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Plan Estratégico Institucional de la Municipalidad Provincial de Tacna 2010-2013

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE TACNA

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

2010-2013


2

PPPLLLAAANNN EEESSSTTTRRRAAATTTÉÉÉGGGIIICCCOOO IIINNNSSSTTTIIITTTUUUCCCIIIOOONNNAAALLL DDDEEE LLLAAA MMMUUUNNNIIICCCIIIPPPAAALLLIIIDDDAAADDD PPPRRROOOVVVIIINNNCCCIIIAAALLL DDDEEE TTTAAACCCNNNAAA 222000111000---222000111333

OOOfffiiiccciiinnnaaa dddeee PPPlllaaannneeeaaammmiiieeennntttooo,,, PPPrrreeesssuuupppuuueeessstttooo yyy CCCoooooopppeeerrraaaccciiióóónnn TTTééécccnnniiicccaaa IIInnnttteeerrrnnnaaaccciiiooonnnaaalll


3

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL - PEI

TABLA DE CONTENIDOS

Página 1.

Presentación GENERALIDADES

8

1.1 Introducción 8

1.2 Marco legal 8

1.3 Metodología 9

2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA PROVINCIA DE TACNA 13

2.1 Ubicación y límites 13

2.2 Extensión y división política 14

2.3 Características demográficas 15

2.4 Características socioeconómicas 19

2.5 Características urbanas, de vivienda y servicios públicos 30

2.6 Características económico-productivas de la Provincia 33

2.7 Características físico ambientales 37

3. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL 38

3.1 Fortalezas 40

3.2 Debilidades 45

3.3 Oportunidades 54

3.4 Amenazas 57

3.5 Otros aspectos relacionados con el Diagnóstico Institucional 60

3.6 Análisis estratégico y cruce de las variables del FODA 63

3.7 Análisis de logros y retos de la Gestión 64

3.8 Análisis sistémico de conflictos y potencialidades 65

4. VISION, MISIÓN Y VALORES INSTITUCIONALES Y LINEAS ESTRATEGICAS 67

4.1 Antecedentes del Plan de Desarrollo Concertado: Análisis y articulación de la Visión/ Misión de la Municipalidad con la Visión del Desarrollo y Ejes Estratégicos del PDC 2004-2013-MPT

68

4.2 Antecedentes del Plan de Desarrollo Concertado: Articulación de las líneas de acción del PEI 2010-2013 con los ejes estratégicas del PDC 2004-2013 de la Provincia de Tacna

68


4

4.3 Visión Institucional PEI: ideas fuerza 70

4.4 Misión Institucional 70

4.5 Los Valores Institucionales 72

5. LINEAS DE ACCIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 73

5.1 Líneas de Acción 73

5.2 Objetivos Estratégicos 76

6. PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES 79

Línea Estratégica 1 : Ordenamiento Territorial Y Desarrollo Urbano- Ambiental Línea Estratégica 2 :Desarrollo Económico Productivo y Competitividad Línea Estratégica 3 : Desarrollo Humano, Educación, Cultura y Deportes Línea Estratégica 4: Seguridad Ciudadana y Defensa Civil Línea Estratégica 5: Salud Y Saneamiento Integral Línea Estratégica 6: Fortalecimiento Institucional y Gobernabilidad

80 83 88 89 91 93

7. PAUTAS PARA LOGRAR LA VIABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 97

RREECCOOMMEENNDDAACCIIOONNEESS FFIINNAALLEESS PPAARRAA IIMMPPLLEEMMEENNTTAACCIIÓÓNN DDEELL PPEEII::

103

ANEXOS 104- 142


5

PPLLAANN EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO IINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALL 22001100 –– 22001133

ALCALDE:

LUIS RAMÓN TORRES ROBLEDO

REGIDORES: Lic. DANY LUZ SALAS RIOS Tec. ROBERT PERCA CHAHUA

Sr. LUIS ALBERTO BASADRE CARPIO CPC. LOURDES IDELMA ZUÑIGA IRIARTE

Abog. NORMA REYNA FLORES MAMANI Ing. NELLY AMPARO JAHUIRA MAMANI

Sr. CONSTANTINO HUALLPA MAMANI Sra. YOLANDA MOLINA DE ESPINOZA

Sr. CRISTOBAL CHUCUYA CCALLO Ing. CARLOS ADRIAN GAMBETTA QUELOPANA

Prof. JORGE ISAAC INFANTAS GALLEGOS

EQUIPO TÉCNICO INSTITUCIONAL: Gerencia Municipal : Soc. Blanca Montalvo Gutiérrez

Oficina de PP y CTI : Eco. Sonia Huere Curi

Coordinación Técnica de los Equipos : Eco. Gloria Bayona Aedo

Gerencia de Administración : CPC. Maria Ale Calizaya

Gerencia de Administración Tributaria : Abog. Ela Maldonado Romero

EQUIPO TÉCNICO DE A & R CONSULTORES:

Responsable del Equipo Técnico : Roberto Claros Cohaila

Dimensión Urbano Ambiental : Augusto Lanao Márquez

Dimensión Social Cultural : Isabel Claros Abarca

Dimensión Económica : Iris Rojas Erazo

Dimensión Institucional : Willy Rodrígueuasupomaz H


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PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL PEI

Presentación

En nuestra apuesta para contribuir al logro del bienestar de los ciudadanos y ciudadanas de la Provincia de Tacna, el Plan Estratégico Institucional, es una propuesta del gobierno local para orientar la gestión, no sólo a mejorar la prestación de servicios, sino la efectividad de la acción municipal en la promoción del desarrollo integral, sostenible y armónico de la ciudad. Nuestra corporación edilicia está pasando por un proceso de cambios, se viene impulsando diferentes procesos de cara a la realidad local, la globalización y los dos procesos claves que vive nuestro país: el proceso de descentralización y el de modernización de estado y la gestión pública; por lo que este instrumento de gestión va más allá de ser un instrumento rector interno, más bien animador de procesos de cambio institucional articulando los procesos internos. Los problemas han sido discutidos en el proceso de planeamiento estratégico institucional, lo que aquí se presenta recoge los elementos a partir de los cuales se ha planificado. El posicionamiento de la Provincia de Tacna, se basa en sus recursos y potencialidades los que nos plantea la definición de lineamientos de acción política que nos van a impulsar a implementar una gestión por resultados, en base al fortalecimiento institucional y el manejo de instrumentos, información, especialización que contribuyan a concretar lo planificado con criterio técnico, social y político. Finalmente implementar el Plan Estratégico Institucional es, sin duda, un gran reto; implica voluntad política, capacidad técnica individual y corporativa, para forjar un liderazgo visionario, la identificación y compromiso de todos los actores claves, para forjar y lograr la construcción participativa de objetivos y metas comunes, a través del mejor capital: el potencial humano en el interno y el capital social en el externo; estamos seguros que priorizar su promoción y desarrollo, permitirá dar un salto cualitativamente significativo hacia el desarrollo institucional y local. Este es el reto que corresponde asumir todos los gestores comprometidos con los cambios institucionales y el futuro de la ciudad. Equipo Técnico Institucional


7

DDDIIIAAAGGGNNNOOOSSSTTTIIICCCOOO IIINNNTTTEEEGGGRRRAAALLL DDDEEE LLLAAA MMMUUUNNNIIICCCIIIPPPAAALLLIIIDDDAAADDD PPPRRROOOVVVIIINNNCCCIIIAAALLL DDDEEE TTTAAACCCNNNAAA AAALLL 222000000999


8

1 GENERALIDADES 1.1 Introducción En el escenario de una Administración Municipal innovadora, promotora del desarrollo local y cuyos esfuerzos se orientan fundamentalmente a la atención de las crecientes demandas ciudadanas de servicios públicos de calidad en un entorno saludable y seguro, se ha elaborado el Plan Estratégico Institucional – PEI de la Municipalidad Provincial de Tacna 2010 - 2013, Instrumento de Planificación, orientador de las políticas locales y motivador de la articulación interna y en el cual se plasman la Misión, Visión y los Objetivos Estratégicos institucionales, tomándose como referente, el Plan de Desarrollo Concertado y las competencias y funciones previstas en la Ley Orgánica de Municipalidades. En el presente documento, resultado del trabajo socializado con el Equipo Técnico Institucional, que actuó como contraparte durante el proceso, en el que tuvieron participación activa, los actores claves del interno municipal – autoridades y funcionarios - asistentes a los talleres de trabajo. En la etapa final, para la identificación de los programas y proyectos, así como las políticas y estrategias, a desarrollarse en los próximos cuatro (4) años, se trabajo con el Equipo Técnico Institucional ampliado, de manera interactiva en talleres presenciales y retroalimentación virtual, con la plena convicción que sólo la implementación del PEI, en función a sus capacidades y potencialidades institucionales, habrá de permitir el fortalecimiento institucional de un gobierno local con enfoque democrático, participativo, transparente y representativo, y con la suficiente capacidad para liderar y responder de manera satisfactoria los retos que le impone el actual contexto de globalización, con el propósito de hacer de Tacna, una provincia competitiva, emergente y progresista. 1.2 Marco legal Los Planes de Desarrollo Institucionales, aparecen en la normativa que regula la gestión municipal, cuando entran en vigencia la Ley de Bases de la Descentralización Nº 27783, la Ley Orgánica de Municipalidades Nº 27972 y la Ley Marco del Presupuesto Participativo Nº 28056, dentro del proceso de modernización del Estado.

Dentro de la autonomía política, administrativa y económica que reconoce la Constitución Política del Estado; la Ley de Bases de la Descentralización, señala en su artículo nueve, que los gobiernos locales tienen la facultad de adoptar e implementar las políticas, planes y normas en los asuntos de su competencia, aprobar y expedir sus normas, decidir a través de sus órganos de gobierno y desarrollar las funciones que le son inherentes; así como organizarse internamente, determinar y reglamentar los servicios públicos de su responsabilidad. De esta manera, del art. 18º se desprende que el Plan de Desarrollo Institucional (PDI) o el Plan Estratégico Institucional (PEI), debe estar acorde con los planes sectoriales o nacionales. En tal razón, se deben considerar los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales – PESEM, y los lineamientos del CEPLAN.

La Ley Orgánica de Municipalidades Nº 27972 señala específicamente, en el numeral 2 del artículo 9º, que las atribuciones del Concejo Municipal, es aprobar, monitorear y controlar el Plan de Desarrollo Institucional, teniendo en cuenta el Plan de Desarrollo Municipal Concertado y Presupuesto Participativo.


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El sistema de planeamiento refiere un nivel de articulación no solo entre los niveles de gobierno, a través de los Planes Sectoriales Multianuales – PESEM, sino que también el CEPLAN, así como la Ley Orgánica de Municipalidades y la Ley Nº 28411 – Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto, señala textualmente, en su aartículo 71º, que las entidades, para la elaboración de sus Planes Operativos Institucionales y Presupuestos Institucionales, deben tomar en cuenta su Plan Estratégico Institucional (PEI) que debe ser concordante con el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN), los Planes Estratégicos Sectoriales Mmultianuales (PESEM), los Planes de Desarrollo Regional Concertados (PDRC), y los Planes de Desarrollo Local Concertados (PDLC), según sea el caso. También señala que el Presupuesto Institucional se articula con el Plan Estratégico de la Entidad, desde una perspectiva de mediano y largo plazo, a través de los Planes Operativos Institucionales, en aquellos aspectos orientados a la asignación de los fondos públicos conducentes al cumplimiento de las metas y objetivos de la Entidad, conforme a su escala de prioridades. En tal razón, resulta que los PEI constituyen la bisagra de planeamiento, entre el corto y el largo plazo dentro de una corporación edilicia. Finalmente, dentro del marco legal debe considerarse el Decreto Legislativo Nº 1088 Ley de Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y la Resolución de Presidencia del Consejo Directivo Nº 009-2009/CEPLAN/PCD, aprobatoria de la Directiva para la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional 2010 -2021. 1.3 Metodología Para el diagnóstico de la Provincia se ha tomado en cuenta y actualizado la información más relevante contenida en el Plan de Desarrollo Concertado Provincia de Tacna 2004 – 2013, el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional, Diciembre 2005 y la información censal de los Censos Nacionales 2007 XI de Población y VI de Vivienda, a cargo del Instituto Nacional de Estadística e Informática – INEI... El análisis de los aspectos institucionales de la Municipalidad se ha obtenido de las entrevistas estructuradas y de las opiniones recabadas en los talleres de trabajo de planeamiento realizado con los actores claves del interno institucional. También se ha analizado fuentes de información secundaria como los Estados Financieros e Información presupuestaria correspondiente a los años 2007 y 2008, los instrumentos normativos de gestión y la información contenida en los portales institucionales de los organismos rectores de los sistemas administrativos y de otras institucionessectoriales. Para validar el diagnóstico y articular la propuesta, se ha considerado el Análisis FODA y la información complementaria obtenida en los talleres con autoridades y funcionarios municipales realizados el 25-09-2005, el 01-10-2009 y el 27-10-2009. El Proceso metodológico de la formulación del PEI de la Municipalidad de Tacna consta de 3 fases que se muestran en el esquema Nº 1 y que se describen a continuación:

Esquema 1

1º DIAGNOSTICO PROVINCIAL E INSTITUCIONAL

2º VISION/MISION INSTITUCIONAL Y LINEAS DE

ACCION AL 2013

3º OBJ ETIVOS ESTRATEGICOS, PROGRAMAS

Y PROYECTOS

EJ ECUCION Y EVALUACION

Proc eso Met odolog ic o para la Form ulac ion de l PEI de la Munic ipa l idad Prov inc ia de Tac na

VISION DE DESARROLLO PROVINCIAL

PROGRAMA MULTIANUAL DE

INVERSION PUBLICA

ARTICULACION CON LINEAS

ESTRATEGICAS DEL PDC


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Primera fase La primera fase ha consistido en analizar la situación actual de la Municipalidad de Tacna, así como la actualización de la situación socioeconómica, ambiental, institucional, y urbano-territorial de la Provincia. Para ello se ha consolidado la información social, cultural, económica, ambiental, territorial y político-institucional dentro de la provincia. Ver cuadro Nº 1.

Cuadro Nº 1: Aspectos a considerar en el PEI

Dimensión Temas a tomar en cuenta

SOCIAL Y CULTURAL

Educación, Cultura, Salud, alimentación, situación de la infancia y adolescencia, nivel de bienestar, deportes, seguridad ciudadana, situación de discapacitados, equidad social y de género, organización social, ciencia y tecnología.

ECONÓMICA Actividades económicas: empleo, industria, producción, agropecuaria, turismo, comercio, micro y pequeña empresa.

AMBIENTAL Zonas ecológicas, aguas superficiales y subterráneas, suelos, áreas naturales, biodiversidad, niveles de contaminación, manejo de residuos sólidos y aguas residuales, calidad del aire, geología.

TERRITORIAL Usos del suelo, espacios transformados, vías y transportes vivienda, desarrollo urbano y rural.

POLÍTICO -INSTITUCIONAL

Capacidad y relaciones institucionales, normatividad, participación y valores ciudadanos, democracia, lucha contra la corrupción y vigilancia ciudadana.

En los talleres de planeamiento participativo se han identificado las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) que caracterizan a la Municipalidad de Tacna y el entorno provincial. También se han realizado encuestas a los funcionarios clave para determinar con mayor profundidad el nivel de coordinación entre los órganos administrativos y de línea en el interno Municipal.

En la segunda fase se ha trabajado la Visión y Misión de la Municipalidad tomando como base la Visión de desarrollo y los lineamientos estratégicos del PDC que están vigentes hasta el 2013. Para la determinación de los lineamientos de acción, se ha aplicado la metodología sistémica (FLACAM)

Segunda fase

1

1 Metodología FLACAM. Foro Latinoamericano de Ciencias Ambientales, cátedra UNESCO para el desarrollo sostenible- La Plata – Argentina.

, que integra la dimensión interna de la Municipalidad con la dimensión del entorno provincial, aplicando matrices de conflictos y potencialidades para identificar prioridades y temas generadores del PEI. (Ver esquema Nº 2). Finalmente se ha establecido la concordancia entre los ejes estratégicos del PDC con los lineamientos de acción del PEI en el horizonte 2010 – 2013.


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Esquema Nº 2

VISION DE DESARROLLO PROVINCIAL (PDC)

Lineamientos de acción el PEI-2013

Visión Institucional de la

Municipalidad

Misión Institucional de la

Municipalidad

Matrices de conflictos y

potencialidades

Tercera fase En la tercera fase se han planteado los objetivos estratégicos del PEI, en base a las acciones estratégicas obtenidas en el cruce de variables del FODA y de las matrices de conflictos y potencialidades tanto de la propia Municipalidad como de su entorno provincial. En esta última fase, se han propuesto los programas, proyectos y actividades prioritarios a fin de alcanzar los objetivos estratégicos y con ello, orientar el camino hacia la Visión/Misión de la Municipalidad. Como cierre del proceso de formulación, se han analizado las políticas y estrategias institucionales para la implementación del Plan, incluyendo el programa multianual de inversiones al 2013. En el esquema Nº 3 mostrado en la siguiente página, se detalla las acciones principales del Equipo Técnico del PEI, indicando la metodología empleada tanto para el acopio de información, los talleres de planeamiento y la sistematización de las percepciones y propuestas de las autoridades y funcionarios que han participado en el proceso.


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Esquema Nº 3

Proceso MetodológicoFase 1

Talleres de Planeamiento

participativo con Funcionarios (FODA)

Identificación y análisis de las variables del FODA institucional y provincial

Recolección y análisis de la información de la Provincia y Municipalidad

Trabajo del equipo técnico del PEI

Diagnost ic o in t egra l y par t ic ipat ivo de la Prov inc ia y de la Munic ipa l idad

Análisis Estratégico y cruce de variables del FODA


Fase 2

Articulación entre los lineamientos Estratégicos del PDC- 2013 con las líneas

de acción del PEI - 2013

Const ruc c ión de la V is ión/Mis ión, L íneas de ac c ión del PEI 2013

Análisis de la Visión de Desarrollo de la Provincia

Propuesta de Visión/ Misión institucional de la Municipalidad Provincial de Tacna


Matrices de conflictos y potencialidades para la identificación de las líneas de

acción del PEI -2013 Taller de planeamiento participativo según método sistémico

Retroalimentación equipo técnico ampliado el PEI

Fase 3

Planteamiento de Programas, Proyectos y actividades por cada objetivo y según cada

línea de acción

Propuest a de Program as, proyec t os y ac t iv idades

Propuesta de políticas y estrategias para la implementación del PEI


Planteamiento de Objetivos estratégicos según el análisis estratégico FODA y las matrices de conflictos y potencialidades

Presentación del Plan Estratégico Institucional de la MPT


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2 DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA PROVINCIA DE TACNA

2.1 UBICACIÓN Y LÍMITES La provincia de Tacna, se encuentra ubicada al extremo sur occidental de la Región Tacna y del País. En la figura Nº 1, se muestra el mapa Físico-político de la Región de Tacna en donde la provincia del mismo nombre es una de las cuatro provincias conformantes de la Región. La Provincia de Tacna en la zona más extrema del sur del País con las siguientes coordenadas. - La Concordia, frontera con Chile 18° 19’ latitud Sur y 70° 20’ longitud Oeste. - El Tripartito, frontera con Chile y Bolivia 17°27’ latitud Sur y 69°10’longitud Oeste. La altitud de la provincia se extiende desde el nivel del mar hasta la línea de las cumbres de la Cordillera occidental de los Andes, siendo su altura máxima en la cumbre del nevado Barroso 5,730 m.s.n.m. Posee una extensa franja litoral desde la punta El Ahogado al norte, hasta la Concordia del Sur, ejerciendo soberanía marítima hasta las 200 millas.

Figura Nº 1: Mapa de la Región Tacna


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Los límites de la Provincia son:

• Por el Nor-Oeste y Norte: Limita con las provincias de Jorge Basadre, Candarave y Tarata. El límite se inicia en la desembocadura de la quebrada Los Mendocinos en el Océano Pacífico, en un punto de coordenada UTM 8011,4 Km N y 299,8 Km E.

• Por el Este y Sur Este: Limita con las Repúblicas de Bolivia y Chile. El límite se inicia en la intersección del río Caño con el límite internacional Perú - Bolivia, continúa en dirección general Sur hasta el Hito Nº 80 -frontera Perú - Bolivia - Chile (Tripartito). De este punto el límite continúa por línea de frontera con la República de Chile desde el Hito Nº 80 hasta el Hito Nº 01 (Océano Pacífico).

• Por el Sur-Oste: Limita con el Océano Pacífico. El límite se inicia en el Hito Nº 01 (Océano Pacífico), continúa por la línea litoral hasta la desembocadura de la quebrada Los Mendocinos en el Océano Pacífico, en un punto de coordenada UTM 8011,4 Km N y 299,8 Km E, punto de inicio de la presente descripción.

2.2 EXTENSIÓN Y DIVISIÓN POLÍTICA La superficie de la Provincia de Tacna es de 8,170.39 km2, las mayores áreas territoriales registran los distritos de Tacna (29.6%), Inclán (17.7%) y Palca (17.33%). En la figura Nº 2 se observa la división política de la provincia en 10 distritos: Tacna, Pocollay, Calana, Pachía, Palca, Alto de la Alianza, Ciudad Nueva, Coronel Gregorio Albarracín Lanchipa, Inclán, y Sama.

Figura Nº 2: Mapa de la división política de la Provincia

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática


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2.3 CARACTERÍSTICAS DEMOGRÁFICAS

2.3.1 Población Según los resultados del XI Censo Nacional de Población 2007, la población censada de la Provincia de Tacna fue de 262,731 habitantes, concentrando el 91% de la población de la región (294,965) y el 0,96% con respecto a la población nacional. En el cuadro Nº 2 se aprecia que la tasa de crecimiento intercensal ha sido de 2,14%, superior al promedio regional (2%) y nacional (1,68%).

Cuadro Nº 2: Población de la Provincia, la Región y el País

Prov./ Región/ País Población Total 1993

Población Total 2007

Tasa de Crecimiento Anual

Provincia Tacna 193,514 262,731 2,12% Región Tacna 223,768 288,781 2,0% País 22,048,356 27,412,157 1,68%

Fuente: INEI – Censos Nacionales de Población y Vivienda 1993 y 2007

2.3.2 Población Urbana y Rural La población de la provincia de Tacna es mayoritariamente urbana, lo que quiere decir la distribución en territorio no es homogéneo. Según el censo del 2007, la población urbana de la provincia es de 245,930 habitantes representando el 93,6% de la población total de la Provincia, y la población rural de 16,801, es decir 6,39%.

Cuadro Nº 3: Población censada urbana y rural Provincial: 1993-2007

Población por área de residencia Censo 1993 % Censo 2007 % Población total 218,353 100.00 262,731 100.00 Población urbana 195,949 89.74 245,930 93.61 Población rural 22,404 10.26 16,801 6.39 Fuente: INEI – Censos Nacionales de Población y Vivienda 1993 y 2007

2.3.3 Distribución de la Población por sexos y por distritos en la Provincia. En el cuadro 4-A se observa que la población de los distritos de Tacna, Alto de la Alianza, Ciudad Nueva y Coronel Gregorio Albarracín, alcanzan más de 88,72% de la población total de la provincia, mientras que los distritos de Pachía y Palca tienen la menor población con 1945 y 1510 habitantes respectivamente. Por otro lado, a nivel provincial la población de mujeres es ligeramente mayor que la de los hombres, pero en los distritos de Calana, Palca, Pachía, Pocollay y Sama es ligeramente menor que la de hombres.


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Cuadro Nº 4-A: Población por distritos y sexo

Distritos Hombres Mujeres

Total población

% sobre población

total Cifras absolutas % Cifras

absolutas %

Población Provincial total 130,212 49.56 132,519 50.44 262,731 100.00

Distrito Tacna 46,138 48.86 48,290 50.64 94,428 35.94 Alto de la Alianza 17,492 49.36 17,947 50.64 35,439 13.49 Calana 1,400 53.33 1,225 46.67 2,625 1.00 Ciudad Nueva 16,965 49.56 17,266 50.44 34,231 13.03 Inclán 2,314 56.94 1,750 43.06 4,064 1.55 Pachía 1,066 54.81 879 45.19 1,945 0.74 Palca 817 54.11 693 45.89 1,510 0.57 Pocollay 8,697 50.82 8,416 49.18 17,113 6.51 Sama 1,350 56.56 1,037 43.44 2,387 0.91 Coronel Gregorio Albarracín 33,973 49.24 35,016 50.76 68,989 26.26

Fuente: INEI Censos Nacionales 2007 XI de Población y VI de Vivienda En cuanto a los grupos de edad, se observa que el rango de las edades entre los 15 y 64 años tanto a nivel provincial como en sus distritos conformantes es la más representativa, tal como se presenta en el siguiente cuadro 4-B:

Cuadro Nº 4 –B: Población Provincial por grupos de edad y por distritos

Distritos 00-14 15-64 65 y más Total

Población Provincial 70,789 179,656 12,286 262,731 Distrito Tacna 22,316 65,469 6,643 94,428 Alto de la Alianza 9,110 24,860 1,469 35,439 Calana 587 1,797 241 2,625 Ciudad Nueva 10,324 23,173 734 34,231 Inclán 1,188 2,658 218 4,064 Pachía 439 1,306 200 1,945 Palca 414 980 116 1,510 Pocollay 4,247 11,890 976 17,113 Sama 578 1,599 210 2,387 Coronel Gregorio Albarracín 21,586 45,924 1,479 68,989

Fuente: INEI Censos Nacionales 2007 XI de Población y VI de Vivienda


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2.3.4 Migración Los censos de 1993 y 2007 nos revela que a nivel regional la mayor migración hacia Tacna proviene de Puno con 56,959 (60.2%) y 64,760 (61.1%) lo cual se explicaría en razón de su cercanía geográfica, al igual que Arequipa cuyo resultado es de 10,133 (10.7%) y 10,6026 (10.0%) pobladores, con la diferencia que en el primer caso, se presenta una tendencia creciente, tal como se demuestra en el siguiente cuadro:

Cuadro Nº 5: Distribución de la población migrante a Tacna, según lugar de nacimiento

Región 1993 % 2007 % Amazonas 197 0,2 224 0,2 Ancash 619 0,7 810 0,8 Apurímac 606 0,6 780 0,7 Arequipa 10133 10,7 10626 10 Ayacucho 592 0,6 617 0,6 Cajamarca 487 0,5 600 0,6 Callao 774 0,8 714 0,7 Cusco 4047 4,3 5023 4,7 Huancavelica 243 0,3 244 0,2 Huánuco 327 0,3 634 0,6 Ica 1525 1,6 1479 1,4 Junín 1003 1,1 1132 1,1 La Libertad 876 0,9 989 0,9 Lambayeque 584 0,6 643 0,6 Lima 8090 8,6 8015 7,5 Loreto 456 0,5 582 0,5 Madre de Dios 168 0,2 276 0,3 Moquegua 5472 5,8 5685 5,4 Pasco 143 0,2 145 0,1 Piura 698 0,7 1118 1,1 Puno 56959 60,2 64760 61,1 San Martin 233 0,2 352 0,3 Tumbes 170 0,2 183 0,2 Ucayali 151 0,2 387 0,4 Total 94553 100,0 106018 100,0

Fuente: INEI Censos Nacionales 1993 y 2007 En lo que corresponde a la provincia de Tacna y a nivel de distritos, la migración se da en los siguientes términos:


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Cuadro Nº 6: Migración a la provincia de Tacna a nivel de distritos

Distritos Población Por lugar de nacimiento

Por lugar de residencia 5 años

antes

Hogares con algún miembro en otro

país Población % Población % Población %

Distrito Tacna 94.428 39967 42,3 13182 15,1 2917 11,0 Alto de la Alianza 35.439 17610 49,7 5021 15,5 989 10,6

Calana 2.625 1476 56,2 454 18,7 35 4,4 Ciudad Nueva 34.231 17655 51,6 3817 12,2 1033 11,8

Inclán 4.064 2365 58,2 843 22,9 87 7,3 Pachía 1.945 773 39,7 257 14,2 23 3,8 Palca 1.510 199 13,2 146 10,7 27 5,9

Pocollay 17.113 9609 56,2 3499 22,3 543 11,0 Sama 2.387 1317 55,2 393 17,9 76 9,0

CRL Gregorio Albarracín 68.989 46781 67,8 16423 26,5

Total provincia 262.731 137.752 52,43 44.035 16,76 5.730 74,8

Fuente: INEI Censos Nacionales 2007 XI de Población y VI de Vivienda A su vez, existen pobladores de Tacna que emigran a otras localidades del país, siendo Lima el principal lugar de destino con 4.677 personas, cuya cantidad con sus respectivos porcentajes es el siguiente:

Cuadro Nº 7: Migración de pobladores de Tacna a otras localidades del país años 2002 - 2007

Región Emigrantes % Lima 4677 31.2 Arequipa 3126 20.8 Puno 2273 15.1 Moquegua 1961 13.1 Cusco 600 4.0 Ica 314 2.1 Provincia del Callao 278 1.9 Madre de Dios 227 1.5 La Libertad 215 1.4 Junín 200 1.3 Piura 173 1.2 Resto regiones 961 6.4 Total 15,005 100.0



19

Como se aprecia en el cuadro Nº 7, la población que inmigra a la Provincia de Tacna es superior a la población que emigra de Tacna a otras Regiones del País. 2.4 CARACTERÍSTICAS SOCIOECONÓMICAS

2.4.1 Índice de Desarrollo Humano según el PNUD Según el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo – PNUD, el Índice de Desarrollo Humano – IDH de la provincia en el 2006 fluctúa entre los 0,617 a 0,688 entre el distrito de Palca y el distrito de Tacna, respectivamente. Se observa que la provincia tiene niveles de IDH más altos que en promedio nacional (0,587). Este índice guarda relación con menor incidencia de pobreza de la Región Tacna con respecto al promedio nacional.

