50 claves para emprendedores - andy freire.pdf

S O O A I S

A n d y F r e ì r e

BASADO EN SUS INTERVENCIONES

EN ESPAÑOL.

Andy Freire es licenciado en Economía magna cum laude

por la Universidad de San Andrés, Argentina, y OPM de la Escueta de Negocios de la Universidad de Harvard. Emprendedor en el ámbito empresarial y social, creó a los 18 años la Fundación Iniciativa, que se dedica a promover el liderazgo entre jóvenes. Junto a Santiago Bilinkis fundó y lideró Officenet, exitosa empresa que revolucionó la industria de distribución de artículos de oficina en Latinoamérica y ha sido caso de estudio en numerosas universidades de todo el mundo. Es creador y Chief Executive Officer de Axialent, empresa de consultoría que cuenta con oficinas en Norteamérica, Latinoamérica y Europa, y se dedica a mejorar el desempeño de las organizaciones a través del liderazgo, el trabajo en equipo y el desarrollo individual. Fue distinguido por el Foro Económico iVlundial como "Líder Global del Mañana", por la Fundación Endeavor como "Emprendedor del Año en Latinoamérica" y fue uno de los dos finalistas mundiales premiados en el reconocido World Young Business Achiever Award celebrado en Filipinas en 2002. Colabora semanalmente con la cadena CNN en Español como "emprendedor experto". Es autor de Pasión por emprender (Aguilar, 2004).

OTROS TÍTULOS

Pasión por emprender De la idea a la cruda realidad Andy Freire

Inteligencia moral Cómo aumentar el nivel de desempeño en los negocios y el éxito en el liderazgo Doug Lennick y Fred kiel

El secreto de las siete semillas El espejo del líder El camino del líder Historias ancestrales y vivencias personales David Fischman

Liderazgo El libro que da las claves para formar equipos en la empresa y el deporte Juan Mateo - Jorge Valdano

El arte de la ejecución en los negocios El presidente de Honeywell International comparte su experiencia Larry Bossidy - Ram Charan

De jefe a líder La metamorfosis ¿Vendedor o charlatán? Rutina versus innovación ¿Por qué no crecen los gnomos? Trabajo en equipo Francisco Roca

La empresa magnética La atracción de la excelencia El espíritu de león Cuentos sobre el liderazgo en la selva de los negocios Enrique Mariscal

Economía para emprendedores Nociones al servicio de la empresa Martín Krause

Hágame caso Técnicas de persuasión para la vida cotidiana Rafael Sábat

Los 6 pasos del planeamiento estratégico Juan Gandolfo Gahan

50 M S pm

n n o E

Por más de cinco años, Andy Freire lia veni-do respondiendo consultas de emprendedo-res desde la pantalla de CNN en Español, para los prestigiosos ciclos "Economía y fi-nanzas" y "En efectivo". Los miles de men-sajes de la audiencia incluyen preguntas que van desde los aspectos básicos sobre cómo orientarse para descubrir una oportunidad o cómo armar un plan de negocios, hasta cuestiones técnicas sobre la realización de una ronda de capital con "inversores ánge-les" o la detección de problemas en la imple-mentación de un proyecto. Esa amplia variedad de inquietudes entre los emprendedores de habla hispana es el origen de este libro. En él, Andy Freire res-ponde las preguntas más representativas de una forma más detallada de lo que suele permitir la vorágine de los ritmos televisi-vos, pero conservando la misma claridad y el mismo enfoque centrado en la realidad de los mercados emergentes. Asi, estas claves son un invalorable aporte para nuestros emprendedores, tanto los que recién se inician como los más experi-mentados, en su búsqueda de hacer las cosas cada día un poco mejor.

AGUILAR ISBN ̂ fl7-•̂ -D̂ 7̂ -•

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5 0 OAVES

S O C I A V E S

Andy Freire

BASADO EN SUS INTERUENCIONES

EN ESPAÑOL™

AGUILAR

AGUILAR

© Andy Freire, 2006 © De esta edición:

Aguilar, Altea, Taurus, Alfaguara, S.A., 2006 Leandro N. Alem 720, (1001) Buenos Aires www.alfaguara.com.ar

Una editorial del Grupo Santillana que edita en: Argentina - Bolivia - Brasil - Colombia - Costa Rica - Chile • Ecuador - El Salvador - España - EE.UU. - Guatemala -Honduras - México - Panamá - Paraguay - Perú - Portugal -Puerto Rico - República Dominicana - Uruguay - Venezuela

ISBN-10: 987-04-0479-0 ISBN-13: 978-987-04-0479-8

Hecho el depósito que indica la ley 11.723

Diseño de cubierta e interiores: Claudio A. Carrizo

Impreso en la Argentina. Printed in Argentina Primera edición: julio de 2006

Freire, Andy 50 claves para emprendedores - la ed. - Buenos Aires :

Aguilar, Altea, Taurus, Alfaguara, 2006. 168 p. ; 22x13 cm.

ISBN 987-04-0479-0

1. Negocios. 2. IVlanagement. I. Título CDD 658.83

Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, en todo ni en parte, n¡ registrada en o transmitida por un sistema de recuperación de Información, en ninguna forma n¡ por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia, o cualquier otro, sin el permiso previo por escrito de la editorial.

http://www.alfaguara.com.ar

ÍNDICE

PRÓLOGO, por Gabriela Frías I I

PRESENTACIÓN 1 5

I. LA IDEA: DE su DETECCIÓN AL PATENTAMIENTO 1 9

Hacia dónde apuntar 19 El estudio del mercado y la protección de la idea 36

I! . EL PLAN DE NEGOCIOS Y LA ESTRATEGIA 4 7

Contactos y requisitos 47 La ecuación de valor 59 Las estrategias comerciales 68

til. CONSEGUIR EL FINANCIAMIENTO ADECUADO 8 1

Capital para un nuevo proyecto 81 Capital para crecer 91 Cómo actúa y piensa un inversor 95 Emprender sin capital 108

IV. LA IMPLEMENTACIÓN Y EL CRECIMIENTO 1 1 3

Los problemas y cómo detectarlos 113 El crecimiento y sus desafíos 128

V. EL PERFIL DEL EMPRENDEDOR Y su EQUIPO 1 3 3

El equipo 133 ¿Hay una edad para ser emprendedor? 144 La capacitación 152

REFLEXIONES FINALES 1 5 9

Para Rami, Tommy, Matuy Solato

PRÓLOGO

Como nunca antes, el poder de la información noticiosa es hoy evidente no sólo porque nos acerca la realidad que está más allá de nosotros o porque nos pone al tanto de eventos que pueden cambiar nuestras vidas, sino también porque la información puede ser de utilidad y aplicación práctica en la vida cotidiana, con un impacto personal y directo. Por ende, uno de los renglones informativos de mayor interés es el manejo del dinero que uno controla: cómo invertir, cómo ahorrar, cómo gastar, cómo administrar, cómo emprender.

CNN en Español, desde sus inicios, ha mostrado la realidad a los hombres y mujeres que están inmersos en la búsqueda de respuestas a esos interrogantes, en el plano personal y también en el empresarial. Nuestro perfil como cadena de noticias e información de 24 horas en español para América latina, el Caribe y los Estados Unidos, nos ha presentado la oportunidad única de conocer y describir decenas de casos, en par-ticular de emprendedores visionarios e innovadores, y de compartir historias de éxito que ocurren en distintas latitudes de nuestra región.

Una de nuestras primeras iniciativas, que puso en vitrina a estos pioneros, en 1999, fue Líderes

¿iO A N D Y F R E I R E

Latinoamericanos del Nuevo Milenio (un reconocimien-to hecho por CNN y la revista Time), que incluyó a personas de influencia creciente en los negocios, al igual que en la política, la ciencia, las artes y la pro-tección del medio ambiente.

Posteriormente, nos concentramos en los que encabezarían la ola revolucionaria en el ciberespacio. Con reportajes y programas especiales, como "Los líderes latinoamericanos de Internet", conocimos a los protagonistas de este auge que incluía el nacimiento de los portales y el desarrollo de la nueva e-conomía, los programadores y promotores de las conexiones digitales.

Nuestro compromiso de descubrir y presentar ejemplos de empresarios y empresas exitosas, además de guías y consejos útiles para los emprende-dores, los ejecutivos, los inversionistas, los padres de familia, en fin, para todo el que maneja dinero, se for-taleció aun más en octubre de 2001, cuando lanzamos el programa diario "En efectivo", dedicado entera-mente a las finanzas personales, la administración de negocios y otros asuntos "del bolsillo".

A través de este espacio, y de "Economía y finanzas", conducido por mi colega Alberto Padilla, hemos sido testigos de un cambio de enfoque respec-to del impulso emprendedor, su valor y relevancia. Con satisfacción, advertimos que cada vez más univer-sidades, gobiernos, organizaciones y organismos multilaterales no sólo dedican tiempo y recursos a explorar vías para alentar la creación de negocios que generen valor, y sus posibilidades de éxito —incluidos los esfuerzos para impulsar la industria de capital de riesgo en el ámbito local—, sino también a crear redes de apoyo eficaces y asequibles a más emprendedores. En todo ello participamos como medio de comuni-

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cación, registrando esas tendencias y, quizá, con-tribuyendo con ellas.

Nuestro cometido no es contar decenas de histo-rias de éxito, cambiando solamente los nombres de los protagonistas y el lugar donde ejecutan sus proyectos. El objetivo es desmitificar el proceso emprendedor para mostrar cómo cientos de ellos alcanzan el éxito pese a la falta de apoyo, de fuentes formales de finan-ciamiento, de información.

En este esfuerzo contamos con numerosos expertos y estudiosos que mediante entrevistas y otras intervenciones en nuestro canal comparten su pericia y los resultados de sus investigaciones y expe-riencias con un público ávido de información. Son innumerables los voluntarios que participan en nuestros programas; entre ellos, se cuentan decenas de emprendedores y también académicos de instituciones reconocidas de nuestra región y del mundo que quieren fortalecer la cultura emprendedora con sus conocimientos, contando lo que hacen y cómo adop-taron su nuevo caracter de facilitadores de la inno-vación, de fomentadores del espíritu emprendedor.

Entre estos invitados se destaca Andy Freire. Por su trayectoria como creador de empresas, con modelos exitosos y perfiles globales, Andy ha acumu-lado valiosas experiencias y lecciones en torno a estos temas. A éstas se suman su personalidad dinámica, su excelente habilidad de comunicación social y su afán de impulsar el liderazgo en América latina, todo lo cual lo capacita para responder con autoridad las preguntas sobre creación y adminis-tración de empresas.

Desde hace años ya, Andy ha puesto su experien-cia al servicio de nuestra audiencia, y esa vocación de ayuda le ha permitido colaborar y contribuir de manera


notable con CNN en Español. De las preguntas que ha respondido durante ese tiempo, él seleccionó cincuen-ta de las más relevantes, y en este libro ofrece respuestas detalladas. En este sentido, 50 claves para emprendedores es un libro interactivo: las dudas de los televidentes son la inspiración y la base de esta obra, que es, a su vez, una especie de extensión de su primer libro. Pasión por emprender. De la idea a la cruda realidad.

Nos satisface pensar que la materia prima de estas claves son los perceptivos e inquisidores televi-dentes de CNN en Español. Esperamos que ilumine el camino de muchos emprendedores más y les deseamos éxito.

Gabriela Frías Periodista especializada en

economía y negocios de CNN en Español

PRESENTACIÓN

En el año 2000, durante una visita a la ciudad de Nueva York, recibí una llamada de la producción de CNN en Español para concertar una entrevista.

Recuerdo que me citaron a una suite del hotel Waldorf Astoria, donde habían armado el estudio para cubrir la reunión del Foro Económico Mundial, que por única vez sesionaba fuera de Davos.* Al llegar, me en-contré con Alberto Padilla, listo para iniciar el reporta-je. Fue una entrevista muy cálida y, a la salida, uno de los productores me preguntó si a mi regreso a la Argen-tina podía visitar alguna vez la corresponsalía de CNN en Buenos Aires. Quería que respondiera preguntas que la audiencia suele enviar, relacionadas con el pro-ceso emprendedor. Me pareció excelente que CNN qui-siera desarrollar una cultura emprendedora, y aunque no me consideraba un experto en la materia, acepté la idea.

Al mes siguiente de esa conversación, fui a res-ponder tres preguntas en vivo. Después vino otro pedi-do, y luego otro y otro. Así llegó un momento en que

* En esa oportunidad, el autor recibió un premio en el Foro Económico Mundial, como uno de los "Cien líderes globales del mañana".


contestar las consultas de la audiencia de CNN en Es-pañol se convirtió en una pasión difícil de resistir. En un primer momento, fue para "Economía y finanzas", el pro-grama de Alberto Padilla, y luego para "En efectivo", conducido por Gabriela Frías.

Desde entonces, hemos recibido cientos de preguntas relacionadas con todo lo que se refiere al proceso emprendedor. Esta experiencia me permitió ver que existe una enorme necesidad insatisfecha de capacitación entre los emprendedores de habla his-pana. Las consultas van desde los aspectos básicos sobre cómo armar un plan de negocios, hasta cues-tiones técnicas sobre el registro de marcas y paten-tes o la realización de una ronda de capital con inver-sores ángeles.

Esa necesidad de respuesta a inquietudes tan variadas llevó a que un día, dialogando con quienes coordinan CNN en Español, surgiera la idea de selec-cionar las preguntas más representativas de las recibidas a lo largo de estos cinco años, ordenarlas por rubro y responderlas de una forma más meditada y pro-fesional de la que muchas veces permite la vorágine de la pantalla. Ese es el origen de este libro.

Quiero agradecer a varias personas que han con-tribuido a su realización.

Ante todo, a Darío Tonelli, Gabriela Frías, Alberto Padilla, Chris Commet y Emilia Frigerio, de CNN Atlan-ta; a Tonju François, de CNN Miami; a Guillermo Fonta-na, de su corresponsalía en la Argentina. Todos ellos hacen que la comunicación con miles de emprendedo-res sea un éxito y que semana tras semana recibamos correos electrónicos que muestran un creciente interés por aprender a emprender. También quiero agradecer a Sergio Postigo y su equipo de la Universidad de San Andrés, por ayudarme a precisar el marco conceptual


de varias respuestas, y a Diego Arguindeguy, por su lectura y su edición de los textos.

Y, en particular, quiero agradecer a mis padres por enseñarme a volar, y especialmente a mi co-em-prendedora del alma y esposa, Romi, y a mis hijos, To-más, Mateo y Sol, por acompañarme en este apasio-nante mundo de emprender.

Invito al lector a recorrer las preguntas en orden, como una manera de ir navegando por las inquietudes de muchos emprendedores que quieren hacer realidad su sueño. Pero, sobre todo, le pido que cuestione mis respuestas, piense soluciones alternativas y formule nuevas preguntas, porque de eso se trata el proceso de emprender: un interminable camino en la búsqueda de hacer las cosas cada día un poco mejor.

I. LA IDEA: DE SU DETECCIÓN AL PATENTAMIENTO

HACIA DÓNDE APUNTAR

1. ¿Cómo hago para descubrir una idea exitosa? Pienso, pienso y no se me ocurre nada.*

Tu pregunta es muy ilustrativa de lo que suele pasar cuando decidimos emprender: buscamos la gran ¡dea, esa idea genial, única y brillante, que a ningún otro se le haya ocurrido. Y nos sucede como a quien se sienta debajo de un árbol a esperar ese momento de gran iluminación y espera, espera... justamente el error está en pensar, pensar y pensar, en lugar de actuar, ac-tuar y actuar.

Mi sugerencia a toda persona que quiera em-prender es que se embarque en un proceso deductivo de acción, más que de pensamiento. Esto supone un procedimiento muy metódico para entender cuáles son tus ventajas competitivas, tus pasiones y los sectores en los que podrías brillar ofreciendo algo que el merca-do no recibe en la actualidad. A este proceso lo llamo la "lupa deductiva" e involucra las siguientes etapas:

* Pregunta formulada por Enrique Sho, del Perú.


1. Lupa general: definir las áreas de actividad. Co-mienza por hacer una lista de todas las áreas en las que operas en la actualidad. Es importan-te que no te restrinjas a las labores profesiona-les que desarrollas (por ejemplo, trabajas en una tienda de alquiler de videos y entonces tu lista tiene sólo un ítem que dice "Alquiler de vi-deos"), sino que te enfoques e incluyas activi-dades sociales, familiares y de esparcimiento que te atraen y a las que dedicas tiempo: por ejemplo, si practicas deportes, si te gusta viajar y lo haces con frecuencia, si te gusta salir a co-mer afuera con amigos, entre otras muchas po-sibilidades.

2. Lupa mundial: elegir una actividad de las in-cluidas en tu lista (en general, sugiero que sea aquella que más te apasione) y aprender de ella enfocándote en mercados desarrolla-dos. El objetivo aquí es invertir al menos dos meses en investigar el mercado de países más desarrollados. Con la gran ventaja que ofrece internet, es posible consultar en los buscadores de información y analizar qué es-tá pasando en el mundo desarrollado, del cual puedes aprender. • Quienes cuenten con los recursos necesa-

rios, también pueden viajar a las conferen-cias o convenciones de la actividad que ha-yan elegido —en los Estados Unidos y muchos otros países, se realizan con regu-laridad una vez al año— y eventualmente tener reuniones con personas relevantes de ese sector.

• En algún momento de este proceso verás que estás construyendo un claro mapa


mental del mercado que te interesa, de quiénes son los jugadores relevantes y ha-cia dónde va la actividad.

3. Lupa local: conocer el mercado local de ese sector. Una vez que conoces las tendencias del mercado global, el siguiente paso es ana-lizar el mercado local. Aquí hay que apelar a un verdadero espíritu emprendedor, ya que hay muchas maneras y distintas herramientas para buscar la información que necesitas: vi-sitar a las empresas clave del sector elegido, hacer una investigación de mercado (al res-pecto, puedes consultar la pregunta 8 de es-te libro), hablar con empleados y clientes de las empresas del rubro elegido, realizar com-pras en ellas para ver los servicios que ofre-cen, etcétera.

4. Lupa dinámica: analizar el curso probable. Se trata de entender las diferencias o "brechas" {gaps, en inglés) que hay entre los mercados desarrollados y el mercado local, y entender cómo va a evolucionar su tendencia en el tiempo, en qué medida y a qué velocidad esas brechas irán reduciéndose. Un empresario me contó que en 1975 le ofrecieron introducir la cadena McDonald's en la Argentina y el Brasil. Su respuesta fue: "Con lo que les gusta al ar-gentino y al brasileño la buena carne, ¡ni loco va a funcionar aquí el/asf-fooof!". Evidentemen-te, no analizó de manera adecuada la tendencia de los mercados, que llevaba a que las brechas se cerraran. En la actualidad, McDonald's es un gran éxito y emplea a miles de personas en la región.


Cuando hayas recorrido los cuatro pasos deta-llados hasta aquí, habrás llegado a un punto en el que sabes que hay una actividad con la que tienes una re-lativa afinidad y en la que existe una dinámica que puedes analizar, a través de las "brechas" convergen-tes que encontraste con los mercados más desarrolla-dos. Viene ahora el último paso, que requiere un es-fuerzo para concentrarse al máximo:

5. Lupa fina: enfocarse en lo particular. Se trata de ir de lo global a lo muy particular: en qué segmento de esta actividad quieres empren-der, dadas las "brechas" que detectaste. ¿En qué rubro específico hay una necesidad insa-tisfecha, según la lectura que has hecho de hacia dónde va el mercado? Sólo al identifi-car una necesidad insatisfecha puedes consi-derar cuán atractivo es el segmento elegido, para entender si puedes tener una estrategia ganadora. • Para ello tendrás que comprender las fuer-

zas dinámicas que, en ese segmento, domi-nan el mercado. La idea es identificar cuál es el peso que tienen en él los proveedores, los competidores, los productos sustitutos y los clientes (lo que el economista Michael Porter llama las "fuerzas competitivas").

Por ejemplo, supongamos que, gracias a los pri-meros cuatro pasos de tu proceso deductivo, te incli-nas por emprender en el sector de la indumentaria fe-menina, y dentro de ella optas por analizar el segmento de diseños exclusivos, destinados a adolescentes. Tus preguntas en este paso de la "lupa fina" van a ser:


a. Proveedores: ¿Qué peso tienen, por ejemplo, los fabricantes y distribuidores de telas en mis posibilidades de éxivO? ¿Hay muchas em-presas entre las que pueda elegir o unas po-cas que me van a fijar los precios que quieran, con un alto poder de negociación?

b. Competidores: ¿Quiénes son mis competido-res en el diseño y ta confección de ropa en es-te sector? ¿Es sencillo entrar en el mercado o existen las llamadas "barreras de entrada" (por ejemplo, la necesidad de una muy alta inversión, regulaciones especiales, etcétera.)? ¿Hay competidores de peso que puedan "bo-rrarme de un plumazo" del mercado si se lo proponen o la industria está completamente fragmentada?

c. Productos sustitutos: Cuando le ofrezco estos productos a alguien, ¿qué otras opciones tie-ne el cliente? Las casas de moda y los confec-cionistas de vestimenta, por ejemplo, son po-tenciales sustitutos de la ropa de diseño exclusivo, y quienes provean esos artículos serán mis potenciales competidores. ¿Cuán "poderosos" son esos jugadores? ¿Qué pasa-ría si decidieran agregar una división de dise-ño de ropa exclusiva para adolescentes en su empresa?

d. Clierites: ¿Quiénes son mis clientes? ¿Las tien-das y "boutiques" de ropa o las adolescentes que van a usar mis productos? ¿Conviene en-focarme en la producción y colocarla en los negocios existentes o abrir mi propia tienda?

Estos cinco pasos son necesarios para detectar un segmento de mercado que presenta una oportunidad


disponible. Pero conviene aclarar que esto no significa que ya tengas asegurado el éxito, que va a depender de cómo pongas en práctica tu emprendimiento para apro-vecharla.

2 . Tengo 2 4 a ñ o s y m u c h a s g a n a s d e emprender , a u n -

q u e c o m o todo novato t e n g o c iertos t e m o r e s p a r a

in ic iar un proyecto. ¿ M e p u e d e s r e c o m e n d a r t i p o s

d e n e g o c i o s e n l o s q u e p u e d a invertir un c a p i t a l in i -

c i a l d e 6 . 0 0 0 d ó l a r e s ? *

Aunque parezca un poco irrespetuoso, quiero invitarte a redefinir tu capital inicial. Dices: "Tengo 6.000 dólares"; en cambio, mi manera de verlo es: "Eres un joven de 24 años con muchas ganas de em-prender" y el capital que tienes es relativamente irre-levante. ¿Por qué digo esto? Porque no son los 6.000 dólares los que te darán el éxito. Ni 6.000 ni 5.000, ni 10.000. Lo que te hará exitoso es tu capacidad de lle-var cualquier idea a la práctica. En eso redunda el se-creto del gran emprendedor. Como podrás ver a lo lar-go de este libro, hay muchos proyectos que se pueden comenzar con muy poco o incluso sin capital.

Pero seguramente, esto no responde tu pregun-ta. Cuando tenía 24 años, que me dieran una respues-ta filosófica no me era de gran ayuda. Así que a conti-nuación va una idea de cómo invertiría 6.000 dólares si ese fuera mi capital:

• 500 dólares en libros. Con esa suma, puedes ar-mar una gran biblioteca del emprendedor. Estu-dia esas obras en detalle y hazte resúmenes.

* Pregunta formulada por Giovanni José Zavala López, de Nicaragua.

50 C L A V E S PARA E M P R E N D E D O R E S ¿(25

Léelos una y otra vez. Escribe a sus autores y envíales tus preguntas.

• 1,000 dólares en cursos. Durante este proceso de autoeducación, anótate en cursos (muchos son gratuitos en las universidades públicas). Es increíble cómo muchos emprendedores creen que basta con sólo "querer emprender", y descuidan el "aprender". Hace falta comple-mentar la lectura con la asistencia a universi-dades reconocidas que tengan buenos cursos sobre cómo preparar un plan de negocios y cómo armar una estrategia de ventas, por ejemplo.

• 1.500 dólares en viajar y participar de ferias. Averigua dónde hay ferias de las industrias que tienen que ver con la actividad que te apa-siona (sugiero que releas la pregunta i para entender cómo puedes llegar a esa actividad en la cual enfocarte). En general, el costo de ingreso de una feria es muy bajo (menos de 50 dólares) y ahí tendrás a todos los jugadores importantes del sector.

• Eso te deja 3.000 dólares, que conviene que guardes para cubrir los gastos de creación de una sociedad y usar como capital de trabajo (consulta en las respuestas a la pregunta 34 para entender este concepto) cuando estés listo para comenzar tu empresa.

• Como habrás visto, los 6.000 dólares son im-portantes, pero no tanto como la posibilidad de dedicar tiempo a capacitarte y la pasión pa-ra aprender. Ese es tu mayor capital, del cual tienes que sacar provecho.


3. ¿Me pueden orientar? Me acabo de jubilar, pero no tengo ni idea de qué me convendría hacer.*

Los estudios muestran que para emprender de manera exitosa es conveniente dedicarse a una activi-dad en la que se cuenta con una experiencia acumula-da: el 90% de los buenos proyectos surgen de esa for-ma. Por lo tanto, mi recomendación es que te bases en alguna actividad que esté conectada con tu trayectoria profesional antes de jubilarte, incluso en relación de dependencia.

Una sugerencia adicional es que tengas mucho cuidado si piensas invertir tus ahorros en el proyecto. Lamentablemente, he conocido a muchos jubilados que para ocupar su tiempo y combatir el aburrimiento bus-can casi con desesperación en qué emprender y, un par de años después, descubren que han perdido dos tercios de su capital sin haber mejorado su situación.

Una solución intermedia, que en muchos casos resulta muy buena para gente retirada, es convertirte en consultora independiente en el rubro donde desa-rrollaste tu actividad profesional. De este modo no ne-cesitas inversiones en activos fijos, sino la materia gris y el bagaje de experiencias con que ya cuentas. Más aún, seguramente será fácil acceder a tus potenciales clientes, ya que se trata de las personas con quienes has interactuado por largo tiempo. Además, eso te da-rá flexibilidad y sensación de independencia.

También te recomiendo que tengas mucho cui-dado si piensas invertir tus ahorros en el emprendi-miento de un tercero. Muchas veces quienes se retiran comienzan a impacientarse con los bajos intereses que

* Consulta formulada por Marfa de los Angeles Osorio Reyes, de Tlalnepantla, México.


reciben por sus aliorros, y si consideran que no están en condiciones de emprender, optan por colocar su ca-pital en otros "grandes emprendedores" que prometen ilusiones. Si vas a seguir este camino (que es similar al de convertirse en un inversor ángel), es sumamente importante que prestes atención a tres factores fun-damentales:

1. Se trata de las inversiones de mayor riesgo, mucho más que depositar en un banco o inclu-so que comprar acciones en la bolsa. Por lo tanto, normalmente se pide que tengan un rendimiento de entre tres y cuatro veces la ci-fra que obtendrías comprando acciones o bo-nos en el mercado público.

2. Los plazos de recupero de la inversión pueden ser muy distintos de los que necesitas. Hay proyectos que por su naturaleza requieren de mucha paciencia para crecer antes de distri-buir dividendos. Debes estar segura de que tus necesidades de fondos estén alineadas con lo que el proyecto puede ofrecer.

