43522 – evaluación y retribución de recursos humanos

43522 – Evaluación y Retribución de

Recursos Humanos

Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos

Domingo Verano Tacoronte – 2019

ÍNDICE GENERAL

Introducción 3

1. La política retributiva de la organización 7

1.1. ¿Qué es la retribución? Del salario a la compensación total . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.2. Consecuencias de la retribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.2.1. La satisfacción retributiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.2.2. Costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.2.3. Comportamientos de los empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.3. Componentes de la retribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.4. Condicionantes internos y externos a la cantidad y a la forma retributiva . . . . . . . . 18

1.5. El enfoque estratégico de la retribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1.5.1. Apoyo a la estrategia de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1.5.2. Apoyo a la estrategia de RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1.6. La política retributiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

1.6.1. Concepto, condiciones y objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

1.7. Tendencias actuales de la retribución en España . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

1.8. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2. Equidad interna 35

2.1. Equidad interna: concepto e importancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

2.2. La Valoración de Puestos de Trabajo (VPT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2.2.1. Selección de los factores compensables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

2.2.2. Selección de los valoradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

2.3. Métodos de VPT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.3.1. Método de jerarquización (job ranking) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.3.2. Método de clasificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

2.3.3. Método de puntuación (point factor method) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

3

2.4. Evaluación de la utilidad de la VPT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

2.5. La retribución por competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

2.5.1. Funcionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

2.5.2. Acreditación de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

2.5.3. Ventajas e inconvenientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

2.6. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

2.7. ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

3. Competitividad externa 69

3.1. Concepto e importancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

3.2. Límites al nivel salarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

3.3. Posiciones respecto a la competitividad externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

3.4. La encuesta salarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

3.4.1. Proceso de diseño y realización de una encuesta salarial . . . . . . . . . . . . . 78

3.4.2. Parámetros de calidad de las encuestas salariales . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3.5. Vincular la encuesta salarial a la VPT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

3.6. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

4. Estructura salarial 99

4.1. Definición e importancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

4.2. Diseño de la estructura retributiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

4.2.1. Determinación de la línea de tendencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

4.2.2. Agrupación de los puestos en categorías o clases salariales . . . . . . . . . . . . 109

4.2.3. Determinación de la amplitud, criterios de progresión y grado de solapamiento

de los intervalos retributivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

4.3. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

5. Evaluación del rendimiento 127

5.1. La evaluación del rendimiento: concepto y utilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

5.1.1. Aplicaciones de la valoración del rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

5.1.2. Características del proceso de evaluación del rendimiento . . . . . . . . . . . . 132

5.2. Los criterios de evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

5.2.1. Resultados, comportamientos y rasgos de personalidad . . . . . . . . . . . . . . 134

5.3. Los evaluadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

5.3.1. Tipo de observaciones: directas e indirectas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

5.3.2. Requisitos de los evaluadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

5.3.3. Tipos de evaluadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

5.3.4. Evaluaciones multifuente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

5.4. Métodos de evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

5.4.1. Métodos comparativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

5.4.2. Métodos absolutos o categóricos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

5.4.3. Métodos de valoración de resultados: Dirección por objetivos . . . . . . . . . . 153

5.4.4. Criterios para escoger el método o formulario de evaluación apropiado . . . . 156

5.5. Errores de evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

5.5.1. Errores psicológicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

5.5.2. Errores operativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

5.5.3. Formas de tratar los errores de valoración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

5.6. Gestión del rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

5.6.1. Planificación del rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

5.6.2. Momento de la evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

5.6.3. Comunicación de la evaluación del rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

5.6.4. Desarrollo de planes de mejora de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

5.7. Auditoría del sistema de evaluación del rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

5.8. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

6. Retribución por rendimiento 175

6.1. Concepto y modalidades básicas de retribución por rendimiento . . . . . . . . . . . . . 177

6.2. Objetivos de un sistema de RPR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

6.3. Dificultades para la implantación de sistemas de RPR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

6.4. Proceso de diseño de un sistema de RPR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

6.4.1. Determinar las instrumentalidades del sistema retributivo . . . . . . . . . . . . 181

6.4.2. Elegir el tipo, cantidad y forma de entrega de las recompensas . . . . . . . . . . 183

6.4.3. Determinar el nivel y ámbito de la RPR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

6.4.4. Establecer la frecuencia de los pagos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

6.4.5. Implantar y gestionar el sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

6.5. Tipos de sistemas de RPR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

6.5.1. Planes individuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

6.5.2. Planes colectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

6.6. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

ÍNDICE DE TABLAS

2.1. Clasificación de los métodos de VPT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.2. Método de jerarquización. Matriz de comparación por parejas. . . . . . . . . . . . . . . 44

2.3. Ejemplo de tabla de categorías retributivas para el método de clasificación. . . . . . . . 46

2.4. Ejemplos de factores mal definidos y su alternativa correcta. . . . . . . . . . . . . . . . 49

2.5. Tabla de puntuaciones por factor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

2.6. Ejemplo de aplicación del método de puntuación para un puesto de Ingeniero de Pro-

yectos Internacionales de Obra Civil para empresa constructora de ámbito internacional. 52

2.7. Comparación de los sistemas de retribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

3.1. Cuestionario de comparación de puestos para encuesta salarial. . . . . . . . . . . . . . 83

3.2. Elementos a incorporar en un cuestionario para una encuesta salarial. . . . . . . . . . . 84

3.3. Posición competitiva y análisis de la competitividad externa . . . . . . . . . . . . . . . 87

3.4. Encuesta salarial para el puesto Jefe de Ventas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

4.1. Datos salariales para una línea de tendencia recta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

4.2. Datos salariales para una línea de tendencia cóncava. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

4.3. Datos salariales para una línea de tendencia convexa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

4.4. Extracto de estructura salarial (euros). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

4.5. Ejemplo de distribución de la amplitud en puntos por categorías. . . . . . . . . . . . . 111

5.1. Sistemas de evaluación multifuente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

5.2. Jerarquización simple y jerarquización múltiple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

5.3. Ejemplo de formulario de ensayo narrativo estructurado. . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

5.4. Ejemplo de lista de comprobación o checklist (basada en comportamientos) . . . . . . 150

5.5. Ejemplo de escala gráfica (basada en rasgos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

5.6. Escala BARS para el factor “Orientación al Cliente” de un puesto de dependiente de

comercio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

5.7. Escala de observación de comportamiento para un televendedor. Fuente: Dolan et al.

(2017) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

7

5.8. Informe de rendimiento mediante la DPO para vendedores, a conseguir en un año. . . 155

5.9. Comparación de los formatos de evaluación del rendimiento. Fuente: Adaptado de

Milkovich et al., (2014: 382) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

5.10. Causas del bajo rendimiento y posibles remedios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

6.1. Variables que se pueden incentivar en los sistemas de RPR. . . . . . . . . . . . . . . . . 179

6.2. RPR, según categorías y niveles de agregación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

6.3. Cuadro de aumentos salariales por mérito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

6.4. Ejemplo de prima escalonada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

ÍNDICE DE FIGURAS

1. Esquema de contenidos de la asignatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.1. Esquema de contenidos de la Unidad 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.2. Tipos de recompensas que una empresa puede ofrecer a sus empleados. . . . . . . . . 11

1.3. Determinantes de la satisfacción salarial desde el punto de vista de la justicia distributiva. 12




4.2. Nube de retribuciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

4.3. Línea de tendencia estimada a través de regresión lineal. . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

4.4. Representación gráfica de líneas de tendencia recta, cóncava y convexa respecto al eje

de las X. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

4.5. Línea de tendencia y líneas límite, ajustadas a la nube de puntos. . . . . . . . . . . . . 108

4.6. Línea de tendencia y líneas de tendencia límite superior e inferior para el método de

la cantidad constante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

4.7. Líneas de tendencia y líneas de tendencia límite para el método de porcentaje constante.110

4.8. Amplitud de la categoría vs amplitud del intervalo salarial. . . . . . . . . . . . . . . . . 113

4.9. Estructura salarial con intervalos salariales crecientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

4.10. Ejemplo de progresión en un intervalo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

4.11. Tipos de solapamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

4.12. Representación gráfica de la estructura salarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

4.13. Ejemplo de gráfico salarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120


5.2. Proceso de la evaluación del rendimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

5.3. Relación entre rasgos, comportamientos y resultados para un camarero de restaurante. 138

5.4. Ejemplo de distribución forzada para un departamento de 10 empleados. . . . . . . . 147

9

5.5. Procedimiento de elaboración de una escala BARS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152


GRADO EN RELACIONES LABORALES Y RECURSOS HUMANOS – DOMINGO VERANO TACORONTE 1

INTRODUCCIÓN

PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA

La Dirección de Recursos Humanos (DRRHH) es una actividad presente en cualquier organización,

lo que, por sí solo, podría justificar la necesidad de desarrollar convenientemente esta área directiva.

No obstante, el entorno y las condiciones en las que actualmente se desenvuelven las organizaciones

otorgan a las personas y a su dirección y gestión un papel clave en el logro de los objetivos de negocio.

En este sentido, esta asignatura denominada Evaluación y Retribución de Recursos Humanos, junto

con la correspondiente al primer cuatrimestre, Planificación, Selección y Formación de Recursos Hu-

manos, pretende ser una forma útil y práctica que permita que los estudiantes aprendan a asesorar

a los responsables empresariales sobre las cuestiones referentes a la dirección de las personas que

tienen a su cargo.

Concretamente, en este manual se estudia el diseño y puesta en funcionamiento del sistema retri-

butivo de la empresa. Este sistema, de alta complejidad y de gran impacto en la organización y sus

componentes, afecta a todas las áreas de RRHH. Aspectos ya tratados en otras asignaturas como el

análisis de puestos de trabajo, la evaluación del potencial, la formación, junto con otros que se estu-

dian en esta asignatura, como la evaluación del rendimiento o la auditoría de las prácticas de RRHH,

permiten configurar y evaluar un sistema retributivo que capacite a la empresa para cumplir sus

metas estratégicas.

La asignatura aborda la DRRHH desde una perspectiva global y de encuadre de la función de Recur-

sos Humanos en relación con la estrategia de la organización, pero también desde un punto de vista

operativo, centrado en la ejecución correcta de las prácticas de Recursos Humanos. De esta manera,

los estudiantes del Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos a los que va dirigido este

manual y que cursan esta asignatura, podrán adquirir una visión completa y coherente de la natura-

leza de la DRRHH, así como de sus principales prácticas, problemas y variantes, lo que les permitirá

diagnosticar, evaluar y mejorar el estado de esta función en las organizaciones para las que trabajen.

3

OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA

Los objetivos de esta asignatura son los siguientes:

– Comprender el importante papel que tienen las personas en el éxito empresarial y organizativo.

– Conocer los principios generales o mejores prácticas de la Dirección de Recursos Humanos.

– Dar una visión global de la Dirección de Recursos Humanos que permita la correcta organiza-

ción e implantación de sus prácticas.

– Aprender a diagnosticar el estado de la Dirección de Recursos Humanos en una organización.

– Comprender cómo la organización puede influir en el rendimiento laboral.

– Saber evaluar las diferentes alternativas disponibles en cuanto a prácticas de Dirección de Re-

cursos Humanos.

– Conocer las diferentes formas de evaluación de las políticas y prácticas de Recursos Humanos

implantadas en la organización.

4

ESQUEMA DE CONTENIDOS DE LA ASIGNATURA

Figura 1: Esquema de contenidos de la asignatura

5

UNIDAD DIDÁCTICA 1

LA POLÍTICA RETRIBUTIVA DE LA

ORGANIZACIÓN

PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD

La retribución es uno de los elementos más importantes para los trabajadores y para las organizacio-

nes. Para los trabajadores representa, en la mayoría de los casos, la única forma de ingresos con la que

tienen que sostener su tren de vida y sus responsabilidades económicas. Para las empresas, supone

una de las principales partidas de costes, además de representar una fuente prácticamente continua

de conflictos individuales y colectivos con los empleados. Pero, por otra parte, también es una de

las principales herramientas directivas. La retribución permite a la organización dirigir y orientar las

conductas de los empleados hacia las metas que la organización persigue activamente. En esta uni-

dad de aprendizaje abordaremos, desde una perspectiva estratégica, la importancia de la retribución

y los principales parámetros de diseño de la misma.

7

OBJETIVOS DE LA UNIDAD

Los principales objetivos de esta unidad de aprendizaje se pueden dividir en tres grupos: conceptua-

les, procedimentales y actitudinales. El estudiante, después de haber trabajado los contenidos de esta

unidad de aprendizaje, debe:

– Objetivos conceptuales:

◦ Conocer las implicaciones de la definición de retribución, tanto desde un punto de vista

legal como organizativo.

◦ Conocer y relacionar los principales objetivos de la retribución con los elementos que com-

ponen el paquete retributivo.

◦ Estar familiarizado con las principales tendencias en materia de retribución.

– Objetivos procedimentales:

◦ Elegir los elementos retributivos más apropiados para conseguir los objetivos de la orga-

nización.

◦ Establecer relaciones entre los principales condicionantes de la política retributiva y los

efectos que dichos condicionantes tienen.

◦ Hacer un análisis completo de la satisfacción del trabajador con su retribución.

– Objetivos actitudinales:

◦ Valorar el concepto estratégico de la retribución, vinculándola estrechamente con los obje-

tivos empresariales.

◦ Comprender los motivos por los que la retribución cada vez es más flexible e individuali-

zada.

◦ Tener en consideración el análisis de la satisfacción retributiva y el efecto en los costes y

la productividad de la empresa como elementos de evaluación de la eficacia de un plan

retributivo.

8

UNIDAD DIDÁCTICA 1. LA POLÍTICA RETRIBUTIVA DE LA ORGANIZACIÓN

ESQUEMA DE CONTENIDOS DE LA UNIDAD

Figura 1.1: Esquema de contenidos de la Unidad 1

EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS

1.1 ¿Qué es la retribución? Del salario a la compensación total

Si atendemos a la definición de retribución que se hace en el artículo 26.1 del Estatuto de los Traba-

jadores, se considerará salario “la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en

dinero o en especie, por la prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retri-

buyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneración, o los períodos de descanso

computables como de trabajo”.

Es importante conocer en profundidad las implicaciones de esta definición. Un empleado puede

recibir, debido a su vinculación laboral con la empresa, distintas cantidades, servicios, beneficios,

productos, derechos y/o prestaciones, pero no todos tienen la consideración legal de salario. Hay

conceptos salariales y no salariales, tanto en las percepciones dinerarias como en las percepciones en

especie. Por ejemplo, respecto a las percepciones dinerarias, tenemos las que sí constituyen salario,

como el sueldo base más los complementos, y a las que no son salariales, como las ayudas para la

compra de libros de estudio para los hijos. Por otra parte, dentro de la retribución en especie, tiene

consideración salarial el coche adquirido por la empresa en régimen de leasing y cedido al trabajador


1.1. ¿QUÉ ES LA RETRIBUCIÓN? DEL SALARIO A LA COMPENSACIÓN TOTAL

para su uso particular, mientras que la cesta de Navidad, como liberalidad del empresario, no se

consideraría salario. ¿Qué consecuencias tiene la consideración de una cantidad o de un producto o

servicio, como salariales o no? La adición de estas cantidades en la base de cotización a la Seguridad

Social y en la base imponible del IRPF. Estos aspectos influyen notablemente tanto en el coste para la

empresa como en la retribución neta percibida por el trabajador1.

La finalidad de la retribución es atraer, retener y mantener motivadas a personas válidas para ocupar

los puestos de trabajo de las empresas, con el fin de que estas organizaciones puedan alcanzar sus

objetivos globales. Por tanto, la retribución es una herramienta estratégica de la Dirección de Recursos

Humanos (DRRHH en adelante), y como tal debe ser considerada. Para la organización, la retribución

es a la vez un coste y una inversión. Coste, porque se refleja en el coste del producto o del servicio

final. Cuanto más intensiva en Recursos Humanos (RRHH en adelante) sea la actividad económica a

la que se dedica la empresa, mayor será la participación de los salarios en los costes de producción.

Así, se estima que, en una empresa industrial, el coste de personal puede suponer un 60 % de los

costes totales, y un porcentaje superior en una empresa de servicios (Gómez-Mejía et al., 2016). Por

otra parte, también representa una inversión, porque representa empleo de dinero en un factor de

producción (el trabajo) en un intento por conseguir las metas de la organización.

No obstante, no se puede considerar que sólo a través de la retribución se va a conseguir atraer a los

mejores candidatos, retener a los empleados de mejor rendimiento y motivar a todo el personal de la

organización. Un planteamiento más integral defiende la existencia de un conjunto de elementos que

influyen en el cumplimiento de los objetivos en materia de Recursos Humanos. A este planteamiento

se le denomina compensación total o integral. Los elementos que constituyen la compensación total

son cuatro (ver Figura 1.3): la retribución, los beneficios (e.g., planes de pensiones o de jubilación,

servicio médico complementario al de la Seguridad Social, seguros de vida, de accidentes, prestacio-

nes voluntarias como Club de Empresa, cheque restaurante, aparcamiento, comida y bebida gratis

en el lugar de trabajo, etc.), la formación y desarrollo profesional (e.g., formación, plan de carreras,

evaluación del rendimiento, coaching), y el entorno de la organización (e.g., el liderazgo, la comuni-

cación, participación, trabajo en equipo, condiciones físicas de trabajo, autonomía, imagen y prestigio

de la empresa, cultura empresarial, medios de producción, etc.)2. Estos aspectos deben configurar un

todo integrado o paquete compensatorio que apoye la consecución de los planes de la organización.

Dado que muchos de estos elementos ya han sido tratados en otras asignaturas o van a ser abordados

1Sin embargo, el Real Decreto-Ley 13/2013, de 20 de diciembre, modifica el artículo 109 de la Ley General de la Seguri-

dad Social, e incluye en la base de cotización nuevos conceptos que tienen la consideración de retribución en especie, como

por ejemplo determinadas ayudas sociales, el pago por parte de la empresa de seguros de vida e incapacidad, la exención

de matrícula en un centro educativo a los trabajadores y sus familiares cercanos, etc.2A las recompensas relacionadas con la formación y el desarrollo profesional, y las que tienen que ver con el entorno

interno de la organización, se las denomina comúnmente salario o compensación emocional.

43522 – EVALUACIÓN Y RETRIBUCIÓN DE RECURSOS HUMANOS 10


en próximos apartados de ésta, nos centraremos en la presente y sucesivas unidades a desarrollar el

diseño de un sistema retributivo para la organización.

Figura 1.2: Tipos de recompensas que una empresa puede ofrecer a sus empleados.

1.2 Consecuencias de la retribución

No se debe considerar a la retribución como una simple contraprestación del trabajo realizado. La

retribución es importante no sólo para la empresa, sino también para los empleados. El salario de

una persona determina su capacidad adquisitiva, pero también sirve como unidad de medida social

y personal, ya que es un indicador de poder y prestigio, y genera sentimientos de valía personal

(Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 2016). Por tanto, la retribución es importante por las consecuencias

que genera, ya que afecta a los comportamientos de las personas y, por consiguiente, al rendimiento

de la organización (Milkovich, Newman y Gerhart, 2014).

1.2.1. La satisfacción retributiva. Para la organización es de gran importancia tratar de alcanzar

un alto nivel de satisfacción con la retribución que ofrece. Que los empleados estén contentos con

su retribución puede generar actitudes y comportamientos positivos por su parte que beneficiarán

a la empresa ¿Qué tiene que considerar la empresa para conseguir que su sistema retributivo sea

satisfactorio para el empleado? La Figura ?? recoge algunas de las cuestiones fundamentales a tener

en cuenta a la hora de practicar una política retributiva.


1.2. CONSECUENCIAS DE LA RETRIBUCIÓN

Figura 1.3: Determinantes de la satisfacción salarial desde el punto de vista de la justicia distributiva.

La satisfacción con la retribución está en función de la discrepancia que existe entre dos percepciones:

lo que el individuo cree que recibe y lo que considera que debería recibir. Así, los tres resultados po-

sibles de dicha comparación son: satisfacción, retribución insuficiente y retribución excesiva. Cuando

los individuos reciben menos de lo que creen que merecen, están insatisfechos; cuando cobran más

de lo que consideran adecuado, tienden a sentirse incómodos. Esta última sensación tiende a desapa-

recer con rapidez, dado que los individuos racionalizan con cierta facilidad los motivos por los que

se les paga más de lo que inicialmente creían que debían recibir, auto-justificando su retribución. Sin

embargo, la sensación de que están siendo pagados por debajo de lo que merecen no desaparece, ya

que no se produce el reajuste en las percepciones de la situación que viven los empleados. Ante un

tratamiento considerado injusto, las personas tratarán de que se les aumente el salario o de que se les

cambie de trabajo.

Por otra parte, la satisfacción retributiva está influenciada por comparaciones con lo que les sucede

a otros. Estas comparaciones se realizan con personas que están dentro y fuera de la organización,

pero, generalmente están referidas a personas similares. Esto puede llevar a estar satisfecho cuando

la comparación es con puestos o personas que pertenecen a la misma empresa (equidad interna y

equidad individual), pero insatisfecho respecto a lo que se cobra en otros puestos, o lo que cobran

otras personas en otras empresas (equidad externa). Cuando las personas están considerando cuál es

la retribución que deberían percibir, valoran aspectos como las habilidades, antigüedad, experiencia,

educación, fidelidad a la empresa, rendimiento en el trabajo e importancia de su labor. Lo que ocurre



es que no todas las personas consideran igualmente importantes todos estos conceptos, lo que lleva

a dificultades de aceptación de lo que se les paga.

Por último, hay que considerar que las personas a menudo no visualizan correctamente la retribución

que reciben los demás. Los individuos suelen evaluar mal las capacidades, habilidades y rendimien-

to de los demás, además de la retribución que cobran. Esto tiene importantes consecuencias. Por

ejemplo, si un individuo cree que sus compañeros de trabajo, realizando las mismas funciones, están

cobrando más de lo que deberían en función de la aportación que hacen a la empresa, su propia re-

tribución parecerá peor, comparativamente, a lo que es en realidad (e.g., ellos cobran como yo, pero

lo hacen peor que yo. Por tanto, estoy muy mal pagado respecto a ellos). En este sentido, cobran

gran importancia las políticas de comunicación respecto al rendimiento de los demás, así como las

de comunicación de los criterios que determinan la retribución. Por ejemplo, se debería comunicar

claramente a los empleados no sólo lo que se les paga, sino el coste de hacerles llegar la retribu-

ción y, especialmente, algunas prestaciones no salariales. Si la empresa es eficaz informando a los

empleados del coste real de las retribuciones que perciben, podrán entender mejor la disponibilidad

económica de la empresa para hacer frente a demandas salariales. Por otra parte, es fundamental que

los individuos se sientan bien retribuidos y que crean que el dinero que perciben tiene relación con

su rendimiento y no con otros elementos que escapan a su control, como la simpatía o antipatía que

despiertan en sus jefes, o el azar.

Justicia distributiva y justicia de procedimiento.

La satisfacción salarial de los empleados tiene mucho que ver con su percepción de la justicia

con que son tratados. La justicia retributiva debe ser analizada como una función de dos per-

cepciones que tienen los empleados: la justicia distributiva y la justicia del procedimiento. La

justicia distributiva trata de la sensación que tienen los empleados de que la cantidad que se

les paga es correcta y adecuada a la responsabilidad de las tareas que realizan, a su aportación

personal a la empresa y a sus necesidades.. Si bien las cantidades recibidas por los trabajadores

son importantes para determinar la sensación o percepción de trato justo, no se puede dejar de

lado la justicia del procedimiento, a través de la que los empleados valoran su satisfacción con

la forma, los procesos, las etapas y las herramientas utilizadas para determinar su retribución.

Para mejorar la percepción que los empleados tienen sobre la equidad de los procedimientos

empleados para determinar su retribución, las organizaciones deberían (Milkovich, Newman

y Gerhart, 2014; Baron y Kreps, 1999): (1) aplicar las prácticas retributivas de forma consisten-

te, manteniendo los criterios y políticas retributivas, en todas las situaciones; (2) fomentar la

participación de sus empleados en el proceso de diseño y puesta en marcha; (3) incluir proce-

sos de revisión (e.g., auditorías) y apelación de los procedimientos y decisiones retributivas; (4)

utilizar información precisa para fundamentar las decisiones; y (5) comunicar ampliamente los



objetivos y las prácticas retributivas utilizadas.

No es de extrañar que exista mucha relación entre la equidad de procedimiento y la equidad

distributiva. Por lo general, si una persona piensa que la cantidad que recibe como salario es

apropiada, también creerá que el procedimiento que ha determinado su salario será adecuado,

y viceversa. Asimismo, también es más probable que una persona que piensa que la empresa

ha invertido suficiente tiempo, esfuerzo y conocimiento en valorar económicamente los puestos

y las aportaciones de los empleados, crea que la cantidad que recibe (como resultado de todos

estos esfuerzos de la empresa) es apropiada.

Por último, ¿qué consecuencias tiene la satisfacción retributiva? Según Milkovich et al. (2014):

– La satisfacción con la retribución está negativamente correlacionada tanto con el absentis-

mo como con la rotación.

– A mayor insatisfacción con la retribución, mayor será la probabilidad de conflictos indivi-

duales y colectivos en la empresa.

– La satisfacción con la retribución influye, aunque no de manera definitiva en la satisfacción

con el puesto de trabajo. Es posible que haya otros elementos relacionados con la motiva-

ción intrínseca que genera el puesto, que compensen una retribución no tan satisfactoria.

– El buen rendimiento produce alta satisfacción con la retribución, en lugar de la relación

contraria. La satisfacción con la retribución sólo está relacionada con el rendimiento cuan-

do dicha retribución está basada en el rendimiento, por ejemplo, a través de sistemas de

incentivos.

¿Cómo se puede medir la satisfacción con la retribución?

Dada la importancia que para la empresa tiene la satisfacción de sus empleados con la retri-

bución que perciben, es necesario que establezca mecanismos para medirla regularmente. Para

ello puede utilizar diferentes métodos:

– Análisis de indicadores, como las tasas de absentismo y de rotación no controlada. Estos

indicadores no son definitivos por sí mismos. Antes de poderlos relacionar con la satisfac-

ción hay que identificar si la causa del absentismo y la rotación es la retribución o existen

otros factores que también podrían estar influyendo.

– Análisis del número y tipo de quejas y reclamaciones por motivos salariales que interpo-

nen los trabajadores a los órganos de la empresa encargados de resolver sobre estos temas.

– Estudios de satisfacción laboral. A través de cuestionarios o entrevistas con empleados y

jefes se puede tratar de detectar con qué áreas de la retribución hay un mayor nivel de

satisfacción y con cuál no. Es posible que haya un cierto nivel de satisfacción con la retri-



bución al compararla con la que perciben los compañeros de puesto, pero no cuando se

comparan con puestos similares en otras empresas. O se puede estar de acuerdo con la

retribución fija, pero no con los criterios para otorgar la retribución variable. Esta infor-

mación permite tomar decisiones de gestión y replantear, incluso, la configuración de la

retribución.

– La información que se recoge en estos estudios puede ser muy variada: satisfacción con

los diferentes elementos de la estructura retributiva; con la relación entre retribución y

entorno; con los cambios retributivos recientes; con las cuestiones que puedan suponer en

el presente o en el futuro alguna preocupación para los gestores, etc. (Palomares, 2012).

1.2.2. Costes. La retribución es un elemento fundamental del coste laboral de las empresas, ya que

puede suponer un 60 % de los costes totales en empresas industriales, y mucho más si se trata de

empresas intensivas en RRHH (e.g. sector turístico, servicios financieros y educación superior). La

racionalización de los costes se constituye como un aspecto central en la gestión retributiva. Los

aumentos salariales conllevan en muchos casos un aumento en los costes de los productos y servicios

ofrecidos por las empresas, lo que, a su vez, hace que los consumidores dejen de comprarles. Por otra

parte, los costes retributivos pueden mermar las cifras de beneficios de las empresas, lo que puede

preocupar a los accionistas, que ven peligrar sus dividendos.

Sin embargo, la preocupación por los costes no debe gestionarse únicamente a través de recortes

salariales, sino también a través de la búsqueda de la mejora de los resultados organizativos a través

del incremento del rendimiento de los empleados.

1.2.3. Comportamientos de los empleados. La retribución influye en una gran cantidad de com-

portamientos de los empleados, tanto positivos como negativos para la organización. Algunos de los

comportamientos más significativos son:

Esfuerzo. Por ejemplo, las empresas que ofrecen acciones a sus empleados pueden conseguir que és-

tos se sientan dueños de la misma y, como consecuencia, se preocupen más por la consecución

de beneficios. Esto, desde luego, favorece a la propiedad de la empresa y a sus jefes. Las comi-

siones de los vendedores, a su vez, los llevan a extender su jornada laboral hasta que consiguen

unas ventas que les permiten alcanzar los ingresos deseados.

Preocupación por la calidad y el trato al público. La retribución vinculada a las encuestas de satis-

facción de clientes o a la valoración del servicio por parte de mistery shoppers (i.e., falsos clien-

tes utilizados para la evaluación del rendimiento del personal de trato con el público) pueden

orientar la acción de los empleados hacia comportamientos favorables al trato exquisito al clien-

te.



Atracción de candidatos. No sólo la cantidad, sino el tipo de retribución, pueden atraer candidatos.

Hay que tener en cuenta que el tipo de retribución que se paga puede atraer a determinados

perfiles de personas a la organización. Por ejemplo, ofrecer altos niveles salariales puede hacer

que vengan mejores candidatos y, como consecuencia, la selección se hará con mayores proba-

bilidades de éxito. Asimismo, ofrecer altos niveles de retribución variable puede hacer que sólo

acudan a las ofertas los empleados que, o bien se encuentran más seguros de sus capacidades

profesionales y, por tanto, creen que pueden ganar más dinero con facilidad, o aquellos que

están más desesperados, porque en las opciones más seguras (i.e.., con más salario fijo) no han

tenido éxito.

Deseo de formarse. La vinculación de la retribución con la demostración de un cierto nivel de com-

petencias profesionales ha demostrado su eficacia para incentivar las ganas de formarse de los

trabajadores. En este mismo sentido, el que haya unas diferencias salariales atractivas entre

unos puestos y otros de nivel jerárquico superior anima a los empleados a entrar en planes de

carrera que implican adquirir formación para poder conseguir una promoción que lleve a ganar

más.

Comportamiento ante el fraude. Los sistemas de incentivos motivan a los empleados a trabajar más

duro, pero también pueden llevarlos a comportarse de forma poco adecuada, como cuando

tratan de manipular las cifras de producción para cobrar las primas de productividad, aun

cuando no han cubierto de manera correcta las cuotas que se les han asignado. Algo similar

ocurre cuando un vendedor engaña a un cliente para obtener la comisión por ventas.

Absentismo y rotación. La retribución variable puede hacer que los empleados no falten, para no

perder los ingresos adicionales. Asimismo, en profesiones en las que se paga un bono con ca-

rácter plurianual (i.e., periodicidad superior al año), los empleados tienden a aumentar su per-

manencia en la empresa. Pero no sólo la retribución variable influye en los comportamientos

de los empleados. Los sistemas de beneficios sociales pueden hacer que los empleados falten

menos al trabajo y permanezcan más años en la entidad, igual que ocurre cuando la retribución

de la empresa es competitiva respecto a lo que se paga en el mercado de trabajo.

Demandas legales. Pagar de forma inadecuada a los empleados les puede conducir a la insatisfac-

ción y, como consecuencia, a incurrir en comportamientos negativos para la empresa, como

demandas legales, huelgas e incluso sabotajes.



1.3 Componentes de la retribución

Los componentes retributivos pueden ser analizados desde distintas perspectivas. Desde un punto

de vista legal, los componentes de la retribución son el salario base y los complementos salariales, que

reflejan todo aquello que no se ha considerado en el salario base. Desde un punto de vista contingente,

y pensando más en los efectos que cada uno de los elementos retributivos va a tener en la empresa

y en la motivación de los empleados, se pueden clasificar en retribución fija, retribución variable y

beneficios sociales. A continuación, se describirá brevemente cada uno de ellos:

Retribución fija: Es aquella que no depende directamente del nivel de rendimiento alcanzado. Nor-

malmente se calcula en función del tiempo que dedica el trabajador a su empleo (i.e. los tra-

bajadores a tiempo completo cobran más que los trabajadores a tiempo parcial). Por tanto, el

grado de incertidumbre que tiene el empleado respecto a su cobro es mínimo. Por otra parte,

representa un coste fijo para la empresa, por lo que representará un riesgo para la empresa en

los momentos en que su actividad y resultados sean bajos. Parte de la retribución fija puede

ser ofrecida en especie, como por ejemplo a través de la cesión de un vehículo al empleado o

de una vivienda propiedad de la empresa. La mayoría de las empresas utilizan un sistema de

retribución eminentemente fija, porque reduce el riesgo relacionado con la estabilidad de los

ingresos para el empleado y, como consecuencia, también para los empresarios, dado que los

trabajadores harán mejor su labor si no afrontan niveles de riesgos demasiado elevados.

Retribución variable: Es la parte de la retribución que se calcula en función de una o varias variables

de rendimiento del trabajador. La retribución variable incorpora a la motivación del trabajador

un factor de riesgo, dado que sólo cobrará más el trabajador si alcanza un mayor nivel de ren-

dimiento. Por otra parte, permite a la organización un mayor nivel de flexibilidad en sus costes,

dado que pagará más a sus empleados cuando a la organización le vaya mejor, y menos cuando

el rendimiento organizativo sea peor. Ejemplos de elementos de retribución variable son las co-

misiones y los destajos, las primas por cumplimiento de objetivos, las opciones para la compra

de acciones (stock options), la participación en el capital de la empresa y la participación en

los beneficios empresariales. Al igual que con la retribución fija, la retribución variable también

puede ser entregada en especie al empleado, por ejemplo, a través de premios (e.g., viajes, elec-

trodomésticos, entradas para espectáculos deportivos) por la consecución de un determinado

nivel de rendimiento.

La retribución variable puede ser clasificada, a su vez, en dos grupos: la retribución variable

a corto plazo y la retribución variable a largo plazo. La retribución variable a corto plazo es

aquella en la que se genera el derecho al cobro en un plazo inferior al año a partir del momento

en que se genera el rendimiento (e.g., comisiones de ventas). La retribución variable a largo


1.4. CONDICIONANTES INTERNOS Y EXTERNOS A LA CANTIDAD Y A LA FORMA RETRIBUTIVA

plazo implica un período de generación y devengo superior al año. Tiene como objetivo no

sólo motivar al trabajador, sino también retenerlo en la empresa durante el período en el que se

genera la recompensa (e.g., bono por cumplimiento de objetivos plurianuales, opciones por la

compra de acciones, etc.).

El sistema de retribución variable puede ser más beneficioso para empresas pequeñas, en las

que ya de por sí el riesgo es alto, además de en empresas con un personal joven y profesional

que está dispuesto a retrasar la recompensa a cambio de mayores ingresos en el futuro, o en

empresas que atraviesan dificultades de liquidez, y también en empresas que de otra forma

habrían reducido las plantillas, debido a la inestabilidad e sus ingresos (Gómez-Mejía et al.,

2016).

Beneficios sociales: Son prestaciones con valor económico, a cargo del empresario, de origen con-

vencional, contractual o voluntario, que representan una ventaja para el trabajador o su fami-

lia, y dicha ventaja se origina en el deber general de protección, sin relación, por tanto, con la

prestación laboral3. Posibilitan la atracción y retención del personal, tanto por su efecto directo

sobre ellos, como por el efecto que tienen sobre sus familias. Existe una gran variedad de be-

neficios sociales entre los que puede elegir una empresa: financiación y apoyo para estudios,

préstamos e hipotecas, descuentos sobre productos de la empresa; gimnasio, masajes, clases de

yoga o pilates, seguros médicos, etc. La configuración de estos beneficios transmitirá un tipo de

orientación de la empresa (e.g., empresa que trata de facilitar la vida a sus empleados, empresa

que ofrece oportunidades de estudio o investigación, empresa favorable a la conciliación de la

vida familiar y profesional, empresa preocupada por la salud de los empleados, etc.).

Cada uno de estos elementos tiene, por tanto, una utilidad concreta. En el diseño del paquete re-

tributivo habrá que tener en cuenta las características de cada uno para aprovechar al máximo sus

funcionalidades, siempre según las metas que pretenda la organización en cada momento. Ahora

bien, la organización no siempre va a ser totalmente libre para fijar la cuantía y la forma que va a

adoptar el paquete retributivo de sus empleados. A continuación, se estudiará qué factores influyen

en el diseño de la retribución.

1.4 Condicionantes internos y externos a la cantidad y a la forma retributiva

¿Puede una empresa pagar lo que quiera y de la forma en que quiera a sus empleados? La respuesta

es que no, o al menos, no siempre. Los elementos o factores que influyen en la decisión sobre cuánto

y cómo pagar son los siguientes:

3Si bien los hemos incluido como uno de los elementos retributivos, no en todos los casos tienen esta consideración

legal, sobre todo desde un punto de vista fiscal.



– El Estado, a través de distintos órganos, influye en cuánto paga una empresa y en cómo lo hace.

En el cuánto a través de la regulación del Salario Mínimo Interprofesional (SMI) y las reco-

mendaciones sobre las subidas salariales de los convenios colectivos. Indirectamente, también

influye a través de la negociación colectiva en el sector público, que el sector privado utiliza

como referencia para la suya propia. En cuanto a la forma, la legislación fiscal y en materia

de cotizaciones a la Seguridad Social también influye en las decisiones empresariales acerca de

cómo pagar a los empleados en cada momento, según los incentivos fiscales y sociales que se

propongan.

– Los sindicatos, que a través de la negociación colectiva influyen al alza en los salarios, de forma

proporcional al grado de poder que detentan en dicha negociación. También influyen en la for-

ma, sobre todo por la elección de los criterios que dan lugar al cobro de la retribución variable:

en empresas con sindicatos fuertes es más probable que la retribución variable esté vincula-

da a medidas objetivas del rendimiento personal (e.g., número de horas trabajadas y nivel de

productividad) que a la apreciación subjetiva de los mandos empresariales.

– La coyuntura económica es otro factor influyente. En economías al alza, las empresas generan

más recursos que pueden favorecer el alza de los salarios. Sin embargo, cuando la demanda de

productos y servicios está deprimida, existe menos necesidad de mano de obra y, por tanto, sus

precios (los salarios) bajan. Por su parte, la inflación juega un papel determinante en la fijación

de los niveles retributivos pactados con los trabajadores, por lo que los índices de precios tienen

una clara repercusión en los niveles salariales.

– La situación de los mercados de trabajo representa uno de los principales condicionantes, dado

que los desequilibrios entre oferta (i.e., número de personas dispuestas a trabajar) y demanda

de trabajo (i.e., número de vacantes en las organizaciones) presionan al alza o a la baja a los

salarios de mercado. Los puestos de trabajo en los que escasean los trabajadores cualificados

tienen una retribución superior a la de los puestos en los que oferta y demanda están más

equilibradas.

– La tecnología, tanto la disponible como la que utiliza la organización, influye de dos maneras

diferentes sobre las retribuciones. La primera se produce cuando la empresa introduce nuevas

tecnologías. Al necesitar personas con mayor cualificación, será necesario pagarles en conse-

cuencia. Sin embargo, no todas las personas que se necesitan al implantar nuevas tecnologías

han de estar mejor preparadas que las que trabajaban anteriormente. Cuando las nuevas tec-

nologías facilitan la realización de una labor, posibilitan la contratación de menos empleados

y, además, con una menor formación. Esto abarataría no sólo los costes laborales totales de es-

tas personas, sino también los costes laborales medios (i.e., por persona) . La segunda de las

influencias de la tecnología en la retribución tiene que ver con la posibilidad de incrementar


1.5. EL ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LA RETRIBUCIÓN

el grado de control que los empleadores pueden ejercer sobre la conducta y los resultados de

los empleados y, como consecuencia, vincular la información sobre el rendimiento laboral a

los sistemas retributivos. Cada vez con mayor facilidad y a menor coste, los directivos pueden

conocer, en tiempo real, las ventas de sus equipos comerciales dispersos en zonas geográficas

amplias; se puede saber con quién habla, qué dice, durante cuánto tiempo y qué resultados

consigue un teleoperador de una empresa que comercializa productos de uso sanitario; se pue-

de saber durante cuánto tiempo está conectado un trabajador a la intranet de su empresa, qué

documentos consulta y cuándo entrega un determinado informe; se puede verificar la calidad

de los productos terminados por un operario en una planta de fabricación y ensamblado de

muebles prácticamente al milímetro, etc. Esta mayor y mejor posibilidad de recoger informa-

ción, sobre el rendimiento de los empleados posibilita la existencia de sistemas de incentivos

más precisos y vinculados de una forma más adecuada a su nivel productivo.

– Otros factores internos a la organización. Además de los factores anteriormente descritos, as-

pectos como la antigüedad de los empleados, su nivel formativo, la capacidad económica de la

empresa, la estrategia que siga la organización, su cultura organizativa y el tamaño de la empre-

sa, entre otros, pueden condicionar su nivel retributivo y su forma. Las empresas con emplea-

dos más veteranos tendrán que pagar mayores niveles retributivos, al igual que las empresas

con empleados más cualificados. Las empresas con mejor resultado a la hora de comercializar

sus productos y/o servicios dispondrán de mayores presupuestos para destinarlos a la retribu-

ción. Las organizaciones que quieran diferenciarse de su competencia, por ejemplo, a través de

la innovación continua, tendrán que pagar más a sus empleados, dado que demandarán unas

personas de mayor nivel de preparación. Una cultura organizativa que favorezca el individua-

lismo en los empleados será más favorable a sistemas de evaluación y retribución basados en

el individuo, en lugar de en el grupo. Las empresas grandes, por último, tenderán a pagar más

a sus empleados que las empresas más pequeñas.

1.5 El enfoque estratégico de la retribución

La estrategia es la dirección fundamental que elige una organización para conseguir una ventaja

competitiva. Una empresa tiene que tomar una serie de decisiones estratégicas, que van desde el

nivel más general (e.g., en qué negocio debería implicarse la empresa) al nivel más específico (e.g.,

qué sistema retributivo ayuda mejor a esta empresa a alcanzar y mantener una ventaja competitiva).

Así pues, el sistema retributivo de la organización debe tratar de empujar en la línea de la consecución

de los objetivos generales de la misma (Chiavenato, 2011; Gómez-Mejía et al., 2016; Werther et al.,

2014).



1.5.1. Apoyo a la estrategia de la empresa. El papel de la retribución, dentro del plan de RRHH

de una organización es ayudar a que la empresa consiga sus metas. Si la empresa sigue una estrategia

determinada para conseguir sus metas, los planes de RRHH deberían ser unos, diferentes a los que se

utilizarían si la estrategia de la empresa fuera distinta. Lo mismo ocurriría con los planes retributivos.

La premisa básica es que, cuanto mayor sea el ajuste entre la estrategia seguida por la empresa y

el sistema retributivo, mejor resultado conseguirá la organización. Eso significa que, si la empresa

cambia su orientación estratégica, también debería cambiar su enfoque retributivo.

En este sentido, si se considera una estrategia innovadora, centrada en el desarrollo de nuevos pro-

ductos y en obtener una rápida respuesta a las tendencias de mercado, la retribución debería enfatizar

más en los incentivos para el desarrollo de esos productos innovadores que en evaluar los puestos

de trabajo que, por otra parte, probablemente experimenten grandes cambios en cortos períodos de

tiempo (Gómez-Mejía et al., 2016). Además, para atraer a las personas que podrían innovar, se deben

ofrecer salarios muy competitivos.

Por otro lado, si se sigue una estrategia de control de costes, centrada en la eficiencia de los procesos

(e.g., hacer más con menos, minimizando los costes) debería tener una retribución que motivara a los

empleados para alcanzar mejoras en la productividad y que especificara claramente cómo se debería

comportar una persona en su puesto de trabajo.

Por último, una estrategia centrada en responder a las necesidades del cliente, debería centrarse en

retribuir por tener clientes satisfechos, que repiten las compras y que mantienen relaciones a largo

plazo con la organización (Gómez-Mejía et al., 2016).

1.5.2. Apoyo a la estrategia de RRHH. Asimismo, el sistema retributivo de la empresa debería

apoyar al plan de RRHH (Milkovich et al., 2014). A la hora de alcanzar grandes niveles de rendi-

miento, la retribución es la clave para atraer, retener y motivar a los empleados con las capacidades

necesarias para ejecutar los planes estratégicos de la empresa y asumir mayores responsabilidades

en la toma de decisiones. Pero alcanzará mejor estos objetivos si está correctamente alineada con las

otras funciones o procesos de la DRRHH, como la formación, la selección o los planes de carrera.

Supóngase el caso de una empresa que quiere mantener una relación a largo plazo con sus clientes.

Esto requiere un índice bajo de rotación, por lo que la retribución debe orientarse a la retención de

los empleados. Como consecuencia de este análisis, la empresa puede centrarse en ofrecer beneficios

sociales. Por otra parte, si esta empresa requiere analizar los problemas de sus clientes a través de

equipos de proyecto, sería conveniente motivar este trabajo cooperativo a través de la utilización de

incentivos colectivos por finalización exitosa del proyecto. Por último, entre las diversas formas en

que la retribución apoya a la estrategia y los planes de RRHH, respecto a la utilización de planes

de carrera (promoción interna a través de las rutas promocionales de la organización), se requiere

que la empresa vincule de manera correcta la dificultad y responsabilidad de cada escalón dentro de


1.6. LA POLÍTICA RETRIBUTIVA

la carrera con la retribución percibida, de forma que se anime a los empleados a implicarse en los

procesos de adquisición de competencias y habilidades requeridas para poder ser promovidos.

1.6 La política retributiva

1.6.1. Concepto, condiciones y objetivos. La política retributiva es el conjunto de principios y

directrices que refleja la orientación y la filosofía de la organización respecto a la retribución de sus

empleados (Chiavenato, 2011). Estos principios y directrices deben orientar las normas presentes y

futuras, así como la ejecución de las diferentes prácticas retributivas y la toma de decisiones salariales

que afectan a cada persona dentro de la organización. Todo esto debe partir, como no puede ser de

otra manera, de las necesidades y objetivos estratégicos de la organización, tal y como se analizó en

el apartado anterior.

1.6.1.1. Condiciones, requisitos o principios.— La política retributiva debe cumplir con una

serie de condiciones o principios retributivos. Cada empresa debe tenerlos presentes para poder al-

canzar sus objetivos retributivos. Así, la retribución de una organización debe ser:

– Coherente. La retribución diseñada debe apoyar la consecución de los objetivos generales de la

organización. Así, la retribución debe motivar a los empleados a conseguirlos.

– Flexible. La retribución debe evolucionar en función de los cambios en el entorno. Por ejemplo,

cuando el tipo de clientes cambia, la retribución del personal orientado al servicio debe cam-

biar también, para reforzar las políticas de atención al público. También deberían cambiar los

incentivos para las personas que diseñan los productos y servicios, ya que deben buscar nuevas

soluciones para nuevas necesidades de los clientes.

– Persistente. La política retributiva debe mantenerse en el tiempo, salvo que los cambios en

las condiciones del entorno (e.g., el mercado de trabajo o la competencia en el mercado de

productos) aconsejen lo contrario. Si la política retributiva cambia con frecuencia, aumenta la

desconfianza hacia el sistema y el desconcierto de directivos (que tienen que aplicarla) y de

empleados (que tienen que sufrirla).

– Sencilla. La política retributiva debe ser comprensible por todos los miembros de la organiza-

ción, ya que así se pueden evitar malas interpretaciones y expectativas erróneas.

– Difundida. La comunicación que se da a los miembros de la organización es fundamental para

la comprensión del sistema retributivo. Por tanto, todos los empleados deben estar informados

sobre la cuantía que perciben y sobre la forma de pago, así como sobre todos los aspectos que

pueden influir en su retribución.

Existen empresas que comunican abiertamente los niveles retributivos en los que se agrupan los



distintos empleados. Por otro lado, se encuentran una serie de organizaciones que hacen firmar

a sus empleados cláusulas de estricta confidencialidad salarial, lo que incluye a sus propios

compañeros de trabajo. La mayoría de las empresas se encuentran en un punto intermedio: no

publican los datos personales, pero sí dan información sobre salarios y niveles retributivos.

Hacer público el sistema de retribución tiene dos ventajas respecto al secreto retributivo

(Gómez-Mejía et al., 2016): (1) los empleados no sobreestiman la retribución de sus compañeros

y (2) se obliga a los directivos y responsables de decisiones sobre retribución a ser más justos

y eficaces. Sin embargo, un sistema de retribuciones transparente (1) fuerza a los directivos

a defender públicamente sus decisiones salariales que, aunque estén fundamentadas, dejarán

insatisfechos a algunos empleados; (2) si se toma una mala decisión salarial, su difusión será

mayor; y (3) para evitar discusiones que consumen tiempo y energías, los directivos pueden

optar por igualar las retribuciones de todos sus subordinados, a pesar de que existan diferen-

cias de rendimiento. Este tercer punto perjudicaría a la empresa porque los que se consideran

mejores empleados se verían tratados injustamente.

La retribución transparente tiene sus ventajas, pero no sirve para todo tipo de organizaciones.

Las empresas con mayores niveles de trabajo cooperativo y con una cultura igualitaria que

fomente la participación, la confianza y el compromiso serán las que más se beneficiarán de

hacer pública la retribución (Gómez-Mejía et al., 2016). Por el contrario, las empresas con alto

nivel de competencia interna podrían generar una espiral disfuncional de conflictos si publican

la retribución (Milkovich et al., 2014).

– Participativa. Los empleados aceptarán de mejor grado la política retributiva cuando pueden

formar parte de las decisiones que se toman para su diseño e implantación. Así, aunque ge-

neralmente son los directivos los que toman las decisiones sobre las cantidades a pagar, los

procedimientos de reparto y los indicadores que determinan la parte de los incentivos que le

tocará a un empleado, algunas empresas más avanzadas permiten que participen en dichas

decisiones las personas que se van a ver directamente afectadas por ellas.

– Las empresas tienen que decidir dónde y quiénes tomarán las decisiones sobre retribuciones.

En un sistema centralizado, las decisiones retributivas serán tomadas o controladas por un nú-

mero reducido de personas en la organización, ya sean los responsables del departamento de

RR.HH. o la alta dirección de la empresa. En un sistema descentralizado, las decisiones retri-

butivas se delegarán a lo largo del organigrama de la empresa, normalmente a los directores

de unidad, si bien, como se dijo anteriormente, se podría llegar hasta el nivel de miembros

de equipos de trabajo que deciden cómo repartirse los incentivos a los que tienen derecho co-

lectivamente. La centralización es más adecuada cuando resulta rentable y eficaz contratar a

especialistas en retribuciones que se puedan situar en un único servicio o departamento, y que


1.6. LA POLÍTICA RETRIBUTIVA

se responsabilizarán de llevar adelante la política retributiva de la empresa (Gómez-Mejía et al.,

2016). La centralización, además, maximiza la uniformidad de las decisiones que se tomen. Así,

por ejemplo, en situaciones de crisis, las empresas tienden a centralizar las funciones retributi-

vas para controlar los gastos. Por otra parte, centralizar en exceso el sistema podría perjudicar la

competitividad externa de las empresas más grandes y diversificadas, que deberían adaptarse,

por ejemplo, a las exigencias de diferentes competidores en diferentes mercados laborales.

– Reforzada. La alta dirección de la empresa tiene que comprometerse para que la política re-

tributiva se lleve a cabo en los términos establecidos, apoyando a los profesionales de RRHH

tanto en la legitimación de la política ante los empleados como en la adecuada financiación de

las acciones a realizar.

1.6.1.2. Objetivos.— A través de la aplicación de la política retributiva, una organización per-

sigue una serie de objetivos, que cada empresa puede fijar y definir a su modo. Una clasificación de

dichos objetivos sería la siguiente (Milkovich et al., 2014; Werther et al.„ 2014):

– Atraer a personal cualificado. Dado que las empresas compiten en el mercado de trabajo con

otras organizaciones, es necesario ajustar los niveles retributivos a las demandas del mercado.

– Retener a los empleados valiosos. Si los niveles retributivos no son suficientemente competi-

tivos, la tasa de rotación aumenta. El sistema retributivo debe permitir ganar suficiente dinero

a los mejores empleados que tenga la organización y, al mismo tiempo, hacer desistir a los em-

pleados menos productivos. En este sentido, los sistemas con un componente variable muy

elevado son muy eficaces.

– Motivar a alcanzar el rendimiento adecuado. La retribución debe ser diseñada de manera que

apoye la consecución de las metas de los puestos, los departamentos y de la empresa: mayor

rendimiento, calidad, satisfacción de los clientes y de los grupos de interés (stakeholders).

Esto tres objetivos se corresponden con el enfoque más clásico. Además, las organizaciones cada vez

más pretenden alcanzar otro tipo de metas a través del adecuado diseño retributivo. Estas son:

– Controlar los costes. Sin una estructura salarial bien organizada, las empresas podrían verse

desbordadas por salarios demasiado altos o por demandas de aumentos retributivos.

– Garantizar la equidad en la retribución de los empleados. No hay que confundir equidad con

igualdad. Cuando se habla de equidad, se está haciendo referencia a trato justo. La equidad

retributiva tiene tres dimensiones que, al perseguirlas, configuran la posición de la empresa.

La equidad interna es la percepción que tiene un individuo sobre la justicia de la retribución

asignada al puesto que ocupa respecto a la de otros puestos de la misma organización, en fun-

ción de las tareas y responsabilidades incorporadas a cada uno de ellos. Así, la equidad interna



requiere que la retribución guarde relación con el valor de los puestos de trabajo y las tareas

desempeñadas. Por su parte, la equidad o competitividad externa implica pagar a los miem-

bros de la organización una retribución similar a la que obtienen otros empleados con funciones

similares en otras empresas. Por tanto, tiene que ver con lo que se considera justo si se estable-

ce una comparación con las retribuciones de los mismos puestos en empresas diferentes. Por

último, la equidad individual persigue pagar más a los empleados que más aporten a la or-

ganización forma de rendimiento, experiencia o conocimientos. Para poder tomar decisiones

que reflejen esta preocupación por la equidad individual, las empresas tienen que apoyarse en

sistemas de evaluación de la contribución de una persona, que permita distinguir su aportación

de la de otros compañeros que desempeñan el mismo puesto. Si se paga más a una persona que

a otras que ocupan el mismo puesto y no se justifica bien esta decisión, es fácil que los demás

empleados piensen que hay favoritismos.

– Cumplir con las disposiciones legales. A medida que la normativa que afecta a la retribución

cambia, deben cambiar también los sistemas retributivos. Esto se tiene que aplicar no sólo a

nivel local, sino también a nivel internacional cuando la empresa se expande en el extranjero.

– Mantener y reforzar una posición ética. La empresa debería preocuparse por la forma en que

se consiguen sus resultados. Existen diversos dilemas éticos relacionados con la retribución

que la empresa debe abordar, como la manipulación de resultados que hacen los directivos

para asegurarse cobrar un bonus; la mala utilización de las encuestas salariales con los datos

de los competidores en el mercado de trabajo; pagar un sobre precio por un candidato externo

y no preocuparse por las consecuencias que puede tener sobre la moral y la motivación de los

empleados que ya trabajaban en la empresa. Todos estos ejemplos hacen ver la importancia de

mantener un código de conducta ética y hacerlo cumplir.

