4. benjamin niebel resumen

Dr. Ing. Luis Manrique Suárez Ingeniería de Métodos I

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ESTUDIO DE TIEMPOS

Resumen de los Capítulos 1-13-14-15-16 Benjamín Niebel – “Ingeniería de Sistemas” Edit. Alfaomega

Dr. Ing. Luis Manrique Suárez Ing° Nancy Ochoa Sotomayor

Información netamente didáctica para los alumnos de la EPII-FIIS- UNFV

ESTUDIO DE TIEMPOY MOVIMIENTOS BENJAMIN NIEBEL

1UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL


1

Métodos, estudio de tiemposY pago salarial

LA IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD

El único camino para que un negocio o empresa pueda crecer y aumentar su

rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Por incremento en la

productividad se entiende el aumento en la producción por hora de trabajo. Desde

hace mucho tiempo en Estados Unidos ha existido la más alta productividad del

mundo. En los últimos 100 años, en este país el incremento de productividad es

aproximadamente de 4% por año. Sin embargo, en la última década la tasa de

crecimiento de productividad en los Estados Unidos ha sido superada por la de Japón,

Corea y Alemania, y ha existido una cercana aproximación por parte de Italia y

Francia.

El instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la

utilización de métodos, el estudio de tiempos (a veces llamado medición del trabajo) y

un sistema de pagos de salarios. Se debe comprender claramente que todos los

aspectos de un negocio o industria –ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos,

mantenimiento y administración—son áreas fértiles para la aplicación de métodos,

estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. Con mucha frecuencia,

sólo se considera la función de producción cuando se aplican métodos, normas

estándares y sistemas de pagos de salarios. Importante como es la función de

producción, se debe recordar que otros aspectos de la empresa también contribuyen

sustancialmente al costo de operación y son áreas igualmente válidas para la

aplicación de técnicas de mejoramiento de los costos. En el campo de las ventas, por

ejemplo, los métodos modernos de obtención de información introducirán

generalmente ahorros significativos, las cuotas de productos para territorios

específicos proporcionarán una base o estándar que el vendedor procurará

sobrepasar , y el pago de sueldos adecuados siempre ocasionará una realización por

encima de la norma.


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Las oportunidades que existen en el campo de la producción para los

estudiantes de las carreras de ingeniería, dirección industrial, administración de

empresas, psicología industrial y relaciones obrero-patronales son: (1) medición de

trabajo. (2) métodos de trabajo, (3) ingería de producción, (4) análisis y control de

fabricación o manufactura, (5) planeación de instalaciones, (6) administración de

salarios, (7) seguridad, (8) control de producción y de los inventarios y (9) control de

calidad. Otras áreas, como relaciones de personal o relaciones industriales, y costos y

presupuestos, están estrechamente relacionadas con el grupo de producción y

dependen de él. Estos campos de oportunidades no se limitan a las industrias

manufactureras. Existen y son igualmente importantes en empresas como tiendas de

departamentos, hoteles, instituciones educativas, hospitales, bancos, compañías

aéreas, empresas de seguros, centros de servicios militares, organismos del gobierno

y sitios para jubilados. A medida que ese país se orienta cada vez más la industria de

servicios, deben utilizarse en el sector de estas actividades, las filosofías y técnicas de

métodos, estudio de tiempo y pago de salarios. Siempre que personas, materiales e

instalaciones interaccionan para obtener un determinado objetivo, puede mejorarse la

productividad mediante una aplicación inteligente de métodos; estudio de tiempos y

pago de salarios.

La sección de producción de una industria puede considerarse como el corazón

de la misma, y si la actividad de esta sección se interrumpiese, toda la empresa

dejaría de ser productiva. En el departamento de producción se tiene actividades de

ingeniería de métodos, estudio de tiempos y sistemas de pagos de salarios, que

ofrecen al joven profesional técnico recién graduado campos de trabajo sumamente

satisfactorios.

Es en el departamento de producción donde se solicita y controla el

material que se va a trabajar, se determinan la secuencia de las operaciones, las

inspecciones y los métodos, se piden las herramientas , se asignan tiempos , se

programa , se distribuye y se lleva el control de trabajo, y donde se logra la

satisfacción de los clientes. La instrucción en este caso revela cómo se realiza la

producción o los costos.

Si se considera al departamento de producción como el corazón de una

empresa industrial, las actividades de métodos, estudio de tiempos y salarios son el

corazón del grupo de fabricación. Más que en cualquier otra parte, es aquí donde se


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determinan si un producto se va a producir competitivamente. También es aquí donde

se aplican la iniciativa y el ingenio para desarrollar herramientas, relaciones hombre-

máquina y estaciones de trabajo eficientes para trabajos nuevos antes de iniciar la

producción, asegurando de este modo que el producto pase las pruebas frente a la

fuerte competición. En esta fase es donde se emplea continuamente la creatividad

para mejorar los métodos existentes y afirmar a la empresa en posición de liderazgo

en su línea de productos. En esta actividad se pueden mantener buenas relaciones

laborales mediante el establecimiento de normas justas de trabajo, o bien, dichas

relaciones pueden resultar afectadas adversamente por la adopción de normas

inequitativas.

Las actividades en métodos, estudio de tiempos y fijación de salarios presentan

verdaderos restos. Las industrias que cuentan con personal de alta competencia: ingenieros,

administradores de empresas, directores de relaciones industriales, supervisores

especialmente preparados y psicólogos, encargados de desarrollar técnicas de métodos, de

estudio de tiempos y fijación de salarios, indudablemente que estarán mejor preparadas para

enfrentarse a los competidores y para operar con utilidades.

El objetivo de un gerente de fabricación o producción es elaborar un producto

de calidad, oportunamente y al menor costo posible, con inversión mínima de capital y

con un máximo de satisfacción de sus empleados. El gerente de control de calidad

centra sus objetivos en el control citado, a fin de que se cumplan las especificaciones

de ingeniería y los clientes queden satisfechos con el nivel de calidad del producto y

la confiabilidad del mismo durante su vida. El gerente de control de producción se

encarga principalmente de establecer y mantener programas de producción, sin

perder de vista las necesidades de los clientes y las condiciones económicas

favorables que se obtienen con una programación adecuada. El gerente de métodos,

estudio de tiempos y sistema de salarios se ocupa principalmente de combinar el

costo mas bajo posible de la producción con la máxima satisfacción de los empleados.

El gerente de mantenimiento se encarga de reducir al mínimo el tiempo muerto o

improductivo de las instalaciones, debido a las descomposturas y reparaciones no

previstas. La figura 1-1 ilustra las relaciones entre un gerente de métodos, estudio de

tiempos y salarios, y los demás departamentos que dependen del gerente general.


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FIGURA 1-1Organigrama típico de una empresa industrial que indica la influencia de las actividades de métodos, estudio de tiempos y pago de salarios en sus operaciones.

A) El costo está determinado principalmente por los métodos de fabricación.B) Los estándares de tiempo son la base de los costos estándares.C) Los estándares (directos e indirectos) proporcionan las bases para medir el

desempeño de los departamentos de producción.D) El tiempo es común denominador para comparar equipos y suministros

competitivos.E) Se mantienen buenas relaciones laborales haciendo uso de estándares

equitativos y tasas justas de salarios.F) Los métodos y los procesos influyen grandemente en los diseños de productos.G) Los estándares establecen la base del mantenimiento preventivo.H) Los estándares dan fuerza a la calidad.I) La programación se basa en los estándares de tiempo.J) Los métodos y los estándares dicen cómo hay que hacer el trabajo y en que

tiempo se hará.


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GerenteGeneral

Gerente de ventas

Controlador Gerente de producción

Gerente de compras

Gerente de relaciones

industriales

Ingeniero en Jefe

Gerente de mantenimiento

Gerente de control de

calidad

Gerente de métodos, estudio de

tiempo y papo de salarios

Gerente de control de producción

Departamentos de producción

A B C D E F

GJ

H I


ALCANCE DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOSY DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

El campo de estas actividades comprende el diseño, la formulación y la selección de

los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades

necesarias para manufacturar un producto después de que han sido elaborados los

dibujos y planos de trabajo en la sección de ingeniería del producto. El mejor método

debe entonces compaginarse con las mejores técnicas o habilidades disponibles, a fin

de lograr una eficiente interrelación hombre-máquina. Una vez que se ha establecido

cabalmente un método, la responsabilidad de determinar el tiempo requerido para

fabricar el producto queda dentro del alcance de este trabajo. También está incluida la

responsabilidad de vigilar que se cumplan las normas o estándares predeterminados,

y que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente según su rendimiento,

destrezas, responsabilidades y experiencia, y que tengan un sentido de satisfacción

por el trabajo que realizan.

Estas medidas incluyen también la definición del problema en relación con el

costo esperado, la descomposición del trabajo en diversas operaciones, el análisis de

cada de éstas para determinar los procedimientos de manufactura más económicos

según la producción considerada sin perder de vista la seguridad de los trabajadores

y el interés en el trabajo, la aplicación de los tiempos apropiados y, finalmente, las

acciones necesarias para asegurar que el método prescrito sea puesto en operación

cabalmente. La figura 1-2 ilustra las posibilidades de reducir el tiempo de fabricación

mediante el empleo de la ingeniería de métodos y el estudio de tiempos.


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FIGURA 1-2Oportunidades de ahorros mediante la aplicación de la ingeniería de métodos y el estudio de tiempos.


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2

3

4

1Tiempo total de operación en las condiciones existentes o en condiciones futuras cuando no se utilizan la ingeniería de métodos ni el estudio de los tiempos

Contenido total de trabajo

Tiempo inefectivo total

Contenido de trabajo mínimo

Contenido de trabajo añadido por defectos en el diseño o en las especificaciones del producto, incluyendo las de material, geométricas y de de tolerancias y de acabado.

Contenido de trabajo agregado por métodos ineficientes de fabricación u operación, incluyendo proceso de manufactura, preparación y herramental, condiciones de trabajo, distribución de equipo en la planta y economía de movimientos

Tiempo adicional por deficiencias en dirección o administración, comprendiendo mala planeación, material defectuoso o inapropiado, mal control de inventarios de herramientas, programación y supervisión ineficientes, y falta de instrucción y entrenamiento adecuados

Tiempo adicional por ineficiencias del trabajador, comprendiendo trabajo a ritmo menor que el normal y uso de tolerancias excesivas

Meta de la ingeniería de métodos y el estudio de tiempos

Oportunidades de economizar mediante la aplicación de la ingeniería de métodos y el estudio de tiempos


Ingeniería de métodos

Los términos análisis de operaciones, simplificación del trabajo e ingeniería de

métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos. En la mayor parte de los casos

se refiere a una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo y, en

consecuencia, reducir el costo por unidad. Sin embargo, la ingeniería de métodos,

como se define en este texto, implica trabajo de análisis en dos etapas de la historia

de un producto. Inicialmente, el ingenio de métodos está encargado de idear y

preparar los centros de trabajo donde se fabricará el producto. En segundo lugar,

continuamente estudiará una y otra vez cada centro de trabajo para hallar una mejor

manera de elaborar el producto. Cuanto más completo sea el estudio de los métodos

efectuado durante las etapas de planeación, tanto menor será la necesidad de

estudios de métodos adicionales durante la vida del producto.

La ingeniería de métodos implica la utilización de la capacidad tecnológica. En

primer lugar porque debido a la ingeniería de métodos, el mejoramiento de la

productividad es un procedimiento sin fin. La diferencia de productividad resultante de

la innovación tecnológica puede ser de tal magnitud que los países que los países

desarrollados siempre están en posibilidades de mantener competitividad con los

países en desarrollo con salarios bajos. La investigación y desarrollo los conducen a

una nueva tecnología es esencial para la ingeniería de métodos.

Cuando se realizan estudios de métodos para perfeccionar un método de

operación existente, la experiencia ha demostrado que a fin de lograr los máximos

rendimientos, hay que seguir un procedimiento sistemático similar al propuesto para el

diseño del centro de trabajo inicial. La Westinghouse Electric Corporation, en su

programa de Análisis de Operaciones, propugna los siguientes pasos para asegurar la

obtención de los resultados más favorables

1. Hacer una exploración preliminar.

2. Determinar el grado o intensidad justificable del análisis.


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3. Elaborar diagramas de procesos.