3. Debes contar con un abogado o un contador que te ayude a definir cuáles procedimientos te permitirán estar informada sobre la evolu-ción del proyecto. Es fundamental contar con ciertas garantías y ciertos derechos que te den la tranquilidad de que el negocio no vaya en una dirección distinta de la ofrecida en el mo-mento de invertir (por ejemplo: decisión de aumentar el salario del emprendedor ilimita-damente, cambiar la estrategia, vender la em-presa, etcétera).


¿Pueden hablar de proyectos para América latina que sean llevaderos con gente común, que a pesar de estar vinculados con un empleo nos hace falta disponer de otros recursos?*

Aquí voy a hacer una recomendación categórica. Nunca inviertas en un proyecto que no tenga al frente un dueño —o alguien claramente alineado con los intereses del dueño— con dedicación exclusiva. No hay peor estra-tegia que creer en la posibilidad de generar una nueva fuente de ingresos mientras tienes empleo. Son innume-rables los casos donde ese proyecto "paralelo" termina absorbiendo mucho más tiempo del que pensabas y, fi-nalmente, pone en riesgo tu ocupación actual, porque te encuentras en una continua encrucijada sobre a cuál de-dicarle tu energía.

Es habitual oír frases como "Voy a comenzar un proyecto de tiempo parcial, y cuando haya tomado vue-lo, dejaré mi empleo estable para dedicarme de lleno a este emprendimiento". El problema es que nunca toma vuelo. Como no tiene al frente a alguien dedicado por completo a su éxito, el proyecto cuenta con una realiza-ción mediocre. Y el emprendedor, en una de esas profe-cías autocumplidas, termina diciéndose: "Menos mal que no dejé mi empleo, porque el negocio no prosperó", cuando, en realidad, el factor determinante para ese re-sultado fue su bajo nivel de compromiso.

Por eso sugiero el siguiente proceso para gene-rar una fuente de ingresos mediante un proyecto em-prendedor:

1. Evalúa seriamente si existe la posibilidad de dejar tu empleo para dedicarte por tiempo completo al proyecto.

* Pregunta formulada por José Yáñez, de Ambato, Ecuador.


2. Si la respuesta anterior es negativa, piensa en cómo logras que alguien esté claramente a cargo del negocio, a tiempo completo. Puede ser un amigo o un familiar, o un empleado con-tratado que participe del éxito del proyecto, con un porcentaje de entre el 5% y el 10% de las acciones.

3. Define términos muy claros con la persona que pongas a cargo, precisando qué modelo de control de gestión quieres para estar al tan-to de la evolución del negocio y en qué tipo de decisiones deberá contar con tu aprobación expresa (por ejemplo, la compra de materiales que superen cierta cifra determinada).

4. Define esos términos por escrito. Es increíble có-mo la gente confunde esta exigencia de regis-trar de manera precisa lo convenido con una fal-ta de confianza. "Nos conocemos hace tanto que no hace falta dejar las cosas por escrito". Es un grave error. Después, las situaciones no evo-lucionan como esperabas y comienzan las am-nesias y el "no fue eso lo que acordamos", con lo cual terminas perdiendo las amistades y rela-ciones, simplemente por falta de claridad.

5. ¿Cuáles son los primeros pasos para constituir una empresa enfocada en la distribución y la comercia-lización? ¿Qué tipo de producto es más factible y beneficioso para vender y tener buenas ganancias?*

Los negocios de distribución y comercialización tienen tres elementos que definen su éxito o su fracaso:

* Pregunta formulada por Augusto César Zepeda, de Nicaragua.


1. Comprar bien Una frase muy común en el mundo de la distribu-

ción y la comercialización asegura que "lo que compra un buen comprador, lo vende cualquier tonto; pero lo que compra un tonto, nadie lo vende ". Comprar bien significa tener acceso a mejores precios o, al menos, a precios competitivos respecto de tus rivales en el mer-cado.

El primer paso clave es saber comprar en la fuen-te principal: por ejemplo, al fabricante, si es posible, en lugar de recurrir a un mayorista. El segundo es lo-grar un volumen mínimo, que te permita acceder a des-cuentos especiales. Los mayores expertos en compras son las grandes cadenas de supermercados, que en muchos casos son famosas incluso por maltratar a sus proveedores, definir unilateralmente las condiciones de pago, aplicar descuentos especiales (por ejemplo, descuentan el 5% en el pago a sus proveedores por las promociones de fin de año) o devolver mercadería sin previo acuerdo.

Por lo general, los emprendedores se enfocan más en saber vender que en saber comprar; pero, en los negocios de distribución, saber comprar es tanto o más importante que saber vender.

2. Vender bien Claro está que saber comprar en excelentes tér-

minos es el primer paso, necesario pero no suficiente. Saber vender, entender al consumidor, crear una rela-ción de confianza con el cliente, que permita abaste-cerlo regularmente y generar su lealtad, son funda-mentales en el proceso comercial.

En líneas generales, el emprendedor debe optar entre dos posicionamientos. El primero es diferenciar-se en el precio. Aquí la estrategia consiste en ser el


proveedor más barato del mercado, basado en comprar a menor precio que cualquier otro, lo que permite tras-ladar esa ventaja al consumidor. El segundo posiciona-miento posible es el de ser competitivo en precios pe-ro diferenciarse en el servicio. Aquí el foco es el de ser "razonable" desde el punto de vista del precio, pero ofrecer una notoria ventaja a través de la confiabilidad que se brinda al cliente.

Por ejemplo, los grandes hipermercados se dife-rencian en precio, mientras que el supermercado más pequeño suele ser un poco más caro pero ofrece la con-veniencia de la cercanía al cliente y otros servicios adicio-nales como entrega a domicilio. A la hora de comprar, ha-brá clientes que buscarán precio y sólo precio, y otros que querrán precios lógicos pero un servicio confiable, de primer nivel.

Elegir uno y sólo uno de ambos posicionamien-tos es clave. El emprendedor que asegura que va a ser "el más barato con el mejor servicio" comete un gran error. Se trata de una falacia de imposible ejecución: ofrecer el mejor servicio implica contar con una estruc-tura de costos mayores que quien sólo apunta a ofre-cer los mejores precios y, por lo tanto, sus márgenes de comercialización son menores.

3, Hacer bien "todo lo del medio" Comprar bien y vender bien es importante y cu-

bre el 80% del éxito de un negocio de distribución. Pe-ro entre comprar y vender está "todo lo del medio": los aspectos operativos del negocio. Entrega, logística de-pósito, cobranza, administración y tecnología, son to-dos elementos que hacen al costo total y completan la ecuación para dar como resultado el éxito o el fracaso del emprendimiento.


6. ¿Cuál de estos dos negocios es más rentable en Chile: una tienda que venda productos de fútbol o una cafetería?*

Seguramente, deben existir características in-trínsecas de ambos negocios que te permitirán saber si hay alguna circunstancia en el mercado actual para que, en términos generales, uno de ellos resulte mejor que el otro.

Pero la respuesta que tengo para ti es: "de-pende". Sin duda, en Chile —como en la mayoría de los países— existen tiendas de venta de productos de fútbol y también cafeterías, y en ambos casos en-contrarás que a unas les va bien y a otras no les va tan bien.

Entonces la pregunta no es "cuál negocio es más rentable", sino "cuál puedes hacer más rentable" con tu actividad emprendedora. Y esto depende de tus ha-bilidades y pasiones.

Por este motivo, el proceso de la "lupa deductiva" —que presenté en la respuesta a la pregunta i — co-mienza con la elaboración de una lista de las activida-des que realizas regularmente y, en especial, las que te gustan. No hay peor negocio que aquel al que te dedi-cas sólo porque parece rentable, pero con el cual no tienes conexión personal alguna. Es una decisión equi-vocada, ya que los mercados son tan cambiantes que lo que es "buen negocio" hoy puede no serlo dentro de un año. En cambio, orientar tus esfuerzos hacia una ac-tividad con la que tengas afinidad te dará por lo menos la pasión por lo que hagas, un "activo" indispensable a la hora de emprender.

Consulta realizada por Luis Pérez, de Santiago de Chile.


7. Quisiera preguntar sobre los d e n o m i n a d o s " h o m e - b a -

s e d b u s i n e s s e s " . He visto m u c h a public idad de varios

s it ios en internet que invitan a comprar, por m e n o s d e

5 0 dólares e s t a d o u n i d e n s e s , un paquete instructivo

para poner tu propio negocio y trabajar d e s d e tu c a s a ,

lo c u a l te traería enormes ventajas. Estos instructivos,

¿ s o n funcionales o resultan una e s t a f a ? *

Se estima que en los Estados Unidos unos veinte millones de personas trabajan al menos un día a la se-mana desde su casa. Esto incluye a emprendedores que montaron un negocio en su domicilio y a trabajadores de empresas establecidas que generan en sus empleados la flexibilidad para hacerlo. Esto se debe a que el auge de las telecomunicaciones y la tecnología, en general, hoy permiten que una persona desde Chile atienda clientes de Texas, Estados Unidos, casi sin que nadie lo note. Por todo esto, los home-based businesses —o "negocios desde el hogar"— son parte de una tenden-cia creciente que vale la pena analizar en detalle.

Un estudio reciente realizado por el sitio www. entrepreneur.com muestra que las principales razones para comenzar este tipo de negocio son:

• Un reaseguro, para quien tiene trabajo actual-mente, ante la eventualidad de un despido re-pentino.

• La libertad de ser el propio jefe. • Un mayor disfrute del trabajo. • Un menor estrés. • El ahorro de mucho tiempo de viaje hacia y

desde el trabajo.

* Consulta formulada por josé Leonel Jiménez, de Nicaragua.


• La libertad y la flexibilidad de: • trabajar las horas que uno desea; • poner el esfuerzo que uno quiere; • realizar las tareas de acuerdo con el ritmo

normal de la casa; por ejemplo, según los horarios de escuela de los hijos.

• Los menores gastos fijos, que permiten poner a prueba una idea sin una gran inversión inicial.

Este análisis, además, demostró que el empren-dedor debe tener un alto nivel de autodisciplina para tener éxito. El 80% de los fracasos en estos proyectos hogareños se debe a que tarde o temprano el empren-dedor pierde motivación al no tener una coordinación regular de su actividad. Muchas veces, el solo hecho de ir a otro espacio físico, como una oficina, le brinda un marco de trabajo que lo ayuda a operar de manera más eficaz. Por lo tanto, los home-based businesses no son para todo el mundo. Se requiere cierta automo-tivación para hacerlo con éxito.

Con respecto a qué tipo de emprendimiento se puede desarrollar de esta forma, en efecto, como se-ñalas, existen muchos paquetes informativos que por una suma relativamente baja pueden ayudarte a comenzar un negocio en internet, generalmente rela-cionado con la venta de productos. Sin embargo, hay muchas otras actividades que se desarrollan desde el domicilio del emprendedor aprovechando el uso de la tecnología y las comunicaciones. Algunos ejemplos:

• Análisis médicos; hace poco conocía una gra-duada de Medicina de Harvard que trabajaba desde su casa leyendo análisis y preparando informes.


• Trabajo artístico; tal el caso de pintores, por ejemplo.

• Trabajos de arquitectura; es el caso de dibu-jantes y arquitectos que preparan planos des-de su casa o revisan planos para terceros.

• Armado de regalos, por ejemplo para Navidad y fin de año.

• Diseño gráfico. • Investigaciones telefónicas de mercado. • Traducciones, un rubro en el que hoy ya es ha-

bitual que, gracias a internet y el correo elec-trónico, se trabaje para otros países.

• "Coaching" o asesoramiento individual y cor-porativo, tanto con clientes directos como con empresas consultoras que quieren tener pro-veedores externos.

• Servicios contables, tales como la consolidación de información y la preparación de informes.

• Servicios de secretaria virtual; con la tecnolo-gía existente es posible, por ejemplo, recibir en casa llamados a nombre de una empresa y transferirlos al teléfono celular del cliente.

• Desarrollo de software y programación. • Telemarketing; es creciente el número de em-

presas de este rubro que contratan personal que trabaja desde su casa.

Como verás, son múltiples los negocios que se pueden comenzar desde casa. La combinación de tu automotivación, tu pasión por alguna actividad en par-ticular y tu capacidad para realizarla eficientemente te permitirá evaluar si ese home-based business tiene sentido para tu futuro profesional.

¿iO ANDY F R E I R E

EL ESTUDIO DEL MERCADO Y LA PROTECCIÓN DE LA IDEA

8. Necesito saber en qué consiste un estudio de merca-do para un plan de negocios y cómo se emplea.*

Recuerdo la frase que una vez le oía un gran em-prendedor: "S i antes de poner en marcha mi proyecto hubiera invertido cuatro meses en entender cuáles eran realmente mi mercado y mi variable de diferencia-ción, me hubiera ahorrado dos años de prueba y error. Pero me equivoqué, estaba demasiado apurado por salir ya mismo al mercado, como si alguien me fuera a ganar la carrera".

Ante todo, conviene aclarar un error muy habitual: creer que un estudio de mercado consiste en salir a la ca-lle a hacerle preguntas a la gente, y luego elaborar un in-forme que resuma sus respuestas, como cuando hay elecciones presidenciales y los periódicos publican "Se-gún un estudio de mercado de la consultora X, la inten-ción de voto a favor del candidato Fulano es del x%" . Eso, que técnicamente es una encuesta de opinión, suele for-mar parte de un estudio, pero no basta para saber qué está ocurriendo y qué puede suceder en el mercado en el que busco entrar con un producto o servicio.

Una investigación de mercado apunta, justamen-te, a saber qué pasa de manera integral en la actividad que consideramos encarar, para comprender la oportuni-dad de negocio que estamos analizando. Además, si es-tá bien encarado, nos permitirá ver la "película" y no só-lo una "foto" de esa realidad; es decir, en lugar de obtener una imagen estática en un momento determina-do —que seguramente va a cambiar de inmediato— ten-

* Consulta hecha por Claudio Parca, de Colombia.


dremos información que muestre cómo evoluciona el mercado, para identificar los distintos productos y secto-res que hay y que podrá haber en el futuro.

En el fondo, lo que un emprendedor busca con una investigación de mercado es encontrar una necesi-dad insatisfecha que va a poder solucionar con el pro-ducto o servicio que ofrecerá.

En esta etapa de detectar la oportunidad, un es-tudio de mercado tiene por objetivo CONOCER cuatro as-pectos centrales:

1. la actividad o industria en cuestión y el sector específico en que se propone iniciar un negocio;

2. el consumidor; 3. la competencia; 4. el producto o servicio actual y el potencial

que mejor solucione una necesidad insatis-fecha.

Para conocer estos aspectos, el emprendedor debe encarar una serie de actividades, que podemos resumir en estos cinco procesos:

1. Búsqueda de la información formal disponible Aquíel emprendedor deberá ira las cámaras y aso-

ciaciones que reúnen a las empresas del sector y conseguir información sobre:

a. El tamaño de la actividad (por ejemplo, el vo-lumen total de ventas en millones de dólares al año).

b. Su evolución reciente (el crecimiento porcentual en los últimos cinco años).

c. Su grado de concentración. (¿Qué porcentaje del mercado representan los principales cinco


jugadores de tal industria? ¿Cómo evolucionó esta situación en los últimos tiempos?)

d. Datos que permitan comparar con la realidad de otros mercados más desarrollado. (En los Estados Unidos, ¿esta actividad está más con-centrada que en nuestro mercado local?, por ejemplo).

e. El marco regulatorio del sector. (¿Qué estable-ce la legislación local para las empresas en este rubro en particular? ¿Qué requisitos me exigirán las autoridades si monto un negocio en esta actividad?)

f. Los distintos segmentos dentro de la actividad y su evolución en el tiempo. (¿Qué diferencias existen en cuanto al producto o servicio, de acuerdo con la edad, el nivel económico o cultu-ral de los consumidores? ¿Cuáles segmentos vie-nen creciendo y cuáles se retraen?, por ejemplo).

2. Entrevistas con personas que ya se dedican a esta actividad

Aquf el objetivo será contactar gente que sabe más que uno y que tiene experiencia en el sector, para in-dagar sobre su situación actual. Aunque este proceso no es muy estructurado, es increíble lo que un emprendedor puede aprender manteniendo entre cinco y diez reunio-nes con personas relevantes de la actividad, si las con-tacta con un espíritu netamente de aprendiz.

3. Investigaciones del comportamiento actual y potencial de los consumidores

Existen distintas modalidades de análisis en este punto, que incluyen encuestas en la calle, telefónicas y mediante focus groups. Estos últimos consisten en reunir a un grupo de consumidores y hacer una sesión


de trabajo con un facilitador experto para entender sus hábitos de consumo.

La principal recomendación para estos estudios es contratar a un experto, ya que se procesa mucha infor-mación sensible y sólo gente capacitada en sociología e investigaciones de mercado tiene la habilidad de formu-lar las preguntas correctas. Por ejemplo, no es lo mismo consultar "¿Usted compraría este producto?" que "¿Us-ted reemplazaría el producto que compra actualmente por este otro nuevo?". Asimismo, se debe procesar la in-formación para que tenga relevancia estadística, es decir, que señale tendencias claras y que no se presten a con-fusión. Por ejemplo, no basta saber que en una encuesta el 70% de los consultados responde "sP* y el resto "no" a una pregunta; hay que tomar en cuenta una serie de va-riables (cómo se obtuvo la muestra, qué variabilidades presenta, qué discordancias se notan entre las respues-tas a dos preguntas similares, etc.), que requieren gente experta para evaluarlas. De lo contrario, podemos llegar a conclusiones erradas.

4. Diálogos abiertos con consumidores Se trata de que el emprendedor tenga su propia

opinión sobre los atributos más relevantes del produc-to o servicio que va a ofrecer, conversando con sus clientes potenciales. En general, esto es útil una vez que fue realizada la investigación formal. Es una mane-ra de darle vida al informe preparado por los expertos.

5. Mystery shopping El mystery shopping o "compra misteriosa" con-

siste en actuar como consumidor real (o sea, comprar realmente de manera personal o a través de una empre-sa amiga que nos permita hacerlo) para ver cómo actúa la competencia. Es importante hacerlo con varios compe-


tidores y de manera consistente. Por ejemplo, llevo una prenda de ropa sucia a cinco cadenas de tintorerías distin-tas y en todos los casos observo cuántos empleados tie-nen y estimo cuántas prendas procesan por día, mirando la cantidad de prendas que tienen colgadas en los perche-ros. Pregunto abiertamente "¿Por qué ustedes son mejo-res que la tintorería de aquí a la vuelta?". Pido que me ha-gan un descuento sobre los precios de lista. Solicito un servicio en menor plazo que el normal. Al retirarla, me que-jo de que la prenda no fue limpiada de acuerdo con mis es-tándares y veo cómo reaccionan ante mi reclamo. Monito-reo de cerca cuál es la actitud posventa de la tintorería: ¿Me envían ofertas? ¿Me contactan luego de un tiempo si no vuelvo a contratarlos? ¿Me tomaron los datos?

Puedo asegurarle a todo emprendedor que, una vez que haya completado estos procesos, va a estar en condiciones de realizar una proyección de ventas real-mente sólida. Va a entender cuáles son sus principales dificultades (competidores, trabas para entrar en el mercado, regulaciones, etc.), dónde hay una necesi-dad insatisfecha, por qué su producto o servicio será distinto, y todo esto se va a reflejar en su plan de ne-gocios y en su convicción a la hora de sentarse frente a un grupo inversor.

9. Como soy un joven emprendedor que está empezando a desarrollar una idea, necesitaría saber cómo se la pro-tege legalmente antes de presentarla a un inversor.*

Es un error habitual creer que uno siempre pue-de patentar una idea. Muchísimos emprendedores

* Consulta realizada por Gregorio Emilio Marinich, de Buenos Aires, Argentina.


consultan: "Tengo la Idea de crear una empresa que venda zapatos verdes, ¿cómo puedo patentarla?". La respuesta es muy simple: no puedes. Lo que es posi-ble patentar es el proceso de fabricación y eventual-mente el producto terminado, si éste tiene un desa-rrollo especial que nadie ha utilizado antes. Pero la idea en sí misma no tiene protección. Imagínate qué ocurriría si alguien registrara la idea de respirar, o que 1+1=2.

La propiedad intelectual se divide en dos cate-gorías:

1. La propiedad industrial, que incluye inven-ciones, patentes, marcas, dibujos y modelos industriales e indicaciones geográficas de origen. Una patente es un derecho exclusivo concedido para una invención, que es el pro-ducto o proceso que ofrece una nueva mane-ra de hacer algo o una nueva solución técni-ca para un problema. El otorgamiento de una patente varía según se trate de una marca (en la pregunta lo nos enfocaremos en deta-lle sobre este punto) o de un producto o proce-so de invención. La patente se suele conceder después de que un organismo gubernamental ha realizado un examen para verificar que efec-tivamente se trata de algo novedoso o exclu-sivo. La lógica de los gobiernos al crear los sistemas de patentes es incentivar la investi-gación y el desarrollo de nuevos productos y procesos. El ejemplo más claro de esto son las compañías farmacéuticas, que invierten grandes volúmenes de sus ganancias en la in-vestigación de nuevos medicamentos. Si al descubrir una nueva vacuna, por ejemplo, no


tuvieran un derecho exclusivo durante cierto tiempo para su explotación comercial, segu-ramente no tendrían interés en realizar esas inversiones: al día siguiente de lanzarlo al mercado, sus competidores elaborarían el mismo remedio sin haber puesto un centavo en la investigación.

2. El derecho de autor, que abarca las obras lite-rarias y artísticas, tales como novelas, poe-mas, películas, piezas teatrales y musicales, dibujos, pinturas, fotografías, esculturas y di-seños arquitectónicos. También se incluyen los programas informáticos. La protección del derecho de autor cubre únicamente las reali-zaciones, pero no las ideas, los métodos de operación o los conceptos matemáticos en sí. En los países que adhieren al Convenio para la Protección de las Obras Literarias y Artísti-cas (conocido como el "Convenio de Berna"), la protección del derecho de autor no requie-re formalidad alguna, tal como un registro o un depósito de copias. Lo único aconsejable es agregar al texto que uno escribe la si-guiente leyenda: "© Material propiedad de XXX, 2005. Prohibido todo tipo de reproducción no autorizada".

Del mismo modo, si vamos a utilizar material es-crito que tiene derecho de autor (por ejemplo, transcri-bir un párrafo de una novela), deberemos aclarar que el texto pertenece a tal persona. Si fuésemos a repro-ducir un volumen mayor de texto, entonces correspon-derá pedir permiso al autor.

¿Y cómo protejo entonces la idea de un proyec-to? La mejor manera práctica es ser el más capacita-


do para llevarla adelante. Es preciso evitar una diná-mica terrible que muchas veces observamos en la creación de nuevos proyectos. El emprendedor tiene miedo de que le roben la idea y entonces, en lugar de consultar a quienes más saben sobre esa actividad, no se la cuenta a nadie. Esto lleva a que no pueda re-cibir retroalimentación útil para mejorar su plan de acción. Recuerden una de mis frases de cabecera: "Por una idea pago cinco centavos, por una buena implementación pago una fortuna". En general, no es la idea lo original, sino la capacidad de llevarla a la práctica efectivamente mejor que los demás. Y esa suele ser la diferencia entre el éxito y el fracaso de un proyecto.

1 0 . S o y u n a joven e m p r e n d e d o r a y q u i s i e r a s a b e r s o -

bre registros d e m a r c a s (branding). A p e n a s e s t o y

en l a e t a p a d e formulación d e mi futura e m p r e s a y

s o y c o n s c i e n t e d e la importancia d e proyectar la e n

un futuro h a c í a m e r c a d o s i n t e r n a c i o n a l e s , d e s p u é s

d e p o s i c i o n a r l a a n ivel local , pero no s é n a d a s o b r e

c ó m o registrar la .*

Primero definamos una marca: es todo signo con capacidad distintiva, que permite diferenciar un pro-ducto o un servicio de otro. Las marcas juegan un pa-pel muy importante en el terreno de la competencia, ya que la calidad de los productos o servicios será cono-cidas por el público a través de su identificación con la marca que los representa.

Muchos estudios sobre el tema han descubierto que, en algunos casos, el valor de una marca supera el

* Consulta realizada por Ángela Bernárdez, de Colombia.


de todos los demás bienes que posee la empresa, ima-ginemos, por ejemplo, qué les ocurriría a Coca Cola, iVIercedes Benz, Rolex o McDonald's si dejaran de usar-las en la venta de sus productos.

Las marcas tienen validez dentro de una zona geográfica, por lo que es necesario registrarlas en ca-da país donde queramos amparar su uso. En la Argen-tina, por ejemplo, los primeros tres artículos de la Ley de Marcas (ley 22.362) definen cuáles son los signos que pueden ser registrados para obtener su protección legal, y cuáles no. La regla básica es que cualquier sig-no que tenga aptitud para distinguir productos o servi-cios es registrable, salvo que se encuentre incluido dentro de las prohibiciones establecidas en la ley.

Pueden constituir marcas una o más palabras, con o sin contenido conceptual; los dibujos, emblemas, mo-nogramas, grabados, estampados, sellos, imágenes; las combinaciones de colores que se apliquen en un lugar determinado de los productos o de los envases; las com-binaciones de letras y de números, y estos mismos ele-mentos por su diseño especial; los envases y las frases publicitarias que sean originales.

Para solicitar el registro de una marca, por lo ge-neral, se debe constituir un domicilio legal en el país donde se lo tramita. En cada nación existe un organis-mo encargado de recibir las solicitudes y efectuar ese registro. En la Argentina, continuando con el ejemplo, se trata del Instituto Nacional de Propiedad Industrial (INPI), cuyas oficinas centrales están en la avenida Pa-seo Colón 717, Planta Baja, Ciudad Autónoma de Bue-nos Aires, y los formularios se pueden bajar vía inter-net del sitio www.inpi.gov.ar.

La solicitud de una marca debe circunscribirse a una clase de productos o de servicios descripta en un no-menclador internacional, conocido como la Clasificación

http://www.inpi.gov.ar


de Niza. Este nomenclador incluye treinta y cuatro cla-ses de productos y once de servicios. Por ejemplo, si se desea proteger con marca productos como indumen-taria y bolsos o carteras, se debe presentar una soli-citud para "indumentaria" en la clase 25 y otra para "bolsos y carteras" en la clase 18.

Los trámites, normalmente, requieren el pago de un arancel inicial y luego, si no median objeciones (vis-tas administrativas u oposiciones), el solicitante sólo deberá abonar un arancel adicional por el retiro del tí-tulo que acredita el registro de la marca. Las objecio-nes surgen cuando otro poseedor de una marca en la clase que uno quiere utilizar declara que existe un ries-go de confusión (porque es igual o parecida a la suya) y pide que el solicitante cambie de marca o de clase. Si uno siente que ese pedido no es válido, comenzará un proceso similar al de la mediación, para que el organismo oficial defina quién tiene razón.

Esa situación es muy común. Recuerdo que, en la mayoría de las empresas que creé, al comienzo tuve objeciones de ese tipo. Por lo tanto, a quien desee re-gistrar una marca, ante todo le conviene pedir un infor-me para saber si ya ha sido otorgada a otros o si fue so-licitada con anterioridad. Para ello, puede dirigirse personalmente al ente gubernamental y requerir en forma gratuita una búsqueda de marcas idénticas. También se puede realizar una búsqueda de antece-dentes, más amplia, que normalmente es paga pero otorga una mayor seguridad.

El trámite que no ha sido objeto de oposición u observación alguna lleva aproximadamente dieciocho meses. Una vez obtenido el registro, al titular se le ga-rantizan la propiedad y el uso exclusivo de la marca, y puede ejercer todas las acciones legales en caso de empleo no autorizado por parte de terceros.


