MODELOS1. Managerial Grid o D.O. del tipo grid, propuesto por Blake y

Mouton;

2. Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsh;

3. Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Redin.

• Parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza por el cambio individual.

• Los cambios de procesos interpersonales ocurren antes que los cambios en las estrategias.

Managerial Grid o DO del tipo Grid: Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada y pre-programada de DO.

Managerial Grid o D.O. del tipo grid, propuesto por Blake y Mouton

Tipo GRIDEl cambio organizacional comienza con el cambio

individual y que los problemas de procesos en los niveles

interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organización.

Premisas

Los individuos y las organizaciones reducen desacuerdos entre autoimagen y realidad. Este proceso inicia en el cambio interno de la organización.

Las organizaciones alcanzan “satisfacciones por debajo de su potencial”. Necesitan mejorar el desempeño de sus funciones para que sean más competitivas con el mundo actual ya que sufren transformaciones aceleradas e incesantes

Una gran de energía de las organizaciones se dedica a conductas disfuncionales.

• Dado que la empresa es un sistema complejo, debe analizarse en su totalidad y verificar cuál es su excellence gap, que es su desviación respecto de su estandar de excelencia.

• Los dirigentes de una empresa pueden diseñar modelos de lo que sería la empresa, si ellos la dirigiesen mediante los criterios de excelencia.

• La excellence gap entre lo que la empresa es y lo que debería ser puede explicarse al considerar los siguientes aspectos:

• Obtención de utilidades por medio de las personas.• Obtención de utilidades por medio de productos o servicios.• Cambios en la sociedad.

La excel lence gap (brecha de la excelenc ia) :

Confi rmación de la excelencia empresarial

Para verificar si la empresa es excelente o no, los autores proponen la utilización de la confirmación de la excelencia empresarial, que permite evaluar las seis funciones de la empresa a través de tres perspectivas y cuatro orientaciones para valorar cada aspecto del comportamiento o desempeño de la organización.

Las seis funciones más importantes de la empresa son:

1. Recursos humanos

2. Administración financiera

3. Operaciones (producción)

4. Marketing

5. Investigación y desarrollo

6. La empresa como totalidad

Cada una de las funciones contribuye con algo a la empresa y a la excelencia como un todo, o contiene barreras a la empresa alcanzar un desempeño global más elevado.

Las tres perspectivas son:1. Eficiencia vigente2. Flexibilidad3. Desarrollo

El Managerial Grid ( malla gerencial )

Presupone que el administrador de una empresa esta orientado hacia dos asuntos: las tareas (producción – resultados) y las personas (jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo él dirige).

La Managerial Grid es una malla compuesta de dos ejes:

1. El eje horizontal de la grid, que representa la preocupación por la producción, con una escala del 1 al 9.

2. El eje vertical de la grid, que representa la preocupación por las personas.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 2 3 4 5 6 7 8 9

PREO

CUPA

CIO

N P

OR

LAS

PERS

ON

AS

PREOCUPACION POR LA PRODUCCION

Estilo 1.9Preocupación por las personas

y ninguna por la producción

Estilo 1.1

Estilo 9.9

Estilo 1.9

Estilo 5.5

Preocupación por las personas y por la

producción

Poca preocupación por las personas y por la producción Preocupación por la producción y

despreocupación por las personas

• 1.1.- Generalmente no dedica ningún esfuerzo para lograr los objetivos de la organización. (Estilo Gerencia

Empobrecida) No le interesan los problemas de su personal. Mínimo esfuerzo para producir resultados, sólo lo

indispensable Personas flojas e indiferentes El conflicto es inevitable Despreocupación por el personal y la producción

• 9.9.- Los objetivos de la organización se tratan de lograr de común acuerdo con el personal (Estilo gerencia de Equipo - comprometido)

Se fomenta el trabajo en equipo Las relaciones en la organización se caracterizan

por la confianza y el respeto Integración y alineación de los objetivos de la

organización con las necesidades del personal Preocupación por la producción y por el personal

1.9.- Centra la atención en el personal, desea satisfacer todas sus necesidades (Estilo club social)

Busca generar un ambiente cordial y amistoso (camaradería y armonía)

La producción y objetivos se encuentran en segundo plano(primero el personal)

