de contabilidadanalítica para completar la evaluación de la efectividad, calidad yeficiencia de nuestras actuaciones en los demás apartados .9b INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO DEL HOSPITAL

Disponemos de diversos indicadores que nos permiten anticipar losresultados clave, algunos de los cuales se describen en este apartado.1.- SATISFACCIÓN NECESIDADES SALUD Y EXPECTATIVAS DELCLIENTECOBERTURA DE LA POBLACIÓN: ACCESIBILIDAD1) Hospitalización: La lista de espera quirúrgica es el conjunto depacientes pendientes de ingreso para intervención quirúrgica quepuede ser programada, es decir que no cumple ningún criterio deurgencia o de prioridad por la gravedad de la patología. Esta lista es unelemento indispensable para programar la demanda quirúrgica ysupone una medida clave de accesibilidad del hospital (6b).

Siendo un indicador clave del hospital, su gestión estáprotocolizada y es objeto de un seguimiento exhaustivo. Su medida seestablece en función del número de pacientes en espera por tramosmensuales y por la demora media quirúrgica, tiempo medio en que lospacientes son intervenidos. La lista de espera se divide en función dela gravedad de la patología en pacientes prioritarios, que no debenesperar más de 15 días para su intervención y pacientes ordinarioscuya preferencia se establece en función de la fecha de indicación dela intervención y la disponibilidad de recursos. Osakidetza establececomo objetivo que no exista ningún paciente prioritario de más de 15días ni ningún paciente ordinario por encima de los 6 meses, habiendoconseguido el hospital todos los años los dos objetivos (Figura 9b-1)

Coste Unitario Consultas

100130160190220250280310

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Coste

CCEE

Media Red

Mejor Red


Ante la demanda quirúrgica creciente, el ED establece objetivos dedemora globales y por servicios y desarrolla planes de acción que serecogen tanto en el PE como de Gestión. Para alcanzar los resultadosdefinidos en este área es necesario desarrollar acciones que aumentenla oferta de los servicios (programas de tarde, aumento deautoconcertación) y/o que mejoren el rendimiento de la organización

.Pacientes programados en LE (nº)

200300400500600700800

1999 2000 2001 2002 2003 2004

H.Zumarraga

Objetivo

Pacientes > 6 meses 97 98 99 00 01 02 03 04Red Osakidetza 53 0 0 0 0 0 0 0Hospital 0 0 0 0 0 0 0 0

Figura 9b-1 LISTA DE ESPERA

Dos de los planes desarrollados en el PE (demora quirúrgica yadecuación de la estructura física del hospital) originaron laplanificación y construcción de un nuevo quirófano inaugurado a finalesde 1998. Desde entonces la puesta en marcha del tercer quirófanopermitió un aumento de los ingresos, las intervenciones quirúrgicas yuna disminución de la lista de espera (demora media quirúrgica). Elaumento en 2004 ha sido debido a una epidemia de gripe que colapsólas camas e impidió la realización de parte del programa quirúrgico.

El Departamento de Sanidad ha ido disminuyendo el objetivo dedemora de 90 a 60 días como un estímulo de mejora y un reto paraOsakidetza, referente nacional en este apartado. A pesar de sudificultad estos objetivos se han alcanzado en los últimos añospudiéndose considerar excelentes en comparación con cualquier otrosistema sanitario. Como ejemplo se muestran las comparaciones conel SNS (figura 9b-2).

Demora Quirúrgica

0

20

40

60

80

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Días Media

Media Osak

Objetivo

Bench

Figura 9b-2 DEMORA QUIRÚRGICA2) Consultas Externas: La demora en consultas externas es unindicador de calidad y accesibilidad importante para el paciente.Aunque siempre ha sido monitorizado, desde el año 2000 suseguimiento tiene soporte informático y se ha marcado como objetivodel hospital y Osakidetza el que sea inferior a 30 días.

Demora Media en CCEE (dias)

0

20

40

60

80

2000 2001 2002 2003 2004

Días

MediaMedia

OsakObjetivo

Bench

Figura 9b-3 DEMORA MEDIA PARA CONSULTAS EXTERNASLa creciente demanda de consultas y la preferencia dada a

hospitalización y quirófanos ha provocado que no se consigan losambiciosos objetivos los dos últimos años, aunque el hospital superacon creces la media de Osakidetza (fig 9b-3). Además se analizan los

rangos de demora teniendo el hospital el segundo mejor puesto de lared con un 11% de pacientes que esperan más de un mes frente a un40 % en el global de la red.