Año Nacional Tacna Diferencia 2006 44,5 19,8 24,7 2007 39,3 20,4 18,9 2008 36,2 16,5 19,7

Fuente: INEI (ENAHO) 2006 – 2008.

2.4.2 Pobreza La población Provincial con incidencia de Pobreza es de 48,675 (18.53%), y de pobreza extrema de 5,793 (2,20%). En cuadro Nº 8 se observa que porcentualmente y de acuerdo a sus respectivas poblaciones, los distritos de mayor pobreza son Palca e Inclán con 963 y 1608 pobladores (63.77 % y 39.57%), resultado que se repite en la situación de pobreza extrema ascendente a 450 y 422 habitantes (29.80% y 10.38%).

Cuadro Nº 8: Índice de pobreza en la Provincia por distritos

Distritos Población Población en situación de

pobreza Población en situación

de pobreza extrema Promedio de

gasto per cápita (S/.) Habitantes % Habitantes %

Distrito Tacna 94.428 8.984 9,51 770 0,82 548,90 Alto de la Alianza 35.439 5.850 16,5 389 1,10 388,40 Calana 2.625 866 32,99 171 6,51 250,40 Ciudad Nueva 34.231 9.498 27,75 738 2,16 313,20 Inclán 4.064 1.608 39,57 422 10,38 230,30 Pachía 1.945 526 27,04 75 3,86 244,90 Palca 1.510 963 63,77 450 29,80 151,70 Pocollay 17.113 3.790 22,15 387 2,26 385,00 Sama 2.387 356 14,91 37 1,55 341,40 CRL Albarracín 68.989 16.234 23,53 2.354 3,41 368,50

Total provincia 262.731 48.675 18,53 5.793 2,20 Fuente: INEI Censos Nacionales 2007 XI de Población y VI de Vivienda


Cuadro Nº 9

Índice de Desarrollo Humano Distrital 2005 DEPARTAMENTO

Población Índice de Desarrollo Humano

Esperanza de vida al nacer Alfabetismo Escolaridad Logro

educativo Ingreso familiar per

cápita Provincia / Distrito habitantes ranking IDH ranking años ranking % ranking % ranking % ranking N.S. mes ranking PERÚ 26,207,970 a/ 0,597 71,5 91,9 85,4 89,7 285,7 1 Tacna 97.247 46 0,6879 44 74,4 80 97,1 90 92,3 195 95,5 43 626,2 45 2 Alto De La Alianza 33.877 142 0,6572 125 73,5 147 95,4 205 92,0 221 94,3 118 488,4 212 3 Calana 2.394 1.254 0,6502 146 73,0 189 93,3 374 90,8 353 92,5 266 502,4 207 4 Ciudad Nueva 35.067 137 0,6633 105 73,8 128 94,8 249 90,2 439 93,3 191 539,2 155 5 Inclán 2.802 1.172 0,6388 185 72,6 223 92,7 431 82,1 1.249 89,1 581 513,5 198 6 Pachía 1.747 1.390 0,6360 197 72,4 245 92,0 493 90,1 458 91,4 369 457,7 227 7 Palca 1.106 1.587 0,6173 304 72,4 246 87,4 840 84,2 1.092 86,4 804 445,4 245 8 Pocollay 15.503 307 0,6494 150 73,2 176 96,6 123 92,1 217 95,1 67 435,9 256 9 Sama 2.217 1.291 0,6307 216 72,6 220 90,7 584 76,3 1.543 85,9 854 529,7 173

10 CRL. G. Albarracín Lanchipa 58.549 85 0,6657 99 72,9 202 96,8 112 92,7 146 95,5 47 539,7 152

Elaboración: PNUD / Equipo para el Desarrollo Humano, Perú 2006.


2.4.3 Esperanza de Vida Hasta fines del año 2000, la esperanza de vida al nacer (EVN) fue de 69 años, debiéndose indicar que ésta se incrementó a nivel nacional en el periodo 1950 y 1995 en aproximadamente 23 años, existiendo diferencias a nivel de las regiones. En lo que corresponde a Tacna, ocupa el cuarto lugar en la esperanza de vida respecto a las regiones del país, tal como se aprecia en el cuadro siguiente:

Cuadro Nº 10

Esperanza de vida al nacer por quinquenios periodo 1995- 2015

Lugar 1995-2000 2000-2005 2005-2010 2010-2015 Callao 78.0 78.8 79.5 79.9 Lima 76.8 77.7 78.4 79.0 Ica 73.0 74.2 75.2 76.1 Tacna 72.8 74.0 75.0 75.9 Moquegua 72.5 73.6 74.7 75.7 Arequipa 71.9 73.1 74.3 75.3 La Libertad 71.7 73.0 74.1 75.2 Lambayeque 70.7 72.1 73.3 74.4 Tumbes 70.0 71.4 72.7 73.9 San Martin 68.8 70.3 71.7 72.9 Ancash 68.6 70.1 71.5 72.8 Perú 68.3 69.8 71.2 72.5 Cajamarca 67.3 68.9 70.4 71.8 Junín 67.2 68.7 70.2 71.7 Madre de Dios 67.2 68.8 70.3 71.7 Pasco 66.5 68.2 69.7 71.2 Piura 66.5 68.1 69.6 71.1 Amazonas 66.0 67.7 69.3 70.8 Ucayali 65.6 67.3 68.9 70.4 Huánuco 65.1 66.9 68.5 70.1 Loreto 64.9 66.6 68.3 69.9 Ayacucho 61.9 63.8 65.7 67.6 Apurímac 61.8 63.7 65.7 67.5 Puno 60.6 62.7 64.7 66.6 Cusco 60.2 62.3 64.3 66.3 Huancavelica 56.8 59.1 61.4 63.6

Fuente: Poblaciones departamentales de la población 1995 2015 – INEI.


22

Comparativamente a nivel nacional y regional y por sexo, la esperanza de vida es la siguiente, debiéndose significar que en ambos espacios geográficos, la de las mujeres es superior a la de los hombres:

Cuadro Nº 11: Esperanza de vida al nacer años 2005 – 2020 (años) 2005 2010 1015 2020 Nacional Tacna Nacional Tacna TOTAL 73.1 73.2 75.1 75.1

Hombres 70.5 70.7 72.5 72.3 Mujeres 75.9 75.8 77.8 75.4 Fuente: INEI Perú. Proyecciones Departamentales de población. En lo que respecta a la tasa de mortalidad infantil, la provincia de Tacna presenta la menor tasa de mortalidad infantil con 14.7 defunciones de menores de un año por cada mil nacidos vivos, correspondiéndole a la provincia de Candarave la mayor tasa de mortalidad infantil, el 28.2 por mil nacidos vivos, para cuyo efecto se presenta el presente cuadro:

Cuadro Nº 12: Tasa de mortalidad infantil 2007 (Defunciones de menores de 1 año por mil nacidos vivos)

Tasa de mortalidad infantil

Nacional 18.5

Región Tacna 15.5 Provincia Tacna 14.7 Provincia Candarave 28.2 Provincia Jorge Basadre 18.3

Provincia Tarata 19.9 Fuente: INEI – Perú: Mortalidad infantil y sus diferenciales por departamentos, provincias y distrito. 2007

2.4.4 Nivel de educación Es de destacarse el nivel de educación superior que posee la población de la provincia de Tacna (78,763) el cual supera al sistema educativo regular (71,297), situación que posibilita de un lado, una mayor oportunidad de acceso al trabajo, y a la parte contratante, el poder contar con un personal con conocimientos y en mejores condiciones para un adecuado desempeño, resultado que a nivel de distritos me presenta a continuación:


23

Cuadro Nº 13: Sistema educativo regular y educación superior de la provincia

Distritos Sistema educativo regular

(6 a 24 años) Población con educación superior (15 y más años)

6 a 11 12 a 16 17 a 24 Total Hombre Mujer Total Distrito Tacna 8,593 7,718 7,581 23,892 19,025 19,662 38,687 Alto de la Alianza 3,430 3,178 2,926 9,534 4,834 4,436 9,270 Calana 219 213 176 608 326 239 565 Ciudad Nueva 3,961 3,972 2,750 10,683 3,187 2,497 5,684 Inclán 446 357 203 1,006 501 302 803 Pachía 159 165 129 453 215 141 356 Palca 146 112 48 306 209 99 308 Pocollay 1,682 1,354 1,210 4,246 2,804 2,572 5,376 Sama 188 183 94 465 311 244 555 CRL Albarracín 8,283 7,054 4,767 20,104 8,943 8,216 17,159 Total Provincial 27,107 24,306 19,884 71,297 40,355 38,408 78,763

Fuente: INEI Censos Nacionales 2007 XI de Población y VI de Vivienda Para efectos de ilustración, la información estadística de alumnos, docentes, administrativos, secciones, aulas, tipo de gestión según niveles y modalidades correspondientes al año 2008 respecto a Tacna, es el siguiente:

Cuadro Nº 14: Información estadística en materia educativa por niveles y/o modalidades año 2008

NIVEL Y/O MODALIDADES

TOTALES

Matrí

cula

Doc

Adm

Secc

Aulas

II.EE.

y Pr

og.

TOTAL = (A + B) 85417 6349 779 4194 6382 1027 A. ESCOLARIZADO 80106 5957 769 4132 6305 661 Educ. Inicial 11269 879 93 810 1343 227 Educ. Primaria Menores 32407 1857 162 1903 2248 239 Educ. Primaria Adultos 19 1 0 4 10 1 Educ. Secundaria Menores 26406 2458 387 1121 1749 117 Educ. Secundaria Adultos 862 89 3 53 310 13 Educ. Básica Alternativa 754 102 1 68 303 14


24

Educ. Especial 219 41 14 0 26 3 Educ. Ocupacional 3369 180 33 136 150 32 Educ. Superior Magisterial 731 83 10 28 44 4 Educ. Superior Tecnológica 3911 233 58 9 96 10 Educ. Superior Artística 159 34 8 0 26 1 B. No Escolarizado 5311 392 10 62 77 366 Educ. Inicial 3999 322 0 0 0 355 Educ. Primaria Adultos 60 6 1 10 23 3 Educ. Secundaria Adultos 922 47 5 41 40 6 Educ. Ocupacional 330 17 4 11 14 2

Fuente: Dirección Regional Sectorial de Educación de Tacna

2.4.5 Analfabetismo El analfabetismo se presenta en mayores proporciones en las mujeres respecto a los hombres; correspondiendo al distrito de Sama con menor cantidad de iletrados. En el cuadro Nº 15 se aprecia el nivel de analfabetismo en la provincia de Tacna:

Cuadro Nº 15: Nivel de analfabetismo en la provincia de Tacna

Distritos Por sexo Por área de residencia Hombre Mujer Total Urbana Rural Total

Distrito Tacna 336 1,370 1,706 1,304 402 1,706 Alto de la Alianza 182 929 1,111 1,073 38 1,111 Calana 35 114 149 17 132 149 Ciudad Nueva 180 956 1,136 1,133 3 1,136 Inclán 50 98 148 27 121 148 Pachía 25 74 99 22 77 99 Palca 31 72 103 5 98 103 Pocollay 99 302 401 369 32 401 Sama 34 64 98 62 36 98 Coronel Gregorio Albarracín 219 1,089 1,308 1,298 10 1,308 Total Provincial 1,191 5,068 6,259 5,310 949 6,259



25

2.4.6 Población Provincial por tipo de necesidades insatisfechas En el siguiente cuadro, se presenta las Necesidades Básicas Insatisfechas – NBI en dos rangos, con al menos una NBI y con dos o más NBI, siendo los distritos de Coronel Gregorio Albarracín y Tacna con mayores carencias.

Cuadro Nº 16: Población en hogares por número de Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI)

Distritos Población Con al menos una NBI Con dos o más NBI Cantidad % Cantidad %

Distrito Tacna 94.428 13.841 15,0 18.552 7,2 Alto de la Alianza 35.439 7.962 22,6 2.393 2,6 Calana 2.625 702 28,7 1.813 5,1 Ciudad Nueva 34.231 9.017 26,4 182 7,4 Inclán 4.064 2.638 65,6 2.023 5,9 Pachía 1.945 740 40,5 1.612 40,1 Palca 1.510 1.005 72,6 222 12,1 Pocollay 17.113 4.676 28,7 349 25,2 Sama 2.387 1.055 44,3 1.538 9,4 CRL Albarracín 68.989 24.658 35.9 7.949 11.6 Total provincia 262.731 66.294 25,23 36.633 13,94

Fuente: INEI Censos Nacionales 2007 XI de Población y VI de Vivienda A continuación se muestra un cuadro resumen de la población por distritos en hogares por tipo de Necesidad Básica Insatisfecha (NBI), agrupados por: viviendas con características físicas inadecuadas, viviendas con hacinamiento, viviendas sin desagüe de ningún tipo, población con niños que no asisten a la escuela y población en hogares con alta dependencia económica; y adicionalmente, información relacionada a hogares en vivienda sin de agua, desagüe ni servicios eléctricos.


Cuadro Nº 17: Población en hogares por tipo de Necesidad Básica Insatisfecha (NBI)

Distritos

Viviendas con características físicas

inadecuadas Viviendas con hacinamiento

Viviendas sin desagüe de ningún tipo

Población en hogares con niños que no

asisten a la escuela

Población en hogares con alta dependencia

económica

Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %

Distrito Tacna 4.228 4,6 8.061 8,7 2.158 2,3 1.133 3,0 975 1,1 Alto de la Alianza 2.629 7,5 4.690 13,3 1.071 3,0 654 4,1 991 2,8 Calana 168 6,9 329 13,4 318 13,0 60 6,0 29 1,2 Ciudad Nueva 2.489 7,3 5.526 16,2 1.060 3,1 747 4,2 1.748 5,1 Inclán 2.153 53,5 947 23,5 1.526 37,9 116 6,6 163 4,1 Pachía 117 6,4 302 16,5 521 28,5 35 4,8 21 1,1 Palca 244 17,6 314 22,7 744 53,8 23 3,7 105 7,6 Pocollay 2.769 17,0 1.922 11,8 1.316 8,1 238 3,3 268 1,6 Sama 697 29,3 283 11,9 524 22,0 60 7,0 58 2,4 Coronel Gregorio Albarracín 12.178 17,7 11.786 17,2 7.761 11,3 1.231 3,7 1.183 1,7

Total provincia 27.672 10,53 34.160 13,00 16.999 183,0 4297 46,4 5541,0 28,7 Fuente: INEI Censos Nacionales 2007 XI de Población y VI de Vivienda


27

Cuadro Nº 18: Hogares en vivienda sin servicios básicos

Hogar Provincia Tacna Alto de la Alianza Calana Ciudad

Nueva Inclán Pachía Palca Pocollay Sama Coronel Gregorio

Albarracín Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %

Total de hogares en viviendas particulares con ocupantes presentes

75.789 26.417 9.373 793 8.726 1.190 604 461 4.921 848 22.456

Sin agua, ni desagüe, ni alumbrado eléctrico 2.111 2,8 393 1,5 277 3,0 86 10,8 54 0,6 472 39,7 69 11,4 81 17,6 274 5,6 115 13,6 290 1,3

Sin agua, ni desagüe de red 3.578 4,7 934 3,5 320 3,4 201 25,3 109 1,2 588 49,4 161 26,7 117 25,4 498 10,1 245 28,9 405 1,8

Sin agua de red o pozo 16.790 22,2 1.876 7,1 693 7,4 266 33,5 710 8,1 1.169 98,2 373 61,8 344 74,6 1.649 33,5 612 72,2 9.098 40,5

Sin agua de red 7.409 9,8 2.703 10,2 420 4,5 284 35,8 185 2,1 1.182 99,3 354 58,6 254 55,1 730 14,8 608 71,7 689 3,1

Sin alumbrado eléctrico 12.697 16,8 1.941 7,3 705 7,5 265 33,4 545 6,2 755 63,4 186 30,8 230 49,9 1.356 27,6 234 27,6 6.480 28,9

Con piso de tierra 26.723 35,3 4.838 18,3 2.891 30,8 467 58,9 2.887 33,1 950 79,8 416 68,9 428 92,8 2.093 42,5 449 52,9 11.304 50,3



2.4.7 Cobertura de Seguro de Salud De su población total a nivel provincial ascendente a 262,731 habitantes, 164,165 pobladores cuentan con un sistema de salud, el cual en términos porcentuales equivale a 62.48 %, resultado a por distritos se presenta en el siguiente cuadro:

Cuadro Nº 19: Población Provincial con Seguro de Salud, por distritos

Distritos Con seguro de salud Con Seguro Integral de Salud - SIS Con ESSALUD

Total Urbano Rural Urbano Rural Urbano Rural

Distrito Tacna 38.083 1.399 5.190 944 26.567 321 72.504 Alto de la Alianza 8.564 108 2.987 23 4.176 64 15.922

Calana 176 685 49 277 112 377 1.676 Ciudad Nueva 6.940 0 3.738 0 2.225 0 12.903 Inclán 266 477 141 265 80 140 1.369 Pachía 164 730 74 477 78 107 1.630 Palca 428 95 23 683 20 134 1.383 Pocollay 5.839 224 1.394 80 3.669 106 11.312 Sama 817 213 275 86 426 93 1.910 Coronel Gregorio Albarracín

23.510 19 9.289 3 10.723 12 43.556

Total provincia 84.787 3.950 23.160 2.838 48.076 1.354 164.165 Fuente: INEI Censos Nacionales 2007 XI de Población y VI de Vivienda

2.4.8 Estadísticas e indicadores de salud. Según las Estadísticas e Indicadores de Salud correspondiente a los años 1998 – I Semestre del 2008, se obtiene entre otros resultados, un descenso en la tasa de casos de tuberculosis, mortalidad proporcional en los menores de cinco (5) años, oscilación creciente y decreciente respecto al VIH o SIDA y a la mortalidad proporcional en los menores de un (1) año, resultados a considerarse dentro de su competencia funcional en políticas de salud por el gobierno local y cuyo resultado se presenta en el siguiente cuadro:


Cuadro Nº 20: Estadísticas e Indicadores de Salud años 1998 – 2008 (I semestre)

Indicador o variable Años

1.998 1.999 2.000 2.001 2.002 2.003 2.004 2.005 2.006 2.007 2.008 Total defunciones 933 876 833 958 877 892 955 922 1.000 1.014 474 Defunciones < 1año 100 81 60 92 73 78 87 81 66 70 23 Defunción materna 6 5 2 4 1 4 4 3 3 3 1 Defunción < 5años 128 103 92 119 92 90 102 87 83 84 30 Defunción por tuberculosis 63 53 50 48 53 56 32 34 34 26 11 Nacidos vivos (registrados) 4.330 4.443 4.644 4.110 4.122 4.205 4.808 5.026 4.501 5.031 2.469 Número de casos VIH/sida 18 11 29 48 23 18 20 38 21 24 15 Población total 261.336 269.255 277.188 285.134 293.148 301.200 309.765 317.619 325.525 286.158 301.314 Población < 1año 4.920 5.286 5.270 5.289 5.426 5.485 6.075 6.110 6.154 5.167 5.210 Población < 5años 24.805 25.643 26.074 26.445 26.781 27.090 29.362 29.526 29.725 25.013 25.291 Total de casos TBC 777 723 678 628 633 531 509 531 461 445 240 Tasa de incidencia de tuberculosis 198 162 204 190 184 171 138 142 124 137 67 Tasa de mortalidad general por 1000 hab. 3.57 3.25 3.01 3.36 2.99 2.96 3.08 2.90 2.07 3.42 1.57 Tasa de mortalidad infantil por 1000 nv. 23.09 18.23 12.92 22.38 17.71 18.55 18.09 14.13 14.66 13.91 19.32 Tasa de mortalidad materna por 100000 nv. 138.57 112.54 43.07 97.32 24.26 95.12 83.19 59.69 66.65 59.63 40.50 Tasa de mortalidad < 5a por 1000 hab. 5.16 4.02 3.53 4.50 3.44 3.32 3.47 2.95 2.79 3.36 1.19 Mortalidad proporcional < 1a (%) 10.72 9.25 7.20 9.60 8.32 8.74 9.11 7.70 6.60 6.90 4.85 Mortalidad proporcional < 5a (%) 13.72 11.76 11.04 12.42 10.49 10.09 10.68 9.44 8.30 8.28 6.33 Tasa de natalidad por 1000 hab. 16.57 16.50 16.75 1.441 14.06 13.96 15.52 15.82 13.83 16.99 8.19

Fuente: Dirección Regional Sectorial de Salud de Tacna


2.5 CARACTERÍSTICAS URBANAS, DE VIVIENDAS Y SERVICIOS PÚBLICOS

2.5.1 Características de las ciudades El sistema urbano provincial está compuesto en primer lugar por la Ciudad de Tacna como capital provincial y cuyos roles son de Centro administrativo, de servicios, comercio y de transformación a nivel provincial y Regional. En segundo lugar, se encuentran las ciudades capitales distritales, cuyos roles son de centros administrativos, de servicios e intercambio comercial a nivel distrital. En tercer lugar, corresponden a los centros poblados y caseríos como centros de producción agropecuaria e intercambio comercial a nivel primario. La particularidad de la Provincia de Tacna es que el 93,6% de la población provincial habita en ciudades (245,930 habitantes), dentro de los cuales más del 92% vive en el conglomerado urbano de Tacna incluyendo los distritos de Tacna, Gregorio Albarracín, Ciudad Nueva y Alto de la Alianza. Por el contrario, las capitales distritales de Sama, Inclán, Palca y Pachía, albergan únicamente a menos del 5 % de la población urbana. Dicha particularidad refleja un desarrollo desequilibrado e inorgánico del Territorio provincial, no sólo por el marcado centralismo y altos niveles de periferización2

2.5.2 Vivienda

de la Ciudad de Tacna, sino por las limitaciones técnicas, económicas y políticas de los distritos para el aprovechamiento de los recursos existentes en la provincia. En este contexto, las ciudades capitales distritales sólo cumplen parcialmente al rol dinamizador de intercambio y generación de capacidades.

La cantidad de viviendas en la provincia es de 86,595 unidades, en donde 71, 553 viviendas se han encontrado con ocupantes presentes, lo que significa que 15,042 viviendas están desocupadas y representan un inversión desaprovechada. En el cuadro Nº 21 se observa que la mayor cantidad de viviendas particulares censadas se presenta en los distritos de Tacna y Gregorio Albarracín con un total de 29,635 y 27,872 respectivamente; en tanto que Pachía y Palca presentan los de menor cantidad con 1,742 viviendas.

Cuadro Nº 21: Viviendas particulares por distritos

Distritos

Viviendas particulares

censada

Viviendas particulares con

ocupantes presentes Casa independiente Departamento en

edificio Cifras

Absolutas % Cifras Absolutas % Cifras

Absolutas % Cifras Absolutas %

Tacna 29,635 99,5 24,632 83,1 24,936 84,1 1,999 6,7 Alto de la Alianza 8,299 99,6 8,257 99,5 7,608 91,7 26 0,3

Calana 1,180 99,7 751 63,6 1,050 89 Ciudad Nueva 9,039 99,9 8,275 91,5 8,521 94,3 6 0,1 Inclán 1,256 99,8 1,153 91,8 680 54,1 Pachía 805 99,5 575 71,4 791 98,3 Palca 937 98,8 447 47,7 632 67,4 2 El termino periferización se emplea para indicar el ritmo de crecimiento muy superior s la capacidad de la ciudad.


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Pocollay 5,726 99,8 4,655 81,3 4,254 74,3 69 1,2 Sama 1,846 99,8 830 45,0 1,790 97 Coronel Gregorio Albarracín

27,872 99,9 21,978 78,9 21,713 77,9 574 2,1

Total provincia 86,595 99,7 71,553 82,6 71,975 83,1 2,674 3,1 Fuente: INEI Censos Nacionales 2007 XI de Población y VI de Vivienda

2.5.3 Agua potable De un total de 71,553 viviendas censadas en la provincia, 50,215 (70,17%) constan con red pública dentro de la vivienda, 2,611 (3,65%), constan con red pública fuera de la vivienda y 11,471 (16,03%) con pilón de uso público y 7,256 (10,1%) no cuentan con ningún tipo de servicio. En el cuadro Nº 22 se observa que la población de los distritos de Inclán y Sama tienen las mayores demandas con 72 a 99,9% de la población, mientras que los distritos de Alto de la Alianza, Ciudad Nueva y Coronel Gregorio Albarracín tienen la menor demanda con 5%, 2,2% y 3,1% respectivamente. En algunos distritos como Pocollay, Pachía y Palca, la modalidad de pilón público es usada por el 22,8%, 45,6% y 42% de la población.

Cuadro Nº 22: Viviendas con abastecimiento de agua

Distritos Total Viviendas (*)

Red pública dentro de la

vivienda Red pública fuera

de la vivienda Pilón de

uso público Viviendas con abastecimiento

de agua Tacna 24,632 20,004 1.016 953 21.973 Alto de la Alianza 8,257 7.270 293 275 7.838 Calana 751 321 135 18 474 Ciudad Nueva 8,275 7.347 214 531 8.092 Inclán 1,153 5 3 8 Pachía 575 173 41 28 242 Palca 447 47 28 129 204 Pocollay 4,655 2.780 97 1.065 3.942 Sama 830 182 17 33 232 CRL Gregorio Albarracín 21,978 12.086 767 8.439 21.292

Total general 71,553 50.215 2.611 11.471 64.297 (*) Viviendas particulares con ocupantes presentes Fuente: INEI Censos Nacionales 2007 XI de Población y VI de Vivienda

2.5.4 Vivienda con servicios higiénicos A su vez, de las 71,553 viviendas existentes en la provincia, 59,706 297 (83.44 %) de ellas cuenta con desagüe, correspondiendo al servicio de la red pública dentro de la vivienda la modalidad de mayor atención conforme se presenta en el siguiente cuadro:


32

Cuadro Nº 23: Viviendas con servicio higiénico

Distritos Total Viviendas (*)

Red de desagüe dentro de la

vivienda Red pública fuera

de la vivienda Pozo ciego o negro/letrina

Viviendas con servicio

higiénico

Tacna 24,632 19,742 1,007 1,956 22,705 Alto de la Alianza 8,257 7,183 356 182 7,721 Calana 751 123 10 155 288 Ciudad Nueva 8,275 7,258 220 296 7,774 Inclán 1,153 20 4 540 564 Pachía 575 157 11 171 339 Palca 447 41 16 158 215 Pocollay 4,655 2,582 77 856 3,515 Sama 830 132 25 264 421 CRL Albarracín 21,978 11,752 534 3,878 16,164

Total 71,553 48,990 2,260 8,456 59,706 (*) Viviendas particulares con ocupantes presentes. INEI 2007

2.5.5 Electricidad Del total de las viviendas registradas de la provincia (71,553), 12,568 viviendas no cuentan con alumbrado eléctrico, representando el 17.56 % del total provincial.

Cuadro Nº 24: Viviendas con alumbrado eléctrico

Distritos Total viviendas (*)

Viviendas con alumbrado eléctrico Viviendas sin alumbrado eléctrico Cantidad %

Distrito Tacna 24,632 22.723 92,20 1.909 Alto de la Alianza 8,257 7.579 91,80 678 Calana 751 489 65,10 262 Ciudad Nueva 8,275 7.737 93,50 538 Inclán 1,153 405 35,10 748 Pachía 575 392 68,20 183 Palca 447 221 49,40 226 Pocollay 4,655 3.311 71,10 1.344 Sama 830 596 71,80 234 CRL G. Albarracín 21,978 15.532 70,70 6.446 Total provincial 71,553 58.985 12.568

(*) Viviendas particulares con ocupantes presentes. INEI 2007


33

2.5.6 Información y comunicaciones De los tres (3) medios de información y comunicación que a continuación se presenta, el teléfono fijo es el que mayor cantidad de usuarios tiene, significándose de otro lado que los distritos de Pachía y Palca carecen del importante servicio de internet.

Cuadro Nº 25: Viviendas con medios de comunicación

Distritos Total viviendas (*)

Teléfono fijo Internet Tv Por cable Cantidad % Cantidad % Cantidad %

Distrito Tacna 24.632 9.523 38,66 3.482 14,14 4.126 16,75 Alto de la Alianza 8.257 1.492 18,07 230 2,79 201 2,43 Calana 751 68 9,05 2 0,27 9 1,20 Ciudad Nueva 8.275 615 7,43 79 0,95 27 0,33 Inclán 1.153 15 1,30 2 0,17 9 0,78 Pachía 575 6 1,04 0,00 13 2,26 Palca 447 0,00 0,00 1 0,22 Pocollay 4.655 1.091 23,44 347 7,45 454 9,75 Sama 830 90 10,84 5 0,60 45 5,42 CRL Albarracín 21.978 2.851 12,97 738 3,36 707 3,22 Total 71.553 15.751 4.885 5.592

(*) Viviendas particulares con ocupantes presentes. INEI 2007 2.6 CARACTERÍSTICAS ECONÓMICO-PRODUCTIVAS DE LA PROVINCIA Entre los años 2001 y 2007, el PBI de la Región de Tacna el PBI registró una tasa de crecimiento promedio anual de 4.9%. En el 2008 el crecimiento fue menor con 4,2%, siendo las actividades de mayor crecimiento la agricultura, caza y silvicultura con 24.7%, electricidad y agua con 12.9% y restaurantes y hoteles con 11.8%. Ver cuadro Nº 26.