Los objetivos reflejados en la política retributiva no sólo permiten diseñar la retribución de la empre-

sa, sino que facilitan la valoración del éxito de la misma. Por En el caso de que el objetivo retributivo

de una organización es atraer y retener a los empleados más cualificados, pero resulta que éstos se

están marchando porque en otras empresas pagan más, ocurriría que no se estarían alcanzando las

metas retributivas de la empresa y, por tanto, habría que proponer cambios.

1.7 Tendencias actuales de la retribución en España

En España, a pesar de la existencia de situaciones muy diversas, se han afianzado unas tendencias

dominantes en el diseño retributivo que marcan cambios importantes respecto al pasado. ¿Por qué

se han producido estos cambios? El contexto económico en el que se mueven las empresas españo-

las ha pasado de una profunda contracción a una incipiente recuperación, lo que está influyendo


1.7. TENDENCIAS ACTUALES DE LA RETRIBUCIÓN EN ESPAÑA

positivamente en el empleo. Por otra parte, la globalización económica, generadora de una potente

competencia internacional, presiona sobre los costes empresariales y sobre la necesidad de atraer,

retener y motivar a las personas de más talento disponibles en el mercado para poder sobrevivir y

competir. Como consecuencia, se observa un creciente índice de rotación que está provocando au-

mentos en los salarios en los puestos y perfiles profesionales más escasos en el mercado (Randstad

Research, 2018). En este contexto, la configuración de la retribución siga ciertas pautas:

– Menor contención retributiva que en años anteriores. La situación de crisis prolongada vivi-

da en España y en otros países del entorno está dando paso a una incipiente recuperación. De

ahí que, a pesar de no haberse completado una recuperación total de los salarios a los niveles

anteriores a 2008, ni de encontrarse subidas salariales generalizadas, sí se están observando au-

mentos en determinados puestos de trabajo y perfiles profesionales más escasos y demandados,

como los relacionados con las tecnologías de la información, ingenieros, médicos, ejecutivos de

compras o de ventas y la alta dirección (Randstad Research, 2018). Además, y dado el efecto per-

nicioso que los bajos salarios de los últimos años están teniendo sobre las cotizaciones sociales

(y, por tanto, sobre las pensiones y otras prestaciones futuras), se ha producido un significativo

aumento del Salario Mínimo Interprofesional, que afecta a los puestos y perfiles profesionales

de menor cualificación.

– Mayor peso de la contribución personal en el paquete retributivo. Cada vez hay más em-

presas que pagan una mayor parte de su retribución a los empleados por su rendimiento (re-

tribución variable y retribución por mérito) y/o por las habilidades y conocimientos de que

disponen y que pueden ayudar a la empresa (retribución por habilidades o por competencias),

en lugar de por el valor del puesto de trabajo que ocupan y del nivel jerárquico que ocupan en

la organización. En este sentido, los indicadores tradicionales como la edad, la antigüedad, la

titulación académica y otros, están siendo sustituidos por indicadores más directos de eficacia,

como conocimientos, competencias, resultados, consecución de objetivos, etc.

– Mayor nivel de variabilidad de la retribución. Relacionado con el punto anterior, la retribu-

ción variable ha visto aumentada su importancia, tanto a nivel de peso en la retribución total

percibida como a nivel de extensión a diferentes colectivos de trabajadores que hasta hace re-

lativamente poco tiempo no cobraban este tipo de retribución. La Reforma Laboral de febrero

de 2012, facilitó los procesos de modificación de las condiciones retributivas de muchas empre-

sas, lo que ha llevado a la incorporación de más programas de retribución variable, llegando

incluso, en algunos casos, a la sustitución de parte de la retribución fija anteriormente existente.

– Mayor individualización del sistema retributivo, ajustándolo más a las necesidades de los

empleados. Debido a esto, los individuos cobran un mayor protagonismo en la configuración

de su paquete retributivo. Esto se ve sobre todo en directivos, pero también en otro tipo de



empleados de los de mayor nivel salarial dentro de la organización. Por ejemplo, los sistemas

retributivos denominados “flexibles” permiten a los empleados de ciertas empresas elegir có-

mo quieren cobrar hasta el 30 % de su retribución4. La empresa presenta un menú de opciones

retributivas, entre las que se pueden encontrar seguros médicos o de vida, vales de comida,

cheques de guardería, tarjeta de transporte, aportaciones empresariales a planes de pensiones

privados, cesión de vehículos en régimen de renting o leasing, préstamos a bajo tipo de inte-

rés, o formación realizada fuera de la empresa, para que sus empleados elijan las que más les

convienen, según su estado familiar y/o económico.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS SISTEMAS

DE RETRIBUCIÓN FLEXIBLE

Una de las grandes ventajas de los sistemas de retribución flexible es que permite a los

empleados elegir aquellos elementos que más le interesan en un determinado momento

de su vida personal y profesional. Para la empresa, esto implica que, a la hora de ofrecer-

los, tiene que considerar la edad, la situación familiar, el entorno socioeconómico de los

empleados y la situación de la región o el país donde se encuadra la empresa. La utiliza-

ción de la retribución flexible es muy ventajosa para empresa y trabajadores. La empresa

obtiene un alto retorno por la inversión realizada en retribución por cada euro, ya que el

empleado escoge lo que le gusta y, por tanto, maximizará su satisfacción. Además, como

la empresa puede negociar los precios de los productos y servicios que ofrece de forma

colectiva, algunos productos pueden obtenerse, y, por tanto, ofrecerse a los empleados,

a un precio mucho más reducido. Estos descuentos por volumen de compra representan

una ventaja denominada economía de escala. A esto hay que unirle las ventajas fisca-

les que tienen algunos productos o servicios cuando se ofrecen a los trabajadores. No es

menos importante, a nivel conceptual y filosófico, que un sistema como éste trata a los

empleados como adultos responsables y con capacidad de decisión. Ya no es la empresa

la que decide qué tipo de beneficios sociales o retribuciones en especie entregarle, sino

que el propio individuo asume la toma de decisiones. Por último, la elección meditada

de los elementos con los que quiere ser compensado puede permitir al empleado obtener

un salario mayor, sin aumento de coste para la empresa, por cuestión de la menciona-

da ventaja fiscal o de la negociación de precios por volumen de compra. Esto no genera

beneficio económico para la empresa, pero sí un aumento de la retribución neta de los

empleados, sin que la empresa aumente sus costes de personal.

4Cuantía máxima que la legislación laboral española permite cobrar mediante retribución en especie.


1.7. TENDENCIAS ACTUALES DE LA RETRIBUCIÓN EN ESPAÑA

Los planes de retribución flexible también presentan inconvenientes. Uno de los princi-

pales es la dificultad de su gestión. Los trabajadores deben ser informados de las posibi-

lidades de elección, de los precios de los bienes y servicios, su cobertura y su utilización.

Además, hay que dar a los empleados la oportunidad de cambiar cada cierto tiempo,

cuando cambian sus necesidades. También la empresa puede cambiar de proveedores de

los productos y servicios, lo que puede alterar todo el sistema de retribución flexible. Es

problema, sin embargo, se ha reducido en los últimos años con la aparición de empresas

especializadas en la gestión, que pueden ser subcontratadas al efecto por las empresas

interesadas en implantar la retribución flexible, y con la disponibilidad de software ba-

sado en red que facilita la administración del sistema. Otro de los inconvenientes estriba

en la posibilidad de que los empleados no se pongan de acuerdo a la hora de elegir los

mismos elementos, lo que podría llevar a que la empresa no pudiera, a su vez, contratar

volúmenes altos de estos productos o servicios, por lo que no obtendría los descuentos

que la escala de las operaciones le podría permitir si todos los empleados eligieran los

mismos beneficios (i.e. economías de escala).

– Mayor vinculación de los paquetes retributivos al rendimiento a largo plazo de la organi-

zación, ya sea mediante planes de pensiones, acuerdos de participación en el capital social de

la empresa por parte de los empleados, determinación de objetivos plurianuales, o a través de

entrega de opciones para la compra de acciones (stock options). Si bien estas herramientas retri-

butivas se están aplicando a día de hoy fundamentalmente a directivos, cada vez más empresas

tratan de vincular a empleados de niveles inferiores a la marcha a largo plazo de la organiza-

ción.



1.8 Bibliografía

– Bibliografía básica

Dolan, S.L., Valle-Cabrera, R., y López-Cabrales (2014), La Gestión de Personas y del Talento.

McGraw Hill. Madrid.

Gómez-Mejía, L.R., Balkin, D.B y Cardy, R.L. (2016), Gestión de Recursos Humanos (8ª edi-

ción). Pearson. Madrid.

Milkovich, G.; Newman, J.; y Gerhart, B. (2014). Compensation (11ªedición). McGraw-Hill.

International Edition.

– Bibliografía complementaria

Baron, J. y Kreps, D. (1999). Strategic Human Resources Frameworks for General Mana-

gers. John Wiley and Sons. New York.

Chiavenato, I. (2011), Administración de Recursos Humanos. El Capital Humano de las Orga-

nizaciones (9ª edición). McGraw Hill. México.

Puchol, L. (2007). Dirección y Gestión de Recursos Humanos (7ª edición). Díaz de Santos.

Madrid.

Werther, W.B.; Davis, K. y Guzmán-Brito, M.P. (2014). Administración de Recursos Humanos.

Gestión del Capital Humano (7ª edición). McGraw-Hill Education. México.

– Lecturas sugeridas

Palomares, F. (2012). La retribución en los estudios de opinión de los empleados. Capital

Humano, número 267: 102-104.

Vidal-Salazar, M.D. (2014). Prácticas empresariales sobre retribución flexible en España. 2013.

Universidad de Granada. Edenred.


ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

1. ¿Puede explicar qué relación tiene la retribución con otras funciones de la Dirección de Recursos

Humanos como la evaluación del rendimiento, la formación, la planificación de carreras o los

procesos de reclutamiento y selección? ¿De qué manera afectan estas otras áreas al diseño y

puesta en funcionamiento del plan retributivo de la empresa?

2. Análisis de la equidad y de la satisfacción salarial. Tomando como referencia al PERSONAL

DE VUELO de una línea aérea (comandante, sobrecargo, auxiliar de vuelo, etc.), redacta un

EJEMPLO en el que se muestre un PROBLEMA que refleje la situación planteada en la tabla.

Tipo de problema Ejemplo Explicación sobre por qué el ejem-

plo corresponde con la situación

solicitada

1. Equidad interna y

justicia distributiva

2. Equidad externa y


3. Equidad individual y


4. Equidad interna y

justicia de procedi-

miento

5. Equidad individual

y justicia de procedi-

miento

3. Cuestionario de satisfacción retributiva. Partiendo del modelo de satisfacción con la retribu-

ción estudiado en esta unidad, formula 10 preguntas que se podrían incluir en un estudio de

satisfacción.

30

EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

A continuación seleccione en cada pregunta la respuesta que considere más correcta.

1. La retribución fija pretende:

a. Aportar estabilidad en los ingresos del trabajador

b. Motivar el máximo rendimiento

c. Mejorar las prestaciones sociales del empleado

d. Flexibilizar los costes retributivos de la empresa

2. La satisfacción con la retribución:

a. Es una evaluación objetiva realizada por expertos

b. Es una evaluación objetiva realizada por los empleados

c. Depende de las comparaciones de los empleados con sus compañeros y con otros traba-

jadores externos

d. Es independiente de la dificultad del puesto de trabajo

3. El Gobierno influye en la retribución:

a. A través de los convenios colectivos

b. A través del mercado laboral

c. A través del Salario Mínimo Interprofesional

d. A través de las mejoras tecnológicas que promueve

4. El mayor nivel tecnológico de una empresa influye al alza en los salarios:

a. Sólo en los puestos que tengan que mejorar sus habilidades y conocimientos

b. Porque todos los empleados tienen que mejorar sus habilidades

c. Porque refleja una mayor competitividad de la organización

d. En todos los casos el nivel tecnológico de la empresa eleva los salarios de la misma

5. La equidad interna tiende a ser más importante que la competitividad externa:

a. En las empresas de servicios

b. En las empresas maduras

c. En las empresas industriales

d. En las empresas nuevas

6. La retribución variable en España:

31

a. Refleja la creciente importancia de la equidad interna en las organizaciones

b. Refleja la creciente preocupación por la racionalización de los costes salariales

c. Ha caído en importancia en los últimos años

d. Afecta negativamente al rendimiento de los empleados

7. Retribuir a la persona, por ejemplo, a través del pago por competencias o habilidades, en lugar

del puesto que desempeña, tiene como ventaja principal:

a. Una mayor equidad interna

b. Una mayor polivalencia y flexibilidad de los empleados

c. Una mayor competitividad externa

d. Una disminución de los costes retributivos y de formación

8. Según Gómez-Mejía et al (2016), las empresas que se centran en las recompensas no monetarias:

a. Tienen peor rendimiento

b. Persiguen una mayor competitividad entre sus trabajadores

c. Tienen mayores costes operativos

d. Pretenden fomentar el compromiso y la participación de los empleados

9. Las empresas que más se benefician de una comunicación transparente de la retribución son:

a. Las empresas que se organizan en equipos de trabajo

b. Las empresas del ámbito financiero

c. Las empresas con mayores necesidades de fomentar la promoción interna

d. Las empresas que requieren elevar los niveles de competitividad entre los empleados

de un departamento o sección

10. El modelo tradicional que se está abandonando progresivamente en España hace hincapié en:

a. La retribución variable

b. La homogeneidad de los planes retributivos para los empleados

c. Los planes de retribución flexible

d. La vinculación de los objetivos de la empresa a la retribución de los empleados

SOLUCIÓN:1.a,2.c,3.c,4.a,5.b.,6.b,7.b,8.d,9.a,10.b

32

GLOSARIO

Beneficios sociales: Son prestaciones con valor económico, a cargo del empresario, de origen con-

vencional, contractual o voluntario, que representan una ventaja para el trabajador o su fami-

lia, y dicha ventaja se origina en el deber general de protección, sin relación, por tanto, con la

prestación laboral.

Política retributiva: es el conjunto de principios y directrices que refleja la orientación y la filosofía

de la organización respecto a la retribución de sus empleados. Estos principios y directrices

deben orientar las normas presentes y futuras, así como la ejecución de las diferentes prácticas

retributivas y la toma de decisiones a nivel individual.

Retribución flexible: sistema retributivo que permite a los empleados de ciertas empresas elegir có-

mo quieren cobrar hasta el 30 % de su retribución (la correspondiente a la retribución en espe-

cie).

Retribución fija: Es aquella que no depende directamente del nivel de rendimiento alcanzado.

Retribución variable: Es la parte de la retribución que se calcula en función de una o varias variables

de rendimiento del trabajador.

Salario: Es la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en dinero o en especie,

por la prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo

efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneración, o los períodos de descanso computables

como de trabajo (art. 26.1 del Estatuto de los Trabajadores).

33

UNIDAD DIDÁCTICA 2

EQUIDAD INTERNA


En esta unidad abordamos uno de los objetivos fundamentales de la política retributiva en la em-

presa: la equidad o justicia interna. El diseño de la retribución ha de pasar necesariamente por hacer

un estudio cuidadoso de las diferencias de valor de los puestos en la empresa y su correspondiente

traducción económica. Profundizaremos en las diferentes técnicas y metodologías que existen para

determinar el valor de los puestos de trabajo de forma equitativa para influir positivamente en los

comportamientos laborales de los empleados y cumplir los objetivos de la organización, tanto en

materia retributiva como a nivel de gestión global.

35






◦ Conocer en profundidad el concepto de equidad interna

◦ Saber los motivos que hacen fundamental la aplicación de métodos de valoración de pues-

tos de trabajo.

◦ Distinguir los diferentes métodos de valoración de puestos de trabajo.


◦ Poder elegir el sistema más apropiado de valoración de puestos de trabajo para un tipo de

empresa con una determinada necesidad.

◦ Poder aplicar un método de valoración de puestos a una situación concreta.

◦ Poder valorar la utilidad de un método de valoración de puestos.


◦ Comprender la importancia de guardar un equilibrio entre equidad interna y competitivi-

dad externa.

◦ Valorar la importancia de los procesos de valoración de puestos de trabajo para alcanzar

la equidad en las retribuciones.

◦ Ser consciente de las implicaciones que puede tener un inadecuado diseño de las herra-

mientas de análisis de equidad interna.

36

UNIDAD DIDÁCTICA 2. EQUIDAD INTERNA




2.1 Equidad interna: concepto e importancia

La equidad interna es la percepción que tiene un individuo sobre la justicia de la retribución asignada

al puesto que ocupa respecto a la que se otorga a otros puestos de la misma organización, en función

de las tareas y responsabilidades que comporta cada uno de ellos. La empresa se ha de preocupar en

determinar el valor de los puestos de trabajo, de tal forma que si dos puestos, aunque tengan distintas

funciones y responsabilidades, tienen la misma importancia global para la empresa, deberían recibir

la misma retribución básica (i.e., sólo en función del valor del puesto de trabajo, y no dependiendo

del rendimiento que alcance cada uno de sus ocupantes reales). Si el análisis de la equidad interna

no se realiza con rigor, es posible que los empleados no quieran ascender dentro de la empresa,

porque el esfuerzo que se les va a pedir para subir, no estará compensado por el alza de los salarios.

Asimismo, es posible que los empleados muestren su insatisfacción si la retribución del puesto que

ocupan no se corresponde con la dificultad del mismo, sobre todo en comparación con otros puestos

de trabajo de la misma empresa. Esta insatisfacción puede llevar a un bajo rendimiento, a absentismo

y al abandono de la organización por parte de los trabajadores afectados.


2.1. EQUIDAD INTERNA: CONCEPTO E IMPORTANCIA

No todas las empresas utilizan la valoración de los puestos de trabajo mediante comparaciones in-

ternas para fijar la retribución de los puestos de trabajo, sino que se basan en las comparaciones con

los salarios de la competencia en el mercado de trabajo (i.e., competitividad externa). En un estudio

realizado a 1.000 profesionales de la retribución (Milkovich et al., 2014) se preguntó por el método

de valoración de puestos de trabajo (VPT) que utilizaban y la respuesta más común (67-75 % de los

profesionales, según la categoría del puesto de trabajo) fue que utilizaban el método del “precio de

mercado”. Esto significa que realmente no utilizaban la VPT, sino que fijaban sus salarios en función

de las retribuciones propuestas por otras empresas. Por tanto, si los puestos comparados se pueden

considerar muy parecidos o iguales, la empresa prefiere pagar como se paga en el mercado. Esto se

analizará en la próxima unidad, al hablar de la competitividad externa y las encuestas salariales.

Sin embargo, no siempre es apropiado utilizar lo que pagan otras empresas como referencia principal

para determinar la retribución de los puestos de trabajo de una organización. Fundamentalmente,

existen dos situaciones en la que es primordial basar la retribución en el análisis de la equidad interna,

y son:

– Cuando en la empresa existen puestos únicos o exclusivos de la organización. Determinados

puestos de trabajo, tal y como están diseñados, no se encuentran en otras empresas de la com-

petencia, por lo que no se puede identificar la retribución de mercado para establecer una com-

paración. La tecnología utilizada, la forma en que un supervisor ha diseñado el puesto, las

habilidades y experiencia del ocupante circunstancial del puesto, etc., pueden haber influido

en esta especificidad. En este caso habría que acudir a la valoración interna de dichos puestos.

Por ejemplo, en algunos supermercados el personal ocupa puestos de trabajo definidos amplia-

mente, lo que implica que tienen que desarrollar una gran variedad de tareas que pueden ir

desde cobrar en la caja, a reponer estanterías, a servir en la charcutería (e.g., Mercadona). Co-

mo muy pocas empresas del sector definen de la misma forma estos puestos de trabajo, sería

poco práctico tomar como referencia para estos puestos a los otros puestos de la competencia.

Otro ejemplo podría ser el de un puesto de auxiliar administrativo que en una empresa puede

suponer la sustitución de la alta dirección en algunas tareas importantes, como representar a la

empresa en reuniones a las que no puede acudir el directivo, mientras que, en otra empresa, el

mismo puesto de auxiliar administrativo puede implicar únicamente las tareas administrativas

rutinarias.

– También es posible que los mismos puestos o habilidades aporten más valor a unas empresas

que a otras. Ello invalidaría los estudios salariales de mercado para estos casos. Por ejemplo,

los especialistas en retribución pueden ser de más valor para una empresa consultora especiali-

zada en asuntos retributivos que para una empresa que se dedica a la fabricación y distribución

de muebles. Asimismo, un asesor fiscal aporta más valor a una asesoría fiscal cuyo negocio



depende del éxito en el asesoramiento en esta materia que si trabajara para una cadena hotele-

ra, que se dedica a un negocio diferente y en el que el asesor fiscal serviría de apoyo, pero no

contribuiría al núcleo fundamental de generación de rentas. Lo mismo ocurre en el puesto de

asesor científico de una empresa de alta tecnología, donde el desarrollo de productos nuevos

tiene una alta importancia, si se compara con el mismo puesto en una empresa de alimentación,

donde los asesores científicos realizan fundamentalmente pruebas de rutina. Por tanto, este ma-

yor valor proviene de que el puesto, o la habilidad concreta está directamente relacionada con

la actividad principal de la empresa y con la creación de valor de la misma. Como consecuencia

de esto, el puesto tendría que ser analizado en el marco de cada empresa.

La preocupación por la equidad interna se plasma en la estructura salarial interna de la organización.

La estructura salarial está constituida por los niveles retributivos que se pagan a los diferentes puestos

de trabajo dentro de una sola organización y muestra las relaciones laborales entre estos puestos. Las

estructuras salariales serán internamente equitativas si pagan un salario más alto por realizar trabajos

que requieran mayores conocimientos o habilidades para desempeñarlos, si esos trabajos se hacen en

condiciones menos deseables o si su resultado es de más importancia para la empresa. Trataremos la

estructura salarial en la unidad de aprendizaje 4.

2.2 La Valoración de Puestos de Trabajo (VPT)

El puesto de trabajo es la unidad más común de análisis utilizada para determinar una estructura

interna equitativa respecto a las retribuciones. La valoración de puestos de trabajo (VPT) es un pro-

ceso sistemático por el que la empresa determina la importancia relativa que tienen sus puestos de

trabajo, a través de comparaciones de las similitudes y diferencias en el contenido y valor de los em-

pleos. El resultado de la VPT es una ordenación de los puestos, según su mayor o menor nivel de

importancia para la empresa. Esta valoración puede hacerse analizando el contenido (habilidades,

conocimientos y responsabilidades) y contexto del puesto (condiciones del trabajo); su valor en tér-

minos de las contribuciones que realiza el puesto a las metas de la organización (valor añadido), o

mediante una combinación de ambas (Dolan et al., 2014).

La VPT parte de la premisa de que a las personas se les paga por realizar las tareas de unos puestos

bien definidos. Cada puesto, por tanto, estaría diseñado para llevar a cabo ciertas tareas y, normal-

mente, es realizado por varias personas.

El objetivo fundamental de la VPT es facilitar el establecimiento de una estructura salarial inter-

namente equitativa y consistente con los objetivos de la organización. Esto quiere decir que a los

puestos de trabajo que son más importantes para la empresa a la hora de conseguir sus metas corpo-

rativas se les debería pagar un salario mayor. Adicionalmente, también se puede pretender:


2.2. LA VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO (VPT)

– Ayudar a los empleados a adaptarse a los cambios organizativos mejorando su comprensión

de los contenidos del trabajo y de lo que la empresa valora en los mismos.

– Apoyar los planes de carrera y la formación, dado que ayudará a que las diferencias entre los

puestos estén correctamente reflejadas en la retribución. De esta forma, las personas sabrán qué

recompensa les espera por comprometerse a seguir un plan de carreras o por desarrollar sus

capacidades.

– Determinar la retribución de los puestos únicos o exclusivos, o aquellos que tengan más valor

en la empresa que en el mercado.

– Reducir los conflictos retributivos, dado que se pretende fijar una estructura salarial interna-

mente equitativa.

Las principales decisiones que hay que tomar para la realización de una VPT en la empresa son

cuatro:

– Seleccionar los factores de evaluación o factores compensables.

– Elegir a los valoradores.

– Determinar el método concreto de VPT que se utilizará.

– Evaluar la utilidad de la aplicación del método elegido.

Se analizarán estas decisiones en los próximos epígrafes.

2.2.1. Selección de los factores compensables. La VPT se realizará tomando como referencia

un conjunto de factores compensables, que son características de los puestos de trabajo que, según

el nivel en que se presenten, aportan mayor o menor valor a dicho puesto. Son ejemplos de factores

compensables la habilidad, el esfuerzo físico, la iniciativa, la complejidad de las tareas, la capacidad

analítica requerida, la creatividad, la destreza manual, la experiencia, las condiciones de trabajo, el

grado de estructuración del trabajo, la planificación de los procedimientos, la responsabilidad de

supervisión, etc. Es necesario recalcar que lo que se valora es lo que requiere el puesto de trabajo de

forma que se ejecute con normalidad, y no lo que una persona concreta pueda aportar en un momento

determinado.

La elección de los factores compensables con los que se medirá el valor de los puestos de trabajo para

la organización ha de seguir estos criterios al respecto del conjunto de factores:

– Deben ser comunes a todos los puestos analizados. Esto significa que los factores escogidos se

medirán en todos y cada uno de los puestos, para facilitar su posterior comparación1.1Una familia profesional agrupa todos los puestos que tengan una relación en cuanto a contenido (e.g. puestos adminis-

trativos o puestos de dirección), aunque puedan presentar diferentes valores (e.g., mecánico y jefe de taller estarían dentro

de la misma familia profesional; ocurre lo mismo con camareros y cocineros).



– Deben ser discriminantes. Los factores escogidos deben permitir que se establezcan diferencias

de valor entre los puestos, si es que realmente existen. Por ejemplo, un factor como la habilidad

requerida por los puestos de la empresa debe tener diversos niveles. El nivel más bajo se corres-

ponde con los puestos que piden la menor habilidad en esta empresa en concreto. Los niveles

más altos son aquellos que comportan la aplicación de habilidades más difíciles de lograr y, por

tanto, menos comunes y más valiosas.

– Deben ser completos, es decir, deben representar todos los aspectos principales del contenido

del puesto por los que la empresa esté dispuesta a pagar. Por ejemplo, nunca se debería dejar de

medir un factor como la responsabilidad respecto a la dirección de personas, dado que en cual-

quier empresa hay puestos de trabajo en los que se va a tener que asumir esta responsabilidad.

No medirla implicaría hacer una valoración incompleta de la importancia de los puestos en la

empresa. Asimismo, si a la hora de valorar los puestos no se tienen en cuenta algunos aspec-

tos presentes en los trabajos ocupados preferentemente por mujeres, como la destreza manual

requerida, la precisión, la rutina y la concentración, es muy posible que sus retribuciones sean

inferiores a las de los puestos ocupados preferentemente por hombres. Así, por ejemplo, si en

la VPT de un hotel sí se incluye el esfuerzo físico, es posible que haya puestos de trabajo ocu-

pados por hombres que obtengan mejor valoración que otros fundamentalmente ocupados por

mujeres, en los que no es tan importante el esfuerzo físico. Si no se consideran otros factores re-

levantes para los puestos más “feminizados”, se abona el terreno de la discriminación salarial.

– No deben duplicarse ni solaparse. Dos factores compensables no deben medir la misma ca-

racterística de los puestos de trabajo. Por ejemplo, no deberíamos utilizar dos factores como

“complejidad del puesto” y “grado de estructuración de las tareas”, dado que ambos podrían

estar midiendo las mismas cosas. Medir los dos factores llevaría a una sobrecarga de las perso-

nas que valoran y a un coste innecesario.

– Estratégicamente relevantes. Los factores compensables deben estar basados en la estrategia

y valores de la organización. Así, si la estrategia de la organización es “ofrecer productos que

satisfagan a los clientes al coste más bajo y con la mayor conveniencia posible”, es correcto que

alguno o algunos de los factores compensables midan el impacto del puesto en la contención

de costes y en la relación con el cliente. También es posible que, si cambian las metas de la em-

presa, haya que eliminar algunos factores. Por ejemplo, es el caso de una empresa que utilizaba

como factor de VPT el “número de empleados supervisados”. Se eliminó este factor porque iba

en contra de las metas de la organización relacionadas con la reducción de la burocracia y el

aumento de la eficiencia. Es fácil pensar que, en contextos de reducción de personal, es posible

que hubiera puestos que podrían perder valor para la empresa.


2.2. LA VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO (VPT)

2.2.2. Selección de los valoradores. Las personas que pueden participar en la VPT han de cum-

plir un triple criterio relativo a sus conocimientos: (1) han de conocer los puestos de trabajo que van

a valorar; (2) deben estar familiarizados con la metodología de evaluación; y (3) han de conocer en

profundidad los objetivos de la organización, de cara a poder integrar la VPT en la estrategia global

de la misma. Suelen participar en la VPT los siguientes valoradores:

– La persona que ocupe la dirección general, la gerencia y/o la Dirección de Recursos Humanos.

Si la VPT la realizan en solitario alguna de estas personas, aportan la uniformidad de criterios

para valorar todos los puestos. Como inconveniente estaría la elevada carga de trabajo que

tendrían que soportar y, sobre todo, la escasa riqueza de información con la que se contaría

para tomar decisiones retributivas.

– Las personas responsables de las áreas funcionales de la empresa. Aportan su conocimiento de

los puestos de trabajo que están bajo su responsabilidad. Sin embargo, pueden pensar que sus

respectivas áreas son las más importantes, infravalorando los puestos de otras áreas. Además, si

cada responsable funcional utiliza sus propios criterios para valorar sus puestos, se producirían

problemas de comparabilidad de los resultados.

– Analistas externos. Su punto fuerte es el conocimiento de las herramientas de VPT (Werther et

al., 2014). Pueden facilitar el diseño e implantación de la VPT. Además, aportan su objetividad,

dado que no pertenecen a la estructura de la empresa y, por tanto, son independientes y no

deberían estar sujetos a fuertes presiones por parte de los grupos interesados en la VPT. Sin

embargo, al estar fuera de la empresa pueden no estar suficientemente familiarizados con las

problemáticas específicas de la organización ni con los contenidos y particularidades de los

puestos de trabajo.

– Ocupantes de los puestos y/o sus representantes. Se les debe animar a participar, dado que

tienen un conocimiento profundo de los puestos de trabajo. Sin embargo, no tienen una pers-

pectiva global de la organización y, por otra parte, pueden inflar el valor de sus propios puestos

para verse favorecidos en el reparto retributivo.

Esta valoración puede ser hecha individualmente o en un comité de valoración. En las empresas más

grandes lo común es que se constituya un comité de valoración que cuente con representantes de

cada uno de estos tipos de valoradores. La principal ventaja de los comités de valoración es que se

aportan diferentes puntos de vista y una mayor cantidad y variedad de información para tomar la

decisión. Así pues, la decisión será más aceptada y comprendida. Sin embargo, la toma de decisión

en comités consume mucho tiempo y energías de los participantes.



2.3 Métodos de VPT

Existen cuatro métodos fundamentales de VPT: jerarquización, clasificación, comparación de factores

y puntuación de factores (Fernández-Ríos y Sánchez, 1997). Estos métodos se pueden clasificar según

dos criterios: (1) si se evalúan los puestos en comparación con una escala o norma predeterminada, o

si se comparan entre sí; y (2) si el resultado de la aplicación del método es cuantitativo o cualitativo.

Con frecuencia, como dicen Werther et al. (2014), las grandes empresas y las consultoras de RRHH

crean los suyos, lo que genera un número final de métodos específicos muy alto. Sin embargo, a pesar

de esta diversidad, las características de todos ellos hacen que se puedan agrupar en alguno de los

cuatro que se muestran en la Tabla 2.1. De estos cuatro métodos, el de comparación de factores apenas

se utiliza, por lo que no se explicará en este manual.

MÉTODO DE ANÁLISIS Y RESULTADO DE APLICACIÓN

Puesto en su conjunto Descomponiendo el

(cualitativo) puesto en factores

(cuantitativo)

Puesto conJerarquización

Comparación

Qué se puesto de factores

compara Puesto conClasificación

Puntuación

excala de factores

Tabla 2.1: Clasificación de los métodos de VPT.

2.3.1. Método de jerarquización (job ranking). Consiste en ordenar los puestos de trabajo de

acuerdo con una definición de valor o contribución a la empresa. Suele ser habitual en pequeñas

empresas y medianas. Es el más simple, rápido de aplicar y fácil de entender de los métodos, y el

menos caro, al menos inicialmente. También es el método más rudimentario de VPT puesto que la

comparación entre los puestos es global y sintética, y aunque se puedan definir, de forma genérica,

algunos factores compensables, los analistas valoran el puesto en su totalidad, atendiendo a un solo

factor general, ya sea su dificultad o su valor. Por esta razón, la comparación tiende a ser superficial

(Chiavenato, 2011). Este método es efectivo solamente cuando los puestos son muy diferentes unos

de otros (Dolan et al., 2014).

Por otra parte, los factores compensables suelen estar definidos de una manera tan genérica, si es

que lo son, que las evaluaciones se convierten en evaluaciones subjetivas que son difíciles, si no

imposibles, de explicar y justificar en términos razonables de trabajo (Milkovich et al., 2014). Además,

exige que los valoradores conozcan en profundidad cada puesto estudiado. Si se tiene en cuenta


2.3. MÉTODOS DE VPT

que, para 50 puestos distintos, hacen falta 1.225 comparaciones [(n) x (n-1)/2], la tarea es titánica

en empresas grandes. Además, si las empresas van cambiando, conocer todos los cambios de los

diferentes puestos es prácticamente imposible para cualquier evaluador. Por último, al ser un método

cualitativo, no ofrece información que se pueda traducir directamente al sistema retributivo, ya que

no dice cuánto debe cobrar un puesto o cuántas veces más vale un puesto que otro.

El procedimiento de actuación es el siguiente:

1. Elección de los valoradores.

2. Realización del APT.

3. Valoración global de los puestos, por comparación. Se puede hacer una clasificación simple o

mejorar los resultados utilizando alguno de los dos métodos siguientes:

a) Elección alternativa: los valoradores acuerdan en primer lugar el puesto más valioso. A

continuación, el menos valioso. Los evaluadores alternan entre el siguiente puesto más

valorado y después el menos valorado.

b) Comparación por parejas: los evaluadores comparan todas las posibles parejas de puestos

estudiados. Una forma simple de hacerlo es generando una matriz como la que podemos

observar en la tabla 1. Cuando se comparan dos puestos entre ellos, figurará en la celda

correspondiente de la matriz el de mayor valor relativo. Cuando se hayan completado

todas las comparaciones, el puesto con el mayor número total de victorias se convierte en

el puesto más valorado, y así sucesivamente. En la Tabla 2.2 se puede observar que, en la

comparación entre el botones y el recepcionista de un hotel, el puesto de mayor valor es el

recepcionista. Entre el botones y el camarero, el de mayor valoración es el camarero. Por

último, cuando se compara el camarero y el recepcionista, el recepcionista obtiene mayor

valoración. Por tanto, al tener dos victorias parciales, el puesto de recepcionista sería el de

mayor valoración de estos tres puestos. A continuación, estaría el puesto de camarero y,

por tanto, el puesto menos valorado de los tres sería el botones.

Botones Recepcionista Camarero

Botones - Recepcionista Camarero

Recepcionista - - Recepcionista

Camarero - - -

Tabla 2.2: Método de jerarquización. Matriz de comparación por parejas.



2.3.2. Método de clasificación. En este sistema se ordenan los puestos a valorar aplicando una es-

cala predeterminada formada por un conjunto de categorías o grados salariales, definidos a partir de

una serie de factores compensables utilizados. Como dicen Milkovich et al. (2014: 142) “las categorías

pueden ser concebidas como un conjunto de estanterías de una librería perfectamente etiquetadas.

Las etiquetas son las descripciones de las categorías que sirven como referencia para comparar las

descripciones de los puestos. Una vez aplicada la escala, los puestos de trabajo quedan agrupados

en estas categorías según su nivel de complejidad, responsabilidad o los factores que la empresa

considere oportunos”.

El procedimiento es el siguiente:

1. Elección de los valoradores.

2. Realización del APT.

3. Elección de los factores compensables para determinar la escala. Se elegirán a partir de las

descripciones de los puestos tipo, también llamados puestos clave o puestos de referencia

(benchmark jobs). Estos puestos tienen como principales características que (1) se encuentran

fácilmente en la empresa y en el sector, por lo que deberíamos escogerlos entre aquellos que

cuenten con un gran número de empleados; (2) sus contenidos son estables en el tiempo; (3) su

retribución es aceptada; (4) en conjunto, representan las características esenciales de su familia

profesional, así como todos los niveles valorativos. Los factores compensables representarán

las características valorativas más importantes de estos puestos de trabajo. Para la selección

de los puestos tipo puede ayudar el estratificar la población de puestos en grupos de simi-

lar complejidad utilizando las siguientes variables: nivel jerárquico, categoría profesional y/o

área funcional. De cada uno de los niveles o categorías y áreas se toma la muestra de puestos

representativos. La cantidad de puestos seleccionados depende de su heterogeneidad; cuanto

más alta sea ésta, mayor será el número de puestos tipo. Por ejemplo, en un departamento de

RRHH de una empresa aeroespacial, los puestos tipo son el técnico de gestión administrativa

de RRHH, el técnico de RRHH, el asesor legal, el responsable de RRHH de sección o centro y,

finalmente, como puesto más alto, el responsable de área de RRHH.

4. Decidir el número y la definición de las categorías salariales (ver Tabla 2.3). El número de

categorías y su descripción depende de la diversidad y diferencias valorativas de los puestos

analizados, así como de las rutas promocionales de las organizaciones. Las empresas con un

mayor número de categorías retributivas son aquellas que, además de tener una gran diversi-

dad de puestos, favorecen la promoción interna; mientras que las que tienen pocas categorías lo

hacen porque quieren concentrar las retribuciones en pocos puntos, de manera que se haga más

sencilla la gestión burocrática de las mismas. Puede resultar muy útil asociar desde el principio



uno o más puestos clave a cada categoría salarial.

NIVEL 1 Realiza tareas subalternas que no precisan conocimientos específicos.

No se manejan máquinas ni dispositivos electrónicos. Se trabaja bajo

estrecha supervisión. No es necesaria iniciativa.

NIVEL 2 Realiza tareas auxiliares siguiendo instrucciones fijadas de antemano,

aunque debe escoger el procedimiento a seguir entre diversasopciones.

Se requiere cierta iniciativa, aunque en grado limitado. Trabaja bajo es-

trecha supervisión. Requiere cierta cultura general.

NIVEL 3 Tiene que elegir entre varios procedimientos de trabajo. Precisa inicia-

tiva. Se requieren conocimientos técnicos específicos. Puede supervisar

a alguna persona del segundo nivel.

NIVEL 4 Desarrolla una función ejecutiva en la que puede manejar datos confi-

denciales. Requiere conocimientos técnicos amplios. Puede supervisar

la labor de otras personas del segundo o tercer nivel.

NIVEL 5 Marca normas y ofrece soluciones a las personas bajo su supervisión.

Debe consultar a sus superiores las situaciones problemáticas o que ex-

cedan de su ámbito específico de actuación.

NIVEL 6 Coordina el trabajo de varios empleados de los grados anteriores, a los

que dirige y supervisa. Planifica su propio trabajo. Examina, resuelve o

propone soluciones a las incidencias que surgen en su ámbito de com-

petencia.

NIVEL 7 Requiere una alta especialización en un campo muy específico, preci-

sándose una titulación superior y cierta experiencia. Propone solucio-

nes a la Dirección. Elabora informes altamente especializados y asesora,

dentro del campo de sus conocimientos, cuando se le requiere.

NIVEL 8 Interpreta y aplica las normas del departamento. Coordina un área con-

creta de la empresa, dirigiendo a sus miembros. Propone soluciones a

la Dirección. Requiere un amplio conocimiento de materias de diversa

naturaleza.

Tabla 2.3: Ejemplo de tabla de categorías retributivas para el método de clasificación.

5. Valorar los puestos de trabajo. Los evaluadores analizarán los puestos y los incluirán en el

nivel o categoría cuya definición considera que representa con mayor precisión el nivel de las

tareas del puesto. Por tanto, los puestos serán asignados a una categoría, de manera que, al final



del proceso, estarán agrupados en función de los factores compensables que se hayan elegido y

que han servido para definir las categorías. Los puestos así clasificados deben parecerse más en

valor a los otros puestos incluidos en la misma categoría que a los otros puestos incorporados

a las categorías adyacentes. Los puestos que están en la misma categoría deberían ser muy

similares (si bien pueden tener contenidos muy distintos) y serían retribuidos igual.

Este método tiene como ventaja su facilidad y rapidez de aplicación. Además, permite agrupar pues-

tos distintos en un número menor de categorías, lo que simplifica la gestión administrativa posterior

de las retribuciones. En la práctica, el aspecto más problemático del método de clasificación es la ne-

cesidad de describir cada categoría de la forma más clara posible para que no haya dudas sobre el

grado en que hay que situar a cada puesto de trabajo. Por ejemplo, es posible que se tengan puestos

en los que es muy importante la responsabilidad (e.g., supervisores) y otros en los que destaca la habi-

lidad (e.g., técnicos). ¿Dónde habrá que situarlos? ¿Cuál de los factores vale más? Como esta cuestión

no se trata en profundidad en este método de clasificación, surge un problema que requiere de una

resolución. Dada esta dificultad, muchas empresas crean manuales de valoración en los que incluyen

guías de ayuda para los valoradores que aclaren los aspectos más problemáticos de las clasificacio-

nes realizadas. Por último, y al igual que el método de jerarquización, al ser un método cualitativo

no aporta información definitiva sobre la cantidad a pagar a los puestos de trabajo, por lo que, si el

objetivo de la organización es ése, se deberían aplicar otras técnicas de valoración complementarias.

Como se ha visto, los métodos cualitativos de VPT son más sencillos y rápidos de aplicar. Sin embar-

go, no siempre resultan exitosos, fundamentalmente porque no analizan en profundidad los factores

compensables de los puestos. Por ello se han desarrollado algunos métodos más precisos, basados en

la descomposición del puesto en factores, que ofrecen resultados de tipo cuantitativo. En este manual

se estudiará el más importante, que es el método de puntuación.

2.3.3. Método de puntuación (point factor method) . Este método mide el contenido de los

puestos de acuerdo con la importancia de los diferentes factores compensables del mismo, reflejada

en una escala de puntuaciones (Gómez-Mejía et al., 2016). Permite la valoración del puesto mediante

la suma de las puntuaciones de cada uno de sus factores principales, y según el nivel de intensidad

o la presencia de cada uno de tales factores en cada uno de los puestos estudiados. Es el método de

VPT más utilizado, con diferentes variantes, según la empresa o consultora que lo diseñe y utilice

(Werther et al., 2014). El punto es una unidad de medida, como lo es el metro o el litro.

Dado que los factores compensables deben estar vinculados a la estrategia deseada del negocio y a la

forma en que los puestos contribuyen al cumplimiento de dicha estrategia, el valor de un puesto será

mayor en la medida en que dicho puesto aporte más al cumplimiento de las metas de la empresa. Así,

el número de puntos obtenidos por un puesto determina su posición en la estructura de la empresa

y su aportación al éxito de la misma (Milkovich et al., 2014).



El método de puntos tiene el siguiente procedimiento:

1. Elegir a los valoradores.

2. Realizar el APT. Es de gran utilidad que los puestos sean analizados sobre la base de los mis-

mos factores compensables que servirán para valorar los puestos.

3. Seleccionar y definir los factores compensables a partir de un conjunto de puestos tipo. Al

igual que en los métodos anteriormente estudiados, se parte de los puestos de referencia o

puestos tipo para seleccionar los factores compensables que servirán para medir la importancia

relativa de los puestos cuya valoración nos interese reflejar. Una vez seleccionados estos facto-

res, habrá que definirlos. Por ejemplo, si al estudiar los puestos tipo decidimos que uno de los

factores compensables debería ser la “iniciativa” que debe poner en práctica cualquier ocupan-

te del puesto, ésta se podría definir como “las decisiones que tienen que tomar los ocupantes de

los puestos, de forma independiente, por no disponer parcial o totalmente de las instrucciones

escritas o verbales necesarias para realizar las tareas con la calidad y en la cantidad exigida por

la empresa”. Es necesario redactar las definiciones, para que todos los valoradores se fijen en las

mismas cosas cuando analizan el puesto y le asignan una puntuación. Normalmente se escogen

una serie de factores genéricos (e.g., responsabilidad, habilidad, requisitos físicos o condiciones

de trabajo) y, a partir de ellos, se escogen otros factores más específicos. Así, el factor genérico

responsabilidad puede ser desglosado en dos factores específicos, como responsabilidad sobre la

seguridad de las personas y responsabilidad sobre la marcha económica de la empresa. Es fundamental

recordar que los factores son utilizados para valorar los puestos, no a las personas que los ocu-

pan. Por ello, los factores compensables deben ser definidos de manera correcta. Por ejemplo, si

uno de los factores seleccionados es “experiencia”, se tratará de la “experiencia requerida por el

puesto” y se definirá como el tiempo que una persona con la formación adecuada para el pues-

to debe pasar realizando estas funciones para aprender a hacerlas correctamente. Se pueden

consultar otros ejemplos de mala redacción de factores en la Tabla 2.4.

4. Ponderar y asignar valores en puntos a los factores compensables. No todos los factores in-

fluyen con la misma intensidad y frecuencia en las tareas, por lo que se debe considerar la

ponderación o peso de cada factor en el conjunto de puestos objeto de valoración (Fernández-

Ríos y Sánchez, 1997). El comité de valoración decidirá cuál es la ponderación a aplicar a cada

factor, en función de la importancia que la empresa quiera dar a determinado tipo de tareas o de

requisitos de los puestos. A mayor ponderación del factor, más puntos tendrá asignados como

máximo. Así, por ejemplo, si los factores seleccionados son titulación, experiencia y capacidad

mental, el comité de valoración debe decidir cuál de esos tres es más importante. La suma de

las ponderaciones de los tres factores debe sumar un 100 %. Si se determina que la experien-

cia es el factor más importante, su ponderación será superior al resto, por ejemplo, un 45 % de



los puntos máximos de valoración. La titulación, con un 30 % sería el segundo más importante

y la capacidad mental, con un 25 % de los puntos, el factor menos importante de los tres. La

suma de las ponderaciones de los factores debe sumar un 100 %. Los porcentajes de pondera-

ción de cada factor se aplicarán al número máximo de puntos que se vayan a distribuir entre

los factores compensables. Este número máximo de puntos se corresponde con la puntuación

que obtendría un hipotético puesto de trabajo que alcanzara el nivel máximo de valoración en

cada factor compensable. Por ejemplo, si el número máximo de puntos a repartir fuera de 2.000

(elegido por el comité de valoración), el factor titulación (ponderación del 30 %) obtendría una

puntuación máxima de 600 puntos (30 % de 2.000).

Factor Mal redactado Bien redactado

Experiencia Años de experiencia

previa que tiene el

candidato

Años que requiere realizar correcta-

mente las tareas del puesto por par-

te de personas con la adecuada for-

mación

Autonomía Grado en que una per-

sona sabe comportar-

se de manera autónoma

en el puesto

Grado en el que el puesto de traba-

jo requiere que el/la ocupante del

puesto pueda tomar decisiones ba-

sándose en su propio criterio

Idiomas Nivel de un idioma que

tiene el ocupante del

puesto

Nivel de idioma requerido por el

puesto para la correcta realización

de sus funciones

Tabla 2.4: Ejemplos de factores mal definidos y su alternativa correcta.

5. Dar valores a los distintos niveles que se puedan alcanzar en los factores compensables. A

continuación, y partiendo de la puntuación máxima que se otorgará en cada factor, se asignan

puntos a cada nivel observado en cada factor compensable. En el Anexo 2 se muestra un ejem-

plo de descripción de un factor compensable con las puntuaciones distribuidas entre los niveles,

tal y como debe aparecer en el manual de valoración de puestos. Por ejemplo, en una empresa,

después de observar los diferentes puestos que la componen, se puede decir que para el factor

titulación requerida existen cinco grados o niveles de intensidad: (1) ESO2, (2) Grado Medio de

Formación Profesional, (3) Grado Superior de Formación Profesional (4) Grado Universitario o

equivalente y (5) Titulación de Postgrado (i.e., master, doctorado, etc.)3. No todos los factores

2Enseñanza Secundaria Obligatoria3Esto no quiere decir que, a una persona, por el mero hecho de tener esta titulación, se le paga más que a alguien que no



tienen que tener el mismo número de niveles o grados. Como se mencionó anteriormente, la

puntuación máxima para este factor titulación es de 500 puntos. Dicha puntuación se otorgará

a aquellos puestos que para ser realizados requieran una titulación de postgrado. Y al resto de

los puestos que requieran titulaciones inferiores, ¿cuántos puntos se les asigna? Se pueden se-

guir progresiones aritméticas o geométricas si el comité de valoración lo estima oportuno, pero

también se podría hacer una distribución irregular, dependiendo de cómo se definan los dife-

rentes niveles de cada factor compensable. Si el comité de valoración considera que los puestos

que sólo requieren la ESO, deberían recibir 100 puntos, se podrían valorar los niveles restantes

acudiendo a una progresión aritmética de razón 100. Así, los puestos que requirieran el Grado

Medio de Formación Profesional o similar recibirían 200 puntos; los que requirieran el Grado

Superior de Formación Profesional, 300 puntos; los de Grado Universitario, 400 puntos; y los

de Postgrado, 500 puntos. Sin embargo, y como ya se comentó anteriormente, esta decisión

queda en manos del comité de valoración dependiendo de cómo se hayan definido los distin-

tos niveles y de la proporcionalidad que deba haber entre exigencia del requisito y puntuación

merecida por ello.

En la Tabla 2.5 se presenta un ejemplo de cómo quedaría la distribución final de los puntos por

factores generales (habilidades, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo), así como

por factores más específicos (conocimiento, experiencia, esfuerzo físico, esfuerzo mental, etc.)

en los que se desglosan , así como sus puntuaciones por niveles. Es conveniente tener en cuenta

que esta tabla constituye el centro de la escala de evaluación que hay que aplicar a todos los

puestos de estudio.

6. Confección del manual de valoración de puestos. Con la información elaborada en los pasos

anteriores se redactará un documento, el manual de valoración, que permitirá la valoración

de los puestos existentes y los que se puedan crear en el futuro. En este manual, por tanto, se

recoge la escala de valoración de puestos que la empresa ha considerado oportuna (ver extracto

en el anexo I de esta unidad). La razón de ser de este manual es permitir que los usuarios que

no participaron en el proceso de desarrollo del plan de VPT puedan aplicarlo en situaciones

futuras tal y como se pretendía desde el comité de valoración.

7. Valoración de los distintos puestos de la empresa. Apoyándose en el manual de valoración

y en las descripciones y especificaciones de los puestos de trabajo, el comité asignará puntos a

cada puesto de trabajo, valorando todos los factores de la escala diseñada en cada uno de ellos

(ver Tabla 2.6). Una vez recogidas las valoraciones individuales de cada miembro del comité de

valoración se pasará a una discusión conjunta. Como en los métodos anteriores, se debe llegar

la tenga. No se debe olvidar que se está valorando la titulación que requiere el puesto, no la que tiene realmente la persona,

que podría ser mayor, o incluso menor, de la que requiere el puesto.



FACTOR 1er 2o 3er 4o 5o

NIVEL NIVEL NIVEL NIVEL NIVEL

HABILIDADES

1. Conocimiento 14 28 42 56 70

2. Experiencia 22 44 66 88 110

ESFUERZO

3. Físico 10 20 30 40 50

4. Mental 5 10 15 20

RESPONSABILIDAD

5. Equipo o proceso 5 10 15 20

6. Seguridad otras personas 5 10 15 20 25

7. Trabajo de otras personas 5 10 15 20 25

CONDICIONES DE TRABAJO

8. Peligrosidad 5 10 15

Tabla 2.5: Tabla de puntuaciones por factor.

a una solución de consenso.

8. Conversión de los valores en puntos a valores monetarios. El valor de los puntos se determi-

na, generalmente, mediante el procedimiento estadístico de regresión4. Así se busca la relación

matemática que existe entre el valor de los puestos determinado por la VPT y las retribuciones

que actualmente perciben dichos puestos. Con esto, se alcanza un valor del punto que se po-

dría llamar (aun sabiendo que no es exacto) promedio. Dicho valor promedio se multiplicaría

por el número de puntos de cada uno de los puestos para determinar su valor en euros, que

sería fundamentalmente orientativo de las diferencias de valor de los puestos de trabajo en la

empresa. No obstante, antes de determinar la retribución definitiva del puesto, y con el fin de

simplificar la administración salarial, estos se suelen agrupar en grados o categorías similares

a los estudiados en el método de clasificación. A todos los puestos de una categoría o grado se

les asignará el mismo salario, o, como veremos en la Unidad 4, un intervalo o rango de salarios

común para todos.

El método de puntuación, en alguna de sus múltiples versiones, es el más utilizado cuando una orga-

nización requiere una metodología formal para evaluar sus puestos de trabajo. Reúne las ventajas de

los métodos cuantitativos, en la medida en que permite establecer la “cantidad” que vale un puesto

4Este procedimiento se estudia en la asignatura Estadística Socioeconómica, de 2º curso de la titulación


2.4. EVALUACIÓN DE LA UTILIDAD DE LA VPT

de trabajo. Por otra parte, al descomponer los puestos en factores permite un análisis más minucioso

de los mismos. Dado este esfuerzo, los resultados tienden a ser más objetivos y, por tanto, mejor acep-

tados, lo que favorece su puesta en funcionamiento. Sin embargo, su complejidad hace que requiera

asesoramiento externo y que consuma mucho tiempo de los miembros del comité de valoración, por

lo que es costoso. Sin embargo, una vez elaborado, es relativamente sencillo comprenderlo y ponerlo

en funcionamiento.

FACTORES GRADOS Y PUNTOS PESOVALOR

DEL PUESTO

Conocimientos (150) 1 2 3 4 5 13,5 %

- Técnicos 20 30 40 50©- Económicos 20 30 40© 50

- Idiomas 20 30 40 50© 140

Experiencia (240) 1 2 3 4 5 21,6 %

- Sector 0 80© 120

- Sector 0 80 120© 200

Habilidades (360) 1 2 3 4 5 32,4 %

- Directivas 10 30 50© 70 90

- Organizativas 10 30 50 70© 90

- Negociación 10 30 50 70© 90

- Interpersonales 10 30 50© 70 90 240

Responsabilidades (360) 1 2 3 4 5 32,4 %

- Financieras 0 30 60© 90 120

- Técnicas 0 30 60 90© 120

- Humanas 0 30 60© 90 120 210

Puntos totales: 1.110 100 % 790

Tabla 2.6: Ejemplo de aplicación del método de puntuación para un puesto de Ingeniero de Proyectos

Internacionales de Obra Civil para empresa constructora de ámbito internacional.

2.4 Evaluación de la utilidad de la VPT

La utilidad de cualquier herramienta o práctica de gestión es función de lo bien que cumple sus

objetivos. Por tanto, una vez aplicado el método más apropiado, se debe evaluar si los resultados

obtenidos tienen la calidad suficiente como para poder tomar decisiones en materia retributiva y de

otra índole a partir de ellos. Para valorar la utilidad de los métodos de VPT se considerarán tres



criterios fundamentalmente: fiabilidad, validez y costes.