4. Investigar los enfoques necesarios para el análisis de operaciones.

5. Realizar un estudio de movimientos cuando se justifique.

6. Comparar el método en uso con el nuevo método.

7. Presentar el método nuevo.

8. Verificar la implantación de éste.

9. Corregir los tiempos.

10.Seguir la operación del nuevo método.

En realidad, la ingeniería de métodos abarca todos estos pasos.

La ingeniería de métodos se puede definir como el conjunto de procedimientos

sistemáticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un

concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten más la realización

del trabajo y que permitan que éste se haga en el menor tiempo posible y con una

menor inversión por unidad producida. Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniería de

métodos es el incremento en las utilidades de la empresa.

Estudio de tiempos

A menudo, esta técnica también se conoce como medición del trabajo. Esta actividad

comprende la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar

una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del método

prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los

retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias técnicas que se

utilizan para establecer un estándar: el estudio cronométrico de tiempos, recopilación

computarizada de datos, datos estándares, datos de los movimientos fundamentales,

muestreo del trabajo y estimulaciones basadas en datos históricos. Cada una de estas

técnicas tiene una aplicación en ciertas condiciones. El analista de tiempos debe

saber cuándo es mejor utilizar una cierta técnica y llevar a cabo su utilización juiciosa

y correctamente.

Existe una estrecha asociación entre las funciones del analista de tiempos y las

del ingeniero de métodos. Aunque difieren los objetos de los dos, un buen analista del

estudio de tiempos es un buen ingeniero de métodos, puesto que su preparación tiene

la ingeniería de métodos como componente básico.


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Para cerciorarse de que el método que se prescribe es el mejor, el ingeniero

especialista en estudio de tiempos con frecuencia asume el papel de un ingeniero de

métodos. En industrias pequeñas estas dos actividades suele desempeñarlas la

misma persona. Obsérvese que el establecer valores de tiempos es un paso en el

procedimiento sistemático de desarrollar nuevos centros de trabajo y mejorar los

métodos existentes en centros de trabajos actuales.

Actualmente, para colocar a una empresa como competidor de clase mundial,

debe darse la implementación de sistemas de medición del desempeño, para cumplir

con las demandas del control de calidad “justo a tiempo” y la administración de

“tiempo comprimido”.

Sistemas de pago de salario

Análogamente, la función de pago de salarios está relacionada estrechamente con las

secciones de estudio de tiempos y de métodos de la actividad de producción. En

muchas compañías, y particularmente en empresas pequeñas, la actividad de pago

de salarios la realiza el mismo grupo responsable de métodos y estándares, pero, en

general, la actividad relativa a salarios es efectuada en coordinación con el grupo

encargado del análisis y evaluación de puestos y de aplicar los sistemas o planes de

pago de salarios de modo que funcionen sin tropiezos.

El análisis del trabajo se refiere al procedimiento para formular una evaluación

cabal de cada puesto, registrando detalles de trabajo, de tal forma que éste pueda ser

evaluado.

La evaluación de trabajos es una técnica para determinar equitativamente el

valor relativo de las asignaciones de trabajo en una organización. Ésta técnica es la

que se emplea para establecer tasas básicas justas para las asignaciones de trabajos.

En general, las metodologías de evaluación de trabajos consideran lo que un

empleado aporta al trabajo en forma de educación, experiencias y aptitudes

especiales, y lo que el trabajo requiere de él desde el punto de vista del esfuerzo

mental o del esfuerzo físico. La responsabilidad es un tercer factor importante que se

considera siempre en una evolución efectiva del trabajo.

Por la naturaleza particular de una empresa dada, es conveniente tener dos o

aun tres sistemas de salarios enteramente distintos (por día de trabajo, por pieza


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producida y de incentivos de grupo), y la administración de estos planes recae en el

grupo encargado del pago de salarios.

El control de la producción, la disposición de la fábrica o planta, compras,

contabilidad y control de costos, y diseño de procesos y productos son otras áreas

muy vinculadas con las funciones de métodos y de estándares. Todas estas

actividades dependen de los datos de costos y de tiempos, datos diversos y

procedimientos de operación provenientes del departamento de métodos y

estándares, para funcionar eficazmente.

Objetivos de los métodos, el estudio de tiempos y los sistemas de pago de salarios

Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad, la

confiabilidad del producto y reducir el costo por unidad, permitiendo así que se logre

la mayor producción de bienes y/o servicios para mayor número de personas. La

capacidad para producir más con menos dará por resultado más trabajo para más

personas durante un mayor número de horas por año. Sólo mediante la aplicación

inteligente de los principios de los métodos, el estudio de tiempos y los sistemas de

salarios puede haber más productores de bienes y servicios, incrementándose al

mismo tiempo la potencialidad de compra de todos los consumidores. Asimismo,

únicamente por medio de la aplicación de tales principios es posible disminuir el

desempleo y la asistencia social, abatiendo en consecuencia el costo ascendente del

apoyo económico a quienes no producen.

Los corolarios aplicables a los objetivos principales son como sigue:

1. Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.

2. Mejorar continuamente la calidad y la confiabilidad de los productos y servicios.

3. Conservar los recursos y minimizar los costos especificando los materiales

directos e indirectos más apropiados para la producción sin perder de vista la

disponibilidad de energéticos o de la energía.

4. Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de

la energía.

5. Maximizar la seguridad, la salud y el bienestar de todos los empleados o

trabajadores.


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6. Realizar la producción considerando cada vez más la protección necesaria de

las condiciones ambientales.

7. Aplicar un programa de administración según un alto nivel humano, que origine

interés en el trabajo y satisfacción para cada trabajador.


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14Elementos del estudio de tiempo

En la actualidad el estudio de tiempos es un arte y una ciencia. A fin de asegurarse

el éxito en este campo, el analista debe haber desarrollado el arte de ser capaz de

inspirar confianza, ejercida su juicio y desarrollar un trato afable con toda persona

con quien se pone en contacto. Además, es esencial que su experiencia y

adiestramiento hayan sido tales que entienda cabalmente, y sea capaz de llevar a

cabo las funciones relacionadas con cada etapa del estudio. Estos elementos

comprenden la selección del operario, el análisis del trabajo y la descomposición del

mismo en sus elementos, el registro de los valores elementales transcurridos, la

calificación de la actuación del operario, la asignación de márgenes apropiados y la

presentación de los resultados finales del estudio.

SELECCIÓN DEL OPERARIO

El primer paso para iniciar un estudio de tiempos se hace a través del jefe del

departamento o del supervisor de línea. Después de revisar el trabajo en operación,

tanto el jefe como el analista de tiempos deben estar de acuerdo en que el trabajo

está listo para ser estudiado. Si más de un operario está efectuando el trabajo para

el cual se van a establecer sus estándares, varias consideraciones deberán ser

tomadas en cuenta en la selección del operario que se usará para el estudio. En

general, el operario de tipo medio o el que está algo más arriba del promedio,

permitirá obtener un estudio más satisfactorio que el efectuado con un operario poco

experto o con uno altamente calificado. El operario medio normalmente realizará el

trabajo consistente y sistemáticamente. Su ritmo tendrá a estar en el intervalo

aproximado de lo normal (véase el capítulo 15), facilitando así al analista de tiempos

el aplicar un factor de actuación correcto.

Por supuesto, el operario deberá estar bien entrenado en el método a utilizar,

tener gusto por su trabajo e interés en hacerlo bien. Debe estar familiarizado con los


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procedimientos del estudio de tiempos y su práctica, y tener confianza en los

métodos de referencia así como en el propio analista. Es deseable que el operario

tenga espíritu de cooperación, de manera que acote de buen grado las sugerencias

hechas por el supervisor y el analista.

Trato con el operario

De la técnica usada por el analista del estudio de tiempos para establecer contacto

con el operario seleccionado dependerá mucho la cooperación que reciba. A este

trabajador deberá tratársele amistosamente e informársele que la operación va a ser

estudiada. Debe dársele oportunidad de que haga todas las preguntas que desee

acerca de cosas como técnica de toma de tiempos, método de evaluación y

aplicación de márgenes. En caso en que el operario sea estudiado por primera vez,

el analista debe responder a todas las preguntas sincera y pacientemente. Además,

debe animar al operario a que proporcione sugerencias y, cuando lo haga, éstas

deberán recibirse con agrado demostrándole que se respeta su habilidad y sus

conocimientos.

El analista debe mostrar interés en el trabajo del operario, y en toda ocasión

ser justo y franco en su comportamiento hacia el trabajador. Esta estrategia de

acercamiento hará que se gane la confianza del operario, y el analista encontrará

que el respeto y la buena voluntad obtenidos le ayudarán no sólo a establecer un

estándar justo, si no que también harán más agradables los trabajos futuros que les

sean asignados en el piso de producción.

ANALISIS DE MATERIALES Y METODOS

Tal vez el error más común que suele cometer el analista de tiempos es el de no

hacer análisis y registros suficientes del método que se estudia. La forma impresa

para el estudio de tiempos ilustrada en el capítulo 13 tiene espacio para un croquis o

una fotografía del área de trabajo. Si se hace un esquema, deberá ser dibujado a

escala y mostrar todos los detalles que afecten al método. El croquis mostrará

claramente la localización de los depósitos de la materia prima y las partes

terminadas, con respecto al área de trabajo. De este modo las distancias a que el


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operario debe moverse o caminar aparecerán claramente. La localización de todas

las herramientas que se usan en la operación deben estar indicadas también,

ilustrando así el patrón de movimientos utilizando en la ejecución de elementos

sucesivos.

Inmediatamente debajo de la presentación gráfica del método suele dejarse

un espacio para un diagrama de proceso de operario (véase el capítulo 6) para el

método que se estudia. En trabajos de gran actividad se recomienda terminar este

diagrama antes de que se empiece a medir los tiempos de la operación. Una vez

terminado este diagrama para la mano derecha y la izquierda, el analista podrá

identificar plenamente el método estudiado y observar las oportunidades de

mejorarlo. Se facilitará así la división del estudio en sus elementos básicos, y el

analista podrá adquirir una mejor idea de la habilidad con que se ejecuta.

El valor de identificar plenamente el método en estudio es inapreciable. Como

la empresa garantiza por lo general un estándar por el tiempo que el método

estudiado esté vigente, es necesario que tal método sea conocido perfectamente.

Por ejemplo, después de maquinar una pieza fundida, al operario pudo habérsele

estudiado al colocar la pieza en una caja sobre una tarima distante 120cm de la

estación de trabajo. El elemento” poner a un lado la pieza fundida terminada “pudo

haber requerido 0.05min.Supóngase que algún tiempo después de que el estándar

fue establecido, se cambia la localización de la tarima o carretilla de manera que se

puede usar ahora un conducto de entrega por gravedad para retirar la pieza

terminada. Esto podría reducir el elemento “poner a un lado la pieza fundida

terminada” a 0.01min. El ahorro de 0.04 por ciclo seria considerable si el trabajo

pudiera ser terminado en 0.40min o menos. De este pequeño cambio en el método

resultara una tasa holgada de remuneración que causaría problemas al sindicato, a

la empresa y a los otros empleados. El departamento de estudio de tiempos no

tendría autoridad para volver a estudiar el nuevo trabajo menos que se hubiera

efectuado un registro completo del método originalmente usada para “poner a un

lado la pieza fundida terminada”.