El titular de la marca puede autorizar su uso por terceros, mediante contratos de licencia, venderla en forma total o parcial u obtener créditos ofreciéndola en garantía con registro de prenda.

El plazo por el cual se otorga este derecho es en general de diez años contados desde la fecha de con-cesión del registro, renovable por períodos iguales y sucesivos.

Es aconsejable comenzar a utilizar la marca una vez obtenido el registro y no antes. Aunque en general muchos emprendedores se lanzan al proyecto apenas ven que no tuvieron una objeción clara, es importante saber que la protección legal de la marca sólo comien-za cuando se obtiene la confirmación final del título.

II. EL PLAN DE NEGOCIOS Y LA ESTRATEGIA

CONTACTOS Y REQUISITOS

1 1 . Me gusta la idea de formar una empresa en inter-net para la compra y venta de artículos nuevos y usados. ¿ Q u é pasos debería dar para hacer una pá-gina web con estos f ines? ¿ C u á l e s ser ían los prin-c ipales problemas que enfrentaría?*

Mi principal recomendación es que no crees tu propia página, sino que utilices las tiendas electróni-cas ya establecidas en internet. En Latinoamérica, las principales son mercadolibre.com (que es el socio re-gional de ebay.com, el mayor operador internacional) y deremate.com. Si quieres vender tus productos en el exterior, puedes usar ebay.com directamente.

Estas tiendas electrónicas permiten acceder a mi-les de potenciales compradores y vendedores, a cambio de un monto fijo por publicar el producto y una comi-sión variable cuando se vende. Estas comisiones son tan pequeñas (entre el i % y el 2%, en general), que no

Pregunta realizada por Alvin O. Brea, de Santo Domingo, República Dominicana.


tiene sentido montar un negocio para buscar consumi-dores, cuando ya existe un "mercado" muy concurrido en estas tiendas de ventas y subastas on-line. Cada día, millones de compradores y vendedores realizan transacciones en estos mercados virtuales, en los que se comercializan desde sellos postales hasta automóvi-les, pasando por entradas para espectáculos y artículos electrónicos. En los Estados Unidos, en sólo doce me-ses, bienes por un valor de 20.000 millones de dólares cambian de mano por intermedio de ebay.com. Miles y miles de personas se dedican, de tiempo completo, al negocio de vender y comprar productos vía internet y lo mismo está comenzando a pasar en Latinoamérica a un ritmo creciente.

La manera de vender y comprar es darte de alta como cliente en alguno de estos sitios. Cuando accedes a la página principal, te pedirá que te registres como comprador/vendedor y minutos después ya puedes co-menzar a operar haciendo una búsqueda del producto que desees comprar u ofreciendo el que quieras ven-der. Lo recomendable es comenzar como comprador, ya que a medida que realizas transacciones creas tu repu-tación. Las personas a quienes les compras van regis-trando su satisfacción con tu cumplimiento y entonces comienzas a tener tres, cinco, diez o quince calificacio-nes positivas como comprador, lo que va diciendo que eres una persona confiable, con la que "se pueden ha-cer negocios". Cuando ya tienes una cantidad de esos comentarios (diez o más, por lo menos), cuentas con la confiabilidad necesaria para ofrecer tu producto. Re-cuerda que, en general, primero el comprador paga y luego el vendedor entrega, al recibir el pago; con lo cual, quien toma el riesgo es siempre el comprador, que no querrá asumirlo contigo a menos que tengas suficientes calificaciones positivas.


Quienes se dedican de tiempo completo a las transacciones de este tipo suelen operar en cuenta co-rriente con el sitio e incluso pueden crear una tienda propia dentro de él. Así, hay vendedores que llegan a tener 50.000 o 100.000 calificaciones y que generan negocios millonarios apoyados en estos mercados. En las respuestas a las preguntas 19 y 20 de este libro pue-des hallar más información sobre el comercio electró-nico, sus ventajas y características.

Pero, ante todo, te recomiendo que te sientes ante la pantalla de tu computadora y pruebes para aprender del proceso. Compra a través de uno de esos sitios de in-ternet algunos productos que de todos modos adquiri-rías. Por ejemplo, si practicas algún deporte, realiza una compra del calzado, la indumentaria u otro artículo que necesites. Luego, a partir de esa experiencia como com-prador, que te servirá, además, para "ponerte en la piel" de tus posibles clientes, evalúa la posibilidad de ofrecer tu primer producto para ver qué resultados obtienes.

12. Las ferias de industrias, ¿son útiles? ¿Vale la pena invertir varios miles de dólares para exponer mi producto?*

Como asiduo visitante de exposiciones, mi reco-mendación es que dediques una parte importante de tu tiempo a asistir a ferias y muestras de tu industria. Es una oportunidad única al año para ver a todos los com-petidores, hacer un análisis comparativo de lo que ofre-cen y detectar nuevas tendencias. Es invalorable como análisis de mercado, hecho en vivo, en el lugar.

Consulta formulada por Julio César Frem, de Las Estancias, Ar-gentina.


En estas exposiciones, recomiendo que actúes co-mo mystery shopper o "comprador misterioso", íiacién-dote pasar por un cliente para conocer bien a tus compe-tidores. Sin duda, si vas y dices: "Hola, soy un competidor, ¿me cuentan qué ofrecen?", difícilmente consigas mucho. En cambio, como comprador miste-rioso puedes obtener información increíble.

Año tras año, en las ferias y exposiciones se reú-nen todos los compradores y vendedores de una indus-tria o de un rubro determinado. Hay ferias de construc-ción, educación, turismo, alimentos, que suelen ser más generales, pero también las hay en sectores súper espe-cíficos, como los fabricantes de cartón o de vidrio, o de materiales pensados para resistir huracanes. En Lati-noamérica se realizan más de trescientas ferias anuales, y más de tres mil en los Estados Unidos. Cubren cual-quier área que puedas imaginar. La mejor forma de en-contrar la que se relaciona con tu negocio es acudir a las cámaras empresarias del sector, ya que en general son estas asociaciones las que coordinan los eventos.

El secreto para decidir si te conviene participar en una feria determinada es saber quiénes son los de-más expositores. La mejor manera de averiguarlo es concurrir como visitante a una edición de la muestra, ya que podrás ver de qué se trata, comprobar si tienes un producto diferenciado para ofrecer y determinar qué monto tiene lógica invertir para presentar en ella tus productos.

Como visitante, la inversión consistirá solamen-te en el pasaje para asistir y el hospedaje en el lugar — suponiendo que no se realice en tu localidad — , más el pequeño importe de la entrada, en aquellas que no son de acceso gratuito. La requerida para ser expositor suele estar en el orden de las decenas de miles de dólares, si computamos el costo del personal


durante los días de la muestra, el alquiler del espacio y la infraestructura (stand, carteles, etc.). Para decidir si vale la pena, lo fundamental es responder algunas preguntas:

• ¿Cuál es tu objetivo?: • ¿Identificar a potenciales clientes? • ¿Encontrarte con clientes actuales para

acordar nuevos negocios? • ¿Cerrar negocios durante la feria? • ¿Armar una base de datos?

• ¿Qué imagen quieres transmitir? • ¿Conviene un espacio pequeño, o tiene que ser

grande?

Estas decisiones se deben tomar antes de con-cretar un desembolso tan importante. Encontrar la ecuación para maximizar el retorno sobre esa inversión es casi un arte. Hay quienes destinan 50.000 dólares y tienen un rendimiento similar al de quienes invierten 10.000 dólares en esa misma feria. Unos van para lo-grar una única transacción, mientras que otros buscan dar a conocer su marca o reforzar su imagen entre los clientes actuales.

La recomendación final es que dediques tiempo a analizar los resultados luego de una feria. Es increí-ble la cantidad de expositores que no analizan el ren-dimiento de esa inversión y si en el futuro será mejor volcar esos recursos en otras actividades o no. Te reco-miendo esperar diez meses y luego sentarte con tu equipo de trabajo para preguntarse "¿Qué negocios concretos obtuvimos gracias a nuestra participación?", "¿Qué nuevos clientes nos conocieron por haber exhi-bido ahí?" y, en general, para evaluar la relación entre el costo y los beneficios obtenidos.


13. Estoy empezando a armar mi pian de negocios y hay una gran cantidad de empresas líderes en el exterior que me gustaría visitar para aprender. ¿Cómo hago para que éstas me den información?*

La respuesta es que hay que ser un "caradura perseverante y curioso". Esta recomendación puede parecer poco técnica, funciona. Mucha gente se parali-za ante la idea de establecer contacto con grandes compañías en busca de información. "¿Para qué les voy a escribir si me van a decir que no?" Es como dar por perdida la batalla antes de empezarla, que siempre ha sido la fórmula infalible para salir derrotado.

Sugiero algo muy simple. Toda empresa tiene un sitio en internet (al menos, el 95% de las empresas operativas hoyen día). Recomiendo, entonces, que ha-gas una búsqueda del rubro en que tengas interés, en yahoo.com o google.com. Supongamos que quieres aprender sobre restaurantes tailandeses. Busca, tanto en español como en inglés (si manejas el idioma o cono-ces alguien que lo maneje), en yahoo.com y google.com, las siguientes frases:

"restaurant tai" "restaurante tailandés" "tai restaurant"

La cantidad de resultados que obtengas, segura-mente, va a estar en el orden de las decenas de miles. IHasta podrían ser cientos de miles! Pero no desespe-res. Ese es el primer paso. Ahora, debes dedicar unas dos semanas a navegar estos sitios hasta que identifi-ques aquellos cuyo concepto se parezca a lo que estás

* Pregunta enviada por Santiago Mosca, del Paraguay.


planificando analizar. Muy pronto verás que hay res-taurantes tailandeses en distintos lugares. Si tu idea es viajar para conocer, lo mejor es que afines tu bús-queda sobre aquellos que muestren una concentración en el área que puedas visitar. Por ejemplo, los que es-tán en Nueva York. En cambio, si sólo deseas obtener información sin moverte de tu localidad, esa concen-tración geográfica no será relevante.

Supongamos que sí quieres viajar y que irás a Nueva York. Sugiero que hagas una nueva búsqueda con la combinación:

"tai restaurant" + "new york"

Por favor, nota que "tai restaurant" está entre comillas, separado de "new york", entre comillas tam-bién. Cuando pones algo entre comillas, el motor de búsqueda localiza el texto exacto. Si lo escribes sin co-millas, te buscará todos los sitios que tengan las pala-bras tai o restaurant indistintamente, lo que te dará co-mo resultado ¡más de tres millones y medio de sitios!

Aquí verás que los resultados se reducen a unos setecientos (765 exactos en Google, a la fecha de escri-bir esta respuesta). A su vez, dentro de estos setecien-tos sólo hay unos pocos que realmente tienen que ver con lo que buscas. Muchos serán artículos de alguien que cuenta que fue a un "tai restaurant" en "New York" a festejar un aniversario, pero eso no es de mucha uti-lidad. Lo que quieres es una lista de todos los restau-rantes tailandeses de Nueva York, con sus datos de contacto para visitarlos y pedirles información. Cuando hayas recorrido esta lista, verás que te quedan unos veinte restaurantes. Al mismo tiempo, vas a encontrar (estas cosas siempre pasan) proveedores de restau-rantes tailandeses en Nueva York y algunos negocios


vinculados. Tal vez armes un grupo aparte de "gente o empresas interesantes para ver, relacionadas con res-taurantes tailandeses, que no son restaurantes".

Esto, en sí mismo, ya resulta útil. Aunque ningu-no de esos restaurantes quisiera darte información, el proceso de recorrer los sitios es sumamente valioso para empezar a desarrollar cierta sensibilidad en el te-ma. Quizá no sea algo muy tangible, pero empiezas a conocer cómo se presentan, sus horarios y, en algunos casos, accedes al menú que ofrecen.

Pero, como somos "caraduras perseverantes y curiosos", no es suficiente. Ahora queremos que nos reciba el dueño y nos cuente los secretos del negocio. El paso siguiente es preparar una base de datos con los restaurantes, sus direcciones electrónicas y teléfo-nos. Con seguridad, esta información está incluida en cada sitio. Una vez que tenemos esa base, entramos en la etapa de "caradura". La idea es preparar un correo electrónico con alguna historia atractiva que sientas que puedes defender y que no te haga sentir que mien-tes. Un ejemplo podría ser: "Soy un estudiante univer-sitario que está analizando la distribución de restau-rantes tailandeses en Nueva York. Voy a estar unos días en la ciudad y me gustaría visitarlo para hacerle unas preguntas". Otra opción es: "Soy un periodista de un medio gráfico en el Uruguay y estamos haciendo un artículo sobre...", o simplemente "Soy un empren-dedor chileno que desea desarrollar una cadena de restaurantes tailandeses en Santiago de Chile. Voy a viajar a Nueva York para analizar la oferta local y me gustaría conocerlos porque he oído comentarios exce-lentes sobre ustedes". Preparamos el correo electrónico y se lo enviamos a cada una de las direcciones de nues-tra base de datos, como si fuera el único destinatario. Es importante que cada uno sienta que el mensaje fue


pensado exclusivamente para él. Lo más probable es que el 50% ni responda el correo, el 25% conteste di-ciendo "Gracias, no estamos interesados" y entre el 10% y el 25% diga "OK, reúnase con XXX".

Ahí empieza el proceso de aprendizaje. Es posi-ble que de ese porcentaje de respuestas positivas sur-ja algo concreto: una reunión con el dueño del restau-rante, contactos para desarrollar el negocio, uno nunca sabe. Quizás el dueño incluso termine ofreciéndote una franquicia o quiera asociarse a tu proyecto, ¿por qué no? He conocido innumerables historias de em-prendedores que comenzaron con "y un día le escribía Fulano, me recibió y así empezó todo...". El resultado final de este proceso es una incógnita. Lo seguro es que, al ir recorriendo este camino, vas a adquirir más ex-periencia y conocimiento en la actividad que te interesa e irás verificando la dimensión real de la oportunidad que estás analizando.

1 4 . D e s e o e s t a b l e c e r un negocio d e a c c e s o r i o s d e p o r -

t ivos, q u e s e a competit ivo. D e s d e h a c e d o s m e s e s

v e n g o e s c r i b i e n d o a través d e internet a v a r i a s e m -

p r e s a s d e l exterior, q u e importan y e x p o r t a n e s t o s

productos, pero h a s t a la fecha no recibo n i n g ú n t i -

po d e r e s p u e s t a . Q u i s i e r a s a b e r a q u é s e d e b e e s -

ta s i t u a c i ó n y c ó m o e s t a b l e z c o c o n t a c t o con m i s

p o s i b l e s proveedores.*

Mi primera sugerencia es que los llames por te-léfono. Internet es una forma ágil de comunicarse, pero a veces no resulta muy efectiva. Muchas empre-sas, que tienen un sitio en la red, no responden a los

* Consulta enviada por Onel Enrique Ruiz López, de Estelí, Nicaragua.


correos electrónicos. Por lo tanto, existe la posibilidad de que no te contesten simplemente porque su logísti-ca de atención al cliente no esté precisamente bien orientada... al cliente.

La otra opción es que tu mensaje no genere la imagen de una empresa seria que está por crearse, si-no de lo que en la jerga se denomina "un paracaidis-ta", alguien que pide información pero no parece una fuente de potenciales negocios. Si has contactado a una cantidad importante de distribuidores (digamos, entre cinco y diez) con el mismo mensaje y no has ob-tenido respuesta alguna, probablemente se trate de este caso más que del primero.

Te sugiero, entonces, que repienses el contenido de tu mensaje. La mejor forma de hacerlo es poniéndo-te en los zapatos del distribuidor. Imagina que el en-cargado de estas comunicaciones recibe cincuenta co-rreos diarios como el tuyo y que, por razones de tiempo o comodidad, decide responder sólo cinco o diez de ellos (entre el 10% y el 20%). ¿Qué lo llevaría a contestar tu pedido de información, en lugar de otro? Cuando te hagas esta pregunta y analices de qué mo-do podrías influir en su decisión, vas a ver que los fac-tores críticos se relacionan principalmente con la idea de negocio potencial que generes en quien recibe tu mensaje. Si tu correo tiene frases como "me interesa averiguar cómo importar productos", sin mucha más información de contexto, lo más probable es que no consigas una buena respuesta.

A continuación te propongo una estructura de mensaje para que maximices las oportunidades de éxito:

1. Que tu dirección de correo sea la de una empre-sa concreta y no la de un e-mail masivo como hotmail.com, yahoo.com o aoLcom. Es muy dis-


tinto recibir un mensaje de " roberto iao^S® yahoo.com" que de "Roberto® todosports.com". Si estás interesado seriamente en encarar el proyecto, tal vez ante todo te convenga reali-zar una mínima inversión para crear una pági-na básica de internet, que diga qué hace tu empresa y que tenga una dirección de correo asociada a ese sitio.

2. Que firmes tu correo electrónico con un forma-to de empresa. No es lo mismo firmar:

Saludos. Roberto

que cerrar el mensaje con el texto:

Roberto Pérez

Chairman & CEO Todo Sports S.A. Santa Fe 197017C (C1425ABD) Ciudad Autónoma de Buenos Aires Argentina Tel.: 4313-8999 Fax: 4313-8990

3. Que el e-mail sea corto pero muy preciso. Aquí va una sugerencia de contenido:

Sres. Distribuidores XX

a. Contexto: Me dirijo a ustedes a fin de evaluar la conveniencia de desarrollar negocios con-juntos. Todo Sports es una compañía basada en Buenos Aires, que tiene como foco la ven-


ta de productos deportivos para el mercado ABCi. La compañía fue creada hace un año por un grupo de empresarios con más de quince años de experiencia en la industria, en función de haber detectado una oportuni-dad concreta insatisfecha en el mercado de tiendas de departamento.

b. Objetivo: En este momento estamos en la etapa de definir nuestra cadena de provi-sión y buscamos proveedores con experien-cia probada mayor a cinco años en la indus-tria, que puedan cumplir con los estándares de calidad en la entrega y de precio que pretendemos. Hemos recibido muy buenas referencias de ustedes y es por eso que quiero establecer esta vía de contacto para coordinar una conversación telefónica.

c. Pedido: Me gustaría que me indiquen con quién debo ponerme en contacto para eva-luar la oportunidad de esa conversación, como paso previo a coordinar un viaje, una vez finalizada la primera etapa de selec-ción de proveedores. Nuestras proyeccio-nes financieras nos indican un volumen de negocios esperado de loo.ooo dólares es-tadounidenses a precio de compra para el primer año de operaciones. Los saluda atentamente...

Un contenido de este tipo, estoy seguro, aumen-tará enormemente tus probabilidades de éxito.

Así y todo, es importante que evalúes otras al-ternativas para hallar proveedores, como las ferias (para eso te sugiero ver la respuesta a la pregunta 12) o incluso contactar inicialmente a fabricantes y distri-


buidores mayoristas locales. El problema de importar de manera directa, comprándole a firmas del exterior desde el inicio, es que muchas de ellas te pedirán un volumen mínimo que probablemente te resultará muy alto. Y esto se agrava por el hecho de que seguramente no podrás hacer tus primeras compras a crédito, algo que quizá resulte factible con un distribuidor local. Por lo tan-to, te sugiero que, sin dejar de buscar el contacto con empresas del exterior, también pienses en otras po-sibilidades.

L A E C U A C I Ó N DE V A L O R

1 5 . E s t o y i n t e r e s a d o en in ic iar u n a o f i c i n a d e a y u d a

para e m p r e n d e d o r e s , con l a intención d e or ientar -

l o s e n s u s proyectos. ¿ Q u é s e r v i c i o s p u e d o ofrecer

y c ó m o e s t a b l e z c o s u prec io?*

La mejor manera de averiguar qué servicios puedes ofrecer es mediante una investigación de mercado, para analizar las necesidades insatisfechas de los emprende-dores. Con un estudio de este tipo, muy pronto vas a des-cubrir que tu foco estará en algunas de estas áreas:

1 . A c c e s o a l capita l

La mayoría de los emprendedores enfrentan problemas para conseguir capital al comenzar su proyecto. En los países desarrollados, pue-den acceder a inversiones de riesgo y otras fuentes de financiamiento. Pero aun en esos países, muy pocos tienen realmente alguna idea sobre cómo buscar potenciales inversores.

* Consulta enviada por Héctor Ortega, de Oaxaca, IVléxIco.


2. Cómo estructurar el negocio y negociar con los inversores Cuando accede a un posible inversor, suele ocurrir que éste le pregunte por los términos de la inversión. Por lo general, el emprende-dor se asusta. No sabe si el acuerdo que le proponen es aceptable y tiene miedo de "ca-sarse" con un inversor antes de tiempo.

3. Ayuda en el desarrollo de un plan de negocios Siempre sostengo que el plan de negocios de-be elaborarlo el emprendedor. Pero eso no implica que no cuente con la visión de un ase-sor externo, que lo ayude a analizar si el plan tiene lógica y solidez como un todo y capítulo por capítulo. Además, presentarle el plan de negocios a un asesor es muy útil para "practi-car" lo que luego tendrá que hacer ante los potenciales inversores.

4. Desarrollo de un plan de marketing basado en una investigación de mercado sólida La mayoría de los planes de negocios tienen un plan comercial pobre. No cuentan con un sólido detalle de la industria ni con argumentos muy firmes sobre la ecuación de valor diferenciaL

5. Desarrollo de un plan administrativo contable Cuando el emprendedor tiene el capital, en ge-neral quiere salir ràpido a poner en marcha el proyecto y se olvida de sentar las bases admi-nistrativas para crecer de manera ordenada.

6. Reclutamiento de personas clave Definir el perfil deseado para áreas clave y saber dónde buscar quienes puedan desem-peñarlas son habilidades que rara vez inte-gran el activo de un emprendedor que co-mienza.


7. Entrenamiento en management Muchos emprendedores no saben gerenciar. Sa-ben motivar con su pasión, pero no gerenciar.

8. Consultoría y coaching emocional Todo proceso emprendedor tiene altos y ba-jos, y en los momentos de dificultad es cuan-do el emprendedor necesita más ayuda para sobrellevar emocionalmente el miedo y la angustia.

9. Desarrollo de un plan de compensaciones Tarde o temprano, la única forma de retener el talento clave es compartir parte del éxito del negocio. Por lo tanto, es fundamental crear un plan de compensaciones más allá del salario (mediante retribuciones variables en función de los resultados y opciones sobre acciones para el personal clave, por ejemplo).

10. Creación de un directorio e incorporación de directores independientes A medida que un proyecto evoluciona, crece la necesidad de profesionalizar al directorio. Di-rigir y coordinar un directorio con inversores y directores independientes pagos para aportar valor concreto es una actividad que pocos em-prendedores saben encarar.

11. Definición sobre cuándo y cómo hacer una nueva ronda de capital Cuando un proyecto comienza a ser exitoso, la gran duda del emprendedor es si debe vender la empresa o no, total o parcialmente, y sien-te mucho miedo en torno a esa decisión. En un momento dado, descubre que el 90% —o in-cluso una proporción mayor— de su patrimo-nio corresponde a su participación accionaria en el proyecto y, por lo tanto, estas decisiones


se le vuelven críticas. La vision de alguien con experiencia es fundamental en esta situación.

Sobre cómo cobrar por tus servicios, tienes cua-tro opciones:

1. La primera es cobrar tus honorarios por hora, como se acostumbra en la mayoría de los ser-vicios profesionales. Para llegar a tu valor por hora objetivo deberás considerar las 168 ho-ras promedio de un mes tipo y calcular un por-centaje de utilización del tiempo que quieres facturar. Por ejemplo, si apuntas al 50% de utilización, porque consideras que el otro 50% estará dedicado a capacitarte, dar confe-rencias, hacer estudios propios o vender, en-tonces tendrás que asumir que podrás factu-rar en total 84 horas al mes. Normalmente, una tasa lógica de utilización del tiempo está entre el 50% y el 75%. Luego debes definir la estructura de gastos fijos que tendrás (los gastos variables, como preparación de mate-riales o viajes, los debería pagar el cliente, aparte de tus honorarios) y cuál es el monto de compensación que quieres percibir men-sualmente. Supongamos que tu objetivo es percibir 5.000 dólares mensuales y que ten-drás 2.000 dólares de gastos fijos cada mes. Entonces, tu valor por hora será aquel que, a la tasa de utilización que hayas considerado, te dé 7.000 dólares de ingresos (2.000 para gastos fijos y 5.000 como ingreso neto). A una tasa de utilización del 50%, este valor será de 83 dólares la hora. A una tasa de utilización del 75%, será de 56 dólares la hora.

LAS 50 C L A V E S PARA E M P R E N D E D O R E S 157

2. Otra opción es cobrar por proyecto a precio fijo, en función del valor que genera al cliente. En es-te caso, podrías decirle a un emprendedor: "Por ayudarte a rever tu plan de negocios te cobro 10.000 dólares". Si el emprendedor quiere obte-ner un monto determinado de capital y tu ayuda puede aumentar la probabilidad de éxito sus-tancialmente, entonces le convendrá contratar-te. La gran ventaja para él es que sabe exacta-mente cuánto pagará por el servicio, mientras que en el modelo anterior puede haber una can-tidad de horas que él no esperaba. Aquí el ries-go para ti es que cada monto fijo tiene asumido implícitamente un valor por hora y, si te equivo-cas en tus supuestos, puede resultar demasia-do barato en función de tus honorarios. Esta op-ción es útil cuando ya has desarrollado varios proyectos y sabes con certitud cuánto tiempo implica cada uno de ellos.

3. La tercera opción es la de trabajar "a resultado". Por ejemplo, le estarías diciendo a tu cliente: "Te ayudo a conseguir capital y te cobraré el 7% de las inversiones obtenidas". Acá estarás tomando un gran riesgo, pero si crees en el proyecto y en el emprendedor, él también estará dispuesto a asumir ese riesgo. En este caso, el objetivo será que, si tu aporte resulta exitoso, puedas cobrar un valor implícito que represente cuatro o cinco veces el que cobrarías facturando honorarios por hora. La lógica es que si aplicas este modelo con cinco emprendedores, con que uno de ellos ten-ga éxito, lograrás el mismo ingreso que si les fac-turases por hora a cinco clientes. Y si consigues que dos o tres obtengan un buen resultado, tus ingresos aumentarán proporcionalmente. Por lo


tanto, es una apuesta más emprendedora en relación con cómo cobrar tus honorarios.

4. El último modelo es el más emprendedor de to-dos y puede integrarse parcialmente con los tres anteriores. Consiste en trabajar "a resulta-do", pero capitalizando tus honorarios en ac-ciones de la compañía. Por ejemplo, le dices al emprendedor: "Me ocupo de conseguirte capi-tal, pero me quedo con el 10% de la empresa".

El modelo 3 ("ir a resultado") y el 4 ("capitalizar en acciones") son los más atractivos, ya que el emprende-dor no invierte un centavo de su capital hasta que el re-sultado se materialice. El desafío en ambos casos está en tu capacidad de agregar valor, ya que sólo de esa for-ma tendrá sentido económico para ti. Cuanto mayor sea tu capacidad de agregarles valor a los proyectos de tus clientes, mayor será tu capacidad de convertir tu consul-toría en un negocio emprendedor en sí mismo, en el cual terminarás formando una cartera de inversiones en em-prendimientos a los que ayudaste a ser exitosos.