Fiabilidad. Una herramienta de medida debe ser fiable para que sea útil. Si el mismo valorador, al

medir el valor del mismo puesto, obtiene unas veces un resultado de 1.000 puntos y otras veces

de 730, el método de VPT no sería fiable. Además, es necesario que los diferentes evaluado-

res, al evaluar el mismo puesto, produzcan los mismos resultados. Por ello, los responsables

de la aplicación de la VPT deben preocuparse por la fiabilidad. Se deben formular preguntas

similares a las siguientes: “¿son consistentes los resultados obtenidos si se realiza la valoración

bajo diferentes condiciones?”, o “si se utilizan comités de evaluación distintos, ¿se producirán

resultados similares?”. O también, “y si aplicamos el mismo manual de valoración en distintos

momentos de tiempo, ¿obtendremos los mismos resultados?”. Hay una serie de elementos que

contribuyen positivamente a la fiabilidad del método de VPT: (1) la formación y preparación

previa de los miembros del comité de evaluación, que sirve para reducir errores de aprecia-

ción; (2) el conocimiento de los puestos de trabajo por parte de los evaluadores, de forma que

evaluarán con información completa. Esto implica que se debería apoyar la utilización de los

ocupantes de los puestos de trabajo en la evaluación, ya que, como ya se mencionó, conocen en

profundidad los puestos; (3) la utilización de un manual de valoración, porque reduce la discre-

cionalidad en la evaluación individual; y (4) la toma de decisiones por consenso, que favorece

una mayor estabilidad en los resultados a lo largo del tiempo.

La fiabilidad es condición necesaria para que el método de VPT se pueda utilizar con confian-

za. Un método no fiable no sería válido. Sin embargo, un método fiable podría no ser válido

también. Se verá el motivo a continuación.

Validez. La validez de un método de VPT se basa en que produzca los resultados deseados, es decir,

que mida de forma precisa la contribución que cada puesto de trabajo hace a la organización.

Existen una serie de problemas relacionados con la validez de los métodos de VPT (Dolan et al.,

2014), como son:

– A menudo se considera que los trabajos desempeñados por mujeres tienen menor estatus,

por lo que tienden a ser valorados en la parte baja de las escalas, lo que representa menor

retribución. Esto ocurre, por ejemplo, en los puestos de la familia de administración y se-

cretariado, igual que en los trabajos relacionados con la educación y los servicios sociales.

Este aspecto discriminatorio se mantiene en el tiempo en la medida en que las retribu-

ciones de un puesto estén basadas en los datos de mercado, fuertemente influidos por la

percepción negativa hacia los puestos ocupados por mujeres. Tal y como dicen Dolan et al.

(2014: 283): “Los puestos infravalorados permanecen infravalorados”.

– Dado que la VPT no determina en solitario la retribución, sino que es uno de los inputs,


2.4. EVALUACIÓN DE LA UTILIDAD DE LA VPT

cuando existe discrepancia entre la VPT y los salarios de mercado, se suelen ajustar las

escalas retributivas de la empresa a las del mercado para que no haya discrepancias. Con

esto se dejan de considerar las habilidades, esfuerzos y responsabilidades requeridas por

el puesto y, como resultado, se desvirtúa la aplicación de los métodos de VPT.

– En la elección de los puestos tipo existe un alto grado de subjetividad, así como en la elec-

ción de los factores y en la determinación de su peso sobre la valoración total. Esta carga

subjetiva puede llevar a que se tomen referencias de salarios externos, en lugar de apreciar

correctamente el valor que el puesto tiene para la empresa a través de su aportación a los

resultados de ésta.

Por motivos como los anteriores, es conveniente medir la validez de los métodos, lo que se

puede hacer a través de diferentes herramientas:

– La tasa de aciertos (hit rate): ¿Coinciden los resultados de la VPT con otras estructuras

retributivas que se toman como referencia? Por ejemplo, se puede comparar con la retri-

bución de mercado o con una estructura negociada con un comité sindical o directivo.

Cuanto más parecidos sean los resultados obtenidos a los de esas otras estructuras, mayor

será la validez del método de VPT.

– La convergencia de resultados: También se puede evaluar un método de VPT según el

grado en que otros métodos diferentes de VPT aplicados a los mismos puestos en la em-

presa producen resultados similares. La premisa es que, si diferentes métodos producen el

mismo resultado, estos resultados tendrán mayores probabilidades de ser correctos. Por el

contrario, si los resultados son diferentes, se podrá suponer que falta validez. Por ejemplo,

se pueden contrastar los resultados de la aplicación de un método de puntuación (más

complejo y sofisticado), con los resultados de un método de jerarquización (más rápido y

fácil de aplicar). Si el orden generado por el segundo método se corresponde al que da co-

mo resultado la aplicación del primero, se puede concluir que hay validez en la aplicación

del método de puntuación.

– La aceptación de los resultados: Un método de VPT será válido si lo aceptan los emplea-

dos y los directivos implicados. Los procesos de apelación de las decisiones, la partici-

pación de los interesados (tanto empleados como directivos), los reglamentos escritos de

VPT y la formación intensa de los valoradores son elementos que propician la aceptación

por parte de quienes sufren y ponen en funcionamiento los planes de VPT. Las encuestas

de satisfacción o de clima laboral pueden evaluar la satisfacción y nivel de acuerdo de los

empleados con la VPT en la empresa.

Costes. Existen dos costes asociados a la VPT: (1) costes de diseño y puesta en funcionamiento; y



(2) costes laborales que son el resultado de aplicar la estructura salarial que se obtiene en la

VPT. Un método que puede ser perfecto en cuanto a su fiabilidad y validez podría resultar

muy caro en sus costes de diseño, por lo que podría ser descartado. Por otra parte, un método

que suponga el cambio radical de la estructura retributiva existente podría llevar a conflictos

individuales y colectivos cuyo coste excedería de las ventajas de tener una estructura retributiva

perfectamente estudiada.

La evaluación de la utilidad de la VPT debe servir para tomar mejores decisiones en materia

retributiva y, también, para mejorar los métodos y herramientas utilizados en dicha valoración.

Sin embargo, cada vez existe una mayor preocupación y debate acerca de la base de la retribu-

ción. Se plantea la pregunta de si se debería pagar a las personas por las responsabilidades del

puesto que desempeñan o por las habilidades, competencias y rendimiento que muestran en

la realización de sus tareas. Esto trasladaría el foco de atención desde la equidad interna, tal y

como la hemos definido, centrada en la valoración del puesto, a la equidad individual, centra-

da en la evaluación de las habilidades, conocimientos o competencias. Se profundizará en esta

última perspectiva en el siguiente apartado.

2.5 La retribución por competencias

Los sistemas retributivos basados en competencias retribuyen a los empleados por la adquisición

de mayores niveles de las competencias necesarias para el buen funcionamiento de la empresa. Por

tanto, la empresa pagaría en función de que los empleados adquirieran conocimientos, habilidades

y/o actitudes que conducirían a mejorar el rendimiento de la organización. Es significativo que los

empleados cobrarían por los puestos que pueden desempeñar y no por aquellos que circunstancial-

mente desempeñan (Gómez-Mejía et al., 2016). Eso significa que, cuantas más cosas sepa hacer un

empleado, mayor será su salario base. En estos sistemas, todos los empleados comienzan ganando la

misma retribución y, a partir de ahí, van aumentando de nivel salarial por cada nueva competencia,

conocimiento o habilidad que vayan adquiriendo. Si bien la forma tradicional de pago, en función

del puesto de trabajo, sigue siendo la mayoritaria, cada vez más empresas utilizan la retribución por

competencias. Esto es así, sobre todo, en empresas nuevas y pequeñas porque responde a la necesi-

dad de adaptación rápida a los cambios.

No es novedad que se retribuya a ciertos colectivos a través de la evaluación de competencias, como

por ejemplo los trabajos de tipo profesional realizado en bufetes de abogados, estudios de arquitec-

tura o consultoras de RRHH. Lo realmente nuevo es hacerlo con personas que ocupan puestos de

trabajo de niveles medios y medio-bajos (Dolan et al., 2014), como los operarios de una fábrica, los

empleados de un supermercado o los policías portuarios.


2.5. LA RETRIBUCIÓN POR COMPETENCIAS

En estos sistemas en los que la empresa evalúa las habilidades, conocimientos y actitudes de los em-

pleados, ésta debe fomentar su adquisición, a través de la incorporación de algún tipo de programa

de formación o de orientación, para que el empleado se forme por su cuenta fuera de la empresa, pero

atendiendo a los criterios establecidos por la misma. Por último, y de cara a garantizar la justicia de la

evaluación y de la retribución de las competencias, la empresa debe establecer criterios y protocolos

de acreditación, es decir, de validación de los elementos que van a hacer que las retribuciones de las

personas aumenten.

2.5.1. Funcionamiento. En los sistemas basados en competencias, se retribuye a los trabajadores

en función de la mejora en los niveles de las competencias de las que dispongan y que, por supues-

to, son necesarias para la empresa. Las competencias son conocimientos, habilidades y/o actitudes

necesarias para tener éxito en las tareas que se tienen asignadas en el presente o las que se podrían

desempeñar en el futuro. Los empleados aumentarán su salario adquiriendo competencias y mejo-

rando su nivel en ellas, incluso aunque no las utilicen en el puesto de trabajo al que están asignados

en ese momento (Milkovich et al., 2014; Gómez-Mejía et al., 2016). Por ejemplo, un vendedor puede

llegar a cobrar más si demuestra que maneja las técnicas de atención al público, porque su jefe y

las encuestas de satisfacción de los clientes así lo dicen (competencia técnica o específica del pues-

to). También podría llegar a cobrar más si la empresa considera que tiene capacidad para liderar y

organizar el trabajo de otros comerciales (competencia directiva, vertical o general).

Una vez que se acredita el dominio de una competencia, se aumenta de manera automática el salario,

dentro del sistema implantado en la organización. La adquisición y acreditación de competencias

posibilita, si fuera necesario, que el empleado pudiera ser transferido a puestos que requieran dichas

competencias cuando sea necesario, lo cual favorece la movilidad funcional y la flexibilidad interna

de la organización.

Si bien se está haciendo referencia a un solo concepto, retribución por competencias, éste se puede

aplicar a diferentes tipos de situaciones profesionales, con sus especificidades. Así, hay puestos de

trabajo en los que se valora especialmente la adquisición de conocimientos, como en los casos de

científicos, profesores universitarios o economistas en gabinetes de estudios económicos. El empleado

gana más dinero a medida que demuestra una mayor especialización. Para ingresar en la carrera

profesional, el requisito mínimo es un título universitario. Para avanzar en la carrera y ver aumentada

la retribución es necesario que se tengan más estudios. Por tanto, la retribución se basa más en el

conocimiento de la persona que desempeña el puesto que en el contenido del puesto en sí, que puede

ser el mismo esencialmente. Por ejemplo, no hay grandes diferencias en las tareas realizadas por un

profesor universitario que tiene la categoría de profesor titular y otro que es catedrático. La mayor

categoría y retribución aparejada tienen que ver con los conocimientos acumulados y demostrados.

Se puede observar que la forma de certificación de competencias es fundamental para el éxito del



sistema, por lo que, a continuación, se explicarán las diferentes formas de acreditación.

2.5.2. Acreditación de competencias. Para poder retribuir a un trabajador por haber adquirido

algún conocimiento, habilidad o competencia es necesario haberla acreditado previamente. La forma

de acreditar la capacidad de algún trabajador puede adoptar diferentes formas. Hay empresas que

utilizan los diplomas, títulos o certificados obtenidos por los trabajadores. Otras empresas utilizan la

evaluación del desempeño (se analizará en la unidad 5), las pruebas de conocimientos profesionales

(simulaciones) y los exámenes de certificación. En cualquier caso, para poder valorar, las empresas

requieren un organismo de certificación, que suele ser una comisión formada por directivos y traba-

jadores.

Para comprender el funcionamiento de estos sistemas, se muestra a continuación el caso de una

empresa fabricante de motores para lanchas fuera borda, para su línea de fabricación. Esta empresa

sustituyó su sistema de valoración de puestos tradicional por otro basado en competencias (ver Tabla

2.7). Como resultado de esto pasó de tener cinco puestos diferentes a tres grupos de competencias

(básica, media y alta). El primer grupo de competencias (baja) comprendía los dos puestos más bajos

de los siete anteriores. El segundo grupo de competencias (media) agrupaba las habilidades de estos

dos puestos más bajos y también de los dos puestos inmediatamente superiores. Por último, el tercer

grupo de competencias (alta) abarcaba las habilidades necesarias para desempeñar los cinco puestos

de trabajo.

Sistema de retribución Sistema de retribución

basado en el puesto basado en competencias

Jefe de equipo Alta

Calibrador Media

Medidor

Empaquetador Baja

Montador

Tabla 2.7: Comparación de los sistemas de retribución

Una vez implantado el nuevo sistema, se tiene que acreditar el que los empleados existentes o los

futuros dispongan del nivel de habilidades requerido. Para ello, con los empleados existentes se

realizó un doble sistema: (a) certificación por experiencia profesional en los puestos anteriormente

utilizados; y (b) realización de exámenes profesionales para los empleados con menos experiencia

profesional de la requerida en el punto anterior. Estas dos formas de certificación fueron aplicadas

por un comité de certificación creado por la empresa en el que participaban representantes de los

empleados de la línea de montaje, responsables del área de producción y un asesor del área de RRHH.


2.5. LA RETRIBUCIÓN POR COMPETENCIAS

2.5.3. Ventajas e inconvenientes. Los defensores de estos sistemas que vinculan la retribución

con la adquisición de conocimientos, habilidades o competencias señalan que los empleados mejor

formados y flexibles constituyen una ventaja competitiva clave.

Dado que la empresa debe hacer un esfuerzo por conocer cuáles son los conocimientos, habilidades

y competencias, también estimulará su adquisición a través del sistema de retribución. Esta preo-

cupación por el desarrollo de los empleados y su reflejo en su retribución constituyen importantes

elementos de motivación y reconocimiento de los empleados. Asimismo, la flexibilidad y polivalen-

cia alcanzada por los empleados bajo estos sistemas hacen que se pueda reducir la plantilla, dado que

el absentismo de algunos trabajadores no tiene que ser compensado con sustitutos traídos de afuera

o por el mantenimiento de una plantilla excedentaria, sino por los propios compañeros, que saben

realizar esas tareas.

Sin embargo, el coste de estos sistemas puede resultar muy alto, tanto en términos retributivos co-

mo de formación. Parece claro el incentivo que tienen las personas para formarse, ya que cobrarán

más. Por otra parte, hay reservas respecto a la supuesta ventaja de aumento de la productividad o

la reducción de costes laborales, ya que se puede dar la situación de que los empleados con muchas

competencias o habilidades adquiridas, que cobran mucho dinero, no puedan realizar todas las ta-

reas que saben hacer al mismo tiempo. Además, la polivalencia va en contra de las ventajas de la

especialización, ya que el cambio frecuente de tareas puede hacer que no se domine completamente

ninguna de ellas.

Por último, hay que considerar durante cuánto tiempo están vigentes las competencias adquiridas.

Es decir, considerar su período de caducidad. Si un empleado recibe un salario fijo por haber demos-

trado un determinado nivel de competencias en el año 2018, ¿debería seguir cobrándolo sin hacer

una revisión en el año 2020? ¿Es posible que haya olvidado los conocimientos o habilidades que en

su momento mantuvo? Es otra de las cuestiones que preocupan a los responsables de aplicar este tipo

de sistemas de valoración.

El debate sigue abierto entre profesionales y académicos. El modelo de retribución vinculado a las

personas, en lugar de a los puestos, parece responder mejor a una de las exigencias que cada vez se

plantean más, y es la de la individualización o adaptación de las políticas de RRHH a las característi-

cas y necesidades de los individuos. Esta individualización aumenta en la medida que las cualidades,

capacidades y los resultados de cada persona se utilizan como base para la toma de decisiones rela-

cionadas con el área de RRHH.

No obstante, este sistema de retribución por conocimientos, competencias o habilidades se puede

considerar como un sistema de VPT en la medida en que las habilidades y competencias que se

valoran y se retribuyen están vinculadas a puestos específicos de la organización (Dolan et al., 2014).



2.6 Bibliografía









Chiavenato, I. (2011), Administración de Recursos Humanos. El Capital Humano de las Organi-

zaciones (9ª edición). McGraw Hill. México.

Fernández-Ríos, M. y Sánchez, J.C. (1997). Valoración de Puestos de Trabajo. Díaz de Santos.

Madrid.

Peña-Baztán, M. (1993). Dirección de Personal. Organización y Técnicas (6ª edición). Editorial

Hispano-Europea. Barcelona.


Madrid.





– Actividad 1. Valoración de puestos de trabajo de subalterno

Un colegio privado presenta la siguiente relación de puestos de trabajo dentro del grupo de

subalterno:

◦ Portero: es el que tiene a su cuidado guardar, cerrar y abrir las puertas y el aseo del portal

y las escaleras.

◦ Cobrador: es el que, con contrato de trabajo y dentro de su jornada laboral, se encarga del

cobro de facturas y recibos.

◦ Mecánico: es el que tiene a su cargo la reparación, mantenimiento y conservación de los

vehículos y aparatos mecánicos del Centro.

◦ Conserje: es el que, al frente del personal subalterno, cuida del orden, distribuye el servicio

y atiende a la conservación de las distintas dependencias del centro.

◦ Guarda o sereno: es el que, de día o de noche, respectivamente, tiene a su cargo la custodia

y vigilancia de edificios o terrenos acotados, supliendo, en su caso a los porteros en las

funciones de abrir y cerrar las puertas.

◦ Ordenanza: es el que tiene econmendada la vigilancia de los locales durante las horas

de trabajo, así como la efecución de recados y encargos, así como la recogida, entrega y

franqueado de la correspondencia.

◦ Celador: es el que tiene a su cargo el cuidado del orden, aseo y compostura de los alumnos

en los actos no docentes propiamente dichos.

◦ Botones: es el subalterno mayor de dieciséis años y menor de dieciocho que realiza reca-

dos, repartos y otros trabajos que no requieren ni iniciativa ni responsabilidad.

Se pide:

1. Guiándose por las anteriores descripciones de puestos de trabajo, valorar los puestos uti-

lizando el método de jerarquización, en su modalidad de comparación por parejas.

2. ¿Qué factor o factores compensables han utilizado para determinar la posición de los dis-

tintos puestos en la estructura salarial?

3. Utilizando la tabla 2 de esta unidad de aprendizaje, aplicar el método de clasificación.

4. ¿Podría razonar un manual de valoración para aplicar el método de puntuación de factores

a estos puestos?

60

– Actividad 2. Retribución por competencias en una agencia de seguros.

Una agencia de seguros quiere pagar a los empleados de sus sucursales utilizando un sistema

de pago por competencias.

1. Identifica qué competencias serían más necesarias y cómo podría acreditar la empresa que

sus empleados disponen de ellas.

2. En el caso de que la acreditación del nivel de competencias dependiera de la evaluación

del desempeño, ¿cómo se podría efectuar?

61


A continuación seleccione en cada pregunta la respuesta que considere más correcta.

1. La equidad interna retributiva se analiza a través de:

a. La encuesta salarial

b. Los assessment centers

c. La valoración de puestos de trabajo

d. El análisis de puestos de trabajo

2. La equidad interna retributiva se preocupa porque:

a. Los puestos de trabajo más complejos sean mejor retribuidos que los puestos menos

difíciles de realizar

b. Al compararse con el mercado de trabajo, los empleados se sientan satisfechos

c. Todos los puestos de la empresa reciban la misma cantidad

d. Todas las personas de la empresa reciban la misma cantidad

3. La valoración de puestos de trabajo:

a. Mide el valor relativo de los puestos de trabajo en las empresas del mismo sector

b. Es una herramienta para determinar el nivel de resultados alcanzados por los ocupantes

de los puestos de trabajo

c. Calcula la importancia relativa de los puestos de trabajo para la organización

d. Es un método cuantitativo para determinar la complejidad de los puestos de trabajo

4. Los puestos únicos o exclusivos:

a. Están presentes en una empresa, pero no en las demás del sector

b. Pueden ser fácilmente valorados a través de una encuesta salarial

c. Son aquellos puestos que tienen más valor para una empresa que para otras

d. Son aquellos puestos a partir de los que se diseñan las escalas de evaluación para el

método de valoración de puestos de trabajo.

5. Los factores compensables tienen que cumplir, entre otros, el requisito de ser:

a. Del mismo valor en todos los puestos de trabajo de la empresa

b. Comunes a todos los puestos estudiados, aunque puedan presentar valores distintos en

cada puesto

c. Distintos para cada uno de los puestos de trabajo analizados

62


d. Genéricos, es decir, los mismos que utilizan todas las empresas

6. Las competencias, habilidades y conocimientos NO se pueden acreditar:

a. A través de la evaluación de títulos, diplomas o certificados obtenidos por los trabaja-

dores

b. A través de la realización de pruebas por parte de la empresa

c. A través de los assessment centres

d. A través de la evaluación del rendimiento

7. Los sistemas de retribución por conocimiento y por habilidades múltiples:

a. Realmente son iguales

b. Se diferencian en la variedad de tareas que puede realizar el individuo

c. Son sistemas de valoración de puestos de trabajo

d. Pagan por las tareas efectivamente realizadas en cualquier caso

8. A la hora de valorar la utilidad de un sistema de VPT:

a. Hay que evaluar su fiabilidad y validez

b. Hay que evaluar su facilidad de uso, validez y eficiencia

c. Hay que evaluar su facilidad de uso, validez y costes

d. Hay que evaluar su fiabilidad, validez y costes de aplicación

9. Para valorar la validez de un método de VPT:

a. Se debe verificar que el mismo valorador da similares valoraciones cuando evalúa el

mismo puesto varias veces seguidas

b. Se debe verificar que diferentes evaluadores dan similares valoraciones cuando valoran

el mismo puesto

c. Se puede hacer, entre otros medios, valorando la aceptación que tiene entre los trabaja-

dores y mandos de la empresa

d. Se debe verificar que existe un manual de valoración que sirva de guía a todos los

valoradores

10. Si se utiliza el método de puntuación (VPT) sabemos que sus resultados van a ser:

a. Cualitativos, ya que se basan en una escala

b. Cuantitativos, porque se establece una comparación directa entre los puestos de trabajo

sin diferenciar en factores compensables

c. Cuantitativos, dado que se apoya en una escala de evaluación cuyos niveles están ex-

presados en puntos


d. Cualitativos, dado que el resultado final es una agrupación de puestos diferentes, pero

de similar valor para la empresa

SOLUCIÓN:1.c,2.a,3.c,4.a,5.b.,6.c,7.b,8.d,9.c,10.c

64

2.7 ANEXOS

Anexo I. Definiciones de los factores universales de VPT.

1. Requisitos mentales o esfuerzo mental. Puede ser tanto la posesión de y/o la aplicación activa

de los siguientes elementos:

a) (Inherentes) rasgos mentales, como la inteligencia, memoria, razonamiento, facilidad de

expresión verbal, capacidad para tratar con otros e imaginación.

b) (Adquiridos) educación general, como la gramática o la aritmética; o información general

relativa a cultura general, deportes, eventos importantes.

c) (Adquiridos) conocimiento especializado como los de química, ingeniería, contabilidad,

publicidad, etc.

2. Habilidades:

a) (Adquiridas) coordinación física, como la necesaria para manejar máquinas, movimientos

repetitivos, coordinaciones cuidadosas, destreza, ensamblaje, ordenar, etc.

b) (Adquiridas) conocimiento específico del puesto de trabajo necesario sólo para la coor-

dinación física; adquirida por el desempeño del puesto y no debe ser confundida con la

educación general o el conocimiento especializado. Ejemplos:

1) Al manejar una calculadora, el conocimiento de qué tecla hay que pulsar para obtener

un subtotal sería la habilidad.

2) En la reparación de automóviles, la capacidad para determinar la importancia de un

cierto ruido en el motor sería la habilidad.

3. Requisitos físicos o esfuerzo físico:

a) Esfuerzo físico, como estar sentado, de pie, caminar, trepar, tirar de algo, levantar pesos,

etc.; se valora tanto la cantidad ejercida como el grado de continuidad.

b) Estado físico, como altura, peso, fuerza y agudeza visual.

4. Responsabilidades:

a) Por las materias primas, materias procesadas, herramientas, equipos y la propiedad.

b) Por dinero o activos negociables.

c) Por pérdidas y ganancias, ahorros o mejora de los métodos de trabajo.

d) Por contacto con el público.

e) Por informes a realizar.

65

2.7. ANEXOS

f ) Por supervisión

1) Primordialmente, la complejidad de supervisar debida a los subordinados. El núme-

ro de subordinados es secundario. Planificación, dirección, coordinación, instrucción,

control y aprobación caracterizan este tipo de supervisión.

2) También, el grado de supervisión recibida. Si los puestos A y B no supervisan a nadie,

pero A recibe mucha más supervisión que B, entonces B tendría una mayor puntua-

ción que A en el factor supervisión. En este sentido, los cuatro grados para este factor

serían:

a′ Mayor grado: da mucha supervisión, obtiene poca.

b′ Grado medio-alto: da mucha supervisión y recibe poca.

c′ Grado medio-bajo: no da supervisión, recibe poca.

d′ Grado bajo: no da supervisión, recibe mucha.

5. Condiciones de trabajo:

a) La influencia del entorno físico, como el clima atmosférico, ventilación, iluminación, ruido,

congestión, otros compañeros, etc.

b) Riesgos, tanto del puesto como de su entorno.

c) Número de horas de trabajo.

Anexo II. Extracto de un manual de VPT: factor “responsabilidad sobre errores”.

DEFINICIÓN

Este factor mide la responsabilidad asumida por el ocupante del puesto sobre los errores que pu-

diesen ocurrir por falta de cuidado o atención, o por falta de discernimiento. Valórense no sólo las

consecuencias de la reparación inmediata del error, sino también la repercusión en la marcha de la

empresa. No se deben tomar valores extremos, sino un promedio basado en lo que puede esperarse

como normal. Para valorar correctamente este factor debe tenerse en cuenta el grado en que el traba-

jo es supervisado o comprobado posteriormente. Consideramos que un error es probable cuando ha

ocurrido en alguna ocasión en los últimos tres años.

ASIGNACIÓN

– NIVEL 1. Los errores pueden ser localizados fácilmente y su corrección es fácil e implica escasas

pérdidas. [10 puntos]

– NIVEL 2. La mayoría de los trabajos están sujetos a comprobación o son revisados en ope-

raciones subsiguientes. Los errores pueden causar pérdidas de tiempo o dificultades en las

comprobaciones. Hasta XXXX euros de pérdidas anuales. [20 puntos]



– NIVEL 3. Los errores, si no se descubren a tiempo, pueden ocasionar pérdidas de tiempo, ma-

terial, o paros de poca importancia. En general los errores se descubren antes de que produzcan

daños importantes. Pérdidas probables limitadas a XXXX euros anuales. [30 puntos]

– NIVEL 4. Igual que el NIVEL 3, pero con pérdidas probables limitadas a XXXX euros anuales.

[40 puntos]

– NIVEL 5. Igual que el NIVEL 3, pero con pérdidas probables limitadas a XXXX euros anuales.

[50 puntos]

– NIVEL 6. Errores difíciles de descubrir pudiendo ocasionar paros, retrasos, pérdidas internas

de tiempo, de material, o de utillaje o indemnizaciones importantes. Las consecuencias del error

son importantes, pero pueden ser atenuadas por la futura acción del superior o de otros depar-

tamentos. [60 puntos]

– NIVEL 7. Los errores pueden provocar paros, retrasos serios o falta de servicio vital. Errores en

proyectos de ampliación o en trabajos de experimentación, que den lugar a exceso de inversio-

nes. Pueden ser también causa de pérdidas de prestigio o penalidades importantes, pudiendo

ser atenuados o absorbidos a medio plazo. [70 puntos]

– NIVEL 8. Puestos que afectan directamente a la marcha futura de la empresa. Los errores pue-

den ocasionar pérdidas financieras importantes; las decisiones están sujetas a poca o ninguna

comprobación y los errores no pueden ser corregidos excepto después de largo tiempo y a un

coste muy elevado. [80 puntos]


GLOSARIO

Equidad interna: es la percepción que tiene un individuo sobre la justicia de la retribución del pues-

to que ocupa respecto a otros puestos de la misma organización, en función de las tareas y

responsabilidades que comporta cada uno de ellos.

Factores compensables: son características de los puestos de trabajo que, según el nivel en que se

presenten, aportan mayor o menor valor a dicho puesto.

Puestos únicos o exclusivos: Determinados puestos de trabajo, tal y como están diseñados, no se en-

cuentran en otras empresas de la competencia, por lo que no se puede identificar la retribución

de mercado para establecer una comparación.

Retribución por competencias: Sistema retributivo por el cual la empresa paga a sus empleados por

las habilidades y conocimientos que tengan relacionados con el trabajo, más que por las tareas

específicas que desempeñan.

Valoración de puestos de trabajo: es un proceso sistemático por el que la empresa determina la im-

portancia relativa que tienen sus puestos de trabajo, a través de comparaciones de las similitu-

des y diferencias en el contenido y valor de los empleos.

68

UNIDAD DIDÁCTICA 3

COMPETITIVIDAD EXTERNA


La atracción y retención de trabajadores valiosos es una de las preocupaciones principales que las

organizaciones tienen, tanto en tiempos de bonanza como de crisis económica. Entre los diferentes

elementos que pueden contribuir a conseguir los objetivos de atracción y retención de estos profe-

sionales está el análisis de la situación del mercado retributivo. La competitividad externa de las

retribuciones ofrecidas por la empresa es, por tanto, una condición fundamental para poder dispo-

ner de las personas más capacitadas en cada momento. En esta unidad se estudiará cómo influye la

competitividad externa en la marcha de la empresa, así como las diferentes alternativas que puede

adoptar la organización ante esta condición o principio retributivo. El apartado principal que se abor-

dará es el del diseño, aplicación y análisis de los datos de una encuesta salarial, que es la herramienta

que permitirá recoger los datos del mercado retributivo.

69






◦ Conocer en profundidad el concepto de competitividad externa

◦ Saber el papel del mercado de trabajo en la determinación de las retribuciones.

◦ Distinguir los diferentes indicadores estadísticos utilizados para el análisis de datos en la

encuesta salarial.


◦ Poder definir la muestra de empresas que se analizarán en una encuesta salarial.

◦ Poder diseñar un cuestionario para una encuesta salarial.

◦ Poder realizar un informe retributivo a partir de los datos obtenidos en una encuesta sala-

rial.


◦ Comprender la importancia de guardar un equilibrio entre equidad interna y competitivi-

dad externa.

◦ Valorar la importancia del estudio del mercado salarial para que la empresa sea externa-

mente equitativa y competitiva.

◦ Ser consciente de las implicaciones que puede tener un inadecuado diseño de la encuesta

salarial.

70

UNIDAD DIDÁCTICA 3. COMPETITIVIDAD EXTERNA




3.1 Concepto e importancia

La competitividad externa se refiere a las relaciones de salario entre las distintas organizaciones y se

centra en la manera en que la retribución promedio o nivel salarial se compara con el nivel salarial

que paga la competencia en el mercado de trabajo. La competitividad externa de una empresa se basa

en dos decisiones:

– Determinar el nivel salarial (cuánto se paga) con el que competirá y que puede estar por enci-

ma, por debajo o a la par que el de sus competidores del mercado de trabajo. El nivel salarial es

el promedio de las retribuciones totales que paga una organización a un puesto de trabajo o a

una categoría salarial, es decir, la suma del salario fijo, variable, beneficios sociales, acciones y

cualquier otro elemento retributivo que ofrece a sus empleados.

– Establecer la composición (cómo se paga) del paquete retributivo que le servirá para competir

contra sus rivales en el mercado de trabajo. Por ejemplo, en igualdad de retribuciones totales,

no generaría el mismo interés una empresa que paga un alto porcentaje de su retribución en

variable, lo que supone un alto riesgo para un trabajador, que otra empresa que paga toda su

retribución fija, lo que supone una mayor seguridad.

Tanto el nivel salarial como la composición de la retribución para cada puesto influyen en dos aspec-

tos fundamentales: (a) en el coste salarial y, por tanto, en el coste de los productos y/o servicios de

la organización; y (b) en los comportamientos de los empleados, que están relacionados con su ren-

dimiento, con su deseo de quedarse o irse de la organización, el interés por la formación que reciben,


3.2. LÍMITES AL NIVEL SALARIAL

etc. Por tanto, la determinación del nivel salarial y de la composición de la retribución es de gran

importancia dentro del sistema retributivo de la organización.

3.2 Límites al nivel salarial

Una empresa no dispone de plena libertad a la hora de diseñar su estructura retributiva, tanto en lo

que se refiere al cuánto (nivel) como a la forma de pago (composición). ¿Qué elementos influyen en

el nivel salarial que desea pagar una organización? Podemos distinguir cuatro elementos principal-

mente:

– Disposiciones legales y convencionales: los salarios fijados a través de disposiciones legales

constituyen un límite mínimo a la retribución que la empresa estará dispuesta a ofrecer. Para

mantener el respeto a la legalidad, la empresa deberá pagar por lo menos el salario mínimo

interprofesional (en los puestos de trabajo en los que sea de aplicación, ya que la mayoría de

los puestos reciben retribuciones superiores) y las retribuciones mínimas por categorías fijadas

en los convenios, contratos y acuerdos con los trabajadores.

– Mercado de trabajo: la oferta y demanda de trabajadores determinará un precio de mercado

para cada puesto de trabajo y tipo de cualificación analizada. Así, la retribución de mercado

de un especialista en traducción de ruso se verá condicionada por la cantidad de personas que

dominen ese idioma (oferta de trabajo) y por las empresas que tengan puestos de trabajo que

requieran ese conocimiento (demanda de trabajo). Si la oferta es muy superior a la demanda,

el precio (nivel salarial) de mercado será relativamente bajo. Si el número de puestos que están

vacantes es muy superior al de personas preparadas para ocuparlos, el nivel salarial de mercado

subiría. El precio de mercado de los ocupantes de un determinado puesto de trabajo o de una

cualificación en concreto es un límite mínimo a la retribución que deben ofrecer las empresas.

Si se paga por debajo de la cantidad que establece el mercado, la empresa se arriesga a perder a

sus mejores trabajadores y a no poder reclutar a los mejores candidatos disponibles en caso de

necesitarlos.

– Mercado de producto/servicios que comercializa la empresa: el éxito de la organización a la

hora de comercializar sus productos o servicios la dotará de una serie de recursos económi-

cos que posibilitarán que retribuya, en caso de considerarlo necesario, en mayor cuantía a los

ocupantes de los puestos de trabajo. La disponibilidad económica de la organización, que se

traduce en el importe presupuestario que puede asignar a sueldos y salarios, supone un máxi-

mo a los niveles retributivos que puede ofrecer la empresa a sus empleados. Sin embargo, se

sabe que la disponibilidad económica de la empresa se puede ampliar en ciertas situaciones de

necesidad. Así, la empresa puede hacer esfuerzos (1) endeudándose a corto plazo para sostener



mayores niveles salariales de uno o varios puestos de trabajo; (2) reduciendo sus presupuestos

en otras áreas; (3) recortando beneficios; y (4) tratando de mejorar sus ingresos totales a través

de una subida de los precios que cobra por sus productos o servicios. Cualquiera de estas cua-

tro opciones tiene inconvenientes fácilmente identificables que obligan a la prudencia antes de

elegirlas, para no comprometer la estabilidad financiera de la organización.

– Características de la organización: mientras que los elementos anteriores suponen límites mí-

nimos y máximos al nivel retributivo que las organizaciones pueden y quieren pagar a sus

empleados, existen otra serie de variables que hacen que el nivel retributivo efectivo sea mayor

o menor y que la composición de la retribución pueda variar. Las características de la organiza-

ción que pueden afectar al nivel y a la composición de la retribución son:

◦ El tamaño de la organización. Las empresas tienden a pagar más cuanto mayores son. Es-

to se debe a que las personas con talento pueden aportar más, y por tanto valen más, para

las empresas grandes, porque allí pueden influir en más personas y en más y más impor-

tantes decisiones. Este es el caso de los directivos, que cobran más cuanto mayores son las

empresas para las que trabajan, dado que pueden tomar decisiones más importantes que

pueden generar más beneficios para sus organizaciones.

◦ El nivel tecnológico de la empresa y del sector en el que se encuentra. A mayor tecno-

logía, mayor salario para los puestos de mayor responsabilidad y de mayor decisión en el

desarrollo de dicha tecnología. Así, el sector aeroespacial, el del software y el de la electró-

nica ofrecen mayores retribuciones que la hostelería o la educación. Sin embargo, también

hay que indicar que en una empresa, el aumento del nivel tecnológico no supone lo mis-

mo para todos los puestos. La mejora de las herramientas de trabajo de un puesto puede

hacer que los ocupantes requieran un menor nivel de competencias, por lo que podrían

ser retribuidos con cantidades inferiores.

◦ La estrategia competitiva. El enfoque competitivo de la empresa puede condicionar el

cuánto y el cómo se paga. Por ejemplo, una estrategia basada en la innovación supone

contratar y retener a personas creativas y capacitadas, que demandan salarios más altos

que cuando se siguen estrategias más conservadoras. Algunas empresas, como Nike o Re-

ebok compiten ofreciendo bienes y servicios al menor coste salarial posible. Esto implica

que sus cadenas de producción son subcontratadas en países del sudeste asiático don-

de los costes laborales son más bajos, al igual que los derechos de los trabajadores. Sin

embargo, Google compite ofreciendo productos de alto nivel tecnológico, lo que supone

que tiene que atraer a empleados muy capacitados que tienen que ser muy bien retribui-

dos. Por supuesto, también es posible que dentro de una misma empresa haya diferentes

planteamientos retributivos, dependiendo del tipo de empleados a los que se dirija dicha


3.3. POSICIONES RESPECTO A LA COMPETITIVIDAD EXTERNA

retribución. Por ejemplo, las retribuciones serán comparativamente más altas que las del

mercado para los puestos que más impactan en el éxito de la organización, como pueden

ser los de investigación y desarrollo y marketing en las empresas farmacéuticas, mientras

que aquellos puestos de menos influencia, como los de producción y administración re-

cibirán una retribución similar a la del mercado. Como se analiza en la primera unidad

de este manual, la retribución debe ser coherente y estar alineada con otras prácticas de

RRHH. Así, para los puestos más valiosos de la empresa, no sólo se pagarán mayores re-

tribuciones, sino que habrá otras prácticas de RRHH de alto nivel que se aplicarán, como

más y mejor formación, condiciones de vida de los empleados, etc.

– Características de los empleados. En cuanto a las características de los empleados podemos de-

cir que su capacidad, experiencia, antigüedad, sindicalización, compromiso y sus preferencias

retributivas, influyen en el nivel y la composición de la retribución. En este sentido, la compren-

sión de las preferencias de los empleados cada vez es más importante en la determinación de la

competitividad externa (Milkovich et al., 2014), sobre todo para los perfiles profesionales más

demandados.

3.3 Posiciones respecto a la competitividad externa

Dadas las variables que condicionan a la empresa a la hora de determinar los niveles salariales ofre-

cidos en el mercado, se puede decir que una organización puede adoptar alguna de las siguientes

posiciones: pagar más, pagar igual o pagar menos que la competencia en el mercado de trabajo. Las

consecuencias principales de esta elección son:

Pagar igual que la competencia: las organizaciones que “igualan” intentan asegurarse de que sus

retribuciones son aproximadamente iguales a las de sus competidores. Como consecuencia,

estarán a un nivel similar al de sus competidores para atraer y retener al personal adecuado.

Pagar más que la competencia : las empresas que pagan más que sus competidores aumentan al má-

ximo su capacidad para atraer y retener a los empleados cualificados y disminuyen al mínimo

la insatisfacción de los empleados con su salario. La idea es que el salario más alto aumenta

la cantidad de aspirantes y permite que el proceso de selección elija a los mejores de ellos. Los

empleados más cualificados deberían mostrar una mayor productividad y, por tanto, compen-

sar los salarios más altos que se pagarían. Sin embargo, esto último no siempre se consigue.

La mayoría de las empresas reconocen la importancia de ciertos grupos de trabajadores pa-

gándoles claramente por encima del mercado, a costa de trabajadores de otros colectivos que

aportan menos valor estratégico a la empresa, que reciben sueldos inferiores a los del mercado

(Gómez-Mejía et al., 2016).



Por lo general, las empresas que pagan más que sus competidoras en el mercado suelen ser

las empresas más grandes de los sectores con menor nivel de competencia (e.g., telefónicas

y eléctricas), y entre las empresas que han tenido mejores resultados y, por tanto, disponen

de la capacidad económica suficiente como para pagar más. Además, las empresas que están

intentando crecer rápidamente en un mercado laboral con una escasa oferta de trabajadores

cualificados deberán pagar mayores salarios que la competencia (Gómez-Mejía et al., 2016),

como las empresas del sector tecnológico e Internet1.

Por otra parte, los salarios igualados a los del mercado predominan en sectores con un alto nivel

de competencia y maduros (e.g., cadenas hoteleras, distribución alimentaria). Asimismo, los

empleados de marketing suelen recibir mejores retribuciones en empresas que quieren crecer

rápidamente que en aquellas que ya tienen una posición sólida y estable en el mercado. Por

último, las empresas que pagan salarios inferiores al del mercado suelen ser empresas pequeñas

y jóvenes, ya que tienen menos recursos. Otra característica habitual es que suelen estar en áreas

económicamente deprimidas.

Pagar menos que la competencia: dejar que las retribuciones de la empresa estén por debajo de la

competencia puede obstaculizar la capacidad de un empresario para atraer o retener a sus em-

pleados. Sin embargo, el tener un ambie nte de trabajo cordial, mejores horarios, asegurar pro-

mociones y evitar despidos, puede equilibrar esas retribuciones más bajas para muchos emplea-

dos potenciales. Pagar por debajo de la media del sector será posible o recomendable cuando

el precio del producto es muy importante en su competitividad, no hay un requerimiento de

calidad en el producto y los costes de personal representan una parte elevada en la estructura

de costes. En estos casos se entiende que la cualificación de los empleados no es alta y que son

otros los elementos o factores que incitan al consumo del producto (Dolan et al., 2014). También

se podría considerar la posibilidad de que la empresa tuviera retenidos a sus trabajadores no

por aspectos salariales, sino por el hecho de ser la única fuente de trabajo remunerado en una

determinada zona geográfica. En este sentido, los niveles salariales que ofrecerá la empresa se-

rán bajos en comparación con los competidores por los mismos perfiles profesionales, tanto en

su sector como de otros.

Sin embargo, estas tres posiciones, aunque son las más habituales, no convencen a todos los responsa-

bles empresariales, dado que parecen centrarse en la retribución total y dejar de lado otras opciones.

Por ello, cada vez más empleadores utilizan formas novedosas de orientación de su política retribu-

1Sin embargo, el 24/04/2014 se publicó una noticia en la que dos de estas empresas, Apple y Google, pactaron pagar

324 millones de dólares para resolver una demanda en que se las acusaba de conspirar para mantener bajos los salarios

en Silicon Valley. http://www.elmundo.es/tecnologia/2014/04/25/535a0b2222601d5d4e8b456a.html, recuperada el 7 de

julio de 2014.


http://www.elmundo.es/tecnologia/2014/04/25/535a0b2222601d5d4e8b456a.html

3.3. POSICIONES RESPECTO A LA COMPETITIVIDAD EXTERNA

tiva de competitividad externa. Analizaremos dos: la retribución variable y la oferta global (employer

of choice).

– Retribución variable: Cada vez más empresas, como vimos en la primera unidad de aprendi-

zaje, utilizan retribución variable dentro del paquete retributivo. Estas organizaciones ofrecen

un mayor ingreso potencial a sus empleados si el rendimiento es alto. Sin embargo, si el ren-

dimiento no es satisfactorio, la retribución total de los empleados podría ser inferior a la de la

competencia. Este tipo de orientación competitiva atrae a empleados a los que la posibilidad

de una recompensa superior les haga olvidar el riesgo que asumen. Además, ayudará a retener

a las personas que tengan éxito, ya que aumentarán sus ingresos. En este sentido, la retribu-

ción variable ayuda a la empresa a aumentar la rotación funcional, es decir, la que le conviene,

porque evitaría la retención del personal que encontrara incómodo tener un porcentaje signifi-

cativo de su retribución en forma de variable. La ventaja más clara de esta orientación es la del

aumento de la productividad.

– Oferta global (employer of choice): La orientación de oferta global es más compleja que las otras,

ya que las empresas que optan por esta vía compiten a través de su reputación o prestigio como

lugar de trabajo (i.e., employer brand o marca de empleador). Una empresa que opta por este

enfoque integra en la oferta a todas sus políticas de RRHH, no sólo la retribución (Milkovich

et al., 2014). Bajo esta orientación, la empresa puede ofrecer un trabajo interesante y seguridad

en el empleo, además de la retribución. Otras organizaciones pueden ofrecer un salario más

modesto que la competencia, pero complementado con grandes inversiones en formación y

desarrollo del personal. En esta orientación es clave conocer pormenorizadamente el tipo de

personas al que se va a dirigir la oferta, ya que su efectividad será mayor si se adapta a las

características de los individuos. Por ejemplo, la empresa que ofrece un salario modesto pero un

intenso plan formativo y posibilidades de promoción futuras, puede atraer a personas que están

en las etapas iniciales de su carrera profesional y que valoran mucho el desarrollo profesional,

de tal forma que se permiten renunciar a retribuciones más altas en otras empresas a cambio de

mejorar su formación en una empresa prestigiosa.

Teniendo en cuenta que hay cinco orientaciones (tres tradicionales y dos más novedosas), ¿cuál de

ellas se elegirá? La más conservadora es la de pagar igual que la competencia. Sin embargo, la misma

organización puede adoptar diferentes enfoques dependiendo del puesto de trabajo o de la cua-

lificación que pretenda. Por ejemplo, se podría pagar más que el mercado para las habilidades o

competencias críticas para la empresa, como los analistas financieros en empresas dedicadas al ase-

soramiento bursátil o, como se indicó anteriormente, los profesionales de marketing en empresas

que están desarrollándose y necesitan captar clientes. Se igualaría la retribución de la competencia



en habilidades importantes, pero no fundamentales, como las que se podrían cubrir con personas

que provienen del mercado de trabajo local. Por último, y siguiendo dentro de la misma empresa,

se podría pagar menos que la competencia a los puestos de entrada, es decir, a aquellos puestos por

los que entran los nuevos contratados a la organización. Esta menor retribución se podría compensar

con posibilidades de formación y de promoción profesional. Por otra parte, si la empresa dispone de

otro tipo de elementos que puedan ser atractivos para cierto tipo de empleados, podría utilizarlos

para competir en el mercado a través de una orientación de oferta global. Esta orientación reque-

riría estudiar no sólo los niveles salariales, sino de los demás elementos que pueden influir en las

decisiones de los empleados. Por último, la retribución variable puede ser atractiva para atraer per-

files de trabajadores cualificados y con una clara orientación al riesgo. Tal y como se ha demostrado

empíricamente, un sistema de retribución variable contribuye significativamente a mejorar la pro-

ductividad de la empresa (Dolan et al., 2014; Gómez-Mejía et al., 2016; Milkovich et al., 2014), por lo

que está teniendo una creciente aceptación. Por su parte, un paquete retributivo eminentemente fijo,

atraerá a personas con aversión al riesgo. Sin embargo, no está tan claro su éxito para obtener mejores

resultados en atracción y retención de profesionales.

Independientemente de la orientación competitiva que se escoja, ha de ser traducida a la práctica.

Para ello, en principio, habrá que analizar el nivel salarial y las prácticas retributivas de las empresas

competidoras en el mercado de trabajo. Esto se hará mediante la encuesta salarial.

3.4 La encuesta salarial

Las empresas tratan de alcanzar la competitividad externa a través de la realización, análisis y apli-

cación de los estudios salariales o encuestas salariales. El objetivo de estos estudios es determinar

las retribuciones, tanto el nivel como los diferentes componentes del paquete retributivo, de cada

puesto o categoría profesional mediante la recopilación sistemática de esta información y valorar

esta información (Milkovich et al., 2014; Gómez-Mejía et al., 2016). De cara a determinar las retribu-

ciones de mercado, las empresas suelen elegir entre comprar una encuesta salarial ya realizada por

una consultora y, en mayor o menor medida, personalizar la información según el tipo de puesto, el

área geográfica, el sector o el tamaño de la empresa; o pueden diseñar y ejecutar su propia encuesta

salarial, lo que es minoritario y, además, puede suponer problemas con sus competidores directos.

La investigación salarial es un intercambio de información respecto de los salarios y otros asuntos

relacionados. La empresa que investiga y obtiene información de las demás (i.e., consultora espe-

cializada) se compromete a entregarles los resultados de la investigación debidamente tabulados y

procesados, manteniendo ciertos límites de confidencialidad de la información. Cada empresa que

compra el estudio o que contrata a la consultora recibirá los resultados de la encuesta con su identi-

ficación, pero con las identificaciones de las demás empresas participantes codificadas, con el fin de


3.4. LA ENCUESTA SALARIAL

preservar la necesaria confidencialidad sobre las retribuciones. Muchas veces ocurre que las empre-

sas investigadas se comunican entre sí para intercambiar después la identificación de sus códigos y

conocer mutuamente sus situaciones (Chiavenato, 2011).

3.4.1. Proceso de diseño y realización de una encuesta salarial. Las acciones a realizar, así co-

mo las principales recomendaciones para su funcionamiento óptimo son las siguientes (Chiavenato,

2011; Gómez-Mejía et al., 2016; Milkovich et al., 2014; Puchol, 2007):

1. Definir los objetivos. La primera acción a realizar en el diseño de una encuesta salarial es esta-

blecer los objetivos que se quieren alcanzar. Estos pueden ser: (1) medir los niveles salariales de

la competencia, para ajustar los propios; (2) analizar problemas de RRHH que puedan estar re-

lacionados con la retribución (e.g., rotación no deseada en algunos puestos o malestar entre los

directivos de la empresa por el bajo nivel retributivo); (3) analizar las políticas y prácticas retri-

butivas de la competencia; y (4) estimar los costes laborales de la competencia en sus mercados

de producto/servicio.

2. Seleccionar los puestos que se van a analizar. En la práctica, las organizaciones no buscan

datos de mercado para todos los puestos de trabajo (Werther et al., 2014). El número de pues-

tos que conforman la investigación es variable, ya que dependerá no sólo de la actividad de la

empresa y de sus posibilidades económicas, sino de sus necesidades e intereses, especialmente

(Chiavenato, 2011). La organización puede optar por encuestar sólo a aquéllos puestos con los

que tiene problemas o bien a una muestra de puestos relevantes para ella, que denominamos

puestos de referencia, puestos tipo o puestos clave. Los puestos tipo, como ya vimos en la uni-

dad 2, son puestos de trabajo con similares contenidos en las empresas de un sector. Deben

seleccionarse con mucho cuidado para permitir comparaciones claras y adecuadas entre la em-

presa y el mercado. Como regla práctica, se recomienda comenzar seleccionando los puestos

que son similares en diferentes sectores, como los DRRHH, contables y auxiliares administrati-

vos. A continuación, se podría elegir los que son específicos de un sector, como los ingenieros

civiles, personal de enfermería o los tripulantes de cabina de pasajeros. No es recomendable

utilizar como puestos tipo a aquellos que son una mezcla de dos o más trabajos. Por ejemplo, si

un puesto hace tareas de recepcionista un 40 % de su tiempo y de coordinador de proyectos el

otro 60 %, no se debería recoger como puesto tipo. Como analizamos en la Unidad 2, los puestos

que no son típicos, deberían ser valorados internamente a través de la VPT.

3. Determinar el mercado laboral relevante. El mercado laboral relevante (MLR) está compuesto

por el grupo de empresas que compiten (o pueden competir) por los mismos empleados que los

de la empresa que está analizando las retribuciones. Son las empresas a las que se suele marchar

el personal, aquellas de donde se reclutan candidatos cualificados, o simplemente aquellas de



las que se necesita conocer información retributiva por razones de competitividad del negocio.

Se debe determinar el tipo de empresas con las que se establecerá la comparación retributiva,

de manera que, a partir de esta comparación, se puedan tomar decisiones fiables. Una vez

establecido el perfil de estas empresas, se deberá escoger a cuáles en concreto se les preguntará.

Para especificar el perfil de las empresas que componen el MLR, a efectos de la determinación

del salario, se deben considerar las siguientes áreas:

– El puesto de trabajo o la habilidad requerida. Cada puesto o habilidad requerida tiene

su propio mercado relevante. Del análisis del puesto de trabajo cuya retribución queremos

comparar en el mercado, se debe llegar a conclusiones acerca de su nivel de cualificación

y de su grado de especificidad. Tanto uno como otro afectan a la configuración del MLR.

El tipo de empresas con las que compararse puede ser diferente según el tipo de puestos

analizados. También el sector de actividad, ya que hay puestos o habilidades que son muy

específicos de un sector (e.g., cocineros en hostelería), mientras que otros son más genéri-

cos) y, por tanto, se pueden encontrar en diferentes sectores (e.g., responsables de RRHH

o administrativos. Asimismo, el nivel de cualificación requerida interactúa con los límites

geográficos, como se verá a continuación. Por último, se debe tener en cuenta el nivel de

experiencia que se solicita en el puesto, para hacer las comparaciones oportunas con las re-

ferencias adecuadas. No es lo mismo la retribución para un comercial de un concesionario

de automóviles con 5 años de experiencia, que para el mismo comercial, pero con 1 solo

año. La experiencia también afecta a la especificidad. Puede que un puesto que, en princi-

pio, se podría encontrar en varios sectores, sólo convenga buscarlo en el mismo sector en

que se encuentra la empresa interesada en los resultados de la encuesta. Esto podría ser

porque dicha empresa solicita un alto nivel de experiencia y/o conocimientos específicos

del sector que no serían fáciles de encontrar en empresas pertenecientes a otros sectores.

– El área geográfica en la que se encuentran los empleadores que dan trabajo a los perfi-

les en los que se interesa la empresa que realiza el estudio. Para los puestos de trabajo

de mayor cualificación, como son más escasos, el área geográfica suele ser mayor. Así, los

puestos directivos y los técnicos muy cualificados se suelen buscar a nivel nacional, pero

dependiendo del ámbito de actuación de la empresa (i.e, dónde están sus centros de traba-

jo), incluso a nivel internacional. Los puestos técnicos de nivel medio y bajo, así como los

puestos administrativos y de oficina se suelen investigar a nivel local. Esto es así porque

los aspirantes a estos puestos no suelen tener interés por ofertas de trabajo en lugares dis-

tantes, ya que los gastos de transporte, alojamiento y manutención supondrían una parte

muy importante de su salario. Además, para puestos no demasiado cualificados, la empre-

sa no tiene necesidad de ampliar su área de búsqueda porque es más habitual que haya



empresas que los ocupan en lugares más cercanos. Sin embargo, puede haber excepciones

a estas líneas generales. Por ejemplo, la tradicional escasez en Canarias de oferta de trabajo

en puestos especializados de la construcción (e.g., encofradores, yesistas, etc.) hizo, en su

momento, que para poder “importar” la mano de obra precisa, se tuviera que analizar las

retribuciones en zonas alejadas de Canarias (e.g., Galicia, países del Este de Europa, etc.),

a pesar de que el nivel de cualificación relativo de los puestos implicados no se pueda

considerar muy elevado. También se pueden plantear otras excepciones. Por ejemplo, en

zonas relativamente pequeñas donde hay una elevada concentración de científicos, inge-

nieros y directivos, como Silicon Valley en Estados Unidos, cuando una empresa de esta

zona quiera hacer comparaciones salariales para estos puestos, se limite al área regional,

aunque la recomendación habitual sería que se fijara en el mercado de trabajo nacional o,

incluso, el internacional, dada la alta cualificación de estos puestos.