Cuadro Nº 26. PBI por actividades económicas de 2002 a 2008

Actividades 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Producto Bruto Interno 4,0 6,4 5,9 3,8 4,2 6,1 4,2 Agricultura, caza y silv. -2,70 8,9 4,3 4,5 3,4 -2,3 24,7 Pesca 62,30 -4,2 42,3 70,9 -92,4 -73,8 -68,2 Minería 4,70 15,6 13,1 -3,0 -2,7 -6,9 -20,1 Manufactura 6,00 3,1 -3,9 0,5 11,9 19,8 7,7 Electricidad y agua 0,70 6,7 4,8 -0,08 -19,1 -9,4 12,9 Construcción 2,70 -2,6 5,2 3,5 36,2 10,5 10,2 Comercio 3,70 2,6 3,1 5,5 6,2 8,1 8,5 Transportes y comunicaciones 4,80 4,9 5,4 7,5 3 18,5 8,9 Restaurantes y hoteles 3,50 5,2 4,1 5,5 5,5 8,7 11,8 Servicios gubernamentales 3,80 8,8 5,0 8,6 6,9 5,2 3,3 Otros servicios 1/ 4,50 3,7 4,2 5,6 5,9 7,8 8,0

1/ Comprende las actividades financieras y seguros, alquiler de vivienda, servicios prestados a las empresas, servicios mercantes y no mercantes prestados a los hogares, salud y educación privada.


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2/ Variación porcentual anual del valor en nuevos soles de 1994 Fuente: INEI Dirección Nacional de Cuentas Nacionales.

2.6.1 Agricultura Los cuatro principales productos agrícolas de exportación son la aceituna, orégano, cebolla y ají páprika. Las exportaciones peruanas de aceitunas han tenido un crecimiento promedio anual de 26% durante los últimos 5 años (2004-2008), alcanzando los US$ 27.4 millones durante el año 2008, correspondiéndole a Tacna, aproximadamente más del 60% de la producción nacional. La Región Tacna es el primer y principal productor de orégano a nivel nacional con el 85% del área cultivable aproximadamente. Según información obtenida del Instituto Nacional de Innovación Agraria – INIA, la exportación de orégano peruano alcanzó a 1’752,000 en el primer bimestre de este año 2009, 31% más que en el mismo período del 2008. Según el Ministerio de agricultura, los principales cultivos de la Provincia se presentan en el cuadro Nº 27.

Cuadro Nº 27 Principales cultivos y crianzas en la Provincia de Tacna - 2008

Cultivo Área Producción (t) Rendimiento Calendario

(Ha) (t) (Kg/Ha) Siembras Cosechas

Olivo 5,837 73,528 12,597 Jul - Oct Abr - Nov Alfalfa 1,858 69,86 * 37,600 Set,Feb Ene - Dic Maiz chala 1,145 54,959 47,999 Ago - Jul Ene - Dic Aji 454 5,331 11,742 Jun - Ene Nov- Jun Vid 436 5,172 11,862 Ago - Nov Dic - May Cebolla 347 11,659 33,599 Ago - Jul Ene - Dic P. Paprika 274 1,207 4,405 Ago - Feb Ene - Jul Sandia 253 9,073 35,862 Ago - Nov Nov - Dic Papa 171 2,549 14,906 Ago - Jul Ene - Dic Tomate 143 4,287 29,979 Ago - Jul Ene - Dic Haba Grano Verde 105 621 5,914 Se-N;Fb-Jun Fb-Abr;Jl-N Otros cultivos 3,100 13,927

Total 14,123 13,927

POBLACIÓN PECUARIA - 2008

Especie Población (unidades)

Aves 565,65 Porcino 21,09 Vacuno 12,72 Ovino 12,19 Caprino 7,96 Alpaca 5,165 Llama 4,185 Cuyes Sin registro

Fuente: Dirección Regional Sectorial Agraria Tacna


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2.6.2 Población Económicamente Activa – PEA, según nivel de educación Tomando en cuenta la población en edad de trabajar de 14 y más años de edad, la provincia de Tacna presenta la tasa de ocupación más baja de la PEA con el 93,7%, la PEA femenina con 94,1% es mayor a la PEA masculina que alcanza el 93,3%; sin embargo, se debe tomar en cuenta que la provincia de Tacna presenta la mayor población del departamento frente a las demás provincias.

Esquema Nº4: Población Económicamente Activa con Ocupación Predominante PEA CON OCUPACION PREDOMINANTE

Autoridades y servidores públicos,

, 0%trabajadores no calificados, 24%

otros , 4% profesionales y cientificos, 12%

tecnicos de nivel medio, 6%

Empeados de oficina, 6%

trabajadores de servicios

comercios, 22%agricultores y

pesqueros, 5%obreros minas e

industria, 9%

obreros const civil, 12%

A nivel de distritos, la población económicamente activa es la siguiente:

Cuadro Nº 28: Población Económicamente Activa – PEA (14 y más años) Distritos

Población

Económicamente PEA Ocupada

Activa (PEA) Hombres Mujeres Total Distrito Tacna 44,814 23,776 18,975 42,751 Alto de la Alianza 16,385 8,726 6,502 15,228 Calana 1,354 805 456 1,261 Ciudad Nueva 14,377 7,368 5,292 12,660 Inclán 1,940 1,296 544 1,840 Pachía 1,015 621 365 986 Palca 647 422 184 606 Pocollay 8,379 4,579 3,203 7,782 Sama 1,234 837 358 1,195 Coronel Gregorio Albarracín 30,593 16,239 12,547 28,786 Total general 120,738 64,669 48,426 113,095

Fuente: INEI Censos Nacionales 2007 XI de Población y VI de Vivienda Asimismo, en la siguiente página se presenta un siguiente cuadro conteniendo a nivel distrital información sobre PEA ocupada sin seguro de salud, PEA ocupada con trabajo independiente y que tienen a lo más educación secundaria, Tasa de autoempleo y empleo en microempresa (TAEMI), el Porcentaje de fuerza laboral con bajo nivel educativo (PTBNE) y Porcentaje de fuerza laboral analfabeta (PTA); de cuyo contenido se desprende que Tacna y Coronel Gregorio Albarracín presentan la mayor PEA ocupada sin seguro de salud, con una población en esa situación de 25,619 y 20,729 personas respectivamente.


Cuadro Nº 29: Información sobre la Población Económicamente Activa – PEA a nivel de distritos de la provincia de Tacna

Empleo Provincia Tacna Alto de la

Alianza Calana Ciudad Nueva Inclán Pachía Palca Pocollay Sama

Coronel Gregorio

Albarracín Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %

PEA ocupada sin seguro de salud 79.117 70,0 25.619 59,9 12.192 80,1 952 75,5 10.893 86,0 1.592 86,5 649 65,8 262 43,2 5.456 70,1 773 64,7 20.729 72,0

PEA ocupada con trabajo independiente y que tienen a lo más educación secundaria

32.684 28,9 8.181 19,1 5.777 37,9 416 33,0 5.603 44,3 401 21,8 367 37,2 148 24,4 2.250 28,9 256 21,4 9.285 32,3

Tasa de autoempleo y empleo en microempresa (TAEMI) 60,6 51,9 67,6 70,7 74,5 82,2 69,3 65,3 55,3 70,2 62,6

Porcentaje de fuerza laboral con bajo nivel educativo (PTBNE)

17,1 11,5 19,8 28,2 26,4 34,1 33,7 40,5 16,9 29,0 16,4

Porcentaje de fuerza laboral analfabeta (PTA) 2,1 1,6 2,6 5,4 3,1 4,3 4,9 6,2 2,2 4,5 1,7

Fuente: INEI Censos Nacionales 2007 XI de Población y VI de Vivienda. Nota: La fuente de información no reporta los datos en los espacios que aparecen en blanco.


2.7 CARACTERÍSTICAS FÍSICO AMBIENTALES

2.7.1 Altitud La provincia se encuentra entre el nivel del mar hasta la línea de las cumbres de la Cordillera occidental de los Andes, siendo su altura máxima en la cumbre del nevado Barroso 5,730 m.s.n.m.

2.7.2 Recursos Hídricos de la provincia El agua es el recurso hídrico natural más escaso en la región y provincia de Tacna, cuya clima es predominantemente desértico; se conforma por dos cuencas hidrográficas que se inician en la laguna Blanca y el lago Sipricora formando el río Caplina, y desde los lagos Ñequi y Villacora en donde se forma el río Sama en la provincia de Tarata. Ambos valles constan además con diversas quebradas y tributarios, presentando caudales variables hasta quedar literalmente secos. En las cuencas bajas de estas quebradas como Cauñani, quebrada Honda, de los escritos, etc., se aprecia la disminución casi total de agua entre los meses de abril a noviembre, y un aumento regular entre los meses de Diciembre a Marzo. El recurso hídrico disponible en la Ciudad de Tacna provienen de dos fuentes: aguas superficiales del río Caplina y tributarios, y aguas subterráneas del acuífero de las pampas de Yarada y Hospicio. Las aguas superficiales alcanzan un caudal promedio de 8.0 m3/seg. y las aguas subterráneas con un caudal de 4.0 m3/seg., las cuales se utiliza para consumo poblacional, riego agrícola, minero energético, industrial, entre otros. Según diversos estudios hidrológicos 3

2.7.3 Relieve y topografía

uno de los problemas que enfrenta el sistema hidrográfico de la provincia, es la sobre-explotación del recurso en el valle del río Caplina y Uhusuma, en donde se hizo una comparación entre el nivel de explotación y la capacidad de recarga con un déficit de 17.73 mmc.

La provincia está conformada por dos tipos de relieve: el 46,7% de la superficie provincial forma una llanura desértica y relativamente plana a excepción de las lomas de sama. El 53,3% de la superficie está conformada por un relieve accidentado con valles encajonados y quebradas de altura hasta las mesetas altiplánicas con pendientes de 10 a 15% de pendiente.

3 Estudio Hidrológico Evaluación y Ordenamiento de los Recursos Hídricos en las Cuencas de los Ríos Caplina y

Uchusuma (INRENA 2002)


3 DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL En este marco de las políticas de descentralización del último quinquenio en el País, se han implementado un conjunto de normas para la transferencia de competencias y funciones del gobierno central a los gobiernos locales, y también la necesidad de participación de la población organizada en la toma de decisiones de desarrollo. Para ello, las Municipalidades deben contar con una estructura orgánica de acuerdo a sus funciones y competencias, así como el soporte instrumental de documentos de gestión y planes institucionales debidamente articulados y en los que los niveles de competencia y responsabilidades estén claramente definidos La Municipalidad Provincial Tacna se califica como una institución, de alta complejidad, en pleno desarrollo y con necesidad de profundos cambios, no sólo para cumplir las políticas nacionales mencionadas, sino también los desafíos de la globalización, tecnología y requerimientos ambientales, entre otros. En este contexto se ha desarrollado el diagnostico institucional, tomando en cuenta los aspectos internos y externos que definen el desempeño de las diferentes áreas de la Municipalidad en su rol de promoción del desarrollo integral de la Provincia. Se ha aplicado la metodología FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) con la participación activa de los actores claves de la corporación edilicia: autoridades, funcionarios y profesionales que vienen trabajando de manera comprometida con el desarrollo institucional y local. De otro lado, para complementar el diagnóstico institucional se ha aplicado en los talleres con los actores claves, la matriz de conflicto y la matriz de potencialidades, con el propósito de tener insumos para completar el análisis sistémico y relacional considerando los factores críticos o influenciables tanto de conflictos y potencialidades institucionales. Cabe precisar que, con el propósito de hacer una evaluación rápida de la gestión, se aplicó un formato para identificar los logros y retos institucionales, habiéndose determinado por los participantes en el primer taller, los factores claves de éxito sobre los logros y los factores limitantes ó perturbadores con relación a los retos de la gestión. Esta valiosa información, ha servido como insumo, para trabajar la metodología de las matrices de conflictos y potencialidades y luego el análisis FODA; así como para determinar las políticas generales y estrategias recogidas en la propuesta del PEI. En esta etapa de diagnóstico, el factor clave para cualificar la información, ha sido la convocatoria y participación de los actores claves, a través del Equipo Técnico Institucional y en especial de su coordinadora, que tuvo a bien convocar a un equipo técnico ampliado, para validar el diagnóstico y recibir aportes, observaciones y sugerencias que han permitido la entrega de este Plan Estratégico Institucional, que es el resultado de un trabajo ampliamente participativo.


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Cuadro Nº 30: Variables del FODA Fortalezas Oportunidades

1. Recursos de libre disponibilidad. 2. Infraestructura, maquinaria y equipos disponible 3. Modernización del sistema informático y TICs en proceso de

implementación 4. Infraestructura básica para actividades culturales, sociales y

deportivas 5. Equipamiento del Sistema de seguridad a nivel del cercado 6. Personal con experiencia en gestión municipal 7. Capacidad de organizar a la población. 8. Estudios de zonificación de riesgo y mapa de peligro

1. Ubicación estratégica y geopolítica de la Provincia dinamiza la economía local

2. Presencia de organismos públicos e instituciones privadas para alianzas estratégicas, incluyendo la CTI

3. Participación de la sociedad civil organizada. 4. Posibilidad de un nodo informático a escala macro regional 5. Instituciones educativas de nivel superior y técnico que fomentan el

desarrollo del capital humano. 6. Incremento de la inversión privada. 7. Mercado laboral calificado en gestión municipal 8. Valoración del patrimonio histórico de la ciudad

Debilidades Amenazas 1. Políticas de gestión no definidas 2. Frecuencia de coordinaciones y reuniones poco efectivas 3. Limitados Controles Internos no permite manejo de información

confiable 4. Limitada comunicación con la comunidad 5. Inadecuadas políticas y deficiente gestión del capital humano 6. Clima y cultura organizacional no favorable 7. Sistemas y procesos desarticulados e inadecuados 8. Falta de definición e inadecuada aplicación de los términos de

referencia para el diseño de proyectos 9. Carencia de un sistema estadístico institucional 10. Limitados recursos para el sostenimiento del Programa de Seguridad

Ciudadana 11. Proyectos ejecutados carecen de sostenibilidad que garanticen su

operatividad 12. Accionar limitado del comité provincial de seguridad ciudadana 13. Instrumentos de planeamiento territorial desactualizados 14. Limitaciones de infraestructura de la principal sede institucional

1. Recortes de transferencias presupuestales 2. Inestabilidad del marco normativo relacionado con la gestión municipal 3. Disposiciones judiciales que afectan la organización municipal 4. Duplicidad de funciones con el gobierno regional 5. Incremento de la delincuencia e inseguridad ciudadana 6. Incremento de la migración y mayor demanda de servicios básicos. 7. Desastre naturales 8. Decisiones geopolítica de países vecinos y de política nacional

Fuente: Encuestas y entrevistas con funcionarios y otros actores claves. Resultados socializados con el Equipo Técnico Ampliado.


40

A continuación se describirá una breve justificación de las variables del FODA sintetizadas en el cuadro anterior: 3.1 Fortalezas

3.1.1 Recursos de libre disponibilidad De acuerdo a la información obtenida de la Oficina de Planeamiento, Presupuesto y Cooperación Técnica Internacional, el Presupuesto Inicial de Apertura – PIA, a nivel de las partidas genéricas por concepto de ingresos años 2007-2009 es el siguiente:

Cuadro Nº 31: PIA 2007, 2008 y 2009

FUENTE DE FINANCIAMIENTO AÑO FISCAL (S/.) 2007 2008 2009

Fondo de compensación municipal 10.473.175,00 12.155.291,00 Impuesto municipales 6.272.000,00 7.154.000,00 Recursos directamente recaudados 28.668.127,00 32.271.238,00 43.287.322,00 Donaciones y transferencias 1.778.112,00 1.778.112,00 1.778.112,00 Canon y sobre canon, regalías, renta de aduanas y participaciones 60.653.986,00 65.650.275,00

Recursos determinados (*) 54.562.761,00 TOTAL 85.009.000,00 111.448.511,00 130.025.000,00

Nota (1): Comprende las transferencias del Gobierno Nacional por concepto de canon minero, rentas de aduanas, canon pesquero, canon forestal, regalías mineras y FONCOMUN.

Asimismo y en los últimos cuatro (04) años, los ingresos propios percibidos por la municipalidad por impuestos, entre ellos los rubros más significativos como son el impuesto predial y el impuesto de alcabala, así como por arbitrios también tuvo una tendencia creciente, conforme se presenta en el cuadro Nº 32:

Cuadro Nº 32: Ingresos propios percibidos por la municipalidad (Según tipo de cobranza años 2005 – 2008)

Conceptos 2005 (S/) 2006(S/) 2007(S/) 2008(S/)

Cobranzas Ordinarias 6.498.119,71

6.389.098,18 8.148.295,60

10.132.344,18

Cobranzas Coactivas

1.025.749,55

839.344,74 1.197.210,89 505.077,34

TOTAL 7.523.869,26 7.228.442,92 9.345.506,49 10.637.421,52


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Se observa que las transferencias recibidas por el Gobierno Nacional incrementan significativamente el nivel de los ingresos de la municipalidad, permitiendo afrontar de manera ventajosa el financiamiento de inversiones. También se está considerando, recurso de libre disponibilidad a la cantidad de servidores con los que cuenta la institución. En el cuadro siguiente se presenta en detalle la información sobre el personal por grupo ocupacional:

PERSONAL DE LA MUNICIPALIDAD.

Clasificación Años 2006 2008 2009

Alcalde Funcionarios y Directivos 22 30 31 Profesionales 44 48 49 Técnicos 115 103 114 Auxiliares 48 53 60 Sub total empleados 229 234 254 Obreros 304 342 341 Personal activo 533 576 595 Personal cesante 63 82 Total 596 677 Fuente: OPP.

3.1.2 Infraestructura, maquinaria y equipo disponible El mejoramiento de los ingresos por las transferencias recibidas ha permitido que la municipalidad renueve la maquinaria deteriorada y se implemente con equipos adecuados para la construcción de obras por administración directa, así como apoyo administrativo, facilitando la prestación de los servicios públicos locales, conforme se aprecia a continuación:

Cuadro Nº 33: Predios de propiedad o posesión de las municipalidades

Localidad Con partidas electrónicas

En saneamiento (*)

En afectación en uso (**) Total

Tacna 173 96 57 326 Alto de la Alianza 19 2 21 Gregorio Albarracín 120 84 204 Calana 20 20 Ciudad Nueva 12 12 Pachía 1 1 Pocollay 35 35 Sama 73 73 Total 453 96 143 692

(*) Predios con minutas o escrituras públicas (**) Otorgados por COFOPRI a la Municipalidad Provincial de Tacna en afectación.


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Adicionalmente, la municipalidad mantiene un total de 7 mercados de abastos, y 05 centros comerciales en administración municipal con un total de 5174 puestos de los cuales 3,892 están en proceso de venta, cuyo detalle se presenta a continuación:

TOTAL EN PROCESO VTA % PRIVATIZADO TOTAL MERCADOS 1930 1011 0,52 MERCADO TUPAC AMARU 91 82 0,90 MERCADO BOLOGNESI 518 483 0,93 MERCADO 2 DE MAYO 457 11 0,02 MERCADO ROSPIGHIOSI 113 113 1,00 MERCADO SEC. 2 DE MAYO 38 38 1,00 MERCADO CENTRAL 644 215 0,33 MERC. JUAN VELASCO ALV 69 69 1,00

TOTAL CENTROS COMERCIALES 3244 2881 0,89 CC. SANTA ROSA 330 328 0,99 CC-GRAU Y MAYORISTA GRAU 1539 1251 0,81 CCC. LA ROTONDA 1146 1077 0,94 CC. EL TRIANGULO 50 50 1,00 CC. TUPAC AMARU 179 175 0,98

TOTAL 5174 3892 0,75

PUESTOS CLASIFICACION

SITUACION DE LOS MERCADOS MUNICIPALES AL 31 DE DICIEMBRE 2009

En lo que corresponde a vehículos de propiedad municipal, la relación es la siguiente:

Cuadro Nº 34: Vehículos de la municipal según estado de operación

Tipo de vehículo Estado de operatividad

Operativo No Operativo Camionetas y Autos 20 34 Volquetes 8 22 Camiones recolectores 10 7 Camiones 15 0 Retroexcavadoras 1 0 Cargadores frontales 9 0 Tractores 5 2 Motoniveladoras 2 2 Motocicletas 19 4 Grupos electrógenos 12 5 Camiones cisternas 4 1

.


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3.1.3 Modernización del sistema informático y TICs en proceso de implementación La municipalidad cuenta con 22 sistemas informáticos y 421 puntos de acceso a Internet, infraestructura que le permite la implantación de Tecnologías de la Información y la Comunicación – TIC, y como herramienta institucional, orientarse al fortalecimiento y la socialización de la información, así como la difusión de los conocimientos en el interno y externo institucional, tecnología que en un contexto más amplio, tiende a ocupar un lugar creciente en el funcionamiento de la sociedad y las instituciones. En perspectiva se orientan a desarrollar las bases para un Proyecto orientado a incorporar buenas prácticas de gobierno y de gestión en línea lo que en otras localidades se conoce como e-gobierno, como parte de un proyecto mayor dentro del concepto de una Ciudad Digital.

3.1.4 Infraestructura básica para actividades culturales, sociales y deportivas En la localidad existe una infraestructura adecuada para el desarrollo de actividades culturales, sociales y deportivas, compuesta por locales de propiedad municipal. Entre lo más relevante están los señalados en el siguiente cuadro:

Cuadro Nº 35

INFRAESTRUCTURA MUNICIPAL DISPONIBLE Nº DENOMINACION

1 Teatro Municipal 2 Ex. Palacio Municipal 3 Parque Zonal o "Parque Perú" 4 Complejo Deportivo Para Chico 5 Complejo Deportivo Para Grande 6 Complejo Deportivo las Vilcas 7 Terminales Terrestres 8 Sede: GIO -Av. Leguía 9 Talleres Municipales

10 Depósitos 11 Camal Municipal 12 local para Instituciones Femeninas 13 Locales de uso en Organizaciones Vecinales 14 Centro Social para personas con capacidades diferentes

Fuente: OPP elaborado para el trabajo

3.1.5 Equipamiento del sistema de seguridad nivel del cercado. Dentro de la estructura orgánica municipal, la Gerencia de Servicios Públicos Locales cuenta con la Subgerencia de Seguridad Ciudadana y Defensa Civil. Que a noviembre del 2009 cuenta con 110 efectivos en permanente capacitación en temas de seguridad, 15 motocicletas para rondas urbanas, 03 vehículos equipados, 03 cámaras de video instaladas en puntos estratégicos de la ciudad.


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Al respecto, en el periodo enero – octubre 2009, el resumen de los operativos realizados en materia de seguridad ciudadana se indica en el cuadro de la página siguiente:

Cuadro Nº 36: Operativos realizados en Seguridad Ciudadana y Defensa Civil Enero – Octubre 2009

Nº INTERVENCIONES

EN ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT TOTAL

1 Agresiones físicas o verbales 4 7 18 39 24 35 46 27 32 44 276

2 Ruidos molestos 5 6 10 37 23 23 25 16 39 54 238 3 Accidentes de

tránsito 7 10 23 44 35 41 34 22 22 29 267

4 Personas y conductores ebrios en la calle

25 36 39 691 634 978 3953 3191 3460 5089 18096

5 Prevención de delito 30 37 45 122 146 206 141 168 80 117 1092

6 Prostitución femenina y masculina

5 23 18 5 9 7 11 17 15 7 117

7 Robos 6 8 18 39 22 38 27 14 19 28 219 8 Estupefacientes –

drogas 2 7 12 10 14 8 17 6 13 7 96

9 Apoyo a la ciudadanía 5 7 35 64 71 84 92 54 48 84 544

10 Operativo con PNP fiscalización MPT 6 8 12 45 13 22 38 41 7 19 211

TOTAL 95 149 230 1096 991 1442 4384 3556 3735 5478 21156

Es importante mencionar que las mayores intervenciones se dieron en el rubro de personas y conductores ebrios en la calle, por el cual se estima que sobre el mismo habrá de focalizarse las acciones a fin de que disminuya la cantidad de los infractores. Asimismo, es de mencionarse que el servicio se focaliza a nivel del cercado, habiéndose realizado trabajos coordinados con los distritos de Pocollay, Alto de la Alianza y Ciudad Nueva, a fin de dar seguridad a la población que visita el Valle Viejo de Tacna, e igualmente durante las festividades religiosas en Semana Santa y en la festividad de la Virgen de Copacabana. En lo que corresponde a defensa civil, en el año 2008 se desarrollaron las siguientes actividades:

Cuadro Nº 37: Actividades desarrolladas en materia de Defensa Civil año 2008

Actividades Unid.med. Cantidad

Inspecciones técnicas Certificados 830 Autorizaciones para espectáculos públicos Autorizaciones 70 Planes de prevención a desastres naturales Documentos 06 Planes de Contingencia para actividades Municipales Documentos 04 Simulacros de sismos Simulacros 11


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Es de reconocerse las actividades desarrolladas, las mismas que resultarían más eficaces si su alcance y sobre todo en materia de prevención y atención de desastres y emergencias se desarrollaran de manera integral y articulada a nivel provincial, por cuanto estas ocurrencias no afectan en estricto a una delimitada localidad. 3.1.6 Personal con experiencia en gestión municipal La rotación continua y bien aprovechada por algunos trabajadores ha favorecido que parte del personal de la entidad cuente con valiosa experiencia municipal, cuyas capacidades aun no utilizadas en toda su dimensión, constituyen potencialidades que redundarían en beneficio institucional y del propio servidor. Se mantiene una adecuada ubicación funcional del personal y se implementan programas de motivación y círculos de mejoramiento continuo, acompañado de un sistema de incentivos por productividad. 3.1.7 Capacidad de organizar a la población La Municipalidad cuenta con un sistema y promotores para desarrollar actividades de fortalecimiento institucional a nivel de las juntas vecinales, que son espacios territoriales en los que la municipalidad trabaja con los diferentes programas municipales de corte social y de asistencia alimentaria. Las J.V. cuentan con locales vecinales en uso. La MPT tiene capacidad de convocatoria a través de los promotores vecinales Para que los resultados resulten óptimos, será necesario reforzar los conocimientos, capacidades y habilidades de los citados actores claves, mediante programas de capacitación relacionados a liderazgo, resolución de conflictos, comunicación efectiva u otros afines relacionados a la función del promotor. 3.1.8 Estudios de zonificación de riesgos y mapa de peligro Dadas sus características geográficas, en el Perú, los cuatro (4) fenómenos naturales que ocasionan los desastres de mayor envergadura son: los terremotos, los huaycos, las inundaciones y las sequías. El terremoto del 23 de Junio del 2001 que afectó a Tacna, puso de manifiesto la fragilidad de los asentamientos humanos no planificados o realizados sin una adecuada asistencia técnica, La zona mas afectada correspondió a las viviendas construidas en zonas identificadas como vulnerables, lo que ha avivado la preocupación de las autoridades involucradas en la defensa civil, en clasificar los diferentes peligros presentes en una zona vulnerable, Ante estos riesgos, es de importancia el contarse con estudios de zonificación de riesgos y mapa de peligros, instrumento de gestión elaborado por el gobierno local conjuntamente con el Instituto Nacional de Defensa Civil – INDECI y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD); documento que permite identificar los peligros para la sostenibilidad física de la ciudad de Tacna y sus distritos metropolitanos. A lo expuesto, también es de destacarse el trabajo desarrollado por el Instituto de Investigación Sísmica de la Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann. 3.2 Debilidades 3.2.1 Políticas de Gestión no definidas El diseño e implementación de las políticas no vienen garantizando una mayor productividad laboral, de participación ciudadana, de trabajo en democracia participativa; de otro lado , se observa que las políticas públicas favorecen muy poco el crecimiento ordenado de la provincia, la sostenibilidad de los servicios públicos, el ordenamiento territorial y administración y fiscalización tributaria, propiciando el incremento de la brecha entre el costo de operación y las tarifas de los servicios públicos.


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Finalmente, esta debilidad se hace evidente en la organización, asignación del cuadro de personal, procesos y los resultados de la gestión municipal. Sustentando lo expresado anteriormente cabe significar lo siguiente: Los ingresos por arbitrios, de los servicios públicos; caso limpieza, parques, mercados; son

subsidiados por la no determinación de los costos reales y por las deficiencias en la recaudación. Es evidente que los ingresos por arbitrios son captados por montos menores respecto a lo presupuestado inicialmente, conforme se determina de los siguientes cuadros:

Cuadro Nº 38: PIA y ejecución presupuestal Ejercicio Fiscal 2008 (Expresados en Nuevos Soles)

CADENA DE INGRESO PRESUPUESTO INICIAL /

PRESUPUESTO FINAL DIFERENCIA SEGÚN PIA EJECUTADO IMPORTE %

1.2.4.012 Limpieza pública 1.080.000,00 685.688,17 394.311,83 63,49

1.2.5.006 Parques y Jardines 869.740,00 484.778,35 384.961,65 55,74

Cuadro Nº 39: PIA y Ejecución Presupuestal Primer Semestre 2009 (Expresados en Nuevos Soles)

CADENA DE INGRESO PRESUPUESTO INICIAL /

PRESUPUESTO FINAL VARIACIÓN SEGÚN PIA EJECUTADO IMPORTE %

1.3.3.9.2.23 Limpieza pública 2.555.000,00 626.561,25 1.928.438,75 24,52

1.3.3.9.2.24 Serenazgo 1.700.000,00 66.280,10 1.633.719,90 3,90

1.3.3.9.2.27 Parques y jardines 1.374.000,00 431.222,87 942.777,13 31,38

Debe indicarse que al no haberse producido modificaciones presupuestarias en el primer semestre 2009, se mantuvo vigente los montos aprobados en el PIA, los ingresos obtenidos al primer semestre no tienen una proporcionalidad respecto a lo presupuestado por todo el ejercicio.