Cambios mayores de los métodos se hacen frecuentemente sin dar aviso al

departamento de estudio de tiempos, como cambiar el trabajo a otra máquina,

aumentar o disminuir alimentaciones o velocidades, o usar diferentes herramientas

de cortes. Por supuesto, cambios de esta naturaleza afectan seriamente la validez


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del estándar original. A menudo, la primera vez que s entera el departamento de

estudio de tiempos es cuando ha habido una reclamación en el sentido de que una

tasa es muy ajustada o estrecha, o cuando el departamento de costos se queja

acerca de un estándar holgado. La investigación frecuentemente revelara que un

cambio en el método habrá sido la causa de un estándar inequitativo. Con objeto de

conocer que porción o porciones del trabajo deberían ser re estudiadas, el analista

debe tener una información del método usado cuando el trabajo fue estudiado

originalmente. Si no es posible recabar esta información y al tasa es muy holgada, el

único recurso de que dispone el analista es dejar al tasa tal como está mientras dure

este trabajo –una situación que resentirá la empresa- o bien, cambiar el método de

nuevo y estudiar luego inmediatamente el trabajo-un programa que será criticado

severamente por el operario y el sindicato.

Deberá registrarse información acerca del tipo de material que ha venido

usándose, así como del material que se emplea en las herramientas de corte

(cerámico, se hiciera de “latón 60-40”, en vez de “latón 70-30”, podría tener efecto

considerable en al duración del ciclo. Del mismo modo, un cambio en las

herramientas pasando de una lata velocidad a otra de carburo, podría acortar el

tiempo del maquinado en más d un 50%.

Continuamente se ha recalcado que no debe efectuarse el estudio de tiempos

de un trabajo, hasta que este se encuentre listo para ser estudiado, es decir, hasta

que el método empleado sea el correcto. Sin embargo, se ha dicho también que hay

que mejorar los métodos continuamente con objeto de progresar. Una fabrica o

planta que no perfecciona de continuo sus métodos, caerá en crisis y finalmente será

incapaz de operar con utilidades. Puesto que los cambios en los métodos ocurren

continuamente, es necesario hacer y registrar un análisis completo de los materiales

y los métodos existentes. Antes de comenzar a tomar las lecturas cronométricas.

REGISTRO DE INFORMACIÓNSIGNIFICATIVA

Debe anotarse toda información acerca de máquinas, herramientas de mano,

plantillas o dispositivos, condiciones de trabajo, materiales en uso, operación que se

ejecuta, nombre del operador y número de tarjeta del operario, departamento, fecha

del estudio y nombre del tomador de tiempos. Tal vez todos esos detalles parezcan


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de escasa importancia a un principiante, pero la experiencia le demostrará que

cuanto más información impertinente se tenga, tanto más útil resultará el estudio de

los años venideros. El estudio de tiempos debe constituir una fuente para el

establecimiento de datos de estándares y para el desarrollo de fórmulas. También

será útil para mejoras de métodos, evaluación de los operarios y de las herramientas

y comportamiento de las máquinas.

Cuando se usan máquinas-herramienta hay que especificar: nombre, tamaño,

modelo, capacidad y número de serie o de inventario.

Los dados, plantillas, calibradores y dispositivos de sujeción se identifican su

número y una breve descripción.

Hay varias razones para tomar nota de las condiciones de trabajo. En premier

lugar, las condiciones existentes tienen una relación definida con el “margen” o

“tolerancia” que se agrega al tiempo normal o nivelado. Si las condiciones se

mejoran en el futuro, puede disminuir el margen por tiempo personal, así como el de

fatiga. Recíprocamente, si por alguna razón llegara a ser necesario alterar las

condiciones de trabajo, de manera que fueran peores que cuando el estudio de

tiempo se hizo por primera vez, es lógico que el factor de tolerancia o margen

deberían aumentarse.

Si las condiciones de trabajo que existan durante el estudio fueran diferentes

de las condiciones normales que existen en el mismo, tendrían un efecto

determinado en la actuación normal del operario. Por ejemplo, si en un taller de forja

por martinete se hiciera el estudio durante un día de verano muy caluroso, es de

comprender que las condiciones de trabajo serían peores de lo normal y la actuación

del operario reflejaría el efecto del intenso calor. Los siguientes efectos ilustrarán la

descripción que debe incluirse al registrar las condiciones de trabajo: “Normales para

el trabajo, humedad, alto calor (32ºC), operario de pie”, o bien, “Malas, temperatura

29ºC, operador sentado, ambiente limpio, viscoso”.

Nótese que se acostumbra indicar primero las condiciones de trabajo

comparándolas con la de tipo medio. A esta descripción sigue una breve nota acerca

de las condiciones reales que se observaron.

Las materias primas deben ser totalmente identificadas dando información tal

como índice de calor, tamaño forma, peso calidad y tratamientos previos.


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La operación que está siendo efectuada se describe específicamente. Por ejemplo,

indicar “brochalado de ranura para cuña de plg por plg en agujero de 1 plg” es

considerablemente más explicito que la descripción “brochalar ranura”. Podría haber

varios diámetros interiores en una pieza, cada uno con diferentes ranuras, y a no ser

que el agujero que está siendo brochalado se especifique bien y se indique el

tamaño de la ranura, pudieran ocasionarse malas interpretaciones.

El operario en estudio debe ser identificado por su nombre y número de tarjeta

de asistencia. Sería muy fácil encontrar en una misma compañía a dos José López.

Por otro lado, el número de tarjeta no bastará para identificar inequívocamente al

trabajador, ya que los cambios de turno a rotación de personal hacen que se asigne

el mismo número de tarjeta a más de un empleado durante varios años.

Colocación o emplazamiento del observador

Una vez que el analista ha realizado el acercamiento correcto con el operario y

registrado toda la información importante, está listo para tomar el tiempo en que

transcurre cada elemento.

El observador de tiempos debe colocarse unos cuantos pasos detrás del

operario, de manera que no lo distraiga ni interfiera en su trabajo. Es importante que

el analista permanezca de pie mientras hace el estudio. Un analista que efectuara

sus anotaciones estando sentado sería objeto de críticas por parte de los

trabajadores, y pronto perdería el respeto del personal del piso de producción.

Además, estando de pie el observador tiene más facilidad para moverse y seguir los

movimientos de las manos del operario, conforme se desempeña en un ciclo de

trabajo.

En el curso de estudio, el tomador de tiempos debe evitar toda conversación

con el operario, ya que esto tendería a transformar la rutina de trabajo del analista y

del operario u operador de máquina.

División de la operación en elementos.


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Para facilitar la medición, la operación se divide en grupos de therbligs conocidos

como “elementos”. A fin de descomponer la operación en sus elementos, el analista

debe observar al trabajador durante varios ciclos. Sin embargo, si el ciclo es

relativamente largo (más de 30 min), el observador debe escribir la descripción de

los elementos mientras realiza el estudio. De ser posible, los elementos en los que

se va a dividir la operación deben determinarse antes de comenzar el estudio. Los

elementos deben dividirse en partes lo más pequeñas posibles, pero no tan finas que

se sacrifique la exactitud de las lecturas. Divisiones elementales de

aproximadamente 0.04 min son las más pequeñas susceptibles de ser leídas

consistentemente por un analista de tiempos experimentado. Sin embargo, se puede

registrar con facilidad un elemento tan corto como de 0.02 min.

Para identificar el principio y el final de los elementos y desarrollar

consistencia en las lecturas cronométricas de un ciclo a otro, deberá tenerse en

consideración tanto el sentido auditivo como el visual. De este modo los puntos

terminales de los elementos pueden asociarse a los sonidos producidos, como

cuando una pieza terminada cae en su caja o depósito, cuando una herramienta de

refrentado penetra en fundición, cuando una broca irrumpe en la pieza que se taladra

y cuando un par de micrómetros se dejan en el banco o mesa del trabajo.

Cada elemento debe registrarse en su orden o secuencia apropiados e incluir

una división básica del trabajo que termine con un sonido o movimiento distintivo. De

esta manera, el elemento “llevar la pieza al ‘chuck’ o mordaza manual del torno y

apretar” comprendería las divisiones básicas siguientes: Alcanzar la pieza, asir la

pieza, mover o trasladar la pieza, ponerla en posición, alcanzar la llave del sujetador,

asir la llave, mover la llave, ponerla en posición, dar vuelta la llave, quitar y soltar la

llave del sujetador (“chuck”). El punto final de este elemento se manifestaría por el

sonido de la llave de la mordaza al ponerla en el cabezal del torno. El elemento

“poner la máquina en marcha” comprendería: alcanzar la palanca, asir la palanca,

mover la palanca y soltar la palanca. La rotación de la máquina con los sonidos

respectivos identificaría el punto terminal, de modo que las lecturas podrán hacerse

exactamente en el mismo punto de cada ciclo.

Los analistas de tiempos de una misma compañía adoptan frecuentemente

una división estándar de elementos para determinadas clases de máquinas, con

objeto de asegurar uniformidad al establecer puntos terminales. Por ejemplo, todos


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los trabajos en taladradora de mesa de un husillo, pueden dividirse en elementos

estándares, así como todo el trabajo de torno es posible descomponerlo en una serie

de elementos predeterminados. El tener elementos estándares como base para la

división de una operación es de especial importancia en el establecimiento de datos

estándares.

Las reglas principales para efectuar la división en elementos son;

1. Asegurarse de que son necesarios todos los elementos que se efectúan. Si se

descubren que algunos son innecesarios, el estudio de tiempos debería

interrumpirse y llevar a cabo un estudio de métodos para obtener el método

apropiado.

2. Conservar siempre por separado los tiempos de máquina y los

correspondientes a ejecución manual.

3. No combinar constantes con variables.

4. Seleccionar elementos de manera que sea posible identificar los puntos

terminales por algún sonido característico.

5. Seleccionar los elementos de modo que puedan ser cronometrados con

facilidad y exactitud.

Al dividir un trabajo en elementos, el analista debe conservar por separado el

tiempo de máquina o de corte, del tiempo de esfuerzo o manipulación. Del mismo

modo, los elementos constantes (o sea, aquellos elementos cuyos tiempos no varían

dentro de un intervalo de trabajo específico) deberían mantenerse separados de los

elementos variables (aquéllos cuyos tiempos varían en un intervalo especificado).

Una vez que se realiza la adecuada separación de todos los elementos que

constituyen una operación, será necesario que se describa cada elemento con toda

exactitud. El final o terminación de un elemento es, automáticamente, el comienzo

del que le sigue y suele llamarse “punto terminal” (breaking point). La descripción de

este punto terminal debe ser tal que pueda ser reconocido fácilmente por el

observador. Esto es especialmente importante cuando el elemento no incluye sonido

alguno en su terminación. Tratándose de elementos de operaciones de corte, la


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alimentación, la velocidad, la profundidad y la longitud del corte deben anotarse

inmediatamente después de la descripción del elemento. Descripciones típicas de

elementos de esta clase son: “Tomar pieza del banco y colocar en pos. en torno

banco” o bien, “taladrar plg D. 0.005 plg, Alim. 1200 RPM”. Nótese que el analista,

a fin de ganar tiempo, emplea símbolos y abreviaturas en gran cantidad. Este

sistema de notación es aceptable sólo si el elemento queda descrito queda

descrito totalmente mediante términos y símbolos comprensibles a todos los que

deban tener acceso al estudio. Algunas compañías emplean símbolos

estandarizados en todas sus fábricas o plantas, y toda persona relacionada con ellos

estará familiarizada con la terminología.

Cuando un elemento se repite, no es preciso describirlo por segunda vez, sino

únicamente indicar en el espacio en que debería ir la descripción, el número con que

se designó al aparecer por primera vez.

La forma impresa para el estudio de tiempos ofrece la flexibilidad necesaria para

estudios diversificados. Por ejemplo, en algunas ocasiones no es posible registrar un

elemento que se repite una y otra vez, debido a las limitaciones de espacio de la

forma. Esto puede resolverse anotando las lecturas cronométricas de los elementos

que se repiten, en la misma columna en que se registró ese elemento cuando ocurrió

por primera vez. La figura 2-1 ilustra el método para efectuar las anotaciones.

Si los elementos que se tienen en un estudio pasaran de 15 debe usarse otra

hoja para anotar los elementos adicionales. Si hay que observar más de 20 ciclos y

el estudio comprende de siete elementos o menos, puede utilizarse la mitad derecha

de la forma para repetir los elementos y continuar el estudio en los espacios libres.

Sin embargo, si ocurrieran más de siete elementos y más de 20 ciclos, tendría

que usarse una segunda hoja.