– El sector de actividad. A la hora de seleccionar las empresas que conforman el MLR, un

aspecto muy importante es verificar que ofrezcan los mismos productos o servicios. Estas

empresas, que no sólo compiten por los mismos empleados, sino también por los mismos

clientes, son las más relevantes para quien realiza el estudio. Hay que tener en cuenta que

los empleados de estas empresas competidoras dispondrán de conocimientos, habilida-

des y competencias parecidas, por lo que no se pueden excluir a la ligera de la encuesta

salarial. Por otra parte, hay que considerar la existencia de habilidades específicas de un

sector en concreto que difícilmente se encuentran en otros. Por ello, cuando el grado de

especialización requerido por el puesto de trabajo o habilidad que se está analizando sea

muy alto en lo referente a conocimientos de la realidad sectorial, se definirá el mercado

relevante sobre la base exclusiva de ese sector. Por ejemplo, aunque empresas no hoteleras

tengan recepcionistas (e.g., talleres de automóviles), la naturaleza de los trabajos es muy

distinta a las de los recepcionistas de los hoteles, así como las exigencias en cada uno de

ellos. Por lo tanto, la definición del mercado relevante tendrá que circunscribirse al sector

hotelero. También habría que considerar un solo sector, incluso en puestos que se podrían

encontrar en otros sectores (e.g., Director/a de RRHH), si se requiere que los ocupantes

de este puesto tengan una alta experiencia en ese sector de actividad. Parece lógico pensar

que estos profesionales estarán trabajando, mayoritariamente, en el sector de actividad del

que se le pide especialización, y no en otros.

Sin embargo, y como se dijo anteriormente, otros puestos o habilidades son más comunes

y, por tanto, a la hora de definir la búsqueda, convendrá ampliar el ámbito de investiga-

ción a otros sectores. Por ejemplo, un auxiliar administrativo encargado del proceso de

facturación se puede encontrar en empresas de la construcción, de comercio mayorista,



hoteleras y financieras. Sería razonable pensar que, por lo general, un director de RRHH

pueda reunir las mismas o similares habilidades en diferentes sectores, por lo que habría

que investigar su salario en todos ellos.

– Características de las empresas. Dado que el objeto de la encuesta salarial es la compa-

ración retributiva, se deben analizar también otras características de las empresas que

pueden formar parte del grupo de competidoras. Se deben considerar aspectos como el

tamaño de la plantilla, el volumen de facturación, el ámbito de actuación de la empresa

(e.g., nacional, internacional, local), la propiedad de la empresa (e.g., pública o privada),

su estado financiero (e.g., beneficios altos o pérdidas moderadas) y otras más específicas

(e.g., la política salarial de la empresa), puesto que podrían afectar a los niveles retributi-

vos ofrecidos y, de alguna forma, perjudicar la comparación al distorsionar las cifras. Por

ejemplo, como se comentó anteriormente en esta unidad, no parece lógico comparar las

retribuciones de un responsable de formación de una empresa de 200 empleados con el de

una empresa de 2.000, ya que, con alta probabilidad, la mayor responsabilidad y nivel de

exigencia sobre el mismo puesto en una empresa de 2.000 empleados haría que se le tu-

viera que pagar más. Si al jefe de formación de la empresa de 200 empleados se le pagara

como al de la empresa de 2.000, se estaría sobrevalorando su retribución, lo que sería malo

para su empresa.

Respecto a las variables que caracterizan a las empresas que deben formar parte del MLR,

cabe decir que no siempre son las mismas las más oportunas para establecer las compa-

raciones. Por ejemplo, para puestos directivos, el tamaño de la empresa es una variable

crucial, ya que determina el nivel de responsabilidad de estos puestos de trabajo. Sin em-

bargo, para puestos de atención al público, la calidad de servicio ofrecido por la empresa

es muy relevante, ya que marca una característica muy importante de estos puestos de

trabajo. En general, para puestos no directivos, los indicadores de carga de trabajo y de

calidad de servicio ganan especial importancia respecto al tamaño de la organización.

Por último, no sólo hay que determinar el perfil de las empresas que conformarán el MLR,

sino también el número de empresas. El número de empresas que debe componer una

investigación salarial varía en función del nivel de detalle y de precisión de la investiga-

ción, así como del tiempo disponible para llevarla a cabo. Cuanto mayor sea el número de

empresas que conforman la muestra del estudio, mayor probabilidad hay de que los resul-

tados sean válidos. Para ello, hay que asegurarse de que todas las empresas que compiten

con la que necesita el estudio están recogidas en la encuesta. Por ejemplo, en un estudio

patrocinado por la Coca Cola, no pueden faltar los datos retributivos de Pepsico.

4. Verificar la coincidencia de contenidos de los puestos estudiados (encaje de puestos o job



matching) respecto a los de la empresa que estudia el mercado. Una vez seleccionados los

puestos a estudiar, según las necesidades de la empresa, y las empresas competidoras a las que

se les va a preguntar, se lanzará el cuestionario de investigación. Es importante, una vez que se

ha conseguido acceso a la persona que ofrecerá la información (e.g., el ocupante del puesto o

la persona responsable de RRHH), verificar que el puesto que le interesa a la empresa y el que

tiene la competidora e informante son muy similares. Hay que evitar comparar los puestos de

trabajo únicamente por su denominación. Por ejemplo, un mismo puesto puede denominarse

en diferentes empresas Jefe de Personal, Director de Personal, Director de RRHH, Director de

Organización, Director de Relaciones Sociales y Líder de Personas y Equipos. Además, depen-

diendo de las empresas, podría resultar que un Director de Personal está por encima de un

Director de RRHH, y en otra empresa podría pasar justo lo contrario. La solución consiste en

crear los instrumentos que permitan que los informantes comparen el contenido de los pues-

tos de sus organizaciones con el contenido del puesto que se está analizando. Esto se hará de

dos formas: (a) presentando al informante una ficha con la descripción del puesto analizado,

así como sus especificaciones, y solicitándole que evalúe el grado de parecido existente con el

puesto de trabajo de su organización (ver Tabla ??); y (b) pidiéndole al informante que redacte

una descripción de las principales características del puesto de trabajo en su empresa, para que

posteriormente el equipo de personas que diseñan y analizan los resultados de la encuesta de-

terminen el parecido que tiene con los puestos de trabajo analizados. Es extremadamente difícil

que haya un ajuste perfecto entre el puesto de una empresa y la que está respondiendo a la

encuesta. Por tanto, si las diferencias son pequeñas, habrá que hacer pequeños ajustes salariales

para poder comparar. Cualquier ajuste de este estilo debería ser perfectamente documentado

por los analistas para que no se perdiera el motivo por el que se realizaron. Por ejemplo, si dos

puestos son similares, pero en la empresa que está interesada en la encuesta se coordina a un

equipo de tres personas y en la empresa a la que se pregunta no, se podría hacer un ajuste del

10 % en el salario y registrarlo como “el ajuste era bastante bueno, pero nuestro puesto no tiene

responsabilidad de supervisión, por lo que a la retribución pagada por la otra empresa se le

descontó un 10 % del salario para homogeneizar las condiciones y poder seguir comparando

los puestos”.

5. Determinar la información que se recogerá. La información que se debe recoger dependerá

de los objetivos de cada encuesta. Es obvio que se recogerá información sobre la cantidad bruta

anual pagada a los ocupantes de los puestos de referencia (i.e., cuánto se paga), pero también se

puede solicitar otro tipo de datos. Los contenidos más habituales que se suelen incluir en los

cuestionarios de las encuestas salariales son: (a) los componentes de la retribución (i.e., forma de

pago o cómo se paga); (b) otras políticas de RRHH que puedan complementar a la retribución,



Por favor, señale el grado en que su puesto de trabajo es similar al puesto clave

descrito en la encuesta:

El puesto de trabajo de mi empresa es . . .

(SEÑALAR LA CORRECTA CON UNA “X”)

De mucho menos valor

De menos valor ligeramente

De igual valor

De más valor ligeramente

De mucho más valor

Fuente: Elaboración propia a partir de Milkovich et al. (2014)

Tabla 3.1: Cuestionario de comparación de puestos para encuesta salarial.

como los planes de carrera, promociones automáticas, formación, etc.; (c) la comparabilidad de

los puestos de trabajo; y (d) la comparabilidad de las empresas en materia de tamaño, sector, si-

tuación financiera, etc. En la Tabla 3.2 se puede ver una relación de necesidades de información

cubiertas por una encuesta salarial, con su correspondiente explicación.

6. Recoger los datos. La información salarial precisa se puede recoger a través de diferentes mé-

todos:

– Cuestionario postal autoadministrado por las empresas participantes. Es el método más

común, ya que es el menos costoso. La tasa de respuesta es muy baja, por lo que hay

que hacer envíos masivos para obtener una muestra representativa de las empresas que

constituyen el mercado relevante. Por otra parte, los puestos de trabajo que sean objeto de

estudio por correo deben definirse con claridad, puesto que, en caso contrario, los datos

pueden prestarse a dudas.

– Cuestionarios informatizados, para su administración a través de Internet. En los últi-

mos años han experimentado un gran crecimiento. Son relativamente baratos de diseñar y

administrar y permiten llegar a un número importante de informantes al mismo tiempo.

Por otra parte, el procesamiento de los datos es automático, lo que redunda en la rapidez

con la que se completa el procedimiento. Pueden presentar problemas de errores cometi-

dos por los informantes en la cumplimentación de los formularios que no son detectados

y que pueden distorsionar los resultados.

– Entrevista personal o reunión con representantes de las empresas participantes, con el

consiguiente intercambio de información. Es el método por el que se obtienen las respues-



Elementos básicos Ejemplos ¿Qué se consigue?

Características de la empresa

Identificación Nombre de la empresa, dirección, persona

de contacto

Contactos posteriores

Resultados finan-

cieros

Activos, ventas, beneficios, flujos de caja Éxito de la empresa en su mercado de produc-

to/servicio, su capacidad retributiva, tamaño y ca-

racterísticas financieras.

TamañoNúmero total de empleados

Impacto en el mercado de trabajo

Líneas de producto/servicio

Importancia de ciertos grupos laborales

EstructuraOrganigrama de la empresa

Nº de empleados por nivel

Indica la organización de la empresa

Indica las necesidades de RRHH por áreas

Características del sistema de retribución total

Retribución

monetaria

Salario base, calendarios de aumentos re-

tributivos, incentivos a corto y largo plazo,

ajustes por IPC, retribución por horas extra

y turnos

Indica la composición del paquete retributivo

ofrecido, lo que sirve para establecer una base

comparableRetribución no

monetaria

Servicios y beneficios a empleados, inclu-

yendo los servicios médicos y pensiones

Información sobre el puesto y el ocupante

Fecha Fecha de la encuesta Verificar el grado de actualización.

Puesto de trabajo

Comparar la descripción genérica ofrecida

con la del informante

Posición en el organigrama

Indica el grado de parecido del puesto del infor-

mante con el puesto clave investigado

Alcance de las responsabilidades del puesto

Individuo Antigüedad de su titulación, nivel formati-

vo, fecha de contratación

Indica la cualificación del ocupante del puesto

Retribución Retribuciones reales pagadas a cada indivi-

duo, ingresos totales, último aumento, últi-

mo bono recibido, último incentivo recibi-

do

Determina la retribución real percibida por el ocu-

pante del puesto, en términos brutos.

Resultados de RRHH

Productividad Ingresos / empleado Ingresos / coste labo-

ral

Reflejan el rendimiento y la eficiencia de la organi-

zación

Costes laborales

totales

Nª de empleados x (retribución total + be-

neficios sociales)

Indica el gasto laboral de la empresa

Capacidad de

atracción

Nª de ofertas aceptadas / nº de ofertas rea-

lizadas

Revela el éxito del reclutamiento (objetivo de la re-

tribución)

Capacidad de re-

tención

Tasa de rotación (funcional y disfuncional) Indica las personas que se van de la organización

de manera deseada o no (objetivo de la retribu-

ción)

Satisfacción del

empleado

Satisfacción con la retribución Indica lo que los empleados piensan de su retribu-

ción (nivel distributivo y procedimental)

Fuente: Adaptado de Milkovich et al. (2014)

Tabla 3.2: Elementos a incorporar en un cuestionario para una encuesta salarial.



tas más precisas, aunque también es el más costoso, tanto por el tiempo empleado como

por el transporte y la formación del entrevistador.

– Encuestas telefónicas, cuando los cuestionarios son cortos o bien cuando quieren com-

plementar los cuestionarios enviados por correo o por Internet. Se puede acceder a un

gran número de personas en un tiempo relativamente corto, si bien la tasa de respuesta es

relativamente baja.

– Reuniones de patronales u otro tipo de asociaciones empresariales, en la que se aprove-

cha que los responsables de las empresas están juntos para pedir que compartan la infor-

mación. Con esta forma de proceder se consigue una reducción de los costes y del tiempo

de disponibilidad de los datos.

Una encuesta salarial es una técnica que se suele realizar o comprar una vez al año, pero la

empresa tiene que hacer un seguimiento continuo sobre el estado de sus propias retribucio-

nes. Por ello, debe actualizar siempre que sea posible su propio banco de datos, a través de

la información de los anuncios en prensa, de las conversaciones con colegas de la DRRHH en

otras empresas, y de las entrevistas de salida que se le administran al personal que se marcha

voluntariamente de las empresas, por poner algunos ejemplos.

7. Clasificación, tabulación y análisis de los datos. Los datos recogidos tendrán que ser almace-

nados en una base de datos que facilite su análisis estadístico. Una vez analizados, se redactará

el informe con las principales conclusiones y se comunicará a los interesados. Para poder rea-

lizar el informe de la encuesta salarial es preciso analizar estadísticamente los datos obtenidos.

Para ello, podemos utilizar las siguientes medidas estadísticas:

– Medidas de tendencia central: la media, la mediana y la moda son todas medidas de ten-

dencia central que se utilizan para analizar los datos de una encuesta. Resumen los datos

en un número. La media es una medida que se utiliza de manera común, pero que pierde

eficacia si los valores salariales son muy extremos. La mediana es la medida que está en

el medio de un conjunto de datos ordenados del más alto al más bajo. Suele sustituir a la

media cuando hay valores retributivos muy extremos. La moda es el valor retributivo que

se repite más veces. La media ponderada asigna un peso a cada empresa participante en

la encuesta según el número de personas que ocupan el puesto analizado. Es una medida

más representativa del valor central de la distribución de retribuciones, si bien puede dis-

torsionar la retribución hacia las empresas con mayor número de personas ocupadas en el

puesto de estudio.

– Medidas de dispersión: estas medidas reflejan la distribución de las retribuciones alrede-

dor de las medidas de tendencia central. La dispersión puede ser examinada para cada



puesto de trabajo, o para toda la muestra de empresas en la encuesta.

a) Desviación típica: es la medida estadística de dispersión más habitual. Mide la “dis-

tancia” existente entre la media y cada una de las retribuciones observadas.

b) Amplitud: se puede calcular en términos absolutos, como la diferencia entre la retri-

bución máxima y mínima que se ofrece en el mercado a los ocupantes de un puesto

de trabajo, o también se puede calcular el porcentaje de amplitud de las retribuciones

recogidas a través de la encuesta salarial, aplicando la siguiente fórmula:

Amplitud =Máximo−Mínimo

Mínimo× 100

c) Percentiles: Una vez que se ordenan los datos retributivos de menor a mayor, los

percentiles son valores retributivos que marcan la retribución máxima de cada 1 % de

la muestra observada. Los percentiles, y otras medidas de posición, se utilizan con

mucha frecuencia para describir la distribución de los salarios en una encuesta. Así, el

percentil 1 (P1) es la retribución máxima que paga el 1 % de las empresas que menos

pagan en la muestra recogida. El percentil 100 (P100) es la retribución máxima de la

encuesta. Si, por ejemplo, el percentil 90 (P90) de las retribuciones de una encuesta es

32.000 euros, significa que el 10 % de las retribuciones observadas están por encima

de 32.000 euros, mientras que el 90 % restante se encuentran por debajo o igualan los

32.000 euros. Si el percentil 65 (P65) de la misma encuesta es 30.200, significa que el

65 % de las retribuciones observadas se encuentran por debajo o igualan los 30.200

euros y que el 35 % restante están por encima de 30.200. Si al establecer la política

de competitividad externa, una empresa quisiera estar dentro del 35 % de empresas

que más pagan de su MLR (representado por la encuesta anterior), debería pagar una

cantidad superior al valor del P65 (más de 30.200 euros) y, como mucho, el máximo de

la encuesta (P100).

d) Cuartiles y deciles: Cada cuartil marca la retribución máxima de un 25 % de las em-

presas encuestadas, una vez ordenadas éstas de menor a mayor retribución. Así pues,

el cuartil 1 (Q1) es la retribución que, como máximo, pagan el 25 % de las empresas

encuestadas. Equivale al P25. El cuartil 4 (Q4) es el máximo de la encuesta y es igual

al P100. Por ejemplo, si el cuartil 3 (Q3) es 31.330, significa que el 75 % de empresas de

la muestra pagan menos de 31.330 euros o justo 31.330, mientras que el 25 % restante

paga más de esa cantidad a un puesto de trabajo. El Q3 equivale al P75. En cuanto a

los deciles, funcionan igual, sólo que esta vez se establecen diez referencias a lo largo

de la distribución retributiva de la encuesta. Cada uno de los deciles representa la re-

tribución máxima de un 10 % de las empresas encuestadas. Así pues, si el decil 8 (D8)

es 31.750, significa que un 80 % de las empresas pagan como máximo 31.750 euros,



mientras que el 20 % restante paga más de esa cantidad. El D8 equivale al P80, el D1 al

P10, el D10 al P100 y al Q4. Por su parte, la mediana es el P50, el Q2 y el D5.

e) Recorrido intercuartílico. Es la diferencia (resta) entre el Q3 y el Q1. Cuanto mayor sea

la diferencia, mayor será la diferencia entre las retribuciones recogidas en la encuesta

salarial para un puesto o cualificación concreto.

Por último, y una vez aplicadas las medidas estadísticas correspondientes, las empresas que

utilizan una encuesta salarial para orientarse retributivamente deben sacar sus propias conclu-

siones. En la Tabla 3.3 se muestra una valoración de la posición competitiva de la empresa,

tomando como referencia los cuartiles. Esta posición habrá, no obstante, que analizarla en fun-

ción de los objetivos retributivos de la misma. Así, una empresa que paga por encima del Q3 de

una encuesta, puede considerar que tiene una posición competitiva muy buena, puesto que es-

tá dentro del 25 % de empresas que mejor pagan. Sin embargo, si también estuviera por debajo

del P90, tendría un 10 % de empresas (por lo menos) que pagarían más que ella. Esto no tiene

que ser malo, desde el punto de vista de la competitividad retributiva, a menos que la empresa

quiera tener a los mejores profesionales de su sector. En este caso, que un 10 % de empresas pa-

gara más podría ser una seria amenaza para conseguir su meta. En general, lo que se valorará

para determinar si la competitividad externa de una empresa es buena, es que la mayoría de

las empresas con las que se compite paguen menos que la que hace el análisis.

Posición Análisis

Por debajo del mínimo (si no ha partici-

pado en la encuesta)

Competitividad externa pésima (cuidado

con la retención y atracción)

Entre el mínimo y el Q1 Competitividad externa muy mala

Entre el Q1 y Q2 Competitividad externa mala

En torno a Q2 Alineada con el mercado

Entre Q2 y Q3 Competitividad externa buena

Entre Q3 y Máximo Competitividad externa muy buena

Por encima del máximo (si no ha partici-

pado en la encuesta)

Competitividad externa excelente (cuida-

do con los costes)

Tabla 3.3: Posición competitiva y análisis de la competitividad externa

A continuación, se mostrará un ejemplo de análisis de una encuesta salarial partiendo de los

resultados de una encuesta que se muestran en la Tabla 3.4. Con estos datos, una empresa con

325 trabajadores que paga 25.000 euros a su jefe de ventas, podría preguntarse qué tal es su

competitividad externa. Comparando esta retribución con las referencias mostradas en la Tabla



3.3, se podría decir que es muy buena, ya que se encuentra entre el 25 % de empresas que más

paga (su retribución es superior a Q3). Por tanto, la mayoría de empresas seguro que pagan

menos que ella. Sin embargo, tiene, al menos, un 20 % de empresas que pagan más que ella

(porque paga menos de lo que marca el P80). Eso significa que, si quiere tener a los mejores

trabajadores, existe el riesgo de que alguna (o algunas) de estas empresas le pueda quitar a los

mejores empleados.

En otro caso, una empresa que tiene 235 empleados quiere estar entre el 50 % de empresas que

mejor paga a sus Jefes de Ventas. Una vez que cuenta con los resultados de la encuesta salarial,

quiere saber cuánto tiene que pagar. Pues recurriendo a la información de las tablas 3.3 y 3.4,

se puede decir que, para estar entre el 50 % de empresas que mejora paga, tendría que retribuir

a su jefe de ventas con una cantidad superior a la mediana (Q2) de su tramo de empresas (las

que tienen una plantilla de entre 151 y 300 trabajadores) y, como máximo, el máximo retributivo

pagado por las empresas de este tramo. Por tanto, concretamente debería pagar más de 21.428

euros (mediana) y hasta 24.832 euros (máximo). No bastaría con decir que tiene que pagar más

de 21.428 euros, porque eso sería lo que habría que pagar para estar por encima del 50 % de

empresas que menos pagan, pero no cerraría el segmento de empresas de referencia solicitado

(50 % de empresas que más pagan).

Plantilla de la empresa Mediana Mínimo Máximo Q3 P80

50-150 19.322 18.293 21.028 19.983 20.101

151-300 21.428 19.104 24.832 22.938 23.911

301-750 23.198 20.181 26.101 24.011 25.218

751-1000 25.216 20.919 27.103 26.001 26.998

Tabla 3.4: Encuesta salarial para el puesto Jefe de Ventas.

3.4.2. Parámetros de calidad de las encuestas salariales. Los resultados de las encuestas sala-

riales pueden variar debido a: (a) diferencias en el proceso de selección de la muestra de empresas a

las que estudiar; (b) los métodos estadísticos utilizados; y (c) la forma de definición de los puestos de

trabajo. Por ello, es muy importante tener en consideración una serie de cuestiones clave que permi-

ten valorar la calidad de la encuesta que se está consultando. Una encuesta que no cumple con unos

requisitos mínimos ofrecerá información dudosa, que puede llevar a la empresa a cometer errores

costosos en la determinación de los niveles retributivos. Según Gómez-Mejía et al. (2016), al menos

hay que preguntarse lo siguiente:

a. ¿La encuesta describe el puesto de trabajo que le interesa investigar a mi empresa? Hay



que verificar que en el estudio se ha definido adecuadamente el puesto de trabajo y que se ha

limitado la posibilidad de malas interpretaciones por parte de los encuestados.

b. Si el puesto de trabajo tiene diferentes niveles, en función de la experiencia o de la cua-

lificación que se pueda tener, ¿están representados todos los niveles? Podría darse el caso de

que en la encuesta sólo se hiciera referencia, por ejemplo, a la retribución de ingenieros, pero

que no se distinguiera entre los ocupantes de este puesto con diferentes niveles de experiencia,

con lo que las personas que consultan la encuesta podrían tomar decisiones con una base erró-

nea. No se puede comparar la retribución de una persona sin experiencia que ocupa el puesto

de ingeniero con la retribución percibida por otra persona con 5 años de experiencia en dicho

puesto, porque seguramente, en el segundo caso, sería mayor.

c. ¿Cuál es la verdadera fecha de realización de la encuesta? Si el plazo transcurrido entre

la realización de la encuesta hasta su utilización es muy amplio, mayor será la posibilidad de

que haya habido cambios importantes en las empresas, lo que podría afectar a las decisiones

basadas en datos poco actualizados.

d. ¿Se está escogiendo la muestra de empresas adecuadas (MLR)? Es importante que la mues-

tra de empresas sea cualitativa y cuantitativamente correcta. Por un lado, hay que verificar que

las empresas que han aportado información son relevantes para la organización interesada en

los resultados. Si la empresa que consulta la encuesta es de ámbito internacional y tiene más de

500 empleados, le interesará saber si las empresas que han respondido la encuesta tienen ca-

racterísticas similares. Resultaría problemático el que la mayoría de las empresas de la muestra

fueran empresas menores y de ámbito local, por ejemplo. Asimismo, se puede determinar la

calidad de la encuesta en función del número de participantes que responden sobre cada uno

de los puestos que son de interés para la empresa. Si un dato salarial que para nuestra empresa

puede resultar clave sólo viene apoyado por una o dos observaciones en la encuesta salarial,

quizás se debería buscar más información para contrastar.

e. ¿La encuesta describe claramente la metodología utilizada para recopilar los datos? Una

encuesta en la que no figura esta descripción metodológica y una ficha técnica detallada no es de

fiar. También es importante, en este sentido, la claridad de los conceptos estadísticos utilizados,

porque puede afectar a la interpretación de los resultados. Por ejemplo, no es lo mismo utilizar

la media que la mediana o la moda como indicadores de tendencia central. Una distribución

con una gran dispersión en la que se utiliza la media aritmética podría producir errores de

interpretación importantes.

f. ¿Varían los participantes en el estudio entre las diferentes ediciones de la encuesta? Si los

participantes se mantienen, las comparaciones históricas son más válidas. Por tanto, una vez


3.5. VINCULAR LA ENCUESTA SALARIAL A LA VPT

que la organización encuentra la fuente de información salarial que le resulta útil, es conve-

niente seguir confiando en ella cada año, porque los parámetros de diseño utilizados por la

empresa que ofrece esta información se mantendrán constantes con mayores probabilidades.

En cualquier caso, si existen dudas sobre los datos que se están consultando, una buena opción es

utilizar más de una fuente y contrastarlos.

3.5 Vincular la encuesta salarial a la VPT

Para vincular la jerarquía de puestos de trabajo (obtenida mediante la VPT) a los salarios de mercado

(obtenidos a través de la encuesta salarial), las empresas utilizan en primer lugar los puestos tipo y, a

continuación (o conjuntamente) la determinación de la política salarial de mercado (Gómez-Mejía et

al., 2016). Seguidamente se especifica este proceso.

Puestos tipo. Como se dijo anteriormente, para estudiar las retribuciones de mercado, las encuestas

salariales utilizan los puestos tipo, clave o de referencia. Como estos puestos son comunes a muchas

empresas, sirven para establecer referencias reconocibles. A partir de ellos, la empresa determina a

través de la VPT las retribuciones de los puestos que no son tan comunes en el mercado y, por tanto,

no se dispone de información que se pueda recoger a través de la encuesta salarial. Por ejemplo, una

empresa determina que los representantes de servicio post-venta (comunes en el mercado, es decir,

puestos tipo) cobran entre 950 y 1.200 euros en el mercado. Si la empresa acepta esta retribución para

el puesto de representante de servicio post-venta, también la asignará a todos los puestos que, en la

VPT interna, hayan recibido puntuaciones similares, como por ejemplo una secretaria ejecutiva o un

contable.

Política retributiva de mercado. De cara a fijar las retribuciones en una empresa, y como las retribu-

ciones de mercado varían mucho, la empresa debe decidir su posición competitiva que, tal y como

se estudió anteriormente, puede ser pagar por encima, por debajo o igualar al mercado. La posición

de política retributiva está determinada por la posición que la empresa decide adoptar dentro del

mercado retributivo. Por ejemplo, una empresa puede decidir que a sus trabajadores de desempeño

normal les va a retribuir con la cantidad que refleja el percentil 50 del mercado. Eso implica, por

ejemplo, que los trabajadores de mayor nivel de rendimiento en ese puesto podrían obtener niveles

correspondientes al percentil 75. Las empresas punteras en un sector, para sus puestos clave, podrían

tener una política retributiva que les llevara a pagar a sus trabajadores normales (normales para ellas)

un percentil 80 o 90 del mercado, y a sus trabajadores excelentes más de lo que figurara en la encuesta

salarial.



3.6 Bibliografía









Armstrong, M. y Stephens, T. (2005). A Handbook of Employee Reward Management and Prac-

tice. Kogan Page. Londres.




Madrid.





– Actividad 1. ¿Cómo puede influir la tecnología que utiliza una empresa en la determinación del

nivel retributivo? ¿Qué tipo de personas se sienten atraídas por un sistema retributivo con un

porcentaje importante de retribución variable dependiente del nivel de rendimiento? ¿Puede

una empresa influir en el área geográfica de su mercado relevante? ¿De qué forma?

– Actividad 2.

Una empresa ha comprado una encuesta salarial a la consultora Towers Perrin. Aunque le in-

teresa verificar la competitividad salarial de todos los puestos de su empresa, hay algunos que

son más importantes en este momento. Es el caso de los jefes de ventas, ya que tradicionalmen-

te han dado muchos quebraderos de cabeza a los directivos de la empresa y siguen dándolos,

debido a las altas remuneraciones que, en su sector se pagan a estos profesionales.

Algunos datos que refleja la encuesta son los siguientes:

Jefe de Ventas (retribución en e)

Plantilla de la empresa Mediana Mínimo Máximo Q3 P80

50-150 19.322 18.293 21.028 19.983 20.101

151-300 21.428 19.104 24.832 22.938 23.911

301-750 23.198 20.181 26.101 24.011 25.218

751-1000 25.216 20.919 27.103 26.001 26.998

Supongamos que se dan las siguientes situaciones:

a. La empresa del caso tiene 600 trabajadores y paga 25.000e. ¿Entre qué porcentaje de

empresas está? ¿Cómo calificarías su nivel de competitividad externa?

b. Si tuviera 700 trabajadores, ¿cuánto tendría que pagar como mínimo para tener mejor

competitividad externa que el 50 % de las empresas comparables en tamaño?

c. ¿Cuál es el valor del P100 si la empresa tuviera 892 trabajadores?

d. ¿Cuál es la amplitud salarial de las empresas que tienen entre 751 y 1000 trabajadores?

e. ¿Puede ser el D9 de las empresas de entre 151 y 300 trabajadores mayor que 23.911? ¿Y

el D8?

f. Si la empresa tiene 90 trabajadores y paga 22.000e a sus jefes de ventas, ¿qué tipo de

orientación de política de competitividad salarial externa estaría utilizando?

g. Si la empresa ha participado en la encuesta salarial y tiene 902 trabajadores, ¿es posible

que esté pagando 30.000e a los jefes de ventas?

92

h. ¿Cuánto es lo máximo que pagan a sus jefes de ventas el 50 % de empresas que menos

pagan y tienen entre 50 y 150 empleados?

i. ¿A qué decil (D?) equivale el Q3? ¿Y el Q4?

j. Si tiene 800 empleados y paga 27.000e, ¿está entre el 20 % de empresas que mejor paga

en su tramo? ¿Y si pago 25.250?

k. ¿Qué dirías de la competitividad externa si la empresa tiene 102 empleados y paga

19.100e a sus jefes de ventas? ¿Cuánto tendría que pagar para estar entre el 25 % de em-

presas que mejor paga en el tramo en el que se encuentra?

93

3.6. BIBLIOGRAFÍA


1. Una empresa puntera quiere determinar la retribución que le pagará a sus empleados normales

que ocupan puestos relevantes en la empresa. ¿Cuál de estas afirmaciones sería cierta?

a. Debería pagar la mediana de la encuesta salarial

b. Debería pagar la moda de la encuesta salarial

c. Debería pagar el D2 de la encuesta salarial

d. Debería pagar más del Q3

2. La política de oferta global o employer of choice

a. Permite al empleado elegir cómo quiere cobrar su retribución

b. Se centra en superar retributivamente a la competencia

c. Maximiza las ventajas de la retribución variable

d. Se apoya en que los empleados valoran otras cosas además del dinero para aceptar una

oferta de trabajo

3. El área geográfica de un MLR

a. Aumenta cuanto más sencillo es un puesto de trabajo

b. Disminuye cuanto más complejo es un puesto de trabajo

c. Depende del grado de cualificación que se pida para ocupar el puesto de trabajo en

estudio

d. Ninguna de las anteriores

4. En cuanto a la forma de recoger los datos para la encuesta salarial:

a. La entrevista personal sólo es apropiada cuando los entrevistadores están bien formados

b. Los cuestionarios publicados en Internet han sido desechados por su alto coste y baja

tasa de respuesta

c. La entrevista telefónica es la más cara de todas

d. El cuestionario postal obtiene la mayor tasa de respuesta de todas las técnicas

5. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones sobre los estadísticos con los que se analizan los resultados

de la encuesta salarial son ciertas?

a. La moda representa el valor intermedio de las retribuciones de las empresas encuestadas

b. Cuanto mayor sea la desviación típica, menor es la fiabilidad que tiene la retribución

media como indicador de lo que se paga en el mercado

c. El percentil 90 equivale al D1



d. La mediana está por encima del P60

6. De cara a valorar si el puesto de trabajo X de la empresa A, analizado en una encuesta salarial,

coincide con el mismo puesto en la empresa B, ¿qué habría que hacer?

a. Bastaría con comparar los nombres de los puestos, ya que están estandarizados

b. Bastaría con acudir a la Clasificación Nacional de Ocupaciones, ya que cada puesto tiene

un código que se encuentra en dicha clasificación

c. Bastaría con comparar la descripción del puesto en la empresa A con la descripción del

puesto en la empresa B

d. Bastaría con verificar si la descripción de los puestos en la empresa A y la empresa B ha

sido realizada en la misma fecha

7. Se puede decir que la competitividad salarial de una empresa es muy buena cuando:

a. Paga más que el 75 % de empresas de la encuesta, pero no sobrepasa el máximo

b. Paga más que la mayoría de las empresas de la encuesta

c. Paga más que el 100 % de las empresas de la encuesta

d. Paga más que el 50 % de empresas de la encuesta, pero no sobrepasa lo que paga, como

máximo, el 75 % de empresas encuestadas

8. Entre los métodos para recoger información en la encuesta salarial:

a. El cuestionario postal es el que tiene una mayor tasa de respuesta y una mayor eficiencia,

porque es muy barato

b. El cuestionario informatizado permite llegar a muchos informantes y permite procesar

automáticamente los datos

c. El cuestionario informatizado está en franca recesión por los problemas de seguridad en

la Red existentes

d. La entrevista personal es el método de mayor calidad, y como es muy barato, es el

preferido de las organizaciones

9. Entre los datos que se recogen en una encuesta salarial:

a. No se encuentra la situación financiera de la empresa

b. No se encuentra la información sobre otras prácticas de RRHH de la empresa

c. Se encuentra información sobre los planes estratégicos de la organización

d. Se encuentra información sobre las funciones de los puestos de trabajo

10. La retribución que se analiza en la encuesta salarial:


a. Es el bruto anual pagado al empleado más las cotizaciones sociales por cuenta de la

empresa

b. Es el bruto anual pagado al empleado sin contar con la retribución variable, que no pasa

por nómina

c. Es el bruto anual pagado al empleado

d. Es la cantidad neta mensual que se paga al empleado, ya que es la que utilizan las

personas para hacer comparaciones informales de la retribución percibida

SOLUCIÓN:1.d,2.d,3.c,4.a,5.b.,6.c,7.a,8.b,9.d,10.c

96

GLOSARIO

Competitividad externa: se refiere a las relaciones de salario entre las distintas organizaciones y se

centra en la manera en que la retribución promedio o nivel salarial se compara con el nivel

salarial que paga la competencia en el mercado de trabajo.

Encuesta salarial: El objetivo de estos estudios es determinar las retribuciones, tanto el nivel como

los diferentes componentes del paquete retributivo, de cada puesto o categoría profesional me-

diante la recopilación sistemática de esta información y valorar esta información.

Mercado laboral relevante: Está compuesto por las empresas que compiten por los mismos emplea-

dos. Son las empresas a las que se suele marchar el personal, aquellas de donde se reclutan

candidatos cualificados, o simplemente aquellas de las que se necesita conocer información re-

tributiva por razones de competitividad del negocio.

Nivel salarial: es el promedio de las retribuciones que paga una organización a un puesto de trabajo

o a una categoría salarial.

Oferta global (employer of choice): Las empresas que optan por esta vía compiten a través de su

reputación o prestigio como lugar de trabajo. Una empresa que opta por este enfoque integra

en la oferta a todas sus políticas de RRHH, no sólo la retribución.

97

UNIDAD DIDÁCTICA 4

ESTRUCTURA SALARIAL


Esta unidad de aprendizaje trata sobre la integración de los análisis estudiados anteriormente en la

asignatura, es decir, el estudio de la equidad interna, realizado a través de la valoración de puestos

de trabajo, y la comparación con el mercado de trabajo, posibilitada por la realización de encuestas

salariales. El objetivo de las distintas prácticas es conseguir una retribución equitativa que ayude a la

empresa a conseguir sus metas. Estas metas deberán ser previamente fijadas, de manera que el diseño

de la estructura retributiva apoye la consecución de las mismas. Se estudiará de qué forma se debe

diseñar la estructura salarial, a través del análisis de los distintos elementos que la componen, para

alcanzar distintos tipos de objetivos. También se analizará la integración entre la equidad interna y

la competitividad externa, proceso que no es fácil y ni está exento de problemas. Como en las demás

unidades de aprendizaje se analizará la forma de evitar y solucionar los problemas de integración

que puedan surgir.

99






◦ Aprender el concepto e implicaciones para la gestión de la estructura salarial.

◦ Conocer las partes de la estructura salarial y las consecuencias que tiene su forma para la

consecución de los objetivos de la empresa.

◦ Detallar las principales medidas que se pueden tomar para reducir los desajustes entre

equidad interna y competitividad externa.


◦ Diseñar los parámetros principales de una estructura salarial a partir de los objetivos for-

mulados de la organización.

◦ Decidir sobre los planes de acción a seguir cuando se detecta compresión salarial en la

organización.

◦ Interpretar la tabla salarial de una estructura salarial indicando sus consecuencias para la

gestión de RRHH.


◦ Reconocer la importancia del equilibrio entre la equidad interna y la competitividad ex-

terna.

◦ Valorar positivamente el análisis concienzudo de los objetivos empresariales antes de di-

señar una estructura salarial.

◦ Ser consciente de la importancia que el control de los costes laborales tiene dentro del

diseño de las estructuras salariales.

100

UNIDAD DIDÁCTICA 4. ESTRUCTURA SALARIAL




4.1 Definición e importancia

Una estructura salarial es la disposición sistemática de las retribuciones básicas de la empresa (i.e.,

salario base), en función de la complejidad de los puestos y de los factores de avance en la retribución,

como son el rendimiento, la antigüedad y la adquisición de competencias profesionales. La estructu-

ra salarial no sólo aporta pautas para determinar la retribución presente que hay que aplicarle a un

puesto de trabajo, teniendo en cuenta además algunas circunstancias personales de sus ocupantes,

sino también para tomar decisiones acerca de la retribución que se debe fijar en el futuro. En la ma-

yoría de las empresas, el salario base se corresponde con el puesto de trabajo que realiza la persona.

Sin embargo, también interesa reflejar la aportación personal del individuo, aunque en la estructu-

ra salarial sólo se materializará la retribución más estable, es decir, el salario base. Esta retribución

más estable, o fija, es la que se corresponde con el valor del puesto de trabajo, la retribución por

rendimiento que se expresa como porcentaje de aumento del salario base, los aumentos del salario

base debidos a la antigüedad y el aumento del salario fijo que se percibe por adquisición y mejora

de competencias. Así, los conceptos variables retributivos no serán contemplados por la estructura

salarial.


4.2. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA RETRIBUTIVA

4.2 Diseño de la estructura retributiva

Para determinar la estructura retributiva se tienen que convertir a términos monetarios los valores

relativos de los puestos que fueron establecidos a través de las técnicas de VPT y de encuesta salarial

analizadas en la unidad de aprendizaje anterior. La VPT permitió establecer la importancia relativa

de los puestos de trabajo para la organización, mientras que la encuesta salarial ayudó a fijar el nivel

salarial para cada puesto en función de la retribución del mercado. El ajuste entre unos resultados y

otros configurará la estructura salarial de la organización.

El proceso de construcción de una estructura salarial conlleva tres pasos, con sus correspondientes

elementos: (a) determinación de la línea de tendencia; (b) fijación de las categorías salariales o agru-

paciones de puestos con fines retributivos; y (c) definición de los intervalos salariales por categorías.

4.2.1. Determinación de la línea de tendencia. La línea de tendencia representa la orientación

retributiva de la organización. Determina el precio que se va a abonar a cada trabajador, en función

del nivel del puesto que ocupe. La línea de tendencia se construye a partir de la nube de puntos

(ver Figura 4.2) formada por la agregación de la retribución que cada puesto tiene en el momento

de estudio en la organización analizada. La línea de tendencia se determina a través de procesos

estadísticos de regresión, ya sea lineal o no lineal (ver Figura 4.3).

A partir de la línea de tendencia se puede realizar lo que se denomina un diagrama de dispersión,

en el que se analiza la diferencia existente entre la retribución real de los puestos de trabajo de la

empresa en contraposición con la línea de tendencia que representa la orientación retributiva. A partir

de ese análisis se pueden detectar puestos que están mejor remunerados de lo que debían (puntos

por encima de la línea de tendencia, o de círculo rojo, según el vocabulario propio de la gestión

retributiva) y puestos infra-remunerados (puntos por debajo de la línea de tendencia, o de círculo

verde), lo que permitirá posteriormente la consideración de medidas para resolver estas potenciales

situaciones anómalas.

4.2.1.1. Forma de la línea de tendencia.— En las líneas de tendencia rectas, existe una relación

constante entre el valor en puntos de los puestos y la retribución que se percibe. Esto se puede com-

probar en la Tabla 4.1, donde las diferencias retributivas entre los diferentes puestos siempre es la

misma (1.000 euros), y constante respecto a las diferencias de valor de los mismos (100 puntos). Por

tanto, por cada 100 puntos de aumento en el valor del puesto se ganan siempre 1.000 euros más, lo

que genera motivación por la promoción, ya que los aumentos retributivos son proporcionales a los

aumentos de complejidad de los puestos.

No todas las formas de la línea de tendencia son rectas. En muchos casos, las líneas son curvas, tanto

cóncavas como convexas, si se miran desde el eje de las X (horizontal) en su representación gráfica

(ver Figura 4.4). Las líneas cóncavas son aquellas en las que el salario aumenta de manera menos



Figura 4.2: Nube de retribuciones.

Puesto A B C

Valor del puesto (en puntos) 100 200 300

Retribución (en euros) 1.000 2.000 3.000

Tabla 4.1: Datos salariales para una línea de tendencia recta



Figura 4.3: Línea de tendencia estimada a través de regresión lineal.



que proporcional a medida que va aumentando el valor de los puestos. Es el caso de la línea a la que

pertenecen los datos de la Tabla 4.2. Como se puede observar, la diferencia entre el puesto A y el B es

de 100 puntos y de 1.000 euros. Sin embargo, entre el puesto B y el C, la diferencia en puntos es de

100 puntos también, pero la diferencia en euros es de sólo 500. Esta relación se mantendría así para

puestos de mayor valoración. Como se puede suponer, esta situación no favorece la motivación de

los empleados por la promoción interna, ya que la retribución no aumenta en la misma proporción

que la dificultad y valor de los puestos de trabajo.

Puesto A B C



Tabla 4.2: Datos salariales para una línea de tendencia cóncava.

Por último, en las líneas convexas los aumentos salariales son cada vez mayores en euros, a medida

que se pasa de un puesto al inmediatamente superior. Esto se observa en la Tabla ??, donde entre los

puestos A y B tienen 100 puntos y 1.000 euros de diferencia, pero al pasar de B a C, con la misma

diferencia de valor de 100 puntos, la diferencia retributiva es de 1.500 euros. Por tanto, el aumento

retributivo es más que proporcional al aumento de valor, lo que hace que las personas se sientan

más atraídas por los procesos de promoción interna, ya que la recompensa que ganarán (el aumento

retributivo) será superior al aumento de complejidad del puesto a medida que vayan ascendiendo.

Puesto A B C




Tabla 4.3: Datos salariales para una línea de tendencia convexa.

Lo que nunca, bajo ningún concepto, ocurrirá es que una línea de tendencia salarial sea descendente u

horizontal en todos o en algunos de sus puntos. Para que esto ocurra, se tiene que dar que los salarios

disminuyen a medida que los puestos aumentan de valor (línea decreciente) o que los salarios se

mantienen constantes, aunque los puestos cada vez tienen mayor valor (línea horizontal).

A modo de ejemplo, para el cálculo de la forma de la línea de tendencia, en el caso de no disponer

de las puntuaciones de las categorías, se procedería de la misma forma. A partir de los datos de la

Tabla 4.4, que muestra un extracto de una estructura salarial, se calcularía (a) el punto medio de la

C2 menos el punto medio de la C1 (51.600 – 43.000) que daría 8.600 euros; y (b) el punto medio de la



Figura 4.4: Representación gráfica de líneas de tendencia recta, cóncava y convexa respecto al eje de

las X.

C3 menos el punto medio de la C2 (61.920 – 51.600), que daría 10.320 euros. Dado que las diferencias

retributivas irían en aumento (10.320 >8.600), la línea de tendencia sería convexa.

Categoría 1 (C1) Categoría 2 (C2) Categoría 3 (C3)

MÁXIMO 46.000 55.200 66.240

MEDIO 43.000 51.600 61.920

MÍNIMO 40.000 48.000 57.600

Tabla 4.4: Extracto de estructura salarial (euros).

4.2.1.2. Abanico salarial.— La amplitud salarial retributiva de la empresa se denomina aba-

nico salarial. Se calcula dividiendo el salario máximo que ofrece la empresa entre su salario míni-

mo. Cuanto mayor sea este cociente, mayores serán las diferencias retributivas existentes entre los

distintos puestos de trabajo de la organización. Las empresas con un mayor abanico salarial tienen

estructuras retributivas jerarquizadas (o elitistas, siguiendo la terminología de la primera unidad de

aprendizaje), en contraposición con las estructuras retributivas igualitarias, que son aquellas en los

que el abanico salarial es relativamente menor.

Las estructuras elitistas se corresponden con empresas más jerarquizadas, que ofrecen mayores posi-

bilidades de promoción, fomentan el trabajo individualista y la competencia interna de los empleados

(Milkovich et al., 2014). Además, suelen utilizarlas las empresas más antiguas, bien establecidas, con

productos maduros, con una cuota de mercado relativamente estable y que se enfrentan a una com-

petencia limitada (Gómez-Mejía et al., 2016). Si los jefes cobran 4 o 5 veces más que sus subordinados

directos, van a tener poca legitimidad para solicitarles un alto grado de contribución a la empresa,

más allá de las obligaciones de sus puestos. Sin embargo, cuando las diferencias retributivas son



moderadas, los empleados están más dispuestos a participar en la toma de decisiones y a asumir

responsabilidades junto con sus jefes.

Por el contrario, las estructuras más igualitarias suelen darse en empresas con menos niveles je-

rárquicos, que, por tanto, deben dar oportunidades de aumentar los ingresos sin tener que ofrecer

promoción interna (Milkovich et al., 2014). Estas empresas son más habituales en entornos altamente

competitivos, donde las empresas se enfrentan a un entorno turbulento e intentan ampliar su cuota

de mercado invirtiendo continuamente en nuevas tecnologías, productos y mercados. Las estructuras

igualitarias son compatibles con empresas donde se pretende incorporar un estilo de dirección más

democrático o participativo. Sin embargo, no fomentan la promoción interna, por lo que en algunos

casos estas empresas se pueden ver con problemas para ocupar los puestos de mayor complejidad

(Gómez-Mejía et al., 2016; Milkovich et al., 2014).

La tendencia de los últimos años es el diseño de sistemas de retribución más igualitarios (Milkovich et

al., 2014). Esto se debe a que las empresas más igualitarias obtienen más flexibilidad para asignar a los

empleados a distintas áreas sin tener que cambiar demasiado su retribución. También puede reducir

las barreras entre personas que tienen que trabajar en estrecha colaboración, con lo que facilita el

trabajo cooperativo. Por su parte, las estructuras elitistas tienden a generar una plantilla más estable,

debido a que las posibilidades de ascenso suelen depender del tiempo que pasa un individuo en la

organización (Gómez-Mejía et al., 2016).

Para poder valorar el grado de jerarquización o de igualitarismo es necesario comparar al menos dos

estructuras salariales. Por ejemplo, si el abanico salarial de la empresa A es 7 y el de la empresa B

es 9, la empresa B es más jerarquizada que la empresa A. Para tener una referencia, se estima que el

abanico salarial medio del sector público es de 7 y el del sector privado es de 11.

4.2.1.3. Líneas de tendencia límite.— No suele bastar con trazar la línea de tendencia de la

organización para poder diseñar una estructura retributiva. Además, deben determinarse las líneas

de tendencia límites, tanto inferior como superior. Una de las razones por las que debe hacerse esto

es que la línea de tendencia seleccionada para diseñar la estructura representa sólo los salarios medios

de otros salarios dispersos alrededor de ella. Por consiguiente, sería un error considerar esa línea de

tendencia como la única indicadora de las retribuciones finales pues, por ser datos medios, en la

empresa habría muchos salarios dispersos alrededor de esa línea, los cuales no pueden ser ignorados

al diseñar la estructura salarial.

Por tanto, las líneas de tendencia límite son necesarias para cubrir los salarios dispersos a su alrededor

(ver Figura 4.5). Es importante aclarar, no obstante, que no siempre es posible cubrir con las líneas

límites todos los salarios dispersos. Esto no es necesariamente negativo, puesto que es razonable

pensar que existan algunos datos salariales que estén tan dispersos que no sea posible abarcarlos.

Existen varias formas de determinar las líneas de tendencia límite: método de cantidad constante,



método de porcentaje constante y método de porcentaje variable.

Figura 4.5: Línea de tendencia y líneas límite, ajustadas a la nube de puntos.

a. Método de cantidad constante. El comité de retribución, previa consideración de la política retri-

butiva a seguir por la empresa determina una cantidad constante (en euros) el margen superior

por el cual debe trazarse la línea de tendencia límite superior o máxima. Este margen habitual-

mente es el mismo que se utiliza para trazar la línea límite inferior. Esto quiere decir que las

líneas límite son dos paralelas a la línea de tendencia seleccionada para la estructura: una por

encima y otra por debajo de ella (ver Figura 4.6).

La selección de estas líneas, que influirá, como se verá posteriormente, en la amplitud de los

intervalos salariales, será una decisión directiva basada en las circunstancias particulares de la

empresa y del mercado de trabajo. Cuanto mayor sea la distancia entre las líneas (amplitud sa-

larial del intervalo), mayor será la flexibilidad para fijar la retribución básica de los trabajadores

que tendrá la organización, aunque también será más costosa. Por el contrario, si la distancia es

pequeña, los trabajadores alcanzarán con rapidez el salario máximo de la categoría y habría que

ascenderlos o modificar la estructura salarial. Con el método de cantidad constante se obtienen

intervalos salariales de igual amplitud, con unas implicaciones que se explicarán en el apartado

correspondiente a los intervalos salariales.

b. Método de porcentaje constante y método de porcentaje variable. El comité de retribuciones o

los encargados de definir la política retributiva de la organización deben definir el porcenta-

je de aumento que habrá entre la línea de tendencia de la organización y las líneas de tendencia



Figura 4.6: Línea de tendencia y líneas de tendencia límite superior e inferior para el método de la

cantidad constante.

límite superior e inferior. Por ejemplo, se podría cifrar este porcentaje en un 40 % constante de

aumento y de reducción, desde la línea de tendencia (método de porcentaje constante). También

se podría decir que en la primera categoría el aumento es del 40 %, en la segunda del 50 % y

en la tercera, del 60 % (método de porcentaje variable). En ambos casos, las líneas de tendencia

límite ya no son paralelas a la línea de tendencia seleccionada, sino divergentes (ver Figura 4.7).

Esta forma de trazar las líneas límite tiene como consecuencia que los intervalos salariales son

crecientes en amplitud a medida que vamos aumentando las categorías. Los resultados de este

procedimiento serán analizados en el apartado correspondiente a los intervalos retributivos.

4.2.2. Agrupación de los puestos en categorías o clases salariales. Una categoría salarial es

una agrupación de puestos distintos en contenido (i.e., jardinero/a y camarero/a de piso), pero que

a efectos retributivos tienen el mismo tratamiento para la organización. Los especialistas en retribu-

ción consideran conveniente agrupar los puestos en categorías, con el fin de simplificar la gestión

retributiva (Werther et al., 2014). En este sentido, es más fácil gestionar 10 categorías salariales que

327 puestos diferentes. A medida que la empresa cree o incorpore nuevos puestos, se tendrán que

evaluar y ubicar en la categoría adecuada.

El proceso de aplanamiento de las organizaciones está llevando a que las categorías o grupos de

puestos se hayan reducido en número, provocando que la movilidad de las personas se realice, sobre

todo, dentro de la categoría, y que la promoción a una categoría superior sea más difícil.

De cara a continuar con la elaboración de la estructura salarial, hay que determinar, en primer lugar,



Figura 4.7: Líneas de tendencia y líneas de tendencia límite para el método de porcentaje constante.

cuántas categorías se van a establecer. Este número dependerá del número de puestos de trabajo a

agrupar, lo que, a su vez, dependerá del tamaño de la empresa y de lo diferenciados que estén sus

cometidos; del número de escalones jerárquicos que haya en el organigrama y de las categorías que

haya por tradición en la empresa. Cuantos más puestos de trabajo diferentes haya en la empresa,

probablemente mayor será el número de categorías.

Una vez fijado el número de categorías con la que la empresa esté mejor, se determina la amplitud de

cada categoría. Suponiendo que, al realizar la VPT, el puesto de más valor (Pmayor) ha obtenido 3.000

puntos, y el de menor valor (Pmenor) sólo 601, y se ha decidido previamente que se quieren tener 10

categorías (N), la amplitud (A) de cada categoría vendrá determinada por la fórmula:

A =(Pmayor + 1)− Pmenor

N

Por tanto, A = (3.000 + 1 – 601) / 10 = 240 puntos. Eso quiere decir que cada categoría tendría una

amplitud en puntos de 240 puntos, lo que llevaría a la agrupación que se muestra en la Tabla 4.5. Hay

que advertir que esta fórmula sólo se utiliza si (a) la empresa no ha determinado con anterioridad

la amplitud en puntos de cada categoría por otros métodos y (b) lo que pretende es que todas las

categorías tengan la misma amplitud.