Ante la situación expuesta y cuyo caso más notorio se acentúa en el servicio de serenazgo, se determinan los siguientes efectos negativos: (i) la subvención de los servicios de limpieza pública, serenazgo y parques y jardines, lo cual limita la renovación de las herramientas y el mantenimiento de la flota vehicular utilizadas en el servicio, (ii) atenta contra la eficiencia en la cobertura y calidad en el proceso de gestión de los residuos sólidos (iii) promueve la cultura del no pago e irresponsabilidad de los contribuyentes, (iv) tiende a deteriorar la buena imagen institucional ante una eventual demora en el pago a los proveedores, (v) genera el incumplimiento a los fines y objetivos institucionales al tener que disponerse de otros recursos para afrontar el costo de los servicios.


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La Subgerencia de Administración de Bienes Patrimoniales, la Oficina de Ejecutoría

Coactivas y la Gerencia de Fiscalización y Control no cuentan con una instancia administrativa intermedia que ejerza sobre ellas una adecuada supervisión, reportando directamente sobre la labor desarrollada a la Gerencia General, la misma que funcionalmente presenta sobrecarga administrativa, debilitando los controles internos sobre las indicadas unidades orgánicas.

Al no haberse instrumentalizado la Estructura propuesta con los documentos técnicos

normativos necesarios, los asuntos tributarios viene siendo compartidos funcionalmente entre tres unidades orgánicas independientes entre sí, la Gerencia de Gestión Tributaria, la Gerencia de Fiscalización y Control y la Oficina de Ejecutoría Coactiva; en tal sentido, se observa superposición de funciones entre las dos (2) primeras por tener ambas capacidad para proponer iniciativas sobre dichos aspectos y en segundo lugar, existen debilidades de coordinación entre la Gerencia de Gestión Tributaria y la Oficina de Ejecutoría Coactiva, respecto a las exigencias encargadas a esta última para su cobranza forzosa.

Fragilidad en el control interno sobre los predios de propiedad municipal, por la ausencia de

un sistema o programa informático que de manera inmediata reporte sobre la cantidad de inmuebles, ubicación, uso y el estado situacional de su titulación, así como de un margesí de bienes que se espera será subsanada con el actual proyecto en ejecución.

Está pendiente de su implementación, el Sistema Local de Gestión y de la Política Ambiental

conforme a la Ley Nº 28245 y su Reglamento.

3.2.2 Coordinaciones y reuniones poco efectivas De las entrevistas sostenidas a los actores claves del interno institucional y de las evaluaciones efectuadas sobre el particular se ha observado un débil reconocimiento alas competencias profesionales y niveles jerárquicos, que se manifiestan en el bajo desempeño y productividad. De otro lado se tiene:

La información que genera cada unidad orgánica no es compartida con las demás con quien tenga

relación funcional. Tales son los casos de las licencias de edificación emitidas y que no son reportadas a la Gerencia de Gestión Tributaria para el control sobre las modificaciones a los predios, ni tampoco le son comunicadas las transferencias de los predios municipales para la incorporación del nuevo contribuyente; y por la expedición de las licencias de funcionamiento no dadas a conocer a la Gerencia de Desarrollo Económico Social.

La necesidad de fortalecer el Comité de Gerentes, como espacio de coordinación para programar

y desarrollar acciones conjuntas y responsabilidades compartidas.

3.2.3 Limitados controles internos no permite manejo de información confiable Debilidades en los controles internos en las unidades orgánicas encargadas de suministrar la información de su competencia a la Sub Gerencia de Contabilidad, da lugar a que la información financiera no cuente con el debido sustento en los casos siguientes: Con relación a las obras ejecutadas en el año 2008, se observa lo siguiente:


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Cuadro Nº 40: Estado situacional de la inversión ejecutada en el ejercicio Año 2008

Estado situacional de las obras Cantidad

Obras concluidas 11 Obras en proceso 32 Obras por iniciarse 1 Obras paralizadas 4 TOTAL 48

Fuente: Información obtenida y adaptada del Portal Institucional

Al respecto, al no haberse liquidado ninguna de las once (11) obras concluidas en el año 2008, la Cuenta 33 Inmuebles Maquinaria y Equipo presenta un saldo distorsionado e incrementado por el equivalente al costo real y total de las mismas, importe que debió trasladarse contablemente a la Cuenta 37 Infraestructura Pública, situación que viene sucediendo pro varios periodos.

Los saldos de la cuenta 33 Inmuebles, Maquinaria y Equipo correspondiente al 31-12-2007 y 31-

12-2008 ascendente a S/. 1,003’078,708.58 y S/. 1,014’171,358.00 respectivamente, no está debidamente sustentada con el correspondiente margesí de bienes, pendiente de actualización.

Los Estados Financieros de los años 2007 y 2008 presentan una provisión contable respecto a las

cuentas por cobrar y cuya efectivización resulta incierta por la suma de S/. 30’835,163.91 y S/. 32’647,357.59, respectivamente; no habiéndose efectuado un análisis sobre el grado de su recuperación real respecto a aquellas que pudieran resultar incobrables.

Los saldos de la Cuenta Divisionaria 429 Cuentas por Pagar Diversas de los años 2007 y 2008

ascienden a S/. 7’462.036,81 y S/. 11’387,205.92, corresponde a la deuda del Impuesto General a las Ventas a la SUNAT, según valores Nº 112002000511 al 522. La indefinición administrativa para el análisis de su procedencia, da lugar a que la deuda si así correspondiera, se vaya incrementando por las moras e intereses derivados de su no cancelación oportuna.

Están pendientes de ejecución la Auditoría a los Estados Financieros e Información Presupuestaria

del año 2008 (concurso de méritos declarado desierto), y las auditorías al CAFAE y al Programa del Vaso de Leche por los años 2006, 2007 y 2008, situación que no permite determinarse la confiabilidad de los saldos expuestos en los citados documentos.

La municipalidad no ha cumplido con presentar en Informe de Rendición de Cuentas – IRC 2008 a

la Contraloría General de la República, conforme a lo establecido en la Resolución de Contraloría Nº 332-2007-CG aprobatoria de la Directiva Nº 04-2007-CG/GDES “Rendición de Cuenta de los Titulares”.

Está pendiente de presentación, el informe con los resultados de la implementación del Sistema de

Control Interno (SCI), como resultado de su autoevaluación y los avances logrados, obligación que está normada por la Resolución de Contraloría General Nº 458-2008-CG, aprobatoria de la “Guía para la Implementación del Sistema de Control Interno de las entidades del Estado.


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3.2.4 Limitada comunicación con la comunidad Sobre el particular se determinó lo siguiente: No se ha incluido en el portal institucional de la municipalidad, los procedimientos administrativos

de inscripción, reconocimiento, registro y baja en los padrones de las organizaciones e instituciones, limitando a los interesados cuando así corresponda, puedan efectuar el trámite del caso.

Incumplimiento a la Ley Nº 27806 Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública y sus

disposiciones complementarias, al no atenderse el pedido de información en el plazo establecido de no mayor de 7 (siete) días útiles, a prorrogarse en forma excepcional por cinco (5) días útiles adicionales, al determinarse el siguiente resultado:

Cuadro Nº 41: Solicitudes presentadas y solicitudes atendidas relacionadas a la información pública

AÑO SOLICITUDES PRESENTADAS

SOLICITUDES ATENDIDAS CANTIDAD PORCENTAJE

2007 215 209 97.21 %

2008 377 361 95.76 % 2009 (*) 328 190 57.93 %

(*) Información al 18 de setiembre de 2009

No se han establecido los mecanismos para las sesiones públicas del concejo municipal, cuya

agenda no son difundidas previamente para tales efectos.

El portal institucional presenta las siguientes deficiencias: (i) está incompleto al no considerar los rubros de carácter presupuestal, ni de personal, incluyendo las Declaraciones Juradas de Ingresos y de Bienes y Rentas (ii) incluye instrumentos de gestión no actualizados, el Presupuesto Analítico de Personal (PAP) y el Clasificador de Cargos, (iii) se presenta información desactualizada en: el Reporte del Sistema de Información Administrativa Financiera (SIAF) de la ejecución mensual, estando pendiente abril-octubre 2009, la ficha de agenda a ser actualizada diariamente, el informe sobre gastos en telefonía celular, viáticos y pasajes, uso de vehículos, publicidad, hasta mayo 2009 y la relación de funcionarios, (iv) ante la no incorporación en el portal institucional de la información pertinente, indicándose que ésta se mostrará en breves días, regularización pendiente por un plazo indeterminado y (v) el Directorio de los funcionarios no está actualizado, en tal sentido se incluye a quienes cesaron en el cargo.

En relación a las rendiciones de cuenta se observa lo siguiente: (i) no incorporación en el portal

institucional la Rendición de Cuenta del I Semestre 2008, en tanto que las rendiciones del año 2007 y del II Semestre 2008 pudieron enriquecerse con una mayor información en aspectos como los logros del gobierno local y su incidencia en la colectividad y las limitaciones y/o factores perturbadores presentados durante el ciclo semestral reportado y (ii) limitada presencia y


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participación a los procesos correspondiente al II semestre 2007 y I semestre 2008 en la que acudieron 79 y 39 representantes respectivamente.

La limitada presencia de los centros de estudios universitarios y de los colegios profesionales de la

localidad en el presupuesto participativo, cuyos aportes por la especialidad en los temas a su cargo resultan de importancia en el desarrollo del citado proceso, encontrándose pendiente de su aplicación, los canales de coordinación y compromiso de un apoyo de las citadas instituciones en beneficio de la ciudad y sus pobladores.

La poca acogida de los mecanismos de rendición de cuentas, demuestra las limitaciones en

acciones que motiven la participación masiva; así como el desinterés ciudadano sobre los procesos de gestión local.

3.2.5 Inadecuadas políticas y deficiente gestión del capital humano Frente a la ausencia de políticas integrales y coherentes para la inducción, desarrollo y medidas disciplinarias del personal, existe personal no motivado en muchos casos, no ubicados de acuerdos a sus capacidades y competencias; de otro lado, existen limitaciones en actividades de capacitación que permitan aprovechar de la mejor manera el potencial humano. La institución no cuenta con implementar el CAP así como los otros documentos normativos, como es el caso del MOF siendo que ella no está actualizada para gran número de unidades orgánicas Adicionalmente, siendo una municipalidad de alta complejidad, cuenta con personal con diferente régimen laboral en número y condiciones que institucionalmente se tiene limitaciones con reportar con exactitud en una fecha determinada, siendo así que de acuerdo al Formato OA-5 “Estadística del Personal en las Entidades del Sector Público”, documento que forma parte de los Estados Financieros 2007 y 2008, el movimiento de altas y bajas de quienes prestan servicios en la municipalidad bajo las diferentes condiciones laborales y modalidades es el siguiente:

Cuadro Nº 42: Estadística del personal años 2007 - 2008

RÉGIMEN - CATEGORÍA

NOMBRADOS CONTRATADOS SNP TOTAL

2007 2008 2007 2008 2007 2008 2007 2008 D. Leg. Nº 276 566 251 118 118 684 369 D. Leg. Nº 728 106 344 212 450 212 Proyectos de Inversión 176 588 176 588 Otros 1.000 1.010 744 1.010 1.744 TOTAL 848 251 462 1.918 1.010 744 2.320 2.913

Fuente: Estados Financieros año 2007/2008. La citada información difiere de la contenida en la Memoria de Gestión del año 2008, en la cual se señala las cantidades referidas en cuadro siguiente:


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Cuadro Nº 43: Personal municipal según la Memoria de Gestión 2008

(*) El subtotal es de 235 trabajadores y no 234 que se consigna en la Memoria. Los resultados en referencia, revelan fragilidad e inconsistencia en la información sobre el personal municipal. 3.2.6 Clima y cultura Organizacional no favorable. Se ha observado que hay un clima y cultura organizacional no favorable para el desarrollo institucional debido a que el personal no mantiene una identificación con su entidad, renuente a trabajar en equipo, con debilidades en la comunicación interna, no motivado y una actitud indiferente a los valores corporativos, existiendo fragilidad en el principio de autoridad. 3.2.7 Sistemas y procesos desarticulados e inadecuados La municipalidad como institución organizada y más aún como entidad pública, requiere de unos instrumentos básicos de planificación y de gestión, que en el presente caso está normada por la Ley Orgánica de Municipalidades y las disposiciones emanadas de los organismos sectoriales rectores de los sistemas administrativos. Al respecto, se determinó lo siguiente: Los instrumentos de gestión que a continuación se indican, no están articulados entre si, en razón

que dos de ellos están pendientes de actualización, conforme a aprecia a continuación:

Cuadro Nº 44: Planes institucionales implementados y pendientes de actualización

Instrumento Normativo Disposición Aprobatoria DENOMINACIÓN Nº FECHA

Reglamento de Organización y Funciones – ROF Ordenanza Municipal 0012 09 27-04-09

Organigrama Estructural Ordenanza Municipal 0012 09 27-04-09 Cuadro de Asignación de Personal - CAP Ordenanza Municipal 0012 09 27-04-09 Presupuesto Analítico de Personal – PAP (*) Resolución de Alcaldía 0781 07 27-07-07 Manual de Organización y Funciones – MOF (*) Resolución de Alcaldía 1311 97 17-09-97 Clasificador de Cargos (*) Ordenanza Municipal 0016 07 02-05-07

Detalle Cantidad

Alcalde 01 Funcionarios y Directivos 30 Profesionales 48 Técnicos 103 Auxiliares 53

Sub total empleados (*) 234 Obreros 342 Total personal activo 576 Contratado eventual SNP 304 Total general 880


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(*) Instrumento de Gestión no actualizado. No se han implementado los siguientes Planes, cuya aplicación está normada por la Ley Orgánica

de Municipalidades: Plan de Desarrollo Económico Local Plan de Desarrollo Rural. Plan de Acondicionamiento Territorial Plan de Desarrollo de Capacidades. Plan de Renovación Urbana.

De otro lado, la desactualización de Manuales de Procedimientos (MAPRO) para las distintas operaciones de tramitación, no permite dinamizar los procedimientos administrativos de la municipalidad, con el propósito de brindar una atención eficiente y oportuna a los administrados.

3.2.8 Falta de definición e inadecuada aplicación de los términos de referencia para el diseño de proyectos

No existe un trabajo previo para la priorización y esquematización de proyectos institucionales, dando lugar a la repetición de proyectos similares. Deficiencias en el diseño de proyectos de inversión, dieron lugar a que a nivel de perfil y durante el periodo 01-01-2008 al 31-10-2009, quince (15) de ellos fueron rechazados, por un total de S/. 12’622,031.00, postergando su correspondiente ejecución y cuyo resumen se muestra a continuación:

Cuadro Nº 45: Proyectos de Inversión rechazados a nivel de perfil Enero 2008 – Octubre 2009

Unidad Formuladora Cantidad de Proyectos Monto de Inversión

Oficina de Planeamiento, Presupuesto y Cooperación Técnica Internacional 5 S/. 6.636.373,98

Sub Gerencia de Estudios 2 3.438.554,00

Gerencia de Servicios Sociales y Comunales 5 1.344.655,00

Subgerencia de Planeamiento Urbano 2 784.414,02 Gerencia de Desarrollo Económico Social 1 418.034,00

Total 15 S/. 12.622.031,00

Fuente: Portal SNIP del Ministerio de Economía y Finanzas. En el esquema Nº 5 a continuación se muestra la distribución por rubros estimada para el año 2009.


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Esquema Nº 5: Distribución de Inversiones 2009

DISTRIBUCION DE INVERSIONES 2009 (AREA DE ESTUDIOS)

Plazas y parques,

1,770,604 , 5%

infr educativa, 249,700 , 1%

Pistas y veredas, 12,804,633 ,

35%

infr social y servicios,

1,967,934 , 5%

infr deportiva, 4,706,144 , 13%

impl seguridad, 1,656,020 , 5%

impl equipos, 13,388,945 ,

36%

Además se observa que algunos proyectos potenciales no son recogidos o ejecutados por limitaciones en el presupuesto de inversión.

3.2.9 Carencia de un sistema estadístico institucional Si bien la municipalidad cuenta con una infraestructura informática, la misma no es utilizada a su máxima capacidad al no haberse implementado el Sistema de Información Estadística – SIE,, lo cual limita en el interno institucional contarse con una información oportuna y de calidad a ser socializada y compartida por sus diferentes unidades orgánicas, permitiendo así el mejoramiento en la toma de decisiones de los niveles gerenciales; y en lo que corresponde ante la ciudadanía y como parte de la política de transparencia, y como fuente de sustento en la formulación de proyectos institucionales.

3.2.10 Limitados recursos para el sostenimiento del Programa de Seguridad Ciudadana Para afrontar la necesidad de mantener o mejorar la seguridad ciudadana, la corporación edilicia decidió implementar el equipamiento del servicio de serenazgo, sin embargo su operatividad y el mantenimiento, requiere afrontarse con recursos ordinarios, para coadyuvar a la sostenibilidad del servicio. Consecuentemente, los costos operativos deberían ser cubiertos por los usuarios, situación que se observa como una debilidad, a superarse con el mejoramiento de calidad, cobertura y adecuada difusión de las bondades del servicio.

3.2.11 Proyectos ejecutados carecen de sostenibilidad que garanticen su operatividad Todo proyecto no solo debe obedecer a la necesidad de su ejecución sino también, entre otros factores, su sostenibilidad, para garantizar su operatividad, resultando necesario el fortalecimiento de los indicadores de evaluación de proyectos, según los principios del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP). Asimismo, resultará clave, asegurar un nivel de compromiso y participación de los actores locales claves como son la población organizada, los organismos públicos e instituciones privadas y la cooperación técnica internacional, a realizarse mediante la conformación de alianzas estratégicas en el trabajo colectivo asumiendo cada uno el rol que le corresponde.


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3.2.12 Accionar limitado del comité provincial de seguridad ciudadana

Siendo el Comité Provincial de Seguridad Ciudadana, el órgano consultivo que tiene por objeto proteger el libre ejercicio de los derechos y libertades, garantizar la seguridad, paz, tranquilidad, cumplimiento y respeto de las garantías individuales y sociales a nivel nacional. Según Ley N° 27933 el Comité Provincial de Seguridad Ciudadana, es presidido por el alcalde de su respectiva jurisdicción. En el caso particular de Tacna, la autoridad local ha cumplido con la convocatoria, instalación y funcionamiento del Comité, el mismo que tiene un accionar limitado, en razón de la asistencia irregular de sus miembros titulares que permitan formular y ejecutar un plan de acción compartida, y en muchos casos por la asistencia de representantes de las instituciones convocadas que no asumen roles y compromisos compartidos frente a la problemática de inseguridad ciudadana a nivel provincial.

3.2.13 Instrumentos de planeamiento territorial desactualizados. No se cuenta con los instrumentos técnicos institucionales que permitan vislumbrar un trabajo técnico y sostenido para el ordenamiento territorial del espacio físico de la circunscripción a nivel provincial, el aprovechamiento del suelo y los recursos naturales, y el desarrollo del sistema de asentamientos humanos (centros poblados), como soporte en la ejecución de las actividades sociales, económicas y administrativas. Tales instrumentos facilitarían la organización del territorio, considerando la dimensión ambiental y seguridad física, la eco zonificación productiva, el acondicionamiento territorial, el sistema regional de asentamientos humanos y la programación de inversiones. 3.2.14. Limitaciones de infraestructura de la actual sede institucional El crecimiento de la ciudad de Tacna, la transferencia de competencias dentro de los procesos de descentralización y modernización del Estado, el incremento de recursos y también de la demanda de servicios, ha generado un escenario de alta complejidad que la organización municipal viene afrontando con limitaciones, en razón que su principal sede institucional supera los 20 años de antigüedad, resultando insuficiente para la atención adecuada, resultando congestionado por la afluencia de contribuyentes y vecinos que acuden en demanda de servicios, lo que implica desorden y riesgo para los que desarrollan sus actividades y visitan la sede central de la municipalidad. 3.3 Oportunidades 3.3.1 Ubicación estratégica y geopolítica dinamiza la economía local. Dada su ubicación geográfica, Tacna constituye un centro comercial y un espacio geopolítico, óptimo para la integración con los países vecinos; por medio de convenios de reciprocidad y el fortalecimiento del comercio internacional, especialmente con Chile y Bolivia, lo cual se confirma con la expedición de la Ley Nº 28865 que declara de necesidad pública y de preferente interés nacional, la construcción del puerto denominado Miguel Grau Seminario y la construcción de un ferrocarril desde el puerto de Tacna hasta el límite con Bolivia y la conclusión del tramo peruano de la carretera Tacna – La Paz, cuya puesta en marcha habrá de fortalecer y otorgarle mayor dinamismo económico a esta provincia.


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3.3.2 Presencias de organismos públicos e instituciones privadas para alianzas estratégicas, incluyendo la CTI.

Como provincia capital de región, en Tacna se concentra las principales instituciones públicas y/o sus organismos desconcentrados entre los que se pueden citar: el Gobierno Regional de Tacna, la Dirección Regional INDECI – Tacna, la Oficina Regional de Control de la Contraloría General de la República, la Dirección Regional Sectorial de Educación, del Ministerio de Educación, Dirección Regional de Salud, Zona Registral Nº XIII de la Superintendencia Nacional de Registros Públicos que comprende las ciudades de Tacna, Moquegua, Ilo, Puno y Juliaca, la Oficina Zonal de FONCODES, la Oficina Desconcentrada de la Superintendencia Nacional de Servicio de Saneamiento, la Dirección Regional Tacna – Moquegua del SENANHI y la Agencia de la RENIEC, todas ellas comprometidas con las políticas nacionales que permitan alianzas, orienten la calidad del gasto mejorando las condiciones de vida a favor de la población . . En lo que respecta a las instituciones privadas, es de mencionarse a la Cámara de Comercio, Industria y Producción de Tacna, los Colegios Profesionales de Contadores Públicos, la filial del Colegio de Ingenieros, Abogados, instituciones con las cuales mediante convenios pueden desarrollar programas y proyectos según especialidades y la conformación de alianzas estratégicas de cooperación en beneficio de la provincia y su población.

3.3.3 Participación de la sociedad civil organizada La provincia de Tacna tiene una comunidad organizada (instituciones, juntas vecinales, organizaciones gremiales, clubes juveniles y organizaciones de base que constituye el potencial y el sustento para emprender un proceso de desarrollo sostenible. En tal sentido, la municipalidad tiene registrada y reconocida a un total de 52 juntas vecinales ,el 98 % de ellas con locales vecinales implementados la cual constituye su principal fuerza como sociedad civil organizada, Siendo su aporte valorado en razón al conocimiento del tema, por lo mismo este hecho obliga al Estado buscar los mecanismos de capacitación. Y generen oportunidades para que el gobierno local y las organizaciones sociales de base ejecuten actividades conjuntas y de cogestión orientada al desarrollo local. Una experiencia que puede replicarse en otros campos y amplitud territorial, la constituye el Día de la Limpieza de Tacna – DIALITAC, promovida por la Comisión Ambiental Municipal (CAM), conformada por municipalidades, instituciones públicas, privadas y religiosas de la ciudad.

3.3.4 Posibilidad de un nodo informático a escala macro regional. Tacna cuenta con una plataforma de enseñanza de informática debiéndose citar entre ellos, los brindados a través de la Facultad de Ingeniería en Informática y Sistemas de la Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann y de la Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas de la Universidad Privada de Tacna, centro de estudios que también ofrece Maestría en Informática. Adicionalmente, el Programa Nacional de Informática del SENATI, y otros a nivel de centros de educación ocupacional, institutos superiores tecnológicos e institutos superiores pedagógicos. La amplitud en el conocimiento y capacitación en materia informática constituye un potencial de desarrollo personal y opción de acceso al trabajo de la población local, lo cual ha permitido el desarrollo de la actividad industrial en ensamblaje de equipos de cómputo permitiendo mayor accesibilidad a su adquisición con las ventajas de comunicación y el saber.


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3.3.5 Instituciones educativas de nivel superior y técnico que fomentan el desarrollo del capital humano.

Asimismo, en la provincia de Tacna se concentran las instituciones de los tres niveles de educación educativas, con el consiguiente resultado de que según el Censo Nacional 2007: XI de Población y VI de Vivienda, la tasa de analfabetismo es de 3,3, significándose que entre los centros de estudios a nivel superior se tienen a la Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann, la Universidad Privada de Tacna, y la Universidad Alas Peruanas (Filial); asimismo y en términos referenciales, a institutos superiores tales como: el Instituto Neumman Business School SAC, ISP San Luís María de Monfort, IS UNITEK del Grupo IDAT e Instituto Superior Tecnológico Francisco Paula Gonzáles Vigil, entidades todas ellas que contribuyen a la transferencia de conocimientos y el desarrollo del capital humano regional.

3.3.6 Incremento de la inversión privada. La provincia de Tacna constituye el centro político – administrativo, comercial y de servicios más importante del contexto regional. Su ubicación estratégica ofrece ventajas competitivas; más aun, la Zona Franca de Tacna ZOFRA – TACNA, permite a sus usuarios adquirir productos a precios menores que en otras localidades por la exoneración de los impuestos que gravan los ingresos y ventas. Asimismo, Tacna cuenta con un variado ecosistema y recursos naturales marinos, e importantes extensiones de tierras de uso agrícola, que permitiría el aumento de su actual producción, debiéndose resaltar las de aceitunas, orégano, paprika y alcachofas y frutos tales como las uvas y las peras; en consecuencia, ofrece las condiciones necesarias y oportunidades de inversión de capitales en las más variadas actividades económicas. De otro lado se señala como incremento tangible de la inversión local los centros comerciales construidos y en construcción orientados a fortalecer el comercio formal de Tacna, la ampliación de la frontera agrícola con mejoramiento de riego tecnificado. Sin duda la ubicación de fuentes financieras en el distrito capital facilita la inversión

3.3.7 Mercado laboral calificado en gestión municipal Las oportunidades anteriormente relacionadas a la accesibilidad a la información con el apoyo de la informática, así como a la educación superior con Escuelas de Post Grado, con mención en las diferentes especialidades acordes a las demandas ciudadanas, posibilita que se cuente con un mercado laboral calificado y en óptimas condiciones para el adecuado desempeño en los diferentes campos de la actividad pública, entre ellos, el municipal.

3.3.8 Valoración del patrimonio histórico de la ciudad. La provincia de Tacna cuenta con un importante patrimonio histórico, entre ellos, el relacionado a la guerra con Chile en 1879 como son: (i) el Parque de la Locomotora, lugar que alberga la locomotora que condujo a las tropas peruanas durante dicho enfrentamiento; (ii) la Casa Jurídica, en donde se firmó el Acta de Entrega de Tacna al Perú el 28 de agosto de 1929, (iii) el Monumento y Museo de Sitio Alto de la Alianza, en honor a los combatientes de la Batalla del Alto de la Alianza; (iv) el Museo de Sitio, donde se conserva armamento, uniformes de gala y documentos. Asimismo, (v) los Petroglifos de San Francisco de Miculla, cuya antigüedad varía aproximadamente desde la época de la cultura Tiahuanaco (500 d.C.) hasta los años 1100 -1445 d.C.; (vi) la casa del precursor de la independencia Francisco Antonio de Zela, notable por su primer grito libertario en 1811, (vii) la Catedral de la ciudad, cuya construcción se inició en 1875 por la firma francesa Alejandro Gustavo Eiffel.


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Ratificando lo expuesto, mediante la Resolución Nº 1191-2009 el Instituto Nacional de Cultura declara patrimonio cultural de la nación a la Procesión de la Bandera celebrada en la ciudad de Tacna. 3.4 Amenazas 3.4.1 Recortes de transferencias presupuestales Reducción al primer semestre del presente año, de las transferencias del Gobierno Nacional a la municipalidad por concepto del canon y regalía minera, por la suma de S/. 39, 358,708.44, disminución que habrá de afectar la ejecución de proyectos de inversión pública, el presupuesto para la elaboración de perfiles de inversión pública y el mantenimiento de la infraestructura. Eventualmente existe un riesgo en la atención de algunos servicios públicos por la disminución de las transferencias del gobierno nacional y subvención del mismo, estando pendiente la evaluación y acciones que correspondan para contrarrestar sus efectos negativos que pudieran presentarse a futuro.

3.4.2 Inestabilidad del marco normativo relacionado con la gestión municipal Si bien los gobiernos locales gozan de autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de su competencia, deben sujetarse al ordenamiento jurídico de su en tal sentido, las disposiciones emanadas del Gobierno Nacional, alteran en determinadas ocasiones los procesos establecidos y los planes y objetivos institucionales de las municipalidades, entre ellas, la de Tacna; pudiéndose citar entre ellos, la contratación administrativa de servicios, la variación en los montos de las transferencias que en el presente año se han reducido y la ejecución de obras con intervención de los núcleos ejecutores. 3.4.3 Disposiciones judiciales que afectan la organización municipal. Según la Memoria de Gestión 2008, la carga procesal de la Procuraduría Pública Municipal comprende 1,300 juicios en curso, de los cuales el 45% (585 juicios) está referido a materia laboral sobre reposición de ex trabajadores, cuyas reincorporaciones según corresponda se vienen dando progresivamente; en tanto que de otro lado, mediante Resolución de Alcaldía Nº 2468 09 se aprobó una Directiva sobre el cambio de condición laboral de contratado a nombrado en el régimen del Decreto Legislativo Nº 276. Teniéndose en cuenta que la entidad cuenta con 118 trabajadores contratados bajo esa condición existe el riesgo que la entidad pudiera tener un excedente de personal nombrado; esto es, como producto de reincorporaciones por mandato judicial y del nombramiento de personal contratado cuya cantidad y plazas a cubrirse no se precisan en la acotada Directiva.

3.4.4 Duplicidad de funciones con el gobierno regional. Si bien la Ley Orgánica de Municipalidades define las funciones y competencias de éstas, aún existe ambigüedad sobre las competencias compartidas y delegas y eventual accionar de los gobiernos regionales, habiéndose observado que por lo general, la ausencia de una adecuada coordinación y alineamiento y articulación de los planes institucionales y del presupuesto participativo entre ambos niveles de gobierno, da lugar a la duplicidad de funciones, esfuerzos y utilización de fondos, evidenciado fundamentalmente en materia de obras públicas tanto en el diseño y elaboración de los expedientes técnicos y su ejecución, así como en la priorización de las mismas y la realización de actividades, a ser consensuadas con la población local. Estas duplicidades se vienen dando al amparo de la ley de descentralización y normas conexas que no logran precisar las competencias del nivel regional.