La producción no debe de generar conflictos y malas relaciones

Poca eficiencia Libertad de acción y decisión para los colaboradores

9.1 (Estilo tarea - Autocrático): Se busca el alto grado de eficiencia y producción. Poca importancia de las necesidades del personal Las personas “son instrumentos de la producción”,

son secundarias El líder (autoritario) tiene una preocupación

desmedida en la producción Se genera el binomio amo –esclavo La administración debe planear y controlar el

trabajo, el personal sólo ejecuta y decisión para los colaboradores

5.5 (Estilo Mediocridad): Se busca lograr los objetivos mediante la organización entre el trabajo

y el mantenimiento de un ambiente satisfactorio Balance entre necesidades del personal y objetivos de producción Empuje para obtener el trabajo deseado, pero se otorga lo suficiente

para mantener la moral deseada El “mediador” trata de ser justo sin meterse en problemas, busca

quedar bien con la gente y con la producción

Las seis fases de la Grid1. Entrenamiento a través de

seminarios de laboratorio

2. Desarrollo de equipos

3. Reuniones de confrontación intergrupal

Desarrollo Gerencial

4. Establecimiento de objetivos organizacionales

5. Implementación a través de equipos

6. Evaluación de resultados

Desarrollo organizacional

Las seis etapas

Fase 1- SEMINARIO DE LABORATORIO de una semana en el que los participantes evalúan su estilo actual y aprenden los comportamientos asociados con el estilo 9,9. Los participantes reciben también retro información de sus estilos, aportada por sus compañeros de grupo.

Fase 2 - DESARROLLO DEL TRABAJO EN EQUIPO: de nuevo se procede a una evaluación calidad y naturaleza de participación con el objetivo de detectar dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento, empezando por el equipo de mas alta autoridad y recorriendo en forma descendente la jerarquía hasta incluir a los demás. Los equipos trabajan en problemas reales y practican el comportamiento de equipo siguiendo el modelo de gerencia participativa . De este modo se alientan la sinceridad, se eleva la confianza, se insiste en exponer y tratar los conflictos y se practica la toma de decisiones por consenso.

La fase 3 - REUNIONES DE CONFRONTACIÓN INTERGRUPAL. El objetivo de esta fase es reducir las pautas ganador-perdedor de comportamiento entre los grupos de organización. Así, se examinan los comportamientos asociados a la competencia. Esta fase preserva las relaciones de trabajo entre las diferencias unidades, y hace énfasis en la cooperación y la coordinación. Aquí se generan modelos ideales de relación ideal, y estos modelos se intercambian entre los grupos. Por ultimo, se planean los pasos de la acción para facilitar que los grupos avancen hacia lo que hayan decidido de manera conjunta que es una relación ideal. Esta fase dura unos tres o cuatro días.

•

Las seis fases

Fase 4 - ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. En esta fase los miembros del equipo de la cúpula establece un modelo estratégico ideal al que debería parecerse si en realidad fuese excelente, también llamada la “lógica estricta de negocios” puesto que: • 1)especifica los objetivos financieros mínimos y óptimos; • 2)describe las actividades de negocios que se realizaran en el futuro• 3)define mercados para penetración; • 4)crea una estructura interna para resultados sinérgicos• 5)delinea políticas que habrán de orientar decisiones futuras• 6) identifica las necesidades de desarrollo para la sustentación del modelo.

Fase 5 - IMPLEMENTACION MEDIANTE EQUIPOS. También llamado gerencia de transición, donde un coordinador debe ayudar a los equipos de planeación a organizarse. La implementación exige que cada equipo de planeación elabore su propio plan operativo.

Fase 6 - EVALUACIÓN DE RESULTADOS. Es una critica sistemática, para evaluar el desempeño y las condiciones de desarrollo obtenido, comparándolos con el grado de excelencia que se pretende alcanzar.

SEMINARIOS DE LABORATORIO. Participan todos los miembros de la organización, desde la alta gerencia hasta la base, con el fin de analizar

mediante el grid cómo se desempeña la empresa o parte de ella.

Un equipo de cada área evalúa, empleando el grid, las diversas áreas

de la empresa para verificar si su desempeño es excelente, regular o

inaceptable. El equipo utiliza la crítica sistemática para analizar lo que está

bien y evaluar las correcciones necesarias para completar el estudio de toda la organización. Esta fase es un trabajo de crítica y evaluación.

DESARROLLO DE EQUIPOS. Partiendo de la alta gerencia hacia la base, se forman equipos para estudiar la dinámica del comportamiento de la organización.

Cada miembro del equipo utiliza el grid para evaluar la calidad y la naturaleza de

la participación (acción del equipo y de los esfuerzos individuales), con el objetivo de detectar dificultades y verificar el rumbo

del plan de mejoramiento. En esta fase, el desarrollo del equipo ayuda a cada uno a conocer que sus

compañeros observan su comportamiento en el trabajo mediante el grid.