Como se puede ver en la tabla 4.5, si un puesto A vale 875 puntos, debería estar incluido en la catego-

ría 2, y cobraría el nivel o niveles retributivos asignados por la empresa a esa categoría. Asimismo, un

puesto B que valiera 2.890 puntos estaría asignado a la décima categoría salarial y recibiría el salario

correspondiente a la misma. Otro puesto C que valiera 2.761 puntos también estaría en la categoría

10 y cobraría lo mismo que el puesto B, a pesar de la diferente valoración.



Categoría Amplitud (en puntos)

1 601 – 840

2 841 – 1.080

—- —-

10 2.761 – 3.000

Tabla 4.5: Ejemplo de distribución de la amplitud en puntos por categorías.

La decisión sobre la amplitud de la categoría retributiva tiene su importancia. Si se tiene en cuenta

que en una categoría más amplia caben más puestos y, por tanto, puestos más diferentes entre sí, se

podrían dar problemas de equidad interna, al tratar a puestos muy diferentes en valor con el mismo

rasero retributivo (Werther et al., 2014). Tal y como se indicó en el párrafo anterior, dos puestos (B

y C) con valores diferentes en puntos, cobran lo mismo. Dados los datos reflejados en la tabla 4.5,

en la categoría 10 cobrarían lo mismo los puestos con valor de 2.761 puntos y de 3.000 puntos. Si la

amplitud de la categoría pasara de 240 a 500 puntos, habría mayores diferencias de valor entre los

puestos situados en los extremos de la categoría salarial, pero sus retribuciones serían las mismas.

Esto podría generar problemas de equidad interna.

Sin embargo, cuanto más amplias sean las categorías, menos habrá, lo que simplifica la gestión retri-

butiva de la empresa. Ésta, como dijimos, es la tendencia actual, que se concreta en la utilización de

estructuras salariales de bandas anchas.

4.2.3. Determinación de la amplitud, criterios de progresión y grado de solapamiento de

los intervalos retributivos. Las líneas de tendencia marcan una trayectoria, pero suelen ser insu-

ficientes. Que todos los ocupantes del mismo puesto reciban el mismo salario base, independiente-

mente de su aportación personal, es desincentivador para todos los trabajadores. No todas las per-

sonas que ocupan puestos de igual valor perciben siempre cantidades idénticas. Hay criterios no

contemplados por la VPT que influyen en los salarios base, como son la antigüedad, el desempe-

ño y la adquisición de competencias profesionales. Esta es la razón por la que para cada categoría

se suele diseñar un intervalo salarial. Un intervalo salarial recoge las diferentes retribuciones bási-

cas que pueden percibir los ocupantes de puestos de trabajo incluidos en una misma categoría. Las

estructuras con intervalos son las más completas y complejas. Las más completas porque permiten

administrar las retribuciones con uno o más criterios (e.g. antigüedad y mérito), y las más comple-

jas porque requieren una minuciosa planificación y explicación a los afectados (i.e., para que sepan

cómo pueden ganar más dinero avanzando en su intervalo). En esta estructura, los puestos con va-

loración diferente pueden cobrar lo mismo, es decir, los puestos agrupados en la misma categoría

recibirán una consideración salarial similar. Por otra parte, la estructura debe permitir que puestos



con la misma valoración puedan tener retribuciones diferentes. Esto es lógico, dado que se conside-

rarán aspectos como el mérito o rendimiento, la antigüedad y la adquisición de competencias.

Un intervalo salarial viene definido por tres puntos o niveles básicos: nivel medio, nivel máximo y

nivel mínimo, entre los que se fija la cuantía de la retribución de las personas que ocupan puestos

pertenecientes a dicha categoría:

– El nivel medio refleja la cantidad que cobraría un ocupante de nivel de rendimiento aceptable

en su puesto de trabajo, es decir, que no es una persona sin experiencia en el puesto ni una

persona con rendimiento excelente. Esta cantidad es la que marca la tendencia retributiva de la

empresa en el mercado de trabajo, lo que quiere decir que será ésta la cantidad con la que se

comparará con la competencia. En torno a este nivel se fijan los otros dos.

– A partir del punto medio, un empleado puede llegar a alcanzar el nivel máximo, que se ob-

tendrá a partir de los datos de mercado y, sobre todo, de la capacidad retributiva que tenga

la organización. Esta retribución puede ser alcanzada por los trabajadores que, o bien llevan

mucho tiempo trabajando para la empresa (i.e. si el criterio de progresión en el intervalo es

la antigüedad), o han tenido un desempeño excelente durante varios años. Es importante no

determinar este punto a la ligera, porque podría suponer un incremento de costes importante

para la organización.

– Por su parte, el nivel mínimo es la menor cantidad que cobrará el ocupante de un puesto de esta

categoría, generalmente cuando está recién incorporado en la organización o acaba de ascen-

der a la categoría y, en general, cuando está formándose para obtener un nivel de rendimiento

suficiente en el puesto (i.e. momento en el que ascenderá al nivel medio del intervalo). La can-

tidad que se le pague dependerá del mercado externo (i.e., si queremos incorporar a personas

con potencial, pero sin experiencia habrá que ofrecerles retribuciones atractivas), pero también

de la normativa que limita las retribuciones mínimas (i.e., salario mínimo o retribuciones de

convenio).

Es necesario fijar estos puntos extremos para poder recoger dentro de los intervalos los salarios que

están dispersos alrededor del punto medio, tanto por encima como por debajo. De todas formas,

siempre es posible que los intervalos no recojan todos los salarios, porque algunos pueden estar más

dispersos y, por tanto, quedan fuera de los límites. Tal y como se verá en los epígrafes finales de esta

unidad de aprendizaje, esta dispersión extrema se debe a la falta de organización de la estructura

salarial anterior de la empresa y, por tanto, debe ser resuelta.

4.2.3.1. Amplitud.— La amplitud de un intervalo salarial es la diferencia entre el nivel máximo

y el mínimo de dicho intervalo, si se calcula en términos monetarios (i.e. en euros). Sin embargo,

dado que esta cifra no es muy explicativa de la importancia de la amplitud, es más habitual calcular



la amplitud en porcentaje sobre la retribución del punto mínimo del intervalo, siguiendo la fórmula:

Amplitud =(Máximo-Mínimo)× 100

Mínimo

No hay que confundir la amplitud del intervalo con la amplitud de la categoría salarial anteriormente

mencionada. La amplitud de la categoría afecta al número de puestos diferentes que pueden entrar

en una ella, mientras que la amplitud de un intervalo indica la variedad de niveles retributivos que

pueden tener los puestos adscritos a una cierta categoría salarial (ver Figura 4.8). La amplitud de los

intervalos se mide en unidades monetarias (e.g., euros), mientras que la amplitud de las categorías

se mide, generalmente, en puntos, dado que se suele utilizar para la valoración de puestos el método

de puntuación.

Figura 4.8: Amplitud de la categoría vs amplitud del intervalo salarial.

La amplitud de los intervalos viene condicionada por tres factores: (a) el criterio de progresión (méri-

tos, antigüedad, competencia profesional); (b) cantidad, en porcentaje, del aumento y (c) la frecuencia

de los aumentos. Una vez que se han formulado las políticas para cada uno de los tres aspectos, debe

hacerse una estimación del tiempo promedio que permanece un empleado en el mismo puesto o en el

mismo grupo de puestos. Si, por término medio, los empleados permanecen cuatro años en puestos

de la misma categoría, el intervalo que se fije debe ser suficiente para cubrir los aumentos que nor-

malmente se reciben durante ese período de tiempo, con respecto a su tipo, cuantía y frecuencia. Por

ejemplo, si los aumentos máximos por mérito o desempeño de una empresa son del 10 % anual sobre

el nivel mínimo de la categoría y la permanencia promedio es de cuatro años, se tiene que determi-

nar un intervalo necesario que será del 40 % superior al nivel mínimo, por lo menos. Si los intervalos

salariales son muy estrechos, se corre el peligro de que los buenos trabajadores lleguen muy pronto a

los niveles máximos. Si no hubiera posibilidades de ascenso para ellos, se podrían llegar a desmoti-

var, por la falta de recompensa para sus esfuerzos. Los intervalos salariales de una empresa pueden

seguir, según su amplitud, las siguientes formas:



– Intervalos de amplitud idéntica o constante en euros para todos ellos. Esta modalidad se uti-

liza poco, sobre todo cuando se trata de empresas importantes con gran cantidad de puestos,

ya que la amplitud que puede resultar interesante para los niveles inferiores, será poco esti-

mulante para los altos. Gráficamente, la línea de tendencia y las líneas límite (líneas que unen

los puntos máximos o los puntos mínimos de los diferentes intervalos) son paralelas con esta

configuración.

– Intervalos de amplitud creciente en euros, es decir, cantidades crecientes en orden de impor-

tancia de los niveles a los que se refiere (ver Figura 4.9), lo que se puede corresponder a aumen-

tos en porcentajes fijos del mínimo al máximo (del 40 %, por ejemplo). Con esta configuración,

las líneas límite y la de tendencia ya no son paralelas, sino divergentes. Esto es conveniente,

puesto que no perjudica a los titulares de puestos de complejidad superior y sus posibilidades

de mejorar el salario representan una cantidad mayor respecto a los salarios actuales, puesto

que hay un tramo de recorrido salarial mayor. La amplitud de los intervalos debería ser al me-

nos proporcional al aumento de categoría por dos razones (Puchol, 2007): (a) fiscalmente, al ser

el IRPF un impuesto progresivo, la cantidad neta que percibe un asalariado después de pagar

el impuesto, es menor en el caso de los perceptores de salarios más altos. Por esto, su incre-

mento salarial tiene que ser más alto que el de los trabajadores con salarios más bajos; y (b) por

razones de tipo psicológico. Si a todos los empleados de la empresa le subimos el sueldo en 100

euros al mes, a los empleados que perciben un salario mensual bruto de 700 euros le resultará

muy importante. Sin embargo, para uno que cobra 3.500 euros/mes, este mismo aumento de

100 euros puede ser insuficiente.

– Intervalos que no sigan progresiones uniformes de aumento. Los porcentajes de amplitud

que se aplican en unas categorías y otras son diferentes, para reflejar de la manera que el comité

de retribuciones estime más oportuna, la política retributiva de la organización.

4.2.3.2. Criterios de progresión dentro de los intervalos.— Una vez establecidos los límites

inferior y superior del intervalo y, por tanto, su amplitud, se suele dividir el intervalo en tramos o

niveles. Estos niveles serán alcanzados por el empleado a medida que vaya cumpliendo los requisitos

necesarios para la progresión salarial dentro del intervalo. Existen fundamentalmente tres criterios

de progresión retributiva dentro de los intervalos salariales (en los que, como dijimos anteriormen-

te, sólo se recogen los conceptos retributivos fijos asimilables al salario base): antigüedad, mérito y

competencias profesionales adquiridas.

– Antigüedad: es un criterio tradicional. El trabajador percibe un aumento de salario base por su

mera permanencia en el puesto de trabajo. Por ejemplo, un comercial contratado en prácticas

ve aumentar su salario base cuando supera la renovación anual un año después de su con-



Figura 4.9: Estructura salarial con intervalos salariales crecientes.

tratación. No todos los aumentos retributivos por antigüedad se materializan en aumentos del

salario base. Muchas empresas contabilizan y abonan complementos crecientes en función de la

antigüedad acumulada, como son los trienios, quinquenios, sexenios, etc. Estos últimos no for-

marían parte de las cantidades incorporadas a la estructura salarial, aunque sí supondrían un

coste retributivo para la organización. Sea cual sea la forma que adopte la retribución de la anti-

güedad, está orientada a la fidelización del trabajador, ya que pretende motivar la permanencia

de la persona en la empresa. También representa un criterio para la mejora salarial tradicional-

mente aceptado por los representantes sindicales. Sin embargo, presenta inconvenientes que

hacen que su utilización haya quedado muy relegada y que esté desapareciendo de la escena

laboral en nuestro país. Estos inconvenientes tienen que ver con (1) la falta de correlación en-

tre los ingresos que perciben los trabajadores y su nivel de rendimiento, ya que para ganar las

cantidades debidas a la acumulación de años de experiencia en la empresa no hace falta tener

un rendimiento destacado, por lo que con el paso de los años, y dado que la antigüedad es

una partida consolidable, el coste por antigüedad no deja de subir, mientras que el rendimiento

de los empleados no tiene por qué ir acorde a esta evolución. (2) Por otra parte, el coste de la

antigüedad no es flexible. Vaya bien o vaya mal, la empresa tiene que abonar la antigüedad a

los empleados que la han devengado. Y, por último, (3) la antigüedad no hace distinciones a la

hora de recompensar el rendimiento de los empleados, por lo que no contribuye a mejorar la

motivación de los mismos.



– Mérito o desempeño: en la estructura salarial se abonan cantidades correspondientes al re-

conocimiento del mérito o desempeño excepcional de los empleados. Como veremos en las

unidades siguientes, cada vez es más común que la recompensa del desempeño profesional de

los empleados adquiera la forma de retribución variable. Sin embargo, para elevados niveles

de rendimiento continuado, muchas empresas siguen confiando en aumentos del salario base

como contrapartida. Esta forma de progresar dentro de un intervalo salarial, si bien ofrece es-

tabilidad retributiva a los empleados, tiene, no obstante, inconvenientes, tanto desde el punto

de vista de la motivación como del coste para la empresa. Una vez que el empleado ha recibido

el aumento por mérito, éste queda fijo en su salario. Por tanto, desaparece un elemento motiva-

cional. Además, estas partidas no desaparecen del salario incluso cuando el empleado lo está

haciendo mal, lo que resta flexibilidad a los costes operativos de la empresa.

– Adquisición de conocimientos, habilidades o competencias: otra forma de progresar dentro

de los intervalos salariales son los aumentos del salario base que en algunas organizaciones se

otorgan por demostrar la adquisición de una determinada habilidad o competencia profesional

de interés para la empresa, por el procedimiento que ya estudiamos en la Unidad 2. A medida

que los empleados demuestran que saben hacer mejor su trabajo, suelen ver mejorado su sueldo

base entre los límites de los intervalos salariales. Esta forma de proceder, como ya vimos, tiene

sus ventajas e inconvenientes, que, como en todos los casos, habrá que considerar. Dentro de

un intervalo salarial se pueden mantener y hacer complementarios dos o más de estos criterios.

Así, se pueden definir aumentos por antigüedad hasta el punto medio del intervalo salarial,

por considerarse que antes de llegar al punto medio, los empleados estuvieron en un proceso

de aprendizaje en la etapa previa, en tanto que, del punto medio en adelante, se encuentran en

una etapa en la que tienen una productividad y habilidad superior, y, por tanto, ya se les puede

reconocer retributivamente a través de la evaluación de sus méritos profesionales. Un ejemplo

de esta combinación de criterios especificada la podemos ver en la Figura 4.10. Por otra parte,

es conveniente que los aumentos por antigüedad sean inferiores a los posibles aumentos por

mérito, dadas las ventajas e inconvenientes de ambos tipos de criterio.

4.2.3.3. Solapamientos.— La decisión sobre los solapamientos o coincidencias salariales entre

los puestos de diferentes categorías es crucial, pues marca el estímulo que se dará a los empleados

para pasar de una categoría a la siguiente. Esto es así porque si la diferencia entre lo que se cobra

en la categoría de origen y la de destino es pequeña, los intervalos salariales se solapan mucho y,

por tanto, no llama la atención a los trabajadores la posibilidad de ser promovidos a una categoría

superior para desempeñar un puesto más complejo. Además del estímulo a la promoción interna, se

debe considerar la influencia de los solapamientos en la percepción de equidad interna retributiva

por parte de los empleados. Hay que tener en cuenta que puede resultar una fuente de problemas el



Figura 4.10: Ejemplo de progresión en un intervalo.

que los empleados de las categorías superiores, de mayor complejidad de tareas, cobren lo mismo, o

incluso menos, que los ocupantes de puestos de categorías inferiores. Sin embargo, y visto desde el

punto de vista contrario, también puede resultar un estímulo para los empleados de puestos de ca-

tegorías inferiores, dado que ven como, esforzándose en realizar muy bien su trabajo, pueden cobrar

más en su categoría que los empleados de rendimiento más discreto en las categorías superiores.

El índice o grado de solapamiento se mide con la siguiente fórmula, siendo A la categoría más baja

y B la categoría inmediatamente superior:

I.S. =MáximoA −MínimoB

MínimoB× 100

Es recomendable que el solapamiento entre categorías no sobrepase el 50 % entre una y otra para

que la estructura salarial resulte atractiva a los trabajadores de cara a la promoción interna. Para un

trabajador, con un solapamiento superior al 50 %, casi resultaría indiferente estar en una categoría o

en la que le sigue en la jerarquía, ya que se estarían pagando salarios muy similares, mientras que se

tendrían más responsabilidades si se estuviera en la superior. También es cierto que, si el porcentaje

de solapamiento fuera muy pequeño o no existiera, el coste salarial sería más alto.

Las estructuras salariales pueden presentar tres tipos de solapamiento, dependiendo del valor del

índice de solapamiento:

– Mayor que cero (con solapamiento). Se puede observar gráficamente en la Figura 4.11 ejemplo

A. En la práctica, a los empleados no les gusta que esta situación se presente, pues querrían

que fuera mucho más claro el aumento retributivo al cambiar de una categoría a la siguiente.

Sin embargo, terminan por aceptar, ya que, si no hubiera solapamiento, la amplitud de los



intervalos salariales tendería a ser más pequeña, lo que haría que su expectativa salarial en

la categoría también lo fuera. Esto es una gran desventaja para el empleado, puesto que los

aumentos salariales serían tan pequeños que no llamarían su atención y no se esforzaría en

alcanzarlos.

– Igual a cero. Se puede ver un ejemplo en la Figura 4.11, situación B. En este caso, el máximo de la

categoría inferior se iguala al mínimo de la categoría siguiente. Con esta estructura, en esencia,

se superan los inconvenientes de la estructura sin solapamientos, ya que aquí sólo existe entre

el salario máximo de la categoría inferior y el mínimo de la categoría superior.

– Menor que cero (sin solapamiento). Se puede ver en la Figura 4.11, ejemplo C. Es una estruc-

tura atractiva para los empleados porque perciben el fuerte salto en sus salarios al pasar de una

categoría a otra. Se debe utilizar esta opción con cuidado, ya que cuanto menor es el índice de

solapamiento, mayores costes retributivos tendrá la organización.

Figura 4.11: Tipos de solapamiento.

En la Figura 4.12 se puede ver cómo sería una gráfica salarial completa, con todos los elementos

estudiados en los apartados anteriores.

A modo de ejemplo integrador, y partiendo del gráfico salarial de la Figura 4.13, podemos extraer los



Figura 4.12: Representación gráfica de la estructura salarial.

siguientes resultados:

– La línea de tendencia es convexa, lo que implica que los aumentos salariales son mayores a

medida que subimos de categoría. Favorece la promoción interna. No podemos hablar de es-

tructura jerarquizada o igualitaria por falta de datos numéricos y por falta de otra estructura

con la que comparar la información. Si suponemos que el abanico en este caso fuera de 9, y la

media de abanicos de las empresas del sector fuera de 6, nuestra empresa sería más jerarquiza-

da, con las implicaciones que ello tendría. Las líneas de máximos y de mínimos no son paralelas,

lo que implica un grado de divergencia salarial que tendrá consecuencias para la amplitud de

los intervalos salariales.

– Existen cuatro categorías salariales de la misma amplitud. Si la empresa sólo tiene cuatro cate-

gorías puede deberse a dos situaciones: no tiene muchos puestos diferentes o sí los tiene, pero

los ha agrupado en un número pequeño de bandas salariales más anchas. En este caso no dis-

ponemos de información sobre el número de puestos que están en cada una de ellas, por lo que

no podremos decir más.

– Los intervalos salariales son cada vez más amplios, lo que refleja una situación normal, en la

medida que en mayores categorías los aumentos salariales correspondientes han de ser supe-

riores, si se quiere que los empleados permanezcan el mismo número de años en cada una de

ellas sin sufrir compresión salarial. Gráficamente se puede observar que los intervalos están so-

lapados, lo que puede suponer problemas de equidad interna y, en cierta medida, desincentivar

la promoción interna en la organización.


4.3. BIBLIOGRAFÍA

Figura 4.13: Ejemplo de gráfico salarial.

4.3 Bibliografía





Madrid.












– Actividad 1.Determinación de la estructura salarial a partir de datos de convenio.

A continuación, se muestran diferentes extractos del convenio colectivo de una empresa.

Tomándolos como referencia, realiza las tareas indicadas.

La empresa se organiza subgrupos profesionales. Dichos subgrupos profesionales son los si-

guientes:

◦ Subgrupo 1: Operarios y administrativos (puestos entre 200 y 400 puntos)

◦ Subgrupo 2: Técnicos (puestos entre 400 y 600 puntos)

◦ Subgrupo 3: Expertos e ingenieros (puestos entre 600 y 800 puntos)

◦ Subgrupo 4: Coordinadores (puestos entre 800 y 1.000 puntos)

◦ Subgrupo 5: Gerentes (puestos entre 1.000 y 1.200 puntos)

Cada subgrupo tiene una banda o intervalo retributivo, distinguiéndose dentro de cada uno

varios niveles en función del desempeño y desarrollo profesional:

◦ Nivel 1 a 2 del intervalo. Se aplica como norma general a los trabajadores de nuevo ingreso.

◦ Evolución del nivel 1 al 2, pasados dos años de permanencia en la empresa.

◦ Evolución del nivel 2 al 3, pasados dos años de permanencia en el nivel 2.

◦ Nivel 3 del intervalo. Se aplicará a los trabajadores con un desempeño normal de las fun-

ciones y experiencia en la ocupación.

◦ Niveles de evolución: corresponde a los niveles desde el 4 al 9. El trabajador podrá ir

subiendo por estos niveles a través de acciones de desarrollo profesional.

Determinación del nivel: El nivel salarial se determina según diversos criterios:

◦ El acuerdo con el trabajador en el momento de su contratación.

◦ El planteado como objetivo dentro de los planes de evolución y desarrollo fijados indivi-

dualmente con el trabajador, donde se determinarán los resultados que deberá alcanzar o

la formación y capacitación para desempeñar nuevas tareas o proyectos que deberá supe-

rar con éxito.

◦ A petición del responsable de la unidad organizativa.

Todos los cambios de nivel deberán ser aprobados con carácter previo por la Dirección de la

Empresa.

Las retribuciones de cada nivel son como sigue:

121

Nivel S1. Operarios S2. Técnicos S3. Expertos S4. Coordinadores S5. Gerentes

9 17470,7 22711,9 29525,5 38383,1 49898,1

8 16643,1 21636,1 28126,9 36565,0 47534,5

7 15723,6 20440,7 26572,9 34544,8 44908,3

6 14896,1 19364,9 25174,4 32726,7 42544,7

5 14068,5 18289,1 23775,8 30908,5 40181,1

4 13241,0 17213,2 22377,2 29090,4 37817,5

3 12413,4 16137,4 20978,6 27272,2 35453,9

2 10804,3 14045,5 18259,2 23736,9 30858,0

1 9195,1 11953,6 15539,7 20201,7 26262,2

Se pide:

a. Establecer la tabla con la estructura salarial de la empresa, indicando los niveles salaria-

les más relevantes para cada categoría salarial, tal y como se indica en el manual de la

asignatura.

a. A partir de la tabla obtenida en el apartado (a), explicar pormenorizadamente las conse-

cuencias respecto a la equidad interna y al apoyo a la promoción interna que pueden tener

los principales elementos de la estructura salarial de esta empresa, utilizando para ello los

indicadores y cálculos oportunos.

– Actividad 2. Definición de la estructura salarial a partir de los datos de una encuesta salarial.

El responsable de retribuciones de una empresa está consultando los resultados de una encuesta

salarial, en la que no han participado, para determinar el nivel salarial del puesto de Gerente de

Cuentas Publicitarias para el siguiente ejercicio. Esta empresa ha decidido que sus trabajadores

de rendimiento normal cobren lo que, como máximo, paga el 75 % de las empresas de la muestra

que se ha encuestado. A partir de ese punto, los empleados encuadrados en este puesto pueden

llegar a cobrar un 50 % más (en función exclusivamente del mérito, ya que la antigüedad se

ha congelado), pero también podrían cobrar un 50 % menos, ya que no todos los empleados

de este puesto alcanzarán un rendimiento normal hasta pasados unos meses. Si la empresa

vende 6.500 millones de euros, define el intervalo salarial para el puesto Gerente de Cuentas

Publicitarias. Una vez definido, ¿qué opinas de la competitividad externa de esta empresa? ¿Es

igual de buena o mala para todos los niveles salariales que propone? Valora la decisión de la

empresa sobre la retribución de los empleados de rendimiento normal. ¿Te parece correcta?

Resumen de resultados de la encuesta salarial para el puesto Gerente de Cuentas Publicitarias:

122

Cifra de negocios Mínimo Mediana Máximo Cuartil 3 Decil 8

(millones de euros) (miles)

500 – 1.500 3.000 3.200 5.000 4.000 4.700

1.500 – 5.000 3.700 4.100 6.300 5.100 6.100

Más de 5.000 5.000 7.000 9.900 8.300 9.500

123

4.3. BIBLIOGRAFÍA


1. En la estructura salarial entran los conceptos retributivos:

a. Salario base

b. Primas por rendimiento

c. Comisiones por ventas

d. Complementos por situación de la empresa (paga por beneficios)

2. La estructura salarial representa la integración entre los principios de política retributiva de:

a. Equidad interna y jerarquización

b. Jerarquización y competitividad externa

c. Competitividad externa e individualización

d. Equidad interna y competitividad externa

3. La línea de tendencia de la organización surge de la nube de puntos formada por:

a. Las retribuciones históricas de la competencia en los mercados relevantes

b. Las retribuciones que se pagan a los puestos de trabajo existentes en la organización

c. Las retribuciones que se pagan a los puestos de trabajo en el mercado

d. Las retribuciones variables que se dan a los empleados

4. Con el método de cantidad constante de construcción de las líneas de tendencia máxima y

mínima, estas líneas salen:

a. Paralelas a la línea de tendencia

b. Cóncavas respecto a la línea de tendencia

c. Convexas respecto a la línea de tendencia

d. Divergentes a la línea de tendencia

5. Un mayor número de categorías salariales implica:

a. Menos puestos por categoría

b. Mayores posibilidades de promoción interna

c. Menores diferencias retributivas entre los puestos de la misma categoría

d. Todas las anteriores

6. Si el puesto de menor valoración en la empresa tiene 501 puntos, el de valoración máxima tiene

2500 y la empresa desea tener 10 categorías salariales, la amplitud por categoría será de:

a. 30 puntos


b. 70 puntos

c. 200 puntos

d. 325 puntos

7. Sean los intervalos de dos categorías adyacentes. El de la categoría 1 tiene una retribución mí-

nima de 7.500 y una máxima de 11.000. El de la categoría 2 tiene un punto mínimo de 10.000 y

un punto máximo de 13.500.

a. Su amplitud es constante en porcentaje

b. Su amplitud es de cantidad constante

c. El índice de solapamiento es de – 30 %

d. La amplitud de las categorías es constante

8. ¿Cuál de los siguientes criterios NO sirve para desplazarse dentro de los intervalos salariales?

a. Antigüedad

b. Mérito

c. Comisiones

d. Competencias

9. Dados los siguientes datos correspondientes a una estructura salarial:

a. El solapamiento es del 10 %

b. El solapamiento es de -10 %

c. La línea de tendencia es convexa

d. La línea de tendencia es recta

SOLUCIÓN:1.a,2.d,3.b,4.a,5.d.,6.c,7.b,8.a,9.c,10.c

125

GLOSARIO

Abanico salarial: Es el número de veces que el puesto de más valor recibe el salario del de menos

valor en la empresa. Se calcula dividiendo el salario del puesto de más valor entre el salario del

puesto de menor valor.

Categoría salarial: es una agrupación de puestos distintos en contenido pero que a efectos retributi-

vos tienen el mismo tratamiento para la organización.

Compresión salarial: fenómeno que se produce normalmente cuando las empresas, por diferentes

motivos, incrementan el salario de unas personas o puestos reduciendo el diferencial salarial

con otros puestos de trabajo que realizan tareas más complejas.

Diagrama de dispersión: diagrama en el que se analiza la diferencia existente entre la retribución

real de los puestos de trabajo de la empresa en contraposición con la línea de tendencia que

representa la orientación retributiva.

Estructura salarial: es la disposición sistemática de las retribuciones de la empresa, en función de

la complejidad de los puestos y de los factores de avance en la retribución, como son el rendi-

miento, la antigüedad y la adquisición de competencias profesionales.

Intervalo salarial: son las diferentes retribuciones que pueden recibir los ocupantes de puestos de

una determinada categoría salarial.

Línea de tendencia: línea establecida mediante regresión estadística o mediante métodos gráficos

que representa la posición retributiva de la empresa y la orientación de la misma hacia el mer-

cado y hacia ella misma.

Puestos de círculo verde: son aquellos puestos cuyas retribuciones, una vez realizada una revisión

salarial, han quedado por debajo de los niveles mínimos recomendables.

Puestos de círculo rojo: son aquellos puestos cuyas retribuciones, después de realizada una revisión

del sistema retributivo, son más altas de lo que les correspondería en su categoría como máxi-

mo.

126

UNIDAD DIDÁCTICA 5

EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO


La emisión de juicios de valor sobre otras personas es una acción natural, por lo que todas las perso-

nas, en mayor o en menor medida, están sometidas a evaluación. En muchos casos, estas valoraciones

se realizan de manera inconsciente, tanto en la empresa como fuera de ella. Además, la evaluación

del personal a su cargo es una función directiva muy importante, que afecta directamente a la carre-

ra de los empleados y, como consecuencia, a la marcha de la empresa. Por ello, las valoraciones del

desempeño deben realizarse de la manera más justa y objetiva posible1. Esto implica que el proceso

de evaluación ha de ser sistemático, continuo, con perspectiva histórica de los empleados, pero con

un claro objetivo de mejorar el rendimiento futuro de los empleados en la organización. En esta uni-

dad se estudiará cómo realizar la evaluación del rendimiento, pero también cómo gestionar el mismo

desde la perspectiva de la mejora del individuo y de la organización.

1Para conocer la historia de los sistemas de evaluación del rendimiento, se puede consultar Chiavenato (2011).

127






◦ Conocer los principales usos de la evaluación del rendimiento.

◦ Diferenciar entre la identificación y medición del rendimiento y la gestión del rendimiento.

◦ Conocer en profundidad los distintos formatos de evaluación existentes, junto con sus

ventajas e inconvenientes fundamentales.


◦ Diseñar, a su nivel de conocimiento, un plan de evaluación del rendimiento para una si-

tuación dada.

◦ Diseñar un plan de formación que trate de evitar las carencias de los evaluadores.

◦ Elegir los evaluadores correctos según el tipo y profundidad de la información que se

quiera recoger.

◦ Desarrollar una entrevista de evaluación del rendimiento siguiendo las pautas ofrecidas

en el apartado teórico de la unidad de aprendizaje.


◦ Ser consciente de la importancia que tienen los procesos de evaluación y gestión del ren-

dimiento en la organización.

◦ Valorar positivamente la transmisión de información sobre el rendimiento a los implica-

dos.

◦ Concienciarse de que no se puede mejorar el rendimiento de la empresa si no se mide

adecuadamente el rendimiento de sus empleados.

128

UNIDAD DIDÁCTICA 5. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO




5.1 La evaluación del rendimiento: concepto y utilidad

La consideración de los RRHH como activos de un gran valor para la organización hace necesaria la

verificación, con una cierta frecuencia, de si las responsabilidades y tareas asignadas se están reali-

zando de una manera correcta, y si los empleados han llegado a su máximo nivel de rendimiento o

todavía tienen capacidad para mejorar. La evaluación (o valoración) del rendimiento (o desempeño)

implica identificar, medir y gestionar el rendimiento de las personas de una organización (ver Figura

5.2) con el fin de que ésta consiga sus objetivos generales (et al.,Gómez-Mejía et al., 2016).

– Identificar significa que hay que acotar las áreas de trabajo que se analizarán para medir el

rendimiento laboral. Éstas deben partir del APT y no de consideraciones externas al trabajo


5.1. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: CONCEPTO Y UTILIDAD

realizado y a la calidad y/o cantidad del mismo. Si se quiere evaluar el desempeño de un

Técnico de Cabina de Pasajeros (i.e. azafato/a en un avión) probablemente se querrá valorar su

aportación a la seguridad del avión, su grado de atención al público y, entre otras, la calidad

del trato con el resto de miembros de la tripulación del avión.

– Medir implica la determinación de lo “bueno” o “malo” que es el rendimiento del empleado

en las áreas que se especificaron en la fase de identificación. Es el punto central de la evalua-

ción. Consiste en que una persona o personas que conocen el rendimiento laboral del individuo

emiten una opinión sobre dicho rendimiento. La medición del desempeño implica tomar varias

decisiones: determinar los datos sobre desempeño que se recogerán, fijar quién dará su opinión

sobre el desempeño de los empleados, establecer el método de evaluación y procurar que la

medición sea justa.

– Gestionar el rendimiento es lo que se pretende con el proceso de valoración. El proceso de eva-

luación del rendimiento sería incompleto si se limitara a una crítica o alabanza de los méritos

y/o deméritos pasados. La valoración debe tener una visión hacia el futuro, que permita que

los trabajadores eleven su rendimiento hasta alcanzar su máximo nivel esperado en la orga-

nización. La gestión del rendimiento implica la comunicación a los interesados del resultado

del proceso de evaluación, la generación de planes de mejora para los empleados y, entre otros

subprocesos, el seguimiento del propio sistema de evaluación para comprobar que su funcio-

namiento es adecuado.

Figura 5.2: Proceso de la evaluación del rendimiento.

La práctica de evaluación del rendimiento es polémica y compleja. De hecho, en el campo de la

DRRHH ha sido una de las prácticas más debatidas.

5.1.1. Aplicaciones de la valoración del rendimiento. Las organizaciones suelen realizar la va-

loración del rendimiento con distintos fines. Unos serán más directivos, es decir, estarán más orien-

tados a la toma de decisiones sobre las condiciones laborales de un empleado, como las promociones,

los despidos y las recompensas. Los otros fines estarán orientados a la mejora del rendimiento de los



empleados y, por tanto, al desarrollo de sus capacidades laborales, por lo que tendrán que incidir en

el asesoramiento a los empleados para que éstos sean más eficaces. Los principales ámbitos en los

que resulta de utilidad esta información son los siguientes (Puchol, 2007; Gómez-Mejía et al., 2016):

– La mejora del rendimiento. Esta información es indispensable para que el propio trabajador,

su superior y los especialistas de RR.HH. mejoren su desempeño. No se puede mejorar lo que

no se mide.

– El diagnóstico de necesidades de formación. Un mal rendimiento puede deberse a que el tra-

bajador necesita más formación. La evaluación de su desempeño puede conducir a detectar

carencias formativas que, una vez atendidas, pueden mejorar el rendimiento del empleado.

– La evaluación de las acciones formativas. Una vez formado el personal, la evaluación del ren-

dimiento permite verificar que los empleados han cambiado sus comportamientos laborales y,

como consecuencia, la organización consigue mejores resultados.

– La retribución vinculada a rendimiento. Muchas empresas utilizan los resultados de la evalua-

ción para realizar ajustes en las retribuciones de sus empleados. Es una de las utilidades más

demandadas por las empresas cuando introducen un sistema de evaluación del desempeño.

– Las decisiones de asignación de los empleados a un puesto. Muchas decisiones sobre la pro-

moción se basan en las capacidades demostradas con el buen rendimiento en el puesto de tra-

bajo. Además, un mal rendimiento puede deberse a que la persona no ha sido correctamente

asignada a un puesto, es decir, que no se adapta a sus características.

– La planificación de carreras. A un individuo se le suele exigir un nivel mínimo de rendimiento

en su puesto de trabajo actual para poder tener un plan individual de carreras. Además, el

desarrollo correcto del mismo dependerá de su adecuado desempeño en las distintas tareas

que se le asignen.

– La revisión del diseño del puesto de trabajo. Una incorrecta realización de las funciones del

puesto puede deberse a que estas tareas no están bien diseñadas, o a que las circunstancias

físicas o espaciales en las que se desempeña actividad no son las correctas.

– La detección de problemas en selección o en la orientación de los trabajadores. Un bajo ren-

dimiento puede ser consecuencia de un fallo en el proceso de selección o de la falta de atención

en el proceso de orientación de los trabajadores nuevos de la empresa. Sin la evaluación del

rendimiento, puede que estos problemas no se pongan de manifiesto.

– La mejora de la comunicación interna en la empresa. Los procesos de evaluación del rendi-

miento suelen conducir a un mayor y mejor flujo de información entre empleados, RRHH y los

directivos. Esto puede generar expectativas más claras para todos los miembros de la organiza-

ción.


5.1. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: CONCEPTO Y UTILIDAD

5.1.2. Características del proceso de evaluación del rendimiento. Un proceso de evaluación

del rendimiento debe cumplir con los siguientes requisitos (Dolan et al., 2014; Gómez-Mejía et al.,

2016; Puchol, 2007):

– Orientado al puesto de trabajo. La evaluación del desempeño debe estar directamente relacio-

nada con las tareas que hace o debe hacer el empleado. Por tanto, el proceso se debe basar en

el APT o en la relación de competencias profesionales que, en su caso, se requieran de los tra-

bajadores evaluados. No cabe, por tanto, hacer una evaluación en la que prime el amiguismo,

las antipatías personales u otro tipo de cuestiones políticas (e.g., dar una valoración muy posi-

tiva a un trabajador de rendimiento simplemente aceptable porque no se quiere que solicite un

traslado de departamento).

– Continuo. La evaluación del desempeño se tiene que producir con regularidad en la empresa.

No consiste en mantener una reunión de evaluación con los empleados una vez al año, sino en

recoger muestras del desempeño con frecuencia, a través de diferentes fuentes y con la intención

de mejorar. También requiere una revisión continua.

– Formalizado. La evaluación del desempeño debe tener normas de funcionamiento, plazos, per-

sonas responsables de hacer que funcione y un proceso de revisión previamente establecido de

lo realizado, para poder realimentar y modificar el sistema si fuera necesario. Las normas del

sistema deben estar por escrito y todos los participantes (e.g. evaluadores y evaluados) deben

estar informados.

– Global. Se debe evaluar el desempeño de todos los miembros de la organización. Como se decía

anteriormente, no se puede mejorar lo que no se mide. Si algunos miembros de la organización

no son evaluados, sus posibilidades de mejora se limitan.

– En cascada. Cada jefe debe responsabilizarse de la evaluación de sus subordinados directos. No

se trata de que una sola persona o un departamento, por ejemplo, RRHH, centralice la responsa-

bilidad de evaluar a todos los miembros de la organización, sino de asignar responsabilidades

a la línea directiva, dado que son quienes mejor conocen el rendimiento de los empleados a su

cargo.

– Subjetivo (pero no arbitrario). Una variable objetiva es la que puede ser verificada por otras

personas, como los kilos de tomates que recoge un peón agrícola. Por norma general, estas

medidas tienden a ser cuantitativas. Una variable subjetiva se mide a través de una calificación

no verificable que puede considerarse una opinión del evaluador. La evaluación del desempeño

de la empresa es necesariamente subjetiva, ya que se basa en opiniones y juicios de valor de

diferentes evaluadores que, como se verá más adelante, no tienen que ser únicamente los jefes.

Eso no quiere decir la evaluación del desempeño no deba estar fundamentada de la manera



más sólida posible. Lo contrario significaría que se toman decisiones arbitrariamente, lo cual es

contrario al espíritu de la evaluación del desempeño. Aun así, aunque los valoradores recopilen

información de variables objetivas, la evaluación final requerirá algún tipo de juicio de valor.

– Centrado en mejorar. A través de la evaluación se analiza el desempeño de un empleado, por

ejemplo, durante el año transcurrido, con el fin de buscar la manera de mantenerlo, si es bueno,

o mejorarlo, si no es tan bueno, en el futuro. Por ello, la orientación directiva debe ser optimista

y constructiva en todo momento, incluso cuando se detectan rendimientos no tan buenos.

– Estratégico. La empresa no puede tener éxito sin una eficaz gestión del talento, pero hay que

valorar cómo contribuye esta gestión a los resultados de la organización. Mientras que, en algu-

nas áreas, como finanzas o producción, la medición de esta aportación puede ser más sencilla,

como en producción o en finanzas, en RRHH la dificultad es mayor. Tradicionalmente, como

dicen Werther et al. (2014) la medición de los resultados de RRHH ha estado disociada de las

estrategias de la organización. Este aspecto es clave, tal y como se ha venido defendiendo a tra-

vés de todo este manual, porque ha restado valor a la DRRHH. A través de herramientas como

el cuadro de mando integral (CMI), se pueden relacionar las acciones realizadas en diferentes

áreas de la empresa, estableciendo cómo influyen unas en otras, y todas con los objetivos estra-

tégicos (generalmente expresados en términos financieros) de la organización, incluyendo a la

DRRHH.

¿Cuáles son las actividades y resultados de diferentes niveles que contribuyen a que la empresa

consiga beneficios? Quizás unos clientes satisfechos que compren los productos y servicios de la

empresa porque un conjunto de empleados motivados, satisfechos y eficaces los han producido de

manera eficiente y se los han ofrecido de una manera atractiva. La contribución de RRHH al éxito

financiero de la organización (e.g., más beneficios) consistiría en formar a los empleados para que

conocieran a los clientes y supieran diseñar productos que resolvieran sus problemas, o en técnicas

de ventas que permitieran argumentar las ventas de forma que los clientes encontraran los productos

muy atractivos. Si la formación está tratando de desarrollar esas dos competencias clave, entonces la

evaluación del desempeño debería centrarse en verificar si esto se ha conseguido, lo que, a su vez,

contribuirá al éxito de la organización.

5.2 Los criterios de evaluación

Un criterio de evaluación es una dimensión del rendimiento que se medirá para evaluar a los em-

pleados. Si se tiene en cuenta que aquello que la organización evalúa es lo que las personas tenderán

a desarrollar en mayor medida, se puede observar la importancia de una correcta selección de los

criterios.


5.2. LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN

La determinación de los criterios a utilizar implica, en primer lugar, que los responsables del sistema

de evaluación del rendimiento conozcan los objetivos estratégicos de la empresa y los contenidos de

los puestos de trabajo. Con estas dos cuestiones bien presentes, se deben identificar las principales

áreas a valorar en la actuación de cada empleado. Si no se tiene en cuenta una dimensión o criterio

significativo, es probable que la moral de los empleados se vea afectada, ya que los empleados con un

buen rendimiento en ese criterio no verán reconocida ni recompensada su actuación. Por otra parte,

si se introduce una variable irrelevante, los empleados pueden pensar que el proceso de valoración

en su conjunto es menos válido (Gómez-Mejía et al., 2016).

Por ejemplo, si se analiza lo que una Universidad le pide a uno de sus profesores, éstos deben impartir

una docencia de calidad, deben investigar y difundir los resultados de su investigación y, si fueran

requeridos para ello, deben contribuir a la gestión de su institución. Dado que estas son las tres facetas

fundamentales de este puesto, la evaluación del desempeño debe centrarse en analizarlas. En un jefe

de ventas en una empresa de seguros, las áreas o facetas clave a considerar serán las relaciones con

los clientes, la gestión del personal a cargo y la aportación a los beneficios de la organización. Esto

significa que, a la hora de evaluar el desempeño del jefe de ventas, se deben incluir necesariamente

indicadores y medidas relacionadas con estas áreas.

Una vez identificadas las áreas principales, hay que determinar cómo se va a medir el desempe-

ño en cada una de estas áreas. Así, si se retoma el ejemplo del profesor universitario, y dado que

se considera muy importante en su trabajo que imparta docencia con alto nivel de calidad, habrá

que determinar cómo se medirá dicha calidad. Se podría valorar la satisfacción de los estudiantes

reflejada en una encuesta, la asistencia de dichos estudiantes a las clases del profesor, el porcentaje

de estudiantes aprobados sobre los presentados, la asistencia del profesor a las clases programadas,

el número de horas de formación docente que recibe, etc. En el caso del jefe de ventas, se pueden

considerar indicadores como el número de clientes nuevos, los clientes perdidos o la satisfacción de

los clientes, para valorar la relación del jefe con estos. Asimismo, si se quiere valorar la gestión del

equipo comercial a cargo del jefe, se puede valorar el nivel de absentismo y rotación no controlada,

el coste de personal del área o la satisfacción de los comerciales. Por último, para valorar la aporta-

ción a los beneficios del jefe de ventas se pueden considerar las ventas, los márgenes obtenidos o las

medidas implantadas por el jefe de ventas para maximizar los beneficios. Es fácil ver que las medi-

das utilizadas para analizar la misma área pueden ser muy diferentes. A continuación, se analizarán

los diferentes tipos de medidas que se aplican de manera común en los procesos de evaluación del

rendimiento.

5.2.1. Resultados, comportamientos y rasgos de personalidad. Para medir las áreas de ren-

dimiento clave de cualquier puesto de trabajo se pueden seguir tres criterios de rendimiento: los

resultados obtenidos por los trabajadores (i.e., lo que consiguen), los comportamientos laborales de



los individuos (i.e., lo que hacen para conseguir los resultados o el cómo se hace) y los rasgos perso-

nales (i.e., lo que son). En cualquier puesto de trabajo se pueden utilizar conjuntamente los tres tipos

de criterios para evaluar el rendimiento, o sólo alguno de ellos. Por ejemplo, el Banco de Santander

complementa la evaluación por resultados de sus empleados con una evaluación por competencias,

más próxima a los comportamientos y rasgos, más cualitativa, basada en la calidad de los servicios

que ofrecen, la cantidad y calidad de trabajo realizado, el grado de cooperación con los compañeros,

las habilidades de comunicación, el interés por mejorar y la capacidad de aprender.

Los resultados se miden a través de variables objetivas de rendimiento, mientras que los comporta-

mientos y, sobre todo, los rasgos personales, se miden a través de variables subjetivas.

5.2.1.1. Resultados.— La valoración por resultados consiste en solicitarle a los directivos que

evalúen los resultados conseguidos por los trabajadores, como las ventas totales o el número de pro-

ductos fabricados o la satisfacción de los clientes. El formato predominante es el de Dirección por

Objetivos (Gómez-Mejía et al., 2016; Milkovich et al., 2014). Cuando el tipo de trabajo analizado per-

mite cuantificar de forma satisfactoria los resultados alcanzados (e.g., cifra de ventas, número de

kilos de fruta recogidos, número de expedientes resueltos, alto nivel de satisfacción del cliente), los

sistemas basados en resultados suelen ser bien aceptados por todos los trabajadores y los implicados

en el proceso. Sin embargo, en la mayor parte de los puestos no es posible medir el resultado del

trabajo mediante un único indicador objetivo. La variedad de las tareas realizadas y la imposibilidad

de cuantificar los resultados hace que con gran frecuencia sea necesario recurrir a sistemas subjetivos,

ya sea en solitario o como fórmula complementaria.

La evaluación de los resultados del trabajador ofrece criterios claros y objetivos para juzgar el ren-

dimiento del trabajador. Además, la evaluación de resultados ofrece una mayor flexibilidad porque

los cambios en la empresa que supongan alteraciones en los estándares de rendimiento podrán ser

ajustados en los procesos de negociación de objetivos inherentes a la Dirección por Objetivos.

Sin embargo, la evaluación a partir de los resultados puede dar una perspectiva altamente incorrecta

y distorsionada del rendimiento del trabajador. Esto se debe a que en las medidas de resultados

influyen factores que están fuera del control y de las posibilidades de los trabajadores a los que se va

a evaluar (Milkovich et al., 2014). Por ejemplo, el número de aprobados de una asignatura no depende

totalmente del interés y del buen hacer del profesor. Si su evaluación depende de los resultados, se

estaría dejando este aspecto y las consecuencias que conlleva al azar de una serie de factores que

están más allá de la voluntad del evaluado (e.g., la composición del grupo de alumnos en términos

de responsabilidad y éxito académico previo).

Otro inconveniente de este enfoque es que los trabajadores pueden centrarse en conseguir los resul-

tados a cualquier precio, comprometiendo, por ejemplo, la calidad, el servicio o los costes, lo cual

puede perjudicar a largo plazo a la organización (Gómez-Mejía et al., 2016; Puchol, 2007). Así, si la



evaluación del rendimiento de un vendedor depende exclusivamente de las ventas totales consegui-

das, éste podrá centrarse en los productos que mejor se venden y obviar aquéllos más rentables para

la empresa que sean más difíciles de vender, o se preocupará menos por atender correctamente a los

clientes que quieran devolver los productos anteriormente adquiridos.

5.2.1.2. Rasgos de personalidad.— Los rasgos de personalidad son facetas o características

consistentes y duraderas de los individuos (e.g., fiabilidad, colaboración, capacidad de decisión, mo-

tivación, lealtad, empatía). La utilización de este tipo de evaluación es decreciente. Este tipo de eva-

luaciones se consideran ambiguas y, además, permiten que se introduzcan en la evaluación sesgos

conscientes o inconscientes con cierta facilidad. Además, las clasificaciones de las características pue-

den diferir entre evaluadores. Por ejemplo, las definiciones de “fiabilidad” o de “entusiasmo” pueden

ser muy distintas para evaluadores diferentes. Otro inconveniente lo constituye el hecho de que exis-

ten cientos de características posibles de los empleados, lo cual dificulta la elección de las que van a

ser utilizadas.

Por otra parte, existe el riesgo de que los valoradores se fijen más en las personas y no en su rendi-

miento, lo que puede hacer que el empleado se ponga a la defensiva ya que se critica su personalidad

y, por tanto, su validez como persona (Gómez-Mejía et al., 2016). Por el contrario, los planteamientos

que se centran más directamente en el rendimiento, evaluado por comportamiento o por resultados,

son mejor aceptados por los trabajadores y constituyen herramientas más eficaces para la formación

y el desarrollo profesional.

Sin embargo, y a pesar de sus problemas, la valoración por rasgos puede ser eficaz, ya que evaluar las

características supone detectar las tendencias de comportamiento de una persona. Además, también

en este caso, suponen un procedimiento natural de evaluación cuando se hace referencia a una per-

sona en entornos extralaborales. De hecho, es muy extraño que se emitan juicios sobre los demás sin

mencionar sus características o rasgos de personalidad. Por ello, y de cara a mejorar la objetividad del

sistema, si se quieren analizar los rasgos de los empleados, se pueden “traducir” a comportamientos.

Estos comportamientos aportarán ventajas a la evaluación, como se verá a continuación.

5.2.1.3. Comportamientos.— Por último, la organización puede orientarse a la valoración del

comportamiento. En este caso se centra en valorar las conductas de los trabajadores, en lugar de sus

características. Así, en lugar de valorar la “seriedad” de un empleado, que es una característica per-

sonal, el evaluador tiene que determinar si esta persona manifiesta ciertos comportamientos, como

acudir puntual a las reuniones o terminar a tiempo sus trabajos. En este tipo de sistemas, los eva-

luadores registran la frecuencia con la que se producen los distintos comportamientos que aparecen

reflejados en el formulario de evaluación. Sin embargo, las escalas de observación del comportamien-

to más habituales no suelen cuantificar la frecuencia, sino el valor del comportamiento. La escala más



conocida de este tipo es la escala con anclajes o descripciones basadas en el comportamiento . Estas

escalas de calificación se determinan a través de la técnica de incidentes críticos (Gómez-Mejía et al.,

2016) y serán analizadas en mayor profundidad en próximos apartados de esta Unidad.

La principal ventaja de los métodos de evaluación del comportamiento es que se centran en lo que

hace el individuo y no en su personalidad (Milkovich et al., 2014). Las escalas de comportamiento

también ofrecen a los empleados y supervisores ejemplos específicos del tipo de comportamiento a

realizar si quieren tener éxito en la organización, con lo que permiten una medición del rendimiento

más objetiva. Además, estas escalas hacen que el evaluador tenga que ser preciso al informar poste-

riormente a los empleados. Finalmente, tanto evaluados como evaluadores pueden participar en la

creación de las escalas, lo cual favorece la comprensión y aceptación del sistema de valoración.

Sin embargo, estos métodos también tienen sus desventajas (Gómez-Mejía et al., 2016; Milkovich et

al., 2014). La más destacable es que para desarrollar escalas válidas y fiables se puede requerir mucho

tiempo. Otra desventaja es que los puntos o anclas de las escalas son claras y concretas, pero son sólo

ejemplos de comportamientos que puede tener un trabajador. Por tanto, puede ser que los individuos

nunca mostraran estos comportamientos, lo cual dificultará la evaluación por parte de los supervi-

sores. Además, si la empresa cambia su forma de trabajo de forma significativa se pueden invalidar

las escalas (e.g., introducción de nuevos equipos que alteren la forma de trabajo). Por último, los tra-

bajadores no querrán cambiar sus comportamientos si los criterios para valorarlos (reflejados en las

escalas) no han variado.

Otra dificultad surge de la concepción que tienen algunos directivos sobre la forma de evaluar a

los empleados. Para estos directivos puede ser más natural evaluar las características, por lo que

las escalas de comportamientos les resultarán menos cómodas y, por tanto, su evaluación puede ser

realizada con menos cuidado debido al esfuerzo que les supondrá (Gómez-Mejía et al., 2016).

5.2.1.4. ¿Cuál de los tres tipos de criterios es mejor?.— Podemos concluir que ninguno de los

tres tipos de criterios de evaluación es ideal. Cada planteamiento tiene aspectos positivos y negativos,

por lo que la elección del sistema de valoración debería depender en gran medida de los objetivos de

la valoración. Así, si la empresa tiene un protocolo concreto para actuar en determinadas ocasiones,

deberá observar y evaluar los comportamientos incluidos en dicho protocolo. Ahora bien, cuando

se les da gran autonomía a los trabajadores para el desempeño de sus actividades y, por tanto, la

empresa no establece un único procedimiento, la valoración debería centrarse en los resultados.

Por otra parte, cuando la evaluación a través de los resultados es negativa, se suele acudir a evaluar

los comportamientos para detectar las causas del bajo rendimiento (Gómez Mejía et al., 2016). Por

ello, se puede decir que los sistemas de resultados son buenos cuando se trata de recompensar a

los mejores empleados según sus resultados, pero que si lo que queremos es mejorar el desempeño

profesional hay que acudir a los comportamientos.



En cualquier caso, estos criterios son combinables, convirtiendo la medida de evaluación del rendi-

miento, en la mayoría de los casos, en una variable multidimensional, que probablemente es más

adecuada para la complejidad que se asocia a la medición del rendimiento de las personas.

Tómese, por ejemplo, el caso de los camareros de un restaurante (ver Figura 5.3). La dirección de

la empresa ha decidido evaluar la amabilidad, el compromiso y el compañerismo de los camareros.

Estas tres variables, en principio, son rasgos. Sin embargo, y debido a la dificultad a la que se hizo

referencia anteriormente, la empresa quiere valorar estas áreas por comportamientos. . . y por resul-

tados. La empresa da por hecho que si sus camareros se comportan de forma amable con sus clientes

(e.g., sonríen, miran a los ojos del cliente, están atentos a sus peticiones y tratan de responder a ellas

rápidamente) los camareros conseguirán elevar las ventas. Por ello, se puede evaluar la amabilidad

(o el trato al público) a través no sólo de la observación de los comportamientos de los camareros,

sino también, aunque con mayor probabilidad de error, a través del nivel de ventas.

Figura 5.3: Relación entre rasgos, comportamientos y resultados para un camarero de restaurante.