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3.4.5 Incremento de la delincuencia e inseguridad ciudadana. Factores como la desocupación, carencia de valores y la falta de oportunidades de reinserción a la sociedad, ha dado lugar al incremento de la delincuencia en la ciudad; de otro lado la presencia de la cárcel de Challapalca que concentra presos de alta peligrosidad y su círculo inmediato, además de otros puntos críticos, generan una sensación de inseguridad ciudadana. La municipalidad ha elaborado un mapa de geodistribución de la delincuencia cuyo alcance es de cinco de los diez distritos que comprende la provincia. Se han observado debilidades en el control y acciones efectivas contra el incremento de locales nocturnos y licorerías que funcionan sin autorización municipal con el consiguiente aumento del consumo de licor en la vía pública; y la falta de control de los padres de familia, los educadores y la sociedad civil respecto a los menores de edad. En opinión del Jefe de la Región Policial de Tacna, los delitos más comunes son los hurtos, pandillaje, prostitución, robos y micro comercialización de droga, trato familiar, registrando los distritos de Alto de la Alianza, Ciudad Nueva y Gregorio Albarracín, los más altos índices de ocurrencias.

3.4.6 Incremento de la migración y mayor demanda de servicios básicos. De acuerdo a los cuatro (4) últimos censos nacionales, la provincia de Tacna ha crecido en más del 266 % al año 2007, el área Urbana a la fecha mantiene tasa de crecimiento superior al 3 %, el 70 % de su población es de origen migrante. El incremento poblacional motivado por la migración a esta provincia, ha conllevado, una mayor demanda de los servicios públicos a cargo de la municipalidad. En el cuadro siguiente se observa el incremento poblacional del año 1972 al 2007:

Cuadro Nº 46: Población censada de la Provincia de Tacna años 1972 – 2007

AÑOS (*) HABITANTES (*) VARIACIÓN % (**)

1972 71,661 100.00 1981 114,133 159.27 1993 193,514 270.04 2007 262,731 366.63

(*) Fuente: Elaboración propia según información obtenida del INEI. (**) Variación porcentual tomándose como referencia el censo del año 1972.

Es oportuno señalar que la respuesta de la Municipalidad, frente a la demanda de vivienda popular y amenaza de frecuentes invasiones, fue el diseñó, aprobación y puesta en marcha el Programa Municipal de Vivienda – PROMUVI, reglamentado mediante Ordenanza Municipal Nº 0031-07 del 26-07-07. Sin embargo, el crecimiento horizontal de la ciudad, al margen de traer mayor demanda de servicios básicos, hay que considerar lo que el Censo del 2007 revela, sobre la existencia de un 30% de viviendas no ocupadas.


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3.4.7 Desastre naturales. Las características topográficas y geológicas de la provincia hace posible la ocurrencia de fenómenos naturales e inducidos por el hombre que tipifican peligros potenciales principalmente en zonas determinadas como vulnerables por INDECI. En términos referenciales, el 23 de junio de 2001 se produjo un sismo en el sur del país y que ocasionó según el Instituto Geofísico del Perú, 14 muertos, 363 heridos y 74767 damnificados, así como 15,507 viviendas afectadas y 6,976 viviendas destruidas.

Cuadro Nº 47: Resultados del terremoto en las provincias de Tacna

Provincias Población Viviendas Afectadas Damnificados Heridos Fallecidos Afectados destruidas

Tacna 58,135 252 10 14,404 3,772 Candarave 8,703 28 3 220 1,874 Tarata 2,445 15 0 453 441 Jorge Basadre 5,484 68 1 430 889

Total 74,767 363 14 15,507 6,976 El terremoto en referencia reveló la fragilidad de los asentamientos humanos no planificados o realizados sin una adecuada asistencia técnica, y de los riesgos de toda índole respecto a emergencias y desastres en una zona considerada como vulnerable. De otro lado los programas de previsión a las zonas vulnerables través del mantenimiento oportuno de canales, cunetas, es precario, lo que se agudiza cuando el plan de contingencias carece de presupuesto financiado.

3.4.8 Decisiones geopolíticas de países vecinos y política nacional Si bien la ubicación estratégica de Tacna constituye una oportunidad de negocios con los países vecinos y el fomento de la inversión privada, tal situación también genera vulnerabilidades en la población, jóvenes y mujeres, por la filtración de costumbres e ideologías que afectarían la educación y formación en identidad y valores en circunstancias en que existen asuntos públicos pendientes, a acentuarse ante la ausencia del diseño y ejecución de planes y políticas de fronteras en materia educativa y social y en materia socio económica y cultural que involucre a los actores claves como son el gobierno regional, los gobiernos locales, los organismos sectoriales, entidades privadas y ciudadanía en general.


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3.5 OTROS ASPECTOS RELACIONADOS CON EL DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

3.5.1 Gestión de ambiente y salud pública Las actividades desarrolladas en materia de limpieza pública en el año 2008 fueron: Cuadro Nº 48: Actividades de la Subgerencia de Gestión Ambiental y Salud año 2008

Volumen de recolección señalado, es no confiable, está al margen de los promedios utilizados por la OMS, CEPIS, demuestra carencia de instrumentos de trabajo que permitan obtener mejor información para la toma de decisiones. A nivel de los siguientes distritos, la proyección de la recolección de residuos sólidos promedio es la siguiente:

Cuadro Nº 49: Recolección de residuos sólidos a nivel provincial (parcial)

Fuente: Subgerencia de Gestión Ambiental y Salud Para efectos del citado servicio, se cuenta con los siguientes vehículos:

Principales Actividades Unid. Med.

Ejecutado

Recolección, transporte y disposición de Residuos Sólidos TM. 70,124 Barrido de Calles y Plazas. KM. 36,687 Reposición de tachos de fibra. Unidad 136 Campañas integrales de Limpieza Pública. Campaña 62 Campañas de Educación Ambiental. Campaña 40

Distr ito

10,00 0,15 0,50 5 15,65

Ciudad Nueva 11,33 2,65 0,30 1,5 15,78

Al to de la A l ianza 18,33 8,00 0,64 4,16 31,13

34,20 8,00 1,00 45 88,2

Tacna 72,56 15,00 6,00 45 138,56

146,42 33,80 8,44 100,66 289,32

Generación domiciliar ia (Ton/Día)

Gener . comercio y mercados (Ton/Día)

Generación hospitales (Ton/

Día)

Generación desmonte (Ton/

Día)

Generación Total

(Ton/Día)Pocol lay

Gregorio A lbarracín


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Cuadro Nº 50: Parque automotor asignado a la gestión de residuos sólidos

ITEM DESCRIPCIÓN DEL VEHÍCULO

AÑO FAB.

SITUACIÓN ACTUAL

TIEMPO DE VIDA

UTIL PLACA CÓDIGO MPT

MARCA TIPO CAPACIDAD

01 XO - 7986 MPT -

Volkswagen Compactador 12.5 T.M 2004 Operativo 6 años 02 XO - 7987 MPT -

Volkswagen Compactador 12.5 T.M. 2004 Operativo 6 años

03 WK - 2486 15 - 116 Volvo Compactador 5.810 T.M. 1990 Operativo/

1 años 04 WK - 2698 15 - 118 Ford Compactador 5.190T.M. 1986 Inoperativo/

1 año

05 WK - 2696 15 - 119 Ford Compactador 5.190T.M. 1992 Operativo/

1 año 06 WK - 2697 15 - 121 Ford Compactador 5.190T.M. 1992 Operativo/

1 año

07 WK - 3441 15 - 146 Mitsubishi Camión Baranda 1.5 T.M. 1996 Oper./

1 año 08 PK - 4523 15 - 006 Nissan Camioneta 0.5 T.M. 1990 Oper./

1 año

09 Sin Placa 15-155 Toyota Minibús Operativo

Una de las limitaciones que atentan contra el servicio de limpieza pública lo constituye la antigüedad de los camiones compactadores Los desperfectos mecánicos de las compactadoras fueron causa de continuas paralizaciones; debido a que la maquinaria ya cumplió su ciclo de vida útil; a lo cual se agrega las vías no asfaltadas que deterioran los vehículos recolectores, representando el 10 % del recorrido establecido de rutas de transporte y la superposición de rutas, lo que origina que algunas zonas cuenten con el servicio por más de una vez al día, encareciendo los costos de operación, implicando esto último, la falta de una adecuada planificación en la fijación de rutas.

Finalmente y según lo manifestado por los funcionarios de la citada Subgerencia, a la fecha el relleno sanitario se ha convertido fecha en un botadero a cielo abierto, y que sus celdas han colapsado por la falta de mantenimiento técnico, existiendo en su etapa de factibilidad, el Proyecto de Inversión Pública: Fortalecimiento Integral del Manejo de Residuos Sólidos en la ciudad de Tacna”.

3.5.2 Gestión de áreas verdes A cargo de la Subgerencia de Gestión Ambiental y Salud, a través de la Unidad de Gestión de Áreas Verdes, indicándose que la ciudad está distribuida en 4 sectores (zona cercado I, zona sur II, zona norte III, zona oeste IV), cada uno de ellos a cargo de una cuadrilla de jardineros dirigidos por un capataz, responsables de realizar labores como: riego, desmalezado, podas y plantaciones entre otras. En lo que corresponde a unidades vehiculares se tienen las siguientes: 04 cisternas, 03 de ellas operativas, las mismas que ya han cumplido su ciclo de vida útil y que al requerir reparaciones continuas, ocasionando gastos por la compra de repuestos y retraso en las labores de riego encomendadas; un volquete para el recojo y eliminación de restos vegetales, y para el traslado de plantas del vivero, del personal, y de abono para las plantas, así como de un vehículo canter 15 – 157 para los mismos fines. Adicionalmente, una camioneta para la supervisión, dirección y ejecutar las labores de programación, instalación y mantenimiento de las áreas verdes de la Ciudad de Tacna.


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3.5.3 Terminal Terrestre Otra fortaleza de la gestión municipal, considerada dentro del rubro de infraestructura y bienes de propiedad de la corporación edilicia, son los terminales terrestres, que permiten a la municipalidad el ordenamiento del servicio interprovincial y nacional así como generar recursos de libre disponibilidad., en los últimos años, como se observa en el cuadro siguiente. En el cuadro Nº 54, se puede observar el resumen de ingresos y egresos del 2007 y 2008.

Cuadro Nº 51 RESUMEN DE INGRESOS Y EGRESOS DEL TERMINAL TERRESTRE BOLOGNESI

TOTAL INGRESOS AÑO 2007 2.274.313,43 ALQUILER 343.962,71 TASAS 1.930.351,10 TOTAL EGRESOS ANO 2007 2.593.998,60 PAGO AL PERSONAL 878.000,00 GRATIFIC. PERSONAL PERM. 1.071.000,00 COMPRA DE INSUMOS Y OTROS 644.998,60

TOTAL INGRESOS -EGRESOS ANO 2007 -319.685,17 TOTAL INGRESOS ANO 2008 3.181.743,43 ALQUILER 347.288,83 TASAS 2.834.454,60 TOTAL EGRESOS ANO 2008 3.134.387,20 PAGO AL PERSONAL 1.110.600,00 GRATIFIC. PERSONAL PERM. 1.386.000,00 COMPRA DE INSUMOS Y OTROS 637.787,20

TOTAL INGRESOS – EGRESOS AÑO 2008 47.356,23

3.5.4 Programas orientados al fortalecimiento institucional La Municipalidad ha estructurado la ejecución de proyectos y programas orientados al fortalecimiento institucional. Entre los proyectos que se encuentran en etapa de ejecución se señalan las siguientes:


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Cuadro Nº 52: Principales proyectos orientados al fortalecimiento institucional en proceso de ejecución (S/.)

Nº Denominación PIM 2009 1 Mejoramiento de los sistemas de gestión y conectividad 4’765,809.00 2 Fortalecimiento y equipamiento de la Gerencia de Gestión Tributaria 1’010,000.00 3 Fortalecimiento de las capacidades y herramientas institucionales de

planeamiento 240,906.00

4 Fortalecimiento de la Oficina de Programación de Inversiones- OPI. 266,034.00 5 Mejoramiento e implementación del sistema de información para la

Subgerencia de Gestión Ambiental y Salud 201,556.00

En términos referenciales, los perfiles aprobado por la Oficina de Programación e Inversiones –OPI, se indican los siguientes:

Cuadro Nº 53: Principales proyectos orientados al fortalecimiento institucional viables a nivel de perfil (en nuevos soles)

Nº Denominación PIM 2009

1 Fortalecimiento de la Subgerencia de Bienes Patrimoniales de la MPT.

2,530,536

2 Fortalecimiento de la imagen institucional de la MPT. 2,391,162 3 Fortalecimiento de la Subgerencia de Acondicionamiento Territorial

de la MPT. 235,483

4 Mejoramiento del sistema de información para la determinación de alertas atmosféricas.

178,787

5 Fortalecimiento a la capacidad de respuesta de los servicios de la defensoría municipal del niño y el adolescente de la Municipalidad Provincial de Tacna.

114,651

Fuente: Portal SNIP del Ministerio de Economía y Finanzas 3.6 Análisis Estratégico y cruce de las variables del FODA El equipo consultor, con el apoyo de la coordinación del equipo técnico institucional realizó los cruces de variables del FODA, identificando las ideas fuerza o acciones que son necesarias realizar para responder a los desafíos de desarrollo Provincial, en base a los grupos de acciones estratégicas: Ideas fuerza o acciones que utilizan las fortalezas para aprovechar las oportunidades Ideas fuerza o acciones que utilizan las fortalezas para enfrentar las amenazas Ideas fuerza o acciones que superan las debilidades para aprovechar las oportunidades Ideas fuerza o acciones que superan las debilidades para enfrentar las amenazas

En el anexo 4 se observa el resultado de los cruces de las variables del FODA, de las cuales se han obtenido las siguientes conclusiones, las mismas que deben orientar la gestión institucional en los próximos cuatro (4) años; por cuanto constituyen factores claves para el desarrollo integral de la Provincia de Tacna. Estas conclusiones son:


64

1. El PEI debe ser una guía práctica de acciones concretas para ser implementadas por todas las

áreas orgánicas de la Municipalidad. Dichas acciones deben estar orientadas por la Misión de la Municipalidad y la Visión de desarrollo de la Provincia en su conjunto y no simplemente a la Ciudad de Tacna.

2. Es indispensable promover la gobernabilidad e impulsar estrategias para una verdadera

participación ciudadana en el proceso de desarrollo. Como un factor clave que debe abordar el PEI es la consolidación, aprendizaje y puesta en marcha de alianzas estratégicas con las instituciones público-privadas con objetivos comunes, a fin de establecer los mecanismos para el uso óptimo de los recursos y el desencadenamiento de oportunidades aún desaprovechadas en la provincia. La gobernabilidad es un proceso cíclico cuya dinámica Municipal influye en la dinámica de la colectividad, y viceversa.

3. El fortalecimiento institucional de la Municipalidad Provincial de Tacna, pasa por implementar los

documentos normativos, revisar procesos, implementar mecanismos de control, mejorar las relaciones laborales, así como las condiciones de trabajo y de atención al público, para la formulación y ejecución de nuevos programas y proyectos de transformación positiva de la realidad provincial. El análisis FODA ha considerado que las acciones de fortalecimiento están relacionadas a la definición de políticas de promoción y control, así como a la implementación de sistemas de información y control gerencial para la promoción y generación de riqueza, evitando el camino del asistencialismo y el rol de simple constructor de obras y prestador de servicios públicos a la población.

4. La Municipalidad debe establecer claramente políticas, planes y programas que generen

capacidades técnicas y de gestión de las instituciones y población organizada para aprovechar las potencialidades del territorio provincial y su localización estratégica en zona de frontera. Las acciones de desarrollo socioeconómico y ambiental que se desprenden de las variables del FODA, tienen varios frentes pero también puntos de convergencia como por ejemplo la integralidad de las redes agro productivas con el sistema vial y de servicios, y estos articulados a los recursos turísticos y al intercambio comercial entre ciudades peruanas y ciudades fronterizas de Bolivia y Chile.

5. De acuerdo al análisis FODA se han identificado las acciones de desarrollo social y cultural que

están orientadas al desarrollo del capital humano, donde la Municipalidad es contraparte activa frente a los sectores y la comunidad organizada. En este enfoque, la cobertura, calidad y sostenibilidad de los servicios públicos no deberá garantizarse únicamente desde la oferta municipal, sino con el trabajo permanente y progresivo y solidario de todos los actores involucrados.

3.7 Análisis de logros y retos de la Gestión En el anexo 5 se muestra el resultado de los tres grupos de trabajo, cuyo propósito fue reflexionar de manera colectiva e inicial, sobre el alcance del proceso, e identificar los logros o resultados de la gestión, así como los retos pendientes; lo que se ha tomando como insumo para la identificación de las políticas y estrategias que permitan dar sostenibilidad a las buenas prácticas y poner énfasis en las limitaciones o factores críticos a superar. El resultado de dicho trabajo, nos ha permitido ratificar, las variables resultantes del análisis sistémico de conflicto y potencialidades, y las variables comprendidas en el FODA institucional.


65

3.8 Análisis sistémico de conflictos y Potencialidades En base a la metodología FLACAM 4

• Matriz de priorización de conflictos (debilidades y amenazas del FODA)

que consiste en el análisis sistémico sobre los conflictos y potencialidades del interno y externo Municipal, se desarrollaron 3 fases, cuyos resultados se adjuntan en el Anexo 6. Aquí se presenta la herramienta y las ideas fuerza que resultan de análisis: Análisis de conflictos:

• Análisis relacional entre conflictos, lo que sugiere una estructura interna para superarlos • Priorización, determinación de campos de acción y objetivos estratégicos preliminares

1 No favorable clima y cultura organizacional

2 Inadecuada coordinación y comunicación interna

3 Indefinición de politicas de gestión

4 Debilidad sistemas de información y control gerencial

5 Deficiente capacidad de formulación de proyectos

6 Recorte de asignación presupuestal

7 Limitada comunicación e involucramiento ciudadano

8 Incremento de la delincuencia e inseguridad ciudadana

9 Insuficientes servicios basicos causa enfermedades

10 Alto índice de pobreza por migración y asistencialismo

11 Bajo nivel formativo s/aprovechamiento de oportunidades

12 Migración a las ciudades y bajo nivel productivo

13 Incipiente desarrollo territorial (vial, servicios y turismo)

14 Desconfianza ciudadana y conflictos sociales

CONFLICTOS INFLUENCIADOSPRIORIDAD

MATRIZ DE CONFLICTOS DEL INTERNO Y EXTERNO

3 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 8 9º 3 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 11 8º 3 3 3 1 0 3 1 1 3 3 1 3 1 26 1º

1 3 1 3 0 1 1 1 3 1 0 1 3 19 2º 0 0 0 1 0 3 1 1 2 2 1 3 1 15 5º

0 0 0 1 1 0 0 1 1 2 3 1 1 11 8º 0 1 0 0 1 0 1 3 1 3 1 3 3 17 4º

0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 3 7 10º 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 4 11º

0 0 0 0 1 0 1 1 3 2 2 1 3 14 6º 0 0 1 0 0 1 1 2 0 1 3 3 1 13 7º

0 0 1 0 1 3 0 1 3 3 1 3 1 17 4º 0 0 0 0 0 1 1 0 3 3 1 3 3 15 5º

1 1 3 0 1 3 1 1 0 1 2 1 3 18 3º 8 11 6 7 11 8 14 10 17 18 20 18 24 23

8º 7º 10º 9º 7º 8º 6º 7º 5º 4º 3º 4º 1º 2º

l

n

a

n

l l

y

s

y

a

o

o

d

a

a s

y

o

e

s

l o

)

s

EXTERNO (amenazas)INTERNO (debilidades)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Análisis de Potencialidades:

• Matriz de priorización de potencialidades (fortalezas y oportunidades) • Análisis relacional entre potencialidades, nos proporciona la adopción de una estructura interna

para aprovecharlas. • Priorización, determinación de campos de acción y estrategias para el logro de los objetivos.

3 1 3 1 1 3 1 1 3 1 1 0 0 1 20 2º 1 0 3 1 0 3 0 1 1 0 1 0 0 1 12 9º 3 0 0 2 3 1 1 1 1 3 1 0 0 1 17 5º 1 0 0 0 0 0 3 1 1 1 1 0 1 1 10 10º

0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 3 0 1 1 10 10º 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 14 7º

3 1 0 0 2 0 3 1 3 3 3 0 3 3 25 1º 1 0 0 3 0 1 1 3 3 0 3 1 1 1 18 4º 3 1 0 1 3 0 1 1 1 1 1 0 3 1 17 5º

3 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 3 16 6º 0 0 0 1 3 0 1 3 3 2 0 2 1 3 19 3º

3 1 0 1 0 0 0 3 1 3 1 0 0 3 16 6º 1 0 1 0 0 3 1 0 1 1 3 1 0 1 13 8º

0 0 0 1 3 1 0 1 3 0 0 1 0 0 10 10º 0 0 0 1 0 1 1 3 1 3 1 3 0 0 14 7º

22 8 4 16 16 11 15 22 20 24 17 21 4 10 21

2º 9º 10º 5º 5º 8º 6º 2º 3º 1º 4º 3º 10º 7º 3º

1 Disponibilidad de recursos para programa de inversiones

2 Infraestructura, maquinaria y equipo disponible.

3 Modernización y uso sistema informático (TICs en impl)

4 Infraestructura para act. productivas, sociales y deportivas

5 Sistema de seguridad implementado a nivel del cercado

6 Programas orientados al fortalecimiento institucional

7 Alianzas con organismos públicos e instituciones privadas

8 Oportunidad de negocios con países vecinos

9 Participación de la población y locales comunales.

10 Posibilidad de un nodo informático a escala macro regional

11 Instituciones educativas fomentan el capital humano.

12 Incremento de la inversión privada. (asocio pub-privado)

13 Oferta laboral calificada en gestión municipal

14 Valoración del patrimonio histórico de la ciudad

15 Existe tecnología y personal calificado para industria

POTENCIALIDADES INFLUENCIADAS

PRIORIDAD

a

o

al

MATRIZ DE POTENCIALIDADES DEL INTERNO Y EXTERNO

INTERNO (Fortalezas) EXTERNO (Oportunidades)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

4 Metodología FLACAM del Foro latinoamericano de ciencias ambientales, cátedra UNESCO para el desarrollo sustentable.


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En base a lo desarrollado en las matrices de priorización de problemas y potencialidades de la MPT, se establecieron las 7 ideas fuerzas más relevantes, consideradas claves para el desarrollo institucional y local:

1. Definición y desarrollo de políticas y estrategias compartidas 2. Articulación de información en sistemas operativos y controles gerenciales 3. Fortalecimiento del Clima y Cultura Organizacional 4. Cultura de proyectos asociada al incremento de los recursos propios 5. Promoción de la economía local, cultura y desarrollo 6. Optimizar la gestión territorial como promoción de desarrollo 7. Promover la participación ciudadana como estrategia clave para la sostenibilidad de los

programas, proyectos y acciones estratégicas. Análisis relacional: El proceso de fusión entre los campos de acción tanto para superar los conflictos, como para aprovechar las potencialidades, nos permiten obtener las líneas de acción preliminares del PEI, las cuales se han compatibilizado con los ejes estratégicos del PDC 2003-2013. La descripción de los resultados del análisis relacional se encuentra con mayor detalle en el capítulo 5: Líneas estratégicas.

FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Y CAPACIDADES GERENCIALES

ORDENAMIENTO TERRITORIAL E INFRAESTRUCTURA HABITAT, VIAS Y SERVICIOS

EMPRENDIMIENTOS ECONOMICOS Y EMPLEO

EDUCACION, VALORES Y FORMACION TECNICA Y EMPRESARIAL

GOBERNABILIDAD, POLITICAS DE COMUNICACIÓN, Y PARTICIPACION CIUDADANA (1)

SANEAMIENTO BASICO, AMBIENTAL Y SALUD PUBLICA

SEGURIDAD CIUDADANA

Desarrollo Urbano-ambiental sostenible

Educación, cultura y deportes

Desarrollo económico productivo y competitividad

Seguridad Ciudadana

Salud, saneamiento y servicios sociales

Fortalecimiento institucional y Gobernabilidad

Lineas de acción del PEI

Campos de acción para superar

conflictos

DESARROLLO CAPITAL HUMANO

PROMOCION DE LA INVERSION PRIVADA Y OPORTUNIDAD DE NEGOCIOS y PYMES.

EMPRENDIMIENTOS ECONOMICOS y TECNOLOGICOS

MUNICIPALIDAD VIRTUAL

CAPACIDADES PARA SERVICIOS EFICIENTES

GESTION INTERINSTITUCIONAL

INFRAESTRUCTURA MULTIFUNCIONAL

Campos de acción para aprovechar potencialidades


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PPPRRROOOPPPUUUEEESSSTTTAAA DDDEEE DDDEEESSSAAARRRRRROOOLLLLLLOOO DDDEEE LLLAAA MMMPPPTTT 222000111000---222000111333 VVVIIISSSIIIÓÓÓNNN,,, LLLIIINNNEEEAAASSS DDDEEE AAACCCCCCIIIÓÓÓNNN,,, PPPRRROOOGGGRRRAAAMMMAAASSS YYY PPPRRROOOYYYEEECCCTTTOOOSSS IIINNNSSSTTTIIITTTUUUCCCIIIOOONNNAAALLLEEESSS


68

4. VISIÓN, MISIÓN Y VALORES INSTITUCIONALES5

4.1 Antecedentes del Plan de Desarrollo Concertado: Análisis y articulación de la Visión/Misión de la Municipalidad con la Visión de Desarrollo y ejes estratégicos del PDC 2004 – 2013 MPT

Según el proceso metodológico, la Visión/Misión institucional de la Municipalidad debe, en lo posible, guardar concordancia con la Visión de Desarrollo y los ejes estratégicos del PDC de la provincia de Tacna 2004-2013. Sin embargo, también es importante tomar en consideración los nuevos escenarios de la situación actual de la Provincia y Municipalidad. En el anexo 7 se analiza dicha articulación en donde se mantiene concordancia con el desarrollo agro productivo y turístico, el desarrollo territorial (urbanismo, rural y costero), el acceso a los servicios educativos, salud y saneamiento sin exclusión social y el impulso de valores e identidad entre autoridades, empresarios y la población en general. 4.2 Antecedentes del Plan de Desarrollo Concertado: Articulación de las

líneas de acción del PEI 2010-2013 con los ejes estratégicos del PDC 2004 -2013 de la Provincia de Tacna

En la misma medida en que se compatibilizan la Visión de desarrollo Provincial con la Visión/Misión de la Municipalidad, las líneas de Acción Municipal también deben guardar concordancia con los ejes estratégicos del PDC 2004-2013, lo cual se observa en el esquema Nº 6 con las siguientes especificaciones:

1. Mayor énfasis al desarrollo del capital Humano, educación y cultura y deportes 2. Integración del desarrollo económico-productivo y competitividad, una línea que agrupa a los 3

ejes estratégicos anteriores. 3. Agregación de una línea de acción sobre Seguridad Ciudadana ya que constituye una de las

principales preocupaciones actuales de la Municipalidad. 4. Mayor énfasis en el fortalecimiento institucional y la gobernabilidad para asegurar el

cumplimiento de la Visión/Misión de la Municipalidad y el proceso de gestión participativa y transparente. .

5


69

Esquema Nº 6

Concordancia entre las línea de Acción Municipal y los Ejes estratégicos del PDC 2004-2013 MPT

La Visión Institucional es la decisión que la corporación edilicia ha definido para el futuro de la provincia en función de las expectativas, compromisos y prioridades de la institución para orientar el diseño y la gestión de políticas, planes y programas dentro del horizonte 2010-2013. Para su construcción se elaboraron dos escenarios: los logros y retos del presente, y los deseos y expectativas sobre el futuro; sobre los cuales se ha decidido el escenario posible haciendo un balance sobre los anteriores, de esta manera la Visión de la Municipalidad Provincial de Tacna: .

VISIÓN DE DESARROLLO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE TACNA AL 2013

La Municipalidad Provincial de Tacna es una institución líder y concertadora; modelo de gestión participativa y transparente, conformada por equipos de trabajo de alto desempeño, con valores institucionales y vocación de servicio, que promueven eficazmente el desarrollo de la Provincia.