Toma de tiempos

Existen dos técnicas para anotar los tiempos elementales durante un estudio. En el

método continuo se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta

técnica el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las

manecillas están en movimiento. En el método continuo se leen las manecillas


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detenidas cuando se usa un cronómetro de doble acción. También, un instrumento

electrónico de estudio de tiempo puede proporcionar un valor numérico inmóvil.

En la técnica de regresos a cero el cronómetro se lee a la terminación de cada

elemento, y luego las manecillas se regresan a cero de inmediato. Al iniciarse el

siguiente elemento las manecillas parten de cero. El tiempo transcurrido se lee

directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y las manecillas se regresan

a cero otra vez. Este procedimiento se sigue durante todo el estudio.

Al comenzar el estudio el analista de tiempos debe avisar al operario que lo va a

hacer, y darle a conocer también la hora exacta del día en que empezará, de modo

que el operario pueda verificar el tiempo total. Debe anotarse en la forma impresa la

hora en que inició el estudio (fig. 14-4), inmediatamente antes de poner en marcha

el cronómetro. Las figuras 14-4 y 14-5 ilustran un estudio de tiempos completo.

EL MÉTODO DEV REGRESO O VUELTA A CERO. Esta técnica (“snapback”) tiene

ciertas ventajas e inconvenientes en comparación con la técnica continua. Esto debe

entenderse claramente antes de estandarizar una forma de registrar valores. De

hecho algunos analistas prefieren usar ambos métodos considerando que los

estudios en que predominan elementos largos, se adaptan mejor al método de

regreso a cero, mientras que estudios de ciclos cortos se realizan mejor con el

procedimiento de lectura continua.

Dado que los valores elementales de tiempo transcurrido son leídos

directamente en el método de regreso a cero, no es preciso, cuando se emplea este

método, hacer trabajo de oficina adicional para efectuar las restas sucesivas, como en

el otro procedimiento. Además los elementos ejecutados fuera de orden por el

operario, pueden registrarse fácilmente sin recurrir a anotaciones especiales. Los

propugnadores del método de regresos a cero exponen también el hecho de que con

este procedimiento no es necesario anotar los retrasos, y que como los valores

elementales pueden compararse de un ciclo al siguiente, es posible tomar una

decisión acerca del número de ciclos a estudiar. En realidad, es erróneo usar

observaciones de algunos W. O. Lichtner señala un inconveniente reconocido del

método de regresos a cero, y es que los elementos individuales no deben quitarse de

la operación y estudiarse independientemente, porque los tiempos elementales

dependen de los elementos precedentes y subsiguientes. Si se omiten factores como


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retrasos, elementos extraños y elementos transpuestos, prevalecerán valores

erróneos en las lecturas aceptadas.

Figura 14-2Método para registrar un elemento que se repite sucesivamente


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Otra de las objeciones al método de regresos a cero que ha recibido

considerable atención, particularmente de organismos laborales, es el tiempo que se


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pierde en poner en cero la manecilla. Lowry, Maynard y Stegemerten expresan: "Se

ha Se ha encontrado que la manecilla del cronómetro permanece inmóvil de 0.00003

a 0.000097 de hora, en el momento del regreso a cero, dependiendo de la velocidad

con la que se oprime y se suelta el botón del cronómetro". Esto significaría una

pérdida media de tiempo de 0.0038 min por elemento, o sea, 3.8% de error en un

elemento que durase 0.10 min. Por supuesto, cuanto más corto sea el elemento, tanto

mayor será el porcentaje de error introducido; y cuanto más largo sea el elemento,

tanto menor será el error. Aún cuando analistas de tiempos experimentados tenderán,

al hacer la lectura del cronómetro, a dar un margen por el "tiempo de regreso a cero"

leyendo hasta el dígito superior inmediato, debe reconocerse que es posible tener un

error acumulado considerable al emplear el método de regresos a cero. Los nuevos

relojes electrónicos no tienen esta desventaja puesto que no se pierde tiempo al

regresarlos a cero.

En resumen, la técnica de regresos a cero tiene las siguientes desventajas:

1. Se pierde tiempo al regresar a cero la manecilla; por lo tanto, se introduce un

error acumulativo en el estudio. Esto puede evitarse usando cronómetros

electrónicos.


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2. Es difícil tomar el tiempo de elementos cortos (de 0.6 min o menos).

3. No siempre se obtiene un registro completo de un estudio en el que no se

hayan tenido en cuenta los retrasos y los elementos extraños.

4. No se puede verificar el tiempo total sumando los tiempos de las lecturas

elementales.

EL METODO CONTINUO.

Esta técnica para registrar valores elementales de tiempo es

recomendable por varios motivos. La razón más significativa de todas es,

probablemente, la de que este tipo de estudio presenta un registro completo de

todo el período de observación y, por tanto, resulta del agrado del operario y sus

representantes.

El trabajador puede ver que no se ha dejado ningún tiempo fuera del

estudio, y que los retrasos y elementos extraños han sido tomados en cuenta. Es

más fácil explicar y lograr la aceptación de esta técnica de registro de tiempos, al

exponer claramente todos los hechos.

El método de lecturas continuas se adapta mejor también para registrar

elementos muy cortos. No perdiéndose tiempo al regresar la manecilla a cero,

pueden obtenerse valores exactos de elementos sucesivos de 0.04 min, y de

elementos de 0.02 min cuando van seguidos de un elemento relativamente largo.

Con la práctica, un buen analista de tiempos que emplee el método continuo,

será capaz de apreciar exactamente tres elementos cortos sucesivos (de menos

de 0.04 min), si van seguidos de un elemento de aproximadamente 0.15 min o

más largo. Se logra esto recordando las lecturas cronométricas de los puntos

terminales de los tres elementos cortos, anotándolas luego mientras transcurre el

elemento más largo.

Por supuesto, como se mencionó antes, esta técnica necesita más trabajo

de oficina para evaluar el estudio. Como el cronómetro se lee en el punto

terminal de cada elemento, mientras las manecillas del cronómetro continúan

moviéndose, es necesario efectuar restas sucesivas de las lecturas consecutivas

para determinar los tiempos elementales transcurridos.

Por ejemplo, si las siguientes lecturas representan los puntos terminales

de un estudio de diez elementos: 4, 14, 19, 121, 25, 52, 61, 76, 211, 16, entonces


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los valores elementales de este ciclo serían 4, 10, 5, 102, 4, 27, 9, 15, 35 y 5.

TABLA 14-2Tiempo de ciclo Número de ciclosen minutos recomendado 0.10 200 0.25 100 0.50 60 0.75 40 1.00 30 2.00 20 2.00 - 5.00 15 5.00 - 10.00 1010.00 - 20.00 820.00 - 40.00 540.00 - en adelante 3

Fuente: Información tomada del Time Study Manual, Ene Works, de la General Electric Company, desarrollado bajo la dirección de Albert E. Shaw, gerente de administración de salario.

NUMERO DE CICLOS A ESTUDIAR.

Uno de los temas que ha ocasionado considerables discusiones entre los

analistas de tiempos y los representantes sindicales, es el número de ciclos que hay que

estudiar para llegar a un estándar equitativo. puesto que la actividad de un trabajo, así

como su tiempo de ciclo, influye directamente en el número de ciclos que deben

estudiarse desde el punto de vista económico, no es posible apoyarse totalmente en la

práctica estadística que requiere un cierto tamaño de muestra basado en la dispersión

de las lecturas de elementos individuales.

La General Electric Co. estableció la tabla 14-2 como guía para determinar el

número de ciclos que deben observarse. La Westinghouse Electric Co. tomó en

consideración tanto la actividad como el tiempo del ciclo, e ideó los valores mostrados

en la tabla 14-3 como guía para sus analistas de tiempos.

La media de la muestra de las observaciones debe estar razonablemente cerca

de la media de la población. Por consiguiente, el analista debe tomar suficientes lecturas


27

Dr. Ing. Luis Manrique Suárez Ingeniería de Métodos Ipara que cuando sus valores se registren se obtengan una distribución de valores con

una dispersión similar a la dispersión de la población.

Algunas empresas establecen en sus programas de adiestramiento para

analistas de tiempos, que el observador tome lecturas y grafique los valores para

elaborar una distribución de frecuencias. Aun cuando no hay seguridad de que la

población de tiempos elementales tenga una distribución normal, la experiencia ha

demostrado que las variaciones en la actuación de un operario se aproximan a la curva

normal en forma de campana (véase la figura 14-11).

Es posible determinar matemáticamente el número de ciclos que deberán ser

estudiados con el fin de asegurar la existencia de una muestra confiable, y tal valor,

moderado aplicando un buen criterio, dará al analista una útil guía para poder decidir la

duración de la observación.

Los métodos estadísticos pueden servir de guía para determinar el número de ciclos a estudiar. Se sabe que los promedios de las muestras (x) tomados de una distribución normal de observaciones, están normalmente distribuidos con respecto a la media de la población u. La variación de x con respecto a la media de la población u es igual a d2/n , donde n es el tamaño de la muestra y a2 la varianza de la población.

TABLA 14-3Número mínimo de ciclos a estudiar

Cuando el tiempo (actividad)por pieza del ciclo ------------------------------------------------------------------- es de más de Más de 1000 De 1000 a Menos de (horas) por año 10000 1000

8.000 2 1 13.000 3 2 12.000 4 2 11.000 5 3 20.800 6 3 20.500 8 4 30.300 10 5 40.200 12 6 50.120 15 8 60.080 20 10 8


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Dr. Ing. Luis Manrique Suárez Ingeniería de Métodos I0.050 25 12 100.035 30 15 120.020 40 20 150.012 50 25 200.008 60 30 250.005 80 40 300.003 100 50 400.002 120 60 50

Menos de 0.002 140 80 60Fuente: Westinghouse Electric Company.

La teoría de la curva normal da la siguiente expresión para el intervalo de

confianza:

Tal expresión supone que se conoce la desviación estándar de la población. En general, lo anterior no se verifica, pero la desviación estándar de la población puede ser estimada mediante la desviación estándar de la muestra, s, donde:


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FIGURA 14-11Distribución normal de frecuencias

o bien, para fines de cálculo:

Σ x12 ( Σ xi ) 2

s = ----------- - -------------------- n – 1 n ( n – 1)

Cuando se estima d de esta manera, se trata con la cantidad

que no tiene distribución normal excepto en el caso de grandes muestras (n > 30). Su distribución es la llamada "distribución t de Student", que deberá usarse en las fórmulas siguientes. Por lo tanto, la expresión del intervalo de confianza será:

(1)

Por ejemplo, si 25 lecturas de un cierto elemento indican que x = 0.30 y s = 0.09, habrá un 95% de confianza de que u estará contenida en el intervalo de 0.337 a 0.263, o que x está dentro de ± 12.3% de u. (Véase la tabla A3-3, apéndice 3, para valores de t).

= 0.337

= 0.263

0.037 ------------- = 12.3%

30Si la exactitud calculada en la forma anterior no es satisfactoria cuando se

utiliza la ecuación (1), es posible determinar N, el número requerido de lecturas para una exactitud dada, igualando ts / N a un porcentaje de x:

t s ---------- = k x N

s t 2

N = (------)k x

donde k es un porcentaje aceptable de x.Si en el ejemplo anterior se requiere que x esté dentro de +/- 5% de u con

95% de confianza:

s t 2

N = (------) k x

(0.09) (2.06) 2

= (-------------------- ) (0.05) (0.30)

= 152 observaciones

Si se han tomado n lecturas en un estudio de tiempos, puede constituir un problema la selección del elemento más apropiado para calcular el número deseado de lecturas. Se recomienda que se seleccione para este fin el elemento que tenga el mayor coeficiente de variación s/x. También es posible determinar N antes de iniciar el estudio de tiempos, interpretando los datos históricos de elementos semejantes, o bien determinando x y s a partir de varias lecturas de regresos a cero de ciertos elementos a estudiar.