También en el mismo ejemplo del camarero se puede suponer que una persona comprometida con la

empresa faltará menos a trabajar. Como resultado de esa preocupación que el trabajador muestra por

la marcha de la empresa, el absentismo bajará y, como consecuencia, la empresa tendrá menos costes

debidos a las bajas de los trabajadores.

Por último, un trabajador que es buen compañero no discutirá de forma airada con los demás cama-

reros y, por tanto, contribuirá a un mejor clima de trabajo. Como resultado, la rotación en la empresa

será menor, puesto que será un lugar agradable para trabajar. Hay que resaltar que este último re-

sultado no es un resultado del camarero, sino de la empresa. Cualquiera de las variables planteadas,

excepto la rotación, puede ser medida para establecer el rendimiento del camarero, cada una con



las ventajas e inconvenientes que se indicaron anteriormente en este apartado para las medidas de

rasgos, comportamientos y resultados.

5.3 Los evaluadores

Una vez establecidas las variables o indicadores a través de los que se va a medir el desempeño,

hay que determinar la persona o personas que lo evaluarán, así como el tipo de observaciones del

rendimiento que se efectuará.

5.3.1. Tipo de observaciones: directas e indirectas. Para medir el rendimiento de un empleado

hay que realizar observaciones. Estas observaciones pueden ser directas o indirectas. Las observacio-

nes directas son aquellas que realiza personalmente el evaluador. Las indirectas son aquellas en las

que el evaluador utiliza otros elementos, como estadísticas, informes o referencias de terceros, para

calificar a los empleados. Por ejemplo, para valorar al personal de atención al público en unas ofici-

nas municipales, el evaluador puede caminar por las salas donde se atiende al público y comprobar

personalmente cómo se le atiende (observación directa). Además, el evaluador se podría basar en un

informe donde se recoge la evaluación realizada por los clientes acerca del servicio que se presta, y

que también puede incluir estadísticas del tiempo medio de servicio y número de solicitudes trami-

tadas y resueltas (observaciones indirectas). La evaluación a través de la medición directa no siempre

es posible, por distintas causas (e.g., elevado número de personas a cargo, empleados dispersos por

un territorio muy amplio, elevada carga de trabajo del supervisor). Por ello, el evaluador principal

ha de confiar en otras fuentes indirectas de evaluación que, por el mero hecho de proceder de otras

personas introducen sesgos y filtrados de información que pueden llegar a distorsionar la evaluación

que se hace. En este sentido, sería deseable tener la mayor cantidad posible de mediciones directas

del rendimiento.

5.3.2. Requisitos de los evaluadores. Los evaluadores deben cumplir con una serie de condicio-

nes, para que puedan realizar su labor de forma correcta:

– Deben conocer la actuación de los evaluados con un nivel de detalle y profundidad suficiente

como para emitir un juicio de valor que se sustente.

– Por otra parte, cualquiera que sea el evaluador que intervenga en el proceso, una de las con-

diciones necesarias es la formación adecuada para la aplicación de la evaluación que limite al

mínimo los posibles errores y sesgos que se puedan cometer.

– Por último, es necesario que los evaluadores estén motivados para proporcionar valoraciones

del desempeño útiles. En este sentido, es más probable que quieran ofrecerlas cuando obser-

ven un vínculo claro entre la calidad de dichas estimaciones del rendimiento y los resultados


5.3. LOS EVALUADORES

que son importantes para ellos. Por ejemplo, se puede aumentar la motivación relacionando

las retribuciones del evaluador con la calidad de sus valoraciones, aumentando su confianza

en el proceso, requiriendo que justifiquen sus valoraciones y formándolos para que gestionen

adecuadamente las reacciones no deseables de las valoraciones negativas. Sin embargo, y por

lógicas que puedan parecer estas prácticas, no es común que las organizaciones evalúen la cali-

dad de las valoraciones emitidas. Además, también hay que considerar que estas prácticas son

útiles para los supervisores, pero no lo son tanto para otros evaluadores, como los compañeros,

subordinados o clientes.

5.3.3. Tipos de evaluadores. Teniendo en cuenta los requisitos citados, así como la problemática

de las observaciones directas e indirectas, los evaluadores que más habitualmente se utilizan en los

procesos de valoración del rendimiento son (Bazinet, 1984; Gómez-Mejía et al., 2016; Milkovich et al.,

2014):

– Los superiores directos: el hábito de escoger como evaluador del rendimiento al superior inme-

diato está fuertemente arraigado, por razones evidentes: la responsabilidad de dirigir el perso-

nal incluye el deber de orientar, controlar y evaluar los esfuerzos y resultados de los empleados.

Por ello, el más adecuado para observar la contribución del individuo a la organización parece

ser el superior inmediato, y así lo refleja la práctica de la mayoría de las empresas. En algunos

casos, se involucra a otras personas en la evaluación del rendimiento, si bien los resultados

han de ser integrados, y las medidas correctoras o incentivadoras han de ser decretadas por un

responsable concreto que, en la mayoría de los casos, es el superior directo.

– Especialistas en evaluación: la falta de tiempo o de conocimientos o metodología de evalua-

ción hace que algunas organizaciones contraten a especialistas en evaluación, es decir, personas

que pasan el 100 % de su tiempo analizando y evaluando el trabajo de otras personas. Estos es-

pecialistas pueden ser internos (e.g. inspectores de servicios) o externos (e.g. consultores en

evaluación y clientes misteriosos –mistery shoppers). Estos especialistas recopilan información

sobre el desempeño de los empleados, a través de los superiores directos y/u observándolos

directamente en el ejercicio de su trabajo. Posteriormente realizan un informe que someten a la

consideración del superior directo.

Los clientes misteriosos (mystery shoppers, en inglés) actúan como clientes normales que acu-

den al establecimiento donde trabaja el evaluado sin que, como es lógico, éste sepa que se le

está valorando la atención que le presta al cliente. Una vez estudiado el trabajo del emplea-

do, se realiza un informe en el que se analizan diferentes variables definidas con antelación,

relacionadas con los protocolos de actuación de la empresa ante los clientes.

Si bien los especialistas en evaluación ofrecen conocimientos en la metodología de evaluación



y una garantía de homogeneidad en las valoraciones, su utilización puede hacer perder los be-

neficios del intercambio de información entre evaluadores y evaluados, y, además, obliga a que

los juicios de valor de los superiores directos se construyan a partir de fuentes indirectas, con

los problemas que ello conlleva. Además, especialmente en el caso de los clientes misteriosos,

hay que tener en cuenta que, para cumplir el requisito de conocer suficientemente el desem-

peño de los evaluados, deberían tener acceso regular a ellos. Esto encarece el proceso, por lo

que es menos frecuente que se haga. Si no se planifican adecuadamente las visitas de los clien-

tes misteriosos, es posible que la imagen que se hagan por una visita puntual a un empleado

estresado por estar en hora punta en su trabajo, no sea la imagen correcta que suele dar en su

trabajo.

– Compañeros de trabajo del evaluado (pares): Puede ser que el superior jerárquico no disponga

de información detallada acerca de la capacidad de su subordinado para abordar determinados

problemas característicos de su puesto. Sin embargo, los compañeros de éste, dada su proximi-

dad en el trabajo, y al realizar tareas relacionadas, suelen conocer en gran medida las capacida-

des profesionales de sus más directos colaboradores o compañeros de actividad. Por ejemplo,

los médicos de un área especializada de un hospital pueden evaluar mejor el rendimiento a

sus propios compañeros que la gerencia de ese hospital, puesto que comparten la cualificación

necesaria para desempeñarlo y, además, pasan más tiempo codo con codo con los evaluados.

Por ello, a veces los empleados se evalúan mutuamente.

Este procedimiento tiene varias limitaciones. Por una parte, es poco recomendable que los com-

pañeros opinen sobre ciertas decisiones de DRRHH, como las posibilidades de promoción de

un empleado, ya que podrían ser competencia directa de esta persona; además, y aunque no se

toque este tema, sólo debería emplearse este procedimiento en grupos suficientemente cohesio-

nados y maduros, ya que se requiere un alto nivel de estas cualidades para aceptar la evaluación

de los compañeros acerca del propio trabajo, así como para opinar de forma objetiva y con el

tacto necesario. Por otra parte, los pares tienen poca experiencia en evaluación.

– Subordinados: la evaluación de los mandos por parte de sus subordinados es puesta en práctica

cuando se quiere que los mandos tengan una buena fuente de información sobre su labor de

dirección y que tengan un buen medio para mejorar las comunicaciones entre superiores y

subordinados. Al permitir a sus empleados exponer sus puntos de vista sobre su entorno de

trabajo, sobre sus empleos y sobre la empresa, los directivos pueden detectar problemas cuya

solución requiere su intervención.

Al igual que la evaluación efectuada por los compañeros, exige madurez y buenas relaciones

entre superiores y subordinados, ya que si no se dieran estas condiciones podrían presentarse

grandes tensiones en el futuro. Asimismo, es necesario que los subordinados tengan garantías


5.3. LOS EVALUADORES

de que no se van a tomar represalias por su participación en la evaluación. Por tanto, la incorpo-

ración de esta fuente de evaluación, al igual que la evaluación de los pares, no se puede realizar

sin un trabajo previo para crear las condiciones adecuadas.

– Clientes de la empresa: la evaluación de ciertos empleados de la organización no está completa

si en ella no intervienen de alguna forma las personas a las que prestan servicios directamente.

Así, los comerciales, recepcionistas, peluqueros camareros y demás personal de servicio y aten-

ción al cliente, pueden verse sometidos a la evaluación de los receptores de sus servicios. La

evaluación por parte de estos clientes aporta un punto de vista más, necesario para completar

la información sobre el rendimiento del individuo. No debemos pensar que sirven para evaluar

la actuación global del empleado, ya que carecen de conocimiento sobre toda la actuación del

mismo, pero sí que dominan la parte de su rendimiento que les afecta directamente. Este tipo

de evaluadores se está imponiendo sobre todo en empresas que pretenden mejorar la calidad

de sus servicios a los clientes, principalmente los externos. Si bien tiene una tremenda utilidad,

también se pueden ver inconvenientes, como la falta de personalización que los clientes hacen

de sus evaluaciones y el alto coste que supone cuando el número de clientes es elevado.

– Clientes internos: otros evaluadores pueden ser los ocupantes de otros puestos de la misma

organización, en otras áreas o departamentos, incluso, que reciben servicio por parte de las per-

sonas evaluadas. Por ejemplo, un comercial puede ser evaluado por los administrativos que le

tramitan los pedidos que genera. Asimismo, la persona responsable de la DRRHH puede ser

evaluada por los responsables de los diferentes departamentos de la empresa a los que ha pres-

tado servicio (e.g., diseñar un proceso de selección para cubrir una vacante en el departamento

de Administración). Este tipo de evaluador puede ser muy útil para valorar los servicios que

se prestan entre diferentes áreas, la facilidad de las relaciones la coordinación existente entre

diferentes departamentos de la misma organización. Asimismo, puede facilitar el conocimien-

to mutuo de las partes implicadas. Sin embargo, al igual que en el caso de los clientes de la

empresa, si el número de clientes internos es muy elevado, puede suponer un alto coste.

– Autoevaluación: en ciertos sistemas, el evaluador y el evaluado pueden ser la misma persona.

Esto se basa en el principio de que el empleado es el más capacitado para dar cuenta de su

actuación y para detectar sus puntos fuertes y débiles. Si bien se pueden aceptar parcialmente

estos principios, también es cierto que la mayoría de los evaluados no se conocen suficiente-

mente bien y que carecen de la objetividad necesaria como para que la organización confíe

únicamente en su opinión. Por lo general, la apreciación que el individuo hace de su propia ac-

tuación se confronta con la percepción de otra persona. Algunas investigaciones han mostrado

que las mujeres tienden a ser más autocríticas en sus evaluaciones que los hombres, por lo que

la utilización de este tipo de valoración debería ser vista con cautela (Gómez-Mejía et al., 2016).



5.3.4. Evaluaciones multifuente. La combinación de las revisiones propias, de los compañeros y

de los subordinados y, a veces, la de los clientes, se denomina evaluación de 360 grados, evaluación

multifuente o multievaluación. Este tipo de evaluación cada vez es más utilizada porque ayuda a

alinear las actuaciones de las personas con los valores o competencias básicas de la empresa, dirigién-

dolas a la satisfacción de las necesidades y expectativas de todos aquellos que reciben sus servicios,

ya sean clientes internos o externos. Así, en los sistemas verticales tradicionales de evaluación, los

empleados tienden a concentrarse en aquellas facetas del rendimiento que son observables por parte

de sus supervisores, con lo que algunos aspectos, como la orientación al cliente, se pueden ver des-

cuidados. Por otra parte, la tendencia a que existan menos capas directivas en las organizaciones y

el consiguiente aumento en el número de empleados que tienen que informar a un único supervisor,

hace imposible que éste evalúe el trabajo de todos con precisión (Gómez-Mejía et al., 2016; Puchol,

2007). Otra razón es que el sistema tradicional en el que el supervisor evalúa solo el rendimiento, no

refleja la creciente importancia de los equipos de trabajo y de la dirección participativa (Gómez-Mejía

et al., 2016). Además, la información proveniente de una sola fuente puede ser ignorada con facilidad,

pero cuando la contrasta con varias fuentes es mucho más difícil hacerlo.

Así, la evaluación multifuente, al estar relacionada básicamente con el desarrollo de competencias

que, a su vez, están más relacionadas con los comportamientos que con los resultados, suele estar

vinculada a la promoción interna, los planes de carrera y la formación de los empleados.

Sin embargo, este sistema también tiene sus detractores, que señalan que produce efectos negativos

como (a) la incertidumbre y el conflicto generado entre los miembros de los equipos al evaluarse

mutuamente; (b) la posible desviación entre los objetivos de la empresa y las medidas realizadas en

los programas de 360º; y (c) el alto coste y elevado tiempo que exige este sistema, ya que hay que

decidir qué peso tendrá cada evaluador y cómo integrar toda la información disponible sobre una

persona recogida desde distintos puntos de vista.

Si bien la evaluación de 360º es la más completa, también existen otras modalidades, que se reflejan

en la Tabla ??. La elección de un sistema otro dependerá, sobre todo, del tipo de competencias o

actividades que se quieran valorar. Si los puestos desempeñados tienen un alto nivel de dirección

de personas, entonces sería necesaria la evaluación de 360º, mientras que, si no lo tiene, entonces

la evaluación sería de 180º, ya que no incluye la aportación de los subordinados. Por su parte, la

evaluación de 90º es aquella en la que el trabajador sólo es evaluado por su supervisor. Por tanto, no

es evaluación multifuente.

Si bien conseguir una cobertura de 360º es importante, es decir, evaluando desde todos los puntos

de vista posible al empleado, Werther et al. (2014) indican que los profesionales de RRHH deberían

ser más ambiciosos y tratar de lograr una cobertura de 720º, es decir, tratar de revisar junto con el

evaluado, a través de la retroalimentación intensiva, todos los aspectos susceptibles de mejora.


5.4. MÉTODOS DE EVALUACIÓN

Tipo Supervisor Pares Subordinados Autoevaluación Clientes

360º SÍ SÍ SÍ SÍ Si tienen

180º SÍ SÍ NO SÍ Si tienen

Tabla 5.1: Sistemas de evaluación multifuente.

5.4 Métodos de evaluación

Con el paso de los años, se han desarrollado numerosas técnicas, métodos e instrumentos para re-

coger información sobre el rendimiento. Estos métodos se pueden clasificar según el tipo de juicio

que se requiera, en (a) métodos de juicio absoluto, categórico o de comparación con una escala o nor-

ma de trabajo; (b) métodos de juicio relativo, o de comparación entre individuos; o (c) métodos de

comparación con objetivos negociados o convenidos.

Los sistemas de valoración que parten de un juicio relativo piden a los valoradores que comparen

el rendimiento de unos empleados con otros que realizan las mismas tareas. Así, nos resultará una

relación ordenada de los trabajadores, de mejor a peor.

Los sistemas de valoración relativa tienen como ventaja principal que obligan a los supervisores a

distinguir entre los trabajadores a su cargo. Si no se aplicara un sistema como éste, muchos super-

visores tendrían la tendencia a valorar por igual a todos, lo que destruiría el valor del sistema de

valoración del rendimiento. Gómez-Mejía et al. (2016) citan un estudio en el que se analizaba la dis-

tribución de las calificaciones del rendimiento de más de 7.000 empleados, profesionales y directivos,

de dos grandes empresas industriales, en el que se descubrió que un 95 % de ellos era clasificado en

sólo dos niveles de los siete disponibles.

Sin embargo, y siguiendo la opinión de la mayoría de los especialistas en DRRHH, parece que las

desventajas de los sistemas comparativos superan a sus ventajas. Primero, porque los juicios relativos

no dejan clara la magnitud de la diferencia entre empleados. Segundo, estos sistemas no ofrecen

ninguna información, por lo que los directivos no pueden saber lo bueno o lo malos que son los

empleados que se sitúan en los extremos de la clasificación (Milkovich et al., 2014). Por ejemplo, con

sistemas de juicio relativo no se sabe si los empleados mejor clasificados en un equipo pueden tener

un mejor rendimiento que los trabajadores medios de otro que tiene un nivel de rendimiento mejor en

términos generales al del primero. En tercer lugar, los sistemas de clasificación relativa obligan a los

evaluadores a identificar diferencias entre trabajadores cuando realmente puede no existir ninguna.

Esto puede crear conflictos entre los trabajadores si se revela la clasificación de cada uno. Finalmente,

los sistemas relativos normalmente exigen una valoración del rendimiento global, lo que produce que

la información ofrecida a los empleados sea ambigua y de escaso valor para aquellos trabajadores que



necesiten información específica sobre las distintas dimensiones de su rendimiento. Por todo ello, se

considera este tipo de sistema de evaluación sólo cuando la tarea a realizar exige determinar un orden

de prioridad, como pueden ser las promociones internas, los aumentos salariales o los despidos.

Por otra parte, los formatos de evaluación basados en juicios absolutos piden a los evaluadores

que opinen sobre el rendimiento de un empleado a partir de algunos estándares de rendimiento

que componen una escala de evaluación, por lo que no se hacen comparaciones con el resto de los

empleados.

Una ventaja de los juicios absolutos es que permiten comparar de manera rigurosa, al menos en

teoría, a los individuos de distintos grupos de trabajo y que son calificados por distintos valoradores.

Además, al valorar distintas dimensiones del rendimiento, la información que se puede ofrecer a los

interesados es más completa que en la evaluación a través de juicios relativos. Por otra parte, los

juicios absolutos ofrecen la ventaja de que no crean conflictos entre los trabajadores, ya que no los

comparamos.

¿Son preferibles los formatos absolutos a los formatos relativos? También los formatos absolutos

presentan inconvenientes. Uno de ellos es que el supervisor no tiene porqué discriminar entre los

distintos empleados, lo cual puede llevar a injusticias ya que todos los empleados son tratados por

igual. Además, los distintos supervisores pueden tener estándares de rendimiento significativamente

distintos, es decir, que unos pueden ser mucho más duros que otros, lo que puede llevar a que un

trabajo “sobresaliente” para un evaluador benévolo sea de menor valor que la calificación de “apro-

bado” dada por un evaluador exigente. Sin embargo, las consecuencias de esta evaluación son más

favorables para el trabajador que es valorado con un “sobresaliente”.

Hay que resaltar que es natural que las personas hagan juicios comparativos entre personas en lugar

de juicios absolutos. Debido a esto, puede que los supervisores sean más precisos cuando hacen

calificaciones relativas que cuando son absolutas (Gómez-Mejía et al., 2016).

A continuación se expondrán los principales métodos de cada tipo (Dolan et al., 2014; Gómez-Mejía

et al., 2016; Milkovich et al., 2014):

5.4.1. Métodos comparativos. En los métodos comparativos, se llega a la evaluación del rendi-

miento de un trabajador a partir del resultado de la comparación de su desempeño con el de los

demás compañeros. Los métodos comparativos tienen la ventaja de su sencillez de uso, pero el in-

conveniente fundamental es que no se pueden cuantificar las diferencias entre los empleados, sino

sólo el orden de rendimiento de los mismos. De esta desventaja surge su principal utilidad, que es

su aplicación en decisiones que requieren ordenar a los candidatos, comparando entre ellos, como

son las decisiones de promoción interna, despidos o cualquiera que implique repartir un solo premio

entre varios candidatos.



5.4.1.1. Jerarquización (ranking).— Consiste en ordenar a los empleados desde el de rendi-

miento más alto al de rendimiento más bajo. Es un método simple, rápido, barato y fácil de entender

para los evaluadores. Puede resultar más complicado cuando el número de empleados sea elevado.

En este caso, para simplificar el proceso se puede hacer una jerarquización alterna o bien hacer com-

paraciones por pares. Si se sigue la forma de la jerarquización alterna, primero se determina quién

tiene el rendimiento más alto, después quién tiene el más bajo, a continuación, el segundo más bajo

y el segundo más alto, y así hasta que se evalúa a todos los empleados. Respecto a la comparación

por pares, consiste en comparar a cada pareja posible de empleados y decidir cuál de los dos tiene

un mejor desempeño. Al empleado que tengo un mayor número de comparaciones “victoriosas” se

le sitúa en primer lugar, y así hasta llegar al empleado con ninguna victoria, que tendría la peor valo-

ración del grupo analizado. Incluso este sistema, cuando el tamaño del equipo de trabajo supera los

10 o 15 empleados, puede ser inmanejable por el número de comparaciones a realizar (Milkovich et

al., 2014).

La jerarquización puede ser simple, si se hace en relación con el valor global del trabajador para la

empresa, o múltiple, si el evaluador elabora tantas listas de trabajadores como dimensiones o varia-

bles del rendimiento analizadas (ver Tabla ??).

Jerarquización

simple

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Ordene, por favor, de mejor a peor, a sus subordinados en relación con

su aportación global a las tareas del departamento.

1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Jerarquización

múltiple

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Ordene, por favor, de mejor a peor, a sus subordinados en relación con

cada una de las dimensiones del puesto de trabajo que ocupan.

Cantidad de tra-

bajo

Calidad de traba-

jo

Capacidad de

formar equipo

Sentido de res-

ponsabilidad

1. . . . . . . . . . . . . . . . 1. . . . . . . . . . . . . . . . 1. . . . . . . . . . . . . . . . 1. . . . . . . . . . . . . . . .

2. . . . . . . . . . . . . . . . 2. . . . . . . . . . . . . . . . 2. . . . . . . . . . . . . . . . 2. . . . . . . . . . . . . . . .

3. . . . . . . . . . . . . . . . 3. . . . . . . . . . . . . . . . 3. . . . . . . . . . . . . . . . 3. . . . . . . . . . . . . . . .

4. . . . . . . . . . . . . . . . 4. . . . . . . . . . . . . . . . 4. . . . . . . . . . . . . . . . 4. . . . . . . . . . . . . . . .

Tabla 5.2: Jerarquización simple y jerarquización múltiple



5.4.1.2. Jerarquización o distribución forzada.— En este método el evaluador debe hacer una

distribución de las valoraciones siguiendo una escala de distribución fija (ver Figura 5.4). Por ejemplo,

el evaluador sabe que el 20 % de sus empleados tiene que ser valorado con una calificación de “no

satisfactorio”; el 50 % satisfactorio; el 20 % bueno y el 10 % sobresaliente. Por tanto, en primer lugar,

evalúa a sus empleados y después los ordena, haciéndolos encajar en cada una de las categorías.

Empresas importantes como Microsoft o General Motors evalúan a sus empleados siguiendo este

formato.

La distribución forzada puede eliminar algunos problemas de valoración, como calificaciones in-

fladas, o la tendencia a clasificar a todas las personas en pocos niveles de la escala (e.g., tendencia

central, benevolencia o severidad). Sin embargo, fijar cuotas rígidas de empleados puede ser injusto

para grupos de empleados sobresalientes (i.e., porque no todos obtendrían la mejor calificación) o

para grupos muy pequeños (i.e., en los que perder un puesto respecto a los compañeros puede su-

poner caer con facilidad en una categoría de rendimiento desfavorable) y puede producir frustración

entre los evaluadores y las personas a quienes clasifican. Dado que este enfoque requiere que algu-

nos empleados siempre reciban puntuaciones bajas, es posible que estos se consideren injustamente

evaluados (Werther et al., 2014).

Figura 5.4: Ejemplo de distribución forzada para un departamento de 10 empleados.

5.4.2. Métodos absolutos o categóricos. En estos métodos se pide a los evaluadores que valo-

ren a los empleados comparando su desempeño con algún tipo de baremo o estándar absoluto, en



lugar de comparar a los empleados entre ellos. Estos métodos son más populares que los compara-

tivos, si bien no hay evidencias empíricas que apoyen esta preferencia. Su utilización, especialmente

cuando no viene acompañada de escalas referenciadas por comportamientos, es más una cuestión de

comodidad que de credibilidad (Milkovich et al., 2014).

5.4.2.1. Evaluación abierta o ensayo (essay).— Si bien se ha clasificado como un método de

tipo absoluto, no es fácil de clasificar (Milkovich et al., 2014). Este método implica la descripción

por escrito del rendimiento del empleado. Por ejemplo, se le puede pedir al supervisor lo siguiente:

“Describa por escrito los resultados del empleado, incluyendo la cantidad y calidad del trabajo, el

conocimiento del puesto y la capacidad para mantener buenas relaciones con los demás empleados.

Identifique sus principales puntos fuertes y débiles”. El problema de las evaluaciones abiertas es que

su extensión y contenido pueden variar considerablemente en función del evaluador. Así, uno puede

hacer una extensa descripción del potencial del empleado y dedicar poco espacio a sus resultados

pasados; otro, en cambio, puede centrar su atención en los resultados. Existe, por tanto, un proble-

ma de comparabilidad. Además, puede afectar a la valoración la capacidad y soltura al escribir del

evaluador. Una buena redacción puede hacer que un empleado medio parezca mejor de lo que se

desprende de sus resultados. Para tratar de evitar los problemas inherentes a la evaluación abierta,

hay variaciones de este método que incorporan una cierta estructura, que se denominan “ensayos

narrativos estructurados” (véase Tabla ??).

5.4.2.2. Listas de comprobación, verificación o checklists.— Estas listas presentan al evalua-

dor un conjunto de comportamientos, adjetivos o enunciados descriptivos (ver Tabla ??). Si el valo-

rador considera que el enunciado describe a la persona que está evaluando, le pone una marca; si

no, la deja en blanco o responde “no”. A cada enunciado se le asigna un impacto positivo o negativo

en el desempeño del trabajo, pero el valorador no siempre lo llega a conocer, ya que el DRRHH lo

suele mantener en secreto para que no sesguen las evaluaciones. La clasificación del desempeño es

una suma de los valores para los aspectos verificados.

La mayoría de las aplicaciones prácticas de las listas de verificación suelen estar basadas en rasgos

de personalidad del trabajador, por lo que incorporan mucha subjetividad. Además de la posibilidad

que tiene el evaluador en falsear los resultados de la evaluación, dado que el sentido de las cuestiones

a verificar es fácilmente interpretable para ellos, también es un inconveniente la dificultad que hay

para diseñar las listas, ya que hay que adecuarlas a cada puesto de trabajo. Asimismo, el escaso grado

de variabilidad de la respuesta (se limita a un “sí” o un “no”) no permite matizar a los evaluadores.

5.4.2.3. Escalas gráficas.— Uno de los métodos de valoración de mayor difusión y antigüedad

es la escala de valoración. Existen diferentes modalidades. Se le llama escala de clasificación gráfica o

simplemente escala gráfica cuando los descriptores de los niveles de rendimiento son adjetivos como



Nombre del empleado:

Ponga ejemplos de comportamientos positivos del empleado:

Ponga ejemplos de comportamientos negativos del empleado:

¿Qué medidas se van a tomar (o se han tomado) para modificar los comportamien-

tos negativos?

¿Debe revisarse la descripción del puesto de trabajo del titular? En caso de ser ne-

cesario un cambio, por favor, justifíquelo.

Comentarios del evaluador (explicaciones complementarias relativas a las condi-

ciones y circunstancias del comportamiento eficiente o ineficiente, o cualquier otro

comentario pertinente):

La firma de esta evaluación no significa que el titular del puesto esté de acuerdo

con la evaluación, sino solamente que la ha leído

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fecha y firma del titular Fecha y firma del supervisor

Tabla 5.3: Ejemplo de formulario de ensayo narrativo estructurado.

“inaceptable”, “aceptable” o “excelente”, o pequeños enunciados, no muy informativos, como “muy

por encima de la media”, “por encima de la media” o “muy por debajo de la media” (ver Tabla ??). Si

se desea, se pueden asignar números a cada nivel, que pueden fluctuar en escalas del 1 (rendimiento

inaceptable) al 5 (rendimiento excelente), por ejemplo. La evaluación de cada persona puede expre-

sarse como la suma de las ponderaciones de importancia del criterio de valoración multiplicadas por

el nivel de cada criterio alcanzado por el evaluado.

Este método tiene como ventajas la facilidad de su desarrollo y la sencillez de aplicación, lo que tiene

como consecuencia unos bajos costes de preparación de los evaluadores. Sin embargo, tiene serios

inconvenientes (Werther et al., 2014). Uno de ellos es que no es probable que los evaluadores in-

terpreten de la misma manera las descripciones escritas, a causa de las diferencias de preparación,



PREGUNTAS VERDADERO FALSO

Suele llegar puntual al trabajo

Es ordenado en su trabajo

No acepta fácilmente críticas

Comete frecuentes errores

Aporta ideas originales en el trabajo

Se entiende fácilmente con sus compañeros

Aprende fácilmente

Pone mucha atención en lo que hace

Critica frecuentemente a otros

Está dispuesto a trabajos extra

Tiene ambiciones profesionales

Pierde el tiempo fácilmente

Hace perder el tiempo a otros

Es independiente en sus opiniones

Tiene una buena preparación profesional

Tabla 5.4: Ejemplo de lista de comprobación o checklist (basada en comportamientos)

experiencia y personalidad. Otro posible problema tiene que ver con la elección de las categorías de

puntuación. Puede que esas categorías tengan escasa relación con el rendimiento del puesto o que se

omitan otras que tienen gran influencia en los mismos. Otro problema, de gran importancia, es que,

al no venir claramente descritos cada uno de los niveles de la escala, puede que los evaluadores inter-

preten de manera diferente y, por tanto, asignen de manera dispar, las puntuaciones a los valorados,

lo que puede llevar a una gran heterogeneidad a las valoraciones en la empresa. Esta descripción

tan superficial de los niveles de rendimiento tampoco contribuye a la mejora del rendimiento de los

evaluados, puesto que las puntuaciones otorgadas no le permiten saber en qué aspectos concretos

tiene que mejorar y, sobre todo, cómo hacerlo.

5.4.2.4. Descripción de incidentes críticos.— En este método, el evaluador debe ir tomando

nota por escrito, a modo de diario, de aquellas conductas y comportamientos en el puesto de trabajo

que pongan de manifiesto si el rendimiento del empleado sujeto a evaluación es satisfactorio o insa-

tisfactorio (Werther et al., 2014). Los incidentes, según van registrándose a lo largo del tiempo, sirven

de base para la evaluación del rendimiento y para dialogar con el empleado.

La ventaja de este método es que permite proporcionar retroalimentación de gran utilidad al em-



Califique a cada trabajador utilizando la siguiente escala

Capacidad de decisión

1 2 3 4 5 6 7

Muy baja Moderada Muy alta

Fiabilidad

1 2 3 4 5 6 7


Energía

1 2 3 4 5 6 7


Lealtad

1 2 3 4 5 6 7


Tabla 5.5: Ejemplo de escala gráfica (basada en rasgos)

pleado. Además, reduce la posibilidad de olvidos a la hora de evaluar. El principal inconveniente de

este método es que el evaluador ha de anotar regularmente los incidentes; esta tarea puede resultar

pesada y exigir mucho tiempo. Además, la definición de incidente crítico puede no estar clara y, por

tanto, ser interpretada de maneras diferentes. Por último, el valorador puede anotar sólo los compor-

tamientos negativos, y pasar por alto los positivos, por lo que el empleado consideraría que se está

realizando una “lista negra”.

5.4.2.5. Escalas de valoración ancladas, referenciadas o descritas por comportamientos o es-

calas de base conductual.— (BARS2) A través de estas escalas, los valoradores comparan el rendi-

miento del empleado con determinados parámetros conductuales específicos, es decir, con descrip-

ciones de comportamientos esperados de los trabajadores (ver Tabla 5.6). Valorar con estas escalas

supone que el evaluador ha de leer la descripción o ancla de cada nivel de un criterio de evaluación

perteneciente a la escala para encontrar aquella que mejor describe la conducta del empleado en el

puesto durante el período en el que se hace la evaluación. La valoración del empleado es la suma de

los valores de los niveles alcanzados para cada criterio de rendimiento en el período de referencia.

Tanto en esta escala como en las escalas gráficas, el rendimiento global se calcula como una media

ponderada (i.e., ponderada según la importancia que la empresa dé a cada uno de los criterios de

evaluación elegidos) de las puntuaciones de cada una de las dimensiones evaluadas.

2Siglas correspondientes a Behaviorally Anchored Rating Scales.



Nivel de rendimiento Descripción basada en comportamientos

Inaceptable Se niega sistemáticamente a atender las peticiones de devo-

lución de los clientes.

Escaso Intenta convencer al cliente de que se quede con el artículo.

Sólo acepta la devolución si el cliente insiste.

Bueno Comprueba la reclamación y admite la devolución si le pa-

rece procedente.

Excelente Acepta los planteamientos del cliente e intenta recuperar su

confianza con sugerencias de interés.

Tabla 5.6: Escala BARS para el factor “Orientación al Cliente” de un puesto de dependiente de comer-

cio.

Para construir una escala de este estilo, hay que seguir el procedimiento que se indica en la Figura

5.5:

Figura 5.5: Procedimiento de elaboración de una escala BARS.

Este tipo de escala tiene varias ventajas: (1) se desarrolla con la participación activa de directivos

y ocupantes de los puestos, con lo que aumenta la probabilidad de aceptación del método; (2) las

referencias o anclas se desarrollan a partir de observaciones y experiencias de empleados que desem-

peñan realmente el puesto; (3) aumentan la fiabilidad de la evaluación, dado que las descripciones de

los niveles de los diferentes criterios de evaluación son más claras, lo que permite reducir, en mayor

medida, la dispersión de valoraciones por parte de los diferentes evaluadores; y (4) favorecen la ex-

plicación al individuo de lo que tiene que hacer para tener éxito en su puesto. Como inconvenientes

hay que citar que resulta un método caro en tiempo y dinero, ya que se tarda mucho en diseñar y

hay que tener una escala para cada tipo de puesto de trabajo. Además, es posible que no se contem-

plen todos los comportamientos que podrían darse en cada dimensión del rendimiento laboral del

individuo.

Se han diseñado diversas variaciones de las escalas descritas por comportamientos, incluyendo esca-



las de observación de comportamientos, que estiman la frecuencia del comportamiento (véase Tabla

??), y escalas de discriminación del comportamiento, las cuales comparan la frecuencia real del com-

portamiento con la oportunidad de mostrarlo, y la frecuencia del comportamiento esperada.

RENDIMIENTO EFICAZ

El televendedor determina cuáles son las necesidades del cliente y proporcio-

na información precisa, de forma eficaz y cortés

1 2 3 4 5

Casi nunca Casi siempre

El televendedor vende servicios complementarios

1 2 3 4 5


RENDIMIENTO INEEFICAZ

El televendedor no notifica al cliente cambios en el servicio

1 2 3 4 5


El televendedor interactúa con el servicio informático de reservas para inter-

pretar peticiones especiales del cliente

1 2 3 4 5


Tabla 5.7: Escala de observación de comportamiento para un televendedor. Fuente: Dolan et al. (2017)

5.4.3. Métodos de valoración de resultados: Dirección por objetivos. Este método es el más

utilizado para la evaluación de técnicos y directivos (Milkovich et al., 2014). El proceso de Dirección

por Objetivos (DPO) es una herramienta de planificación y de evaluación que adopta formas diferen-

tes en cada organización. Implica el establecimiento de objetivos a partir de la alta dirección y hacia

los niveles inferiores de la organización (Werther et al., 2014). Suele comprender las siguientes etapas:

– Identificación de los objetivos de la organización a partir de sus planes estratégicos.

– Cada nivel jerárquico sucesivamente inferior debe encargarse de identificar objetivos laborales

que apoyen la consecución de los objetivos organizativos.

– Al principio del período de evaluación, el supervisor y el empleado deben discutir los objetivos

de rendimiento del empleado.

– El empleado, junto con su jefe, debe proponer un plan de acción que indique cómo han de

lograrse esos objetivos.



– Permitir al empleado que aplique ese plan de acción.

– Al final del período de evaluación (aunque también en otros momentos intermedios), se mide

el grado de consecución de los objetivos. Este grado de consecución global de los objetivos será

una media ponderada del grado de consecución de cada uno de los objetivos planteados al

empleado.

– Ejecutar medidas correctoras en caso necesario y fijar nuevos objetivos para el futuro.

Para que un sistema DPO funcione, los objetivos han de cumplir ciertos requisitos: (1) han de ser

específicos, es decir, claramente definidos y reconocibles por los empleados y evaluadores; (2) los

objetivos han de ser cuantificables y mensurables, de manera que tanto el que propone el objetivo

como el que tiene que cumplirlo sepan, con claridad, qué nivel de rendimiento se va a exigir para dar

por cumplido el objetivo; (3) deben ser exigentes, pero alcanzables; (4) tienen que ser relevantes, ya

que deben estar alineados con las metas de la organización y con sus posibilidades; (5) su consecución

tiene que estar asociada a un plazo temporal; y (6) han de expresarse por escrito y en un lenguaje

claro, conciso e inequívoco. Es importante que los objetivos estén bien redactados, dado que es lo que

se le va a comunicar al trabajador y orienta su desempeño durante el ejercicio de su actividad. Si al

gerente de un hospital se le dice que tiene como objetivo la reducción de los gastos farmacéuticos,

¿realmente se le está fijando un objetivo? No, porque no se le está diciendo en cuánto tiene que

reducir dicho gasto, y tampoco se le está diciendo cuánto tiempo tiene para lograr esta reducción.

Por tanto, para hacer una redacción correcta, se debería indicar que el gerente de un hospital debe

reducir durante 2019 los gastos farmacéuticos de su hospital en un 2,5 % respecto a los de 2018. Sin

embargo, si ese 2,5 % de reducción es muy fácil, o muy difícil, el objetivo no tendrá valor y no afectará

de manera significativa al rendimiento del trabajador sujeto al mismo.

En la Tabla 5.8 se puede ver un ejemplo de la aplicación de la DPO para la evaluación del desempeño.

Así, en la columna “objetivo del período” se indica cuál es el nivel de consecución que se pide. En

“logro real” está el rendimiento obtenido por el empleado en el período establecido. En “porcentaje

de consecución” está el cociente entre el logro real y el objetivo del período multiplicado por 100.

En general, cuanto mayor sea el porcentaje de consecución, mejor será el rendimiento del empleado.

Esto, sin embargo, tiene excepciones. Por ejemplo, si se incluyeran objetivos como quejas de clientes o

gastos, no se podría considerar mejor un grado de consecución más alto, ya que la empresa preferirá

tener menos quejas de clientes o un menor nivel de gasto, si es posible. En este tipo de objetivos, lo

que se pretende es que el empleado se esfuerce en no superar el nivel de rendimiento esperado.

Si se analiza la Tabla 5.8, se observará que no todos los objetivos tienen la misma ponderación. Esto

quiere decir que algunos objetivos son más valiosos que otros para la empresa. En el ejemplo, el

objetivo más importante es el número de mayoristas que compran el producto de referencia 117, que es

nuevo (30 %). A continuación, en orden de importancia, se sitúa el objetivo de ventas del producto de



Criterios Ponderación Objetivo Logro Consecución

( %) del período real ( %)

Número de visitas de ventas 10 100 104 104 %

Número de nuevos clientes contactados 15 20 18 90 %

Número de mayoristas que compran el

nuevo producto 117

30 30 30 100 %

Ventas del producto 12 (euros) 20 10.000 9.750 97,5 %

Ventas del producto 17 (euros) 15 17.000 18.700 110 %

Entrega puntual de informe de ventas

mensual

10 12 12 100 %

Tabla 5.8: Informe de rendimiento mediante la DPO para vendedores, a conseguir en un año.

referencia 12 (20 %). En el otro extremo están los objetivos vinculados con las visitas (10 %) y la entrega

de informes de ventas (10 %). Obsérvese que la suma de las ponderaciones es 100 %.

Por tanto, de cara a hacer una evaluación más completa es necesario que la empresa pondere (i.e.,

asigne pesos o grado de importancia) a los objetivos. De esta forma, la valoración final del empleado

reflejará, a través de la media ponderada (grado de consecución de cada objetivo por la ponderación

del objetivo y dividido por 100), una evaluación más orientada hacia las metas de la organización.

Así, un 104 % de cumplimiento en el objetivo de visitas de ventas no aportará lo mismo que un 97,5 %

de cumplimiento en el objetivo de ventas del producto 12, que es mucho más valioso para la empresa

(el doble).

La DPO suele aportar mejoras en el rendimiento, tanto del empleado como de la organización. Esta

mejora del rendimiento hace que las actitudes hacia la DPO sean cada vez mejores, sobre todo cuando

el sistema es revisado periódicamente para ver cuál es la opinión de sus participantes. Los directivos

son los principales defensores de este método, ya que mejora el proceso de planificación y mejora la

comunicación con sus empleados. La DPO exige que los empleados participen en el proceso de de-

terminación de objetivos, así como en la preparación del plan de acción, si se quiere obtener un alto

nivel de compromiso. También es necesario que los objetivos y el plan de acción sirvan como base pa-

ra reuniones regulares entre el directivo y el empleado sobre los resultados alcanzados, con el fin de

debatir el avance y modificar los objetivos cuando sea necesario. Los principales inconvenientes de

los sistemas de DPO tienen que ver con la falta de madurez de los participantes, con el establecimien-

to de objetivos poco realistas, o incompatibles entre ellos, la falta de claridad en la determinación de

los mismos, el aumento de la carga de trabajo burocrático (i.e., para la justificación del cumplimien-

to de los objetivos o lo contrario), el aumento de la presión y el estrés, o la poca relevancia de los



objetivos fijados (Gómez-Mejía et al., 2016). Respecto a esto último, cabe decir que las aplicaciones

problemáticas de la DPO se han centrado más en la cantidad que en la calidad, dado que la cantidad

es más fácilmente medible que la calidad y en aquello que se puede medir objetivamente, aunque sea

menos relevante que lo que requiere una apreciación subjetiva (Werther et al., 2014). Por ejemplo, pa-

ra un hotel sería más relevante medir el grado de satisfacción de sus clientes, pero como esto resulta

complicado, sobre todo si se quiere hacer en profundidad, lo que hace es fijar objetivos de ventas al

personal implicado en el departamento de reservas. Esta medida no es lo que se pretende mejorar,

sino sólo una aproximación. Su interpretación, por tanto, debería ser tomada con precaución.

5.4.4. Criterios para escoger el método o formulario de evaluación apropiado. La valora-

ción del rendimiento, al igual que todas las actividades de Recursos Humanos, debe evaluarse por

su contribución a las metas de la organización. Se consideran las metas más importantes en cuanto

a la valoración del rendimiento las siguientes (Milkovich et al., 2014): (1) que el sistema fuera acep-

tado por las personas a las que se clasifica; (2) que los empleados consideren que los resultados de

la evaluación son justos; (3) que los empleados consideren que el proceso de evaluación es justo;

(4) que se proporcione retroalimentación útil para el desarrollo posterior del trabajador; y (5) que

sea una herramienta útil para dirigir el rendimiento y la productividad. En la Tabla 5.9 se comparan

los formatos de recogida de información y estimación del rendimiento analizados, según diversos

criterios:



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RO

ALI

MEN

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IÓN

ASI

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IÓN

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382)


5.5. ERRORES DE EVALUACIÓN

5.5 Errores de evaluación

Los errores del evaluador reflejan orientaciones constantes por parte de la persona que realiza la eva-

luación (Gómez-Mejía et al., 2016). Estos errores se producen fundamentalmente en las mediciones

subjetivas. Los principales errores son identificables y, por tanto, pueden ser evitados, lo que cons-

tituye un aspecto clave del éxito en el desarrollo de este proceso. Se pueden clasificar los errores en

psicológicos y operativos.

5.5.1. Errores psicológicos. Estos errores se deben a la subjetividad de las valoraciones. Esto ocu-

rre en los siguientes errores:

5.5.1.1. Errores de proyección .— Se producen por dejarse llevar por primeras impresiones

o por impresiones superficiales de los empleados. En psicología, proyectar es atribuir inconsciente-

mente a otra persona un sentimiento, estado de ánimo o impulso que en realidad siente uno mismo.

La evaluación está sesgada por la opinión creada a partir de una proyección de un atributo del em-

pleado. Los principales errores de proyección son:

– Efecto de halo: es la principal manifestación de los errores de proyección. Consiste en que una

característica de la persona, tanto si es positiva como negativa, es proyectada para la valoración

global de la misma, sin entrar en considerar otros aspectos significativos, que quedan ocultos

por esa característica que el evaluador ha percibido como destacable. Por ejemplo, hay ciertos

evaluadores que darán puntuaciones muy positivas a las personas que demuestren un alto

grado de esfuerzo aún en dimensiones que no tengan que ver con éste, como la capacidad para

tomar decisiones, resolver problemas o negociar en situaciones conflictivas.

El efecto halo se puede producir al menos por dos causas: (a) un evaluador puede tener pri-

mero una opinión general sobre un trabajador y después ajustar las calificaciones de todas las

dimensiones a ese juicio, y/o (b) un supervisor puede hacer que todas las calificaciones sean

coherentes con el nivel de rendimiento de un trabajador en una dimensión que es importante

para el supervisor (Gómez-Mejía et al., 2016). Es un error que puede ser difícil de eliminar. Una

posibilidad para evitar incurrir en él es evaluar una dimensión del rendimiento de todos los

empleados antes de continuar con la siguiente, de manera que se eviten valoraciones a partir

de visiones excesivamente globales del individuo.

– Error de similitud: En otras situaciones, esta proyección proviene de la percepción de algún

rasgo en el evaluado que el evaluador considera que posee él mismo, con lo que se genera una

empatía y, a partir de ella, se mejora la valoración que se hace del empleado.

– Prejuicios: Consciente o inconscientemente, un valorador puede evaluar sistemáticamente a

ciertos trabajadores por debajo o por encima de los demás según su raza, país de origen, sexo,



edad u otros factores. El prejuicio inconsciente puede superarse cuando se le plantea al eva-

luador. Por ejemplo, un jefe de planta de unos grandes almacenes puede haber evaluado muy

bien, inconscientemente, a sus dependientes varones. Sin embargo, cuando se le comunica este

hecho, lo corrige. Si esta preferencia o sesgo es consciente, es muy difícil de suprimir, si no im-

posible. También cabría decir que no constituiría un error (involuntario), sino algo intencionado

y, por tanto, punible por discriminatorio.

– Error de contraste. Si en lugar de emplear estándares objetivos, se valora a una persona por

comparación con otras, habitualmente del mismo grupo o unidad organizativa, es probable

que se presente el error de contraste. El evaluador, al otorgar una puntuación a un empleado,

permite que el rendimiento de otros empleados influya en dicha valoración. Por tanto, la com-

posición del grupo que se está tomando como referencia es decisiva en la apreciación de cada

persona. Es el error característico de los métodos comparativos o de juicio relativo. Este po-

dría ser el caso de un individuo con rendimiento normal que obtiene puntuaciones muy altas

porque es comparado con un grupo de rendimiento muy bajo. Este error de contraste podría

afectar a ciertos grupos de empleados, como los novatos que, por su falta de conocimiento y

experiencia, al ser comparados con sus compañeros veteranos, pueden pasar como poco profe-

sionales. En este sentido, sería interesante establecer comparaciones entre grupos homogéneos

(e.g., establecer divisiones entre los empleados, como en las competiciones deportivas), para

observar su evolución profesional teniendo estándares más claros de comparación.

5.5.1.2. Errores sistemáticos .— Estos errores se producen cuando el evaluador restringe su

escala de valoración, es decir, cuando no da todas las puntuaciones que podría dar, sino sólo unas

pocas, lo que puede tener distintas manifestaciones.

– Puntuaciones extremas. Se puede dar el caso de la inclinación del valorador por alguno de los

extremos. Así, tenemos el error de indulgencia o benevolencia, por el que el evaluador sólo va-

lora en la parte más alta de la escala, es decir, sólo da puntuaciones excelentes a sus evaluados;

y, por otra parte, el error de severidad, por el que el evaluador sólo valora en la parte más baja

de la escala, lo que significa que sólo da malas calificaciones a sus evaluados. En ambos casos,

estos errores pueden deberse al carácter rígido o benévolo del evaluador, aunque también pue-

den deberse a presiones externas. Una de las situaciones que podría darse es el elevado nivel de

exigencia de un jefe novato que quiere parecer muy riguroso ante los demás jefes. Otra podría

ser la presión que ejerce el equipo directivo de un centro formativo privado sobre sus profesores

para que aprueben a todos los estudiantes, con el fin de mejorar la imagen ante los clientes de

este centro formativo.

– Error de tendencia central: se debe a la utilización exclusiva de los puntos intermedios de la



escala, lo cual suele ser signo de escasa involucración del evaluador en el proceso. Si se comete

este error, el valorador no suspende ni pone sobresalientes a sus evaluados. Esto puede darse

porque el evaluador carece de experiencia y conocimientos sobre el sistema de evaluación y, por

tanto, no quiere arriesgarse a dar una puntuación extrema (aunque cree que sería merecida)

para evitar consecuencias irreparables (e.g., despido de un trabajador o aumento de sueldo).

También puede ocurrir cuando el evaluador no quiere enemistarse con los evaluados, en el caso

de que crea que tendría que ponerles calificaciones bajas, o con el resto del equipo de trabajo,

en el caso de que poner una nota muy positiva a un empleado pueda ser visto por el resto del

equipo como algo negativo.

En todos los casos, una adecuada formación de los evaluadores puede evitar incurrir en estas eva-

luaciones sesgadas. También el uso del método de jerarquización forzosa, con un carácter comple-

mentario, puede ayudar al evaluador a discriminar mejor entre los empleados según su nivel de

rendimiento. Por otra parte, el error de tendencia central hace que en algunas empresas los evalua-

dores cuenten con escalas de valoración con un número par de niveles, de manera que no sea posible

puntuar el valor medio, haciendo inevitable inclinarse, al menos, por una valoración ligeramente

positiva o negativa.

5.5.2. Errores operativos. Estos errores se deben a la aplicación de un método específico. Entre

ellos se puede considerar a los siguientes:

– Información insuficiente. El evaluador no dispone de suficiente información para valorar a

sus subordinados, por lo que no puede juzgarlos. Puede darse en diseños de puesto en el que la

autonomía del empleado es muy importante y la supervisión por parte del directivo es escasa

o nula (e.g., comerciales, personal de servicio técnico, profesores). El evaluador debería invo-

lucrarse más, o bien se debería rediseñar el sistema para evaluar por resultados, en lugar de

comportamientos.

– Escalas de evaluación confusas. Si los niveles son definidos incorrectamente, o su descripción

es ambigua, cada evaluador podría interpretar de manera distinta el significado de cada uno

de éstos, por lo que sería aconsejable explicar cada uno de los niveles en cada una de las di-

mensiones empleadas. Esto podría darse, como comentamos anteriormente, al valorar rasgos

de personalidad (e.g., apertura mental, flexibilidad ante los cambios). Aunque este error es más

frecuente en el método de las escalas gráficas, también puede presentarse en las escalas de inci-

dentes críticos y en las listas de comprobación (checklists).

– Elevada carga de trabajo del evaluador. Un deficiente diseño del puesto de trabajo del eva-

luador, con una elevada carga de trabajo que dificulte la realización de la evaluación, puede

ser un serio problema de cara a que las puntuaciones se realicen con la precisión y el cuida-



do necesarios. Por otra parte, un método de valoración que requiera demasiado tiempo para su

cumplimentación podría afectar también al esmero con el que los valoradores atienden a su res-

ponsabilidad. Por último, tener a cargo de un solo valorador un número elevado de empleados

puede ralentizar el proceso de completar los formularios de recogida de información exigidos.

La solución a este problema sería rebajar la carga del sistema de evaluación, o bien, si es im-

portante que la evaluación sea completa, reducir la carga de trabajo del resto de las tareas del

evaluador, para poder acometer la evaluación de manera más correcta. Otra posibilidad sería

la utilización de un sistema basado en resultados, siempre que fuera posible.

– Error de proximidad o estimación temporal parcial. Otro problema que se suele presentar es el

predominio de los hechos más recientes en la calificación final otorgada por el evaluador. Algu-

nos evaluadores se fían de su memoria y no mantienen registros por escrito de los principales

indicadores y acontecimientos relacionados con el rendimiento. Así, es relativamente sencillo

que queden en el olvido los acontecimientos más lejanos en el tiempo y predominen los más

recientes, lo cual es erróneo, ya que impide evaluar la trayectoria del individuo (Milkovich et

al., 2014). Si esto es conocido por los empleados, podrán alterar de forma consciente su com-

portamiento a medida que se aproxime el momento de la evaluación, con el fin de mejorar su

imagen ante el evaluador. También entrarían en este apartado los errores debidos a las primeras

impresiones generadas y los relacionados con la valoración en exclusiva de los aspectos nega-

tivos, sin considerar las realizaciones positivas de los trabajadores evaluados. Hay que tener en

cuenta que es más fácil recordar los eventos negativos que los positivos, por lo que una mala

conducta puntual de un empleado puede convertirse en un elemento que condicione negati-

vamente su evaluación global, aunque haya actuado correctamente la mayor parte del tiempo.

Hay varias formas de evitar estos problemas, si bien las más importantes son llevar un diario

del rendimiento e incrementar la frecuencia de realización de las evaluaciones.

5.5.3. Formas de tratar los errores de valoración. En los apartados anteriores hemos tratado

diferentes formas de tratar cada error, con el fin de evitarlos y, como consecuencia, de mejorar la

calidad de las evaluaciones. En este apartado se mostrarán las soluciones generales que se pueden

tomar para prevenir y corregir dichos errores:

– Comunicación abundante a evaluadores y evaluados sobre los objetivos, el funcionamiento y

los diferentes elementos del sistema de evaluación del rendimiento.

– Fomento de la participación de las partes implicadas en el diseño e implantación del sistema

de evaluación. Esta participación se puede centrar en la selección de los criterios de evalua-

ción, para garantizar que son idóneos para los puestos que se quieren analizar, o también en la

redacción de las escalas de evaluación descritas por comportamientos (BARS).



– Formación de los evaluadores. Dado que los evaluadores juegan un papel crucial en este proce-

so, deben recibir formación necesariamente. La formación de los evaluadores debe comprender

el funcionamiento del sistema de evaluación, sus objetivos, sus elementos, sus plazos y pro-

cedimientos, así como los errores que se pueden cometer y los remedios a dichos problemas.

Algunas organizaciones elaboran manuales de evaluación del desempeño e incluso materiales

audiovisuales para orientar a sus evaluadores (Werther et al., 2014).