Eje estratégico 7: Gestión Municipal liderazgo, identidad y valores

Eje Estratégico 2 ordenamiento e integración territorial

Eje estratégico 3: Oportunidades de inversión en sectores productivos y de servicios

Eje estratégico 6: Base económica en Sectores productivos

Eje estratégico 1: Acceso equitativo a los servicios básicos, salud y educación

Línea de Acción 1: Ordenamiento Territorial y desarrollo Urbano-ambiental sostenible

Línea de Acción 3: Desarrollo Humano, educación, cultura y deportes y programas sociales

Línea de Acción 2: Desarrollo económico productivo y competitividad

Línea de Acción 4: Seguridad Ciudadana

Línea de Acción 5: Salud, saneamiento

Línea de Acción 6: Fortalecimiento institucional y Gobernabilidad

Lineas de acción del PEI de la Municipalidad Provincial de Tacna

Ejes estrategicos del PDC 2004-2013 de la Provincia

de Tacna

Eje estratégico 5: Agroindustria de exportación

Eje Estratégico 4: Conservación del medio ambiente y turismo

Eje estratégico 7: Gestión Municipal liderazgo, identidad y valores

Eje Estratégico 2 ordenamiento e integración territorial

Eje estratégico 3: Oportunidades de inversión en sectores productivos y de servicios

Eje estratégico 6: Base económica en Sectores productivos

Eje estratégico 1: Acceso equitativo a los servicios básicos, salud y educación

Línea de Acción 1: Ordenamiento Territorial y desarrollo Urbano-ambiental sostenible

Línea de Acción 3: Desarrollo Humano, educación, cultura y deportes y programas sociales

Línea de Acción 2: Desarrollo económico productivo y competitividad

Línea de Acción 4: Seguridad Ciudadana

Línea de Acción 5: Salud, saneamiento

Línea de Acción 6: Fortalecimiento institucional y Gobernabilidad

Lineas de acción del PEI de la Municipalidad Provincial de Tacna

Ejes estrategicos del PDC 2004-2013 de la Provincia

de Tacna

Eje estratégico 5: Agroindustria de exportación

Eje Estratégico 4: Conservación del medio ambiente y turismo


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4.3 VISIÓN INSTITUCIONALPEI: IDEAS FUERZA

Institución líder y concertadora La MPT es guía del desarrollo. Inspira, conduce, convoca y cohesiona a las instituciones públicas y privadas para la inversión social y económica en la provincia, respectando las aspiraciones de la población. Modelo de gestión participativa y transparente La MPT es una organización eficiente que articula sus áreas orgánicas con eficiencia y responsabilidad; que aplica un modelo de gestión adecuado a la realidad nacional y local, para lograr cambios positivos en todas sus acciones de desarrollo. Proporciona los canales de información y dialogo abierto y transparente con la ciudadanía, para la adecuada rendición de cuentas de la gestión Equipos de trabajo con valores y vocación de servicio La MPT cuenta al 2013 con un personal calificado y capacitado con conocimientos, habilidades y actitudes suficientes para el trabajo en equipo, la responsabilidad social y el compañerismo necesario para crear los cambios positivos. Promueve eficazmente el desarrollo local La MPT a través de sus autoridades promueve e impulsa el desarrollo local con nuevo enfoque sobre los aspectos sociales, educativos, culturales, económicos, productivos e institucionales que intervienen en el desarrollo de la provincia. Toma en cuenta la Provincia como una unidad territorial, valorando sus cuencas hidrográficas, las zonas de vida, sus humedales, bosques y áreas de interés turístico y ecológico.

4.4 Misión institucional: La Misión de la MPT sintetiza los principales roles que debe cumplir la municipalidad en los próximos cuatro (4) años, las ideas fuerza en su diseño y contenido, las características que deberían identificar a la organización municipal y definir al capital humano de la entidad, así como las orientaciones del gobierno y gerencia. Este análisis dio como resultado la siguiente Misión Institucional.

MISION INSTITUCIONAL AL 2013

Gobernar el municipio democráticamente, y gerenciar estratégicamente la municipalidad, desarrollando una gestión por resultados para mejorar la calidad de vida de la población, la cultura y el desarrollo integral de la Provincia de Tacna.


71

Significado de la Misión

Gobernar democráticamente el municipio. Diseñar y monitorear las políticas, planes y programas para el desarrollo dentro de su jurisdicción territorial, basados en las reglas del derecho, la consulta ciudadana y respeto a las normas y el bien común. Gerenciar estratégicamente y por resultados La MPT deberá impulsar el modelo gerencial dinámico y participativo, basados en el planeamiento estratégico, la distribución equilibrada de responsabilidades, adecuados sistemas de información y control gerencial, aplicando un modelo de gestión de presupuesto para resultados; a fin de alcanzar los objetivos y metas anuales orientadas por la misión institucional. Promover el mejoramiento de la calidad de vida de la población en función del desarrollo sostenible e integral de la Provincia. La calidad de vida de la población es el fin supremo de la Municipalidad, expresados en el aumento del nivel educativo, nivel de salud, mejora de las condiciones del hábitat, mejores oportunidades de realización humana, condiciones de empleo e ingresos familiares. Para ello, la MPT tiene como misión la promoción de la inversión privada, del desarrollo sostenible e integral del territorio.


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4.5 LOS VALORES INSTITUCIONALES Los valores en los cuales se sustenta el trabajo de todos y cada uno de los actores de la institución, han sido trabajados en talleres y priorizados por autoridades y funcionarios para cumplir la Visión/misión de la Municipalidad. Estos son:

Esquema Nº 7 Valores institucionales

Orden El orden no sólo implica la manera de efectuar el trabajo en coordinación y armonía entre sus áreas funcionales, sino también en el buen aspecto personal, la planificación y distribución del tiempo, el adecuado y cuidadoso uso de los bienes de la institución, la disciplina y el debido comportamiento de acuerdo a las normas internas y externas de cumplimiento general y obligatorio de todo servidor público. Respeto Adecuación de la conducta del servidor municipal hacia la comprensión, la tolerancia, el aprecio y la valoración de las cualidades de su entorno institucional interno y externo: En el respeto a los niveles jerárquicos, propiciar el compañerismo, las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo, aceptando las ideas de los demás, aun cuando éstas pudieran ser discrepantes. En el externo, el buen trato hacia el ciudadano y la atención oportuna y justa a sus demandas. Confianza La confianza está ligada al cumplimiento de los compromisos asumidos, al clima y cultura organizacional saludable que coadyuve a desarrollar una gestión por resultados y la observancia a la normatividad aplicable a los gobiernos locales en procura del bien común sin discriminación ni privilegios. Para que ello ocurra, resultará necesario que la entidad sea administrada de manera transparente y con la participación de la ciudadanía y sus representantes. Compromiso Los gestores públicos locales, deben actuar con compromiso dentro de sus derechos y obligaciones de acuerdo con las políticas, planes y programas institucionales, asumiendo su rol de agente de cambio y promotor del desarrollo institucional y local. Implica la fidelidad hacia la institución municipal: la fidelidad a la institución, para actuar de manera tal que se preserve los intereses institucionales por encima de cualquier interés personal. El compromiso también debe ser hacia las instituciones locales, comprometidas con el desarrollo de Tacna y por ende del bienestar de su población en general en concordancia con las competencias legales asignadas a los gobiernos locales, en los términos de calidad, oportunidad y atención a las demandas y propuestas de acuerdo a su naturaleza funcional.

ORDEN

CONFIANZA

COMPROMISO RESPETO


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5 LINEAS DE ACCION Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS6

5.1 LÍNEAS DE ACCIÓN Para la determinación de las líneas de acción y los objetivos estratégicos se ha considerado el análisis estratégico FODA (ver cuadro 30) y de manera complementaria las matrices de conflictos y potencialidades del interno y externo Municipal. En el anexo N° 6, se pueden observar las Matrices de priorización de las potencialidades (fortalezas y oportunidades) y de los conflictos (debilidades y amenazas), los cuales acompañan el orden y relación de prioridad para abordarlos y definir una estructura interna de compromisos. También se ha organizado la síntesis del planeamiento en donde se agrupando los conflictos y potencialidades para la identificación de los campos de acción en donde es posible resolver dichos conflictos, así como aprovechar las potencialidades de la provincia. En el esquema Nº 8 se muestran las líneas de acción resultantes.

Esquema Nº 8 6 Ver Anexo 8 Trabajado en el taller IV







SEGURIDAD CIUDADANA




Seguridad Ciudadana





conflictos










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Significado de las Líneas de Acción LÍNEA ESTRATEGICA 1: ORDENAMIENTO TERRITORIAL Y DESARROLLO URBANO- AMBIENTAL Esta línea de acción plantea que la Municipalidad debe consolidar un banco de datos completo y detallado de la jurisdicción provincial, a fin de conocer profundamente las oportunidades productivas y comerciales, así como turísticas, geopolíticas y urbanas, para plantear programas y proyectos que superen las deficiencias de conectividad entre sus distritos y la Ciudad de Tacna, así como la demanda de servicios en los contextos distritales, el centro histórico de Tacna y sus zonas periféricas. Para ello, se propone la implementación del proceso de ordenamiento territorial y en especial el desarrollo del sistema urbano provincial en su conjunto, con distribución de roles y concentración poblacional desde la ciudad de Tacna a la cabeza, las ciudades capitales de distrito y hasta las ciudades importantes e intermedias de la provincia. En este contexto, será indispensable la promoción del hábitat seguro y de calidad, con la infraestructura adecuada de calles y plazas, mayor cobertura de agua y evacuación y tratamiento de aguas residuales, recolección y tratamiento de residuos sólidos y por último, programas progresivos y permanentes de arborización con mejoramiento de suelos y riego tecnificado. Dentro de esta línea también se plantea la definición de límites del área de expansión urbana que permita preservar las campiñas y áreas agrícolas, así como la recuperación y conservación del centro histórico de Tacna como ejemplo emblemático para las demás ciudades poseedoras de un patrimonio cultural que se debe repotenciar. LÍNEA ESTRATEGICA 2: DESARROLLO ECONÓMICO PRODUCTIVO Y COMPETITIVIDAD En esta línea de acción la Municipalidad Provincial de Tacna consolidará sus esfuerzos en la promoción de la riqueza de la población, priorizando tanto a los sectores con mayor índice de pobreza en los distritos y en las zonas periféricas de Tacna, como a los sectores productivos que demuestren gran potencialidad organizativa y/o de acción para el cambio. La Municipalidad deberá establecer mecanismos para generar emprendimientos económico-productivos, asesorías para planes de negocios y financieros, y una cultura de competitividad en cadenas productivas eficientes y dinámicas. Como un factor cable, se tomará en cuenta el aprovechamiento de la infraestructura “ociosa” que poseen las comunidades (comedores, locales comunales), y de uso sostenible de los recursos naturales: clima, suelos, agua, flora y fauna silvestre, tecnología y energías renovables orientados a una producción limpia y justa. Por último, las acciones de la municipalidad incluirán los mecanismos de generación y recaudación de ingresos municipales para consolidar fondos rotatorios, fondos de contrapartida y reinversión en los proyectos productivos que ameriten fuentes de financiamiento por su impacto social valor competitivo. LÍNEA ESTRATEGICA 3: DESARROLLO HUMANO, EDUCACION, CULTURA Y DEPORTES Y PROGRAMAS SOCIALES En esta línea de acción, la Municipalidad Provincial de Tacna debe orientar esfuerzos importantes para mejorar la calidad educativa en los maestros y en los alumnos, en los diversos aspectos de conocimientos, habilidades, además de un componente de formación cívica y ambiental para que fortalezcan valores y compromisos de cambio en sus comunidades. Incluyendo el impulso de prácticas artísticas y deportivas; y en general el desarrollo del talento humano.


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También es indispensable que la Municipalidad realice la convocatoria, establezca convenios y lidere las acciones con instituciones de formación técnica y empresarial orientada al aprovechamiento de oportunidades comerciales, agro productivo e industrial que posee la Provincia. Dicha finalidad también es compartida entre las Universidades y los institutos de formación superior, el capital humano de los tacneños se podrá elevar significativamente dentro del horizonte del PEI. Consideramos de gran importancia el desarrollo y fomento del arte y deportes como mecanismos de prevención del incremento de pandillas juveniles. LÍNEA ESTRATEGICA 4: SEGURIDAD CIUDADANA Y DEFENSA CIVIL En esta línea se deben consolidar acciones de prevención y de corrección para reducir el pandillaje y delincuencia común, la violencia familiar que los engendra. Ampliar el acceso a la formación para el trabajo y el mejor uso del tiempo. Como factor clave está la identificación de las áreas críticas y de alta percepción de inseguridad, para luego focalizar estrategias combinadas de respuesta rápida, organización de la comunidad y fortalecimiento de valores y buenas conductas en adolescentes y jóvenes en situación de riesgo. Para ello, la Municipalidad deberá actualizar los planes y programas integrales de seguridad ciudadana en coordinación con la Policía Nacional, con las instituciones públicas y privadas de promoción y protección a la niñez y juventud, grupos de voluntariado y, por último, mayor eficiencia de los centros de corrección y rehabilitación social. En esta línea de acción también se debe tomar en cuenta la evaluación y gestión de riesgos de desastres de origen natural o antrópico, así como el fortalecimiento del comité Provincial de Defensa Civil, a fin de establecer programas y proyectos multipropósito, tanto para prevenir y mitigar riesgos como para el desarrollo social, económico y ambiental. LÍNEA ESTRATEGICA 5: SALUD Y SANEAMIENTO INTEGRAL En esta línea, la Municipalidad plantea acciones integrales que intervengan directamente en las causas o factores de riesgo de las enfermedades y del nivel de salud pública en su labor de prevención en el control de la calidad de alimentos tanto en la producción como del expendio en los centros de abasto, sin olvidar las coordinaciones con el sistema de atención de salud, que generalmente opera cuando ya se ha producido la enfermedad. Dentro de las acciones prioritarias se ha considerado la promoción de prácticas cotidianas sanas, acompañadas de una infraestructura de saneamiento básico y ambiental con aplicación de tecnologías apropiadas de bajo costo. Los programas de escuelas y municipios saludables, desarrollados desde hace dos décadas en el país, constituyen la experiencia más notable de reducción de tasas de morbilidad y mortalidad, en la medida que se han aumentado la cobertura de agua segura, tratamiento y evacuación de aguas residuales y residuos sólidos, y en especial, al impulso de buenas prácticas de higiene, manipulación de alimentos y agua, y el uso de algunos dispositivos simples dentro del hogar. La Municipalidad también ha considerado la necesidad de mantener una coordinación sistemática y permanente con la red y micro redes de salud en la provincia, para cubrir la demanda actual de atención de salud, pero también la promoción de la participación ciudadana y grupos de voluntarios(as) organizados(as), para los procesos de difusión y aplicación de nuevos hábitos de cuidado corporal, nutrición, auto-diagnosis y ocio de calidad.


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LÍNEA ESTRATEGICA 6: FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Y GOBERNABILIDAD Esta línea agrupa las acciones que la Municipalidad deberá realizar para mejorar su capacidad de gobernar, gerenciar, gestionar y evaluar el desempeño interno de su personal y convocar, movilizar y liderar a las instituciones públicas y privadas existentes en la provincia, ambas orientados a la Visión Provincial y Misión Municipal. Para ello, un factor clave es la promoción de la Gobernabilidad y la participación ciudadana en las decisiones de desarrollo, mediante la aplicación e implementación de políticas definidas, normatividad adecuada y estrategias de comunicación a la ciudadanía para fortalecer la confianza y la práctica de los deberes y derechos democráticos dentro de un nuevo pacto social con todos los sectores poblacionales. Por ejemplo, en las experiencias de implementación de las llamadas TICs (Tecnología de información y comunicación) se han obtenido buenos resultados en el acercamiento del ciudadano y ha contribuido a aumentar la base tributaria y el sinceramiento de los TUPAs. Tal como se planteó en el PDC 2004-2013, el análisis relacional indica que la Municipalidad deberá aumentar las capacidades gerenciales para formular y ejecutar programas y proyectos con enfoque territorial y de alto impacto positivo en lo productivo, social y cultural en toda la provincia. Para ello, es necesario la implementación de un sistema de información, coordinación y control gerencial, basado en resultados y relaciones de costo beneficio, y dentro de una cultura organizacional con incentivos y sanciones justas. De otro lado, el fortalecimiento institucional, no es sólo mirando la corporación edilicia, sino su entorno y los actores claves que permitan o frenen la gobernabilidad, la institucionalidad de las organizaciones de la sociedad civil, el fortalecimiento del CCL a nivel provincial y los CCLs de cada uno de los distritos que comprende la provincia. Una de las estrategias más importantes de la Municipalidad, consiste en involucrar a las distintas instituciones público-privadas con objetivos afines y complementarios existentes en la provincia, de tal manera que se puedan optimizar recursos, compartir esfuerzos y la especialización de acciones, que constituyan el sello de la gestión participativa y democrática de la MPT. 5.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS A continuación se presentan los Objetivos Estratégicos para cada una de las líneas de Acción Municipal

LÍNEA ESTRATEGICA 1: ORDENAMIENTO TERRITORIAL Y DESARROLLO URBANO- AMBIENTAL

Objetivo estratégico 1: Acondicionamiento Territorial y Sistema Urbano Provincial, articulado y optimizado; en base a los instrumentos de ordenamiento territorial de la Provincia implementados y con eficiente gestión. Objetivo estratégico 2: Calidad integral del hábitat fortalecida, con espacio públicos, vialidad y transporte público inclusivos, en la ciudad y centros poblados de la Provincia Objetivo estratégico 3: Recuperar el centro histórico de Tacna, incluyendo la restauración y puesta en valor del patrimonio histórico-cultural y consolidación de circuitos turísticos

LÍNEA ESTRATEGICA 2: DESARROLLO ECONÓMICO PRODUCTIVO Y COMPETITIVIDAD

Objetivo estratégico 4: La MPT lidera, dinamiza y genera las condiciones necesarias para fortalecer las relaciones entre las instituciones públicas y privadas, contenidas en el Plan de Desarrollo Económico local a nivel Provincial


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Objetivo estratégico 5: Optimo clima de negocios, con participación de los organismos públicos y privados, liderados por la MPT; facilitan el fomento de las MYPEs, la generación de empleo y reconversión laboral.

LÍNEA ESTRATEGICA 3: DESARROLLO HUMANO, EDUCACION, CULTURA Y DEPORTES.

Objetivo estratégico 6: Programas de desarrollo humano ejecutados en los diferentes segmentos de la población, con énfasis en la educación y formación cívica fortalecen valores y compromisos de cambio. Objetivo estratégico 7: Impulsar la competitividad en las diferentes disciplinas orientadas al fomento de las prácticas sanas y el talento. (Artes, deporte y ciencia)

LÍNEA ESTRATEGICA 4: SEGURIDAD CIUDADANA Y DEFENSA CIVIL Objetivo estratégico 8: Reducir los niveles de vandalismo, pandillaje y delincuencia, así como la violencia familiar Objetivo estratégico 9: Reducir los niveles de riesgo y vulnerabilidad ante desastres de origen natural y antrópico.

LÍNEA ESTRATEGICA 5: SALUD Y SANEAMIENTO INTEGRAL Objetivo estratégico 10: Nivel de salud pública, calidad de los servicios y los sistemas de saneamiento integral de la población mejorados (prevención y atención primaria de la salud, control de la calidad de alimentos y saneamiento)

LÍNEA ESTRATEGICA 6: FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Y GOBERNABILIDAD

Objetivo estratégico 11: Diseño y desarrollo organizacional, mejorado y fortalecido, en tres niveles: organización, procesos y potencial humano Objetivo estratégico 12: Gobernabilidad y gestión participativa, fortalecida y transparente en tres niveles: capital social, sinergias institucionales, normatividad y sistemas operativos de comunicación

En páginas siguientes se muestra el consolidado de los Objetivos estratégicos del PE 2010-2013, donde se podrá apreciar la Visión Institucional y la Visión de la Provincia de Tacna, así como la articulación de los objetivos con las líneas estratégicas:


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VISIÓN INSTITUCIONAL PEI 2010 – 2013

VISION DE LA PROVINCIA PDC 2004-2013

La Municipalidad Provincial de Tacna es una institución líder y concertadora; modelo de gestión participativa y transparente, conformada por equipos de trabajo de alto desempeño, con valores institucionales y vocación de servicio, que promueven eficazmente el desarrollo de la Provincia.

Provincia de Tacna líder en el desarrollo de la agroindustria de exportación y servicios turísticos, con el sistema vial óptimo, eje de integración económica con las ciudades fronterizas de Chile y Bolivia. Provincia desarrollada urbanísticamente, rural y costera, con oportunidades de inversión, plataforma de servicios y zona franca activa, con sistema de gestión ambiental óptimo Población con acceso a programas integrales de salud y educación de calidad orientada al desarrollo de capacidades humanas, con niveles de empleo aceptables. Con autoridades, empresarios y sociedad civil con valores e identidad y comprometidas con el desarrollo.

LINEA ESTRATÉGICA OBJETIVO ESTRATÉGICO

LÍNEA 1. ORDENAMIENTO TERRITORIAL Y DESARROLLO URBANO- AMBIENTAL

1 Acondicionamiento Territorial y Sistema Urbano Provincial, articulado y optimizado; en base a los instrumentos de ordenamiento territorial de la Provincia, implementados y con eficiente gestión

2 Calidad integral del hábitat fortalecida, con espacio públicos, vialidad y transporte público inclusivos, en la ciudad y centros poblados de la Provincia

3

Recuperar el centro histórico de Tacna, incluyendo la restauración y puesta en valor del patrimonio histórico-cultural y consolidación de circuitos turísticos.

LINEA 2. DESARROLLO ECONÓMICO PRODUCTIVO Y COMPETITIVIDAD

4 La MPT lidera, dinamiza y genera las condiciones necesarias para fortalecer las relaciones entre las instituciones públicas y privadas , contenidas en el Plan de Desarrollo Económico local a nivel Provincial

5

Optimo clima de negocios, con participación de los organismos públicos y privados, liderados por la MPT; facilitan el fomento de las MYPEs, la generación de empleo y reconversión laboral.

LINEA 3 DESARROLLO HUMANO, EDUCACION, CULTURA Y DEPORTES

6 Programas de desarrollo humano ejecutados en los diferentes segmentos de la población, con énfasis en la educación y formación cívica fortalecen valores y compromisos de cambio.

7 Impulsar la competitividad en las disciplinas orientadas al fomento de las prácticas sanas y el talento. (artes, deporte y ciencia) LINEA 4 SEGURIDAD CIUDADANA Y DEFENSA CIVIL

8 Reducir los niveles de vandalismo, pandillaje y delincuencia, así como la violencia familiar 9 Reducir los niveles de riesgo y vulnerabilidad ante desastres de origen natural y antrópico

LÍNEA 5 SALUD Y SANEAMIENTO INTEGRAL

10 Nivel de salud pública, calidad de los servicios y los sistemas de saneamiento integral de la población mejorados ( prevención y atención de la salud, control de la calidad de alimentos, y saneamiento)

LÍNEA 6: FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Y GOBERNABILIDAD

11 Diseño y desarrollo organizacional, mejorado y fortalecido, en tres niveles : organización, procesos y potencial humano

12 Gobernabilidad y gestión participativa fortalecida, en tres niveles: capital social, sinergias institucionales, normatividad y sistemas operativos de comunicación


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6 PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES En los cuadros siguientes se ha consolidado los programas, proyectos y actividades para alcanzar los objetivos estratégicos dentro de cada línea de acción descrita. Además de los programas y proyectos planteados durante los talleres de planeamiento, se han considerado los programas y proyectos del plan multianual de inversiones y los proyectos seleccionados en el proceso de presupuesto participativo 2010. En el cuadro continuación se muestra el consolidado de los 118 programas y proyectos en los 12 objetivos estratégicos correspondientes a las 6 Líneas Estratégicas de Acción. El total de Programas y Proyectos suman una inversión total en 4 años de S/.722, 240,000; suma que no necesariamente tiene que ser del presupuesto municipal, en razón que algunos proyectos estratégicos, se pueden gestionarse para que lo financie un Sector del Gobierno Central, la Cooperación Técnica Internacional, ó ejecutarse bajo la modalidad de concesiones o Asocio Público-Privado.

Consolidado General de la Inversión Total Línea

de Acción

Objetivo estratégico

N° de programas y

proyectos por Objetivo

N° de programas

y proyectos

por Línea

Inversión total por Objetivo

S/.

Inversión total por

Línea S/.

1

1 07 69,893,000

2 08 32,010,000

3 05 20 16,600,000 118,503,000

2 4 13 38,956,000

5 08 21 11,240,000 50,196,000

3 6 11 39,860,000

7 09 20 43,610,000 83,470,000

4 8 09 24,060,000

9 08 17 12,225,000 36,285,000

5 10 14 14 359,620,000 359,620,000

6 11 17 66,041,000

12 09 26 8,125,000 74,166,000

INVERSIÓN TOTAL PARA LA

IMPLEMENTACIÓN DEL PEI

2010-2013

118

s/.722,240,000

S/.722,240,000


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PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES DEL PEI – MPT 2010 - 2013

LÍNEA ESTRATEGICA 1

ORDENAMIENTO TERRITORIAL Y DESARROLLO URBANO- AMBIENTAL

OBJETIVO ESTRATREGICO 1 Acondicionamiento Territorial y Sistema Urbano Provincial, articulado y optimizado; en base a los instrumentos de ordenamiento territorial de la Provincia implementados y con eficiente gestión.

Resultados: - Se cuenta con los instrumentos de gestión del territorio (ZEE, POT, PAT, PDU y MP). - Puesta en marcha del Sistema Urbano Provincial y red vial provincial, de la

zonificación y caracterización de áreas agro productivas, turísticas y de interés ecológico

Indicador: Se ha aprobado los instrumentos de gestión por el Concejo Municipal, incluyendo ordenanzas para puesta en marcha

Programas, Proyectos y Actividades Responsables y alianzas Presupuesto

S./

Años 2010 2011 2012 2013

1.1 Formulación participativa del Plan de ordenamiento territorial (POT) con enfoque productivo y social. Conformación de un equipo de gestión y seguimiento

GDU, GDES SGJDDS GRT, Ministerio

de Vivienda, Construcción y Saneamiento

120,000 X

1.2 Formulación participativa, puesta en marcha y fiscalización del Plan de Acondicionamiento Territorial (PAT). Conformación de un equipo de gestión y seguimiento

MPT, GDU, GDES GPP

150,000 3,500,000 X X X X

1.3 Fortalecimiento del programa de Fiscalización y Control Urbano , para la ejecución de medidas de prevención y mitigación ante desastres naturales y antrópicos

Defensa Civil Comités Vecinales

2,400,000 X X X X

1.4 Formulación, puesta en marcha y fiscalización del Plan de Desarrollo Urbano de la Ciudad de Tacna y de las capitales distritales (PDUs) (propuestas de zonificación, expansión urbana e inversiones potenciales). Conformación de un equipo de gestión y seguimiento (Ver Plan Multianual de Inversiones Eje 2 y 3)

GRT y MDs 723,000 10,000,000 X X X X

1.5 Proyecto de recuperación y/o consolidación de nuevos centros en la Ciudad de Tacna

GDU GDES, SGEC

Proinversion,APP 28,700,000 X X X X

1.6 Construcción, rehabilitación y mantenimiento de la red vial Provincial en coordinación con el Gobierno Regional de Tacna.

GM, GDU, GR GDES, GPP 24,300,000 X X X X

INVERSIÓN TOTAL S/.

69,893,000

Estrategias Facilitar procesos de simplificación administrativa y fortalecimiento de la función fiscalizadora Gestión eficiente de los servicios públicos, en función de la participación de los actores involucrados


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OBJETIVO ESTRATREGICO 2

Calidad integral del hábitat fortalecida, con espacios públicos, vialidad y transporte público inclusivos, en la ciudad y centros poblados de la Provincia

Resultados: Se ha mejorado la calidad del hábitat, espacio público, saneamiento integral y ordenamiento del transporte público en las principales ciudades y centros poblados de la provincia.

Indicador: % de población con mejora del espacio público, cobertura de servicios. Índice de áreas verdes/habitante. Nivel de satisfacción con el trasporte público.

Programas, Proyectos y Actividades Responsables y alianzas Presupuesto Años 2010 2011 2012 2013

2.1 Actualización del Plan Director de la Ciudad de Tacna y Plan Urbano distrital (PUD) de las ciudades capitales de cada distrito (se incluye 2.2 y 23)

GDU, GDES SGJDDS GR, MDs 120,000 X

2.2 Implementación del sistema de control de suelo urbano, aplicable a todos los distritos de la Provincia. (articulado con 1.2 – PAT) GDU

GR, MDs

70,000 X X

2.3 Identificación y recuperación de áreas degradadas y/o residuales para fines urbanos. (articulado con 1.3 - áreas de expansión urbana)

GM, GDU, GDES, PP

GR, MDs 12,500,000 X X X

2.4 Programa Municipal de mejoramiento del hábitat de las familias de bajos ingresos. (Experiencia Puerto Alegre)

GM, GDU, GDES, GPP GR 1,000,000 X X X

2.5 Programas de difusión y dirección técnica para el mejoramiento de la vivienda segura y saludable GDU, ONGs 160,000 X X X X

2.5 Programa de saneamiento físico legal de predios individuales y habilitaciones urbanas ubicadas en las áreas de expansión propuestos en los planes directores de cada distrito.

GDU, GDES GR, MDs 150,000 X X X X

2.6 Programa ordenado y sistemático de mejoramiento de plazas, parques y jardines en zonas prioritarias de la Ciudad de Tacna y capitales distritales de la Provincia con mecanismos de participación ciudadana.

GDU, GDES GPP GM

GR, MDs 3,500,000 X X X X

2.7 Programa de rehabilitación de pistas y veredas, señalización, semaforización y paraderos, con mecanismos de participación Ciudadana.

GDU, GDES GPP GM

GR, MDs 13,950,000 X X X X

2.8 Actualización y puesta en marcha del Plan de Ordenamiento del transporte Público en la Ciudad de Tacna y ciudades importantes de la Provincia.

GM, GDU, SGTPyT GR, MDs 560,000 X X

INVERSIÓN TOTAL S./ 32,010,000

Estrategias Categorización de uso de vías e identificación de vías peatonales


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OBJETIVO ESTRATREGICO 3 Recuperar el centro histórico de Tacna, incluyendo la restauración y puesta en valor del patrimonio histórico-cultural y consolidación de circuitos turísticos. Resultados: Se ha iniciado la recuperación del centro histórico con restauración de monumentos históricos, articulación vial a nivel urbano y puesta en valor de circuitos turísticos a nivel provincial.

Indicador: Nº de monumentos restaurados, Km de vías articuladoras rehabilitadas y circuitos turísticos implementados o mejorados.