El resto de indicadores que permiten evaluar este FCE sereferencian en 6a (ver figura 9a-1).ASISTENCIA EFECTIVA (CALIDAD ASISTENCIAL)1) Hospitalización: los principales indicadores que permiten predecirla efectividad y calidad de los servicios sanitarios en esta área sonaquellos que permiten una estancia media adecuada y un seguimientode los resultados de los procesos.ALTERNATIVAS A LA HOSPITALIZACIÓN: La Cirugía sin Ingreso,también llamada Cirugía Mayor Ambulatoria (CMA) (figura 9b-4) es unproceso clave que se ha ido desarrollando desde 1995. Este procesofavorece el tratamiento del paciente quirúrgico sin precisar su ingreso,permitiendo una mayor comodidad para el paciente, disminuircomplicaciones (infección nosocomial) y una utilización de los recursosmás eficiente que nos permite obtener los excelentes resultados deeficiencia del hospital.

CIRUGÍA SIN INGRESOAÑO HOSPITAL OBJETIVO % INCREMENTOHOSPITAL % INCREMENTO RED

1999 686 5002000 793 600 15,60% 2,93%2001 1.019 800 48,54% 15,65%2002 1.147 1.000 67,20% 14,93%2003 1.080 1.100 57,43% 19,20%2004 1.268 1.100 84,84% 29,08%

Figura 9b-4 % VARIACIÓN ACUMULADA ANUAL aÑO DE REFERENCIA 1999El proceso de Hospitalización sin Ingreso (figura 9b-5), se planificó en1994 y se implantó en 1995, siendo otro proceso que posibilita laadecuación en la utilización de camas y aumenta los beneficios para elpaciente.

HOSPITALIZACIÓN SIN INGRESOAÑO HOSPITAL OBJETIVO % INCREMENTO HOSPITAL % INCREMENTO RED1999 924 8002000 847 900 -8,33% 14,56%2001 1.111 900 20,24% 28,43%2002 1.069 1.000 15,69% 41,82%2003 1.310 1166 41,77% 54,50%2004 1.684 1335 82,25% 58,19%

Figura 9b –5 % VARIACIÓN ACUMULADA ANUAL AÑO REFERENCIA 1999REINGRESOS: Para establecer un control sobre el indicador deestancia media y asegurar que la duración de la estancia es adecuadaen vez de precoz utilizamos de forma complementaria el Indice deReingresos que valora el número de personas dadas de alta que hantenido que volver a ingresar en el hospital por la misma patología antesde un mes. El ED establece como objetivo mantener la estancia mediapor debajo de 5 días, siempre que el Índice de Reingresos no supereun 6%, establecido así mismo como objetivo del CP. Como se puedeapreciar en las figuras 9a-10 y 9b-6, en ambos indicadores estamos enniveles de referencia, tanto en Osakidetza como en el SNS, y se hanalcanzado todos los años los objetivos propuestos.

Índice de Reingresos

01234567

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Hospital

Media Red

Mejor Red

Objetivo

Figura 9b-6 INDICE DE REINGRESOS

PROCESOS: En línea con la gestión por procesos y los objetivos delC. Programa (fig. 9a-3) la Evaluación de la Práctica Clínica establecevías clínicas y progresivamente evalúa los resultados del proceso con


un mayor detalle que el GRD (4e). Algunos indicadores parciales deproceso especialmente relevantes tienen una monitorizacion másexhaustiva o son objeto de un grupo de mejora. Por ejemplo, el trabajorealizado por el grupo de mejora de cesáreas ha conseguido reducireste indicador desde 24,5 en 1996 hasta 14,8 en 2004, que no solocumple los estándares de adecuación sino que supera a la media de lared. Así mismo se han alcanzado resultados de referencia en otraspatologías monitorizadas (cancer de colon, catarata, prótesis decadera...) que han hecho posibles los resultados de la figura 9a-3.

Los procesos de enfermería se evalúan media nte un control decalidad consensuado con Osakidetza desde 2002 que permite evaluarla efectividad del 100 % de los mismos (figura 9b-7).