– Diseño adecuado de las tareas de evaluación. Hay que evitar la sobrecarga de trabajo produ-

cida por la evaluación. Por ello, habrá que buscar el método de evaluación que mejor se adapte

a las condiciones en la que trabajan los evaluadores (e.g., número de empleados a su cargo, po-

sibilidad de observar directamente el rendimiento de sus empleados), con el fin de que puedan

realizarla correctamente.

– Motivación de los evaluadores. A través de la comunicación, participación, formación y diseño

adecuado de las tareas de evaluación se pretende que los evaluadores se conciencien de la

importancia de su tarea y la quieran realizar lo más correctamente posible. Si los evaluadores

no creen en lo que están haciendo, existen grandes posibilidades de que los resultados no sean

los adecuados.

– Utilización de evaluaciones múltiples. La subjetividad en las evaluaciones no tiene por qué

ser necesariamente mala. Un evaluador experto puede aportar su conocimiento y saber hacer

y enriquecer las puntuaciones otorgadas a los valorados con su propia experiencia. Sin embar-

go, la subjetividad puede llevar a arbitrariedades que se pueden evitar utilizando más de un

evaluador. En este sentido, hay varias opciones disponibles, como la utilización de un comité

de evaluación del desempeño, generalmente formado por varios jefes del evaluado, o bien la

evaluación de 360º o de 180º analizadas anteriormente (apartado 5.3.4.).

– Fundamentación de las evaluaciones. El registro por escrito del desempeño de un empleado

contribuye decisivamente en la prevención de varios tipos de errores. No se puede dejar a la

memoria del evaluador el registro de toda la actividad de cada uno de los empleados que tenga

a su cargo. Por tanto, se debe exigir que se guarde información y evidencias de la actuación de

los empleados, lo que garantizará que se toma todo en consideración antes de emitir un juicio

de valor sobre el mismo.

– Procedimiento de apelación. El sistema de evaluación debe tener un procedimiento interno

de apelación a la empresa por el que los empleados descontentos con su evaluación puedan

reclamar. Esto ayuda a mejorar la percepción de equidad de procedimiento del sistema.

– Auditar el sistema de evaluación del desempeño. Es necesario revisar periódicamente el sis-

tema de evaluación, a través de una auditoría del sistema. De esta forma, se pueden detectar



errores y proponer alternativas de mejora. Esta auditoría la estudiaremos con más detalle en el

apartado 5.7 de esta unidad.

5.6 Gestión del rendimiento

5.6.1. Planificación del rendimiento. La evaluación del rendimiento no comienza en el momento

en el que el jefe se sienta en su mesa a repasar los informes de rendimiento y las estadísticas labo-

rales de sus empleados. El proceso de evaluación comienza en el momento en que se establecen las

directrices y objetivos de rendimiento para el siguiente período de trabajo. De esta manera, el em-

pleado tiene clara la contribución que se espera de él. Ahora bien, ¿es mejor darle instrucciones muy

concretas o sólo directrices generales? ¿Coartamos la creatividad y capacidad de innovación del em-

pleado? El debate está abierto. Según Gómez-Mejía et al. (2016) y Dolan et al. (2014), es mejor ser

más específicos sobre los resultados deseados, pero evitando dar demasiados detalles sobre qué tiene

que hacer el trabajador para alcanzar estos objetivos. Si se es demasiado claro en los comportamien-

tos laborales que se esperan para alcanzar los objetivos, los trabajadores perderían su autonomía y

discrecionalidad en lograrlos a través de caminos diferentes, por lo que se podrían desmoralizar. En

cualquier caso, es necesario que los supervisores y directivos se impliquen en la comunicación. No es

suficiente con que el empleado cuente con la descripción de puestos, ya que ésta informa acerca de

lo que se espera de la persona con carácter genérico y estable, en general para largos períodos. Por

tanto, requiere aclaraciones que sean prácticas para el momento actual. Para informar sobre esto el

directivo necesitará definir y comunicar metas u objetivos para un período determinado, metas que

deben ser coherentes con las prioridades de la organización.

5.6.2. Momento de la evaluación. La mayor parte de las organizaciones realizan valoraciones

formales del rendimiento de los empleados una vez al año. Aunque esto favorece la eficiencia en la

administración del sistema de Recursos Humanos, la aplicación de valoraciones más frecuentes al

concluir los proyectos o tareas importantes, probablemente mejoraría la precisión de las evaluacio-

nes, al reducir posibles olvidos. Como se comentó anteriormente, llevar un diario de rendimiento

podría contribuir a mejorar la precisión y la memoria del evaluador, pero proporcionar la informa-

ción al empleado en un momento más inmediato al suceso mismo que se evalúa puede aumentar la

motivación y el conocimiento del empleado.

5.6.3. Comunicación de la evaluación del rendimiento. Las personas reaccionan de manera di-

ferente, dependiendo de la manera en que se mida su comportamiento. Por tanto, decidir qué, cómo,

quién y cuándo medir el rendimiento es sólo parte del problema. Cómo comunicar los resultados

de la evaluación es igual de importante. Incluso la retroalimentación positiva realizada de manera

errónea puede tener efectos indeseables (e.g., el jefe le dice a un empleado “por fin has terminado un


5.6. GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

proyecto a tiempo”).

Cuando se ha finalizado la valoración del rendimiento, el supervisor suele realizar una entrevista

con el trabajador para informarle sobre su rendimiento. Ésta es una de las partes más importantes

del proceso de valoración (Gómez-Mejía et al., 2016). Muchos directivos temen valorar el rendimien-

to, sobre todo cuando no tienen buenas noticias que comunicar. La formación a este respecto se ha

mostrado bastante eficaz. Si no se lleva adecuadamente la entrevista, puede dar lugar a una expe-

riencia desagradable, tanto para el directivo como para el empleado. Para evitarla, el evaluador ha

de recordar una serie de premisas básicas para realizar la entrevista:

– El evaluador debe conocer la descripción del puesto del empleado.

– La evaluación ha de estar documentada, manteniendo un registro de los incidentes relativos

al rendimiento. Cualquier incidente negativo ha de ser comunicado al evaluado durante el pe-

ríodo de evaluación, para que no haya sorpresas en la entrevista formal. De esta forma, los

empleados valorarán positivamente que se les da una oportunidad de mejorar.

– La evaluación ha de basarse en los resultados y comportamientos del empleado y no en su

personalidad. Puede que la gente no tenga problemas, pero que su comportamiento sea proble-

mático. Resumir las dificultades de rendimiento de un trabajador con inferencias de caracterís-

ticas personales, como decir que es “vago” o “follonero” probablemente no ayude a resolver el

problema. Una conclusión de este tipo pondrá al empleado a la defensiva, porque se centra en

la persona y en algo que puede que no sea fácil de cambiar, puesto que se trata de una carac-

terística de su personalidad. Es más rentable centrarse en el comportamiento porque es donde

la persona puede mejorar, y es más fácil distinguir su valía como individuo a partir de su com-

portamiento. Por ejemplo, se puede decir a un empleado que no ha cumplido los estándares

de rendimiento (los que haya: ventas, entrega puntual de informes, número de expedientes

resueltos, número de piezas entregadas) en lugar de decirle que es un gandul. O también se

puede decir que una empleada ha sido vista en días y horas concretas (y concretarlas) haciendo

llamadas personales desde el teléfono de la oficina, en lugar de decir que es una irresponsable.

– El directivo ha de adoptar una actitud positiva y basarse en los puntos fuertes del empleado.

Cuanto más utilice el directivo técnicas motivacionales positivas (e.g., reconocimiento de los

buenos resultados), más satisfecho quedará el empleado La entrevista de evaluación no sirve

para “echar una bronca” al empleado. En este sentido, en lugar de decirle “por qué eres tan

inepto”, es mejor preguntar al empleado por qué su rendimiento no ha sido tan bueno última-

mente.

– El evaluador ha de mostrarse sincero, concreto y ha de dar la información a tiempo. La infor-

mación sobre el rendimiento sólo resulta útil si llega a tiempo para cambiar su rendimiento y si



es una información directa. En este sentido, no hay que esperar a una entrevista de evaluación

del rendimiento para decirle a un empleado que está haciendo algo mal.

– Sólo hay que dirigirse a facetas de la situación de rendimiento que el empleado pueda cambiar.

Por ejemplo, decirle a un vendedor que tendría que haber vendido más de un producto, cuando

los clientes no lo compran por falta de calidad.

– El evaluador ha de escuchar al empleado y, a la vez, expresar sus propias opiniones. Los subor-

dinados se sentirán más motivados a mejorar cuando sienten que han participado en el proceso

y cuando los valoradores son considerados como expertos en los que se puede confiar.

– El evaluador ha de aclarar al empleado cómo puede mejorar los resultados. Hay que desarro-

llar conjuntamente un plan de acción y otro de seguimiento. La determinación conjunta de

objetivos específicos de mejora produce mejores resultados que un debate o críticas generales.

Por último, cabe reseñar un debate existente entre profesionales y académicos en cuanto a la separa-

ción de la entrevista de evaluación tendente a la toma de decisiones como un aumento salarial o la

promoción interna y la entrevista de evaluación orientada al perfeccionamiento profesional. Debido

a que muchos empleados reaccionan a la defensiva ante las evaluaciones negativas, impiden que se

planteen, al menos en el momento de la entrevista, formas de mejorar. Para que la solución de los

problemas de rendimiento sea efectiva, los subordinados han de abrirse y los superiores tienen que

representar el papel de entrenadores, y no el de fiscales. Así pues, autores como Dolan et al. (2014)

o Puchol (2007), proponen que, si la organización quiere cumplir sus fines de evaluación y perfec-

cionamiento con efectividad, debería disponer de dos momentos diferentes de evaluación formal.

Sin embargo, Gómez-Mejía et al. (2008) y Werther et al. (2014) mantienen una opinión diferente, en

la medida en que estiman que la discusión del aumento retributivo en una sesión de valoración del

rendimiento tiene un efecto positivo en la percepción que tienen los empleados de la utilidad de la

valoración de su rendimiento. Esto ocurre así porque (1) cuando está en juego el dinero, y sobre todo

una cantidad importante, el directivo seguramente se tomará mucho más en serio las tareas de va-

lorar e informar al empleado; y (2) cuando se incluye la discusión del salario se puede fortalecer la

discusión sobre el rendimiento. Los autores dicen que la información, el establecimiento de objetivos

y la creación de planes de acción pueden convertirse en un ejercicio vacío y sin significado cuando

las consecuencias salariales se separan de la entrevista de evaluación.

5.6.4. Desarrollo de planes de mejora de resultados. Toda evaluación completa del rendimien-

to debe incluir un plan de mejora del mismo. Sin embargo, este paso importante se ignora con mucha

frecuencia (Byers y Rue, 1993; Dolan et al., 2014; Gómez-Mejía et al., 2016). Puesto que las entrevistas

formales de valoración suelen realizarse una vez al año, es posible que no siempre tengan un efecto

significativo y duradero sobre el rendimiento del trabajador. Mucho más importante que la entrevis-


5.6. GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

ta anual es la gestión cotidiana e informal del rendimiento. En este contexto, un plan de mejora del

rendimiento debe constar de los elementos siguientes:

– ¿Cuál es el punto de partida? Esta pregunta se responde en el proceso de evaluación del rendi-

miento. Es muy importante que los valoradores determinen con precisión cuáles son las causas

de las deficiencias del rendimiento por tres razones: (1) las causas pueden influir en la puntua-

ción final obtenida por el empleado. Por ejemplo, no se valorará igual el rendimiento si se cree

que se debe a una falta de esfuerzo que si se debe a una mala calidad de los materiales con los

que se trabaja; (2) las causas pueden ser una fuente de conflicto no explícito entre los supervi-

sores y sus trabajadores, ya que ambos pueden tener percepciones radicalmente diferentes; y

(3) las causas afectan al tipo de soluciones. Lo que se cree que es la causa de un problema de

rendimiento determina lo que se va a hacer al respecto.

Como se sabe, el rendimiento está condicionado por tres variables: capacidad, motivación y

oportunidad. El factor capacidad refleja el talento y la habilidad del trabajador, por lo que se

refiere a características tales como la inteligencia, capacidad para relacionarse y conocimiento

del trabajo. La motivación puede afectar a una serie de factores externos (como las recompen-

sas y castigos) pero es, en última instancia, una decisión interna: es el trabajador el que decide

cuánto esfuerzo va a dedicar a cada tarea. La oportunidad, o factores contextuales que afectan

al rendimiento, incluyen una amplia gama de características, como la calidad de los materiales,

la calidad del supervisor, la mala coordinación de las actividades entre los trabajadores, la falta

de recursos, la mala relación entre compañeros, una formación inadecuada, una elevada carga

de trabajo o un tiempo insuficiente para realizar la tarea. La presencia de una sola causa no

es suficiente para que se produzca un rendimiento elevado. Sin embargo, la ausencia o escaso

nivel en un factor puede derivar en un mal rendimiento. De especial interés es el análisis de los

factores contextuales. El supervisor y sus empleados deberían preparar una lista de los posi-

bles elementos que limitan la oportunidad de rendir, para poder aislar las causas de cualquier

dificultad relacionada con el rendimiento.

– ¿Adónde se quiere llegar? La respuesta exige que el evaluador y el evaluado acuerden conjun-

tamente las áreas en las que pueden y deben producirse mejoras.

– ¿Qué hará el empleado para alcanzar la situación deseada? Han de consensuarse los pasos

concretos a dar. Entre ellos ha de estar la formación que necesite el empleado para mejorar sus

resultados y también el apoyo que le prestará el evaluador. El planteamiento de permitir que

los empleados mejoren el rendimiento requiere que los directivos adopten un papel de entre-

nador, más que de director o controlador. El directivo, al igual que el entrenador en un equipo

deportivo, asesorará a los trabajadores para interpretar y reaccionar ante cada situación labo-



ral. Por ejemplo, puede sugerir formas en las que el trabajador puede suprimir, evitar o rodear

obstáculos que le impiden alcanzar un buen rendimiento. Además de crear un entorno laboral

que apoya y facilita las tareas, los supervisores tienen que clarificar las expectativas sobre el

rendimiento, ofrecer información de inmediato e intentar eliminar todas las restricciones inne-

cesarias al rendimiento. El plan de mejora debe tener en cuenta las causas detectadas, que no

siempre son responsabilidad del empleado (ver Tabla 5.10).

SI LOS EMPLEADOS . . . SE PODRÍA . . .

Carecen de las competencias fundamentales para

el puesto

Impartir formación o poner a disposición de elemen-

tos de ayuda (e.g., bases de datos, diagramas, proce-

dimientos)

Tienen normas de rendimiento ambiguas Establecer normas de rendimiento

Carecen de información oportuna sobre su rendi-

miento

Crear un sistema de retroalimentación

Carecen de las habilidades básicas requeridas, co-

nocimientos, formación o características persona-

les para alcanzar de inmediato los niveles de ren-

dimiento

Revisar los procedimientos de selección

Tienen que realizar tareas no incluidas en la des-

cripción del puesto de trabajo para que éste esté

bien realizado

Rediseñar el puesto de trabajo

Afrontan obstáculos en la organización (estructu-

rales, comunicaciones, ambiente, administración,

infraestructura) que impiden el rendimiento

Rediseñar la estructura organizativa

Afrontan obstáculos físicos Rediseñar el entorno laboral físico

No reciben los incentivos adecuados e incluso se

les penaliza por conseguir el rendimiento deseado

Rediseñar el sistema de incentivos

Carecen de las herramientas necesarias, materia-

les, suministros o sistemas de apoyo

Suministrar recursos

Carecen de acceso a la información necesaria para

rendir

Favorecer el acceso a la formación

No se les apoya por parte de mandos y directivos Aumentar el apoyo de los mandos Detectar por qué

no apoyan

No se les apoya por parte de los especialistas ade-

cuados

Aumentar el apoyo técnico

No quieren realizar los planes de mejora ya con-

sensuados o muestran comportamientos disfun-

cionales

Desvincular al trabajador

Tabla 5.10: Causas del bajo rendimiento y posibles remedios


5.7. AUDITORÍA DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

5.7 Auditoría del sistema de evaluación del rendimiento

Como se indicó anteriormente, el funcionamiento del sistema de evaluación del rendimiento ha de

ser analizado con el fin de señalar lo que se está haciendo bien y mal, así como para proporcionar un

estímulo añadido para efectuar una evaluación más correcta.

La auditoría del sistema de evaluación del rendimiento de una organización requiere el estudio de

varios aspectos del sistema en su totalidad. Dolan et al. (2014) proponen una serie de preguntas para

“evaluar la evaluación”:

– ¿Qué fines quiere conseguir la organización con su sistema de evaluación del rendimiento?

– ¿Se consiguen realmente con los formularios y métodos utilizados la información necesaria

para estos fines? ¿Son compatibles estos formularios con los puestos de trabajo para los que se

están utilizando, es decir, están relacionados con el puesto de trabajo? ¿Se basan los formularios

en conductas o resultados que podrían incluirse en un análisis del puesto de trabajo a partir de

sucesos críticos?

– ¿Se han diseñado los formularios de evaluación con el fin de reducir al mínimo los errores y

garantizar la uniformidad?

– ¿Se realizan eficazmente las entrevistas de evaluación? ¿Se establecen metas? ¿Aceptan los

supervisores y subordinados el procedimiento de evaluación?

– ¿Están libres los supervisores de interferencias debidas a sus tareas a la hora de realizar la

evaluación del rendimiento?

– ¿Se recompensa a los supervisores por llevar a cabo una evaluación objetiva y precisa?

– ¿Se están implantando correctamente las evaluaciones? ¿Qué procedimientos se han estable-

cido para garantizar la adecuada implantación? ¿Con qué materiales de apoyo cuentan los su-

pervisores para evaluar a sus subordinados?

– ¿Existen métodos para revisar y evaluar la efectividad del sistema en su conjunto?

– ¿Se han determinado explícitamente metas y objetivos en el sistema? ¿Existen procedimientos

sistemáticos de recogida de datos para medir en qué grado están lográndose metas y objetivos?

La organización que vaya a comenzar a diseñar un sistema de evaluación del rendimiento deberá in-

corporar la información que se obtenga de la respuesta a estas preguntas en el diseño e implantación

del sistema. Al hacerlo, se asegura en mayor medida de que el sistema de valoración cumple con los

objetivos planteados no sólo para el propio sistema de valoración, son también para los objetivos más

amplios del sistema de RRHH de la organización.



5.8 Bibliografía




Milkovich, G.; Newman, J.; y GErhart, B. (2014). Compensation (11ªedición). McGraw-Hill.



Madrid.

– Bibliografía complentaria

Baron, J. y Kreps, D. (1999). Strategic Human Resources Frameworks for General Managers.

John Wiley and Sons. New York.









– Actividad 1. Evaluación del rendimiento en una cafetería

Diseña un sistema de evaluación del rendimiento para los camareros de una cafetería que co-

nozcas. Tendrás que definir, previamente, una serie de indicadores de la cafetería como son los

turnos de trabajo, carga de trabajo, horarios punta de actividad, etc. ¿Qué indicadores medirás?

¿Cómo lo harás? ¿Qué posibles inconvenientes tendrás que afrontar y solventar?

– Actividad 2. Errores en la valoración del desempeño

Pon un ejemplo de cada uno de los errores de evaluación del desempeño explicados en el ma-

nual, adaptándolos a la evaluación recibida por los camareros de una cafetería similar a la del

apartado anterior.

– Actividad 3. Evaluación del responsable de un restaurante

Supón que eres el gerente de un restaurante, en el que tiene a su cargo a 12 cocineros y 25 cama-

reros, entre otros puestos. ¿Qué objetivos de evaluación se le podrían poner a este gerente si se le

quiere evaluar a través de la DPO? Redacta los objetivos de manera que sean conceptualmente

correctos e idóneos para este puesto de trabajo.

170



1. La evaluación del rendimiento implica:

a. Medir el rendimiento laboral de los empleados

b. Identificar las variables de rendimiento que la empresa quiere estimular

c. Gestionar el rendimiento, para mejorarlo


2. La evaluación del rendimiento sirve para:

a. Determinar el salario base de los empleados

b. Disminuir la competitividad disfuncional o negativa entre los empleados

c. Detectar necesidades de formación de los empleados


3. La valoración del rendimiento:

a. Es rechazada por los empleados, porque no quieren saber lo que la empresa piensa de

ellos, por miedo al fracaso

b. Es rechazada porque aumenta la inseguridad laboral

c. Permite la mejora de los empleados, ya que sin una evaluación previa no se puede con-

seguir

d. La información que genera es una fuente de problemas jurídicos a la empresa

4. La valoración por resultados, dentro de la evaluación del rendimiento:

a. Es preferible, porque los resultados están bajo el control pleno de los empleados

b. Es preferible porque vincula las características personales al rendimiento

c. Es preferible porque los resultados de los trabajadores son el motor de la empresa

d. Es preferible porque facilitan la formación de los empleados después de la evaluación

5. Respecto a las variables o indicadores del rendimiento que se pueden utilizar:

a. Los rasgos de personalidad son las mejores, porque conectan el rendimiento a la forma

de ser de los individuos

b. El comportamiento de los empleados requiere una evaluación subjetiva, por lo que no

se debería utilizar

c. Sólo se deben utilizar los resultados para valorar el rendimiento en todos los tipos de

empleo. Son más objetivos.


5.8. BIBLIOGRAFÍA

d. Los trabajos en los que se les da gran autonomía a los trabajadores deberían ser valora-

dos por resultados

6. Cuando el jefe directo no tenga acceso al rendimiento de un empleado de oficina:

a. Puede apoyarse en la evaluación de los compañeros del empleado

b. Puede evaluarlo por sus resultados

c. Puede recurrir a informes de rendimiento realizados por terceros, como una agencia

externa de evaluación


7. La evaluación de 360º:

a. Es más barata que la evaluación tradicional, realizada por el jefe directo

b. Implica que el jefe debe evaluar todos los aspectos relativos al rendimiento de los em-

pleados

c. Ofrece una mayor calidad de la valoración, pero resulta más cara y tiene problemas para

integrar información que proviene de fuentes diferentes

d. Supone que el empleado ha de pasar por un proceso de revisión en un assessment centre

o centro de evaluación

8. Cuando un valorador tiene establecido de antemano un sistema por el que siempre va a sus-

pender al 20 % de sus empleados y va a poner la máxima calificación al 10 % superior, mientras

que el resto obtendrá una puntuación intermedia, podemos decir que:

a. Aplica un sistema de jerarquización forzada

b. Tiene un sistema de valoración injusto

c. Tiene un sistema de valoración por comportamientos

d. Tiene un sistema de valoración por resultados

9. Una forma de evitar el error de benevolencia en los valoradores es:

a. Aplicar el método de jerarquización forzada b. Registrar por escrito todos los incidentes

críticos que afecten a los valorados c. Realizar una entrevista de evaluación del rendimien-

to d. Realizar una evaluación por comportamientos

10. El error de estimación temporal parcial:

a. Se produce por no llevar un registro por escrito de los incidentes críticos que afectan a

los valorados

b. Implica valorar mejor a los empleados que se parecen más al evaluador


c. Implica tener en cuenta sólo algunas facetas del rendimiento del empleado, pero no

todas

d. Implica que el valorador se deja llevar por sus filias y fobias personales para evaluar a

sus empleados

SOLUCIÓN:1.d,2.c,3.c,4.c,5.d.,6.d,7.c,8.a,9.a,10.a

173

GLOSARIO

Criterio de evaluación: es una dimensión del rendimiento que servirá para evaluar a los empleados.

Escalas de valoración referenciadas por comportamientos o escalas de base conductual: Este mé-

todo trata de valorar los comportamientos necesarios para desempeñar correctamente un pues-

to.

Método de distribución forzada : el evaluador debe hacer una distribución de las valoraciones si-

guiendo una escala de distribución fija.

Método de evaluación abierta: Este método implica la descripción por escrito del rendimiento del

empleado.

Método de jerarquización: consiste en ordenar a los empleados desde el de rendimiento más alto al

de rendimiento más bajo.

Valoración del rendimiento: implica identificar, medir y gestionar el rendimiento de las personas de

una organización con el fin de que ésta consiga sus objetivos generales.

174

UNIDAD DIDÁCTICA 6

RETRIBUCIÓN POR RENDIMIENTO


En esta unidad de aprendizaje, el foco se dirigirá a la necesidad e importancia de retribuir a los traba-

jadores de manera acorde con su nivel de aportación a la empresa, a través del principio de equidad

individual o individualización de las retribuciones. Para una organización que persigue una serie

de metas estratégicas es fundamental reconocer retributivamente (y también de otras formas) a las

personas que más contribuyen al logro de dichas metas. Tratar a todos los empleados por igual pue-

de suponer que los empleados de alto rendimiento y los de bajo rendimiento reciben una retribución

similar, lo que perjudica, sin lugar a dudas, a los mejores. . . es decir, a quien nunca hay que perjudicar.

Con esta perspectiva, las preguntas a las que se dará respuesta, entre otras, serán ¿cómo se puede

hacer para reconocer que hay individuos que son superiores al resto en cuanto a su rendimiento y

aportación a la organización? ¿Cuánto habría que pagarles a estas personas? ¿Qué niveles de ren-

dimiento se deben exigir antes de comenzar a pagar retribuciones superiores al salario base? ¿Qué

alternativas hay para retribuir el rendimiento individual o colectivo de alto nivel? ¿Todas las modali-

dades de retribución por rendimiento son igualmente eficaces? Si estas preguntas no son respondidas

de una manera satisfactoria, la organización puede poner en riesgo todos los esfuerzos realizados an-

teriormente para valorar y poner precio a los puestos de trabajo.

175






◦ Reconocer las diferencias entre los sistemas de incentivos y los sistemas de retribución por

mérito, y sus efectos sobre el rendimiento y motivación de los empleados.

◦ Conocer las principales limitaciones y dificultades que habrá que vencer para que los sis-

temas de retribución por rendimiento obtengan mejores resultados.

◦ Identificar las principales características de los sistemas de retribución por rendimiento de

mayor aplicación, junto con sus ventajas e inconvenientes.


◦ Establecer un sistema de incentivos bajo diferentes circunstancias en una organización.

◦ Elegir los indicadores de rendimiento adecuados para cada situación.

◦ Resolver las distintas problemáticas que puedan surgir en el diseño y aplicación de un

plan de retribución por rendimiento.


◦ Reconocer la importancia de la retribución en la mejora del rendimiento de los individuos.

◦ Valorar la importancia de mantener la equidad individual en la administración de los sis-

temas retributivos en general, y en la retribución por rendimiento en particular.

◦ Apreciar las consecuencias, tanto positivas como negativas que cada uno de los tipos de

sistemas de incentivos o de retribución por rendimiento pueden tener para las organiza-

ciones.

176

UNIDAD DIDÁCTICA 6. RETRIBUCIÓN POR RENDIMIENTO




6.1 Concepto y modalidades básicas de retribución por rendimiento

La retribución por rendimiento (RPR) es la parte de la retribución total de un trabajador que está

directa o indirectamente relacionada con alguna variable asociada a su rendimiento o desempeño

profesional. Por tanto, tiene como objetivo que reconocer las diferencias individuales de rendimiento

entre los miembros de una organización (Dolan et al., 2014).

Las dos modalidades básicas de RPR son los planes o sistemas de incentivos y los planes o sistemas

de retribución por méritos. Las diferencias fundamentales entre ellos se basan en el vínculo con el

rendimiento y en el método de determinación de la recompensa (Milkovich et al., 2014).

La retribución por mérito suele estar ligada a incrementos del salario base como consecuencia de

la valoración subjetiva tanto de los resultados alcanzados por los empleados como de los comporta-

mientos laborales que los han conducido a dichos resultados. Estas evaluaciones suelen ser realizadas

por los supervisores u otros responsables de los empleados. Además, las valoraciones se realizan a

nivel individual, es decir, se hace una valoración del mérito o rendimiento de cada individuo, como

pudimos ver en la unidad 5. La intervención de los evaluadores en el proceso y la utilización de me-

diciones subjetivas conllevan que para los empleados no es posible, en la inmensa mayoría de los

casos, prever cuánto recibirán como incrementos de salario base debidos al mérito.


6.2. OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE RPR

Los sistemas de incentivos, por el contrario, están relacionados con variables objetivas y con el esta-

blecimiento previo de estándares de rendimiento deseado. La cantidad que se recibe es variable y la

vinculación entre el rendimiento y la recompensa (i.e., la instrumentalidad, en terminología de la Teo-

ría de las Expectativas de Vroom) puede ser fácilmente establecida por los propios trabajadores, ya

que está predeterminada con criterios objetivos (i.e., muchas veces a través de una fórmula matemá-

tica), por lo que no hace falta la intervención de personas que den su opinión sobre dichas variables.

La valoración del rendimiento que da lugar a los incentivos retributivos puede ser efectuada a nivel

individual o a nivel grupal, con distintos niveles de agregación, como veremos posteriormente.

Cuando, en la unidad 1, se hablaba de las tendencias de la retribución a nivel nacional e internacional,

una de las ideas que más claramente se resaltaban es que ha aumentado, y seguirá aumentando en

los próximos años, la utilización y alcance de los sistemas retributivos que identifican y recompensan

el rendimiento. En este sentido, las empresas españolas, dada su integración cada vez mayor en un

mundo globalizado, con altos niveles de competencia, y donde para poder sobrevivir y progresar

hay que estimular la máxima implicación y productividad de los empleados, sin perder de vista los

costes operativos de la organización, han entrado en la dinámica internacional de utilizar en mayor

medida sistemas retributivos basados en la RPR.

6.2 Objetivos de un sistema de RPR

En los estudios realizados, se ha mostrado que los sistemas de RPR, y sobre todo los sistemas de in-

centivos, pueden mejorar de manera drástica el rendimiento de los empleados. Así, se ha demostrado

(ver Dolan et al., 2014, pp. 297) que los sistemas de incentivos individuales pueden mejorar el rendi-

miento en un 30 % como media, y con los planes de incentivos para grupos el incremento se situaba

entre un 15 y un 20 %. Estas cifras hacen que, por lo menos, se le deba prestar atención a la fijación

de sistemas de incentivos, dado que otros elementos de mejora de la productividad como el estable-

cimiento de objetivos, los planes de participación en la toma de decisiones y el enriquecimiento de

puestos de trabajo no tienen más que una pequeña repercusión sobre la productividad.

En concreto, cuando una empresa se plantea la introducción de un sistema de RPR, puede estar

buscando alguno o todos los siguientes objetivos:

– Motivar a los empleados. Tal y como se indicó anteriormente, los sistemas de RPR tienen un

efecto que no deja lugar a dudas sobre la productividad de los empleados. El incentivo económi-

co que ofrecen pueden hacer que el deseo de los individuos para hacer alguna tarea o conseguir

algún resultado medible aumente de manera clara y determinante. La empresa podrá motivar

a los individuos a que aumenten su rendimiento en una amplia variedad de resultados y/o

actividades (ver Tabla ??).



- Cifra de ventas conseguidas - Aumento del número de clientes

- Número de unidades producidas - Mejoras en los márgenes de rentabilidad

- Reducción de tiempo de fabricación - Reducción del número de quejas de clientes

- Mejora de los estándares de calidad - Reducción de los impagados o morosos

- Reducción de los tiempos ociosos de la maqui-

naria

- Disminución del absentismo en un departa-

mento

- Reducción del índice de errores en la docu-

mentación de la empresa

- Reducción de los costes operativos de la em-

presa

- Ratio de ventas por cliente atendido

Tabla 6.1: Variables que se pueden incentivar en los sistemas de RPR.

– Mejorar la equidad retributiva individual, ya que, si el sistema de RPR está bien diseñado, se

le pagará más a quienes aporten más a la organización. Esto permitiría implantar una cultura

de rendimiento en la organización, en lugar de una cultura de premiar a los que mejor sepan

influir en los jefes. Esto, a su vez, sirve como elemento de atracción para los candidatos que se

ven más capacitados, al tiempo que ayuda a retener a los mejores empleados de los que dis-

pone la organización. Si se mira desde otra perspectiva, los sistemas de RPR también permiten

que los empleados menos productivos se vayan de la organización con una mayor facilidad,

incluso con más grado de voluntariedad, para buscar ingresos más altos y/o más estables en

otros escenarios organizativos. Por tanto, favorecería la rotación funcional, es decir, la que es

beneficiosa para la empresa.

– Flexibilizar los costes laborales. La utilización de sistemas de retribución variable (fundamen-

talmente sistemas de incentivos) permite a las empresas que están en sectores altamente compe-

titivos, ofrecer retribuciones altas sólo cuando la aportación de los empleados es alta también.

Por el contrario, cuando las cosas no van tan bien para los empleados y/o para la empresa, los

costes laborales asociados a la retribución disminuyen también. Esto, en cierta medida, puede

ser positivo para las organizaciones que están en recesión, puesto que permite mantener los

puestos de trabajo aún en circunstancias de bajos resultados empresariales.

– Reducir la supervisión directa. Los sistemas de RPR necesariamente indican a los empleados

lo que se espera de ellos. Por tanto, y dado que existe un incentivo económico que se ofrece

a los que consigan alcanzar los estándares de rendimiento deseados por la organización, los

empleados no necesitarán mucho más estímulo por parte de los supervisores directos, que tra-

dicionalmente han sido los que animan/obligan a los trabajadores a realizar sus tareas.


6.3. DIFICULTADES PARA LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE RPR

6.3 Dificultades para la implantación de sistemas de RPR

La utilización de sistemas de RPR, dadas las condiciones que exige para su utilización exitosa, han

presentado dificultades que han afectado a su utilización. Siguiendo a Gómez-Mejía et al. (2008),

algunas de las principales dificultades son:

– Efectos negativos sobre las tareas realizadas. Los empleados pueden atender exclusivamente

al cumplimiento de los indicadores de rendimiento por los que se les pagan, dejando a un

lado otros elementos del trabajo que no se miden porque son más difíciles de medir, o incluso

pueden llegar a falsear o manipular la información para que su actuación sea bien considerada.

Por ej., si se le paga a un vendedor una comisión más alta por una lavadora que por otra de una

marca distinta, tenderá a ofrecer la lavadora que le reporta mayores beneficios, aunque no sea

la mejor para el cliente. También se puede considerar una situación en la que a los operarios

de una fábrica se les paga para que fabriquen más unidades de un determinado producto, pero

no se les pagan cantidades extra por hacer el mantenimiento de las herramientas de manera

correcta. Probablemente, la vida útil de las herramientas se resienta.

– Reducción de la motivación intrínseca. Si una organización se centra demasiado en la retri-

bución para intentar modificar el comportamiento, podría hacer que los empleados dejaran de

estar motivados por su propio trabajo y sólo por obtener las recompensas. Esto se traduce en

una menor participación e implicación en otras actividades y comportamientos que benefician

a la organización, pero no tienen una recompensa explícita. Por ejemplo, un vendedor que co-

bra exclusivamente comisiones por ventas, no estará muy dispuesto a realizar tareas de servicio

post-venta o a admitir las devoluciones de los clientes, puesto que le restan tiempo para dedi-

carlo a las ventas y, además, no recibe compensación por ello.

– Efectos negativos sobre la cooperación. Los sistemas de incentivos cuya entrega depende de

una competición entre compañeros (e.g., muchos incentivos de tipo individual) puede generar

que los empleados oculten información o incluso que saboteen a los compañeros que creen que

podrían estar en mejor situación.

– Falta de control sobre los resultados. Como ya se ha comentado, los empleados no pueden

controlar todas las variables que influyen en su rendimiento, como son los jefes, las activida-

des de la competencia, la situación económica general o la calidad de los materiales con los

que se trabaja, por poner algunos ejemplos. Esto genera situaciones estresantes y sensación de

injusticia cuando se trabaja con RPR.

– Dificultades para medir el rendimiento con precisión. Desde el punto de vista del emplea-

do, si la recompensa económica depende de la evaluación, el evaluador debe distinguir entre



la aportación individual y la del grupo de trabajo, al mismo tiempo que evita ser parcial o te-

ner favoritismo. Si se mira desde el punto de vista de un equipo, el evaluador debe tratar de

distinguir entre las aportaciones específicas de un equipo cuando trabajan de forma interde-

pendiente.

– Derechos adquiridos y contratos psicológicos. Una vez implantado un sistema de RPR, cam-

biarlo puede ser fuente de conflictos, ya que los empleados pueden darlo como un derecho

adquirido a percibir la recompensa estipulada previamente. La oposición a los cambios retribu-

tivos puede restar flexibilidad a la gestión del sistema y a su vinculación con la realidad de la

empresa. Por eso, cualquier cambio en este sentido tiene que estar bien fundamentado y ha de

ser comunicado ampliamente a los empleados.

– Credibilidad de los planes. Las estadísticas muestran que en torno al 75 % de los empleados de

cualquier empresa dudan de la justicia de la RPR en su empresa o de que retribuyan realmente

el rendimiento (Dolan et al., 2014). Si los empleados creen que las evaluaciones del desempeño

son injustas, por no decir arbitrarias, el sistema se desmorona. Si siempre se sube el sueldo a

los supervisores, pero a los empleados de niveles inferiores no, tampoco se ganará credibilidad

en el sistema. Por otra parte, si los estándares que se fijan a los empleados son incrementados

por la dirección debido al éxito en su cumplimiento pasado (efecto trinquete), los empleados

dejarán de confiar en unos planes que parecen hechos para exigirles un esfuerzo sin límites para

cobrar la misma recompensa.

– Estrés laboral. Los sistemas de RPR pueden generar una menor satisfacción laboral, debido a

que obliga a muchos empleados a trabajar más presionados para cumplir con los objetivos o

estándares de rendimiento. Además, si fomenta la competitividad entre compañeros, se puede

estropear el clima laboral.

6.4 Proceso de diseño de un sistema de RPR

La elaboración de un sistema de RPR puede aportar, como se ha visto, muchas ventajas a la empresa,

pero también muchos problemas. Sin embargo, esto no debe ser un motivo para no introducir estos

planes, sino para diseñarlos con más cuidado. Con este fin, en los próximos apartados se expondrán

las diferentes etapas que deben seguirse para elaborar un plan de RPR que permita satisfacer las

necesidades y objetivos organizativos (Dolan et al., 2014; Gómez-Mejía et al., 2016; Milkovich et al.,

2014).

6.4.1. Determinar las instrumentalidades del sistema retributivo. Las instrumentalidades

son las relaciones que los trabajadores creen que existen entre su nivel de rendimiento y las recom-

pensas que perciben. Los planes de RPR deben dejar muy claro cuáles son las variables, factores


6.4. PROCESO DE DISEÑO DE UN SISTEMA DE RPR

o indicadores que van a influir directamente en la retribución, con el fin de que los empleados los

tengan claros y puedan perseguir su consecución. Para determinar estas instrumentalidades, los res-

ponsables del plan de RPR deben:

– Analizar la estrategia de la empresa. Los sistemas de RPR deben ser consistentes con la es-

trategia de la empresa. Por ello, el primer paso a seguir cuando una organización se propone

introducir un sistema de incentivos es revisar sus planes estratégicos y determinar las princi-

pales variables que se perseguirán. La retribución debe apoyar el cumplimiento de estas metas

estratégicas. Por ejemplo, si la empresa quiere ofrecer servicio al cliente de alta calidad, sus

vendedores podrían cobrar una cantidad que dependiera de la satisfacción del cliente.

– Analizar los demás sistemas de RRHH. La retribución debe formar parte de un sistema cohe-

rente de prácticas de RRHH. Por ejemplo, un buen sistema retributivo que dependa de jefes

que no saben, o no quiere, evaluar correctamente, se desmoronará. Al igual que un sistema de

recompensas que premie el esfuerzo colaborativo cuando el trabajo está organizado de forma

individual en la empresa. Si a los empleados se les va a pagar en función de los resultados de un

sistema de DPO, entonces deberán estar formados en cómo establecer objetivos, por ejemplo.

Asimismo, si la retribución depende de las evaluaciones de supervisores y pares, éstos deberán

estar formados y motivados para evaluar de forma correcta.

– Analizar los puestos de trabajo. Los objetivos de la empresa afectan de manera diferente a

los puestos de trabajo. No obstante, cada puesto de trabajo puede hacer una aportación a la

consecución de los objetivos estratégicos, dentro de su ámbito de responsabilidades. Por ello,

los sistemas de RPR deben estar vinculados a las funciones y responsabilidades básicas de los

puestos. Por ejemplo, no sería lógico pagarle a un vendedor por la elaboración de los informes

de ventas si éstos son responsabilidad de los administrativos del área comercial. Tampoco sería

apropiado pagarle a un directivo por lo bien (o mal) que hace las fotocopias.

– Establecer cómo se medirá el desempeño que se vinculará a la retribución. La evaluación del

desempeño debe ser clara, sencilla, justa y conocida por todos para que todos puedan ajustarse

a los indicadores y los procedimientos. Un aspecto fundamental es que los empleados piensen

que las variables elegidas están bajo su control en gran medida. Si un trabajador piensa que

su retribución se basa en variables que pueden estar influidas por la acción de la competen-

cia, oscilaciones de precio en mercados internacionales, inestabilidad política de países, y otros

factores ajenos a la voluntad del trabajador, entonces deberían ser reconsiderados como indica-

dores de rendimiento, ya que, si los empleados se oponen a su utilización, el sistema fracasará.

Por ejemplo, en una situación de crisis económica, el número de coches vendidos cae drástica-

mente. Eso no significa que los vendedores sean peores en la crisis que antes de ella. Si se les



sigue retribuyendo sólo por el número de coches vendidos, muchos vendedores, incluyendo a

los mejores, no cobrarán variable, lo que hará que pierdan motivación.

Por otra parte, es conveniente que la medida o indicador elegido refleje lo que la empresa desea

y que no lleve a manipulaciones. Por ejemplo, no sería apropiado utilizar un indicador como

“nivel de impagos” para evaluar el rendimiento de un responsable de crédito a los clientes de

un banco, porque este empleado podría limitarse a no conceder créditos para no caer en el nivel

de impagos que le llevaría a no percibir recompensas. Tampoco sería muy apropiado pagar a los

profesores según las calificaciones obtenidas por sus estudiantes en los exámenes. Esto puede

generar que los profesores dediquen más tiempo a ayudarles a aprobar los exámenes que a

enseñar a entender la materia e, incluso, que pudieran llegar a facilitarles las preguntas de los

exámenes o a falsear las notas para mejorar sus retribuciones.

– Fijar el nivel de rendimiento deseado. Una vez que se han elegido las áreas principales a re-

tribuir y la forma de medirlas, la empresa debe determinar qué nivel de rendimiento se ha de

alcanzar para que el trabajador tenga derecho a una recompensa. Un trabajador debería tener

derecho a una cantidad adicional al salario base como resultado de un nivel de rendimiento su-

perior al adecuado en su puesto de trabajo. Por ello, con anterioridad se tendrá que determinar

cuál es el nivel adecuado y cuál es ese nivel/es superior/es. Al nivel adecuado se le compen-

sará con el salario base. Al nivel excelente, con el salario base más la RPR. No se envía un buen

mensaje a los empleados si se paga una recompensa adicional, por modesta que sea, por alcan-

zar el nivel de desempeño adecuado simplemente, ya que supone pagar dos veces por algo (el

salario base y esta cantidad variable). Éste es el caso de las retribuciones adicionales pagadas

cuando el trabajador asiste a su trabajo todos los días laborales. ¿No se supone que el salario

base ya se le paga por acudir a trabajar todos los días?

6.4.2. Elegir el tipo, cantidad y forma de entrega de las recompensas. Otra decisión impor-

tante en el diseño de un sistema de RPR es elegir las recompensas que se les entregarán a los traba-

jadores si alcanzan los niveles de rendimiento deseados. Existe una gran variedad de recompensas

a entregar, si bien se pueden clasificar en dos tipos: dinero en efectivo y especie. Asimismo, también

hay que valorar la forma en la que se hará llegar a los empleados, ya sea comisión, destajo, primas por

producción, primas por reducción de tiempos de entrega, etc., y, por supuesto, la cantidad entregada.

– Tipo de recompensa. La recompensa puede ser en dinero en efectivo o en especie. Las recom-

pensas en efectivo son las más habituales. Son fáciles de comprender y de gestionar y, en la

inmensa mayoría de los casos, son muy apreciadas por los empleados. También se pueden

ofrecer recompensas en especie. Estas recompensas pueden ser muy eficaces porque ofrecen

mucha variedad, lo que permite ajustarlas al gusto de los empleados. Asimismo, además del



valor económico, aportan un valor no material, como si fueran trofeos deportivos. La mera con-

templación de un televisor que se ha ganado un comercial por ser el mejor vendedor del mes

puede resultarle satisfactoria y motivarle para seguir vendiendo con interés. Hay empresas que

pagan con mercancías (e.g., televisor o tableta digital) o con viajes. La gestión de estas recom-

pensas es más compleja que la de la retribución en efectivo, puesto que hay que adquirir las

recompensas, diseñarlas (e.g., en el caso de los viajes de incentivo), almacenarlas hasta su en-

trega y, en ocasiones, negociar las condiciones de mantenimiento. La dificultad de su gestión

ha hecho que muchas empresas, como en el caso de la retribución flexible y otras herramientas

retributivas complejas, la externalicen a proveedores de estos servicios.

Por otra parte, y dentro del marco de la compensación total del que se habló en la unidad de

aprendizaje 1, también resulta muy interesante utilizar la motivación intrínseca y los incenti-

vos no económicos para motivar a los empleados, dada su eficacia (Werther et al., 2014). Aun-

que el dinero es una fuerte motivación, no es igual de eficaz para motivar a todos los empleados.

Estas recompensas atractivas pueden ser el reconocimiento público y privado, los cargos hono-

rarios, las mayores responsabilidades laborales, la formación, los programas de asesoramiento

personalizado (coaching) o un diseño de puesto que dé más autonomía a los empleados. No hay

que olvidar que estos medios pueden ser más baratos y más eficaces que una gratificación en

efectivo, sobre todo cuando hay mucho que agradecer y un presupuesto limitado.

– Modalidad de entrega. Atendiendo a la modalidad de entrega de las recompensas, se puede

hablar de retribución fija o variable. La retribución fija vinculada al rendimiento sería un au-

mento salarial que se otorga por haber tenido un rendimiento destacado durante un período

amplio de tiempo (e.g., un año o más) y que queda fijo en el salario una vez que se gana por

primera vez. Esta sería la modalidad típica de la retribución por mérito. No obstante, que la

retribución vinculada al rendimiento sea fija trae muchos problemas, porque sólo tiene efectos

motivadores la primera vez que se obtiene. Después ya queda en el salario y no se pierde si

el rendimiento baja. Por ello, cada vez más empresas vinculan retribución y rendimiento a tra-

vés de la retribución variable, que permite mantener la motivación de los empleados que, si

quieren ganar más dinero, tienen que ganárselo cada vez.

– Cantidad pagada. Los expertos dicen que un incremento de la retribución empieza a ser valora-

do por los empleados y, por tanto, a tener efectos en su desempeño, cuando éste supone un 10 %

de su retribución total. En ese sentido, sería más motivador un aumento superior, del 15 o 20 %

(Milkovich et al., 2014). Por cantidades inferiores al citado 10 % cabría preguntarse si merece la

pena entrar en un sistema complejo y que puede generar problemas o, cuanto menos, quizás

no genere la motivación necesaria para compensar la inversión en diseño e implantación. Una

cantidad de RPR variable superior al 20 % de la retribución anual total, por el contrario, podría



producir un exceso de tensión en el empleado.

No obstante, la importancia relativa de la cantidad pagada aumenta también según el nivel je-

rárquico y la retribución total de sus perceptores. Así, la alta dirección suele percibir la mayor

parte de sus ingresos como resultado de la retribución variable, mientras que los niveles jerár-

quicos más bajos o no la perciben, o reciben porcentajes muy pequeños respecto a su retribución

total (Gómez-Mejía et al., 2016). En cuanto al total retributivo, cuanto mayor es la retribución

total percibida, mayor es la importancia de la retribución variable en el salario. Así, para un alto

directivo, la retribución variable podría suponer un 90 % del total cobrado, mientras que, para

un empleado, el variable no alcanzaría el 5 %.

6.4.3. Determinar el nivel y ámbito de la RPR.

6.4.3.1. Fijar el nivel de agregación.— Otra decisión importante para la configuración del sis-

tema retributivo es la del nivel al que se medirá la consecución de las variables o indicadores sobre el

que se asienta. Se pueden establecer, a grandes rasgos, dos niveles de agregación en la medición del

rendimiento: el individual y el colectivo.

– Individual. El sistema de RPR dependerá de la actuación individual de un empleado y, por

tanto, se le pagará en función de su propio rendimiento. Por ejemplo, a un comercial se le

pagará por las ventas que realice en su propio territorio de ventas. A un futbolista se le pagará

por los goles que marque o por los partidos que juegue. A un estudiante se le pondrá más nota

si asiste a un mayor número de sesiones de clase.

– Colectivo. Se pagará a un grupo de empleados en función de su rendimiento agregado . Estos

grupos podrían ser equipos de trabajo en una fábrica, el conjunto de operarios de una línea de

montaje, el conjunto de trabajadores de un hotel o todos los trabajadores de la cadena hotelera.

Por ejemplo, se podría pagar una recompensa consistente en 100 euros por cabeza a todos los

monitores de un centro deportivo si la satisfacción de los clientes con el centro deportivo fuera

superior al 80 %, según los resultados de una encuesta a tal efecto. Si la satisfacción alcanza

el nivel adecuado, todos los monitores tendrían derecho a la recompensa. Se supone que la

satisfacción de los usuarios ha sido generada a través del trabajo de todos los monitores.

Pero si a un jefe de ventas se le paga en función de las ventas obtenidas en su territorio por todos

los vendedores a los que coordina, ¿se estaría hablando de un incentivo individual o colectivo?

Dado que la tarea del jefe es motivar, orientar, controlar, formar y, en definitiva, dirigir a su

grupo de vendedores con el fin de alcanzar las metas que proponga la empresa, entonces, si las

cumple (e.g., en su territorio se alcanza el volumen de ventas estipulado), se considera que la

cantidad que se le paga al jefe es un incentivo individual. Otra cosa es que se ofrezca a todos

los vendedores de ese territorio un porcentaje de las ventas del conjunto de la zona. Entonces



se estaría ante un incentivo colectivo. En el apartado 5 de esta unidad se describirán con detalle

las ventajas e inconvenientes de cada una de las modalidades.

6.4.3.2. Fijar el número de planes de RPR simultáneos.— En una empresa puede haber más

de un sistema de RPR funcionando al mismo tiempo, pero puede que cada uno de ellos sólo afecte

a un grupo de empleados. Por ejemplo, es posible que una empresa tenga tres sistemas de RPR:

un sistema de reparto de beneficios para directivos; comisiones por ventas sólo para comerciales;

y retribución por mérito sólo para administrativos. Esto ocurre así porque cada colectivo tiene sus

características específicas que hacen necesario utilizar sistemas que respondan a ellas.

En algunos casos puede resultar conveniente utilizar incentivos de distinto nivel de agregación pa-

ra los mismos empleados. Cada uno de ellos tiene sus ventajas e inconvenientes, pero, utilizados

de forma conjunta y vinculándolos de alguna forma, los resultados mejoran. Por ej., una cadena de

venta de ropa de moda joven utiliza un sistema de incentivos individual basado en las ventas, cuya

materialización se produce sólo cuando cada tienda consigue sus objetivos colectivos. Esto fomenta

el esfuerzo individual, pero también la colaboración porque nadie gana nada si la tienda no alcanza

el nivel de ventas esperado. De forma similar se emplean muchas entidades bancarias, que estable-

cen incentivos de grupo por sucursales, cuyo reparto se produce a nivel individual a través de las

evaluaciones del rendimiento efectuadas por los directores de sucursal.

Es conveniente resaltar, antes de seguir adelante, que el peso de la RPR sobre la retribución total, los

niveles de agregación y las categorías profesionales afectadas interactúan entre sí. Es normal que las

categorías profesionales con mayor influencia en la marcha de la empresa perciban un mayor nivel

de recompensa en función del rendimiento y, sobre todo, que la mayor parte de esa RPR se deba al

resultado de la empresa. No sería justo pagar más variable vinculado a los resultados corporativos a

los empleados, que no pueden decidir en qué mercados se entra, qué equipos comprar o la forma de

financiar las actividades de la empresa. Sin embargo, sí es apropiado para los directivos. En la Tabla

??, se muestra cómo una empresa da un mayor nivel de RPR (RPR) a los directivos y menos a los

empleados. Además, el porcentaje de RPR que perciben los directivos en función de los resultados

globales de la empresa es considerablemente superior al que reciben los empleados. Por el contrario,

el peso en la retribución de los estímulos a nivel individual es mayor para los empleados que para

los directivos.

6.4.4. Establecer la frecuencia de los pagos. La legislación española fija que la RPR debe ser

liquidada, al menos, una vez al año. Esto no impide que las liquidaciones se puedan realizar con

una periodicidad mayor (e.g., mensualmente, como las comisiones de un dependiente de comercio)

o menor (cada tres años, en el caso de un bono plurianual para un alto directivo).

La frecuencia de los pagos tiene una influencia notable sobre la motivación de los empleados. Si la



Categoría

profesional

RPR ( % sobre

retribución total)

Peso del nivel de agregación

( % sobre RPR)

Empresa Área Individual

Directivos 25 % 70 % 20 % 10 %

Mandos medios 10-15 % 50 % 25 % 25 %

Empleados 5-10 % 10 % 30 % 60 %

Tabla 6.2: RPR, según categorías y niveles de agregación

frecuencia es alta, es decir, si se liquida muchas veces la RPR a lo largo del año, la retribución sirve

como mejor elemento de refuerzo positivo de las conductas de los empleados. Además, al recibir el

dinero muy cerca del momento de la realización de la conducta o el resultado positivo, se deprecia

menos. Sin embargo, la cantidad recibida cada vez es relativamente pequeña, lo que puede hacer que

pase inadvertida por los empleados.

Por el contrario, si la frecuencia de cobros es baja, la relación entre rendimiento y recompensa ya no

quedará tan clara para los empleados (i.e., se pierde el efecto refuerzo), pero la cantidad recibida será

más grande y, por tanto, más apreciable cuando se recibe.

6.4.5. Implantar y gestionar el sistema. La implantación y gestión del sistema es tan importante,

o, a veces, incluso más, que el diseño del mismo. Para que el sistema de RPR funcione, la organiza-

ción debe inspirar un alto nivel de confianza entre los empleados. Por ejemplo, en un sistema de

retribución por mérito en que la responsabilidad de la evaluación pesa casi en exclusiva en el supe-

rior directo, y éste no goza de la credibilidad necesaria, el sistema fracasará. También ocurriría esto si

la empresa deja de pagar incentivos a los empleados que logran las metas propuestas por considerar

que habían sido fijadas a unos niveles excesivamente bajos. Por ello, la empresa debe comprome-

ter un alto nivel de esfuerzo en mejorar la relación de confianza con sus empleados, a través de las

siguientes acciones:

– Aumentar la participación de los empleados. Cuando los empleados no creen en el plan re-

tributivo, no harán especiales esfuerzos para que funcione. Una de las mejores formas para

conseguir que los individuos acepten de buen grado el plan retributivo es que participen en

su diseño. Esta participación mejorará su comprensión del sistema, aumentará su compromi-

so y logrará un mejor ajuste entre las necesidades individuales y el diseño de la retribución

basada en el rendimiento. Permitir la participación no es lo mismo que permitir que los em-

pleados repartan las recompensas. Así pues, los directivos seguirán controlando y asignando

las retribuciones, porque los empleados pueden no ser capaces de separar su interés personal


6.5. TIPOS DE SISTEMAS DE RPR

de la eficacia en la administración retributiva. Sin embargo, los directivos pueden fomentar la

aportación de sugerencias o bien pueden establecer un sistema formal de quejas que permita

que aumente la percepción de justicia del sistema.