3.1 Proyecto de recuperación y puesta en valor de los monumentos históricos (Iglesias, casonas, etc.) de la Ciudad de Tacna según el Plan de desarrollo Urbano

GDU, GDES, SGEC

INC, UNI, DIRCETUR, Arquidiócesis

1,100,000 X X X

3.2 Proyecto de identificación, propuesta y reconversión de paseos peatonales significativos en el centro histórico de Tacna GR, MDs

2,450,000 X X X

3.3 Programa de mejoramiento de pistas y veredas, señalización, semaforización y sentido de calles en el centro histórico de Tacna 9,750,000 X X X X

3.4 Promoción y gestión para la puesta en valor de los centros históricos de los distritos de la provincia, en coordinación con sus municipalidades MDs 1,500,000 X X X

3.5 Promoción, rehabilitación y puesta en operación de circuitos turísticos dentro del centro histórico de Tacna y en la interfase con las ciudades importantes de la Provincia (mejoramiento del paisaje, servicios turísticos y señalización.

GDU, GDES, SGJDDS

GR, MDs 1,800,000 X X X

INVERSIÓN TOTAL S./ 16,600,000

Estrategias Auspiciar la creación de un patronato que asuma roles complementarios de protección, conservación y recuperación del patrimonio histórico monumental de la ciudad de Tacna


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LINEA ESTRATÉGICA 2

DESARROLLO ECONÓMICO PRODUCTIVO Y COMPETITIVIDAD

OBJETIVO ESTRATREGICO 4 La MPT lidera, dinamiza y genera las condiciones necesarias para fortalecer las relaciones entre las instituciones públicas y privadas, contenidas en el Plan de Desarrollo Económico local a nivel Provincial.

Resultados: Se ha mejorado e implementado la plataforma de servicios y conformado cadenas productivas con estándares de exportación Se han generado oportunidades de inversión en sectores productivos, servicios e investigación.

Indicador: Incremento de la inversión privada en la Provincia. Conformación de Nº de cadenas productivas e incremento de % del volumen de exportación.


4.1 Diseño del Plan de Competitividad y Desarrollo Económico Local Concertado GDEL

Gremios, agentes económicos, Cámara de Comercio

150,000 X X

4.2 Implementación y modernización de la red de mercados de Tacna con nuevos conceptos empresariales, seguridad, comodidad y servicios para comerciantes y clientes

GDES y todas las Gerencias

GRT 1,300,000 X X

4.3 Promoción y gestión para la Implementación del Centro de producción (ensamblaje) de equipos informáticos en coordinación con el Gobierno Regional, institutos tecnológicos y cooperación técnica internacional

GDEL SGJDPS OPP y CTI

GRT TECSUP, SENATI

100,000 X X

4.4 Implementación de la plataforma de info-negocios y agro-negocios para movilización de emprendedores e inversionistas.

GDEL, CTI, SGJDPS

GRT Inst. Crédito 500,000 X X X

4.5 Habilitación y construcción del Mercado Mayorista de Tacna con equipamiento y servicios para todo público (niños, adultos mayores, discapacitados, etc.). GDES, APP GRT, Inst

crédito 24,000,000 X X

4.6 Promoción para la construcción del Centro de Convenciones de Tacna en el parque Mi Perú por concesionario privado APP AI 2,000,000 X X

4.8 Gestión para la habilitación urbana del parque industrial (agroindustrial) GM, GDEL APP 2,300,000 X X X

4.9 Promoción y consolidación de cadenas productivas con potencial de exportación, mediante ciclos de capacitación, asistencia técnica, rueda de negocios, y proyectos piloto

GDEL, CTI SGJDPS

AI, APP Universidad CCPT

1,500,000 X X X

4.10 Gestión y lanzamiento del Programa agroforestal en áreas de costa y sierra, con instalación de especies asociadas de rápido crecimiento y con riego de aguas tratadas.

GDEL SGJDPS OPPy CTI

GRT, ONGs 876,000 X X X

4.11 Programas de promoción empresarial, proyección social y responsabilidad social GDEL, CTI Empresas y 2,100,000 X X X


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OBJETIVO ESTRATREGICO 4 La MPT lidera, dinamiza y genera las condiciones necesarias para fortalecer las relaciones entre las instituciones públicas y privadas, contenidas en el Plan de Desarrollo Económico local a nivel Provincial.

Resultados: Se ha mejorado e implementado la plataforma de servicios y conformado cadenas productivas con estándares de exportación Se han generado oportunidades de inversión en sectores productivos, servicios e investigación.

Indicador: Incremento de la inversión privada en la Provincia. Conformación de Nº de cadenas productivas e incremento de % del volumen de exportación.


empresarial SGJDPS MYpes

4.12 Actualización y puesta en marcha del Plan turístico local con aprovechamiento de recursos gastronómicos, históricos y culturales y ecológicos, dentro de la Ciudad de Tacna y a nivel Provincial

GDEL, GJDPS CCPT y GRT 3,330,000 X X X X

4.13 Implementación de una agencia de inversiones para la promoción del asocio público – privado (normativa y políticas de pro inversión; banco de proyectos) GDEL, GJDPS PROINVERS

ION 800,000 X X X

INVERSIÓN TOTAL 38,956,000

Estrategias Conformar un comité de coordinación interna que recoja y desarrolle propuestas para impulsar el desarrollo económico local Utilizar infraestructura económica existente: Centro Ferial Mi Perú, Terminales terrestres y otros para los programas de inversión empresarial


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OBJETIVO ESTRATREGICO 5 Optimo clima de negocios, con participación de los organismos públicos y privados, liderados por la MPT; facilitan el fomento de las MYPEs, la generación de empleo y reconversión laboral. Resultados: Se ha incrementado el empleo y el ingreso familiar en los sectores de menores ingresos en la provincia de Tacna.

Indicadores: Nº de empleos generados y % de incremento en los niveles de ingreso familiar (sectores C y D)


5.1 Programa de capacitación y formalización de MYPES y asociaciones de productores y otros emprendimientos innovadores. (Actualización del registro).

GDEL, SGJDPS GR , ONGs

APP Gremios

1,500,000 X X X X

5.2 Programa de racionalización administrativa para la formalización de MYPES productivas de bienes y servicios

GDEL, GJDPS 200,000 X X

5.3 Programa de de emprendimientos económicos, sociales y culturales; en convenio con universidades y gremios empresariales, en toda la provincia.

GDES, GDH 3,200,000 X X X X

5.4 Desarrollo de capacidades emprendedoras en la Juventud y población de alto riesgo en la Provincia de Tacna.

DGES SGJDPS

PROJOVEN 3,000,000 X X X X

5.5 Proyecto de mejoramiento de la productividad y calidad de la fibra y carne de Alpaca en los distritos alto andinos de la Provincia. GDES,

SGGA GTR, CTI, ONGs

1,870,000 X X X

5.6 Proyecto de implementación de piscigranjas comunales para crianza de trucha y Salmón en los distritos alto andinos de la Provincia (50 piscigranjas en 4 años ) 520,000 X X X X

5.7 Gestión y puesta en marcha del centro de investigación agropecuaria en coordinación con las Universidades e institutos tecnológicos.

GDEL SGJDPS OPP y CTI

UNI TEPSUR 700,000 X X X X

5.8 Proyecto Municipal de Banco de empleo y reciclaje laboral. GDES SGPSPV empresas 250,000 X X X



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DESARROLLO HUMANO, EDUCACION, CULTURA Y DEPORTES

OBJETIVO ESTRATREGICO 6 Programas de desarrollo humano ejecutados en los diferentes segmentos de la población, con énfasis en la educación y formación cívica fortalecen valores y compromisos de cambio.

Resultados: Se ha elevado el índice de desarrollo Humano, cobertura y calidad educativa y civismo en la población provincial.

Indicador: Aumento del IDH (PNUD), % reducción de la deserción escolar y/o % de aumento del promedio académico escolar y universitario. (Indicadores de calidad señalados en programas de presupuestos por resultados)


6.1 Diseño y ejecución de programa municipal de capacitación a distancia a nivel provincial, con uso de Tecnologías de Información TICs

GDH, y todas las Gerencias

UGEL, GRT

900,000 X

6.2 Programa de mejoramiento de la calidad educativa en comprensión de lectura y razonamiento matemático dirigido a profesores y alumnos de primaria y secundaria.

800,000 X X X X

6.3 Programa de educación y formación en identidad y valores, y fomento de la Cultura, dirigidos a escolares, jóvenes y población organizada (juntas vecinales, OS, grupos de interés)

UGEL Universidades INC, IPD, GRT

5,000,000 X X X X

6.4 Construcción remodelación y ampliación de aulas en centros educativos según prioridad con participación de APAFAs y alianzas institucionales.

GIyO GDH, CTI, GJDPS

UGEL APAFAS 7,800,000 X X X X

6.5 Proyecto de construcción y equipamiento de una red de centros de iniciativas para el Desarrollo – CID”, adecuando los locales comunales para el desarrollo de los emprendimientos económicos, sociales y culturales (articulado a la acción 6.4, y acciones de los objetivos 4 y 5)

GDH, GDES,GJDPS OPP y CTI

GRT, TECSUP, SENATI

3,500,000 X X X

6.6 Programa de incentivos escolares a: 10 mejores docentes, 10 mejores jóvenes emprendedores y 10 mejores estudiantes de la Provincia de Tacna 760,000 X X X

6.7 Programa de incentivos (institucionalización de premio a la excelencia educativa y proyección social) de universidades y otros centros educativos superiores 300,000 X X X

6.8 Creación de Centros de Reforzamiento educativo en los niveles primaria y secundaria de la provincia.

GDH, GIyO GDES, CTI,

APP 5,300,000 X X X X

6.9 Rehabilitación y adecuación de espacios públicos para uso de actividades cívico – culturales GDH, OPP

y GDU Juntas y comités vecinales

12,000,000 X X

6.10 Relanzamiento de los centros comunales como salas multiusos, para actividades 1,500,000 X X


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OBJETIVO ESTRATREGICO 6 Programas de desarrollo humano ejecutados en los diferentes segmentos de la población, con énfasis en la educación y formación cívica fortalecen valores y compromisos de cambio.

Resultados: Se ha elevado el índice de desarrollo Humano, cobertura y calidad educativa y civismo en la población provincial.

Indicador: Aumento del IDH (PNUD), % reducción de la deserción escolar y/o % de aumento del promedio académico escolar y universitario. (Indicadores de calidad señalados en programas de presupuestos por resultados)


culturales y de desarrollo 6.11 Programas de apoyo al adulto mayor (ancianidad con dignidad) GDH,

SGJDPS APP / AFPs 2,000,000 X X X X


Estrategias del Objetivo 6 Incorporar en la GSS el Plan del Desarrollo de Capacidad formulado con la participación de las instituciones involucradas Mejorar la logística de la Sub gerencia de Educación y Cultura y mejorar su articulación y complementariedad con otras áreas funcionales Promoción de alianzas y auspicios para proyectos integrales de educación tecnológica Descentralizar la organización y desarrollo de actividades cívico – culturales a través de la junta de vecinos Renovación de Dinámicas educativas para la formación de valores


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OBJETIVO ESTRATREGICO 7 Impulsar la competitividad en las disciplinas orientadas al fomento de las prácticas sanas y el talento (artes, deportes y ciencia).

Resultados: Mejorar la calidad y cobertura de instalaciones deportivas y artísticas. Fortalecimiento de capacidades deportivas de niños y jóvenes Formación de niños y jóvenes en disciplina

Indicador: % de artistas tacneños reconocidos % de deportistas tacneños exitosos % de científicos tacneños reconocidos


7.1 Creación del un Centro Deportivo Municipal con áreas de entrenamiento y selección de talentos deportivos.

GDES SGJDPS SGEC

GIyO

6,000,000 X X X X

7.2 Implementación y/o equipamiento del polideportivo Municipal con canchas de fulbito, vóley, básquet, gimnasia, esgrima, boxeo, ping pong, etc. 9,000,000 X X X

7.3 Organización anual de las Olimpiadas deportivas Provinciales (posibilidad de competidores de Bolivia y Chile) Colégios,

institutos, OSS, MDs, Prensa IPD

350,000 X X X

7.4 Organización anual de las bicicletadas deportivas con participación de equipos distritales y coordinación de circuitos 60,000 X X X

7.5 Programa de fortalecimiento de la competitividad en actividades artísticas y deportivas en niños y jóvenes tacneños. INC, IPD, GRT 3,900,000 X X X X

7.6 Programa de inclusión social a través del arte y el deporte (terapias, proyección social)

Organizaciones especializadas y escuelas de arte

2,700,000 X X X

7.7 Programa de estimulación temprana de la creatividad (niños preescolares y primaria) OPP, OSBs 2,400,000 X X X

7.8 Plataforma de talentos deportivos y artísticos de la provincia Medios de comunicación 1,200,000 X X X

7.9 Construcción de Auditorios, videotecas, anfiteatros y promoción de espacios culturales en todas las edades

APP, Medios de comunicación 18,000,000 X X


Estrategias del Objetivo / Ejecución de actividades con mayor participación ciudadana Suscripción de convenios interinstitucionales para el desarrollo del capital humano y mejoramiento del clima y cultura organizacional


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SEGURIDAD CIUDADANA Y DEFENSA CIVIL

OBJETIVO ESTRATREGICO 8 Reducir los niveles de vandalismo, pandillaje y delincuencia, así como la violencia familiar

Resultados: Se ha reducido los casos de vandalismo, pandillaje y delincuencia en la Provincia. Reducción de casos de violencia Familiar

Indicador: % de reducción anual de los casos de vandalismo, pandillaje y delincuencia % reducción de las denuncias de violencia familiar


8.1 Proyecto de construcción y/o equipamiento de “centro de iniciativas para el desarrollo”, con áreas para charlas y consejería de apoyo familiar.

GIyO , GDU GDEL 3,000,000 X X

8.2 Actualización e Implementación del Plan de Seguridad ciudadana en ámbitos urbanos y a nivel provincial (carreteras), con la participación de PNP, MINDES, MINSA, IGLESIAS, CIA de bomberos y OS de la Provincia.

GSPL, GDH SGSCyDC SGEC OSGIM

PNP, MINSA 11,500,000 X X X

8.3 Fortalecimiento del comité provincial de seguridad Ciudadana, con acciones de capacitación y entrenamiento para ejecutar de manera integral e integrada el Plan de seguridad Ciudadana.

Institutos especializados 120,000 X X

8.4 Fortalecimiento de capacidades y equipamiento para una mayor cobertura de la Policía Municipal de Tacna

GSPL SGSCyDC GSP

PNP, GRT 4,500,000 X X X X

8.5 Modernización de las unidades de patrullaje, equipos de comunicación y dispositivos de prevención y respuesta de la unidad de emergencia de la PNP Tacna

GSPL GRT, PNP 3,000,000 X X X

8.6 Implementación de un sistema de Unidades Descentralizadas para la respuesta rápida en Seguridad Ciudadana GDSPL APP 4.500,000 X X

8.7 Acondicionamiento del depósito vehicular municipal (articulado a acción 11.8) GIyO GM 800,000 x

8.8 Programa de re-conversión ciudadana, en especial al sector poblacional de alto riesgo, aplicando estrategias disuasivas y comunicacionales.

GDH SGSC y DC

Centros Poblados 900,000 X X X

8.9 Programa de fortalecimiento de unidad familiar y protección a sectores vulnerables en coordinación con GR, MINDES y ONGs GDH,

SGPSyPV SGEC

PNP, MINSA 120,000 X X X X

8.10 Programa de sensibilización a la comunidad educativa sobre temas de fortalecimiento familiar

GR, UGEL, ONGs 120,000 X X X X



90


SEGURIDAD CIUDADANA Y DEFENSA CIVIL

OBJETIVO ESTRATREGICO 9 Reducir los niveles de riesgo y vulnerabilidad ante de desastres de origen natural y antrópico

Resultados El Sistema y el Comité de Defensa Civil operan de manera eficiente aplicando las medidas de prevención y mitigación de desastres.

Indicador: Disminución de riesgos ante desastres naturales Incremento de la participación y grado de participación y nivel de satisfacción en los simulacros y entrenamientos.


9.1 Plan de Acción del comité de defensa civil en base al mapa de peligros, con medidas de prevención y mitigación ante desastres naturales

GSPL, GDU SGSCyDC GRT 25,000 X

9.2 Fortalecimiento del comité de defensa civil para respuesta antes, durante y después de un evento devastador (brigadas de respuesta y rescate, sistema de almacenamiento y distribución, botiquines comunales de primeros auxilios, agua y letrinas móviles, etc.)

GSPL, SGSCyDC

GRT, INDECI 45,000 X X X

9.3 Implementación y equipamiento de la oficina de Defensa Civil con sistemas de información geográfica, de alerta temprana y comunicación ciudadana.

GM, GSPL, SGSCyDC

GRT, INDECI 3,200,000 X X

9.4 Implementación de la red de radio para emergencias , compatible con otros sistemas de organismos públicos 1,000,000 X X

9.5 Actualización e implementación de equipos de rescate y respuesta a las CIA de bomberos (CB) de la provincia de Tacna

GSPL, SGSCyDC

GRT, CB, INDECI 3,000,000 X X

9.6 Programa de reconversión de viviendas de adobe y reforzamiento constructivo, para prevenir y mitigar posibles ocurrencias de desastres de origen natural o antrópico (licencias especiales, reforzamiento de viviendas, créditos inmobiliarios) ,

GDU, SGATL SGSCyDC GRT

INDECI

1,000,000 X X

9.7 Programa de Difusión del mapa de riesgos, involucramiento y fortalecimiento de las brigadas de Defensa Civil con participación ciudadana

GSPL, MDs SGSCyDC 355,000 X X X

9.8 Programas de capacitación, entrenamiento y simulacros en tema de seguridad ante desastres naturales dirigidos a colegios, institutos y población en general.

GSPL, GDU GDH, SGSCyDC

3,600,000 X X X

INVERSIÓN TOTAL 12,225,000 .

Estrategias del Objetivo / Convenios con gobiernos regional e instituciones para fortalecer redes y sistemas de prevención de riesgos con enfoque de complementariedad


91


SALUD Y SANEAMIENTO INTEGRAL

OBJETIVO ESTRATREGICO 10 Nivel de salud pública, calidad de los servicios y los sistemas de saneamiento integral de la población mejorados (prevención y atención de la salud, control de la calidad de alimentos y saneamiento)

Resultados: Se ha mejorado el nivel de salud de la población, así como la calidad de los servicios de atención de salud Se ha implementado el sistema de saneamiento integral (agua, desagüe, residuos sólidos y arborización) a la población de la Provincia.

Indicador: Reducción de los índices de a morbilidad y mortalidad y/o % de cobertura de salud % de aumento de la cobertura de agua potable, alcantarillado y recolección de residuos.


10.1 Programa de sensibilización sobre el cuidado de la salud corporal y mental dirigido a los diversos sectores sociales de la provincia.

GSPL SGAS GIyO GRT, redes y

micro redes de salud

500,000 X X X X

10.2 Construcción, ampliación e implementación de la Infraestructura de salud en coordinación con el GRT, las redes y micro redes de salud del MINSA. 3,300,000 X X X

10.3 Mejoramiento de las condiciones de asistencia y operatividad de la salud comunitaria GSPL 5,910,000 X X X

10.4 Mejoramiento de la Atención primaria de salud de la población con énfasis en la prevención en la periferia de Tacna y en toda la Provincia. GSPL 5,290,000 X X X X

10.5 Programa de ampliación y renovación de redes de agua y alcantarillado en la Ciudad de Tacna, y ciudades importantes de la Provincia (ver proyectos)

GSPL, SGGAS GDU

Centros Poblados y

MDs

18,300,000 X X X X

10.6 Fortalecimiento de los programas de fiscalización a los usuarios de aguas servidas, agentes manipuladores de alimentos, salud profiláctica 120,000 X X

10.7 Programa de sensibilización sobre preservación y cuidado del medio ambiente dirigido a colegios, organizaciones sociales, instituciones. 1,200,000 X X X X

10.8 Proyecto integral de manejo de los Residuos sólidos con énfasis en la recuperación y reciclaje según el PIGARS Provincial 45,000,000 X X X X

10.9 Proyecto para habilitación y funcionamiento del relleno sanitario APP 12,000,000 X

10.10 Programa de arborización en ámbitos urbanos de la provincia, con implementación de viveros con abono orgánico GRT, MDs 1,500,000 X X X

10.11 Ampliación de programas de ecoeficiencia para la optimización de los servicios públicos ( mejor uso del agua, luz, energía, recursos)

GM, GDH, GIyO 800,000 X X X X


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SALUD Y SANEAMIENTO INTEGRAL

OBJETIVO ESTRATREGICO 10 Nivel de salud pública, calidad de los servicios y los sistemas de saneamiento integral de la población mejorados (prevención y atención de la salud, control de la calidad de alimentos y saneamiento)

Resultados: Se ha mejorado el nivel de salud de la población, así como la calidad de los servicios de atención de salud Se ha implementado el sistema de saneamiento integral (agua, desagüe, residuos sólidos y arborización) a la población de la Provincia.

Indicador: Reducción de los índices de a morbilidad y mortalidad y/o % de cobertura de salud % de aumento de la cobertura de agua potable, alcantarillado y recolección de residuos.


10.12 Proyecto de plantas de tratamiento de aguas servidas para fines de riego en la Ciudad de Tacna y capitales distritales de la Provincia.

GM, GSPL GIyO, SGGAS

Centros Poblados y

MDs 54,200,000 X X X

10. 13 Construcción y equipamiento de una planta antisísmica de tratamiento de agua potable en la ciudad de Tacna

GM, GSPL,GDU, GIyO

GRT, CTI 61,500,000 X X

10.14 Construcción de una planta desalinizadora de agua de mar GRT, MDs APP 150,000,000 X X X



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FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Y GOBERNABILIDAD


Diseño y desarrollo organizacional. Mejorado y fortalecido, en tres niveles: organización, procesos y potencial humano

Resultados: La Municipalidad ha logrado cohesionar su capital humano, en el interno y el capital social en el externo municipal, en función de la visión de la ciudad y la visión institucional, mantiene un liderazgo en los procesos de planeamiento y gestión del territorio, a través de sistemas de información gerencial y su entorno.

Indicador: % de mejora del desempeño institucional % de logros de la programación por las unidades ejecutoras y formuladoras.


11.1 Programa de mejoramiento del clima organizacional, niveles de confianza, comunicación eficaz, y trabajo en equipo. GM y Gerencias GR 8,900,000 X X

11.2 Asistencia técnica para la definición e implementación de políticas públicas Alcaldía, GM MEFo PCM 90,000 X X

11.3 Fortalecimiento de capacidades para el diseño e implementación de políticas institucionales, (autoridades, funcionarios y líderes de la sociedad civil) Alcaldía y GM Universidades 200,000 X X

11.4 Fortalecimiento de capacidades en proyectos de inversión, con énfasis en los TDRs GM y OPPyCTI MEF 100,000 X X X 11.5 Diseño e implementación del Reglamento que norme el proceso de selección de personal y

el sistema de evaluación de desempeño permanente. GM, GA 110,000 X X

11.6 Implementación del sistema de información y control gerencial con transparencia y rendición de cuentas

GM, OPP SGEI Gerencias GR 3,500,000 X X X X

11.7 Programa de mejora de procesos y simplificación administrativa para una adecuada y oportuna atención de la demanda ciudadana

GM Gerencias OPP

PCM 300,000 X X X

11.8 Fortalecimiento de la Administración Tributaria de la MPT, con capacidad para la recuperación de rentas municipales y generación de fondos propios de contrapartida y/o fondos rotatorios

GGT GFC,GDU, SGII

1,500,000 X X

11.9 Proyecto de Reingeniería de la Hacienda Municipal (incremento de ingresos, reducción de gastos, gestión de bienes y alternativas de financiamiento) GM 1,500,000 X X

11.10 Programa de apoyo logístico al Comité de Defensa Civil GM INDECI 1,200,000 X X X 11.11 Creación del Sistema de Información Local (SIL) para el mejoramiento de los sistemas de

gestión y conectividad de la MPT (CCL y actores claves) GM, todas las Gerencias OPP

Universidad CCPT 13,000,000 X X X X

11.12 Proyecto para la articulación de sistemas, procesos internos y las áreas funcionales GM 1,200,000 X X X 11.13 Programa Rehabilitación de la sede administrativa municipal para mejorar la atención y

recepción de contribuyentes, vecinos, empresarios y organizaciones de la sociedad civil. Alcaldía 11,000,000 X X


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Diseño y desarrollo organizacional. Mejorado y fortalecido, en tres niveles: organización, procesos y potencial humano

Resultados: La Municipalidad ha logrado cohesionar su capital humano, en el interno y el capital social en el externo municipal, en función de la visión de la ciudad y la visión institucional, mantiene un liderazgo en los procesos de planeamiento y gestión del territorio, a través de sistemas de información gerencial y su entorno.

Indicador: % de mejora del desempeño institucional % de logros de la programación por las unidades ejecutoras y formuladoras.


11.14 Diseño y ejecución del programa de salud y bienestar al servidos Municipal GM, GA, SGDCH 320,000 X X 11.15 Implementación de la Planta de Revisiones Técnicas APP 621,000 X X X 11.16 Mejoramiento y ampliación de la infraestructura del almacén municipal de alimentos y la

Unidad de Equipo Mecánico GM, SGPI 15,000,000 X X X

11.17 Programas de cogestión para el uso de la maquinaria y equipo municipal (frente a recortes presupuestales) GM 7,500,000 X X X


Estrategias referidas al Capital humano institucional : Relación Obj. Prg. Pyto. ó Act.: 1.- Formular y aprobar el reglamento que norma el proceso de selección del personal 2.- Conformar la comisión técnica de convocatoria, evaluación y selección. 3.- Diseñar programas de capacitación y adiestramiento 4.- Diseñar e implementar mecanismos de evaluación de rendimiento del personal. 5.- Diseñar programa informático que sistematice la información de carga laboral por modalidades y grupos ocupacionales. 6- Estimulo por productividad y creatividad de manera diferenciada por niveles ocupacionales, unidades orgánicas y record personal. 7.- Conformar comisión que ejecute el programa de promociones y ascensos 8. Elaborar el cuadro de méritos del personal

11.1 - 11.3 - 11.4 - 11.5

Estrategias relacionadas con la gestión del margesí de bienes y hacienda municipal Relación Obj. Prg. Pyto. ó Act.: 1.- Saneamiento físico y legal de propiedades municipales 2.- Ejecutar e implementar un sistema de registro y administración de margesí de bienes manteniendo actualizado el registro patrimonial contable 3.-Incorporar al margesí los terrenos eriazos y aéreas de aporte de las habilitaciones urbanas.

11.2 – 11.3 – 11.6 – 11.9 – 11.11


95

Estrategias referidas a documentos normativos, sistemas y procesos: Relación Obj. Prg. Pyto. ó Act.: 1. Diseñar y organizar la planificación y gestión por resultados a nivel institucional y por gerencias. 2. Articular los documentos de gestión, PDC, PEI, POI. 3. Reglamentar el trabajo en equipo y círculos de mejoramiento continuo 4. Elaborar los reglamentos de control de obligaciones 5. Ubicar al personal según perfil de habilidades y capacidades 6. Organizar trabajo en equipo que participe en la actualización y articulación de los documentos 7. Socializar el uso de los documentos normativos aprobados a través de círculos de trabajo 8. Implementar un sistema de control de carga laboral 9. Implementar mecanismos de mejoramiento en el sistema informático y en los operadores 10. Diseñar e instalar sistema de control de calidad de servicio al usuario 11. Mejorar los sistemas de comunicación vertical y horizontal 12. Implementar mecanismos de evaluación y control.

11.3 - 11.6 – 11.7 - 11.9 –11.11 – 11.12

Estrategias para optimizar el Sistema Informático y Estadístico Municipal Relación Obj. Prg. Pyto. ó Act.: 1.- Implementar base electrónica de un sistema de información gerencial, para la toma de decisiones: Sistema de Información Gerencial - SIG 2.- Implementar un sistema de información local - SIL 3- formular la integración de sistemas informáticos internos con proyección interinstitucional 4. Ajustar el nuevo sistema informático tributario 5. Implementar e integrar a los usuarios al nuevo sistema informático Catastral 6.-Diseñar e implementar el nuevo sistema informático de acondicionamiento territorial y desarrollo urbano 7. Diseñar e implementar el nuevo sistema informático para los programas sociales 8. Diseñar e implementar el nuevo sistema informático de transporte urbano 9. Elaborar y ejecutar el plan de renovación y mantenimiento de equipos informáticos 10.Instalar equipos informáticos de enlace entre los sistemas administrativos de las unidades orgánicas desconcentradas: Grifos TT, Taller, GIO, transporte, 11. Elaborar e implementar el reglamento de registro de información electrónica 12 Elaborar e implementar el sistema de información estadística municipal

11.6 – 11.7 – 11.8 – 11.11 - 11.12.

Políticas relacionadas con la gestión tributaria: Relación Obj. Prg. Pyto. ó Act.: 1.- Concluir el proceso de privatización de mercados 2.- Implementar diseño del programa de fiscalización en el cumplimiento de la legislación municipal 3.- Implementar procesos, y ejecutar el cobro por uso de relleno sanitario municipal, y seguridad ciudadana 4.- Diseñar programa de sensibilización y cultura tributaria a través de las capacidades institucionales 5.-Diseñar y ejecutar el programa de estímulos al cumplimiento de las obligaciones tributarias.

11.3 – 11.7 – 11.8 – 11.9 – 11.11


96

6.- Implementar procesos de simplificación y sinceramiento de los costos de los servicios municipales



OBJETIVO ESTRATREGICO 12 Gobernabilidad y gestión participativa fortalecida, en tres niveles: capital social, sinergias institucionales, normatividad y sistemas operativos de comunicación

Resultados: La institucionalidad de las organizaciones sociales se ha consolidado y han logrado generar sinergias entre la corporación edilicia y la sociedad en su conjunto.