Una empresa ha establecido que debe igualarse el número de observaciones en función del rango y valor medio del tiempo de ciclo. Lo anterior se expresa por:

RN = 205 --------- - 42

xdonde:

N = Número necesario de observacionesR = Rango del tiempo del ciclox = Valor medio del tiempo del ciclo

Lo anterior se deduce como sigue:

R = K sdonde:K = Valor medio de la razón entre el rango y la desviación estándar en una

sucesión de muestras.s = Desviación estándar de la muestra tomada.

Para adaptarse a los límites deseados de 95% de probabilidad y 3% de error permisible, se consideran iguales el error posible, As, y el error permisible, 0.03x.

Por lo tanto,As = 0.03x

s = 0.03x A

en donde:A = Factor de probabilidad a 95%.

Sustituyendo s en la fórmula del rango:R = (K) (0.03x)

A Los valores de K y A varía con el número de observaciones tomadas (N).

Sustituyendo en la fórmula:R = (K) (0.03x)

A

los valores representativos aparecen en la tabla 14-4.

TABLA 14-4x = 0.10 x = 0.20

N K* At minutos minutos

40 4.3126 0.3222 0.0402 0.080550 4.4982 0.2859 0.0472 0.094475 4.8060 0.2310 0.0624 0.1248100 5.0152 0.1990 0.0756 0.1511125 5.1727 0.1774 0.0875 0.1749150 5.2985 0.1617 0.983 0.1967175 5.4029 0.1494 0.1085 0.2169200 5.4921 0.1396 0.1180 0.2360

* Valores de K obtenidos de Biometrika por L.H.C. Trippettt Valores de A provenientes de Statistical Methods for Kesearch workers por R.A. Fisher.

CALIFICACION DE LA ACTUACION DEL OPERARIO

Antes de que el observador abandone la estación de trabajo, tiene que haber dado una calificación justa de la actuación del operario. Es costumbre aplicar una calificación a todo el estudio cuando se trata de ciclos cortos de trabajo repetitivo. Sin embargo, cuando los elementos son largos y comprenden movimientos manuales diversos, es más práctico evaluar la ejecución de cada elemento tal como ocurre durante el estudio.

Puesto que el tiempo real que se requería para llevar a cabo cada elemento del estudio, dependía en alto grado de la habilidad y del esfuerzo el operario, es necesario ajustar al valor normal o estándar el tiempo de un buen trabajador y el de un operario deficiente.

En el sistema de calificación de la actuación, o nivelación, el analista evalúa la eficiencia del operador en términos de su concepto de un operario "normal" que ejecuta el mismo elemento. A esta efectividad o eficiencia se la expresa en forma decimal o en por ciento y se asigna al elemento observado. Un operario "normal" se define como un obrero calificado y con gran experiencia,

que trabaja en las condiciones que suelen prevalecer en la estación de trabajo a una velocidad o ritmo no muy alto ni muy bajo sino uno representativo del promedio.

El trabajador normal sólo existe en la mente del analista de tiempos; y el concepto es el resultado de un exigente entrenamiento y una amplia experiencia en la medición de una gran variedad de trabajos.

El principio básico de la calificación de la actuación de un operario es el saber ajustar el tiempo medio observado de cada elemento aceptable efectuado durante el estudio, al tiempo que hubiera requerido un operario normal para ejecutar el mismo trabajo. Para hacer una buena labor de calificación de actuación el analista de tiempos debe despojarse de todo prejuicio y apreciación personal, y de cualquier otro factor variable, y solamente tomar en consideración la cantidad de trabajo que haría el trabajador normal.

APLICACION DE MARGENES O TOLERANCIAS

Sería imposible que un operario mantuviese el mismo ritmo en cada minuto de trabajo del día, como también sería imposible que en un partido de fútbol hubiera 60 minutos de juego continuo. Hay tres clases de interrupciones que se presentan ocasionalmente, que hay que compensar con tiempo adicional.

La primera clase son las interrupciones personales, como idas al servicio sanitario o a tomar agua; la segunda es la fatiga, que, como se sabe, afecta al trabajador más fuerte, aun cuando efectúe el trabajo de tipo más ligero.

Por último, hay algunos retrasos inevitables para los cuales hay que conceder ofertas tolerancias, como ruptura de las herramientas, interrupciones por el supervisor, ligeros tropiezos con los útiles de trabajo y la variación de los materiales.

Para llegar a un estándar justo para un operario normal que labore con un esfuerzo de tipo medio, debe incorporarse cierto margen o tolerancia al tiempo nivelado o tiempo base, ya que el estudio de tiempos se lleva a cabo en un período relativamente corto y hay que eliminar los elementos extraños al determinar el tiempo normal. En el capítulo 16 se tratan en detalle los medios para obtener valores más realistas de las tolerancias.

15CALIFICACION DE LA ACTUACION

Mientras el observador del estudio de tiempos está realizando un estudio, se fijará, con todo cuidado, en la actuación del operario durante el curso del mismo. Muy rara vez tal actuación será conforme a la definición exacta de lo que es la "normal", o también llamada a veces, "estándar". de esto se desprende que es esencial hacer algún ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se requiere para que un individuo normal ejecute el trabajo a un ritmo normal. El tiempo real que emplea un operario superior al estándar para desarrollar una actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal; del mismo modo, el tiempo que requiere un operario inferior al estándar debe reducirse al valor representativo de la actuación normal. Sólo de esta manera es posible establecer un estándar verdadero en función de un operario normal.

La calificación de la actuación es probablemente el paso más importante del procedimiento de medición del trabajo. Ciertamente es el paso más sujeto a crítica, puesto que se basa enteramente a la experiencia, adiestramiento y buen juicio del analista de medición del trabajo. Debido a su importancia, este capítulo expondrá no sólo las técnicas más aceptables en uso actualmente, sino que en él se repasarán también algunos de los métodos de más importancia histórica como el sistema Westinghouse. La comprensión de las consideraciones históricas y los métodos resultantes ayudarán al estudiante y al analista de estudio de tiempos en ejercicio, a desarrollar una apreciación de esta etapa tan importante en el procedimiento sistemático para el estudio de métodos y medición de trabajo.

La calificación de la actuación es una técnica para determinar con equidad el tiempo requerido para que el operario normal ejecute una tarea después de haber registrado los valores observados de la operación en estudio. En el capítulo 14 se definió a un operario "normal", como un trabajador competente y altamente experimentado que trabaja en las condiciones que prevalecen

ordinariamente en el sitio o estación de trabajo, a un ritmo ni demasiado rápido ni demasiado lento, sino representativo del promedio.

No hay ningún método universalmente aceptado para calificar actuaciones, aun cuando la mayoría de las técnicas se basen primordialmente en el criterio o buen juicio del analista de tiempos. Por esta razón, el analista debe tener las superiores características personales anteriormente mencionadas en el texto. Ninguna otra fase del estudio de tiempos está sujeta a tan severa crítica y controversia, como la de la evaluación o calificación del desempeño personal. El buen juicio es el criterio para la determinación del factor de calificación, sin que importe si dicho factor se basa en la celeridad o "tiempo" de la ejecución, o en la actuación del operario observado comparada con la del trabajador normal. Se han hecho algunos intentos para acumular datos de movimientos fundamentales y compararlos con los valores medios observados, a fin de llegar a un factor que se pueda utilizar para evaluar el estudio en su totalidad. Esta técnica, conocida por "calificación sintética", se describirá más adelante en este capítulo.

CONCEPTO DE LA ACTUACION NORMAL

Así como no hay un método universal para calificar la actuación, no existe tampoco un concepto universal de lo que se entiende por "actuación normal". En general, la empresa dedicada a fabricar productos de bajo costo y altamente competitivos tendrá una concepción más "estrecha" de lo que es la actuación normal, que una compañía que fabrica una línea de productos patentados.

Al definir lo que se entiende por actuación "normal" es útil mencionar ejemplos típicos accesibles a todo mundo. Cuando esto se hace hay que tener mucho cuidado al definir accesibles a todo mundo. Cuando esto se hace hay que tener mucho cuidado al definir claramente el método y los requisitos de trabajo. Si se establece como marca base de comparación el repartir 52 cartas de baraja en 0.50 min, debe darse una descripción completa y específica acerca de la distancia a que se hallan los cuatro mazos de naipes respecto del que reparte, así como de la técnica de asir, mover y dar las cartas. De la misma manera al establecer la marca base de 0.38 min para caminar 30 metros (a 4.8 kilómetros por hora), debe explicarse claramente si tal caminata se efectúa en terreno plano o no, si se hace andando con carga o sin ella, y si es con carga, cuán pesada es

ésta. Como complemento de los ejemplos de casos comparativos deberá hacerse una descripción clara e las características de un trabajador que desarrolla una actuación normal. Una descripción representativa de tal operario podría ser:

Se trata de un obrero adaptado a su trabajo y con la suficiente experiencia para ejecutarlo de manera eficaz, con muy poca o ninguna supervisión. Posee cualidades físicas y mentales coordinadas que le permiten pasar sin vacilación ni demora de un elemento al otro, según los principios de la economía de movimientos. Por su conocimiento y uso apropiado de todas las herramientas y equipo relacionado con su trabajo, mantiene un buen nivel de eficiencia. es cooperativo y trabaja a la mejor velocidad, adecuada a una ejecución continua.

La definición de normal será tanto mejor cuánto más clara y específica sea. Deberá describir claramente la habilidad y el esfuerzo comprendidos en la actuación, de manera que todos los trabajadores de la fábrica o planta puedan comprender cabalmente el concepto de normalidad establecido en esa factoría.

FIGURA 15-1Curva de distribución normal de la productividad de 1000 personas elegidas al azar.

- 3 - 2 - X + + 2 + 3 -61 -74 -87 1.00 1.13 1.26 1.39

Utilización y efectos del concepto de actuación normal

Aun cuando los departamentos de personal procuran proporcionar únicamente operarios "normales" o "superiores a lo normal" para cada puesto disponible en la compañía, existen, sin embargo, diferencias individuales. Estas diferencias en un

grupo determinado de trabajadores de una factoría pueden llegar a hacerse más pronunciadas conforme pasa el tiempo. Diferencias en conocimientos inherentes, capacidad corporal, estado de salud, conocimiento del trabajo, destreza física y grado de entrenamiento, harán que un operario supere a otro progresiva y consistentemente. El grado de variación en la actuación de diferentes individuos se ha calculado que se aproxima a la relación de 1 a 2.25. de esta manera, en una selección al azar de 1000 trabajadores, la distribución de frecuencias del rendimiento o productividad se aproximara a la curva normal, con menos de tres casos en promedio fuera de los límites de tres sigmas (99.73% de las veces). Si 100% se tomase como normal, entonces con base en una relación del operario más lento al más rápido igual a 2.25 a 1, el calor de x-3, podría ser igual a 0.61, y el de x+3 seria igual a 1.39. Esto significaría que el 68.26% de la gente estaría dentro de un límite de más o menos una sigma, o entre valores de la calificación de actuación de 0.87 y 1.13. Gráficamente, la distribución total esperada de mil individuos aparecería como se ilustra en la figura 15-1.

En el supuesto caso de que un departamento de personal investigara, cuidadosamente a sus empleados, antes de asignarles trabajos específicos, la medida de un grupo seleccionado puede exceder la cifra de 100% representativa de una muestra tomada arbitrariamente de la población, y la dispersión de su productividad o rendimiento sería considerablemente menor que la relación de 2.25 a 1. De hecho, muchas empresas creen que la selección de la persona apropiada para el trabajo, hecha por medio de pruebas minuciosas, además de un entrenamiento intensivo en el método correcto de actuación, tendrá por resultado una productividad similar dentro de límites cercanos, con diferentes operarios asignados al mismo trabajo.

En la mayoría de los casos existirán diferencias significativas en rendimiento entre aquellos asignados a una clase determinada de trabajo, lo que hace necesario ajustar la actuación del operario que se estudia a un predeterminado concepto de lo normal.

CARACTERISTICAS DE UN BUEN SISTEMA DE CALIFICACION

La primera y la más importante de las características de un sistema de calificación es su exactitud. No se puede esperar consistencia o congruencia absoluta en el modo de calificar, ya que las técnicas para hacerlo se basan, esencialmente, en el juicio personal del analista de tiempos.