1 6 . Tengo cuatro a ñ o s de experiencia en d iseño gráfico

y en desarrol lo web, y aumentan mis g a n a s d e c o n s -

truir u n a e m p r e s a en e s t a s áreas, y q u i z á s e x p a n d i r -

m e en l a s d e publicidad, mercadeo e informática y

asf ir creciendo. Quisiera q u e m e ilustraran sobre có-

mo c o m e n z a r una e m p r e s a de manera óptima, s o b r e

todo en un área tan competitiva como e l d iseño.*

Ante todo, debes hacerlo poco a poco y con pa-ciencia. El punto de partida es que consigas que alguien

* Consulta formulada por Alexander Rojas, de Valencia, Venezuela.


te contrate para un proyecto y que luego se convierta en un cliente habitual. Desde ahí podrás comenzar a crecer, primero con tu propio trabajo —si eres diseña-dor— o contratando recursos externos por proyecto, y luego contratando personal fijo para tu equipo. Por el lado de la tecnología, deberás contar desde el co-mienzo con un equipamiento mínimo —computadora y software apropiado—, si es que ya no lo tienes. Eso representará tu inversión inicial de capital, parte de la cual quizá consigas mediante un adelanto que le cobres al cliente.

Cada vez más empresas "tercerizan" sus áreas de diseño contratando a profesionales externos, a quienes les pagan un monto mensual fijo a cambio de una cantidad determinada de proyectos. Es convenien-te que explores esa posibilidad, porque este tipo de re-lación genera un ingreso de caja estable que te permi-tirá planificar mejor la conformación de tu equipo. Si integras en tu actividad el desarrollo web, también po-drás generar un flujo de caja recurrente, por el cobro del mantenimiento del sitio, actualización de servido-res, etcétera.

En todo caso, te recomiendo que sigas los con-sejos incluidos a lo largo de este libro, en particular, en las respuestas a las preguntas i , 5, 8 y 9, sobre las investigaciones de mercado (¿Cuánto cobran tus com-petidores? ¿Cómo facturan, por trabajo o por hora?), qué posicionamiento te conviene elegir (¿Líder en precio o en servicio?) y el desarrollo de un plan co-mercial y de negocios para definir con precisión tu mer-cado objetivo. Y, muy en especial, te aconsejo que leas la respuesta a la pregunta 34, sobre cómo emprender sin capital.


17. ¿Cuál es la diferencia entre "factibilídad" y "renta-bilidad", y cómo se pueden calcular para un deter-minado proyecto?*

La factibilidad se refiere a que el proyecto que tie-nes en mente puede llevarse a cabo, una vez que has ve-rificado que no existen limitaciones de tipo operativo, técnico y financiero. La rentabilidad, en cambio, consiste en saber cuán redituable será económicamente.

Con respecto a la factibilidad, debes considerar tres aspectos básicos:

1. La factibilidad operativa está determinada por la disponibilidad de todos los recursos necesarios para llevar adelante tu proyecto. Por ejemplo, cuando decidí lanzar Officenet, una empresa de venta de materiales de ofici-na, tuve que ver cómo íbamos a abastecernos de las mercaderías —quiénes serían nuestros proveedores, entre otros aspectos—, cómo haríamos las entregas, de qué modo les co-braríamos a los clientes, como armaríamos el depósito de mercaderías, etcétera. Todo esto constituyó nuestro análisis de factibilidad operativa.

2. La factibilidad técnica se relaciona con ver si tu equipo cuenta con las herramientas, los co-nocimientos, las habilidades y la experiencia para realizar todo lo necesario para que el proyecto sea exitoso. Siguiendo con el ejem-plo de Officenet, tuvimos que evaluar la nece-sidad de incorporar un gerente de tecnología y un gerente administrativo para complementar

* Pregunta formulada por Ricardo J. Delgado T., de Venezuela.


las falencias que teníamos los fund adores a la fiora de lanzar el proyecto.

3. La factibilidad económica, por ultimo, surge de analizar si los recursos económicos y financie-ros necesarios para desarrollar las actividades pueden ser cubiertos con el capital del que dis-pones. Generalmente, la factibilidad económica es el elemento más importante, ya que a través de ella se cubren otras carencias. Si no tengo factibilidad técnica pero sí económica, puedo contratar los recursos humanos que necesito para solucionarlo. Si me falta una estructura lo-gística para lanzar mi empresa pero cuento con el capital necesario, puedo crear esa capacidad. La factibilidad económica es, habitualmen-te, la más difícil de conseguir y requiere de creatividad especial cuando no se posee.

En cuanto a la rentabilidad de un proyecto, la realización de estudios para analizarla no debe verse como un requisito impuesto por una institución finan-ciera, sino principalmente como un instrumento que provee una importante información a los inversionistas y al emprendedor respecto de su propia conveniencia de llevarlo a cabo. En un análisis de rentabilidad bus-camos conocer cuál es el monto de capital requerido por el proyecto para asegurar factibilidad operativa, técnica y económica, en qué periodo se recuperará la inversión, cuál es la tasa interna de retorno, cómo cam-bian los escenarios frente a distintas situaciones alter-nativas (por ejemplo, "¿Qué pasa si las ventas son 10% más bajas de lo que pensamos? ¿Cómo cambia la ren-tabilidad?").

Sugiero, a quienes quieran profundizar en este tema, que consulten obras de finanzas corporativas,


que les enseñarán a calcular las variables requeridas para este análisis (valor presente neto, tasa interna de retorno del capital invertido, etc.) y cómo se construye un flujo de fondos para un plan de negocios.

LAS ESTRATEGIAS COMERCIALES

18. Voy a comenzar un negocio de venta de productos y no quiero quebrar rápido, ¿cual sería la mejor estrategia para iniciarlo?*

La primera recomendación es que no lo inicies hasta que no estés listo. No hay peor negocio que el que empezamos antes de tener suficientes elementos para saber cómo llevarlo adelante. Por este motivo, la creación del plan de negocios es un proceso funda-mental antes de firmar el primer contrato de compra o de alquiler o de tomar al primer empleado.

Una segunda recomendación es que mantengas tus gastos fijos lo más bajo posible. Explora, por ejem-plo, la posibilidad de trabajar desde tu domicilio, con-trata una fuerza de ventas con compensación variable y, en general, reduce lo más que puedas los costos fi-jos del emprendimiento. Muchísimas personas hacen grandes inversiones innecesarias en instalaciones lu-josas, cuando ningún cliente irá a visitarlas. Y lo hacen sólo por alimentar su ego, porque siempre soñaron con esa hermosa oficina para montar el negocio. En síntesis, es crucial en las primeras etapas que pienses muy bien dónde poner cada centavo invertido, consi-derando cuál será el impacto multiplicador directo que va a generar en tus resultados.

* Armando Muñiz, Torreón, Coahuila, México.


Tercera recomendación: no sobreestimes las ven-tas. La mayoría de los planes de negocios calculan un ni-vel de operaciones mucho mayor del que luego se da en la realidad. Deben ser muy pocos los emprendedores que se hayan sorprendido por obtener ventas mayores a las estimadas de antemano. Más bien, se da la situación inversa: son siempre menores. Y esto muchas veces se convierte en un cóctel explosivo, ya que en el plan de ne-gocios uno realiza inversiones iniciales para un cierto volumen de ventas esperado.

La cuarta recomendación es entender muy bien cómo juega el capital de trabajo en la ecuación del ne-gocio. Para comprender la noción de capital de trabajo, te sugiero consultar la pregunta 34 de este libro. Ahí verás que, al igual que el volumen de ventas, es un ele-mento que los emprendedores solemos calcular mal en nuestro plan financiero. Siempre pensamos que los clientes nos van a pagar antes de lo que ocurre en la realidad, y esto afecta nuestras necesidades de contar con capital, incluso cuando nos está yendo bien en el negocio.

Resumiendo estas recomendaciones, conviene que inviertas mucho tiempo en definir tu mercado y la clientela a la que apuntas antes de salir a vender, que tengas una estructura comercial con bajos costos fi-jos —que no hagas inversiones en locales de aten-ción al publico a menos que sea realmente necesario, por ejemplo—, que crees un acuerdo con tus provee-dores para pagarles lo más tarde posible y que cobres lo antes posible por tus ventas. Si puedes crear un negocio alineado con estas recomendaciones genera-les, y si tus clientes perciben una propuesta de valor adecuada, serán más altas las probabilidades de que te vaya bien.


19. Quisiera informarme sobre las ventajas y oportu-nidades del comercio electrónico. ¿Cómo puedo ofrecer productos a través de internet? ¿Cómo se hace con el sistema de cobro y envío?*

Por sus especiales características, el comercio electrónico ofrece ventajas tanto para el comprador como para el vendedor.

Veamos primero el punto de vista del compra-dor, que se beneficia con dos importantes valores agregados: comodidad y precio más competitivo.

1 . La comodidad surge de dos posibilidades: la de comprar desde el hogar, sin tener que tras-ladarse a una tienda, y la de acelerar el proce-so de comparación y selección. Por vía electró-nica se puede acceder de manera inmediata a una amplia diversidad de información sobre cualquier bien o servicio, algo así como en-trar simultáneamente en veinte tiendas que ofrecen lo que estoy buscando. Además, los portales de comercio electrónico incluyen opiniones de usuarios que han com-prado el producto o han evaluado su experien-cia con un vendedor en particular. En sitios co-mo amazon.com, por ejemplo, es posible ver la calificación que los compradores otorgan a cada producto y leer comentarios de usuarios que ge-nerosamente contribuyen a la comunidad de compradores por internet con su opinión sobre los atributos de los bienes que compraron. En otros sitios, como los de subastas (ebay.com,

* Pregunta enviada por Sebastian Corbatta, de Detroit, Michigan, Estados Unidos.


por ejemplo), encontramos la calificación de un vendedor en cuanto a su confiabilidad, cumpli-miento de entregas y calidad de servicio en ge-neral. Esa "reputación electrónica", tanto de los productos como de los vendedores, permite to-mar decisiones mejor informadas. Conviene recordar que muchas tiendas de comercio elec-trónico se presentan visualmente como muy so-fisticadas, pero es difícil inferir de esa imagen cuán buenas resultan en cuanto a entrega y ser-vicio o en relación con un producto especifico,

2. La posibilidad de conseguir un precio más competitivo surge porque internet permite acercarnos mucho más a la fuente de origen del producto. En los medios tradicionales de distribución, el comprador suele ir a la tienda de un minorista, que seguramente compró el producto a un mayorista, quien a su vez lo ad-quirió de un importador que lo obtuvo del fa-bricante; cada uno de ellos carga un margen de rentabilidad en el proceso y eso se nota en el precio final. Internet permite que el compra-dor acceda directamente al fabricante o im-portador, e incluso existe la oportunidad pun-tual de adquirirlo de quien tenga un exceso de stock y esté dispuesto a venderlo al costo o aun por debajo, o comprarlo usado.

Asimismo, cada vez más, las tiendas de internet ofrecen comparaciones de precios. En rubros como pa-sajes aéreos es posible consultar simultáneamente ta-rifas de distintas empresas. El cliente define el destino y el día de viaje, y automáticamente recibe información sobre todas las aerolíneas que ofrecen ese servicio y sus respectivos precios. Este tipo de herramientas ha


hecho que varias actividades hayan convertido a internet en su principal medio de comercialización.

En cuanto a las ventajas para el vendedor, el co-mercio electrónico permite el acceso a una mayor canti-dad de clientes potenciales, facilitando la extensión del negocio y la entrada en nuevos mercados. Adicionalmen-te, se obtiene un contacto directo con el cliente, evitando intermediarios. Esta cercanía posibilita una mayor inte-ractividad y personalización de la oferta.

Hoy, la mayoría de los sitios sofisticados cuenta con una tecnología que muestra en la página principal los productos que se relacionan directamente con aquellos que el comprador adquirió con anterioridad. Recuerdo que compré una impresora para mi computa-dora en una tienda de comercio electrónico y cada vez que entro en ese sitio, me ofrece el cartucho de tinta para el modelo que adquirí.

Asimismo, el comercio electrónico permite una mayor eficiencia en las transacciones y está disponi-ble, desde todo el mundo, las veinticuatro horas, todos los días del año.

Como se ve, abre una amplia gama de posibilida-des para las empresas y los consumidores. Sin embar-go, la tecnología no crea por sí sola un valor agregado. Internet es sólo una plataforma que posibilita innova-ciones. Es decir, es una infraestructura tecnológica que pueden usar todas las compañías y que ofrece nuevas alternativas de interacción. Su empleo sólo creará va-lor cuando sus características específicas se utilicen para complementar los productos y servicios ofrecidos por una empresa, haciendo que el consumidor perciba una ventaja que lo decida a comprar y tener una buena experiencia en el proceso.

Una vez que has resuelto recurrir al comercio electrónico, debes concretar estos cuatro pasos:


1. Creación de tu tienda on-line. 2. Desarrollo de un medio de pago. 3. Desarrollo de plataforma logística. 4. iVender, vender, vender!

Sobre el primer punto, lo mejor es recurrir a una de las miles de empresas que se dedican a armar tien-das on-line. No recomiendo comprar uno de esos soft-wares "enlatados", del tipo "Cinco pasos para operar en e-commerce", sino buscar en internet (por ejem-plo, a través de yahoo.com o google.com) una empre-sa de gente joven, que ya haya armado tiendas virtua-les. Sugiero que le pidas referencias, llames a sus clientes y les preguntes cómo fue su experiencia con los programadores y qué desafíos tuvieron. Y si pue-des, compra en la tienda on-line preguntándote: "¿Es así cómo me gustaría que se sientan tratados mis clientes?". Si pasa el test, debes sentarte y definir con la empresa programadora los pasos a seguir. Es funda-mental que tengas un contrato que claramente estipule cuándo va a estar operativa tu tienda y que el monto a pagar esté asociado al cumplimiento de los tiempos. 51 se demoran más, deberán sufrir una reducción de sus ingresos.

Con la tienda ya encaminada, debes crear los medios de pago. Lo mejor es dirigirte a las empresas de tarjetas de crédito, ya que ellos tienen todo prepa-rado y en pocos días podrán darte la solución que ne-cesites con todas las normas de seguridad, que resul-tan importantes. Debes recordar que el comprador teme que le roben la información de su tarjeta de cré-dito. Por eso, aunque puedas montar un esquema de entrega a domicilio y pago contra entrega, es funda-mental trabajar con las compañías líderes del mercado (Mastercard y Visa) para evitar riesgos.


Luego debes cerrar un acuerdo con una empresa de correo y/o logística para que distribuyan tus pro-ductos. Inicialmente, el volumen será bajo y por lo tan-to tu capacidad de negociación habrá de ser baja tam-bién; pero, a medida que generes una mayor cantidad de operaciones, podrás solicitar descuentos e incluso operar con distintos proveedores, según el tipo de pro-ducto: por ejemplo, un correo para artículos pequeños y una empresa de logística para grandes cajas. Es fun-damental que el cliente pague por ese costo de empaque y entrega para que puedas obtener un margen lógico en el producto.

Por último, aunque tengas el mejor sitio de co-mercio electrónico del mundo, si tus clientes poten-ciales no lo conocen, no tendrás éxito. Hay miles de tiendas on-line, pero muy pocas logran la masa críti-ca de ventas necesaria para convertirse en un nego-cio rentable. Con lo cual, la clave para el éxito es lle-gar a los clientes que quieren comprar tu producto. Esta actividad es una gran ciencia. Cerrar acuerdos con portales como Yahoo o Google para que tu sitio aparezca primero cada vez que alguien busque la pa-labra clave que se relaciona con tu producto o publici-tar en los sitios de alto tráfico son actividades comple-jas que llevan tiempo de aprendizaje. Seguramente, el primer paso lógico sea pedir asesoramiento a los pro-gramadores para que te indiquen con quién tomar contacto para guiarte de manera efectiva. Un buen acuerdo será aquel en el que pagues al portal un monto por cliente que visita tu tienda (el término téc-nico es click through) y no por la cantidad de veces que tu publicidad o el acceso a tu sitio aparezcan en la pantalla de un cliente potencial.


20. ¿Cómo conviene usar el comercio electrónico, con respecto a otras formas de venta, si ya tengo un negocio tradicional?*

Existen tres opciones estratégicas para utilizar el comercio electrónico a fin de obtener y brindar un valor agregado.

En primer lugar, para quien ya cuenta con formas tradicionales de distribución —como la venta en tien-das o telefónica—, el comercio electrónico puede ser un canal adicional, complementario. El emprendedor mejora una estructura ya existente, agregando nuevos escalones en la cadena de valor de la compañía, para establecer una relación más cercana con el consumi-dor. Un ejemplo de esto ocurre cuando un cliente que compra por teléfono luego puede hacer un seguimien-to del envío por internet. Así se ofrece la posibilidad de comprar por cualquier vía y eso ayuda a generar lealtad del cliente en el largo plazo.

También se puede recurrir al comercio electróni-co como un canal de distribución independiente res-pecto de los ya existentes, si bien dentro del mismo negocio. Este canal no necesariamente complementará a los otros. Por ejemplo, el empresario crea un "área de comercio electrónico" que "compite" contra los otros canales de distribución. El equipo de comercio electró-nico trata de "canibalizar" a los demás sectores.

Por último, puede crearse un nuevo campo de negocio, donde el comercio electrónico sea el elemen-to principal y protagónico de un modelo innovador. Aquí se crea uria nueva cadena de valor, diferente de las preexistentes, un nuevo negocio de comercio electrónico

Pregunta formulada por Ana Carolina Quero, de Caracas, Vene-zuela.


puro. Seguramente, el emprendedor creará otra marca y otra empresa, con vida propia. La lógica en este caso radica en que sumando todas sus empresas, su parti-cipación en el mercado irá creciendo y aunque compi-tan ambas vías de ventas, el saldo global será positivo. Es una estrategia común cuando se producen cam-bios acelerados en una actividad. S i un emprendedor no puede salir de sus formas de comercialización tra-dicionales, porque sería cerrar el negocio, de este modo evita que las ventas electrónicas se las lleve un competidor.

21. Estoy interesado en adquirir una franquicia pero no sé qué ventajas y qué riesgos puede tener. ¿Cuáles son los puntos fuertes de adquirir una franquicia?*

Ante todo, recordemos que la franquicia es un acuerdo comercial entre dos partes, franquiciador y franquiciado, unidas a través de un contrato por el cual:

• el franquiciador aporta el know-how, la marca, las licencias y patentes y su experiencia docu-mentada en manuales de entrenamiento y for-mación;

• el franquiciado aporta la inversión y habitual-mente su trabajo a través de la gestión directa y la explotación del negocio, y por supuesto, el pago de una regalía al franquiciador.

* Pregunta formulada por Augusto César Zepeda, de Managua, Nicaragua.


1. Ventajas La característica más importante del sistema de

franquicia —y en la que se basa parte de su éxito— es que ofrece ventajas para ambas partes.

El franquiciado se beneficia porque minimiza una serie de riesgos propios del inicio y la implementa-ción de cualquier proyecto. Veamos esto con un ejem-plo muy claro. Si estoy pensando en abrir un local de comidas rápidas, la duda sobre si será un buen nego-cio se reduce si accedo a una franquicia de una cadena ya probada con éxito; pensemos, por ejemplo, en el ca-so de McDonald's.

Además, mediante la continua asistencia técnica del franquiciador, recibiré el conocimiento o know-how que ha sido la clave del éxito del negocio original, y una ayuda en lo que respecta a ta ubicación del em-prendimiento. Asimismo, me beneficio con ta imagen de la marca que ha construido el franquiciador.

Por último, en algunos casos también es posible obtener facilidades de financiación, ya sea directamen-te del franquiciador o a través de líneas de crédito que éste ha acordado con bancos o instituciones financie-ras. De esta forma, la franquicia puede ser una excelen-te manera de superar la escasez de capital para el inicio de un proyecto.

Por su parte, el franquiciador obtiene la posibili-dad de un crecimiento mucho más veloz. La ventaja más importante es el aumento de su red de distribu-ción sin necesidad de realizar grandes inversiones fi-nancieras y de personal, evitando así costos de control en la gestión. Este sistema no involucra una relación la-boral, sino un-contrato específico entre empresarios independientes, por lo cual el franquiciador puede mantener una estructura pequeña mientras crece.


2. Riesgos Lo dicho hasta aquí puede parecer el paraíso.

Pero, como siempre sucede, existen también riesgos y desventajas.

Empecemos por los riesgos del franquiciado. Si la marca no está suficientemente posicionada, estare-mos pagando regalías por algo que el mercado no va-lora. Volviendo al ejemplo anterior, no es lo mismo contar con una franquicia de McDonald's que con una de "Mc-¿Cómo-me-dijo-que-se-llama?". Por eso, a la hora de pensar en una franquicia, es fundamental con-siderar el valor de la marca.

Otro problema se presenta cuando hay pocos franquiciados de esa compañía en el mercado local. ¡Cuidado con la empresa que dice contar con 8.500 franquicias en todo el mundo! Lo que importa es cuán-tas tiene en m¡ mercado objet¡vo: mi ciudad, mi país, mi región; si no, corro el riesgo de convertirme en su "ratón de laboratorio" o "conejillo de Indias". Es fun-damental hablar con los franqu¡c¡ados ex¡stentes para confirmar que el negocio es bueno, y sobre todo hacer-lo con muchos, no sólo con los que el franquiciador me ofrece como referencia (que, ¡oh casualidad!, serán aquellos a los que les va mejor).

También debe considerarse la extensión geográfi-ca de la franquicia, qué zona o territorio será mío en for-ma exclusiva. Si el área es muy limitada, puede ocurrir que mi mercado resulte muy pequeño, sin posibilidades de expansión. En franquicias de tiendas de venta al pú-blico, en general se define un radio de ¡nfluenc¡a de en-tre unos 300 y 500 metros. En algunos casos, esto pue-de ser suficiente, pero a veces uno compite por la misma clientela con otro franquiciado muy cercano.

S i el proyecto involucra un local de venta al pú-blico, la buena ubicación es una cuestión crítica, y es


fundamental que el franquiciador la asegure antes de firmar su compromiso. Por muy valiosa que sean la marca y la franquicia, todos los expertos coinciden en que los tres secretos para un buen negocio de venta al público son: ubicación, ubicación y ubicación...

Por su parte, el mayor riesgo para quien otorga franquicias es no elegir al franquiciado correcto. Mu-chos franquiciadores, en el afán de expandirse, pier-den foco en el perfil deseado y al evaluar la habilidad emprendedora del interesado en obtener la licencia. En palabras de varios empresarios que conocí, "un fran-quiciado capaz es un placer, pero uno incapaz es la peor pesadilla del mundo, porque querrá que le solu-cione los problemas de su negocio, que él mismo no sabe administrar eficientemente, lo que perjudicará el valor de mi marca".

ML CONSEGUIR EL FINANCIAMIENTO ADECUADO

CAPITAL PARA UN NUEVO PROYECTO

2 2 . ¿ E x i s t e f i n a n c i a m i e n t o para e m p r e n d e d o r e s en Lat inoamérica? ¿ H a y algún sitio en internet que s e pueda visitar para informarse?*

Según opina Alicia Castillo Holley —una desta-cada emprendedora venezolana, que residió muchos años en Chile y que actualmente se desempeña como gerente de Ventures Latinas—, desde el punto de vista del aprovechamiento de oportunidades, el mercado de capitales en Latinoamérica está poco desarrollado y es sumamente limitado debido a que no hay muchos em-prendedores que activamente busquen inversores ni mu-chos capitalistas acostumbrados a invertir en empresas jóvenes.

Las alternativas de financiamiento se pueden clasificar, de acuerdo con el origen de los fondos, en dos grandes sectores: el formal y el informal. El prime-ro está integrado por los bancos, las empresas de capital de riesgo y la oferta pública de acciones en el mercado

Consulta formulada por Marco Afilio Bold Nazzari, de Miami, Florida, Estados Unidos.


de valores. Las del sector informal consisten en el ca-pital propio inicial (que en la jerga financiera se cono-ce como boot-strapping, "amarrarse las botas"), el de familiares y conocidos (que la jerga suele definir como las "Tres F": friends, family, fools —"amigos, familia y tontos"—) y los inversores ángeles.

Los bancos constituyen una de las principales fuentes de capital externo para las pequeñas y media-nas empresas, pero no durante las etapas iniciales de elaboración del proyecto y su puesta en marcha, sino una vez que ya están encaminadas con vistas a expan-dirse y crecer (en las respuestas a las preguntas 23 y 25 veremos por qué). Por su parte, las empresas de ca-pital de riesgo son fondos que invierten dinero de ter-ceros en empresas emergentes, generalmente para fi-nanciar su venta o su expansión. Asimismo, en la mayoría de los países latinoamericanos, es muy difícil que una pequeña o mediana empresa pueda ofrecer acciones al público en general, ya que los mercados de capitales son reducidos, tienen poca liquidez y suelen presentar altos riesgos.

Esto lleva a que, en la mayoría de los casos, los emprendedores de nuestra región deban recurrir al sector de financiamiento informal. En general, los em-prendimientos comienzan con fondos propios, de fami-liares y amigos. Algunos se financian así, sin necesidad de recurrir a fuentes externas.

Pero en el sector informal existen también los llamados "inversores ángeles". En otras respuestas de esta sección veremos más en detalle sus característi-cas. Se trata de personas que cuentan con fondos dis-ponibles que invierten en proyectos desde su etapa inicial; constituyen una fuente externa de financia-miento, pero no institucional; como los bancos, los fondos de inversión o el mercado de valores.


Las fuentes propias {boot-strapping, familiares y amigos) se diferencian de los inversionistas ánge-les en la cantidad y la calidad del dinero. No es lo mismo utilizar los recursos de la jubilación, una hipo-teca sobre una casa o ahorros personales —general-mente, más limitados—, que los fondos de un tercero que tiene previsto destinarlos a inversiones riesgosas. El inversionista ángel, por lo tanto, no es considera-do tan cercano al grupo de fundadores. Sin embar-go, el ángel invierte en las personas, a un riesgo muy alto, por lo que se convierte en un apoyo admi-nistrativo y gerencial difícil de reemplazar. Para una empresa en formación, el inversionista ángel constitu-ye un baluarte insustituible, pues brinda su experien-cia y sus contactos además del capital. El llamado "socio capitalista" que no se involucra en las decisiones de la empresa que financia no es un inversionista ángel.

Si bien no cuentan con el desarrollo que sería deseable, además de las fuentes de financiamiento pri-vado, existen créditos y programas de apoyo del sector público, que varían en los distintos países pero que suelen estar destinados a actividades o regiones geo-gráficas que los gobiernos se proponen desarrollar. Hay, además, programas de instituciones no guberna-mentales y de organismos internacionales. De éstos, los más conocidos son los del Banco Mundial destina-dos a proyectos relacionados con la educación, la agri-cultura y la preservación ambiental.

Distintas organizaciones brindan información acer-ca de potenciales inversores privados. Una de las pági-nas que ofrece un servicio de contacto entre emprende-dores y financistas es www.latinoemprendedores.com.

http://www.latinoemprendedores.com


23. Quiero saber cómo puedo obtener crédito en el ex-tranjero, ya que en mi país la tasa de interés es muy alta y, además, los bancos locales no otorgan crédito para producir o emprender.*

Lamentablemente, tengo malas noticias: te se-rá muy difícil obtener financiamiento en el exterior, y por los mismos obstáculos que encuentras en tu país. Al decidir si otorgan un crédito, los bancos usan criterios que combinan el riesgo del proyecto en sí con el riesgo del país en que se llevará a cabo. Es decir, no importa tanto en qué lugar esté el banco al cual le pidas prestado, sino en qué lugar será uti-lizado el dinero. Por lo tanto, si recurres a un banco tradicional en Nueva York para comenzar un proyec-to en el Ecuador, no disminuirá su percepción de riesgo. Es más, como está más lejano, es probable que al banco neoyorquino le parezca más riesgosa la operación que al banco establecido en el Ecuador, que conoce mejor la realidad local.