– Invertir recursos en comunicación. El propósito de la comunicación dentro de un plan de RPR

es que los empleados tengan muy claro qué es lo que tienen que hacer para ganar más dinero.

La organización se debe asegurar de que el empleado comprende el sistema retributivo, esfor-

zándose a través de diferentes medios, tanto escritos como orales, en dejar clara su posición.

Asimismo, se debe procurar que el sistema sea suficientemente sencillo como ser bien com-

prendido. En este sentido, los sistemas que utilizan muchas variables y fórmulas matemáticas

muy complejas para determinar la retribución de rendimiento, suelen presentar problemas de

funcionamiento por la dificultad de comprensión que generan.

– Establecer un sistema de apelación. Disponer de un sistema de apelación a través del que

los empleados insatisfechos con las cantidades que se les han pagado por rendimiento puedan

expresar su descontento y lograr una revisión de su caso, contribuyen decisivamente a la mejora

de la credibilidad del sistema.

– Integrar la RPR en el sistema de DRRHH. No se conseguirán los resultados deseados si los su-

pervisores no tienen la formación apropiada, o si los empleados no son asignados a los puestos

por ser los más apropiados, sino por “enchufe”. Un equipo de trabajo con menos empleados de

los necesarios no conseguirá el mismo nivel de rendimiento que uno con suficientes personas

contribuyendo. Por ello, es necesario que el sistema de RPR forme parte de un sistema más am-

plio de prácticas de RRHH orientado a la consecución de las metas de la empresa, tal y como se

estudió en la Unidad de Aprendizaje 1.

6.5 Tipos de sistemas de RPR

Una empresa tiene a su disposición tantos planes de RPR como se le ocurran para recompensar a sus

trabajadores. Estos planes se pueden clasificar en dos tipos: individuales y colectivos, según su nivel

de agregación. Todos estos planes tienen sus ventajas e inconvenientes y son eficaces en determinadas

circunstancias, pero no en todas. Probablemente, como comentamos anteriormente, la mejor solución

sea combinar varios de estos planes.

6.5.1. Planes individuales. Son los más habituales. Estos planes ayudan a la mejora de la produc-

tividad individual de una manera clara. Los planes individuales presentan las siguientes ventajas:

– Alineamiento de objetivos entre individuos y empresa. Un plan de incentivos puede conseguir

que el comportamiento de los empleados sea coherente con los objetivos de la organización. Por



ej., un vendedor de coches que vende muchos automóviles, pero no consigue que los clientes

vuelvan a la tienda, no interesa a la empresa. Si se quiere que, además de vender mucho, los

clientes vuelvan, se puede establecer un plan de incentivos que ofrezca mayores comisiones

por los coches vendidos a clientes habituales de la empresa. Esto haría que los vendedores se

preocuparan más por maximizar la satisfacción del cliente con la “experiencia de compra”, con

el objetivo de que volviera.

– Alcanzar la equidad individual. Los planes individuales recompensan el esfuerzo individual.

Si no se recompensa al individuo, los mejores empleados pueden dejar la empresa o reducir su

rendimiento para que se ajuste al salario que perciben.

– Se ajustan a una cultura y a una organización del trabajo individualista. Cuando el trabajo que

se realiza no requiere la colaboración entre los individuos para lograr un fin común, la utiliza-

ción de incentivos no individuales puede generar problemas, ya que el reparto de recompensas

alcanzará también a los que menos rindan en un grupo.

Por el contrario, también tienen inconvenientes muy serios:

– Pueden generar una excesiva competitividad dentro de la empresa y deteriorar la relación entre

los compañeros.

– Si se vincula la retribución a objetivos individuales, se suelen buscar objetivos fáciles de medir,

aunque éstos no sean los más importantes para la organización. También tienden a fomentar

que la gente “juegue sobre seguro”, mediante la elección de objetivos modestos en vez de obje-

tivos arriesgados que son más difíciles de lograr.

– Los planes individualizados pueden ir en contra de los objetivos de calidad. La retribución ba-

sada en el rendimiento individual puede ir en contra de los planes de mejora de la calidad que

destacan el trabajo en equipo, porque los programas individualizados no recompensan a los

empleados por ayudar a otros trabajadores o por coordinar las actividades con otros departa-

mentos.

– Los planes individualizados, sobre todo la retribución por mérito, fomentan la dependencia de

los supervisores, que son los que determinan si el empleado debe cobrar más o no.

A pesar de los obstáculos que presentan, las recompensas en función del rendimiento individual son

necesarias y pueden tener un importante impacto en la motivación. Por ello, es necesario conocer

en qué condiciones funcionan mejor, ya que no tienen la misma efectividad en todos los casos. Así,

presentan una mayor eficacia:

– Cuando se puede identificar con claridad y precisión la aportación individual del empleado.



– Cuando el trabajo requiere autonomía.

– Cuando la cooperación no es muy necesaria para el buen rendimiento, o bien cuando se quiere

fomentar la competencia entre los empleados de la organización.

A continuación, se profundizará en los sistemas individuales de RPR más comunes.

6.5.1.1. Retribución por mérito.— Entre los sistemas más comunes de RPR está la retribución

por méritos, que, como se dijo anteriormente, consiste en un aumento del salario base que depende

de las calificaciones del rendimiento del empleado realizada por los supervisores o por otros valora-

dores. Por tanto, tiene un fuerte componente subjetivo. Además, cuando se ha concedido una subida

por méritos a un empleado, ésta permanece como parte de su salario base el resto del tiempo que el

empleado permanezca en la empresa. Sin embargo, a pesar de que este es el sistema tradicional, cada

vez se utiliza más el pago de una cantidad que no queda fija en el salario, porque supone un riesgo

menor para el empresario (i.e., una vez conseguido el aumento de sueldo el trabajador se puede aco-

modar y disminuir el rendimiento futuro) y una posibilidad mayor de estímulo del rendimiento para

los trabajadores.

La posición de los empleados en el intervalo salarial influye en la cuantía del aumento. Cuanto más

baja sea la posición, más grande será el porcentaje de aumento por méritos (ver Tabla ??). Así, un

empleado que tenga un nivel de rendimiento calificado como muy bueno (está por encima del 70 %

de los empleados con rendimiento más bajo y por debajo del 10 % de empleados con el rendimiento

más alto) le corresponderá un 11 o 12 % de aumento si está en los tramos bajos del intervalo, mientras

que el porcentaje de aumento será el 6 % o inferior si estuviera en el cuartil superior de su intervalo

salarial. A pesar de que el porcentaje de aumento es mayor en los niveles inferiores, la cantidad total

suele ser superior en los niveles superiores.

Clasificación del Posición actual en el intervalo salarial de la categoría

rendimiento 0–25 % 26–50 % 51–75 % 76–100 %

Excelente (90-100 %) 13-14 % 11-12 % 9-10 % 6-8 %

Muy bueno (71-89 %) 11-12 % 9-10 % 7-8 % 6 % ó menos

Normal (50-69 %) 9-10 % 7-8 % 3-6 % Aumento 0 %

Regular (31-49 %) 6-8 % 4-6 % Aumento 0 % Aumento 0 %

No aceptable (0-30 %) Aumento 0 % Aumento 0 % Aumento 0 % Aumento 0 %

Tabla 6.3: Cuadro de aumentos salariales por mérito

6.5.1.1.1. Administración del sistema de retribución por méritos.— Para que un sistema de retribu-

ción por méritos tenga éxito es fundamental que se mantenga la equidad. Por tanto, hay que velar



por la precisión y justicia entre los empleados, los departamentos y las unidades de la empresa. Es

decir, es importante que los empleados sepan que todos los aumentos por méritos se fijan de la mis-

ma forma, con independencia del supervisor, y que se basan en una medición lo más exacta posible

del rendimiento en el puesto de trabajo. Mientras que la precisión de la evaluación se puede conse-

guir mediante métodos como las escalas BARS o las escalas de observación de comportamientos, la

justicia y la uniformidad de la aplicación (dentro de la estructura salarial) se garantizan mediante

el uso de índices de comparación y coeficientes de rendimiento. Estos dos indicadores, utilizados

conjuntamente, pueden poner de relieve las relaciones que existen entre el sueldo y el rendimiento

de los empleados, por categorías salariales, por niveles de puestos de trabajo, o por departamento o

división de la empresa (Dolan et al., 2014; Milkovich et al., 2014).

– El índice de comparación (compa ratio) es la medida de la retribución individual en relación

al punto medio del intervalo de una categoría salarial. Un índice de 110, por ejemplo, signifi-

ca que se está pagando al individuo un 10 % por encima del punto medio. Suponiendo que el

rendimiento y los niveles de experiencia se distribuyen de manera normal, el índice medio de

comparación de cualquier departamento o división debería estar alrededor de 100. Los índices

superiores a 100 pueden indicar que el valorador es benevolente y, por tanto, inexacto, mientras

que los índices inferiores a 100 indicarían lo contrario. La diferencia de índices entre departa-

mentos o unidades puede reflejar la aplicación no uniforme de las retribuciones por méritos.

– El coeficiente de rendimiento permite obtener conclusiones similares, ya que indican la po-

sición en que se sitúa el rendimiento de un empleado en relación a los demás. Esto se realiza

calculando el punto medio de un intervalo de rendimientos, dividiéndolo después entre la pun-

tuación del rendimiento del empleado y multiplicando el resultado por 100. Este proceso será

más fácil si la empresa utiliza un sistema de evaluación por rendimiento que se traduzca a

puntuaciones. Si suponemos que los rendimientos se distribuyen normalmente, el coeficiente

medio de rendimiento de un departamento debería estar alrededor de 100. Las variaciones en

torno a esta cifra pueden indicar prácticas de retribuciones por méritos injustas o no uniformes.

Si un empleado tiene un índice de comparación de 90, pero un coeficiente de rendimiento de 110, está

claro que está siendo injustamente retribuido, por lo que, en aras de mantener la equidad individual

retributiva, debería percibir un aumento retributivo que equipare estos dos indicadores.

6.5.1.2. Retribución a destajo.— Estos sistemas consisten en pagar al empleado una tasa o sa-

lario por unidad producida. El salario por unidad se determina, normalmente, a partir de los estudios

de tiempo y movimiento de una producción estándar, así como del salario base asignado al puesto.

Por ejemplo, si el salario base para un puesto es de 50 euros diarios, y el empleado puede producir,

a un ritmo normal, 50 unidades diarias, la remuneración por unidad podrá fijarse en 1 euro por uni-



dad. Para que este sistema funcione correctamente es necesario que el trabajador tenga un control

absoluto sobre la velocidad y calidad de su trabajo.

6.5.1.3. Comisiones.— Las comisiones son, dentro del ámbito comercial, el equivalente en

cuanto a diseño y cálculo, de la retribución a destajo. A las personas que realizan alguna actividad re-

lacionada con la venta se les ofrece una cantidad o un porcentaje por cada unidad física o monetaria,

respectivamente, que consiga vender. Así, la retribución por esta tarea comercial estaría directamente

relacionada con el éxito de la actividad.

Las comisiones pueden presentar varios formatos. Atendiendo a la variable que se comisiona, nos

encontramos comisiones sobre las ventas (lo más habitual) y comisiones sobre el margen bruto1 obte-

nido (menos habitual pero cada vez más utilizada). El pago sobre ventas hace que fundamentalmente

el vendedor se preocupe por cerrar más operaciones y de mayor envergadura. Sin embargo, puede

hacer que se preocupe menos por el coste de las operaciones, lo que hace que la empresa no obtenga

tanta rentabilidad. Debido a esto, está creciendo la utilización de las comisiones basadas en el margen

bruto obtenido, lo que orienta al vendedor hacia los productos que ofrecen una mayor rentabilidad a

la organización.

Por otra parte, y si se observa la evolución de la tasa de comisiones en función del nivel de venta

obtenido, se pueden presentar tres configuraciones:

– Tasa de comisión constante. Independientemente del nivel de ventas obtenido por el comercial,

se paga una sola tasa de comisión por las ventas o los márgenes (e.g., el 5 % de la cifra total de

ventas). En este caso, si al vendedor se le ofrece un 5 % de comisión sobre la cifra de ventas, y

consigue vender 12.000 euros, cobrará 600 (5 % x 12.000).

– Tasa de comisión creciente. El porcentaje o la cantidad de comisión ofrecida aumenta a medida

que lo hace el nivel de ventas. Por ejemplo, para las primeras 1.000 unidades vendidas, el por-

centaje de comisión sería del 5 %, pero a partir de la unidad 1.001, cada unidad sería retribuida

al 7 %. Este sistema de incentivos ofrece un mayor nivel de recompensa por unidad a medida

que la venta se va haciendo más difícil y, por tanto, exige un mayor nivel de esfuerzo a los

empleados.

– Tasa de comisión decreciente. La evolución de la tasa de comisión respecto al nivel de ventas

alcanzado es decreciente. Por ejemplo, si las primeras 1.000 unidades son retribuidas a 3 euros

la unidad, a partir de la 1.001, cada unidad se paga a 1 euro. ¿Qué pretende una empresa con un

enfoque como éste? Pues pretende que los empleados no se esfuercen en exceso en superar los

2.000 euros, por ejemplo, porque supondría superar la capacidad de producción o de almace-

1El margen bruto es la cantidad económica que queda como diferencia una vez descontado al precio final de venta, el

coste de fabricación y puesta a disposición de los clientes de los productos vendidos.



Ejemplo de cálculo con tasa de comisión creciente

Sea un esquema retributivo en el que al vendedor se le dice que por los primeros 5.000

euros vendidos se le dará una comisión del 3 %. Si vende entre 5.000 y 10.000, las ventas

de ese tramo serán retribuidas al 5 %. Por último, de cada euro que supere los 10.000

vendidos se le retribuirá con un 10 %.

- Suponiendo que el vendedor alcanza los 7.000 euros, cobrará el 3 % de 5.000 más el

5 % de 2.000 euros correspondientes al segundo tramo (es decir, los que superan los 5.000

euros). Por tanto, su retribución total sería 150 por los primeros 5.000 euros vendidos más

100 euros del segundo tramo, 250 euros en comisiones.

- Si vendiera 12.000 euros, cobraría lo siguiente:

- 3 % de 5.000 (150 euros), por el primer tramo (de 0 a 5.000 euros).

- 5 % de 5.000 (250 euros), por el segundo tramo (de 5.000 a 10.000 euros).

- 10 % de 2.000 (200 euros), por la cantidad que supera los 10.000 euros que marcan

el comienzo del tercer tramo (de 10.000 en adelante).

Por tanto, cobraría 600 euros en comisiones (150+250+200) por 12.000 euros en ventas.

namiento de la empresa y no se quiere incurrir en ruptura de stocks, o bien porque no se quiere

“inundar” el mercado de los productos de la empresa por seguir una estrategia exclusivista,

o porque no se desea que los vendedores atosiguen a los clientes ofreciéndoles producto por

encima de su capacidad de consumo o de reventa. Esta configuración de las comisiones no es

muy frecuente, por lo arriesgado que es de cara a la motivación de los comerciales y a la difi-

cultad de explicarles que a mayor esfuerzo requerido se les retribuye menos por cada unidad

adicional vendida.

6.5.1.4. Primas, bonus o bonificaciones.— Las primas vinculadas al cumplimiento de objeti-

vos consisten en una cantidad global que se paga cuando se alcanzan o se superan niveles predeter-

minados de rendimiento. Así, se le puede decir a un empleado de una empresa de transportes que se

le abonarán 100e adicionales en su nómina si consigue reducir el tiempo medio de reparto un 5 %.

Bajo estas condiciones, si el empleado mejora el tiempo medio de reparto en sólo un 2 % no recibirá

la prima o bonus. Si mejorara el tiempo medio de reparto en un 7 % recibiría los 100 e prometidos.

También, al igual que con las comisiones, se pueden fijar diferentes niveles de prima en función de

los niveles de rendimiento alcanzados. Así, a un comercial se le pueden ofrecer 250 euros si alcanza

25.000 euros en ventas, 500 si alcanza los 40.000 y 1.000 euros si consigue 50.000 euros en ventas. En

este caso, la cantidad recibida por unidad vendida es cada vez mayor. Si ese comercial vendiera 42.000

euros recibiría 500 euros de recompensa, y si vendiera 57.000 euros recibiría 1.000 euros (es decir,



sólo el nivel de prima mayor al que tenga derecho). En la Tabla ?? se puede observar la distribución

de incentivos a través de un sistema de primas con diferentes niveles de recompensa. Destaca en

este ejemplo que el empleado puede percibir incentivo incluso quedándose por debajo del 100 % del

cumplimiento del objetivo. Asimismo, si supera ampliamente el objetivo, también cobrará cantidades

superiores del incentivo, como por ejemplo ocurriría si alcanzara un 109 % del objetivo, lo que le

llevaría a percibir un 105 % del incentivo asignado a ese indicador.

Porcentaje de cumplimiento de objetivo Porcentaje del incentivo(cumplimiento real

cumplimiento previsto× 100

)a percibir

90-98 % 75 %

99-102 % 100 %

103-105 % 102 %

106-110 % 105 %

+110 % 110 %

Tabla 6.4: Ejemplo de prima escalonada

Los estudios salariales dentro del ámbito comercial informan de una progresiva sustitución de los

sistemas de comisiones por sistemas de primas vinculadas al logro de objetivos. Existen diversos

motivos, de entre los cuales podemos citar dos principalmente. En primer lugar, los sistemas de pri-

mas por objetivos permiten incentivar la consecución de más resultados y/o actividades importantes

además de las ventas o los márgenes. En este sentido, ofrecen más flexibilidad a la empresa. Por otra

parte, y quizás aún más importante, los sistemas de primas vinculan de una manera más clara los ob-

jetivos de la empresa a la retribución de los individuos. Bajo un sistema de comisiones (o de destajos,

en su caso), el empleado se esforzará hasta que el nivel de ingreso le sea satisfactorio. Esto le deja cier-

to grado de autonomía para graduar su nivel de esfuerzo y compromiso con la organización. Si bien

puede ser positivo en algunas situaciones, suele ocurrir que el trabajador puede decidir quedarse por

debajo de niveles de producción o ventas que serían deseables para que la empresa pudiera alcanzar

sus metas y, sin embargo, recibiría retribución. Al vincular la retribución al logro de los objetivos,

el empleado sólo cobraría cuando los alcanza y/o supera, lo que permitiría a la empresa retribuir

siempre y cuando también para ella fuera rentable el nivel de producción o venta alcanzado.

Sin embargo, muchas empresas estimulan el esfuerzo de sus comerciales combinando comisiones y

primas por objetivos, con el fin de aprovechar las ventajas y orientación del rendimiento que dan

unas y otras.



Ejemplo de cálculo con una combinación de comisiones y primas por objetivos

Vamos a suponer que al ejemplo de cálculo de comisiones de tasa creciente le añadimos la

siguiente información. Si el comercial alcanza los 10.000 euros, que es un nivel de ventas

apreciable en esta empresa del ejemplo, se le retribuirá, además de las comisiones, con

200 euros más. Además, dada la especial dificultad que tiene superar esta cantidad y con

la intención de ofrecer un estímulo especial para los mejores vendedores, la organización

entregará 500 euros al vendedor que alcance los 15.000 euros en ventas.

- Si el vendedor consigue 10.500 euros cobrará:

- El 3 % de 5.000 (1er tramo).

- El 5 % de 5.000 (2o tramo).

- El 10 % de 500 (3er tramo – más de 10.000).

- Como ha superado los 10.000, tiene derecho a la prima de 200 euros.

Por tanto, su retribución total será de: 650 euros (150+250+50+200).

- Ahora bien, si el vendedor consiguiera 16.500 euros en ventas, cobrará lo siguiente:

- El 3 % de 5.000 (1er tramo).

- El 5 % de 5.000 (2o tramo).

- El 10 % de 6.500 (3er tramo.

- Como ha superado los 15.000 euros, tiene derecho a la prima de 500 euros adicio-

nales.

Por tanto, cobrará: 1.550 (150+250+650+500).

6.5.1.4.1. Topes a la retribución variable.— Otro aspecto que puede afectar a la retribución va-

riable es el establecimiento de topes máximos o techos al cobro de la misma. En algunos casos, las

empresas limitan la cantidad máxima que puede percibir un trabajador por los conceptos variables,

fundamentalmente cuando cobra a destajo o a comisión. Si sólo se utilizaran primas, no sería nece-

sario el establecimiento de topes ya que, por defecto, las primas establecen una cantidad máxima a

cobrar cuando se alcanza el nivel máximo de objetivo que se retribuye. Así, en el ejemplo mostrado en

la tabla ??, por mucho que el trabajador superara el 110 % del cumplimiento del objetivo, no cobraría

más del 110 % del incentivo asignado. Por tanto, el tope en ese caso sería el 110 % del incentivo.

Los motivos que se pueden aducir desde las organizaciones para utilizar topes a la retribución varia-

ble son:

– Evitar que los trabajadores que cobran variable superen la retribución de otros compañeros de

mayor categoría, pero que por razones de su puesto no reciben retribución variable, o es de

menor cuantía. Por un lado, se pueden evitar problemas de equidad individual entre emplea-



dos de distintas categorías. Por otro, se conseguiría que los empleados de niveles inferiores

presentaran menor resistencia a la promoción interna, dado que, al existir los topes, habría una

diferencia retributiva efectiva entre la categoría de partida y la categoría superior.

– Contener los costes retributivos de la organización. Si bien un sistema de RPR debe, en la medi-

da de lo posible, autofinanciarse (i.e., pagar las retribuciones complementarias con las mejoras

de rendimiento producidas), no siempre esto es posible y no siempre conviene que las retribu-

ciones de los empleados oscilen con toda libertad.

– Reducir las recompensas que reciben los trabajadores bajo ciertas circunstancias del entorno,

como por ejemplo las subidas imprevistas de precios o la caída de algún competidor, que faci-

litan que las cifras de ventas aumenten sin que haya correspondencia con el nivel de esfuerzo

realizado. Los topes serían una garantía de que la empresa sólo paga por aquello que se ha

logrado con un nivel de esfuerzo razonable y proporcional del empleado.

– Evitar el exceso de esfuerzo de los trabajadores, para reducir el riesgo de accidentes laborales

en la empresa.

– Reducir la presión que algunos trabajadores, por ejemplo, los comerciales, dirigen a sus clientes

por no tener límite la retribución que perciben por incentivos.

No obstante, esta medida puede resultar muy peligrosa, ya que trabajadores de un alto nivel de rendi-

miento pueden ver coartadas sus posibilidades de ingresos. Como consecuencia de esto se recortará

su motivación y, por tanto, su esfuerzo en el futuro, lo que a su vez redundará negativamente en la

marcha de la organización. Por tanto, habrá que aplicarla con precaución.

6.5.1.5. Sistemas de ahorro de tiempo o planes de horas de trabajo normales (estándar).—

Estos planes son muy utilizados para incentivar la reducción de los tiempos de ejecución de tareas.

Las tareas se desglosan en función de la cantidad de tiempo que lleva realizarlas. Estos tiempos se

calculan a través de registros históricos, estudios de tiempo y movimiento, o mediante una combi-

nación de ambos. El tiempo necesario para realizar una tarea se convierte en el “tiempo estándar”.

Por ejemplo, en un taller mecánico, una determinada tarea, como cambiar una correa de distribución,

tendrá asignada un tiempo y cada hora de trabajo un coste. El ahorro en tiempo es lo que determina

el incentivo de la persona, siendo éste proporcional a la disminución de minutos u horas alcanzada

en la actividad (Dolan et al., 2014).

6.5.1.6. Sistemas por puntos.— Bajo algunas circunstancias puede resultar conveniente incen-

tivar entre los empleados la realización de múltiples actividades al mismo tiempo, comunicándoles

con claridad cuáles son las más deseadas por la organización, es decir, cuáles de las actividades y/o

resultados son más interesantes. Para ello se puede recurrir a diferentes configuraciones de sistemas



de incentivos. Una de ellas, que aquí se muestra por su creciente utilización, es la incentivación a tra-

vés de puntos. Bajo este sistema, a cada actividad o resultado que la organización quiera incentivar se

le asigna un valor en puntos. Por ejemplo, entregar un informe a tiempo puede valer 10 puntos, mien-

tras que obtener un 80 % de satisfacción de los clientes puede valer 50 puntos. Durante el período de

evaluación, los empleados irán consiguiendo puntos que, posteriormente, podrán ser convertidos en

dinero o en otra clase de recompensas. Esta forma de conversión podría adquirir la forma de primas

o de comisiones (o destajos), según cómo se relacionen los puntos generados con la obtención de las

recompensas. Así, si en un sistema de este estilo se piden 100 puntos mensuales para ganar 200 euros,

se estaría hablando de un sistema de puntos en forma de prima, dado que si se generan 99 puntos no

se gana ni un euro y si se generan 101 puntos no se ganan más de los 200 euros estipulados. Si, por

el contrario, a los empleados se les diera un euro por punto generado, entonces estaríamos hablando

de un sistema de puntos en forma de comisión.

6.5.2. Planes colectivos. Los incentivos colectivos reparten entre un conjunto de personas, me-

diante diversos criterios, una cantidad devengada a partir del desempeño cooperativo de ese grupo

de personas. Estos sistemas de incentivos se están dando cada vez más, sobre todo para mejorar la

flexibilidad de la fuerza laboral, dado que cada vez más empresas diseñan los puestos y los flujos de

trabajo para permitir que los empleados colaboren en la resolución de problemas y proyectos.

Los planes de incentivos colectivos presentan dos grandes ventajas: (1) fomentan la consistencia

del grupo, porque apoyan una meta común para todos los que trabajan de forma cooperativa; y (2)

facilitan la medición del rendimiento, ya que no hay que aislar lo que aporta cada individuo para

saber lo que ha aportado el equipo.

Sin embargo, estos planes presentan problemas que hay que contemplar, prevenir y abordar con

decisión (Dolan et al., 2014; Gómez-Mejía et al., 2016; Milkovich et al., 2014):

– En empresas con una cultura de corte individualista y/o donde el trabajo esté organizado de

forma que los empleados trabajan solos, ofrecer dinero por alcanzar objetivos que no depen-

den del propio esfuerzo puede hacer que los trabajadores los rechacen. Se puede imaginar la

sensación de injusticia que puede tener un vendedor, cuya retribución depende de que los ven-

dedores de otras áreas cumplan sus metas, si cumple con su parte de los objetivos, pero no los

demás y, como resultado, no obtiene la retribución variable.

– Comportamientos oportunistas. Si todos los empleados reciben la misma recompensa por el

trabajo realizado, se producirán injusticias ya que unos trabajarán más y otros menos (i.e., hol-

gazanería social). Para evitar esto, muchas empresas han buscado fórmulas que fomenten el

rendimiento individual dentro de los equipos. Así, dentro del equipo de trabajadores de una

sucursal bancaria que se ha ganado 2.000 euros por su rendimiento colectivo, una parte mayor



de esta cantidad se le asigna al trabajador que, en función de la valoración del rendimiento

efectuada por su jefe, ha mostrado un mayor rendimiento en facetas como el trabajo en equipo,

las ganas de aprender o la calidad del trabajo realizado.

– Presiones sociales para limitar el rendimiento. Esto ocurre cuando el ambiente laboral es hostil

y no hay, por tanto, un nivel de confianza en la dirección suficiente. Esto puede ocurrir si una

empresa es “famosa” entre sus empleados por modificar al alza los estándares de rendimiento

una vez que los empleados los habían conseguido, con el fin de no pagarles. Esto puede llevar

a una ralentización del trabajo, lo que condicionaría el funcionamiento del sistema de RPR.

Competencia entre equipos. En los incentivos colectivos puede darse un problema similar de exce-

siva competencia interna, pero ahora entre equipos. Si las sucursales de un banco compiten por re-

compensas limitadas, pueden producirse enfrentamientos entre estos equipos. También podría darse

entre equipos de profesionales diferentes, pero interrelacionados por los procesos de la empresa. Por

ejemplo, el grupo de ventas de una empresa puede alcanzar más pedidos de los que puede gestionar

el departamento de logística o el de producción por no haberse comunicado entre ellos para saber si

había suficiente cantidad de productos o la capacidad necesaria para producirlos en el plazo que se

fijó con los clientes.

Los planes de equipo tendrán más posibilidades de éxito (1) cuando las tareas estén relacionadas

entre sí y, por tanto, sea difícil determinar la aportación individual; (2) cuando la organización de la

empresa permite la aplicación de incentivos por equipos, ya que se trabaja en equipo; (3) cuando se

da cierta autonomía a los equipos; y (4) cuando los trabajadores están motivados y comprometidos

con su trabajo (Gómez-Mejía et al., 2016; Milkovich et al., 2014).

Los sistemas de incentivos colectivos se pueden dividir, a su vez, en tres niveles de agregación: pla-

nes orientados a equipos de trabajo, incentivos a nivel de fábrica o centro de trabajo, y los incentivos

a nivel corporativo.

Los planes orientados a equipos de trabajo suelen ser los mismos que se ofrecen a nivel individual,

es decir, comisiones o primas, con la única diferencia del nivel de agregación del desempeño. Así, por

ejemplo, en una tienda de ropa se genera una comisión del 1 % de la facturación realizada durante

un mes que, posteriormente, se repartirá entre los empleados de dicha tienda. La cantidad generada

se repartirá en función de diversos criterios, como la categoría profesional que se ostente (e.g. el

responsable de la tienda se llevará una parte mayor que los dependientes), de la dedicación (e.g., los

empleados a tiempo completo cobrarán más que los que estén a tiempo parcial) o incluso en función

del rendimiento individual (e.g., en función de la evaluación que haga el responsable de la tienda

del compromiso de cada uno de los empleados, éstos se llevarán más o menos). Incluso, como ya

se citó anteriormente, los propios miembros del equipo podrían decidir sin la intervención de los

responsables y directivos cómo repartir la cantidad devengada.



A continuación, en los dos siguientes apartados, se analizarán los sistemas específicos de incentivos

colectivos, completamente diferentes, en su funcionamiento, a los individuales.

6.5.2.1. Sistemas de ahorro de costes o de mejora la productividad.— Estos son planes colecti-

vos a nivel de fábrica o centro de trabajo y recompensan a todos los trabajadores según el rendimiento

de toda la fábrica o unidad. La unidad de rendimiento preferida es la eficiencia, que normalmente se

mide en términos de ahorro de costes laborales o de materiales, en comparación con algún período

de referencia anterior.

Dentro de este grupo de sistemas de incentivos los más conocidos son el Plan Scanlon y el Plan

Rucker. Estos sistemas tienen elementos comunes (Werther et al., 2014), en la medida en que (1) iden-

tifican un indicador de eficiencia (e.g. relacionando medidas de resultados con medidas de inputs);

(2) necesitan de las aportaciones y sugerencias de grupos de empleados y (3) reparten entre la em-

presa y los empleados la mejora de la eficiencia alcanzada en el momento de la medición, ya sea a

través de ahorros de costes o a través de mejoras en los niveles de producción manteniendo los costes

constantes o creciendo menos que dichas mejoras en los resultados alcanzados.

a. Plan Scanlon. Tiene tres características básicas (Milkovich et al., 2014): (1) Se basa en el trabajo en

equipo para reducir costes, recibiendo el apoyo de la dirección en forma de información sobre

problemas y preocupaciones del sistema productivo de la empresa; (2) utiliza sistemas de suge-

rencias que canalizan las ideas para recortar costes. Estas sugerencias son evaluadas y puestas

en funcionamiento por comités conjuntos de directivos y empleados; y (3) la recompensa mo-

netaria está basada en los aumentos de la productividad, con el fin de aumentar la implicación

de los empleados.

El plan Scanlon promueve dos tipos de comité: (a) comités de nivel de producción: incluyen a

un supervisor y a varios empleados. Este comité anima a los trabajadores a hacer sugerencias,

les ayuda a formularlas y registra todas las aportaciones para su consideración. Estos comités

pueden filtrar las propuestas, dando siempre un razonamiento escrito para el rechazo de la

proposición; y (b) comités de selección: las sugerencias que superan el primer corte pasan a

un comité de selección a nivel de empresa en su conjunto, que también incluye representantes

de los trabajadores. Este comité repasa las sugerencias y sirve de enlace entre la dirección y los

empleados. Además, supervisa el rendimiento mensual de la organización.

La fórmula de la productividad bajo el plan Scanlon es la siguiente:

Ratio Scanlon =Coste laboral

PVPV

siendo PVPV (producción valorada a precio de venta) el precio de venta de la producción (pro-

ductos vendidos más el inventario valorado a precio de venta). Una ratio pequeña significa que



los costes laborales son relativamente pequeños respecto a la producción valorada a precio de

venta (PVPV).

Un ejemplo de aplicación del plan Scanlon sería el siguiente: En los últimos tres años, los costes

laborales de la empresa XYZ han promediado los 440.000 euros al año. Durante el mismo pe-

ríodo de tres años, el valor a precio de ventas de la producción de XYZ promedió 830.000 euros

al año, de los que 650.000 representaban la cifra de facturación y 180.000 el valor del inventario.

La ratio Scanlon para esta empresa es: 440.000 / 830.000 = 0,53. La ratio de 0,53 es la línea base,

el punto de referencia. Cualquier beneficio que resulte de una mejora, como una mejora en los

métodos de producción que reduzcan los costes laborales, son compartidos con los trabajado-

res. Es decir, si las mejoras introducidas hacen reducir la ratio estándar del 0,53, los empleados

recibirán unos incentivos.

La empresa XYZ, en el mes de marzo de 2018 (ya que el plan Scanlon opera mensualmente)

obtuvo las siguientes cifras: Costes laborales: 31.000 euros; PVPV: 72.000. Por tanto, la ratio

Scanlon de marzo de 2018 fue: 31.000 / 72.000 = 0,43. La ratio fue inferior al estándar basado en

datos históricos. Para que haya una retribución, los costes laborales de marzo de 2018 debían

ser inferiores a 38.160 (0,53 x 72.000). En resumen, los costes laborales reales de marzo fueron

de 31.000, y los previstos fueron 38.160. Por tanto, la empresa se ahorró 7.160 euros (38.160 -

31.000). Este ahorro se repartirá entre los empleados y la empresa a través de un porcentaje

preestablecido.

b. Plan Rucker. Este plan es muy similar al plan Scanlon. La principal diferencia radica en la fórmula

utilizada para medir la productividad (Milkovich et al., 2014). El plan Rucker utiliza una fór-

mula de valor añadido. El valor añadido es la diferencia entre el valor de la producción a precio

de venta (PVPV) y el valor de los materiales adquiridos para fabricar el producto. Por ejemplo,

en el caso de una explotación agrícola que cultiva tomates y los vende a un supermercado, el

valor añadido es la diferencia entre el ingreso que recibe la explotación agrícola por los tomates

y los costes en los que incurrió para pagar semillas, abono, agua de riego y otros suministros.

Ratio Rucker =Valor añadido

Costes totales de empleo de los participantes

Al contrario que el plan Scanlon, la posición más beneficiosa para la empresa es una mayor

ratio. Un ejemplo de la aplicación del plan Rucker es el siguiente: En 2017, la empresa ABC

generó unas ventas netas de 750.000 euros. La empresa pagó 320.000 euros en materiales y

47.500 en suministros (seguros, electricidad, etc.). A la vista de estos datos, el valor añadido fue

de 382.500 euros. Durante el mismo año, los costes totales de empleo fueron de 240.000 euros,

que incluye los sueldos, seguridad social y los beneficios sociales. Según la fórmula de Rucker,



la ratio es 1,59. Esta ratio significa que para que haya un bono, cada euro gastado por la empresa

en su personal debe crear un mínimo de 1,59 euros de valor añadido.

En julio de 2018, la empresa obtuvo las siguientes cifras: Valor añadido: 67.000 euros; Costes

totales de empleo: 62.500 euros. La ratio Rucker de julio de 2018 fue de 67.000 / 62.500 = 1,07.

Esta ratio de 1,07 para julio de 2018 es inferior a la ratio estándar basada en datos históricos.

Debido a esto, no hay derecho a cobrar un incentivo por mejora de la productividad.

Ventajas e inconvenientes

Estos planes tienen, como ventaja diferenciada respecto a los planes colectivos de equipo el que fo-

mentan la cooperación de todos los empleados de la unidad de trabajo, evitando, por tanto, la com-

petitividad entre equipos. Sin embargo, si la fábrica o centro de trabajo tiene muchos trabajadores,

se incrementa el problema de la holgazanería social, ya que la presión que puede hacer el grupo es

mucho menor. Además, los estímulos para mejorar la productividad son mucho mayores para las

unidades menos eficientes, lo cual perjudica a las que, en el momento de implantación del sistema de

incentivos, ya eran muy eficientes (Gómez-Mejía et al., 2016).

Por tanto, estos sistemas funcionarán mejor en unidades pequeñas y medianas, donde los empleados

puedan relacionar mejor sus esfuerzos con el rendimiento de la unidad, además de poder ejercitar un

mejor control interno sobre todos los empleados. Además, es necesario que la cultura de la empresa

fomente la participación para que realmente haya una posibilidad de mejora significativa. Por último,

este tipo de planes funcionará mejor cuando el mercado para los productos de la empresa sea estable

y permita, por tanto, hacer buenas previsiones de ventas. Esto es así porque el cálculo del índice

de eficiencia podría estar basado en un nivel de producción que no se va a poder vender en ciertas

circunstancias del mercado, con lo cual se podría tener que pagar una recompensa a los trabajadores

de una fábrica por fabricar un producto que no se podría vender (Gómez-Mejía et al., 2016; Milkovich

et al., 2014).

6.5.2.2. Planes colectivos a nivel del conjunto de la empresa.— La intención de estos planes

es vincular la marcha de la empresa a los ingresos de sus trabajadores. Estos planes recompensan a

los empleados según el nivel de rendimiento global de la organización, medido en función de sus

beneficios contables o del valor bursátil de las acciones de la empresa. Pueden adoptar diferentes

formas.

– Participación en beneficios. Es el más utilizado. Consiste en repartir una parte de los beneficios

contables de la empresa entre los empleados. Son planes muy mecánicos, ya que no intentan

fomentar la participación de los empleados y el reparto se realiza utilizando una fórmula que

asigna una proporción de los beneficios declarados. Los planes de participación en los benefi-

cios sólo funcionan como motivadores cuando la aportación al beneficio del empleado es alta y,



por tanto, el beneficio depende en gran medida de su trabajo (Werther et al., 2014). Esto ocurre

sobre todo en los puestos directivos y en las empresas pequeñas, donde cada empleado tiene

una aportación significativa al éxito organizativo. En empresas muy grandes, donde los em-

pleados no directivos tienen una aportación limitada al éxito de la empresa, recibir una parte

de la retribución como participación en beneficios no supone que estos empleados piensen que

están cobrando de más por su rendimiento. Hay que recordar que es realmente importante para

el éxito de la RPR, que los trabajadores piensen que lo que cobran es producto de su rendimien-

to, y no de otras cuestiones (e.g., el buen juicio de sus jefes). Además, sólo resultará motivador

(igual que en todos los otros sistemas de incentivos) cuando la cantidad económica que le toque

percibir a un empleado sea elevada.

– Participación en el capital de la empresa. Estos planes pueden tener dos formas: participación

directa o a través de opciones.

◦ Participación directa. La empresa recompensa a los empleados con acciones de la empre-

sa gratis o a un precio favorable por debajo del valor del mercado. Una vez disponen de

ellas, los empleados pueden retener las acciones y cobrar, si fuera el caso, los dividendos

que la empresa repartiera en un determinado momento, o bien enajenarlas para obtener

una plusvalía. Un ejemplo de éxito de este plan es el de Apple, cuyos empleados acep-

taron trabajar por bajos salarios durante las primeras etapas de la empresa, a cambio de

acciones. Esto supuso un extraordinario acierto para los trabajadores que permanecieron

en Apple hasta mediados de los 80, momento en el que se dispararon las acciones de la

misma (Gómez-Mejía et al., 2016).

◦ Opciones para la compra de acciones o stock options. Bajo este sistema, a los empleados

se les hace entrega de un contrato por el cual la empresa se obliga a venderle al indivi-

duo un número de acciones a un precio determinado en un período de tiempo futuro. Si

llegado el momento de tomar la decisión, el empleado ve que es más barato comprar las

acciones de la empresa ejecutando el contrato y, por tanto, al precio que le ofrece la empre-

sa, decidirá adquirir los títulos. Por el contrario, si llegado el momento de decidir el precio

de las acciones en el mercado fuera más bajo que el que ofrece la empresa, el trabajador

decidiría no ejecutar el contrato y no comprar las acciones a la empresa. En este caso, el

sistema de incentivos habría perdido todo su valor, porque el empleado no podría canjear

sus opciones de compra y, por tanto, no obtendría ganancia alguna.

Ventajas e inconvenientes

Estos planes de incentivos ofrecen una máxima flexibilidad financiera a la empresa, ya que sus cos-

tes se ajustan automáticamente a los resultados financieros de la organización. Además, fomentan



el compromiso de los empleados a través del sentimiento de pertenencia. Específicamente, las op-

ciones para la compra de acciones no sólo potencian el sentimiento de propiedad de los empleados,

sino que favorecen la retención de personal clave, ya que los empleados tienen que permanecer en

la organización durante el plazo que transcurre hasta la fecha en la que deciden si ejecutar o no el

contrato. Sin embargo, para poder retener trabajadores a los que se les entregan paquetes de acciones

directamente, es necesario que firmen un acuerdo con la empresa mediante el cual se comprometen

a quedarse con los títulos durante un número de años. Dado que este tipo de acuerdos es relativa-

mente fácil de denunciar por parte de los trabajadores, algunas empresas optan por un enfoque más

positivo: recompensar con otro paquete de acciones a los empleados que mantengan en su propiedad

las acciones de la empresa durante un número de años.

Por el contrario, también tienen sus inconvenientes (Gómez-Mejía et al., 2016; Milkovich et al., 2014;

Werther et al., 2014), que se centran en (a) el riesgo que asumen los empleados, ya que renuncian a

dinero en efectivo por la promesa de unos ingresos futuros si a la empresa le va bien; (b) en su limita-

do efecto sobre la productividad ya que hay muchos factores externos que afectan a los beneficios de

la empresa y al valor en bolsa de sus títulos, por lo que quedan fuera del control de los empleados;

y (c) en las limitaciones financieras futuras que puede contraer la empresa al destinar importantes

porcentajes de sus beneficios a incentivos.

Estos planes se suelen aplicar más en empresas muy grandes, donde los planes de nivel de fábrica

o unidad no son tan apropiados, a pesar de que, en estas empresas, los efectos sobre la motivación

y productividad de los empleados son muy limitados. Los planes colectivos suelen ser adecuados

cuando las distintas áreas de interés empresarial son altamente interdependientes (por ej., distintas

fábricas de piezas para ensamblaje del mismo modelo de automóvil) y, por tanto, es más justo hacer-

las a todas partícipes del beneficio que hacerlo por áreas de la empresa. Por otra parte, y al contrario

que los planes a nivel de fábrica o de centro de trabajo, resultan apropiados ante condiciones cam-

biantes de la demanda, ya que permiten a la empresa adaptar sus costes laborales al éxito que tenga

(e.g., a más beneficios, más retribución, y viceversa). Por último, es conveniente que el reparto de

beneficios tenga lugar en empresas que cuenten con otros sistemas de incentivos que fomenten en

mayor medida la productividad de los individuos o los grupos. Pongámonos en la situación de uno

de los miles de trabajadores de una gran empresa que perciben una paga de beneficios. Su aportación

puede haber sido muy pequeña, no de mucha calidad, y aun así recibe unos beneficios que podría

pensar que no ha contribuido a generar. Esta retribución la cobraría tanto si se esforzara mucho, co-

mo si hiciera lo justo. Esto no motiva el aumento del rendimiento, ya que probablemente no sería

considerada una recompensa vinculada al mismo.


6.6. BIBLIOGRAFÍA

6.6 Bibliografía




Milkovich, G.; Newman, J.; y GErhart, B. (2014). Compensation (11ªedición). McGraw-Hill.


– Bibliografía complentaria






Madrid.





– Actividad 1

Un comercial percibe su retribución según el sistema retributivo que se cita a continuación:

◦ Salario fijo: 720e al mes

◦ Comisión del 5 % de las ventas realizadas, desde 9.000e en ventas (inclusive). Si supera

los 15.000e , la comisión pasa a ser del 7 % por cada euro vendido hasta los 23.000e . Por

encima de los 23.000e , la comisión es del 10 %.

◦ Si alcanza los 23.000e en ventas, el vendedor recibe un 40 % de su salario mensual.

a. Calcula la retribución para ventas de 12.300, 17.000 y 32.500.

b. Identifica las principales características del sistema retributivo del empleado y comenta

sus objetivos y limitaciones fundamentales.

c. Un vendedor normal suele vender 19.000e al mes. Si a un vendedor con similares carac-

terísticas se le suele pagar en el mercado 1.028e , ¿qué podrías decir de la retribución de la

empresa del ejercicio?

d. Si la empresa fija un tope en 30.000e a las ventas que se retribuyen, ¿cambian en algo

los cálculos de los apartados (a) y (c)?

– Actividad 2. Fotocopiadora

En el servicio de fotocopiadora de una facultad universitaria se instala un sistema de incentivos,

según el cual cada empleado recibirá, además de su salario fijo, una comisión de 0,001 e por

cada fotocopia que realice (computada automáticamente por las máquinas).

¿Qué consecuencias crees que pueden surgir de tal esquema retributivo?

A continuación, se ofrece una lista de posibles consecuencias de signo positivo, negativo e in-

determinado. Discute cada una de ellas y, especialmente, su signo: (1) mayor coste, pero com-

pensable con ahorros (por ejemplo, en mantenimiento). (2) Mayor número de copias. (3) Mayor

número de copias desechadas por inservibles, pese a ser utilizables. (4) Menor calidad por co-

pia, porque se harán con más prisas. (5) mayor calidad por copia, porque el operario está más

dispuesto a repetirlas. (6) No se harán fotocopias reducidas, para aumentar el número de co-

pias. (7) Se tratará mejor a los clientes con mayor número de copias o encargos más fáciles.

(8) Las copias se entregarán desordenadas. (9) Trucaje de los contadores de copias. (10) Pelea

por trabajos fáciles (automáticos) y acumulación de los difíciles. (11) Peor clima de relaciones

humanas, debido al estrés y la competencia. (12) Mejor clima de relaciones humanas, porque

los holgazanes recibirán menor compensación. (13) Envidia del personal con salario fijo (o, al

205

revés, si éstos ganan más). (14) Peleas entre empleados para tener el horario de mayor carga de

trabajo. (15) menor productividad de otros insumos, excepto maquinaria (por el coste que las

averías tienen para el empleado). (16) El incentivo puede variar por causas externas al trabaja-

dor, aunque principalmente lo haga por su productividad. (17) Se fomentará que las máquinas

se estropeen en turnos ajenos. (18) Evolución incierta de la productividad global, calidad, coste

medio por copia, coste de control. (19) Efectos positivos: menos averías, menos paradas por

mantenimiento, lo que implica una mayor utilización de la maquinaria, mayor productividad

de la mano de obra, mayor velocidad de trabajo.

¿Cómo variaría la visión del sistema de incentivos si en vez de premiar la producción individual

se premiara la producción del grupo de empleados?

– Actividad 3. Exámenes en grupo

Examina las consecuencias de un sistema de calificación de estudiantes basado en que todos los

alumnos son suspendidos si más de un 10 % de ellos obtiene una calificación inferior a 4 puntos

sobre un total de 10. Considera las consecuencias para grupos de 10 y 400 alumnos.

– Actividad 4. Fábrica de muebles (I).

Los operarios de una fábrica de muebles reparten su tiempo en la realización de dos tipos

de muebles: mesas y sillas. Su tarea consiste en ensamblar estos muebles. El trabajo se realiza

individualmente, ya que el ensamblaje de las sillas y las mesas no requiere cooperación con

otros operarios. Dado que trabajan por pedidos, la empresa necesita que se realice el trabajo en

el plazo negociado con el cliente. Además, las mesas llevan un trabajo más complejo que las

sillas, y, después de realizar un estudio de tiempos, se corrobora que llevan el doble de tiempo

en su ensamblaje. ¿Qué sistema de incentivos pondrías a los operarios de esta fábrica, de forma

que respondiera a las necesidades de la empresa y al tipo de productos que fabrica?

– Actividad 5. Fábrica de muebles (II).

En la misma fábrica anterior, se han decidido por un sistema que funciona de esta manera:

a. Salario fijo: 600 euros

b. Se pagan 0,03 euros por cada silla. 0,015 euros por cada mesa.

c. Si en un mes se ensamblan 2.000 sillas se reciben 100 euros adicionales.

d. Si en un mes se ensamblan 2.000 mesas se reciben 50 euros adicionales.

Se pide:

◦ Si en un mes, un operario fabrica 2.200 sillas y 3.000 mesas, ¿cuánto cobraría?

◦ Otro operario fabrica 1.900 sillas y 2.900 mesas. ¿Cuánto cobraría en este caso?

206

◦ ¿Cuál sería la cantidad máxima que podría ganar un operario en esta empresa?

◦ Teniendo en cuenta las características de la empresa, ¿te parece correcto el sistema que ha

elegido?

◦ La empresa considera que un operario normal debe ensamblar 2.000 sillas y 2.000 mesas

cada mes. Al realizar un estudio salarial, ha encontrado los datos que se muestran en la

siguiente tabla. ¿Qué puedes decir de la competitividad externa de esta empresa?

Mediana Máximo Q1 Q3 P90

800 950 770 850 900

207

6.6. BIBLIOGRAFÍA


1. Los sistemas de incentivos, respecto a la retribución por mérito:

a. Permiten la intervención de varias personas de niveles jerárquicos diferentes en la eva-

luación

b. Ofrecen retribución variable por conseguir un determinado rendimiento en indicadores

objetivos de rendimiento

c. Utilizan un procedimiento subjetivo para determinar la cuantía retributiva a percibir

d. Entregan dinero a los trabajadores que no se considera retribución

2. Respecto a los objetivos de un sistema de RPR, señala la afirmación correcta:

a. Son aumentar la motivación, controlar los costes y mejorar la equidad individual

b. Consisten en reducir los costes variables y mejorar la competitividad externa retributiva

c. Implican facilitar el acceso a los puestos directivos de los mejores empleados


3. Los sistemas individuales de incentivos:

a. Premian el trabajo colaborativo

b. Aumentan la percepción de equidad individual

c. Mejoran el clima interno en las empresas en que el trabajo se organiza por equipos

d. Encajan mejor en empresas de filosofía igualitaria en la retribución

4. Los sistemas de incentivos colectivos:

a. Son aquellos que aparecen regulados en los convenios colectivos

b. Repartir una cantidad de dinero entre los miembros de un colectivo de trabajadores por

el rendimiento del grupo

c. Fomentan la promoción interna

d. Son difíciles de utilizar porque medir el rendimiento del grupo es más difícil que medir

el rendimiento individual

5. Es un serio inconveniente de la retribución por mérito:

a. La posibilidad de que haya trabajadores que ganan más debido a los méritos de sus

compañeros de grupo y no a los suyos propios

b. La excesiva fundamentación en variables objetivas para determinar los aumentos retri-

butivos



c. El uso de la retribución variable que hace la inmensa mayoría de empresas que pagan

retribución por mérito

d. El gran poder que se le da al superior directo, que es el que evalúa el rendimiento

6. Si el índice de comparación de un trabajador es 120 y el coeficiente de rendimiento es 90, eso

querrá decir que:

a. Al trabajador hay que subirle el sueldo, ya que está afectado por la compresión salarial

b. Al trabajador hay que subirle el sueldo, ya que el puesto de trabajo ha aumentado su

categoría después de realizar la VPT

c. El trabajador está siendo sobrepagado, si lo relacionamos con el rendimiento que obtiene

d. El trabajador tiene un rendimiento excelente, pero retributivamente no se está reflejan-

do, por lo que habría que subirle el sueldo

7. Si a un trabajador de la construcción se le pagan 5 euros por cada metro de pared que levanta,

estará cobrando:

a. Por méritos

b. Por primas

c. Por comisiones

d. Por destajo

8. Un comercial recibe el 5 % de los primeros 10.000 euros que vende en un mes y, a partir de esa

cifra el 1 % de los euros que excedan los 10.000. Entonces:

a. Está cobrando una prima por alcanzar los 10.000 euros de ventas al mes

b. Está cobrando una comisión de tasa decreciente

c. Está cobrando una comisión de tasa creciente, ya que cuanto más vende más cobra

d. La empresa querrá que supere todo lo que pueda los 10.000 euros

9. 9. Un tope a la retribución variable:

a. Es muy recomendable porque sirve para aumentar la motivación de los mejores traba-

jadores

b. Se fija cuando se quiere evitar que algunos trabajadores puedan ganar más que otros

trabajadores de categoría superior que no cobran retribución variable

c. Está relacionado con incrementos en el presupuesto retributivo de la organización


10. 10. Las opciones para la compra de acciones:


a. Son sistemas de incentivos individuales

b. Son sistemas de incentivos que favorecen la reducción de costes o el aumento de la

productividad

c. Son sistemas de incentivos colectivos que además impulsan la retención en el tiempo del

personal clave

d. Los trabajadores que posean dichas opciones las ejecutarán cuando el precio de compra

de la acción en el contrato sea superior al precio del mercado

SOLUCIÓN:1.b,2.a,3.b,4.b,5.d.,6.c,7.d,8.b,9.b,10.c

210

GLOSARIO

Coeficiente de rendimiento: indica la posición en que se sitúa el rendimiento de un empleado en

relación a los demás.

Comisión: sistema retributivo variable utilizado en el trabajo comercial en el que se paga al vendedor

una cantidad en euros por unidad física vendida, o un porcentaje de las ventas valoradas en

euros.

Índice de comparación: es la medida de la retribución individual en relación al punto medio del

intervalo de una categoría salarial.

Prima o bono: sistema retributivo variable por el cual se paga una cantidad previamente estipulada

a un empleado por el cumplimiento de un objetivo de rendimiento.

Retribución por mérito: sistema de RPR por el que la cantidad que se paga suele estar ligada a incre-

mentos del salario base como consecuencia de la valoración subjetiva de los resultados alcan-

zados por los empleados y de sus comportamientos laborales que los han conducido a dichos

resultados. Estas evaluaciones suelen ser realizadas por los supervisores o responsables de las

personas.

Sistemas de incentivos: sistema de RPR en el que la cantidad que se recibe es variable y la vincu-

lación entre el rendimiento y la recompensa puede ser fácilmente establecida por los propios

trabajadores, ya que está predeterminada con criterios objetivos, por lo que no hace falta la

intervención de personas que valoren dichas variables.

Tope: cantidad máxima de retribución variable que se puede llegar a cobrar en la retribución de un

empleado. Depende del establecimiento de una serie de límites al rendimiento retribuido de un

trabajador.

211

43522 – evaluación y retribución de recursos humanos

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