Sin embargo, se consideran adecuados los procedimientos que permitan a diferentes analistas, en una misma organización, el estudio de operarios diferentes empleando el mismo método para obtener estándares que no tengan una desviación mayor de un 5% respecto del promedio de los estándares establecidos por el grupo. Se debe mejorar o sustituir el plan de calificación en que haya variaciones en los estándares mayores que la tolerancia de más o menos 5%.

El plan de calificación que dé resultados más consistentes y congruentes será también el más útil, siempre que el resto de los factores sean semejantes. Nada destruirá tanto la confianza de los operarios hacia el procedimiento de estudio de tiempos, como la incongruencia en el modo de calificar. Por ejemplo, si se hubiera desarrollado un estándar por medio del cronómetro, que asignase 7.88 horas la fresado de 100 piezas fundidas y, posteriormente, para el proceso de piezas fundidas semejantes en que hubiese un corte ligeramente más largo, se lleva a cabo un estudio y se establece un estándar de 7.22 horas, habrá queja fuerte por parte del operario, aun cuando ambos estudios estén dentro del criterio de más o menos 5% de exactitud.

Se puede corregir un plan de calificación que tuviera consistencia al ser utilizado por los diversos analistas de tiempos de una planta y que, sin embargo, estuviese fuera de la definición aceptada de exactitud normal. Un procedimiento para calificar al operario que produzca resultados incongruentes o inconsistentes, cuando lo empleen diferentes analistas de tiempos, es seguro que termine en fracaso. Resultaría mejor que buscaran otra forma de ganarse la vida los analistas de tiempos que, aún después de un completo y adecuado entrenamiento, tuvieran grandes dificultades en asignar calificaciones de modo congruente. No es difícil corregir los hábitos de un analista que califica siempre demasiado alto o demasiado bajo, pero es de lo más difícil hacer que un analista que hoy califica muy alto y mañana demasiado bajo, desarrolle la aptitud correcta para calificar.

Un sistema de calificación que sea simple, conciso, de fácil explicación y basado en puntos de referencia bien establecidos, dará mejores resultados que técnicas complicadas que requieran factores de ajuste y cálculos matemáticos que confundan al trabajador medio de un taller.

En vista de las limitaciones de exactitud mencionadas, cada compañía tendrá, en el transcurso del tiempo, un cierto número de estándares que serán considerados como "estrechos" u "holgados" por el personal de producción. Si

estas diferencias estuvieran dentro del intervalo de tolerancia de 5%, habrá pocas quejas. Sin embargo, si llega a ser posible que un operario haga una bonificación hasta de 50% en un trabajo, en tanto que en otros apenas logra llegar al estándar, se puede prever el descontento general que recibirá todo el programa de calificación. En este punto conviene mencionar que las inequidades en diferentes calificaciones no se deben necesariamente a una deficiente evaluación de la actuación. Las tasas holgadas con frecuencia se deben al mejoramiento de métodos implantado en un cierto tiempo, sin volver a estudiar el trabajo desde el punto de vista del estudio de tiempos.

Calificación en la estación de trabajo

Existe sólo una ocasión en que se debe realizar la calificación y es durante el curso de la observación de los tiempos elementales. A medida que el operario avance de un elemento al siguiente, el analista evaluará cuidadosamente la velocidad, la destreza, la ausencia de falsos movimientos, el ritmo, la coordinación, la efectividad y todos los demás factores que influyen en el rendimiento, cuando sigue el método prescrito. Es en este tiempo, y sólo entonces, cuando la actuación del operario resulta evidente para el observador en comparación con la actuación con la actuación normal. Una vez que se ha juzgado y registrado la actuación, nada debe cambiarse. Esto no implica que no sea posible alguna apreciación deficiente por parte del observador. En caso de que la nivelación fuese cuestionada, el trabajo u operación deberá volver a estudiarse para aprobar o rechazar la evaluación registrada.

En cuanto se haya terminado el estudio y tomado nota del factor de calificación final, el observador debe comunicar al operario el resultado de su calificación. Aun cuando se aplique la evaluación por elementos, el analista podrá dar al operario una idea aproximada de cómo se evaluó su actuación. esta práctica dará al operario oportunidad de expresar su opinión acerca de la justicia del factor de realización en lo que concierne directamente a la persona responsable de su desarrollo. De este modo podrá llegarse a un entendimiento antes del cálculo de estándar. Donde se practica este procedimiento, los analistas de tiempos suelen ser más respetados por los operarios y éstos, a su vez, se sentirán más obligados a calificar correctamente la actuación de aquéllos. Además habrá mucho menos quejas, ya que se habrá alcanzado un acuerdo en

la mayor parte de las tasas, o al menos habrán sido satisfactoriamente explicadas y logrado su aceptación antes de que sean implantadas.

Calificación por elementos en comparación con el estudio global

Frecuentemente se presenta el problema de cuántas veces habrá que calificar al operario en el curso de un estudio. Aún cuando no hay regla segura acerca del intervalo límite que permita una calificación concisa, puede decirse, en general, que cuanto más frecuentemente se califique el estudio, tanto más exacta será la evaluación de la actuación mostrada por el operario.

Poca será la desviación que pueda observarse en la actuación de un operario en operaciones repetitivas de ciclo corto, durante un estudio de duración media (de 15 o 30 min.). En casos como éste, será perfectamente satisfactorio calificar el estudio completo y anotar en el espacio asignado el factor de calificación para cada elemento. Naturalmente que los elementos controlados por máquinas o por alimentación de energía serán calificados como normales, o sea, con 1.00, ya que su velocidad no puede ser cambiada o modificada a voluntad por el operario. En los estudios de ciclos cortos, si el observador tratar de calificar la actuación en cada elemento sucesivo del estudio, estará tan ocupado registrando valores que no podrá llevar a cabo un trabajo efectivo de observación, análisis y evaluación de la actuación real de un operario.

Cuando el estudio a emprender es relativamente largo (de más de 30 min.) o está compuesto de varios elementos de larga duración, puede esperarse que la actuación del operario varíe durante el estudio de tiempos. En esta clase de trabajos es importante evaluar y calificar periódicamente la actuación. Los elementos cuya duración sea mayor de 0.10 min pueden ser calificados consistente y precisamente conforme van transcurriendo. Sin embargo, si un estudio se compone de una serie de elementos de menos de 0.10 min, no hay que tratar de evaluar cada elemento de cada ciclo del estudio, ya que el tiempo no permitirá semejante operación. Será suficiente calificar el tiempo global de cada ciclo o, tal vez, de cada grupo de ciclos.

METODOS DE CALIFICACIONSistema Westinghouse

Uno de los sistemas de calificación más antiguos y de los utilizados más ampliamente, que describen en detalle Lowry, Maynard y Stegemerten, fue desarrollado por la Westinghouse Electric Corporation. En este método se consideran cuatro factores al evaluar la actuación del operario: habilidad, esfuerzo o empeño, condiciones y consistencia.

La habilidad se define como "pericia en seguir un método dado" y se puede explicar más relacionándola con la calidad artesanal, revelada por la apropiada coordinación de la mente y las manos.

La destreza o habilidad de un operario se determina por su experiencia y sus aptitudes inherentes, como coordinación natural y ritmo de trabajo. La práctica tenderá a desarrollar su habilidad, pero no podrá compensar por completo las deficiencias en aptitud natural. Toda la práctica del mundo no podrá nunca llegar a hacer de todo un gran número de atletas, lanzadores "estrellas" de béisbol de liga mayor.

La habilidad o destreza de una persona en una actividad determinada aumenta con el tiempo, ya que una mayor familiaridad con el trabajo trae consigo mayor velocidad, regularidad en los movimientos y ausencia de titubeos y movimientos falsos. Una disminución en la habilidad generalmente es resultado de una alteración en las facultades debida a factores físicos o psicológicos, como reducción en agudeza visual, falla de reflejos y pérdida de fuerza o coordinación muscular. De esto se deduce fácilmente que la habilidad de una persona puede variar de un trabajo a otro, y aun de operación a operación en una labor determinada.

Según el sistema Westinghouse de calificación o nivelación, existen seis grados o clases de habilidad asignables a operarios y que representan una evaluación de pericia aceptable. tales grados son: deficiente, aceptable, regular, buena, excelente y extrema ( u óptima). Así, el observador debe evaluar y asignar una de estas seis categorías, a la habilidad o destreza manifestada por un operario. la tabla 15-3 ilustra las características de los diversos grados de habilidad junto con sus valores numéricos equivalentes. La calificación de la habilidad se traduce luego a su valor en porcentaje equivalente, que va desde más 15%, para los individuos super hábiles, hasta

menos 22% para los de muy baja habilidad. Este porcentaje se combina luego algebraicamente con las calificaciones de esfuerzo, condiciones y consistencia, para llegar a la nivelación final, o al factor de calificación de la actuación del operario

TABLA 15-3Destreza o habilidad

+0.15 A1 Extrema+0.13 A2 Extrema+0.11 B1 Excelente+0.08 B2 Excelente+0.06 C1 Buena+0.03 C2 Buena 0.00 D Regular-0.05 E1 Aceptable-0.10 E2 Aceptable-0.16 F1 Deficiente-0.22 F2 Deficiente

Fuente: S.M. Lowry, H.B. Maynard y G. J. Stegemerten, Time and Motion Study and Formulas For Wahe Incentives, 3a. ed. (Nueva York)

Según este sistema o método de calificación, el esfuerzo o empeño se define como una "demostración de la voluntad para trabajar con eficiencia". El empeño es representativo de la rapidez con la que se aplica la habilidad, y puede ser controlado en alto grado por el operario. Cuando se evalúa el esfuerzo manifestado, el observador debe tener cuidado de calificar sólo el empeño efectivo demostrado. Con frecuencia un operario aplicará un esfuerzo mal dirigido empleando un alto ritmo a fin de aumentar el tiempo del ciclo del estudio, y obtener todavía un factor liberal de calificación. Igual que en el caso de la habilidad, en lo que toca a la calificación del esfuerzo pueden distinguirse seis clases representativas de rapidez: deficiente (o bajo), aceptable, regular, bueno, excelente y excesivo. Al esfuerzo excesivo se le ha asignado un valor de más 13%, y al esfuerzo deficiente un valor de menos 17%. La tabla 15-4 da los valores numéricos para los diferentes grados de esfuerzo y describe también las características de las diversas categorías.

TABLA 15-4Esfuerzo (o empeño)

+0.13 A1 Excesivo+0.12 A2 Excesivo+0.10 B1 Excelente+0.08 B2 Excelente+0.05 C1 Bueno+0.02 C2 Bueno 0.00 D Regular-0.04 B2 Aceptable-0.08 C1 Aceptable-0.12 C2 Deficiente-0.17 C2 Deficiente

Fuente: S.M. Lowry, H.B. Maynard y G.J. Stegemerten, Time and Motion Study and Formulas for Wage Incentives, 3a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill, 1940), p.233.Las condiciones a que se ha hecho referencia en este procedimiento de

calificación de la actuación, son aquellas que afectan al operario y no a la operación. En más de la mayoría de los casos, las condiciones serán calificadas como normales o promedio cuando las condiciones se evalúan en comparación con la forma en la que se hallan generalmente en la estación de trabajo. Los elementos que afectarían las condiciones de trabajo son los siguientes: temperatura, ventilación, luz y ruido. Por tanto, si la temperatura en una estación de trabajo dada fuera de 17°C (60°F) mientras que generalmente se mantiene en 20°C a 23°C (68° a 74°F), las condiciones se considerarían abajo de lo normal. Las condiciones que afectan la operación, como herramientas o materiales en malas condiciones, no se tomarán en cuenta cuando se aplique a las condiciones de trabajo el factor de actuación. Se han enumerado 6 clases generales de condiciones con valores desde más 6% hasta menos 7%. Estas condiciones "de estado general" se denominan ideales, excelentes, buenas, regulares, aceptables y deficientes. La tabla 15-5 da los valores respectivos para estas condiciones.