Los bancos, en general, tienen la política de no financiar proyectos que no cuenten con activos que respalden el préstamo (como cuentas a cobrar, edifi-cios o inventario), ya que, si el proyecto no resulta exi-toso, no tendrán forma de recuperar su dinero. La fa-mosa frase de que "un banco es la institución que le presta dinero a los que no lo necesitan", desafortuna-damente, en muchas ocasiones se corresponde con la realidad latinoamericana.

* Consulta formulada por Javier Flores, del Ecuador. Inquietudes simi-lares fueron expresadas por los televidentes Christian Batista, de Guanare, Venezuela; Fernando Caribello, de Ibagué, Colombia; Cells Mejía Nunton, del Perú; Andrés Ramos, de Bogotá, Colom-bia; Marcelo Rossaroli, de Córdoba, Argentina, y Arturo Toledo, de Bolivia.

LAS 5 0 C L A V E S PARA E M P R E N D E D O R E S 157

Sin embargo, además de la posibilidad de co-menzar sin capital (que puedes ver en la pregunta 34), te invito a explorar dos opciones:

1. Utilizar alguno de tus activos personales co-mo garantía (o, en términos de la jerga finan-ciera, como "colateral"). Es difícil conseguir créditos para producir o emprender, pero sí existe dinero para préstamos hipotecarios y prendarios. S i cuentas con un activo como una propiedad inmobiliaria, y estás dispues-to a arriesgarlo, te será posible tomar un cré-dito hipotecario y utilizar ese capital para emprender. Lo que debes saber es que, si a tu negocio le va mal, te quedarás sin propie-dad; pero, si estás dispuesto a asumir este riesgo, es un camino viable.

2. Recurrir a créditos de entidades guberna-mentales. En la mayoría de los países, en el ámbito nacional o provincial, existen institu-ciones oficiales que otorgan préstamos para nuevos proyectos que cumplen con ciertas condiciones. En la Argentina, por ejemplo, el gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, por medio del Banco Interamericano de Desarrollo de hasta 50.000 dólares para el desarrollo de nuevos productos que sean patentables y tengan la posibilidad de expandirse a merca-dos internacionales. Conviene que visites las entidades gubernamentales locales y averi-gües los requisitos para que tu proyecto ten-ga acceso a este tipo de financiación.


24. Me gustaría montar un pequeño supermercado en un pueblo de 20.000 habitantes, que carecen de algo por el estilo, por lo que tienen que viajar diez kilómetros hasta la cabecera departamental para hacer sus compras. El proyecto tiene un costo aproximado de 120.000 dólares, pero sólo cuento con 40.000. Conseguir el resto del capital a través de un crédito en un banco o una institución finan-ciera es casi imposible, pues piden varías garan-tías que están lejos de la realidad. ¿Me pueden dar ideas de otras formas para conseguir este ca-pital? Estoy dispuesto a pagar una atractiva tasa de interés a cualquier pequeño inversionista que le interese mi proyecto, pues tengo calculado recu-perar la inversión en tres años más o menos.*

Creo que tienes buenas oportunidades para llevar adelante el proyecto. De los tres pilares del emprendi-miento exitoso (la idea, el emprendedor y el capital), tie-nes los dos primeros y un tercio del tercero. A continua-ción te ofrezco algunas ideas para conseguir el capital faltante.

1. Proveedores La primera opción es buscar que tus proveedores

te financien los 80.000 dólares que necesitas, consi-guiendo que te vendan a largo plazo de pago. Inclusive podrías tratar de obtener algún adelanto de capital para la compra de estanterías, etc. Esto es algo normal en el comercio supermercadista. Más aún, las grandes cade-nas suelen llenar sus locales con mercadería gratuita que los proveedores les dan con el lanzamiento de una nueva tienda. Si logras presentar un plan convincente,

* Consulta realizada por Ángel Gil, de Guatemala.


tal vez puedas comenzar con tu capital y el apoyo de tus proveedores, sin necesidad de buscar inversores.

2. Socios capitalistas S i la primera opción no es posible, y tampoco

consigues un préstamo, te convendrá buscar un socio capitalista, que tendrá una porción del capital de la empresa a cambio de su aporte.

En el peor de los casos, podrías darle a ese inver-sor (o grupo de inversores), dos tercios del capital a cambio de que aporte los dos tercios de los fondos. Sin embargo, podrías conseguir ese mismo capital dando a cambio un porcentaje mucho menor, con el argumento de que tú eres el emprendedor y que será muy buen negocio. Si, como dices, la inversión se recuperará en tres años, en lugar de ofrecerles dos tercios del capital (lo que les daría un rendimiento del 33% anual prome-dio sobre su colocación), puedes darles el 50% de las acciones de la empresa por esos mismos 80.000 dóla-res. En este caso tendrían un rendimiento del 25%, que sigue siendo atractivo para su inversión.

3. Asociados La tercera variante, si no puedes hallar a un in-

versor, es asociar a otro empleado que tenga capital para invertir. No suelo recomendar sociedades donde todos invierten capital y trabajan en la empresa, por-que tarde o temprano se confunden los roles de accio-nistas con los de empleados. Y ni hablar si un emplea-do-socio resulta inefectivo en su trabajo y nadie lo puede despedir porque es uno de los dueños. Pero si no existe otra posibilidad, es una opción que debes ex-plorar. Por ejemplo, busca otros dos socios que invier-tan 40.000 dólares cada uno, para constituir una socie-dad en partes iguales, donde los tres trabajan. El punto


clave aquí será definir muy claramente las responsabi-lidades gerenciales y, sobre todo, asignar un sueldo al trabajo que realice cada uno. Esto evitará que, si en el futuro uno de los socios deja su puesto en la empresa, se lleve como accionista los mismos frutos que los que con-tinúen desempeñando tareas. La mejor manera de hacer esto es acordar cuánto costaría reemplazar ese trabajo por un empleado externo, y asignar ese importe como salario. Es habitual que, si estas cuestiones no se acuer-dan desde un comienzo, a la larga se produzca una serie de conflictos de intereses que terminan afectando al ne-gocio y a las relaciones personales entre los socios.

25. ¿Por qué acudir a un inversionista y no a un crédito para empezar un negocio o proyecto?*

Una vez le pregunté a un banquero por qué los bancos no les prestan más frecuentemente a los em-prendedores. Me respondió: "Supongamos que viene un desconocido y te dice que va a conquistar el mundo con su proyecto, pero que no tiene activos, ¿le presta-rías tus ahorros?".

Aunque las pequeñas empresas de Latinoamérica sufren la falta de acceso al capital, los bancos constitu-yen una de sus principales fuentes de financiamiento. Sin embargo, esto no sucede durante sus etapas inicia-les sino una vez que ya están encaminadas, con vistas a expandirse y crecer. Esto ocurre porque los bancos exi-gen que sus deudores cuenten con activos que respal-den los créditos contraídos y que el riesgo de su recupe-ración sea bajo, condiciones que no cumplen los emprendimientos que recién empiezan,

* Pregunta formulada por )uan Pablo Dávila, del Ecuador.


En la jerga financiera, las inversiones necesarias para las primeras etapas de formación de una empresa son "de alto riesgo", porque los proyectos no cuentan con un historial extenso que muestre su evolución, tie-nen un bajo índice de liquidez y sus flujos de caja y los resultados esperados son sumamente volátiles.

Por otra parte, para los bancos, el costo de fi-nanciar a pequeñas empresas es más alto: adminis-trar diez préstamos de ao pesos cada uno es más caro que tratar con uno solo de loo pesos. Esto contribu-ye a que el crédito sea aún más costoso para el em-prendedor.

Finalmente, los bancos no colocan capital en em-presas emergentes porque no están interesados en realizar inversiones de largo plazo. En general, su foco está puesto en financiar a plazos más breves, porque de esta manera reducen el riesgo de exponerse a nego-cios con problemas financieros. Dado que un empren-dimiento necesita inversiones a varios años desde su puesta en marcha, el banco debería cobrar altos intere-ses para cubrir el hecho de que no dispondrá del capital por un largo tiempo.

Un estudio, realizado por los autores estadouni-denses Gerald Benjamin y Joel Margulis en el año 2000, distribuye de la siguiente manera las razones más frecuentes por las cuales los bancos niegan los préstamos solicitados:

• en el 36% de los casos, el banco no entiende el negocio y no le interesa entenderlo;

• en el 31%, el negocio tiene un alto grado de endeudamiento;

• en el 29%, el deudor carece de activos para ga-rantizar la deuda.


En contraste con esto, surge la figura del "inver-sor ángel" como principal fuente de capital para el em-prendedor. Se trata de una persona que cuenta como mínimo con un millón de dólares disponibles para in-vertir y que coloca parte de esos fondos en proyectos que recién comienzan. Este tipo de inversor se diferencia de otros porque generalmente aporta, además, activos no financieros al nuevo emprendimiento, como expe-riencia, talento, contactos. Está interesado en hacer in-versiones chicas de alto riesgo a mediano y largo plazo en las que pueda agregar valor.

Su principal ventaja, en comparación con otros modos de financiación, consiste en que los inversores ángeles están dispuestos a asumir un riesgo mayor. En principio, confían en la visión y las habilidades del equi-po emprendedor —si no tuviesen esta confianza, no pon-drían un centavo en el proyecto—. Por lo tanto, no exigen tareas que no agregan valor y demandan mucho tiempo. Entienden las prioridades del negocio en las primeras etapas y son pacientes con respecto a los resultados, ya que reconocen beneficios que otros inversores no valoran, como es la satisfacción personal.

Otra ventaja de buscar ángeles es que su toma de decisión es significativamente más rápida. En pro-medio, una propuesta recibe el capital en un plazo de dos meses y medio a partir de su aceptación. Tienen me-nores requisitos formales y, por lo tanto, menores costos por asistencia profesional (contadores, abogados, auditores).

La activa participación de los inversores ángeles permite a los emprendedores o socios fundadores aprender observando sus habilidades comerciales, su experiencia como empresarios y su conocimiento de la actividad —tanto del mercado de capital de riesgo como del sector específico— y ganar contactos.


Un secreto fundamental al buscar inversores ánge-les es que suelen estar relacionados entre sí, en grupos que comparten intereses personales y de negocios. Es habitual que si uno de ellos decide invertir en un proyec-to, invite a sumarse a otros inversores ángeles conocidos suyos, lo que potencia la ventaja de esta fuente de capi-tal: en conjunto, un grupo de inversionistas convencidos de un proyecto puede aportar un importante volumen de fondos.

CAPITAL PARA CRECER

2 6 . Inic ié un m i c r o e m p r e n d i m i e n t o con e l q u e m e fue

m u y bien y n e c e s i t o o r g a n i z a r l o mejor p o r q u e e s -

tá c r e c i e n d o y l o s c o m p r o m i s o s s o n m a y o r e s . U n a

v e z c a p t a d o s l o s i n v e r s o r e s , q u e en e s t e c a s o s o n

" á n g e l e s " , ¿cómo debo organizar mí e m p r e s a para

rendir les c u e n t a s ? *

Lo mejor que puedes hacer es preguntarles a ellos qué tipo de información y roles requieren para estar al tanto de lo que pasa y que eso les permita aportar valor al negocio. En términos generales, to-do "ángel" te pedirá una o todas de las siguientes condiciones:

1. Tener un sitio en el directorio de la empresa. Es-to lo pedirán, sin duda, si realmente quieren aportar al crecimiento del negocio —y no sólo colocar fondos en una inversión—, y es algo que debes aceptar si quieres que agreguen valor al emprendimiento.

* Pregunta formulada por Guillermo Rojo, del Ecuador.


2. Que el directorio sesione mensual o trimes-tralmente. Esto es algo que, quieras o no, de-berás ceder.

3. Que prepares informes contables mensuales, que muestren cómo evoluciona el negocio. Aunque al principio te pueda parecer tedioso, con el tiempo verás que es parte del valor agregado que aportan los inversores externos: te llevan a gerenciar de manera ordenada. Que los "ángeles" tengan capacidad de vetar toda toma de préstamos por encima de un cier-to monto y la venta de la empresa a un tercero.

5. Que puedan definir tu retribución o bonus co-mo emprendedor o cualquier cambio en tus compensaciones futuras.

6. Un presupuesto anual, aprobado por los in-versores, sobre el cual se medirá tu desempe-ño como emprendedor.

7. La opción de acompañar cualquier inversión futura que se haga en el negocio en propor-ción a su tenencia actual de acciones.

8. Que te comprometas a trabajar para el proyec-to por un período mínimo determinado, sin competir mediante otra empresa.

En un plano informal, tal vez quieras formar co-mités de trabajo en los cuales tus inversores ángeles se involucren un poco más directamente en algún sector específico. Por ejemplo, si tienes un inversor que cuenta con experiencia en ventas, quizá te con-venga invitarlo a integrar un comité con gente de tu equipo en esa área. En este grupo, que se reunirá, por ejemplo, una vez cada dos meses para estudiar la evolución de las ventas, tu inversor podrá aportar su conocimiento en la materia de manera directa, y no


sólo a través del directorio. Esto también puedes ha-cerlo con las áreas de compras, operaciones, tecnología, administración y finanzas.

27. S o y un pequeño empresario nicaragüense que im-

porta repuestos y accesorios para equipo p e s a d o

desde los Estados Unidos. Actualmente, una perso-

na quiere aportar capital para asociarnos. Está en

condiciones de aportar más capital d e l que tengo

trabajando, con la diferencia de que él no sabe nada

sobre el negocio. ¿Qué porcentaje puedo cobrar por

lo que s e l lama "Icnow-how", a la iiora de aceptar

aportes de capita l? ¿ E s correcto tomarlo como un

aporte para equiparar mi parte del negocio?*

La respuesta simple es que puedes cobrar por tu "know-how", es decir, tu conocimiento y tu capacidad emprendedora, tanto como le resulte aceptable al inver-sor. He conocido emprendedores que han comenzado proyectos con una hoja de papel, y por su trayectoria lo-graron varios millones de dólares a cambio de ceder el 10% del negocio. Así como lo lees: varios millones a cam-bio del 10%, y el restante 90% para el emprendedor, por cómo se valoró su "know-how".

A continuación te propongo un proceso para llegar a un valor que sea justo para tu inversor:

1. Prepara una proyección financiera del negocio con ese capital invertido a cinco años. Para elaborar un ejemplo simple pero concreto, su-pongamos que el inversor invertirá 20.000 dó-lares y que tu proyección financiera a cinco años es la siguiente:

* Consulta enviada por Javier Mayorga, de Managua, Nicaragua.

94 ANDY FREIRE

Añoi Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ventas 100.000 140.000 196.000 274.400 384.160 Utilidades 41 .160 57.624 netas

15 .000 21.000 29.400 41.160 57.624

2. El segundo paso es definir una tasa de rendi-miento aceptable. Digamos, siguiendo con el ejemplo, que consideras que si el inversor re-cupera su capital en tres años y tiene un ren-dimiento del 35% de ahí en adelante, querrá invertir. Veamos entonces cómo se aplica a la proyección anterior:

inversión 20.000

Si le das el 2 0 % de las acciones, su participación en las utilidades será de

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 3.000 4.200 5.880 6.056 6.23

Si le das el 3 0 % , su participación en las utilidades será de Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 4.500 6.300 8.820 9.085 9 . 3 5 7

Si le das el 4 0 % , su participación en las utilidades será de Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

6.000 8.400 1 1 .760 1 2 . 1 1 3 1 2 . 4 7 6

3. Como vemos, si le dieras el 20%, el inversor re-cuperaría su capital en más de cuatro años, y su rendimiento a partir de entonces sería de 6.238, sobre los 20.000 invertidos. Esto es menor que el 35% que desea. Por otro lado, si le dieras el 40% de la empresa, recuperaría su inversión en dos años y medio o menos, y tendría luego un rendimiento superior al 60%. Por lo tanto, si tus supuestos son válidos, deberías darle una par-ticipación en las acciones situada en algún pun-to en torno del 30%. Así obtendría su capital en


prácticamente tres años y luego recibiría un retor-no del 45% sobre esa cifra.

4. Cuando tengas definido el esquema que le quieres proponer, prepara un plan de negocios que mues-tre la oportunidad de forma que tu posible inver-sor diga: "Sí, es el rendimiento que quiero". En el ejemplo, se podría presentar de esta manera:

Evolución esperada Añoi Año2 Año3 Añozí Años Ventas 100.000 140.000 196.000 201.880 207.936 Utilidades 15.000 21.000 29.400 30.282 31 . 190 Participación 4.500 6.300 8.820 9.085 9-357 (30%) del inversor Inversión 20.000 Rendimiento 4.500 10.800 19.620 28.705 38.062 acumulado Recupero de la inversión 3 años Rendimiento sostenido entre el 4 5 % y el 4 7 % (años 4 y 5)

Debo aclarar que en este ejemplo estoy usando una forma muy simplificada de presentar la información. Sugiero que quienes deseen conocer una metodología más sólida, que incluye el cálculo de la tasa interna de re-lorno, consulten los libros mencionados en la respuesta .1 la pregunta 50.

COMO ACTÚA Y PIENSA UN INVERSOR

.<8. ¿Cómo procede el inversionista para tomar su de-cisión?*

Recuerdo que, hace un tiempo, un emprendedor le oxplicaba a un posible inversor ángel cómo su producto II).I a "ayudar al mundo". La respuesta fue contundente:

' Pregunta enviada por Juan Pablo Dávila, de Ecuador.


"Para ayudar al mundo, me voy al Polo Norte a salvar osos en peligro de extinción... Acá se trata de ver cómo ganamos dinero".

Aunque en su decisión influyen la pasión porte-mas específicos, la voluntad de generar empleo e, in-cluso, el deseo de ayudar a un emprendedor, el inver-sor ángel no coloca su capital por razones altruistas; su principal motivación es ganar dinero. La regla gene-ral es que invierte en proyectos que ofrecen un retorno del 20% anual como mínimo.

En la mayoría de los casos, los inversionistas buscan:

• Un emprendedor con el que tengan "buena química" y que lidere un equipo con voluntad de ganar.

• Originalidad en el proyecto, ver una oportuni-dad, comprender por qué va a ser exitoso con este equipo y sus posibilidades de crecimien-to futuro.

• Certeza de que el proyecto está orientado ha-cia el mercado y de que el emprendedor está enfocado en el negocio.

• Evidencia concreta de la aceptación del pro-ducto o servicio por parte del consumidor (he-chos, no palabras).

• Visión sobre cómo se logrará una posición do-minante, que permita una ventaja competitiva sostenible.

El proceso para tomar su decisión suele incluir tres etapas: filtro, análisis minucioso y negociación.

1. En la etapa de filtro, el inversor recibe el plan de negocios y se reúne con el emprendedor. El


90% de las propuestas es rechazado en este momento, básicamente por alguna de las si-guientes razones:

• Falta de afinidad y "química" personal con el emprendedor.

Q Falta de atractivo personal o interés en la actividad o el sector. (¿Invertirías en un pro-yecto completamente exótico para tu mane-ra de ser?)

• Problemas en su ubicación geográfica. (¿In-vertirías en un proyecto que exige largos via-jes cada vez que haya que ver cómo marchan los negocios?)

• Inadecuadas dimensiones de la inversión, ya sea porque es muy grande o porque es muy chica.

Si se produce alguna de estas divergencias ini-ciales entre el emprendedor y el posible inversionista, no importa qué tasa de retorno prometa el proyecto: no llegarán a un acuerdo, por más que el plan de negocios sea una obra digna del premio Nobel de Literatura o, incluso, de Economía.

Estas son las malas noticias. Ahora veamos las buenas... Pasado el primer escollo de la etapa de filtro, el 80% del camino está recorrido. Ahora comienza el análisis minucioso, que en general toma de treinta a se-senta días.

2. En la etapa de análisis, el inversor querrá es-tudiar el plan de negocios y mantener varias reuniones con el emprendedor y su equipo para decidir. Su foco va a estar puesto, sobre todo, en los siguientes aspectos:


• Entender que existe alguna ventaja en cuanto a propiedad intelectual, costo o tecnología.

• Sentir que el negocio es simple. • Entender las posibilidades de crecimiento. • Confirmar que es posible obtener una alta

tasa de retorno (entre cinco y diez veces la inversión) en un plazo de cinco años.

• Conocer mejor al equipo gerencial y sentir que son perseverantes, decentes, compe-tentes, con un buen historial académico o como emprendedores.

• Encontrar la forma de que el emprendedor es-té involucrado financieramente en el proyecto.

• Entender que hay una clara estrategia de salida, para recuperar íntegramente el ca-pital invertido y sus beneficios cuando el negocio alcance una "masa crítica" en su desarrollo.

3. Por último, llega la etapa de negociación. Pa-ra entonces el inversor ya habrá tomado la de-cisión de aportar su capital al proyecto, pero querrá obtener el mejor esquema financiero posible. Aquí su foco será:

• Maximizar su participación en la propiedad de la empresa a cambio de la inversión.

• Montar un esquema para que el emprendedor no pueda salir fácilmente del negocio sin per-der gran parte de su participación accionaria.

• Definir un sistema de información y reunio-nes periódicas que le permita controlar la evolución del proyecto.

• Reservarse algunos derechos especiales para temas sensibles, como venta de la empresa.


aumentos de capital, toma de créditos o nuevos proyectos.

Esta negociación suele demorar entre treinta y no-venta días. Muchas veces los emprendedores subestiman la duración de esta etapa. Cuando han superado el análi-sis minucioso del plan de negocios, suelen pensar: "¡Lis-to, ya cerramos!", sólo para comprobar que luego el tiem-po pasa en una serie de propuestas y contrapropuestas. Los abogados del inversor piden más y más detalles, y el proceso parece interminable. La sugerencia es muy sim-ple: paciencia. En algún momento, las negociaciones con-cluyen y ambas partes sólo entran en esta etapa cuando tienen un interés genuino de llegara buen puerto.

29. ¿Qué porcentaje de ganancias pide un inversor al colocar su capital en un proyecto?*

En promedio, los inversores ángeles colocan su capital en proyectos que ofrecen un retorno del 20% anual como mínimo y un 30% como objetivo realista. Por supuesto, esto varía según el tipo de actividad y, so-bre todo, de acuerdo con el interés personal que tenga en participar del emprendimiento.

30. ¿En qué tiempo quiere recuperar su dinero un In-versor?**

Los inversores ángeles son pacientes, se mantie-nen ligados a los proyectos por un período de alrededor

* Pregunta formulada por Andrés Taine, de Washington D.C., Esta-dos Unidos.

** Pregunta enviada por Diego Esteban Meggio, de Guadalajara, México.


de cinco años. Concluido este tiempo, la estrategia de salida más utilizada es la venta de acciones o una ofer-ta pública de acciones (lo que se conoce como IPO, por sus siglas en inglés). Los inversores de capital de ries-go, en cambio, suelen ser más agresivos y pretenden cosechar su colocación en plazos más cortos (de dos a tres años). Por este motivo, a la hora de buscar inver-sores, el emprendedor debe analizar muy bien que sus intereses estén alineados en función del tiempo de maduración del negocio. Es una pesadilla si un inver-sor quiere vender en un momento en que estás bus-cando crecer de manera tranquila.

31. ¿Qué incidencia tiene un inversor en las decisiones de la empresa que se forme?*

En general, tiene la incidencia que el emprendedor le haya otorgado por mutuo acuerdo. Cuando un inver-sor coloca su capital en un proyecto, se firma un con-venio de accionistas que define cuáles serán sus dere-chos en la empresa. Por supuesto, el inversor querrá tener todas las facultades de decisión posibles y el emprendedor querrá que esos derechos sean los míni-mos necesarios. Es normal que haya intereses contra-puestos en este sentido, y los abogados de ambas par-tes dedicarán un tiempo considerable a limar esas diferencias hasta que se acuerde un punto medio en el que todos se sientan contentos y se pueda cerrar la operación. Es importante tomar en cuenta que este proceso, desde el momento en que el emprendedor ha preacordado con un inversor hasta el día en que recibe los fondos, puede llevar de dos a cuatro meses, período

* Consulta realizada por Ramiro Woods J., de Chile.


que insume la negociación "fina" sobre cuál será el grado de incidencia del inversor en el proyecto.

Existen algunas prácticas habituales sobre los derechos del inversor, que podemos resumir de la si-guiente manera:

1. Derechos a la información Los inversores que tienen el 5% o más del capi-

tal del emprendimiento suelen contar con el derecho a recibir no sólo la información contable anual —que se da a todos los accionistas en el momento de hacer la "Me-moria y balance" de la empresa— sino también la in-formación trimestral que es reportada al directorio. Asimismo, estos inversores pueden solicitar regular-mente informes específicos. Por ejemplo, un detalle de ventas por cliente o una planilla de los salarios pagados al personal.

2. Derechos para dirigir la compañía La máxima autoridad ejecutiva de un proyecto (el

emprendedor, que normalmente será el gerente gene-ral) reporta regularmente al directorio de la empresa, compuesto por los principales accionistas. Este direc-torio suele tener un número impar de miembros y un director general —que puede recibir distintos nom-bres, de acuerdo con la legislación o las costumbres de cada país—. Si el emprendedor o el grupo emprende-dor cuenta con una mayoría accionaria en el capital de la empresa, el director general suele ser el mismo ge-rente general y los inversores seguramente tendrán só-lo una minoría en el directorio. En este caso, en el acuerdo de accionistas se establece qué decisiones to-mará el directorio y en qué casos se requerirá mayoría simple (más del 50% de los directores) para tomar una decisión y en cuáles serán necesarias las llamadas


"mayorfas especiales" o "súper mayorías" (por ejem-plo, los dos tercios u otra proporción superior a la mi-tad más uno de los miembros del directorio). Quien tie-ne la participación minoritaria suele pedir que sean necesarias estas súper mayorfas para:

• Contraer obligaciones. Esto incluye asumir deudas con entidades financieras, tomar préstamos con proveedores por encima de un monto determinado, celebrar contratos por un importe mayor a cierta cifra, entre otras situaciones.

• Decisiones clave. Por ejemplo, para vender la mayoría de la empresa, cambiar el plan de negocios, comprar otra empresa o fusio-narse, liquidar la compañía, distribuir utili-dades, salir a cotizar en el mercado público de acciones, aprobar el presupuesto anual.

• Resolver decisiones que generan conflictos de intereses. En este punto, los inversores suelen solicitar la creación de dos órganos específicos: 1. un comité de compensaciones, encarga-

do de establecer la retribución que recibi-rán los emprendedores, ya que de lo con-trario quedaría en manos de éstos definir su propia compensación como gerentes;

2. un comité de auditoría, para designar a la firma contable que auditará los resulta-dos de la empresa, de modo que haya un control de la gestión; se suele pedir a la firma contable que reporte al directorio y no a la gerencia general, para que haya una línea directa de control que no pueda ser filtrada por el emprendedor.


Por otra parte, los acuerdos de accionistas esta-blecen de qué manera un inversor individual puede vender sus acciones si quisiera hacerlo. En tal caso, es habitual que los demás inversores cuenten con dere-chos de preferencia para comprarlas, en los mismos términos que un comprador externo. Todo esto apunta a que los accionistas operen como un bloque, buscando el consenso en las decisiones que tomen.

Cuando los montos invertidos son importantes (por encima del millón de dólares) y se trata de un in-versor sofisticado, los puntos que habitualmente exi-gen una mayor negociación se refieren a la metodolo-gía para despedir al gerente general. Por un lado, el emprendedor quiere asegurarse de que el acuerdo de accionistas no permita su despido como gerente gene-ral, salvo en casos de acción fraudulenta (robo o mala administración intencional) o cuando su gestión esté muy por debajo del presupuesto de manera sostenida. Por el contrario, el inversor no quiere quedar atrapado con un ejecutivo incapaz si el proyecto es interesante y podría haber otro que lo gestione de manera más efi-caz, y por lo tanto querrá que el directorio cuente con amplias facultades para remover al gerente general.