Los colegas preparan una descripción del grid para cada miembro, con el fin de fortalecer el desempeño individual y

proveer a cada uno información y evaluación sobre sí mismo en la situación

que está viviendo. Después se establecen objetivos para el

desempeño del equipo y de los individuos, rechazando las prácticas

inaceptables para el equipo y sus miembros. Esta fase fortalece la

participación y el comportamiento social, para aumentar la contribución y el

autointerés de cada miembro.

REUNIONES DE CONFRONTACIÓN INTERGRUPAL. Se realizan para

desarrollar el intercambio entre los grupos; es decir, mejorar la

coordinación entre ellos. Es el llamado desarrollo intergrupal. Esta

fase preserva las relaciones de trabajo entre las unidades de la organización y hace énfasis en la

cooperación y la coordinación. Las unidades que mantienen

interrelación de trabajo se reúnen de a dos para identificar cuál debería ser

la interrelación de trabajo óptima entre ellas. Se detectan cuáles son las barreras a la eficiencia y se identifica

la brecha (gap) entre lo que es y lo que debería ser. Esta fase dura entre

tres y cuatro días.

Concepto de diferenciación e integración. modelo de diferenciación e integración. La organización representa la coordinación de diferentes

actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.

La diferenciación depende de las características que cada grupo debe de desarrollar para llevar efecto transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue designada. La diferenciación exige integración a fin de que las diferentes partes trabajen en conjunto.

Conceptos de confrontaciones. Todo sistema social constituye grupos de personas ocupadas en intercambiar y permutar constantemente sus recursos con base a ciertas expectativas.

En suma, el objetivo d la organización es atender a sus propias necesidades y, al mismo tiempo, atender a las necesidades de la sociedad por medio de la producción de bienes y servicios, por los cuales ella recibe una compensación monetaria.

Etapas del DO. Los autores proponen un modelo de diagnóstico y acción basado en cuatro etapas que forman un ciclo: diagnósticos, planeación de la acción, implementación de la acción y evaluación.

Modelo de Lawrence y Lorsch:

1.- concepto de diferenciación e

integración.

2.- Concepto de confrontaciones.

Cada tipo de confrontación debe someterse a las cuatros

etapas del DO

Siguientes relaciones interfaces:

3.-Etapas de DO

Implementación de la

acción

Confrontación organización versas

ambiente.Confrontación grupo

versus grupo.Confrontación individuo versus

organización.

Diagnóstico

EvaluaciónPlaneación de la acción

1.- MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH: Proponen un modelo de diagnóstico y acción para el DO, cuyos conceptos principales son:

Teoría tridimensional de la efi cacia gerencial de Reddin

Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la organización. La única tarea del administrador es ser eficaz.

2.- TEORÍA TRIDEMENCIONAL DE LA EFICACIA GENERAL DE REDDIN: Los principales conceptos de la Teoría tridimensional son.-

1• EFICACIA GENERAL: Debe evaluarse en términos de

producto (resultado) en lugar de insumo.

Gerente Eficiente

*Hace las cosas correctas.*Solucionas los problemas.*Cuida de los recursos.*cumple su deber*Reduce costos.

Gerente Eficaz

*Hace las cosas correctas.*Produce alternativas creativas.*Optimiza la utilización de los recursos.*Obtiene resultados.*Aumenta ganancia.

• • Aspecto Mágico del Do • • Imprecisión En El Campo Del Do. • • Énfasis en la Educación Emocional • • Aplicaciones Distorsionadas Del Do

APRECIACION CRITICA DEL DO

CUESTIONARIO EFQM

ENCUESTA SATISFACCIÓN DEL PERSONAL OPERARIO

Respuestas: Ponga una cruz en la casilla correspondiente a:

1. Nada (nunca, muy poco o muy pocas veces) 2. Poco (pocas veces)

3. Mucho (muchas veces) 4. Del todo (siempre)

No. Pregunta 1 2 3

1 ¿Mi trabajo, en general, es lo suficientemente interesante como

para que no me aburra?

2. ¿Mi trabajo implica realizar tareas variadas?.

3. ¿Este puesto me ofrece oportunidades de aprender nuevas

habilidades?

4. ¿La dificultad del trabajo que llevo a cabo corresponde con mis

posibilidades?.

5. ¿La cantidad de trabajo que debo realizar se ajusta a mis

posibilidades?

6. ¿Mi trabajo me posibilita ser creativo/a?

No. Pregunta 1 2 3

7. En general ¿consigo los objetivos que me propongo en mi puesto

de trabajo?

8. ¿En mi puesto tengo autonomía suficiente para trabajar a mi

gusto?

9. ¿Tengo un alto grado de responsabilidad personal sobre las

tareas que realizo?

10. ¿Participo en las decisiones que se toman sobre el

funcionamiento del Departamento?

11. ¿Desde mi puesto de trabajo puedo hacer propuestas de mejora

para el óptimo funcionamiento del Departamento?