El último de los cuatro factores que influyen en la calificación de la actuación es la consistencia del operario. A no ser que se emplee el método de lectura de regresos a cero, o que el analista sea capaz de hacer las retas sucesivas y de anotarlas conforme progresa el trabajo, la consistencia del operario debe evaluarse cuando se preparan los resultados finales del estudio.

Los valores elementales de tiempo que se repiten constantemente indican, desde luego, consistencia perfecta. Tal situación ocurre muy raras veces por la tendencia a la dispersión debida a las muchas variables, como dureza del material, afiliado de la herramienta de corte, lubricante, habilidad y empeño o esfuerzo del operario, lecturas erróneas del cronómetro y presencia de elementos extraños. Los elementos mecánicamente controlados tendrán, como es comprensible, una consistencia de valores casi perfecta, pero tales elementos no se califican. Hay seis clases de consistencia: perfecta, excelente, buena, regular, aceptable y deficiente. Se ha asignado un valor de más 4% a la consistencia perfecta, y de menos 4% a la deficiente, quedando las otras categorías entre estos valores. La tabla 15-6 resume lo anterior

TABLA 15-5 CONDICIONES

+0.06 A Ideales+0.04 B Excelentes+0.02 C Buenas 0.00 D Regulares-0.03 E Aceptables-0.07 F Deficientes

Fuente: S.M. Lowry, H.B. Maynard y G.J. Stegemerten, Time and Motion Study and Formulas for Wage Incentives, 3a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill, 1940), p.233.

No puede darse una regla general en lo referente a la aplicabilidad de la tabla de consistencias. Algunas operaciones de corta duración y que tienden a estar libres de manipulaciones y colocaciones en posición de gran cuidado, darán resultados relativamente consistentes de un ciclo a otro. Por eso, operaciones de esta naturaleza tendrían requisitos más exigentes de consistencia promedio, que trabajos de gran duración que exigen gran habilidad para los elementos de colocación, unión y alineación.

La determinación del intervalo de variación justificado para una operación particular debe basarse, en gran parte, en el conocimiento que el analista tenga acerca del trabajo.

El analista de estudio de tiempos debe estar prevenido contra el operario que continuamente actúa de manera deficiente tratando de engañar al observador. Este se logra fácilmente llevando mentalmente una cuenta, y estableciendo un ritmo que pueda ser seguido con exactitud. Los operarios que se familiarizan con este modo de calificar, algunas veces llegan a trabajar a un

TABLA 15-6 CONSISTENCIA

+0.04 A Ideales+0.03 B Excelentes+0.01 C Buenas 0.00 D Regulares-0.02 E Aceptables-0.04 F DeficientesFuente: S. M. Lowry, H. B. Maynard y G. J. Stegemerten, Time and MotionStudy and Formulas for Wage Incentives, (Nueva York: McGraw-Hill, 1940)

ritmo que es consistente y que, sin embargo, se halla abajo de la curva de calificación del esfuerzo. En otras palabras, pueden estar trabajando a un paso que es inferior al deficiente. En casos como éste, el operario no puede nivelarse. El estudio deberá detenerse y dar aviso de la situación al operario, al supervisor, o a ambos.

Una vez que se han asignado la habilidad, el esfuerzo, las condiciones y la consistencia de la operación, y se han establecido sus valores numéricos equivalentes, el factor de actuación se determina combinando algebraicamente los cuatro valores y agregando su suma a la unidad. Por ejemplo, si un cierto trabajo se ha calificado como C2 en habilidad, C1 en esfuerzo, D en condiciones y E en consistencia, el factor de actuación se obtendrá como sigue.

Habilidad C2 + 03Esfuerzo C1 + 05Condiciones D + 00Consistencia E - 02

--------- Suma algebraica + 06 Factor de actuación 1.06

De nuevo debe advertirse al lector acerca del hecho de que el factor de actuación se aplica sólo a los elementos de esfuerzo, ejecutados manualmente; todos los elementos controlados por máquinas se califican con 1.00.

Muchas compañías han modificado el sistema Westinghouse, de modo que incluya únicamente factores de habilidad y esfuerzo que intervienen en la determinación del factor de actuación. El argumento que se aduce es que la consistencia está estrechamente relacionada con la habilidad, y que las

condiciones se califican casi siempre de tipo promedio a regular. Si las condiciones se apartan sustancialmente de lo normal, se podría posponer el estudio o considerar el efecto de las condiciones especiales al aplicar las tolerancias o márgenes. (Véase el capítulo 16).

La Westinghouse Electric Corporation desarrolló en 1949 un nuevo método de calificación que llamó "plan para calificar actuaciones".

En el plan mencionado, además de utilizar los atributos físicos exhibidos por el operario, la compañía intentó evaluar las relaciones entre esos atributos físicos y las divisiones básicas del trabajo. Las características y atributos que se consideran en la técnica para calificar actuaciones de la Westinghouse, fueron: 1) destreza, 2) efectividad y 3) aplicación física.

Estas tres clasificaciones principales no tienen en sí ningún peso numérico, pero se les han asignado atributos que sí cuentan con tal peso. La tabla 15-7 da los valores numéricos de los nueve atributos que se evalúan con este sistema.

La primera categoría principal, la destreza, se ha dividido en tres atributos, el primero de los cuales es: Habilidad exhibida en el empleo de equipo y herramientas, y en el ensamblaje de piezas.TABLA 15-7

DESTREZA:1. Aptitud manifiesta en el uso de

equipo y herramientas, y en el ensamblaje de piezas.

2.Seguridad de movimientos.3.Coordinación y ritmo.

EFECTIVIDAD:1. Aptitud manifiesta para reponer

y tomar continuamente herramientas y piezas con automatismo y exactitud.

2. Aptitud manifiesta para facilitar, eliminar, combinar o acortar movimientos.

3. Aptitud manifiesta para usar ambas manos con igual soltura.

+ A

rrib

a

0 Es

pera

do

- A

bajo

6 3 0 2 4

6 3 0 2 4

2 0 2

6 3 0 2 4

6 3 0 4 8

6 3 0 4 8

0 4 8

4.Aptitud manifiesta para limitar los esfuerzos al trabajo necesario.

APLICACION FISICA:1.Ritmo o marcha de trabajo.2.Atención.

Al considerar este atributo el analista considera primordialmente la porción "hacer" del ciclo de trabajo después de que se han efectuado las operaciones "obtener" (alcanzar, asir, mover).

El segundo atributo en la destreza es: Seguridad de movimientos.Al evaluar este atributo el analista tiene que considerar el número y el

grado de vacilaciones, pausas y movimientos sin objeto. Las divisiones básicas del trabajo que tenderán a dar una baja evitable. Todos ellos afectan la certeza de movimiento.

El último atributo relativo a la destreza es: Coordinación y ritmo. Este atributo se manifiesta por el grado de actuación exhibido, por la suavidad de los movimientos, y por ausencia de esfuerzos súbitos y retrasos intermitentes.

La segunda clase de importancia, la efectividad, ha sido definida como un modo de acción eficiente y ordenado. Esta clasificación se ha dividido en cuatro atributos. El primero es: Aptitud manifiesta para reponer y tomar continuamente herramientas y piezas con automatismo y exactitud.

En este caso, el analista evalúa la aptitud del trabajador para colocar repetidamente herramientas, materiales y piezas en sitios y localizaciones especificados, y para retornarlos automática y precisamente, eliminando divisiones básicas de trabajo inefectivas como buscar y seleccionar.

El segundo de los atributos individuales en la efectividad es: Aptitud manifiesta para facilitar, eliminar, combinar o acortar movimientos. Aquí el analista evalúa la pericia en la realización de las divisiones básicas, pre colocar en posición, soltar e inspeccionar. Los therbligs de transporte generalmente se determinan por el método establecido. Sin embargo, un trabajador diestro podrá, mediante su habilidad para trabajar con las manos, eliminar o acortar los elementos de pre colocar y colocar en posición e inspeccionar.

6 3 0 2 4

0 4 8

El tercer atributo referente a la efectividad es: Aptitud manifiesta para usar ambas manos con igual soltura. Aquí se califica el grado de utilización efectiva de ambas manos.

El cuarto y último atributo de la efectividad es: Aptitud manifiesta para limitar los esfuerzos al trabajo necesario. Este atributo se emplea para calificar la presencia de trabajo innecesario que no es factible eliminar al efectuar el estudio. Se le adscribe un peso negativo, ya que cuando el trabajo se limita al necesario, no se agrega ningún porcentaje, pues es de esperar semejante condición.

La tercera clase principal, la aplicación física, se define como el grado de actuación demostrado, y tiene dos atributos. El primero de éstos es: Ritmo de trabajo. El ritmo de trabajo se califica comparando la velocidad de los movimientos con estándares preestablecidos para un tipo particular de trabajo.

El segundo atributo referente a la aplicación física es: Atención. La atención se considera como el grado manifiesto de concentración.

Ambas técnicas de calificación de la Westinghouse exigen mucho entrenamiento a fin de que el analista de tiempos reconozca los diferentes niveles de cada uno de los atributos. Su adiestramiento comprende un curso de 30 horas, en el cual aproximadamente 25 horas se emplean para calificar películas, y analizar los atributos, el grado en que se manifiesta cada uno. El procedimiento que se sigue generalmente es:

1.Se proyecta una película y se explica la operación.2.La película se vuelve a proyectar y se califica.3.Las calificaciones individuales se comparan y estudian.4.La película se proyecta de nuevo, y se señalan y explican los atributos.5. El paso 4 se repite tan frecuentemente como sea necesario para alcanza

la comprensión y el acuerdo.

La calificación por elementos no es práctica si se usa alguno de los sistemas Westinghouse. Excepto en el caso de elementos muy grandes, el analista carecería de tiempo para evaluar la destreza, efectividad y aplicación física de cada elemento del estudio. Los procedimientos de calificación Westinghouse son apropiados tanto para la calificación por ciclo como para la calificación global del estudio.

El procedimiento de nivelación sintética, determina un factor de actuación para elementos de esfuerzo representativos del ciclo de trabajo por la

comparación de los tiempos reales elementales observados con los desarrollados por medio de los datos de movimientos fundamentales (véase el capítulo 19). Por lo tanto, el factor de actuación puede expresarse algebraicamente como:

P = Ft O

Donde:P = Factor de actuación o nivelaciónFt = Tiempo de los movimientos fundamentalesO = Tiempo elemental medio observado para

los elementos utilizados en Ft

Por consiguiente. el factor así determinado se aplicaría entonces al resto de los elementos controlados manualmente y comprendidos por el estudio. desde luego, como es el caso en todas las demás técnicas de calificación, los elementos controlados por máquinas no se califican.

Una ilustración típica de la aplicación de la calificación sintética se tiene en la tabla 15-8.

Se observará que para el elemento 1,

P = 0.096 = 120% 0.08

y para el elemento 4,

P = 0.278 = 126% 0.22

El promedio de éstos es 123%, y éste es el factor utilizado para calificar todos los elementos de esfuerzo. Puede verse fácilmente que la técnica de calificación sintética de la actuación es una técnica de muestreo.

Es esencial que se emplee más de un elemento al establecer un factor de calificación sintética, pues la investigación ha probado que la actuación del operario variará significativamente de elemento a elemento, especialmente en trabajos complejos.

TABLA 15-8

Tiempo promedio Tiempo de los movimientos

Elemento observado Tipo de fundamentales Factor deNume. (en minutos) elemento (en minutos) actuación

1 0.08 Manual 0.096 1232 0.15 Manual -- 1233 0.05 Manual -- 1234 0.22 Manual 0.278 1235 1.41 Mecanizado -- 1006 0.07 Manual -- 1237 0.11 Manual -- 1238 0.38 Mecanizado -- 1009 0.14 Manual -- 12310 0.06 Manual -- 12311 0.20 Manual -- 12312 0.06 Manual -- 123

En realidad, todos los analistas experimentados siguen inconscientemente, hasta cierto punto, el procedimiento de calificación sintética. La mente del analista de tiempos está llena de puntos de referencia establecidos por experiencias anteriores en trabajos semejantes. Por consiguiente, sabe que la actuación normal para hacer avanzar la broca de un taladro Delta, de un solo husillo y de 17 pulgadas, es de 0.03 min; que el indexado de un torno revólver Warner & Swasey con torre hexagonal No. 4, es de 0.06 min; que el sopletear un tornillo de banco o un dispositivo de fijación con una manguera de aire, y poner la pieza terminada a un lado, es de 0.08 min. Estas referencias y muchas otras, cuando se comparan con la actuación real, influyen ciertamente, y aun determinan, el factor de calificación dado al operario.