Es increíble la cantidad de emprendedores que, a la hora de reunir capital, no ponen la dedicación sufi-ciente para negociar con claridad cuál será el rol del in-versor, mediante un convenio escrito. Creen que contra-tar a un abogado para llegar a un acuerdo de accionistas es una pérdida de tiempo, o que demuestra falta de con-fianza en el inversor. Estoy convencido de que es exacta-mente al revés. Justamente porque el emprendedor y el inversor se aprecian, ambos deciden de mutuo acuerdo dedicar el tiempo necesario a documentar de qué ma-nera quieren operar como equipo. No sólo buscan es-tablecer un marco legal, sino también aclarar todos los


aspectos de su actividad mancomunada. Cuando me asocié para cada uno de mis proyectos, siempre invertí tiempo para definir cuáles serían los procedimientos pa-ra tomar decisiones, incluida la de disolver nuestra so-ciedad si fuera necesario.

32. I n d e p e n d i e n t e m e n t e d e l m e d i o a u d i o v i s u a l q u e

ut i l ice para presentar un proyecto d e n e g o c i o per-

s o n a l a u n o s a m i g o s inversores, ¿ c ó m o e s t a r í a e s -

tructurada d i c h a p r e s e n t a c i ó n ? ¿ Q u é a s p e c t o s t e n -

dr ía q u e c o n s i d e r a r para v e n d e r la i d e a d e m a n e r a

c lara y c o n v i n c e n t e ? *

Ante todo, es conveniente que la presentación sea breve —no más de quince páginas—, y dejarle una copia al potencial inversor que visitemos, junto con el plan de negocios completo, para que la analice. Muchos empren-dedores no logran cierta capacidad de síntesis y prepa-ran presentaciones eternas y súper técnicas, cuyo único resultado es dormir al interlocutor. No hay mejor fórmu-la para vender tu proyecto que ser capaz de resumir en quince páginas los motivos por los que tendrás éxito y así generar en el inversor el interés para recibir más infor-mación. Entonces, le dejas el plan de negocios completo.

La estructura ideal de esas quince páginas es la siguiente:

1. índice. 2. Qué buscamos. En este punto debemos ser muy

claros; por ejemplo: "Buscamos dos inversores de 100.000 dólares para el proyecto".

* Consulta formulada por Genadio J. Ruiz B., de Barquisimeto, Ve-nezuela.


3. Quiénes somos. Aquí va una breve historia de los emprendedores en una hoja. No debemos olvidar que, al fin de cuentas, se invierte en un equipo emprendedor, no en un proyecto.

4. Cuál es la situación actual del mercado en el que actuaremos.

5. Dónde está la oportunidad. 6. Qué vamos a hacer, que sea distinto de los

demás. 7. Por qué podemos hacerlo mejor que ningún

otro. 8. Cuál es el plan concreto i (introducción del

plan de negocios). 9. Cuál es el plan concreto 2 (segunda hoja del

plan de negocios). 10. Quiénes son los principales competidores. 11. Cuáles son los riesgos del proyecto. 12. Qué resultados pensamos lograr y en qué plazo. 13. Cuál será la evolución financiera del proyecto. 14. Cuáles serán los niveles de rentabilidad que

esperamos para el inversor. 15. Apéndice. Aquí se suele mostrar algún material

visual, como una foto del producto prototipo, una estadística externa o un informe de terceros que valide la oportunidad que hemos detectado.

Probablemente, tras recorrer esta lista de quince puntos, más de un lector estará pensando: "¡Andy está loco! ¿Me d¡ce que describa en una sola página la si-tuación del mercado?". Sí, precisamente, e incluso más: te recomiendo que no excedas las cuatro o cinco líneas por página. Cada uno de estos textos debe ser claro y conciso.

Sin duda, lograr una presentación de estas carac-terísticas es un desafío enorme y nos obliga a aprender

io6 ANDY FREIRE

qué es lo central y qué es lo accesorio para definir nues-tro proyecto. Se trata de una gimnasia sumamente útil que recomiendo a todos los emprendedores, incluso a quienes no cuenten con un inversor para presentarla. Si somos capaces de resumir en quince páginas (bueno, trece en realidad, si descontamos el índice y el apéndi-ce) cuál es el proyecto, significa que realmente tenemos un buen negocio entre manos. ¿Aceptas el desafío?

33. ¿Qué monto conviene pedir a un inversor?*

Según un estudio realizado por International Ca-pital Resources en los Estados Unidos, en el que se analizaron más de seiscientos casos de inversores án-geles, el tamaño de las inversiones se distribuye como aparece en la siguiente figura. Como se ve en ella, el 40% de esas colocaciones está en el orden de los 25.000 a menos de 100.000 dólares por proyecto.

Entre loo.ooo y 249.999

25%

Menos de 25.000 20%

Entre 25.000 y 99.999 40%

* Pregunta enviada por Sebastiao Marcos Popescu, de San Pablo, Brasil.

LAS 5 0 C L A V E S PARA E M P R E N D E D O R E S 1 5 7

Pero cada vez que muestro este gráfico a un em-prendedor, su respuesta es la misma: "¿Y esto de qué me sirve?". En más de un sentido, tiene razón. Definir el monto que vamos a pedirle a un inversor es una cien-cia muy compleja y que no tiene verdades absolutas.

Conozco emprendedores que tienen la teoría de que deben conseguir todo el capital que puedan mien-tras no pierdan el control de la empresa; o sea, reco-miendan vender hasta el 49% de las acciones. Otros consideran que en la etapa inicial de un proyecto, esa cifra no debe superar el 20%, ya que si sobrepasa ese límite el emprendedor estaría "licuando" su participa-ción en la empresa antes de tiempo. Pero también co-nozco a quienes consiguieron capital sólo a cambio de reducir su propia participación hasta el 10% de la propiedad del emprendimiento.

Mi punto de vista es que debemos conseguir el capital necesario para llevar a la empresa a su punto inicial de equilibro financiero. Debemos tratar de reunir el capital que nos permita sacar la cabeza fue-ra del agua y estabilizarnos en un nivel razonable pa-ra luego continuar creciendo. Si podemos hacerlo a cambio de diluir nuestra participación en apenas el 20%, ¡excelente! Si hace falta dism¡nu¡r más nuestra part¡c¡pación, entonces deberemos enfocarnos en cómo no perder el control de la empresa. Pero, sin duda —y sobre todo en mercados en desarrollo que son muy volátiles o en situaciones de recesión—, la regla que para mí nunca falla es reunir el capital que nos permita llegar al punto donde los ingresos cu-bren los gastos y la empresa está en equilibrio ope-rativo. Eso requiere un análisis muy preciso y pun-tual, que es necesario elaborar cuando se prepara el plan de negocios.


EMPRENDER SIN CAPITAL

34. Quiero saber cómo es el mecanismo para crear una empresa sin capital.*

Para comprenderlo mejor, ante todo veamos los rubros que, en un proyecto, requieren contar con fon-dos de manera anticipada. Forman lo que llamaremos la "ecuación de consumo de capital" del negocio, es decir, la fórmula que indica cuánto capital vamos a ne-cesitar. Son los siguientes conceptos:

Inversiones en activos fijos, que se relacionan con la compra de bienes de uso, muebles de oficina, instala-ciones, maquinaria, etc. Son bienes que aparecen como activos en la contabilidad y se deprecian con el tiempo. Este rubro también incluye los gastos necesarios para poner en marcha una sociedad comercial, como es el ca-so del capital mínimo requerido por la legislación de cada país o la compra de los libros societarios.

Pérdidas operativas, que están dadas por las di-ferencias negativas entre nuestra facturación y nues-tros gastos. Sin duda, la lógica del negocio es que in-grese más de lo que sale, pero hay momentos en que ocurre al revés, sobre todo al comienzo, cuando lo esta-mos poniendo en marcha. Esa diferencia debe financiar-se de algún modo.

Capital de trabajo, que es el resultado neto de tres variables: las cuentas a cobrar, es decir, los impor-tes que nos deben nuestros clientes; el inventario de las mercaderías que debemos tener en stock, y las

* Consulta realizada por Claudia Patricia Londoño Torres, del Perú.


cuentas a pagar, lo que debemos a nuestros proveedo-res. Las dos primeras suman, mientras que las cuentas a pagar restan de ese total. El capital de trabajo se puede expresar así:

INVENTARIO + CUENTAS A COBRAR - CUENTAS A PAGAR

Si el resultado neto de esta cuenta es positivo, quiere decir que hemos adelantado para cubrir ese im-porte. Pero además del monto, tienen importancia los plazos de pago y de cobro de esos rubros: cuanto más rápido cobremos y cuanto más diferidos sean nues-tros pagos, tendremos menos necesidad inmediata de capital.

Nuestra "ecuación de consumo de capital", el monto total que debemos invertir en el proyecto, es la siguiente:

INVERSIONES EN ACTIVOS FIJOS + PÉRDIDAS OPERATIVAS ACUMULADAS -I-

CAPITAL DE TRABAJO

Para crear una empresa sin capital debemos re-ducir a cero o casi cero esa ecuación. Es decir, en nues-tro negocio deberá ser mínima la necesidad de inver-siones en activos fijos y en inventario de mercaderías; no deberemos tener pérdidas operativas; nuestras cuentas a cobrar tendrán que ser las menores posibles (o a menor plazo) y nuestras cuentas a pagar, al mayor plazo posible.

El mecanismo consiste en llevar adelante un em-prendimiento que reúna esas condiciones. Sin duda, es difícil que puedas iniciar sin capital un proyecto que exija muchas inversiones en activos fijos o en inventa-rios — una fábrica o un supermercado, por ejemplo—. A menos, claro, que consigas financiar esos importes.


en cuyo caso dejarían de ser un desembolso ¡nicial de fondos para convertirse en cuentas a pagar. En cambio, es mucho más sencillo hallar ese tipo de proyectos en el sector de los servicios. Al no requerir maquinaria e instalaciones para la producción de bienes ni un inven-tario de mercaderías para comercializarlas, es factible armar negocios en una variedad de rubros de servicios con muy poca inversión. En muchos casos, quienes emprenden sin capital ya cuentan con los implemen-tos mínimos necesarios. Por ejemplo, si tienes una computadora en tu casa y la usas para tu negocio, o si empleas herramientas que ya tienes para dedicarte a realizar reparaciones a domicilio.

Pero de nuestra "ecuación de consumo de capi-tal" resulta que no alcanza con reducir al mínimo la ne-cesidad de inversiones. También deberás evitar las pér-didas operativas y contar con un adecuado capital de trabajo. Un primer desafío es que el negocio genere re-sultados positivos a muy corto plazo, de modo que tus ingresos superen a tus costos. Y al considerar los cos-tos, debes calcular todos los que debas desembolsar (por ejemplo, salarios de las personas involucradas, gastos de traslado o de envío, impuestos, etcétera).

El capital de trabajo, por su parte, abarca rubros más amplios que el efectivo que tengas en caja, y en ellos tienen mucha importancia los plazos de cobro y de pago de tus cuentas. La clave para reducir el capital de trabajo se puede sintetizar en una pregunta: "¿Có-mo uso dinero de otros para construir mi negocio?". Con tus cuentas a cobrar financias a tus clientes; con tus cuentas a pagar, te están financiando tus provee-dores. Si tienes un inventario de mercaderías, has ade-lantado fondos en espera de una venta futura. Si en-cuentras modos de reducir tu necesidad de contar con un inventarío y logras que tus cuentas a pagar tengan


el mayor plazo posible y tus cuentas a cobrar sean de menor monto y a menor plazo, disminuyes la necesidad de contar con capital.

La forma más sencilla sería iniciar tu negocio a partir de una venta. Por ejemplo, supongamos que te dedicas a cocinar repostería para fiestas y alguien con-trata tus servicios. Le pides a tu cliente un anticipo o una seña, y con ese dinero compras los insumos nece-sarios: harina, huevos, leche, azúcar, dulces. Cocinas en tu casa, entregas el pedido y cobras el saldo, con el cual pagarás eventualmente el gasto de la entrega —lo que te haya costado ir hasta el domicilio de tu cliente, si ha sido el caso—. Los gastos proporcionales de gas, agua y electricidad (que deberás incluir en tus costos, ya que lo son) vendrán con las respectivas facturas de tus servicios domiciliarios cuando venzan (forman par-te de tus cuentas a pagar). De este modo, sólo has in-vertido tu tiempo de trabajo. No tuviste que anticipar capital, ya que todo el movimiento de fondos lo hiciste gracias al dinero del cliente.

Hay muchas formas, algunas muy creativas, para reducir al mínimo el capital de trabajo. En el fondo, to-das ellas responden al mismo criterio: cómo financiar la actividad sin que sea necesario anticipar fondos. Có-mo lograr que los proveedores nos den plazos de pago lo más extendidos posibles, cómo financiar nuestras cuentas a cobrar mediante sistemas de factoring o des-cuentos de facturas y otros valores, son instrumentos que siempre es necesario explorar. Aunque, conviene decirlo, en países emergentes y para emprendedores que recién comienzan, la posibilidad de recurrir al cré-dito comercial o financiero es muy limitada y, en general, sus costos suelen ser muy altos.

IV. LA IMPLEMENTACIÓN Y EL CRECIMIENTO

Lo s PROBLEMAS Y CÓMO DETECTARLOS

35. Hace un mes, inauguré un sitio en internet que se basa en la compra y venta de artículos, y aunque sé que no debo esperar un gran crecimiento en tan poco tiempo, las cosas van muy despacio. Mi presupuesto me alcanzó para hacer publicidad en el diario más importante de la ciudad y folle-tos que fueron entregados a domicilio. ¿De qué otra manera puedo atraer más usuarios, sin que me cueste mucho dinero?*

Me parece que el principal problema está en la elección del medio. Si tu negocio es comprar y ven-der a través de Internet, justamente deberías hacer publicidad en Internet, y no en diarios o folletos a domicilio. ¿Por qué? Porque sólo una pequeña canti-dad de los lectores de diarios son asiduos comprado-res de artículos por vía electrónica. Por lo tanto, el problema no radica en el monto de tu inversión pu-blicitaria, sino en cómo la canalizas adecuadamente

Consulta realizada por Cristian Mendoza, de Santa Fe, Argentina.


para llegar de manera efectiva a tus clientes poten-ciales.

Te propongo que evalúes tres tipos de vehículos de comercialización:

1. Buscadores En Google y Yahoo, a escala mundial, o en si-

tios regionales como Terra, Uol, Aol y otros, es posi-ble pagar un monto fijo por cada vez que un cliente potencial haga una búsqueda de tu tipo de produc-to y cüquee en el vínculo o link con tu sitio. Es decir, pagas para conseguir que la gente visite tu tienda. Aunque esto no es sinónimo de que vayan a com-prar, como inversión publicitaria de un sitio en Inter-net es infinitamente mejor que un aviso en un diario masivo.

2. Portales generales Los portales generales son sitios que los ínter-

nautas visitan para buscar información, noticias de de-portes o espectáculos, chatear, consultar el pronóstico meteorológico, etc. Aquí tienes dos opciones (o una combinación de ambas).

La primera es poner un tannerò anuncio que ofrezca tu sitio y pagar cada vez que alguien cUquee en él y acceda a tu tienda.

La otra opción es hacer un acuerdo estratégico para ser la tienda de ese portal. Casi todos los porta-les generales quieren ofrecer productos y cobrar una comisión a su proveedor, a cambio de darle acceso a su tráfico de internautas. Si estableces este tipo de alian-za, es posible convenir que sólo pagues una comisión sobre las ventas. De este modo, sólo pagarás gastos de marketing cuando concretes operaciones.


3. Portales verticales Se trata de portales destinados a temas más espe-

cíficos; por ejemplo, distintos deportes, cine, mascotas, gastronomía y una variedad casi infinita de grupos de interés.

En ellos es posible contratar tu banner o actuar como tienda del portal. La ventaja es que puedes enfo-carte en gente que tiene mayor afinidad con tu produc-to. Por ejemplo, si te dedicas a los artículos deportivos, puedes invertir en un sitio donde la gran mayoría de los visitantes sea gente interesada en los deportes; en cambio, si vendes productos de decoración, buscarás un sitio que atraiga a los arquitectos.

En este punto, te sugiero que preguntes a tus clientes actuales qué sitios navegan normalmente y así tendrás una idea sobre cuáles resultarán más convenientes.

Conviene aclarar que, al hacer esta inversión, debes contar con las herramientas adecuadas para medir el tráfico en tu sitio. Es necesario saber, por ejemplo, cuál es la "tasa de conversión" (conversión rate) de visitas a compras. Una tasa de conversión menor al 5% significa que sólo uno de cada veinte vi-sitantes compra y, por lo tanto, deberás evaluar si la oferta del producto y el precio son los correctos. En cambio, si tienes una tasa alta, superior al 5%, el de-safío está en atraer más gente a tu tienda. Esta dis-tinción es fundamental, porque te permitirá analizar si debes volcar tu energía a lograr nuevos visitantes o a mejorar tu oferta.

Cuando el negocio comience a crecer, una pre-gunta clave estará relacionada con la "tasa de re-compra"; o sea, si debes buscar continuamente nue-vos clientes para que crezca tu facturación, o si te


conviene diversificar —y hasta qué punto— tu ofer-ta, para aumentar et nivel de gasto de tus clientes habituales.

3 6 . A b r í un r e s t a u r a n t e d e c o m i d a i n t e r n a c i o n a l h a -

ce y a o c h o m e s e s y l o s r e s u l t a d o s e s t á n l e j o s d e

l o s q u e e s p e r a b a . ¿ C ó m o p o d r í a d e t e c t a r c u á l e s

e l p r o b l e m a d e l n e g o c i o y s i s e d e b e a c a u s a s i n -

t e r n a s o e x t e r n a s a l a o p e r a c i ó n ? *

La primera respuesta que puedo darte es que el problema se debe a causas internas: SIEMPRE SE DE-

BE A CAUSAS INTERNAS. Ya S e a porque e s t imas t e ma l la demanda o porque hay recesión, porque subieron los costos o porque un competidor puso un restau-rante frente al tuyo, o cualquier otro motivo "exter-n o " q u e exista , EL PROBLEMA SIEMPRE ES TUYO, ya q u e de-bes decidir cómo respondes, dentro de tus capacidades. Aunque quizás hayas oído decir lo con-trario, la realidad es que, si no eres parte del proble-ma, no puedes ser parte de la solución. Así que te propongo que reformulemos la pregunta de la si-guiente manera: "Tengo un problema y quiero ver có-mo respondo para solucionarlo".

Planteado así, lo primero que debes descubrir es si tienes un problema de ventas o de costos. S i es de costos, entonces requiere un análisis de los gas-tos uno por uno, ver si hay una subutilización de re-cursos humanos (en otras palabras, si podrías hacer lo mismo con menos gente o más con la misma gen-te) o si por alguna razón estás comprando insumos y alimentos más caros que tus competidores. Para

Pregunta formulada por Marc Bery T., de Quito, Ecuador.

LAS 50 C L A V E S PARA E M P R E N D E D O R E S 1 5 7

averiguar esto, lo mejor sería que encuentres algún colega que tenga un restaurante que no compita con el tuyo y que acepte hacer un análisis compara-tivo, en el que ambos puedan compartir la informa-ción sobre la estructura de costos. Cuánto les pa-gan a quienes atienden las mesas, cuánto a la gente de cocina, y así con cada rubro de gastos. Es-to te permitirá hacer lo que se llama benchmarking, que implica definir un estándar posible al cual apuntar y luego analizar las desviaciones respecto de ese modelo.

Debes hacer este análisis para cada rubro de costos. Por ejemplo, si tu colega dice que paga 3 0 % menos al personal, deberás preguntarte: " ¿Hay alguna razón estratégica por la cual yo deba pagarle más? Mis clientes, ¿valoran que mi perso-nal esté mejor retribuido —por ejemplo, porque re-ciben una mejor atención— y están dispuestos a re-conocer ese valor pagando más que en el restaurante de mi colega?". Si la respuesta es sí, entonces la conclusión es que no debes ajustar la compensa-ción de tu personal. Si la respuesta es no, que am-bos ofrecen un servicio similar, entonces deberás revisar tu esquema de retribuciones. Lo mismo de-bes aplicar al análisis de productividad de los re-cursos. Aquí ya no se trata de los salarios en gene-ral sino de la relación entre las personas y su capacidad de producir un resultado. Por ejemplo, podrías analizar qué porcentaje de los costos tota-les de la comida representan los salarios de la gen-te en la cocina, o cuántos cubiertos atiende un me-sero por día y así ver si la cuestión está en el gasto por persona o en la productividad. Por ejemplo, de este análisis podría resultar que le pagas el 30% más a tu gente, pero que realiza un 50% más de tra-


bajo que en el restaurante de tu colega, con lo cual en tu negocio la productividad es mayor en realidad.

Si el problema es de ventas, deberás evaluar cuál es el origen de la baja demanda. No es lo mismo que haya una baja en el promedio de facturación por comensal que una disminución en la cantidad de clientes. La primera pregunta es: "¿Cómo evolucionó el consumo por cliente?". Esto podrás obtenerlo di-vidiendo la facturación mensual por la cantidad de comensales. S i la cantidad de clientes se mantuvo pero se redujo su consumo promedio, deberás eva-luar cómo haces para incrementarlo. Esto involucra una variedad de medidas, que van desde un plan de incentivos al personal hasta la revisión de los pre-cios o la oferta del menú. En cambio, si registras una caída en la cantidad de comensales, deberás explo-rar si ha bajado la frecuencia de tus clientes habitua-les; por ejemplo, muchos comensales antes venían dos veces por mes y ahora sólo una. Para evaluarlo, puedes revisar los cupones de tarjetas de crédito, por ejemplo. S i no notas cambios significativos allí, tendrás que ver si han disminuido los clientes nue-vos, y analizar, entre otras posibilidades, si esto se debe a que falta promoción publicitaria o es mala la ubicación de tu restaurante.

En síntesis, el proceso de benchmarking de cos-tos y el análisis de ventas son clave para cualquier ne-gocio. Es un grave error reaccionar desesperadamente en lugar de tomarse un poco de tiempo para compren-der la situación y sus causas. Muchas veces, los em-prendedores buscan una respuesta rápida ("¡hay que vender más!") y salen a hacer promociones costosas, cuando quizás el problema esté en el diseño del produc-to (qué ofrece el menú, por ejemplo) o en el incentivo interno al personal.


Para resolver los problemas, lo mejor es desa-rrollar una actitud de aprendiz permanente, que es una de las condiciones de todo buen emprendedor. Eso te permitirá verte como parte del problema y en-focar tu voluntad en la búsqueda de la mejor solu-ción posible.

3 7 . En octubre d e 1 9 9 9 p u s i m o s con mi e s p o s a u n a

f a r m a c i a q u e t a m b i é n v e n d e perfumes, j u g u e t e s

y productos de tocador. D e s d e e n t o n c e s no h a c e -

m o s m á s que correr tras los b a n c o s para cubrir

l o s c h e q u e s , h e m o s ido a j u s t a n d o t o d o s n u e s -

tros g a s t o s f i jos y d i s m i n u y é n d o l o s a l m á x i m o ,

pero i g u a l m e n t e no puedo retirar para ahorrar ni

5 0 d ó l a r e s por mes. ¿ Q u é otros productos p o d e -

m o s ofrecer?*

Antes de salir a ofrecer más productos, te su-giero recorrer el camino propuesto en la respuesta a la pregunta 36. Como en el caso del restaurante, de-bes hacer un análisis competitivo para entender qué aspecto de la gestión está obstaculizando el éxito del negocio.

En este sentido, conviene recordar que, en una tienda de atención al público, el punto clave es la ubi-cación. Así que te propongo, ante todo, que estudies este factor para ver si no está incidiendo de manera de-cisiva. También es necesario que hagas una profunda revisión de la demanda, la oferta y los costos para en-tender el problema de raíz. Una vez hecho esto, si lle-gas a la conclusión de que el problema está en la

Consulta realizada por Roberto González, de Empalme Olmos, Uruguay.


oferta, entonces sí empieza a estudiar alternativas de nuevos productos.

En tu caso, hay una ventaja y es que puedes in-tegrar dos elementos que son más difíciles de incorpo-rar en negocios como el restaurante de la pregunta 36 u otro tipo de locales. Uno es la oferta de los llamados "productos ancla"; el otro, consiste en enfocarte en prestar un servicio exclusivo. Veamos en qué consisten estas opciones.

1. Productos ancla Son aquellos que generan el ingreso de clien-

tes, a los que entonces se les puede vender otros productos. Un ejemplo es ofrecer servicio de fotoco-piado. En sí mismo, no es un negocio muy atractivo, pero permite venderle otros artículos a quien entra al local para pedir que le hagan unas fotocopias. Al-go similar ocurre, en los kioscos y los autoservicios, con la venta de cigarrillos. El margen es mínimo, pe-ro es habitual que el fumador termine comprando además caramelos, pastillas o chicles, que sí son rentables. En los supermercados, esto sucede con la leche y los huevos. Les propongo un ejercicio: entren a un supermercado y vean dónde están las "góndo-las" o estanterías de lácteos y de huevos. En gene-ral, las van a encontrar al final de los pasillos. ¿Por qué? Porque de ese modo, uno tiene que ir hasta el fondo para buscar esos productos básicos. Y, ¡oh, ca-sualidad!, en el camino termina tentándose con la "oferta del día".

Por lo tanto, luego de realizar un análisis simi-lar al propuesto para la pregunta 36, te sugiero eva-luar la conveniencia de crear "productos ancla". Esto lo puedes hacer de dos maneras: o bien ofreciendo algún rubro nuevo, como librería o fotocopiado, o


simplemente declarando a uno o dos artículos de la farmacia como productos ancla. En este último caso, se trata de que conscientemente te convier-tas en el más barato de todo el barrio para ese pro-ducto, orientando toda tu estrategia comercial hacia eso. Crearás la percepción de que eres competitivo en precios y al mismo tiempo aumentarás notablemente la afluencia a tu negocio.

En ambas situaciones, el secreto es que eva-lúes cómo evolucionan las compras de quienes van a buscar ese producto ancla, para que no termines con cien personas por día que sólo entran para sacar fo-tocopias y se van sin llevar nada más. La elección del producto tiene que ser muy meditada y, sobre todo, debes medir inmediatamente el impacto que genera en tu facturación global.

2. Enfocarse en un servicio exclusivo Se trata de encontrar un atributo de servicio

que genere alta presencia e imagen de diferencia-ción en la mente del consumidor. Por ejemplo, "en-trega a domicilio las veinticuatro horas". Son po-cas las farmacias que brindan esta posibilidad a sus clientes, y esto te daría una ventaja competiti-va muy marcada. Eventualmente, podrías cobrar por el envío, de modo que no te genere costos extras sino que resulte una fuente adicional de in-gresos.

Por supuesto, es fácil proponer esta alternati-va; otra cosa es ponerla en práctica. Deberás hacer una medición de los costos que implica operar la far-macia durante la noche, gastos de personal y de en-trega, y cuál sería la fuente de ingresos para com-pensarlos. Tal vez llegues a la conclusión de que brindar este servicio no te conviene económicamente;


pero mi propuesta es que estés siempre pensando alternativas para diferenciarte de tus competidores.