Figura 9b-7 EVALUACIÓN ZAINERI (PROCESOS ENFERMERÍA)INFECCIÓN NOSOCOMIAL: Un indicador de control de calidadimprescindible en el proceso de evaluación de la práctica clínica ydesarrollado en el PG es el Índice de Infección Nosocomial, que secalcula mediante el sistema EPINE. Este es el número de pacientesque adquiere una infección durante su estancia hospitalaria. Esteíndice es analizado por la Comisión de Infecciones (5c) y se controlamediante el establecimiento de sistemas de profilaxis y detección deriesgos, el cual conlleva a su vez una evaluación y control específicos.La toma de datos se realiza en mayo durante una semana y en todoslos hospitales a la vez. Además el hospital realiza un análisis mensualque permite un control exhaustivo de la misma (4d). El objetivo se hacumplido en todos los casos y los resultados son de referencianacional. Las variaciones en los índices anuales son debidas a la formadel estudio y al tamaño de la muestra (figura 9b-8).

Figura 9b-8 EPINE (INFECCIÓN HOSPITALARIA)Así mismo se utilizan indicadores de calidad en procesos

diagnósticos y de tratamiento que permiten evaluar su efectividad ycalidad.ATENCION ADECUADA

CALIDAD DE LA INFORMACIONAunque la calidad de la información para el cliente se miden con

los indicadores del criterio 6, dada la importancia del proceso dehospitalización disponemos de indicadores indirectos complementariospara asegurar su efectividad.

La calidad de la información de la Hª Clínica tiene una importanciafundamental para asegurar un correcto desarrollo del procesoasistencial (4e). Forma parte de nuestros objetivos y establecemosindicadores que son objeto de seguimiento para su mejora.

El paciente recibe en el momento del alta un informe con los datosrelevantes de su estancia en el hospital y las recomendaciones aseguir tras ella (4e). Desde 1994 Osakidetza considera como objetivode calidad superar un 85% de pacientes con informe de alta en mano,

objetivo ambicioso que exige la terminación de todas las pruebasdiagnósticas en el momento del alta (figura 9b-9). Además de la figura6a-15 de percepción, monitorizamos con un muestreo los resultados.

1999 2000 2001 2002 2003 2004Lugar en la Red 2º 3º 1º 1º 2º 1º

Figura 9b-9 INFORME DE ALTA EN MANOEn 1994 el Hospital decide hacer 2 copias del informe de alta, una

para el paciente y otra que debe llevar al médico de Atención Primariaresponsable de su seguimiento. En 1998 decidimos mandar la segundacopia del informe directamente al médico, al detectar tras la realizaciónde la encuesta que muchos informes no llegaban a su médico. Asímejoramos la información con A. Primaria, asegurando una mejorcontinuidad de cuidados al paciente y evitando utilizarle como correo.CALIDAD DE LA DOCUMENTACIÓN: Debido a su importancia en elseguimiento de los pacientes, realizamos una evaluación anual de lacalidad de cumplimentación de la Historia Clínica mediante unaauditoria sistemática realizada por la Comisión de Historias (4e) (figura9b-10).

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004Lugar en la Red 3º 4º 1º 2º 2º 2º

Figura 9b-10 EVALÚA MÉDICO: CALIDAD DE CUMPLIMENTACIONLos registros de enfermería (gráfica, proceso de atención de

enfermería, quirófano, urgencias, hospital de día…) se utilizan paradejar constancia escrita de las actividades relevantes realizadas para elpaciente, y cubren más del 90 % de la actividad. Se evalúasistemáticamente su cumplimentación, estableciendo indicadores deseguimiento. Como ejemplo se adjuntan los resultados de evaluaciónde la gráfica de enfermería. (figura 9b-11).

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004Lugar en la Red 1º 1º 2º 3º 1º 1º

Figura 9b-11 EVALÚA ENFERMERÍA: CALIDAD CUMPLIMENTACIÓNEl soporte documental de los cuidados de enfermería se pone en

marcha de una forma sistemática mediante el programa Zaineri (5c).En el momento del alta del paciente se remite un informe a AtenciónPrimaria o a otros centros, indicando las actividades individualizadas

EPINE (Infección Hospitalaria)

012345678

1999 2000 2001 2002 2003 2004

%

Mejor

RedSNS

Objetivo

Evaluaciones de Zaineri 2002-2003-200

20

40

60

80

100

% Imple

mentaci

ón Zain

eri

Valorac

ión glo

bal

Criterios

de es

tructura

Criterios

de pro

ceso

Criterios

de res

ultado

Satisfac

ción d

e usua

rios/...

Z Obj i M di O kid M j O kid

Informe de alta en mano

50

75

100

1999 2000 2001 2002 2003 2004

% Objetivo

Evalúa Médico: Calidad de Cumplimentación

50

60

70

80

90

100

1999 2000 2001 2002 2003 2004

%Hospital Mejor Red Objetivo

Evalúa de Enfermería

50

75

100

1999 2000 2001 2002 2003 2004

%Hospital

Mejor Red

Objetivo


para cada paciente que asegure una adecuada atención de enfermeríay una continuidad de cuidados entre los distintos niveles asistenciales.