12. ¿Conozco perfectamente las tareas que debo realizar en mi

puesto de trabajo?

13. ¿Estoy satisfecho con mi sueldo?

14. ¿Este trabajo me permite una formación continua?.

ENCUESTA: SATISFACCIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO

No. Pregunta 1 2 3

15. ¿En tu Departamento de adscripción existen oportunidades de

promoción?

16. Cuando realizo bien mi trabajo ¿obtengo reconocimiento por

parte de los demás?

17. ¿Se obtienen recompensas cuando se trabaja bien?

18. En este Departamento, cuando el trabajo no está bien hecho

¿se reciben críticas?

19. ¿El puesto que desempeño ¿me proporciona prestigio social

ante la comunidad?

20. ¿Mi puesto de trabajo me ofrece un buen seguro médico?

21. ¿En este puesto tengo suficientes períodos de descanso y

vacaciones?

22. ¿Estoy satisfecho con mi horario laboral?

23. ¿En mi jornada laboral tengo suficientes momentos de

descanso?

ENCUESTA: SATISFACCIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO

No. Pregunta 1 2 3

24. ¿Mi lugar de trabajo esta acondicionado para que pueda trabajar

cómodamente?

25. ¿Mi lugar de trabajo se encuentra bien ventilado?

26. ¿Mi lugar de trabajo dispone siempre de una temperatura

adecuada?

27. ¿En mi puesto de trabajo existen riesgos físicos o psicológicos?

28. ¿Cuento con los recursos suficientes (materiales, equipos, etc.)

para desarrollar mi trabajo?

29. ¿Mis superiores saben cómo dirigir el trabajo para que sea

eficaz?

30. ¿Mis superiores están perfectamente formados para llevar a

cabo su función?

31. ¿Entre mis superiores y el personal hay comunicación fluida?

32. ¿Entre los compañeros existe una fuerte competencia?

33. ¿Entre los compañeros de trabajo hay apoyo y ayuda?

ENCUESTA: SATISFACCIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO

No. Pregunta 1 2 3

34. ¿Tengo buenas relaciones con mis compañeros de trabajo?

35. ¿Entre el personal del Departamento existe una comunicación

fluida?

36. En general ¿Los salarios que se cobran en la empresa están

adecuados a los distintos puestos?

37. ¿La empresa cumple un papel importante para el buen

funcionamiento de la sociedad?

38. ¿La empresa se adapta eficazmente a todo tipo de cambios?

39. ¿Las condiciones laborales y y profesionales de tu Departamento

Departamento son mejores que en otros Departamentos de la

empresa?

40. En general ¿me encuentro satisfecho con mi trabajo?

Si lo desea, señale las observaciones o aclaraciones que crea oportunas con respecto a las preguntas y/o sugerencias para mejorar el cuestionario

VALORES DEL D. O.1.- Respeto por la gente: los individuos son responsables, conscientes e interesados. Deben ser tratados con dignidad y respeto

2.- Confianza y apoyo: la organización efectiva y saludable se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo

3.- Igualdad de poder: las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerárquico

4.- Confrontación: los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra. Deben se confrontados abiertamente

5.- Participación: mientras más personas afectadas por un cambio participen en las decisiones, más comprometidas estarán en poner el práctica estas decisiones

AGENTE DE CAMBIO

CLIENTE

INTERVENCION

CAMBIO

CULTURA ORGANIZA-

CIONAL

SISTEMA

VALORES

HUMANISMO

EL AGENTE DE CAMBIO: es la persona que inicia el cambio.

Está implicado en el diagnóstico y clasificación de los problemas, la identificación de los cursos de acción, y recomendaciones de procedimientos de cambio. Debe establecer confianza. Debe intervenir sólo en la medida necesaria para establecer cambios durables

Perfil ideal del Agente de Cambio:

-capacidad de diagnóstico

-conocimientos de la ciencia conductual

-empatía

-conocimientos y métodos de las propias disciplinas

-capacidad para establecer metas

-capacidad para solucionar problemas

-ser sincero y preocupado de mejorar el bienestar

EL CLIENTE: es el receptor del esfuerzo de cambio. Puede ser un individuo, un grupo o toda la organización.

En este sentido pueden estar implicados tres partes: el (los) directivo (s), subordinados y la organización

LA INTERVENCION: es lo que hace el agente de cambio en representación del cliente. Puede cumplir una gran variedad de actividades, como (Muchinsky):

1.- Actividades de diagnóstico

2.- Actividades intergrupales

3.- Actividades de educación y capacitación

4.- Actividades de entrenamiento (coaching) y asesoría

5.- Actividades de planificación de vida y carrera