38.Trabajo en una pequeña empresa que se dedica a proporcionar soluciones tecnológicas (centra-les telefónicas, computadoras, etc.), y suminis-tros (papel, tintas, muebles para oficina, etc.), todo lo que requiera una empresa. Nuestra car-tera de clientes no es muy grande y las ventas mes a mes se mantenían o incrementaban; pero de un momento a otro cayeron. Busqué la mane-ra de captar nuevos clientes iniciando telemer-cadeo y mandando cartas de presentación, pero no hubo buenos resultados. ¿Qué me aconsejan hacer?*

Este es otro ejemplo interesante sobre cómo muchos emprendedores reaccionan ràpidamente antes de meditar y entender cuál es el problema profundo. Decir "como cayeron las ventas, salí a buscar nuevos clientes mediante telemercadeo", es potencialmente un error estratégico. La facturación puede disminuir por muchas razones; la pérdida de clientes es una de ellas, pero no la única. La misma situación puede ocurrir por una o más de las si-guientes otras razones:

1 . C a í d a en el consumo por cliente En este caso, la cantidad de clientes no varió,

pero compran, por ejemplo, el 2 0 % menos. Esto pue-de ser el resultado de alguna de estas situaciones:

Consulta enviada por Guillermo Cutz, de Guatemala.


a. Un competidor ofrece un producto en con-diciones mucho más convenientes. Por ejemplo, lanza una oferta muy agresiva, con un importante descuento en papel para impresoras. Si este es el caso, debes estudiar la estrategia de tus competido-res y pensar cómo respondes al desafío. ¿Puedes mejorar su oferta, en ese u otros productos de compra habitual por tus clientes? S i no puedes competir en pre-cios, ¿puedes diferenciarte con un mejor servicio?

b. Hay una recesión fuerte y, en general, to-dos están comprando menos. Aquí el pro-blema es profundo y requiere un plan para la crisis recesiva.

c. Los clientes sobrecargaron sus inventarios por una oferta especial realizada en meses anteriores. En este caso, es lógico que lue-go se produzca una caída en las ventas y debes tener paciencia, hasta que consu-man ese exceso de stock.

d. La caída del consumo se debe a un fenóme-no de estacionalidad. Por ejemplo, si com-paras el inicio del verano con el mes ante-rior, seguramente habrá una disminución de ventas. Muchas empresas cierran sus ejercicios a fin de junio en el hemisferio norte y en diciembre en el hemisferio sur, antes de que gran parte de sus empleados salgan de vacaciones. Por lo tanto, en esos meses compran muchos materiales para preparar sus balances, y luego disminuyen drásticamente su demanda.


2. Caída en un segmento de clientes También puede ocurrir que caiga la canti-

dad de clientes, pero no en general, sino en un segmento del mercado en particular. Suponga-mos que el mes pasado les vendías a cien empre-sas y que dos de ellas representaban el 20% de tu facturación. En este mes en curso, ganas cinco nuevos pequeños clientes, pero pierdes a uno de los dos principales. Ahora cuentas con 104 clien-tes (cien, menos el gran cliente perdido, más los cinco nuevos), pero tus ventas han caído. Como ves, es una situación distinta a la de una pérdida de compradores (ahora tienes más que antes) o a una disminución de su consumo. Lo que ha ocu-rrido es un cambio en el "mix" o proporción de tu cartera de ventas. S i este fuera el escenario, ten-drás que poner el foco en recuperar al gran com-prador perdido, mientras sigues incorporando nuevos clientes a la cartera.

Una vez evaluadas estas posibilidades, po-drás saber cuál es el problema de raíz y atacarlo rá-pidamente. Debes tener mucho cuidado en no reac-cionar sin tener antes la información necesaria.

Supongamos que ya realizaste el análisis que te sugiero y que llegaste a la conclusión de que efectivamente estás perdiendo clientes. Aun así, an-tes de invertir en telemercadeo u otra estrategia, debes entender los motivos de esa situación. ¿Qué ocurre si el problema está en que tienes una des-ventaja de precios respecto de tu competencia? En este caso, si envías cartas de presentación con tu listado de precios, sólo aumentarás la percepción de que eres más caro. Por lo tanto, conviene que es-tudies bien la situación. Te recomiendo que hagas una lista de las empresas que hace seis meses te


compraban habitualmente, pero dejaron de hacerlo en los últimos sesenta días, y que las llames para hacer-les una encuesta telefónica. Por ejemplo, podrías em-pezar diciendo:

"Buenos días, lo llamo de la empresa XXX. Estamos haciendo una encuesta a nuestros clientes anteriores y quería pedirle tres minutos para hacerle unas pocas preguntas...".

Si quieres aumentar la probabilidad de obtener una respuesta sincera, con información real y valio-sa, quizá te convenga decir que llamas de una em-presa de investigación de mercado contratada por tu empresa, y que las respuestas serán tratadas de ma-nera confidencial. Luego de esa introducción, debes preguntar:

"Tenemos registrado que usted adquirió productos durante cuatro meses y que en los últimos dos no ha realizado compras. Nos gustaría saber cuál fue la ra-zón principal de ese cambio, con el fin de mejorar nuestro servicio."

Cuando hayas entrevistado a diez o veinte clientes "perdidos", tendrás una visión muy clara so-bre la caída de tus ventas y sus motivos. Y estoy se-guro de que, antes de salir a buscar nuevos clientes, querrás atacar el problema que originó esas bajas en tu cartera.

39. Desde hace cuatro años soy propietario de un vi-deoclub en Tarija, Bolivia. El negocio ya tiene quince años de funcionamiento; en su tiempo era


e l d e m e j o r c a t e g o r í a . D e b i d o a l a p r o l i f e r a -

c ión d e n e g o c i o s d e l m i s m o r a m o , a lo q u e s e

s u m a n l a s e m p r e s a s d e t e l e v i s i ó n por c a b l e ,

l i a n d i s m i n u i d o n o t a b l e m e n t e m i s i n g r e s o s .

¿ C i e r r o e l n e g o c i o d e f i n i t i v a m e n t e , a s u m i e n -

d o l a p é r d i d a t o t a l d e mi c a p i t a l , o t o m o u n a

h i p o t e c a s o b r e mi p r o p i e d a d p a r a r e d o b l a r l a

a p u e s t a ? *

Esta pregunta plantea una disyuntiva que se le presenta a más de un emprendedor, y nos permi-tirá ver el concepto de stop-loss (limitación de pér-didas). En el ámbito bursátil es un mecanismo muy común. Consiste en establecer un límite a la pérdi-da total aceptable para el inversor que compra ac-ciones de una compañía en el mercado público de valores. Por ejemplo, quien compra papeles de la empresa ZZ Inc. a lo dólares por acción estipula un stop-loss del 20%. Si el valor de ese título cae a 8 dólares, automáticamente se dispara una orden de venta. De esa forma, el inversor no corre un riesgo mayor al que decidió tomar.

En el mundo del emprendedor, lamentable-mente, este concepto es más difícil de aplicar, sobre todo porque una de las características in-trínsecas del emprendedor es el optimismo. S iempre creemos que vendrán " t iempos mejo-res" y muchas veces quedamos atrapados en esa expectativa. Es habitual ver cómo se vuelca buen capital detrás de malos proyectos, que terminan absorbiendo todos los activos. Uno de los gran-des desafíos de un buen emprendedor es saber

Consulta formulada por Jaime Cánepa Jauregui, de Tarija, Bo-livia.


retirarse a tiempo y asumir la pérdida en el mo-mento oportuno.

Como dices en tu pregunta, los videoclubes han sufrido una enorme transformación. Inicial-mente, hubo una tendencia a la proliferación de pe-queños emprendedores que ofrecían videos para alquiler. Luego surgieron las grandes cadenas, co-mo Blockbuster o Planet Hollywood, que lograron economías de escala mediante acuerdos globales con las distribuidoras cinematográficas. Esto les dio una ventaja competitiva muy sólida respecto de los pequeños videoclubes. En la actualidad, inclu-so esas grandes compañías enfrentan serios desa-fíos en los países desarrollados, ante el surgimien-to de modelos más modernos de distribución. Es lo que ocurre con la "programación a pedido" que ofrecen algunos canales de cable o los satelitales como Direct TV. Otra variante es la de sitios como Netflix.com, que por un precio fijo mensual envía videos por correo prepago, que pueden seleccio-narse de un catálogo que incluye 15.000 títulos de películas. Esta enorme transformación del mercado del entretenimiento ha hecho que la cotización bur-sátil de Blockbuster, por ejemplo, cayese más del 70% en los últimos años. Es decir que aun los muy grandes tienen problemas para mantenerse en una actividad tan competitiva.

La decisión de continuar o no en este negocio es algo muy personal, y mi sugerencia es que la to-mes tras un análisis cuidadoso de tus posibilida-des. Tal vez, si pudieras diferenciarte brindando un servicio personalizado, tendrías buenas oportuni-dades. Pero quizá resulte una mejor opción repen-sar el proyecto y aprovechar la ubicación del local para lanzar un emprendimiento que tenga mayor


potencial y esté menos expuesto a los drásticos cambios de tendencia propios de la industria del entretenimiento.

Mi recomendación es que realices un análi-sis de mercado para ver hasta qué punto tus pér-didas de ventas se relacionan con problemas de gestión que puedes corregir y en qué medida res-ponden a una dificultad para hacer frente a las tendencias generales e irreversibles del mercado. Toma tu decisión en función de ese análisis. Es un error decir: "Ya invertí la mitad de mis bienes. No quiero tomarlo como una pérdida, así que voy a invertir el resto". Aunque muchas veces los em-prendedores caemos en esa tentación emocional, esa actitud se parece más a la de un jugador en el casino que a la de un empresario que quiere con-cretar un proyecto. Por eso, siempre recomiendo contar con asesores externos o, por lo menos, amigos en los que uno pueda confiar, para tener una visión relativamente objetiva del problema y así evitar errores de este tipo.

Asumir la pérdida de un negocio es muy difí-cil. Es habitual que uno se sienta fracasado, humi-llado, deprimido y triste. Pero mucho peor es sen-tir eso mismo después de perder los ahorros que le quedaban, en lugar de haberse retirado en el momento correcto.

EL CRECIMIENTO Y SUS DESAFÍOS

4 0 . Mí n e g o c i o c o n s i s t e en la e l a b o r a c i ó n c a s e r a d e d u l c e s ; entre m i s c l i e n t e s s e e n c u e n t r a n e s c u e l a s y c o l e g i o s . Debido a l a b u e n a a c e p t a -c ión, quiero entrar en a u t o s e r v i c i o s y s u p e r -


mercados para ofrecer mi producto al por mayor. ¿Resultaría costoso o no? ¿Necesito patentar el nombre del producto? ¿Qué otros requisitos debo considerar?*

Pasar de un modelo de elaboración artesanal y personalizada a otro de producción masiva no es un paso menor. En el modelo artesanal, el enfoque está puesto principalmente en la calidad y la acep-tación de una clientela reducida. En cambio, cuando pasamos a vender al por mayor, las economías de escala, la tecnología, la eficiencia en los costos de distribución y producción y la compra estratégica de insumos se convierten en factores cruciales del éxi-to. Ser un gran creador de productos artesanales no garantiza que uno tenga las habilidades necesarias para convertir el negocio en masivo. Conozco inclu-so casos de muchos grupos inversores que compra-ron excelentes marcas artesanales con la ilusión de "masificar" el producto, y sólo lograron que perdie-ra su calidad en la búsqueda de disminuir costos.

Así y todo, si optas por avanzar en tu ¡dea, te ofrezco algunas recomendaciones para tener en cuenta:

1. Evalúa la posibilidad de desarrollar una nueva marca para el mercado masivo. Esto te permitirá que coexistan dos cal idades del producto, una de alta elaboración arte-sanal y la otra con eficiencia de costos, sin que eventualmente se perjudique tu marca actual.

Pregunta formulada por Myriam Rivas M., de Guayaquil, Ecuador.


2. No minimices los desafíos del cambio de esca-la y elabora un plan de negocios específico. No creas que "al fin y al cabo, se trata de lo mismo, sólo que más grande", porque no es así. La producción y la venta de dulces para el mercado masivo se parecen más a la venta de galletas en ese mismo mercado que a la ela-boración de dulces artesanales.

3. Piensa en detalle qué personal necesitarás para esta nueva etapa, cómo lo seleccionarás y en qué condiciones lo contratarás.

4. Registra la marca y la imagen para posicionar el producto.

5. Invierte el tiempo necesario en buscar un ca-nal de distribución existente, en lugar de de-sarrollar uno propio, lo que seguramente te resultaría muy costoso. Por ejemplo, estudia los distribuidores de productos complementa-rios (golosinas y similares) destinados a su-permercados y autoservicios.

6. Empieza a realizar mediciones de productividad por empleado y por hora, y de costo por uni-dad. Estudia cómo cambian esas mediciones a medida que aumenta la producción.

7. Profesionaliza la cadena de abastecimiento de insumos y asegúrate de contar con una en-trega continua. En la elaboración artesanal, es posible que no tengas problemas para adqui-rir tus insumos; pero esto puede cambiar radi-calmente cuando comiences a tener un mayor volumen de producción.

8. Prepárate para invertir en tecnología, porque es la única manera de lograr competitividad en costos. Tienes que estar dispuesta a invertir y saber cómo hacerlo.


Por último, necesitarás un detallado plan de co-mercialización y marketing. Cómo hacer conocer tu producto a las grandes cadenas, estudiar la oferta ac-tual, cómo te posicionarás en cuanto a precio, cuál se-rá tu propuesta de valor diferencial (¿Qué hará que los consumidores masivos prefieran tus dulces a los de la competencia? ¿Por qué los supermercados querrán vender tus productos?), definir qué margen obtendrá el canal masivo de comercialización, serán aspectos fun-damentales para el éxito de tu emprendimiento.

y . EL PERFIL DEL EMPRENDEDOR Y s u EQUIPO

EL EQUIPO

41 . ¿ C ó m o motivo a gente buena para que s e s u m e a mi equipo cuando recién estoy comenzando?*

A la llora de tentar a personas de buen nivel pa-ra que se sumen a un proyecto, los dos factores deter-minantes son:

1. La capacidad que tenga el emprendedor para transmitir una visión clara sobre lo que quiere construir, de manera que genere entusiasmo en los demás.

2. Un paquete de compensaciones atractivo, de modo que el posible integrante del equipo sienta que recibirá parte del valor que ayuda-rá a crear.

El primer punto es fundamental, y se relaciona con condiciones intrínsecas del emprendedor que son difíciles de desarrollar. Una estadística, elaborada por

* Pregunta enviada por Patricio Campanelli, de Montevideo, Uruguay.


la consultora Internacional Price Waterhouse, indica que el 75% de los empleados de una organización con-sideran que el factor principal que determina su nivel de satisfacción en el trabajo es la manera en que se sienten inspirados y motivados por su jefe directo. A la hora de crear un equipo, la capacidad que tengas de "vender" tu sueño será clave para que la respuesta sea "quiero ser parte de esto" o "no me inspira confianza".

Existen, además, algunos elementos que comple-mentan esa transmisión de entusiasmo. Contar con un plan de negocios claro, que delinee la estrategia a se-guir, es muy útil para compartir lo que quieres lograr con tus potenciales empleados. Tener claramente definido qué se espera de cada rol permite que el candidato com-prenda si reúne las capacidades que buscas. También contribuyen otras herramientas, como una investigación de mercado que muestre el potencial del negocio.

El segundo punto consiste en crear un paquete de compensaciones adecuado. La persona que quieras sumar a tu equipo debe sentir que puede crear valor a mediano plazo y, al mismo tiempo, tener la motivación de aumentar mucho su capital si el negocio evoluciona favorablemente.

Para preparar una oferta atractiva intervienen dos elementos. El primero se relaciona con la capacidad fi-nanciera del proyecto para garantizar una compensación estable fija para el empleado. Sin duda, la actitud del candidato no será la misma si cuentas con capital para cubrir los gastos corrientes por doce o veinticuatro me-ses, que si no tienes fondos que respalden la puesta en marcha. En función del plan de negocios y del capital con el que cuentes, deberás preparar una propuesta de sala-rio fijo con ciertos beneficios (por ejemplo, cobertura mé-dica, reembolso de ciertos gastos, etc.) y un esquema de compensación variable ligada a los resultados.


Relacionado con esta retribución variable, apare-ce el segundo elemento clave: la voluntad del empren-dedor de compartir el éxito con quienes formen su equipo de trabajo. Si el candidato cree en el proyecto y tiene interés en sumarse a él, seguramente querrá reci-bir parte del valor creado. Hay dos formas básicas, que a veces se combinan, de darle esa participación. Una es distribuir un porcentaje de las utilidades entre la gen-te clave de tu equipo (es lo que suele llamarse bonus en las corporaciones). La otra es mediante opciones —la po-sibilidad de adquirir acciones de la empresa, a partir de utilidades capitalizadas— o directamente con acciones restringidas: por ejemplo, si el empleado se retira del ne-gocio al año, perderá el 75% de sus acciones; si se va a los dos años, perderá el 50% y así sucesivamente has-ta tener derecho al 100% de sus acciones a partir del cuarto año. Es recomendable que destines un porcen-taje de las acciones o de las utilidades para distribuir-las entre la gente clave de tu equipo (lo que se estila es entre el 1% y el 5% de las acciones para cada persona cla-ve) y que lo ofrezcas en adición al salario, como forma de compartir el éxito del proyecto con ella.

42. Estoy formando una empresa y me gustaría saber cómo creo el equipo ideal.*

Un error muy habitual cuando se pone en marcha un proyecto consiste en querer completar las casillas del organigrama lo antes posible, en lugar de enfocarse en crear el gran equipo que forjará el éxito del negocio a mediano y largo plazo. Esto explica por qué, como pri-mer paso, muchos emprendedores invitan a sumarse a

* Consulta formulada por Renzo Arrojo Trilles, del Paraguay.


familiares o amigos, siguiendo la línea del menor es-fuerzo para "llenar las vacantes". Sin embargo, la bús-queda y la selección del equipo son fundamentales pa-ra construir los pilares y la cultura de una empresa exitosa. Traer gente de primer nivel, que complemente las habilidades del emprendedor y combine experien-cia con energía emprendedora, es un factor esencial para lanzar un emprendimiento.

Como primer paso, conviene reflexionar sobre las habilidades necesarias para llevar a cabo la tarea exitosamente. Por ejemplo, si el negocio es un restau-rante, puedes hacer una lista que diga:

Necesito: 1. una persona que tenga habilidad para la cocina; 2. otra que administre las compras de alimentos

e insumos; 3. otra que coordine a los mozos y el personal; 4. alguien que coordine la administración y los

fondos, y 5. alguien encargado de promover el restaurante

para que se cumplan las metas de ventas.

El segundo paso consiste en evaluar las caracte-rísticas y la experiencia requeridas para cubrir cada uno de esos roles. Siguiendo con el ejemplo, dirías:

1. Encargado de la cocina: a. Experiencia concreta cocinando el tipo de

comida que ofrecerá el restaurante. b. Capacidad para manejar al personal de la

cocina.

2. Compras de alimentos e insumos: a. Experiencia previa en optimizar proveedores.

LAS 50 C L A V E S PARA E M P R E N D E D O R E S 1 5 7

b. Alguien que sea de confianza para que pue-da darle la libertad de administrar y cerrar acuerdos con proveedores en nombre de la empresa.

3. Coordinación de mozos y personal: a. Experiencia en atención y alta orientación

hacia el cliente; ya sea en restaurantes o en otra actividad que exija un trato directo con los clientes.

b. Experiencia en la coordinación y la motiva-ción de un equipo de empleados (mozos).

c. Conocimientos básicos (no tiene que ser un experto pero sí entender) sobre temas de ad-ministración formal de personal (salarios, cargas sociales, contratación y despidos).

4. Coordinación administrativa y de fondos: a. Conocimientos administrativos en contabi-

lidad, liquidación de sueldos y tesorería. b. Alguien dispuesto a estar físicamente en el

restaurante, administrando la caja. c. Alguien confiable, al que le pueda dar re-

presentación formal para hacer transaccio-nes en los bancos y preparar los informes de evolución periódica del negocio.

5. Coordinación comercial: a. Experiencia en la promoción de relaciones

públicas (puede ser de un restaurante o de una tienda).

b. Creatividad y actitud emprendedora (y algu-na cuota de caradurismo) para lograr cober-tura en revistas o medios específicos para dar a conocer el restaurante.


Una vez hecho esto, debes decidir qué actividad tomarás personalmente en función de tus capacidades. Por ejemplo, podrías encargarte de la coordinación co-mercial o de la administración. Aquí es fundamental que tengas una clara visión autocrítica sobre tu principal ha-bilidad y tus puntos débiles. La mejor manera es pre-guntarte: "S i fuese un postulante para estos roles, ¿me contrataría? Entre los candidatos que entrevisté, ¿me hubiera elegido?". Creerse el mejor para una tarea en particular, por ser el dueño, suele ser un error fatal. A ve-ces, lo mejor es sólo ser propietario y dejar que gente con experiencia se encargue de lo que sabe hacer.

Cuando hayas definido tu rol, deberás cubrir las demás necesidades con la gente que contrates. Podría ocurrir que, por razones de costos, decidas consolidar va-rias tareas en una misma persona, si entre los candidatos encontraste quienes puedan cumplir varios roles simila-res. Por ejemplo, tal vez la misma persona pueda coordi-nar al personal y la parte administrativa. También tendrás que analizar si te conviene "tercerizar" —contratando a un proveedor externo— alguna de esas tareas. Por ejem-plo, pagarle a un agente para que se encargue de la pro-moción, o a un contador para el control administrativo.

Con estas pautas ya definidas, podrás buscar en el mercado laboral los candidatos de primer nivel que formarán un equipo preparado para el éxito.

43. ¿Cómo busco a la gente para formar mi equipo, si hoy no la conozco?*

Una vez que hayas definido los roles que necesi-tas cubrir y el perfil de cada uno de ellos (siguiendo

* Pregunta enviada por Oscar Fernández C., de Costa Rica.


el proceso que propongo en la respuesta a la pregun-ta 42), tendrás cuatro vías para detectar talentos que puedan integrar tu equipo:

1. Referidos Se trata de preguntar a amigos y conocidos si sa-

ben de alguien que responda al perfil que estás buscan-do. Lo mejor es anotar por escrito ese perfil ideal y distri-buirlo entre la gente que conoces para que circule y surjan los candidatos.

Es una vía que muchos consideran muy efectiva, ya que en general las referencias responden a las caracterís-ticas incluidas en el perfil. De ahí la importancia de que tus indicaciones sean precisas. Es una forma muy habi-tual para buscar miembros de fuerzas de ventas, por ejemplo. Se le pregunta a un buen vendedor si sabe de amigos o conocidos que puedan tener éxito vendiendo para la empresa, y dado que él es exitoso, tiene la capa-cidad de detectar a quienes podrían serlo.

2. Universidades Cada vez más, las universidades buscan facilitarles

a sus graduados y alumnos próximos a graduarse la in-serción en el mundo laboral. La mayoría de las universida-des tienen bolsas de trabajo, bases de datos y carteleras abiertas para que las empresas publiquen sus búsque-das, o realizan charlas informativas para empleadores. Una ventaja de esta vía es que suele ser gratuita; muy po-cas universidades cobran a los empleadores por ayudar-los a contratar a sus alumnos o graduados.

3. Aviso de búsqueda de personal El aviso es una de las vías más tradicionales. Pue-

des publicarlo en un medio periodístico impreso (diarios masivos o revistas especializadas) o en sitios de in-ternet dedicados a la búsqueda de personal, como


Bumerang.com en Latinoamérica o Monster.com en los Estados Unidos. El sitio Linkedin.com ofrece una red gratuita de contactos, organizados por perfil.

Quienes optan por esta vía, normalmente publican un aviso y reciben currículos en una dirección de correo electrónico. Un primer filtro se realiza sobre la base de esas respuestas, para luego mantener entrevistas con una cantidad menor de personas preseleccionadas. Se necesita cierta experiencia para detectar en un currículo las características deseables y eliminar rápidamente los que no cumplen con los requisitos.

4. Contratación a través de una empresa Por último, puedes recurrir a una empresa de se-

lección de personal, o a lo que se denomina un head-hunter (literalmente, "cazador de cabezas") si buscas perfiles de alto nivel gerencial.

En general, las seleccionadoras de personal co-bran una comisión por adelantado (el 30% de la compen-sación anual del empleado es lo habitual). La ventaja de esta vía es que la empresa hará todo el proceso de bús-queda y sólo entrevistarás a los candidatos finales que, al menos en teoría, cumplen con el perfil que buscas.

4 4 . E m p r e n d í u n n e g o c i o h a c e d o s a ñ o s y a h o r a e l

á r e a d e r e c u r s o s h u m a n o s i n i c i a r á otro p r o c e s o

d e s e l e c c i ó n p a r a cubr ir n u e v o s p u e s t o s . S i b u s -

co r e c u r s o s h u m a n o s f u e r a d e l a o r g a n i z a c i ó n ,

¿ m i s e m p l e a d o s s e desmotivarán? ¿ E s mejor optar

por u n a s e l e c c i ó n i n t e r n a ? *

No hay reglas fijas sobre cómo contratar nuevo personal. Algunas empresas, como Procter & Gamble

* Consulta formulada por Santy Aubourg, de Costa Rica.


por ejemplo, tienen por filosofía la promoción interna (promotion from within): contratan jóvenes profesiona-les y los hacen crecer dentro de la empresa. Para fun-ciones clave no suelen hacer búsquedas externas, sino que promueven a gente que ya está trabajando para ellas. Otras compañías, en cambio, buscan gente de afuera para traer nuevas perspectivas y experiencia al negocio de manera continua.

Mi criterio personal es que el emprendedor debe contar con la mejor persona para cubrir cada rol. En es-te sentido, considero que debes darles a tus actuales empleados la posibilidad de competir en las mismas condiciones con los candidatos externos, con el agrega-do de que, a igual capacidad y potencial, promuevas a quien ya esté dentro de tu empresa. Una forma de ha-cerlo es que al iniciar la búsqueda para cubrir vacantes, se lo comuniques al personal para que todos puedan postularse. Esta convocatoria deberá aclarar que está abierta a todo el mundo, incluida gente externa. Tam-bién tendrá que especificar el perfil buscado y, si es po-sible, el rango de remuneración ofrecida o al menos el nivel equivalente a un rol que ya exista. Así los emplea-dos verán si representa una eventual promoción o si se trata de un movimiento lateral que no implica necesa-riamente una mejora en las condiciones económicas.

Debes definir reglas claras con tu área de recursos humanos sobre cómo se llevará adelante la selección. Ante todo, deberá mantenerse estricta confidenciali-dad sobre los postulantes, para evitar impactos nega-tivos. Por ejemplo, si los candidatos internos resultan rechazados podría generarse una cultura que desin-centive la participación. También debes precisar las de-más características del proceso (serie de entrevistas, tests de habilidades, etc.) para que todos sientan que contaron con igualdad de oportunidades.


4 5 . Tengo u n a p e q u e ñ a e m p r e s a d e s e r v i c i o s y e s t o y

por contratar a u n a persona para q u e m e a y u d e en

la parte t é c n i c a ; pero é s t a a r g u m e n t a q u e requiere

d e u n a part ic ipac ión d e l 4 0 % . No h a y o p o r t u n i d a d

de q u e s e a socio. ¿ C u á l sería la decis ión m á s acerta-

da, y a q u e la persona es importante para mi trabajo

y e l único capita l q u e aportaría ser ía s u experiencia

l a b o r a l ? *

Los mejores negocios son aquellos en los que todas las partes consideran que ganaron. De poco sir-ve cerrar una transacción donde uno siente que ganó y el otro que perdió. Por lo tanto, si estás negociando con alguien importante para tu trabajo, debes pregun-tarte: "¿Cuánto me costaría conseguir a otra persona de igual capacidad?". La respuesta definirá el máximo valor que estarás dispuesto a ofrecerle.