Durante 1994 y 1995 se pusieron en marcha los informes decontinuidad de cuidados para pacientes ostomizados, ulcerados,diabéticos, accidentes cerebrovasculares y puérperas, entre otros,aumentando progresivamente su cobertura y llegando al 100% en2001. Los datos no pueden compararse con otros hospitales y elobjetivo del hospital es la distribución al 100% de los pacientes que losnecesite, objetivo alcanzado todos los años (figura 9b-11).

Figura 9b-12 INFORMES DE CONTINUIDAD DE CUIDADOS

2.- EQUILIBRIO FINANCIEROEl equilibrio financiero se consigue fundamentalmente mediante

una eficiencia óptima en la prestación de los servicios sanitarios y parasu análisis utilizamos los indicadores siguientes.

EFICIENCIA EN GASTO1) Hospitalización: El Indice de Rotación (Nº de ingresos/Nº decamas)(figura 9b-13) es un indicador que valora la utilización delrecurso cama; su incremento indica que se han tratado a máspacientes con el mismo número de camas.

Desde 1997 se ha ido planificando la adecuación del número decamas en función de la demanda estacional; de esta manera, secierran quirófanos y camas durante la segunda quincena de julio, elmes de agosto y últimos días de diciembre, permitiendo una utilizaciónmás eficiente de los recursos. A finales de 1998 se inaugura la nuevaunidad de Hospital de dia médico quirúrgico (5c) obteniendo comoconsecuencia en 1999 un incremento importante de los pacientestratados en dicha unidad, tanto médicos como quirúrgicos. Desde 2001la unidad de Corta Estancia (lunes a viernes) permite así mismo unamayor eficiencia.

1999 2000 2001 2002 2003 2004Lugar en la Red 1º 2º 2º 2º 2º 2º

Figura 9b-13 INDICE DE ROTACIÓN2) Quirófanos: El Índice de Ocupación de Quirófano (4c) es el tiempoque está ocupado el quirófano en relación al tiempo disponible en lajornada laboral. El objetivo es superar el 80% y muestra el grado deutilización de una de las estructuras físicas más importantes delhospital. La disponibilidad de un nuevo quirófano y la conveniencia deno superar en exceso el 80 % de ocupación para disponer de ciertareserva ante las urgencias originan que el objetivo se encuentre entreel 75-85% (figura 9b-14).

Figura 9b-14 OCUPACIÓN QUIRÓFANOS3) Urgencias: En el servicio de Urgencias no existen indicadoresindirectos de eficiencia puesto que toda la demanda debe ser atendidacon los recursos disponibles.4) Consultas: El rendimiento de los locales de C. externas (utilización)se comienza a medir en 2002 para evaluar la eficiencia de los locales.Los elevados índices alcanzados nos obliga a una gestión precisa delos locales y aumentar los recursos a corto plazo.

Figura 9b-15 RENDIMIENTO LOCALES DE CONSULTA Con los resultados del 9a y 9b cubrimos el 100% de las áreas de

actividad relevante, si bien en la gestión diaria utilizamos una granbatería de indicadores complementarios de actividad, calidad y costesque no han sido objeto de referencia para esta memoria

Informe de Continuidad de Cuidados

-200

300

800

1300

1800

2300

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Continuidad

de cuidados

C.C. Materno-

Infantil

Índice de Rotación

20

40

60

80

2000 2001 2002 2003 2004

Ocupación Quirófanos

50

60

70

80

90

1999 2000 2001 2002 2003 2004

% Ocupación de

quirófano

Ocupación Consultas

5060708090

100110

2002 2003 2004

% Ocupación

consultas

Objetivo

GLOSARIO

Zumarragako Ospitalea – Hospital de Zumarraga

GLOSARIO

ACV Accidente cerebrovascularADOP Autorizado, dispuesto, ordenado, pagado

(sistema de control administrativo previo al gasto)ALDABIDE Proyecto de descentralización e informatización

de la tesoreríaANECA Agencia Nacional de Evaluación de Calidad

(ämbito universitario nacional)ARCTO Acuerdo de Regulación de condiciones de T

rabajo de OsakidetzaBDD Bases de datosBOE Boletín Oficial del EstadoBOPV Boletín Oficial del País VascoBSC Balanced Score CardCAF Construcciones Auxiliares de FerrocarrilCAV Comunidad Autónoma VascaCiudadanía Reconocimiento bienal organizado por el