Tal vez una de las mayores objeciones a la aplicación del procedimiento de nivelación sintética, es el tiempo que se requiere para elaborar un diagrama de mano derecha y mano izquierda de los elementos seleccionados para el establecimiento de los tiempos de movimientos básicos. El lector podría juzgar conveniente que se estableciera para todo el trabajo al modo sintético. Esto eliminaría la tarea laboriosa de anotar los tiempos elementales, efectuar restas, determinar el tiempo medio transcurrido, y realizar la determinación sintética de tiempo normal para diversos elementos, a fin de llegar a un factor de actuación y aplicarlo. Muchos están dares se establecen de esta forma usando "datos estándares" o "datos de movimientos fundamentales".

SELECCION DEL OPERARIO

En un intento de eliminar por completo la calificación de la actuación en el cálculo del estándar, algunas empresas seleccionan los operarios a estudiar y luego consideran como tiempo normal el tiempo medio observado. Al utilizar este método suele estudiarse más de un operario, y observar suficientes ciclos para poder calcular un tiempo medio confiable (dentro de +/- 5% del promedio de la población). Desde luego, el éxito de este método depende de la selección de los empleados que han de estudiarse, así como de su actuación durante el estudio. Si las actuaciones de los operarios observados son más lentas de lo normal, resultará un estándar demasiado liberal; y recíprocamente, si los operarios observados producen a una rapidez más alta de lo normal, el estándar será demasiado estrecho. Siempre hay la posibilidad de que sólo haya uno o dos operarios disponibles, y la posibilidad de que puedan diferir de lo normal. Si tratando de evitar retrasos para el establecimiento de un estándar, el analista llevara a cabo el estudio en tales condiciones, el resultado será un deficiente estándar de tiempo.

ANALISIS DE LAS CALIFICACIONES

Como es el caso en todos los procedimientos que exigen el ejercicio del criterio, cuanto más simple y conciso sea un plan, tanto más fácil será de emplear y, en general, tanto más válidos serán los resultados obtenidos.

El plan o método para calificar la actuación que es más fácil de aplicar, más fácil de explicar y que da los resultados más válidos, es la calificación por velocidad o ritmo aumentada por puntos de referencia sintéticos. Como se ha explicado, en este procedimiento el valor de 100 se considera normal, y las actuaciones superiores a las normales se indican por medio de valores directamente proporcionales a 100. Por lo tanto, una calificación de 120 indicaría una actuación superior en 20% a la normal. Una calificación de 60 indicaría que un operario trabaja a un ritmo de sólo 0.60 del normal. La escala de calificaciones por velocidad abarca generalmente un intervalo desde 0.50 hasta 1.50. Podrían estudiarse operarios que actuasen fuera de este intervalo de productividad de 3 a 1, pero no es recomendable. Cuanto más cercana a la normal sea la actuación, tanto mayores serán las posibilidades de llegar a un tiempo normal justo.

Cuatro criterios determinarán si el analista de tiempos que utiliza la calificación por velocidad, podrá o no establecer consistentemente valores no mayores de 5% arriba o abajo de lo normal que sería representativo del promedio de un grupo de analistas de tiempo bien adiestrados. tales criterios son:

1.Experiencia en la clase de trabajo a estudiar.2. Puntos de referencia de carácter sintético en al menos dos de los

elementos de trabajo que se ejecutan.3. Selección de un operario el que se sabe, por experiencias anteriores, que

ha desarrollado actuaciones entre 115 y 85% del normal.4.Utilizar el valor medio de tres o más estudios independientes.

16MARGENES O TOLERANCIAS

(SUPLEMENTOS)

Después de haber calculado el tiempo normal, llamado algunas veces tiempo "nominal", hay que dar un paso más para llegar a un estándar justo. Este último paso consiste en la adición de un margen o tolerancia al tener en cuenta las numerosas interrupciones, retratos y disminución del ritmo de trabajo producido por la fatiga inherente a todo trabajo. Por ejemplo, al planear un viaje de 1600 kilómetros en automóvil, se sabe que el viaje no podrá ser efectuado exactamente en 20 horas si se maneja a una velocidad de 80 kilómetros por hora, sino que se debe añadir un margen o tolerancia determinado para considerar las detenciones periódicas por necesidades personales, por cansancio de manejo, paradas inevitables debidas al congestionamiento de

tránsito y a los semáforos; también por posibles desviaciones y malos caminos, por: descomposturas del auto, etc. Por consiguiente, es de estimar que tal viaje tomaría 25 horas, considerando que las 5 horas adicionales sería necesarias para tener en cuenta toda clase de retrasos. En forma semejante se debe asignar un margen o tolerancia al trabajador para que el estándar resultante sea justo y fácilmente mantenible por la actuación del trabajador medio a un ritmo normal continuo.

Se debe recordar que las lecturas de cronómetro de un estudio de tiempo, se toman en un lapso relativamente corto, y que las lecturas anormales, demoras inevitables y tiempo para necesidades personales se eliminan del estudio al determinar el tiempo medio o seleccionado. Por consiguiente, en el tiempo normal no se consideran retrasos inevitables u otras pérdidas legítimas de tiempo, por lo que es natural que se deban realizar algunos ajustes para compensar tales pérdidas.

En general, las tolerancias se aplican para cubrir tres amplias áreas, que son las demoras personales, la fatiga y los retrasos inevitables.

Las tolerancias se aplican con frecuencia descuidadamente debido a que no se han establecido según información sólida de estudios de tiempos. Esto es especialmente cierto en el caso de las tolerancias por fatiga, donde es difícil, si no imposible, fijar valores basados en una teoría racional. Un gran número de organismos sindicales, dándose cuenta cabal de esta situación, han tratado de conseguir mayores tolerancias por fatiga como un beneficio "marginal" (los beneficios marginales son aquéllos que cuestan a la empresa, como los seguros y las pensiones, pero no son proporcionales al rendimiento de los trabajadores). Las tolerancias deben, pues, determinarse tan exacta y correctamente como sea posible, pues de otra manera, todo el cuidado y la precisión que se hayan aplicado en el estudio hasta este momento, resultarían totalmente inútiles.

Las tolerancias se aplican a tres categorías del estudio, que son: ) tolerancias aplicables al tiempo total de ciclo, 2) tolerancias aplicables sólo al tiempo de empleo de la máquina y 3) tolerancias aplicables al tiempo de esfuerzo.

Los márgenes aplicables al tiempo total de ciclo generalmente se expresan como un porcentaje del tiempo del ciclo, e incluyen retrasos como los de satisfacción de necesidades personales, limpieza de la estación de trabajo y lubricación del equipo o máquina. Las tolerancias en los tiempos de máquina

comprenden el tiempo para el cuidado de las herramientas y variaciones de la potencia, en tanto que los retrasos representativos cubiertos por tolerancias de esfuerzo son los de fatiga y ciertas demoras inevitables.

Existen dos métodos utilizados frecuentemente para el desarrollo de datos de tolerancia estándar. El primero es el que consiste en un estudio de la producción que requiere que un observador estudie dos o quizá tres operaciones durante un largo período. El observador registra la duración y el motivo de cada intervalo libre o de tiempo muerto, y después de establecer una muestra razonablemente representativa, resume sus conclusiones para determinar la tolerancia en tanto por ciento para cada característica aplicable. Los datos obtenidos de esta manera deben ajustarse al nivel de actuación normal, al igual que los de cualquier estudio de tiempos.

Otra desventaja en que existe una tendencia a tomar una muestra demasiado pequeña que pueda ocasionar resultados con sesgo o predisposición.

RETRASOS PERSONALES

En este renglón deberán situarse todas aquellas interrupciones en el trabajo necesarias para la comodidad o bienestar del empleado. Esto comprenderá las idas a tomar agua y a los sanitarios. Las condiciones generales en que se trabaja y la clase de trabajo que se desempeña, influirán en el tiempo correspondiente a retrasos personales. De ahí que condiciones de trabajo que implican gran esfuerzo en ambientes de alta temperatura, como las que tienen en la sección de prensado, de y departamento de moldeo de caucho, o en un taller de forja en caliente, requerirán necesariamente mayores tolerancias por retrasos personales, que otros trabajos ligeros llevados a cabo en áreas de temperatura moderada. Estudios detallados de producción han demostrado que un margen o tolerancia de 5% por retrasos personales, o sea, aproximadamente de 24 min. en ocho horas, en apropiado para las condiciones de trabajo típicas de taller. El tiempo por retrasos personales dependerá naturalmente de la clase de persona y de la clase de trabajo. El 5% parece ser adecuado para la mayor parte de los trabajadores, hombres y mujeres.

FATIGA

Estrechamente ligada a la tolerancia por retrasos personales, está el margen por fatiga, aunque éste generalmente se aplica sólo a las partes del estudio relativas a esfuerzos. En las tolerancias por fatiga no se está en condiciones de calificarlas con base en teorías racionales y sólidas, y probablemente nunca se podrá lograr lo anterior. En consecuencia, después de la calificación de la actuación, el margen o tolerancia por fatiga es el menos defendible y el más expuesto a controversia, de todos los factores que componen un tiempo estándar. Sin embargo, puede llegarse por medios empíricos a tolerancias por fatiga lo bastante justas para las diferentes clases de trabajo. La fatiga no es homogénea en ningún aspecto; va desde el cansancio puramente físico hasta la fatiga puramente psicológica, e incluye una combinación de ambas. Tiene marcada influencia en ciertas personas, y aparentemente poco a ningún efecto en otras.

Ya sea que la fatiga sea física o mental, los resultados son similares; existe una disminución en la voluntad para trabajar. Los factores más importantes que afectan la fatiga son bien conocidos y se han establecido claramente. Algunos de ellos son:1.Condiciones de trabajo.

a.Luz.b.Temperatura.c.Humedad.d.Frescura del aire.e.Color del local y de sus alrededores.f. Ruido.

2.Naturaleza del trabajo.a.Concentración necesaria para ejecutar la tarea.b.Monotonía de movimientos corporales semejantes.c. La posición que debe asumir el trabajador o empleado para ejecutar la

operación.d.Cansancio muscular debido a la distensión de músculos.

3.Estado general de salud del trabajador, físico y mental.

a.Estatura.b.Dieta.c.Descanso.d.Estabilidad emocional.e.Condiciones domésticas.

Es evidente que la fatiga puede reducirse pero nunca eliminarse. En general, el trabajo pesado está desapareciendo de la industria debido al marcado progreso en la mecanización del manejo de materiales y de los elementos de proceso de los mismos. Cuanto más automatice la industria tanto más se reducirá el cansancio muscular debido al esfuerzo físico. Por tanto, se ha realizado un real progreso en la disminución e la fatiga física. El principal problema de la fatiga no es físico sino psicológico, y la industria mediante sus programas de selección científica, está reduciendo sustancialmente este factor, situando a la persona apropiada en el trabajo adecuado. A una persona que tiene una reacción desfavorable a la monotonía no se le asignará un trabajo monótono. Ya que no es costumbre establecer tolerancias por fatiga por los factores de salud general que influyen en el grado de cansancio, condiciones como estabilidad emocional, descanso, dieta y estatura se consideran generalmente en la selección de los trabajadores.

Debido a que la fatiga no e puede eliminar, hay que fijar tolerancias adecuadas a las condiciones de trabajo y a la repetitividad de éste, que influyen en el grado en que se produce aquélla. Los experimentos han demostrado que la gráfica de la fatiga debe ser una curva y no una recta.

4. benjamin niebel resumen

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