En la teoría de la negociación este concepto se conoce con las siglas BATNA {best alternative to a nego-tiated agreement) que equivale a preguntarse: "¿Cuál es mi mejor alternativa a la opción que se me ofrece?". Eso define el punto de ruptura de la negociación. En el caso que planteas, si tu BATNA es mayor al 40% que te pide, estarás dispuesto a darle ese porcentaje de par-ticipación, y los dos saldrán ganando. Si tu BATNA es menor, no te convendrá seguir adelante.

¿De qué manera averiguas tu BATNA en este caso puntual? La mejor es que contactes a una empresa de contratación de personal y consultes cuál es el salario de mercado de una persona con las características de la que estás evaluando. Así descubrirás si su capaci-dad técnica es fácil de reemplazar o si, por el contrario.

* Consulta realizada por José R. Sifontes G., de Ciudad Guayana, Puerto Ordaz, Venezuela.


lo convierte en un integrante realmente valioso para tu equipo. En el primer caso, no tendrá sentido sacrificar un porcentaje tan alto de tu empresa y te convendrá sentarte con el candidato para hacerle una contrapro-puesta de compensación que te resulte razonable y ver si lo es para él. Si la conclusión es la segunda, enton-ces tendrás que reconocer que es una pieza clave de tu negocio. Lo que no significa que aceptes automática-mente su exigencia, sino que desarrolles un esquema creativo de compensación, razonable para ti y tentador para él. Hay muchos esquemas posibles; a continuación te doy algunos ejemplos:

1. Le ofreces el 40% de las utilidades que supe-ren las históricas de los últimos dos años. De esta forma, no le das el 40% del negocio sino del crecimiento que tenga de ahí en más.

2. Le ofreces una escala creciente en función del resultado. Por ejemplo, si el negocio crece el 10% en un año, le darás el 5%; si aumenta en-tre el 10% y el 40% en ese período, le darás el 20%, y si el crecimiento supera el 40%, le da-rás el 40%. De esta forma, te aseguras de que al menos tendrás el mismo nivel de utilidades que tenías hasta ese momento.

3. Aceptas darle el 40%, pero a lo largo del tiem-po. Por ejemplo, tendrá derecho al 10% de las acciones por año de forma acumulativa hasta llegar al 40%.

4. Le ofreces el 40% atado a un evento puntual. Por ejemplo, que se logre un cierto estándar de servicio técnico o de satisfacción del cliente.

5. Le preguntas si aceptaría no tener salario fijo, a cambio del 40% de las acciones. Con esto


evitas aumentar tu estructura de costos fijos, al estar dispuesto a compartir el éxito futuro del negocio.

¿ H A Y UNA EDAD PARA SER EMPRENDEDOR?

46. S o y d o c e n t e d e e d u c a c i ó n s e c u n d a r i a . E s t a m o s desarrol lando un proyecto con los estudiantes de nuestra inst i tuc ión sobre d e s a r r o l l o d e l espír i tu emprendedor que necesitan l a s personas para l le -gar a ser empresar ios exitosos. ¿ P o d r í a n d a r m e a l -g u n a s recomendaciones a l respecto?*

Aunque existen muciios perfiles diferentes entre los emprendedores exitosos, en mi opinión hay once elementos o condiciones comunes en la gran mayoría de ellos:

1 . Libertad Distintas encuestas muestran que más del

60% de los grandes emprendedores consideran que su principal motivación es la búsqueda de la libertad o la independencia que les brinda el hecho de em-prender.

2. Moderado deseo de ganar dinero Contra lo que mucha gente cree, sólo el 20% de

los emprendedores declaran que el dinero es su prin-cipal motivación. La gran mayoría no lo considera un ob-jetivo en sí mismo, sino una consecuencia del emprender exitosamente.

Consulta realizada por Clara Inés Rubio Wlahecha, de Colombia.


3. Pasión Los grandes emprendedores suelen estar dedi-

cados a su proyecto, en mente, cuerpo y alma, la ma-yor parte de su tiempo. Y si pierden esa pasión... bus-can otro proyecto por el que sientan el mismo entusiasmo.

4. Hacedores A menudo se considera a los emprendedores exi-

tosos como visionarios y grandes soñadores. Sin duda, muchos lo son; pero su rasgo más característico está en que hacen, hacen y hacen. Su centro de interés y sus grandes capacidades intelectuales están orienta-dos a lograr resultados concretos.

5. Espiritualidad En general, he visto una relación directa entre el

éxito de los emprendedores y el trabajo que realizan sobre sí mismos, en lo emocional y espiritual, para co-nocerse más y mejorar como personas.

6. Humildad Los grandes emprendedores suelen ser lo con-

trario del "sabelotodo" de los negocios o de las "cele-bridades" glamorosas. Constantemente buscan apren-der, en lo profesional y lo personal, y muestran una gran humildad y mucha capacidad para escuchar a los demás.

7. Placer Llama la atención cómo los grandes emprende-

dores disfrutan del camino que recorren, en un delica-do equilibrio entre los obstáculos que deben sortear y el placer de cada paso que dan día tras día.


8. Generosidad Un gran emprendedor siempre reconoce que su

éxito es el resultado de un trabajo en equipo y ve a sus demás integrantes como socios. Por esa razón, busca formas de compartir con ellos el valor creado por su emprendimiento.

9. Determinación Puede llevarles tiempo tomar una decisión pero,

una vez que la adoptaron, los grandes emprendedores la llevan adelante con mucha seguridad y firmeza.

10. Optimismo y visión Sería imposible emprender un proyecto sin una

gran cuota de optimismo. A ella, los grandes empren-dedores suman una clara visión de hacia dónde pue-den y quieren llevar su proyecto.

11. Responsabilidad incondicional Los grandes emprendedores asumen una respon-

sabilidad incondicional por su proyecto y su concreción. Frente a los problemas que deben encarar, buscan cómo responden. Este sentido de compromiso les permite su-perar los obstáculos. No he conocido ningún gran em-prendedor que asuma el papel de víctima ante las dificul-tades o que culpe al contexto por sus errores.

Estas condiciones forman parte de lo que con Fred Kofman, mi socio en la empresa de consultoría Axialent, llamamos las "meta-habilidades" de una per-sona. Veamos esto con un poco más de detalle.

En todos nosotros hay cualidades, hábitos y capa-cidades que responden a tres niveles o "capas". En el nivel más profundo de nuestra personalidad, conta-mos con ciertos talentos que, como suele decirse, "se llevan en la sangre" y que no se logran mediante el


aprendizaje. Podría pasarme la vida estudiando, entre-nando y preparándome, pero jamás lograré "la viveza" o "el tacto" con los pies de un Diego Maradona para jugar al fútbol, ni "el ojo" o "la mano" de un Picasso para pin-tar, ni el "carisma" de un Bill Gates para los negocios.

En el otro extremo, en la parte más exterior de esas "capas" de nuestra personalidad, hay conoci-mientos y habilidades que aprendemos y desarrolla-mos, generalmente las de tipo técnico. Qué procesos me conviene seguir para encontrar y analizar una opor-tunidad de negocios, cómo preparo el plan para un pro-yecto o cómo desarrollo una estrategia comercial, entre muchos otros aspectos, son parte de esos conocimientos que adquirimos mediante el aprendizaje práctico y la capacitación técnica y académica.

Entre esas dos "capas", existe una "zona gris" de habilidades y talentos que hasta cierto punto son innatos, pero que podemos modificar y fortalecer con la experiencia y su desarrollo continuo. Son esas "meta-habilidades" que mencionaba.

En mi opinión, si un emprendedor realmente quiere mejorar, deberá desarrollar esas once condicio-nes continuamente. Nadie nace con el ciento por cien-to de autoestima como para tener una gran firmeza en sus decisiones, ni con la humildad y la actitud de aprendizaje permanente. Y dos puntos son fundamen-tales en este constante trabajo personal de crecimien-to: aprender a asumir un compromiso total con el pro-yecto y, al mismo tiempo, a divertirse en el proceso de sus propios aciertos y errores.

En este sentido, tu papel como docente en un proyecto que involucra a jóvenes o adolescentes es muy importante. Como verás en la respuesta a la pregun-ta 48, hay una gran ventaja en empezar a emprender cuando se es joven, y tu contribución para desarrollar en


tus alumnos ese "espíritu emprendedor" puede ser crucial. Sobre todo, si actúas como su mentora, es de-cir, como alguien que, más allá de los conocimientos técnicos que les transmita o la capacitación formal que les imparta, los incentiva continuamente a desarrollar esas once condiciones del gran emprendedor para en-carar sus proyectos. Y si asumes ese rol con autono-mía, protagonismo, pasión, compromiso, humildad, espiritualidad, determinación, optimismo, generosi-dad y placer, verás que al mismo tiempo desarrollas tus propias "meta-habilidades".

47. ¿Se puede ser emprendedor a los 45 años?*

En una oportunidad, le pregunté a un exitoso emprendedor chileno:

— Félix, ¿qué edad tenías cuando comenzaste tu proyecto?

— Era joven —me respondió — ; sólo tenía 83 años...

A esa edad, Félix Brunato inició una empresa de chocolates exóticos (rellenos con queso, al curry y otras variedades tanto o más creativas) en un peque-ño pueblo de Chile. En la actualidad, emplea al 40% de los trabajadores de la localidad, que se ha conver-tido en una gran atracción turística. Quizá don Félix no esté en los albores de su juventud, pero nadie puede dudar de que es un gran emprendedor y está muy fe-liz de serlo.

Más que la edad, lo fundamental para cualquier proyecto es una enorme pasión para llevar un sueño adelante. Esto requiere sentir que uno cuenta con la

* Pregunta formulada por Pablo Pineda, del Perú.


energía necesaria para movilizar recursos liumanos y financieros y aplicarlos a la creación de un valor con-creto. Si en lo más profundo alguien considera que no cuenta con esa energía, entonces está "viejo" para em-prender y le recomiendo que no lo haga, aunque su do-cumento de identidad diga que tiene 20 años.

Claro está que existe una relación entre la expe-riencia que uno va desarrollando y la energía que tiene para emprender. Muchos expertos opinan que entre los 35 y los 45 años un emprendedor promedio se en-cuentra en el punto óptimo de correlación entre am-bas. En ese momento, tiene de diez a veinte años de experiencia profesional y cuenta con suficiente energía para llevar adelante su proyecto frente a cualquier tor-menta. La situación puede graficarse con un esquema como el siguiente:

Experiencia

Energía 20 anos 35-45 años 90 años

Este modelo es útil, pero para completarlo hay que agregar otros elementos que determinan el momento óp-timo para lanzarse al ruedo. Las situaciones financieras personales (¿Puedo arriesgar uno o dos años, sin quedar en una condición muy delicada si el proyecto no funcio-na?) y familiares (¿Tengo hijos? ¿Generan sus propios in-gresos? ¿Tengo marido/esposa que genera ingresos?, etc.) son factores que facilitan o dificultan la decisión.


Como resumen, mi sugerencia es que el empren-dedor realice ante todo un proceso de autorreflexión para determinar si siente que tiene ese fuego interior que lo llama a emprender. Si éste es el caso, puede po-ner en la balanza los demás elementos. Pero si la res-puesta inicial es negativa, entonces no hay mucho más para analizar.

48. Soy una joven dominicana de 24 años y me gusta-ría saber qué oportunidades de negocios ven uste-des, con su experiencia, que puedan ser aprove-chadas por la juventud.*

A la hora de emprender, ser joven tiene una gran ventaja... y una gran desventaja.

La ven ta ja es que TIENES POCO QUE PERDER. O, para decirlo de manera más académica, tu "costo de opor-tunidad" es menor. Este costo de oportunidad se mide como la mejor alternativa de ingresos que puedes ob-tener en una situación determinada. Por ejemplo, el sueldo que podrías cobrar si, en lugar de emprender, trabajaras en una empresa como empleada. Cuando eres joven, generalmente este costo es bajo. Imagine-mos, en cambio, la situación de quien para dedicarse a emprender debe abandonar su carrera en una exitosa corporación, dejando la seguridad de un ingreso pro-bablemente alto y otros beneficios. Recuerdo que cuando comencé a evaluar la creación de la empresa Officenet, mi socio Santiago Bilinkis fue promovido a tesorero en la sucursal de Procter & Gamble en Buenos Aires, y sus palabras fueron: "S i quiero emprender, me

* Consulta formulada por María Zòtica, de Santo Domingo, Repú-blica Dominicana.


tengo que ir ¡ya! Si no, después me va a resultar super difícil hacerlo, con el salario que tengo". Cuanto más alto sea el costo de oportunidad —cuanto más tengas para perder al tomar el riesgo de emprender tu propio proyecto—, más te costará decidirte.

En cambio, la gran desventaja de ser joven es q u e DISMINUYEN LAS POSIBILIDADES DE OBTENER CAPITAL DE RIES-

GO PARA TU PROYECTO. En general, no cuentas con una tra-yectoria empresaria que te avale y cree confianza en el mundo financiero. Por eso, lo mejor es aprovechar la juventud para comenzar proyectos que no requieren capital (sugiero que leas la respuesta a la pregunta 34 para más detalles al respecto) o en los que puedas In-vertir tu costo de oportunidad, al no cobrar salario du-rante la etapa inicial del emprendimiento, disminuyen-do así el capital requerido.

Soy un convencido de que la mejor etapa para comenzar a emprender es durante los estudios univer-sitarios. A quienes tienen la suerte de dedicarse a es-tudiar sin trabajar, un emprendimiento les será muy útil en su formación, porque tendrán una mayor apro-ximación al mundo práctico, s¡n arriesgar un alto cos-to de oportunidad. Como suelo contar, el primer pro-yecto que armé fue durante mis estudios, con un grupo de compañeros. Hicimos fabricar y vendimos buzos que llevaban el distintivo de la universidad. Nos fue mal económicamente, porque pagamos el costo de nuestra inexperiencia —no sabíamos nada sobre cali-dad de telas, confección de ropa, ni nada por el esti-lo—. Pero, ¿qué teníamos que perder? Bajamos los precios y así, aunque no ganamos dinero, tampoco per-dimos, fuera del salario que no cobramos, que era nues-tro costo de oportunidad. Más allá del resultado, el aprendizaje de m¡ primera experiencia emprendedora fue maravilloso.


Cuanto más temprano puedas experimentar, tanto mejor. Pero conviene prestar atención: que resul-te difícil conseguir capital, especialmente cuando eres joven, no significa que sea imposible. Yo recibí mi pri-mer capital de 30.000 dólares para analizar la indus-tria de productos para oficina cuando tenía 25 años. Y no me considero un caso especial. Si lo pude hacer, otros también pueden lograrlo. El desafío consistirá en mostrarle al potencial inversor que eres capaz de con-vertir tu proyecto en un éxito, a pesar de la falta de ex-periencia.

LA CAPACITACIÓN

49. ¿Qué tipo de capacitación se requiere para em-prender? ¿Hay alguna formación universitaria o técnica que sea recomendable?*

Sobre este tema existen tantas teorías como personas que opinan. Algunos exhiben casos de per-sonas muy exitosas que abandonaron la universidad (como Bill Gates, fundador de Microsoft, o Michael Dell, fundador de Dell Computers) para afirmar que no es necesario estudiar para ser buen emprendedor. Otros, en cambio, sostienen que es posible convertirse en un profesional de la creación de empresas y creen que lo mejor es estudiar carreras de entrepreneurship en instituciones de primer nivel, como el Babson Colle-ge de Boston, considerada como la universidad más especializada en el tema.

No creo que existan reglas absolutas, pero hay algunos principios básicos que conviene tener en

* Pregunta enviada por Ricardo Gilis, de IWéxico.


cuenta. El estudio es clave en la formación de un em-prendedor en todo lo que se refiere a las habilidades técnicas claramente modificables, que mencioné en la respuesta a la pregunta 46. Es muy importante que aprenda a elaborar un plan de negocios, calcular la ta-sa interna de retorno, desarrollar un plan de marke-ting, manejar ciertas herramientas básicas de matemá-tica financiera y de cálculo de costos que hacen a su actividad cotidiana. Estos conocimientos se pueden adquirir en la práctica, pero es mucho mejor aprender-los en el contexto de un estudio universitario, ya que el proceso es más sistemático. En general, esta capacita-ción profesional se obtiene en carreras relacionadas con las ciencias económicas (administración de empre-sas, marketing y comercialización, etcétera).

Otro gran activo que adquieres con una carrera universitaria es la capacidad de razonamiento crítico. Constantemente, el emprendedor debe tomar decisio-nes que afectan el futuro de su negocio y en esas situa-ciones es invalorable la gimnasia adquirida en los estu-dios para hacer abstracciones, entender la complejidad de una decisión y evaluar ventajas y desventajas de las alternativas posibles. En mi opinión, las cuatro carreras que dan una mejor formación en este arte del razona-miento abstracto son las de economía, ingeniería, abo-gacía y filosofía. Como puedes ver, no creo que para emprender sea indispensable cursar una licenciatura en entrepreneurship, sino que perfectamente se puede seguir otra carrera y luego completarla con la formación técnica específica que tiene que ver con el proceso de emprender.

Para quienes puedan darse el lujo de invertir mu-chos años en su formación profesional —o quienes ten-gan la capacidad de trabajar y estudiar simultáneamen-te—, mi recomendación es que, cuando hayan terminado


SU carrera universitaria, busquen un trabajo que les permita aprender sobre la dinámica de las empresas y que vayan complementando ese aprendizaje "en el te-rreno" con seminarios o cursos de posgrado que los formen más técnicamente.

El tradicional MBA (Master in Business Admìnis-tration) es un buen ejemplo de una maestría que pue-de complementar la formación del abogado, el inge-niero o el filósofo que desee contar con herramientas relacionadas con la gestión de empresas. Los progra-mas del MBA duran entre uno y dos años. Pueden ser de dedicación completa o parcial, para quienes traba-jan mientras estudian. Las revistas de negocios de ca-da país suelen publicar el listado de instituciones que ofrecen esta formación gerencial, sus programas y sus costos. En la Estados Unidos, The Financial Times y Bu-siness Weel< elaboran ranl<ings anuales de universida-des, que entre otros aspectos evalúan su calidad como formadoras de futuros emprendedores.

A quienes no cuenten con la determinación o la posibilidad de invertir tiempo y dinero en una maes-tría, les recomiendo evaluar la posibilidad de realizar seminarios y cursos breves sobre el armado de planes de negocios, la obtención de capital y otros aspectos puntuales, que suelen darse en muchas universidades.

Por último, conviene recordar que la formación académica es una condición necesaria pero no sufi-ciente para emprender exitosamente. Por mucha teo-ría que estudiemos, a la hora de la verdad, " los juga-dores se ven en la cancha". Una parte muy importante de la formación de un buen emprendedor es la capaci-dad de aprender sobre la marcha y de incorporar cono-cimientos de quienes tienen más experiencia que uno. Por eso, mi sugerencia a los jóvenes es que, al comple-tar sus estudios, traten de trabajar algún tiempo en


una empresa grande y, si es posible, en una multina-cional de gran escala. Esta sugerencia puede parecer contraria a la intuición de los espíritus emprendedo-res, pero se trata de una experiencia que les servirá co-mo escuela práctica, en la que podrán capacitarse en estrategias y procesos analizados y comprobados mi-les de veces. Como me contó una vez un amigo, que es un gran emprendedor: "Me gradué y entré a trabajar en una compañía, así que pude aprender cometiendo errores y que los pagara otro. De esa manera, cuando se trató de dirigir mi propia empresa, pude equivocarme mucho menos".

50. ¿Qué libros puedes recomendar sobre temas finan-cieros y sobre jcreación de empresas?*

A continuación, te recomiendo algunos libros que me parecen de gran utilidad para quien se inicia en el mundo emprendedor. Lamentablemente, existe una gran barrera para quienes no leen en inglés, ya que gran parte de la mejor bibliografía está en ese idioma.

Sobre el proceso emprendedor en general, mi libro de cabecera es el Portable MBA in Entrepreneurship, una obra muy extensa que cubre todos los aspectos básicos del tema, presentada por los grandes profesores de las mejores universidades. Este libro se consigue fácil-mente en www.amazon.com. Quizá resulte un poco caro, pero lo envían a todos los países de Latinoamérica. Has-ta donde he podido comprobar, aún no lo han traducido al español, lo que es una pena.

* Pregunta formulada por Ramiro López Cao Larroy, de Atlanta, Georgia, Estados Unidos.

http://www.amazon.com


Otros grandes libros sobre cómo emprender son:

• The Startup Garden: How Growing a Business Grows You, de Thomas Ehrenfeld y James C. Collins, que habla sobre el hermoso "viaje" de emprender.

• Cómo cambiar el mundo: Los emprendedores sociales y el poder de las nuevas ideas, de David Bornstein. Es un libro muy recomendable para quienes quieran emprender en el ámbito de la ayuda social y las actividades comunitarias.

Asimismo, recomiendo que, quienes puedan, se suscriban a las revistas Fortune Small Business, ine Magazine y Entrepreneur. Sus artículos son de suma utilidad.

En español, la mayor parte de la bibliografía dis-ponible sobre el proceso emprendedor corresponde a estudios de casos puntuales, que no siempre resultan de fácil lectura para quien se inicia. También hay traba-jos sobre aspectos puntuales (cómo hacer un plan de negocios, cómo buscar capital, etc.) publicados como textos para el uso interno de sus alumnos por las uni-versidades que cuentan con escuelas o cátedras orien-tadas hacia el entrepreneurship. En algunos casos, es posible adquirirlos por vía electrónica, sin ser estu-diante de esas instituciones. Por ejemplo, el IESE de la Universidad de Navarra cuenta con un buen departa-mento de este tipo de publicaciones. En este sentido, sugiero consultar por internet los sitios de las univer-sidades locales, para conocer el material disponible. Como introducción al tema del proceso emprendedor, y aunque suene poco humilde de mi parte, recomiendo mi libro Pasión por emprender. De la idea a la cruda realidad, que resume mi experiencia personal y mi

L A S 50 C L A V E S PARA E M P R E N D E D O R E S 1 5 7

aprendizaje gracias a otros emprendedores en países emergentes y desarrollados.

Para quienes deseen conocer los aspectos finan-cieros de un negocio, mi recomendación es una obra que, afortunadamente, tiene traducción al español: Principios de finanzas corporativas, de Richard A. Brealy y Stewart C. Myers. Es "la biblia de las finanzas" para los emprendedores.

En lo que se refiere a marketing, hay un libro muy interesante de Howard Schultz, sobre la creación del gigante Starbucks, que va más allá de lo que sue-len ser los estudios de casos. Se llama Pour Your Heart into It: How Starbucl<s Built a Company one Cup at a Time, y su autor es el fundador de la empresa.

También recomiendo la obra de Philip Kotler, Dirección de marl<eting. Para quienes estudian carre-ras de ciencias económicas, tal vez sea el libro más odiado del mundo (es el que exigen todos los profe-sores), pero indiscutiblemente ya es el clásico del marketing moderno.

Finalmente, quiero recomendarte dos obras que contribuyen a la formación personal del empren-dedor. Si lees la respuesta a la pregunta 46, verás por qué le doy tanta importancia a este aspecto que, en mi opinión, marca la diferencia de los grandes em-prendedores. Uno ya es un best-seller en vías de con-vertirse en clásico: ¿Quién se ha llevado mi queso?, de Spencer Johnson, que trata sobre cómo lidiar con el cambio en el trabajo y en la vida. El otro es una verdade-ra biblia en tres tomos sobre las habilidades huma-nas que un buen ejecutivo y emprendedor debe de-sarrollar para aumentar sus oportunidades de éxito: Metamanagement, de Fred Kofman.

REFLEXIONES FINALES

Las cincuenta preguntas y consultas que liemos visto en las páginas de este libro son una selección en-tre miles de mensajes que, a lo largo de unos cinco años, los seguidores de los programas "Economía y fi-nanzas" y "En efectivo" hicieron llegar al canal CNN en Español. Tuve el placer, la responsabilidad y el vértigo de contestar a muchos de esos e-mails, al ritmo increí-ble de la televisión en vivo, con unas decenas de se-gundos para dar una respuesta que, al menos, aporta-ra una mínima orientación al emprendedor que volcaba una inquietud, planteaba una duda o pedía ayuda ante un problema.

Se trata de una experiencia maravillosa en mu-chos sentidos. Ante todo, resulta fascinante que mi-les y miles de emprendedores del mundo de habla hispana encuentren un canal de comunicación como este, y una vez más le agradezco a toda la gente de CNN en Español la oportunidad de participar en ese diálogo virtual que se establece entre personas de tantos países, con perfiles sociales, culturales e indi-viduales tan diversos, pero unidas por algunos rasgos comunes: la pasión puesta en convertir un sueño en realidad y el compromiso de concretar y llevar al éxito su proyecto.


Al mismo tiempo, ese contacto genera un compro-miso y una responsabilidad con quienes plantean sus dudas y problemas. No puedo desconocer que, a la ve-locidad que impone la televisión, en más de un caso mis respuestas no habrán resultado todo lo útiles que era de desear o, como decfa un humorista, incluso hayan si-do "un mayor aporte a la confusión general". La publica-ción de este libro responde también a ese compromiso, para aclarar con mayor detenimiento algunos temas que hacen al proceso emprendedor y que aparecen de ma-nera recurrente en los mensajes de la audiencia.

Si analizamos estadísticamente esas consultas, una primera cifra salta a la vista: por lo menos un ter-cio de los mensajes se refiere a cómo y dónde obtener financiación o capital para un proyecto. Sin duda, es el principal problema que sienten los emprendedores, sobre todo en los países emergentes, y constituye un dato para tomar en cuenta a la hora de pensar e iniciar un proyecto. Pero, a mi entender, no se trata de lamen-tarse ni de justificarse por esa cruda realidad, sino de desarrollar la creatividad, la capacidad y el esfuerzo para hallar oportunidades de negocios que resulten lo bastante atractivas para convencerá potenciales inver-sores o que no requieran grandes colocaciones de ca-pital, para planificar cuidadosamente su puesta en marcha, para mejorar en todos los aspectos de su rea-lización. Es decir, ante la falta de capital, la respuesta es mejorar como emprendedores.

justamente, otra considerable cantidad de pre-guntas hacen de manera directa a esa cuestión. Ya se tra-te de cómo encontrar la oportunidad de un negocio ("la idea"), obtener información o preparar el plan para el proyecto, o de cómo detectar y solucionar los problemas de su implementación, en el fondo estas consultas apuntan a la necesidad de mejorar nuestras habilidades


y capacitación para emprender. Es decir, de cómo desa-rrollamos y fortalecemos una cultura emprendedora, quizá la tarea más importante para el futuro de los paí-ses emergentes.

Hoy, según todos los estudios disponibles, el principal motor de las economías más pujantes del mundo —y, sin duda, la gran generadora de oportuni-dades de trabajo— es la actividad emprendedora. Ese es el gran desafío que tenemos en Latinoamérica en la actualidad: cómo contribuimos al proceso emprende-dor, que es la mejor forma de desarrollar a nuestros países.

El contacto virtual establecido con tantos televi-dentes del mundo de iiabla hispana me permitió com-probar que hay miles de personas que, en los puntos más diversos de nuestra región, buscan concretar su pa-sión por emprender cada día mejor, superando tantas di-ficultades. Es una excelente noticia, y espero que estas páginas hayan contribuido al logro de sus esfuerzos.

50 claves para emprendedores - andy freire.pdf

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