Observatorio para la calidad en los serviciospúblicos según el modelo Ciudadanía

Club 400 Foro de benchmarking del País Vasco formadopor empresas con más de 401 puntos enevaluación externa

CMBD Conjunto Mínimo Básico de DatosConsulta sucesiva Consulta de seguimiento tras una consulta inicialConsulta alta resolución Realización de una primera consulta,pruebas diagnósticas y consulta sucesiva en un mismo díaCP Contrato ProgramaCT Concurso de TrasladosDAFO Debilidades, amenazas, fortalezas,

oportunidadesEAN Europan Article Numering (sistema clasificación

anatomopatológico)E.A.S.P. Granada Escuela Andaluza de Salud Pública. GranadaED Equipo DirectivoEFQM European Foundation for Quality ManagementEJIE Sociedad Informatica del Gobierno Vasco.ENI European Neonatal Insulin dependentEPDP Ente Público de Derecho PrivadoEPINE Estudio de Prevalencia de las Infecciones

Nosocomiales (nivel nacional)EUSKALIT Fundación Vasca para el Fomento de la CalidadEUSTAT Instituto Vasco de EstadísticaEvalexprés Sistemática de autoevaluación rápida en soporte

informáticoFC Fondo de CompensaciónFCE Factores Clave de ExitoFIS Fondo de Investigación SanitariaGIZABIDE Aplicación informática para gestión de personasGoierri Zona geográfica de GipuzkoaGP Gestor de ProcesoGPP Gestión por ProcesosGPTW Great Place to Work (estudio europeo de

percepción de clima laboral)GRD Grupos Relacionados por el Diagnóstico (sistema

informático de clasificación de pacientes por sucomplejidad clínica)

HDMQ Hospital de Día Médico QuirúrgicoIDEF Integrated Definition for Function ModelingIECM Indicador Estadístico de Calidad MediaIHOBE Sociedad Promoción de la Protección

Medioambiental (Gobierno Vasco)Indice de excelencia Porcentaje de respuestas excelente+muy bien

en encuestas de percepciónINOZ Plan de Vigilancia y Control de las Infecciones

Nosocomiales (nivel nacional)

Insalud Red sanitaria pública estatal en ComunidadesAutónomas sin transferencias en salud (hasta2003)

ISO Organización Internacional de NormalizaciónISQua International Society for Quality in HealthcareIT Incapacidad TransitoriaJUAP Jefe de Unidad de Atención PrimariaKALIKER Proyecto de investigación en calidad asistencialLEQ Lista de Espera QuirúrgicaMCC Mondragón Corporación CooperativaMCI Modelo Capital InnovaciónMIR Médico Interno ResidenteMMII Mandos IntermediosMV Misión, VisiónO+IKER Instituto vasco de Investigaciones sanitariasONG Organización no GubernamentalOPE Oferta Publica de EmpleoOrganización de Servicios Cada una de las organizaciones deOsakidetza destinada a realizar sercios sanitariosORL OtorrinolaringologíaPCH Puesto Clínico Hospitalario (programa

informático e seguimiento clínico)PE Plan EstratégicoPG Plan de GestiónPGC Plan General de Contabilidad, normativa estatal

que regula la interpretación y aplicación de lacontabilidad.

PIR Puntos de intensidad relativa (pacientesingresados)

PMC Patient Management CategoriesPVPCIN Planes de Vigilancia, Prevención y Control de la

Infección NosocomialRMN Resonancia Nuclear MagnéticaRO Red de OsakidetzaRRHH Recursos HumanosSAP System Aplication ProductsSECA Sociedad Española de Calidad AsistencialSGC Sistema de Gestión de la CalidadSAPU Servicio de Atención al Paciente y UsuarioSNS Sistema Nacional de SaludTBC TuberculosisTPRL Técnico en Prevencióm de Riesgos LaboralesUCSI Unidad de Cirugía sin IngresoUPS Unidad aseguramiento de energía (Uninterrupted

Power Supply)Urola Zona geográfica de GipuzkoaURPA Unidad de Reanimación PostanestésicaURV Unidades Relativas de ValorUSL Unidad de Salud LaboralVHB Virus de la Hepatitis BZAINERI Aplicación informática para gestión de

procedimientos de cuidados de enfermería enhospitalización

6. resultados en clientes - plataforma de …€¦ · la encuesta recoge la opinión de la...

Documents