Indicador: % de satisfacción y percepción de la población sobre la gestión Municipal Mejoramiento de las relaciones interinstitucionales, canales de participación y transparencia

Programas, Proyectos y Actividades Responsables y alianzas Presupuesto Años

2010 2011 2012 2013 12.1 Programa de e-gobierno para mejorar los servicios y comunicación con la población GM

GM SGEI SGe II

PCM -ONGEI 1,500,000 X X

12.2 Diseño e implementación de un sistema estadístico institucional para apoyo en la toma de decisiones y comunicación a la ciudadanía. INEI 900,000 X

12.3 Programa de fortalecimiento de capacidades, asistencia técnica, pasantías e incentivos para líderes sociales (diseño de políticas y participación ciudadana)

GA SGDCH OPPy CTI

PCM 600,000 X X X

12.4 Fortalecimiento integral de habilidades sociales y comunicacionales de las Organizaciones sociales y grupos vulnerables GM Universidades 1,500,000 X X

12.6 Fortalecimiento de Control Urbano, Fiscalización y Formalización para dar frente a la los efectos de la inmigración. GM 1,500,000 X X X

12.7 Programa de incentivos para promover la corresponsabilidad ciudadana, cambiando el paradigma del asistencialismo por el de agentes de desarrollo GM 900,000 X X X

12.8 Proyecto de Municipios Escolares para formación de ciudadanía (ejercicio de deberes y derechos) GM 1,200,000 X X X

12.9 Institucionalizar un comité multisectorial, para el desarrollo de estrategias que prevengan los efectos de las políticas geo-económicas de los países vecinos GM 25,000 X


Políticas relacionadas con el fortalecimiento interno y la gobernabilidad local: 1.- Fortalecer las relaciones interinstitucionales, formulando convenios y planes de desarrollo compartido en acciones legalmente sustentadas. (seg. Ciudadana, def. civil) 2.-Reconocer y respetar los espacios de comunicación con la sociedad civil organizada, y sus acuerdos. 3.- Definir políticas de participación ciudadana, con equidad y justicia. 4. Promoción del debate local y nacional para hacer incidencia política a fin de neutralizar políticas expansivas de países vecinos. priorizando los intereses del desarrollo


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sostenido de la provincia y la región


98

7 PAUTAS PARA LOGRAR LA VIABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL:

Una vez concluido el proceso de elaboración y aprobación del PEI, corresponde programar una etapa de sensibilización y difusión de su contenido y alcances, como etapa previa a su implementación. Siendo un plan institucional, que en caso de la Municipalidad Provincial de Tacna, servirá para transitar un año de la presente gestión edilicia y tres de la próxima gestión, es necesario tener en cuenta los elementos que generan la viabilidad, es decir cómo hacemos posible su puesta en marcha y su sostenibilidad en el tiempo, en el corto y mediano plazo. Previamente debemos decir que para hacer el Plan viable y sostenible, es necesario tomar en consideración lo que significa la gobernabilidad local; entendiendo en términos operacionales, que gobernabilidad es el grado de institucionalidad, el cual determina cómo se ejerce el poder en el nivel territorial, principalmente en las localidades, y cómo se construye una sociedad local. Tiene que ver con dos elementos claves que garantizan la institucionalidad: • Las reglas claras de consenso y relaciones entre los actores locales. • El equilibrio de poderes entre los actores. En el caso de los gobiernos locales, la gestión municipal se ha realizado de acuerdo con un modelo de “gestión tradicional”, que a lo largo del tiempo mantiene estructuras administrativas y burocráticas, basadas en un exceso de normatividad y reglamentarismo, que como resultado, no contemplan de manera realista, los requerimientos y aspiraciones de los ciudadanos, no generan los consensos necesarios, para administrar la ciudad; se esfuerzan en hacer obras que no necesariamente está orientada a promover el desarrollo local. Frente a este modelo de gestión o enfoque tradicional del trabajo municipal, se puede reconocer otro, con un enfoque emergente de gestión local, en donde la gobernabilidad, se desarrolla de manera más adecuada a las posibilidades del gobierno local y las necesidades de la población. Este enfoque emergente, está dentro del modelo implícito del proceso de modernización del estado, que en la praxis debe asumir, el cambio de una gestión por funciones a una gestión por resultados, que se plantea como un cambio de los paradigmas en la gestión local. Asume que el principio de autoridad, no es suficiente para lograr un buen gobierno, sino que va más allá al buscar que las decisiones de las autoridades sean legitimadas o validadas por los actores sociales, a partir de la aplicación de mecanismos de participación ciudadana, concertación entre autoridades y agentes y actores sociales; y la planificación estratégica del desarrollo local. En este enfoque, la visión y misión institucional constituyen el eje movilizador que estimula el cumplimiento de los programas y proyectos alineados en los planes de corto, mediano y largo plazo. El enfoque emergente o gestión estratégica para el desarrollo, puede definirse de la siguiente manera:


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7.1 Nuevo enfoque de la gerencia estratégica para el desarrollo Interpreta el mandato constitucional de manera dinámica, aplica la normatividad de forma

creativa, no sólo para la resolución de problemas, sino también para el aprovechamiento de oportunidades

Frente al enfoque de entidad prestadora de servicio, pasa al enfoque de promoción del desarrollo local integral y sostenible.

Privilegia la relación horizontal y de cooperación, asume las iniciativas locales y practica la concertación con actores del entorno.

Ante los cambios, tiene conductas adaptativas, de corto y mediano plazo y se plantea dar respuestas integrales al entorno pensado de manera prospectiva en el largo plazo

No se desestabiliza con los cambios, sino que busca adaptarse creativamente a estos, a través de la construcción de ciudadanía como tarea de gobierno y en las coordinaciones interinstitucionales

El liderazgo nace de la construcción progresiva y sostenibilidad del principio de autoridad, que emana de su capacidad de socializar las estrategias, legitimar sus decisiones, y de la oportuna rendición de cuentas como proceso necesario de mantener la confiabilidad en el interno y confianza en el externo municipal.

Hacer de las coordinaciones oportunas, comunicación adecuada y del trabajo en equipo, las mejores estrategias para posicionar a la gestión municipal como líder en la gestión del desarrollo local.

Adopta el modelo de gestión por resultados y privilegia el trabajo en equipo como estrategia para el mejoramiento continuo

7.2 Viabilidad del proceso del plan estratégico institucional: Los elementos de viabilidad y sostenibilidad del PEI, tomando en consideración, en sentido positivo, los factores que se vienen dando en el contexto municipal. Su análisis, los mecanismos, acciones y medidas que se deberían tomar para garantizar la implementación del PEI, se visualiza a través de una serie de constataciones sobre las capacidades y requerimientos que necesita la Municipalidad para generar y consolidar una posición de liderazgo dentro del proceso de ejecución e institucionalización. Este contexto señala temas ineludibles para la gestión exitosa del plan y que deben ser resueltos o tratados en el corto plazo para que las capacidades de la Municipalidad sean mayores para la gestión de los espacios de concertación, la definición y ejecución de proyectos y la construcción de un liderazgo, con legitimidad, dentro del proceso de desarrollo provincial. Los temas planteados son: Insuficiente posicionamiento de la imagen de la Municipalidad como ente promotor del

desarrollo. En el proceso de elaboración del PEI, se ha recibido información, de los propios actores del interno municipal que una de las debilidades existentes de la corporación edilicia, es el posicionamiento de su imagen ante la población. Los resultados de los talleres muestran que existe un déficit en la confiabilidad que tiene la institución municipal ante los vecinos, así como una falta de mecanismos de comunicación de las acciones de la Municipalidad frente a los mismos.

Modelo organizacional municipal limitado para la gestión del PDC y PEI El modelo de organización de la Municipalidad está centrado aún en un modelo de municipalidad tradicional; que trabaja con oficinas y gerencias que no necesariamente mantienen una estrecha coordinación entre sí, de ahí que muchas intervenciones se diluyan o se contrapongan no logrando los impactos deseados o posibles.


100

Insuficiente capacidad de articulación entre la Municipalidad y la sociedad civil para la gestión

conjunta de actividades.- Otro hecho muy concreto que aparece en el análisis de conflictos y potencialidades y el FODA institucional, es la falta de una política municipal para generar sinergias y trabajar o auspiciar la co-gestión con otras instituciones y la población y sus organizaciones. Esto genera que por una parte la Municipalidad deba asumir, más de lo que le correspondería o se la haga responsable de muchos temas y problemas que deben asumir las propias organizaciones sociales y por otra parte que las instituciones trabajen desarticuladamente o simplemente no sean convocadas.

Cultura cívica de la población aún tiende a la demanda, en función del enfoque paternalista Se observa que las organizaciones de vecinos simplemente desarrollan relaciones clientelistas con la Municipalidad, sin lograr establecerse como agentes de desarrollo sino solo como grupos de presión para la demanda de obras y servicios. Esto constituye un factor limitante o perturbador para el desarrollo de acciones estratégicas que sí corresponde asumir a la municipalidad como órgano de gobierno local.

Acciones y medidas propuestas para la viabilidad Sobre el contexto presentado se proponen una serie de acciones para desarrollar las capacidades y fortalezas de la gestión municipal para la ejecución del PEI: Elaboración de una estrategia de información, educación y comunicación adecuada y

oportuna, para el posicionamiento de la Municipalidad. En este caso es necesaria la formulación y puesta en práctica de una estrategia que permita a la institución municipal revertir la tendencia negativa en cuanto a su confiabilidad. Sobre los programas o proyectos que se plantean desarrollar es un SIG – Sistema de Información Gerencial en el interno municipal y un SIL – Sistema de Información Local para el entorno municipal. Como producto se obtendrá una política de imagen institucional acorde a los requerimientos del plan y una serie de instrumentos, herramientas y producto comunicacionales.

Programa de Fortalecimiento de Capacidades para el nivel de gobierno y de gestión de la corporación edilicia. En función a lo señalado en el contexto se plantea la necesidad de capacitar al equipo de gobierno y de gestión, en las herramientas necesarias para la gestión del Plan. En ese sentido, debe procederse al diseño e implementación de talleres y seminarios que aborden, como mínimo los temas: CONTENIDOS DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL.-Conocimiento del plan,

internalización de la visión, misión, valores institucionales, las líneas estratégicas. ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO LOCAL. E INSTITUCIONAL- Diseño de políticas y

estrategias así como el manejo de herramientas de diseño y desarrollo de programas y proyectos

MANEJO DE GERENCIA EN REDES.- Conformación de equipos de trabajo multidisciplinarios, gerencias colegiadas y la institucionalización de espacios de reflexión y compromisos, así como el CMC – Comité de Mejoramiento Continuo.

COMUNICACIÓN.- Mecanismos de comunicación inter y extra municipales para la gestión del Plan, manejo de elementos de imagen institucional.


101

Estas acciones de capacitación, serán adicionales a los eventos de caracteres específicos o especializados que demandan los órganos rectores de los sistemas administrativos y tendrán como resultado mejorar las capacidades municipales para el manejo de los procesos de concertación y los proyectos que se desprenden del Plan.

Organización de actividades conjuntas de fortalecimiento de los espacios de concertación.

Como complemento a la actividad anterior y como forma de ir desarrollando en la práctica las nuevas capacidades del equipo de gestión y los funcionarios, así como impulsar, fortalecer y legitimar los espacios de concertación; logrando la compenetración de los responsables municipales con los otros actores y agentes sociales que están comprometiéndose con el Plan.

Como resultado de estas acciones se lograrán afianzar los espacios de concertación, generar mayor participación de los actores sociales y generar una mayor confianza para trabajos en conjunto con las instituciones.

Generar alianzas para la gestión y ejecución de programas y de proyectos. Con esta medida se busca que la Municipalidad asuma una política de alianzas que permita su relacionamiento con las instituciones y los actores locales para la gestión de los proyectos y actividades del PEI. Se debe elaborar una estrategia para el acercamiento interinstitucional y realizar un trabajo de equipo a nivel de funcionarios para concretar estas alianzas. Esto implica crear las instancias de concertación para las Líneas Estratégicas del Plan.

Generar instrumentos normativos que permitan la institucionalización del PEI con el PDC. Para asegurar el marco normativo donde se desarrollaría PEI y el PDC se requiere la emisión de los dispositivos legales municipales necesarios para que el proceso de viabilidad y sostenibilidad sea factible. La generación de decretos de alcaldía, resoluciones y acuerdos de Concejo son la garantía legal y normativa que permita la continuidad del Plan.

7.3 Sostenibilidad del proceso del plan estratégico institucional Al igual que en el tema de la viabilidad, en cuanto a la sostenibilidad del proceso de desarrollo tiene varios elementos que son: Las expectativas creadas en la corporación edilicia

Con el propósito de aprovechar y direccionar los efectos de la implementación del PEI, es oportuno apertura espacios de reflexión y compromiso de los actores del interno y sensibilizar sobre la importancia que tienen los aportes individuales y colectivos para lograr cambios en el clima y cultura organizacional y por consiguiente en la legitimación de la corporación edilicia en la comunidad.

Necesidad de concertación entre espacios de gestión. Finalmente, y tomando como referencia lo antes indicado, es necesario que la institución municipal asuma niveles de coordinación más estrechas entre sus miembros. Se percibe una tendencia hacia lo normativo y administrativo, excluyendo la dinámica de trabajo en equipos por programas y proyectos. Consideramos que el gobierno municipal debe avanzar más en la gerencia por resultados y no sólo por funciones.


102

Acciones y medidas propuestas para la sostenibilidad

Consideramos que hay algunas acciones y/o medidas que deberían implementarse para asegurar que el PEI sea sostenible en el corto y mediano plazo y se articule con el PDC con miras al largo plazo. Para el efecto las recomendaciones son: Consolidar los espacios de concertación.

Motivando y promoviendo la participación de los actores del interno y agentes sociales, lo que dará como resultado el funcionamiento de todos los espacios de concertación y otros como en el CMC – Comité de Mejoramiento Continuo o en las Gerencias Colegiadas o Mesas Temáticas, en lo correspondiente a las políticas y actividades de cada Línea.

Gestión compartida de programas, proyectos y actividades Implica que la Municipalidad a través de sus gerencias vinculadas a cada Línea Estratégica promueva la gestión compartida de programas, proyectos y actividades, buscando contrapartes, oportunidades y concertando esfuerzos. Esta práctica esta dentro de la orientación de gestión por resultados, lo que demanda en la práctica mayor coordinación institucional en el interno y convocatoria hacia los actores del externo.

Institucionalización del modelo de gestión.

Esta medida implica crear un equipo técnico que sostenga las acciones del Plan, generar capacidades en los actores sociales y generar la normatividad que consagre los espacios de concertación en un real modelo de gestión local participativa para el desarrollo sostenido. Cualquier modelo que se adopte, debe considerar un menú básico de indicadores de resultados y de desempeño, que sirvan como instrumentos de medición del proceso y resultados. Conforme señala Peter Senge, autor de la Quinta Disciplina, Peter Drucker presenta tres ingredientes fundamentales para la innovación y desarrollo de las organizaciones: CONCENTRARSE EN LA MISIÒN, DEFINIR RESULTADOS Y PRACTICAR EVALUACIONES RIGUROSAS. Consecuentemente, el tener que implementar un PEI – Plan Estratégico Institucional, nos exige trabajar los siguientes temas:

• Liderazgo visionario, • Trabajo en equipo, • Modelos de toma de decisiones, • Administración del tiempo, • Couching & Mentoring, • Círculos de mejoramiento continuo, • Sistemas de comunicación en el interno y con el entorno • Sistemas de evaluación, seguimiento y monitoreo, entre otros.

Sobre lo último, a continuación se señala, como referencia, un listado de indicadores, que además de los financieros y presupuestales, ayudaran a medir los avances y limitaciones de gestión municipal:


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INDICADORES REFERENCIALES A CONSIDERAR

CONCEPTO ó PROPÓSITO

INDICADOR ó RESULTADO

VARIABLES PARA SU CALCULO

Mide el nivel de recursos públicos por toda fuente de financiamiento

Nivel de ejecución de Ingresos Ejecución de Ingresos/PIM

Mide el nivel de gasto ejecutado respecto a los recursos programados

Eficiencia del gasto Ejecución del gasto/ Ejecución de Ingresos

Proporción de los Ingresos directamente recaudados respecto a los ingresos totales

Autonomía financiera Recursos recaudados directamente/Recursos Totales

Mide el nivel de recaudación propia Per cápita

Recaudación local Per cápita Recursos recaudados directamente e impuestos municipales/ Población de la Provincia de Tacna

Proporción de los ingresos totales destinado a programas sociales

Gasto Social Recursos destinado a Programas Sociales / Recursos Totales

Mide el numero de computadoras respecto al total de personal

Nivel de automatización municipal Numero de computadoras/Total de personal

Mide el numero de computadoras por área especifica

Automatización por área especifica Numero de computadora en un área específica/ Total de personal del área

Cuantifica el nivel del Gasto en inversión respecto al total de gasto

Incidencia del gasto en inversión Gasto de Inversión/Gasto Total

Cuantifica el nivel de gasto en personal y obligaciones sociales, respecto al gasto total

Incidencia del gasto en personal Gasto en personal/Gasto Total

Proporción del personal nombrado con relación al total de personal

Incidencia del personal nombrado Cantidad de Personal Nombrado/ Total de personal

Proporción del personal profesional, con relación al total de personal

Incidencia del personal profesional Cantidad del Personal Profesional/ Cantidad total de personal

Proporción del personal en áreas funcionales

Incidencia del personal de áreas funcionales

Cantidad de personal de las áreas funcionales/ Total de personal de la MPT

Proporción de contribuyentes morosos

Índice de contribuyentes morosos Cantidad de contribuyentes morosos/Total de contribuyentes

Proporción de morosidad, con respecto a la emisión

Índice de morosidad Cantidad de cuentas por cobrar/Total de la emisión o lo previsto cobrar (Presupuestado)

Nivel de ejecución de obras públicas

Ejecución de obras públicas Numero de obras ejecutadas/Total de obras previstas

Nivel de maquinaria pesada con relación a la población

Nivel de maquinaria pesada per cápita

Numero de maquinaria pesada/Población

Cuantificar numero de eventos de capacitación organizados por la MPT

Capacitación Municipal Numero eventos de capacitación ejecutados/Total de eventos de capacitación previstos

Porcentaje de personal capacitado, respecto al total de empleado

Capacitación del capital humano Numero de personal capacitado/Total de personal


104

77..44 RReeccoommeennddaacciioonneess ffiinnaalleess ppaarraa iimmpplleemmeennttaacciióónn ddeell PPEEII::

1. Con la aprobación del PEI, deberá disponerse su difusión y socialización a nivel de las Comisiones de Regidores, y a nivel técnico en el Comité de Gerencia, con el propósito de sensibilizar a los actores claves, sobre la Visión, Misión y Valores Institucionales, así como motivar la reflexión e involucramiento en actividades que viabilicen la implementación del Plan, en una coyuntura de transición, donde es necesario identificar factores claves de éxito para darle sostenibilidad a las propuestas.

2. Creación de un Comité de Mejoramiento Continuo – CMC que asuma la implementación y monitoreo del Plan Estratégico Institucional, considerando la propuesta del Programa Complementario de Fortalecimiento Institucional Municipal. (Anexo Nº.09).

3. Entre las acciones prioritarias del CMC antes referido, estaría el diseño e implementación de un Programa integral de fortalecimiento institucional, en función de la articulación de los planes locales e institucionales, que oriente el diseño organizacional adecuado, luego, se planteen alternativas de modelos de gestión, acompañados de un programa de fortalecimiento de capacidades con enfoque de competencias y evaluación de 360 grados.

4. Revisar y aprobar la Estructura Orgánica en función de la visión, misión institucional y de las Líneas Estratégicas que orientan los principales programas, proyectos y actividades contenidos en el presente Plan.

5. Para la implementación del PEI, en una coyuntura de transición de una gestión operativa por funciones, a una gestión estratégica por resultados, resulta indispensable repensar no sólo sobre modelos de gestión y nuevos estilos gerenciales, sino identificar un menú básico de políticas y estrategias institucionales y a la par nuevas herramientas y procedimientos que permitan fomentar la cohesión de los actores del interno y coadyuvar al posicionamiento y liderazgo de la corporación edilicia a nivel local.


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ANEXO 1 : GLOSARIO DE TERMINOS Y SIGLAS

ANEXO 2 : ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE TACNA 2009

ANEXO 3 :

RELACIÓN DE ACTORES CLAVES PARTICIPANTES EN LOS TALLERES Y PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE TACNA

ANEXO 4 : ANALISIS FODA Y CRUCE DE VARIABLES

ANEXO 5 : ANALISIS DE LOGROS Y RETOS DE LA GESTION

ANEXO 6 : ANALISIS SISTEMICO DE CONFLICTOS Y POTENCIALIDADES, Y CONSTRUCCION DE LINEAS ESTRATEGICAS

ANEXO 7 : REGISTRO FOTOGRÁFICO DE LOS TALLERES

ANEXO 8 : ARTICULACION DEL LAS LINEAS DE ACCION DEL PEI CON LA VISION Y EJES ESTRATEGICOS DEL PDC 2004-2013

ANEXO 9 : PROPUESTA DE CMC – COMITE DE MEJORAMIENTO CONTINUO


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ANEXO 1

GLOSARIO DE TÉRMINOS Y SIGLAS

Actividad. Categoría presupuestaria básica que reúne acciones que concurren en la operatividad y mantenimiento de los servicios públicos o administrativos existentes. Representa la producción de los bienes y servicios que la Municipalidad Provincial de Tacna lleva a cabo de acuerdo con sus competencias, dentro de los procesos y tecnologías vigentes. Es permanente y continua en el tiempo. Responde a objetivos que pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, a través de sus Componentes y Metas. Actores Claves Autoridades, funcionarios y servidores que de manera activa y participativa intervinieron en el proceso de formulación del Plan Estratégico Institucional – PEI de la Municipalidad Provincial de Tacna 2010 -2013. Administración Estratégica Proceso de administración mediante el cual la municipalidad prepara planes estratégicos y, después, actúa conforme a ellos. Amenazas Constituyen los factores externos negativos o perturbadores que actual o potencialmente afectan o puedan afectar a las personas, las instituciones o las empresas, afectando su desempeño o destruyendo su estructura, organización o la propia vida de éstas. Análisis Estratégico Comprende la evaluación integral de la provincia por Líneas Estratégicas, con datos cuantitativos y cualitativos, que habrán de servir de insumo principal para determinar las OPORTUNIDADES Y AMENAZAS del entorno (grupos de interés) que afectarán la gestión municipal y las FORTALEZAS y DEBILIDADES internas de la Municipalidad en relación a dichas líneas estratégicas. Dicho análisis está orientado a alcanzar una visión confiable de las posibilidades de éxito y de fracaso que están surgiendo en la entidad municipal y sus probabilidades y condiciones de realización. Comprende el Análisis de los Factores Externos y el Análisis de los Factores Internos. Análisis Factores Externos Tiene como propósito, elaborar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a la entidad y de las amenazas a evitarse. Dicho análisis, no pretende elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podrían influir en la institución; por el contrario, su propósito es identificar las variables claves que prometen respuestas procesables. Corresponde a las Gerencias formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mínimo las consecuencias de las amenazas potenciales. Análisis Factores Internos Tiene como finalidad, elaborar una lista finita de fortalezas presentes en la institución y de las debilidades que a superarse. Clima Organizacional Es el conformado por el ambiente donde el servidor municipal desempeña su trabajo diariamente, el trato de un superior a sus subordinados, la relación entre el personal de la entidad e inclusive, la relación con los proveedores y la ciudadanía.


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Cooperación técnica Internacional (CTI) Medio por el cual se recibe, transfiere y/o intercambia recursos humanos, bienes, servicios, capitales y tecnología de fuentes cooperantes externas; cuyo objetivo es complementar y contribuir con los esfuerzos nacionales para el apoyo de programas y proyectos prioritarios, en armonía con las políticas y planes nacionales, sectoriales, regionales y locales de desarrollo. La CTI está regulada por el Decreto Legislativo N° 719 y sus modificatorias, Ley de Cooperación Técnica Internacional. Cuadro de Asignación de Personal (CAP) Documento de gestión institucional que contiene los cargos definidos y aprobados de la entidad, sobre la base de su estructura orgánica vigente prevista en el ROF. Cultura de Control Conjunto de costumbres, conocimientos y actitudes con respecto al grado de desarrollo de los controles dirigidos a dar respuesta a los riesgos que pudieran presentarse en la municipalidad. Debilidades Son todos aquellos factores propios negativos de las personas, instituciones o empresas, que lo hacen vulnerables frente al entorno o terreno y/o adversario. Eficacia Cumplimiento de los objetivos y metas institucionales planificados, de acuerdo a la normatividad pertinente. En los casos de adquisiciones y contrataciones, se dará énfasis a la oportunidad de la compra o adquisición. Eficiencia Relación entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin, en comparación con un estándar de desempeño, como pueden ser la calidad, el precio, la oportunidad en su ejecución y entrega, y mejores condiciones en su uso final. Equipo Técnico Contraparte institucional, encargada de coordinar y brindar apoyo técnico a la consultora en el proceso de la formulación del Plan Estratégico Institucional de la Municipalidad Provincial de Tacna. Ética Conjunto de valores morales que permite a los integrantes del interno municipal, adoptar decisiones y tener un comportamiento correcto en las actividades de su competencia funcional. Fortalezas Son todos los factores positivos que le pertenecen a la persona, institución o empresa y que pueden ser utilizados para determinados fines u objetivos. Indicador Dato que ayuda a medir de manera objetiva la evolución de un determinado proceso. Líneas Estratégicas Definen el plan de actuación del que se dota la institución a través de sus distintas gerencias y en el que se recoge la misión, visión, diagnóstico de la situación y objetivos Manual de Organización y Funciones (MOF) Es el documento técnico normativo de gestión institucional que formaliza las funciones de la entidad orientada al esfuerzo institucional y al logro de su misión, visión y objetivos. Contiene las funciones específicas de los cargos, estableciendo sus relaciones, responsabilidades y perfiles.


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Manual de Procedimientos Administrativos (MAPRO) Instrumento de Gestión Institucional, que tiene como finalidad, uniformizar, reducir, simplificar y unificar los procedimientos administrativos e información relacionada al trámite de la petición formulada por los administrados y los servidores de la municipalidad.. Misión Constituye “la razón de ser de la municipalidad, expresada en objetivos permanentes que determinan su creación”; la razón de existir de la entidad y su establecimiento, importa la descripción de la organización en términos de los fines últimos que persigue y de sus características distintivas. Objetivos Estratégicos Son la expresión de la situación futura deseada o de lo que se quiere lograr, no de lo que se quiere hacer. La Norma Básica define a los objetivos institucionales como “proposiciones concretas de orden cuantitativo y/o cualitativo respecto de lo que pretende alcanzar la entidad pública en un período determinado”. Los objetivos institucionales son estratégicos y se caracterizan por ser declaraciones amplias orientadas a resultados, que delimitan las prioridades relativas de la organización y la estrategia general que se espera que ella siga, en un marco de recursos escasos. Los objetivos estratégicos institucionales se focalizan en lo principal y no constituyen un listado de todas las actividades posibles. ONGEI: Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática, es el Organismo adscrito a la PCM, encargado de orientar y desarrollar las propuestas de gobierno electrónico para facilitar la atención de servicios en línea y otros que permitan viabilizar la modernización del Estado en sus diferentes niveles de gobierno. Oportunidades Son todos aquellos factores externos positivos o situaciones externas positivas, no generadas por la persona o entidad, que surgen como resultado de fenómenos o procesos independientes de nuestra voluntad, pero que pueden ser aprovechados para el logro de nuestros objetivos. Plan de Desarrollo Concertado (PDC) Instrumento de base territorial y de carácter integral, orientador del desarrollo regional o local y del proceso del presupuesto participativo, que contiene los acuerdos sobre la Visión de Desarrollo y Objetivos Estratégicos de mediano y largo plazo de la comunidad en concordancia con los planes sectoriales y nacionales. Plan Estratégico Institucional (PEI) Es un instrumento orientador de la gestión o que hacer institucional municipal, formulado desde una perspectiva multianual por el periodo 2010 - 2013. Toma en cuenta la Visión del Desarrollo, los Objetivos Estratégicos y acciones concertadas en el Plan de Desarrollo Concertado y Presupuesto Participativo, y, los lineamientos establecidos en los PESEM. Contiene los Objetivos Institucionales y las acciones que le corresponde realizar en el marco de sus competencias. En el presente caso, el PEI equivale al Plan de Desarrollo Institucional señalado en la Ley Nº 27972 Ley Orgánica de Municipalidades. Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM) Instrumento que incorpora los lineamientos, orientaciones y prioridades sectoriales formuladas por los sectores institucionales del nivel de Gobierno Nacional para orientar la ejecución de los recursos al cumplimiento de las funciones primordiales del Estado. Plan Operativo Institucional (POI) Documento donde se reflejan las Metas Presupuestarias que se esperan alcanzar para cada año fiscal y constituyen instrumentos administrativos que contienen los procesos a desarrollar en el corto plazo, precisando las tareas necesarias para cumplir las Metas Presupuestarias establecidas para dicho período, así como la oportunidad de su ejecución, a nivel de cada dependencia orgánica.


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Presupuesto Analítico de Personal (PAP) Documento de gestión que considera las plazas y el presupuesto para los servicios específicos del personal permanente y eventual en función de la disponibilidad presupuestal. Reglamento de Organización y Funciones (ROF) Es el documento técnico normativo de gestión institucional que formaliza la estructura orgánica de la entidad orientada al esfuerzo institucional y al logro de su misión, visión y objetivos. Contiene las funciones generales de la entidad y las funciones específicas de los órganos y unidades orgánicas, estableciendo sus relaciones y responsabilidades. Institucionalmente, el actual ROF fue aprobado mediante Ordenanza Nº 0012-2009-MPT del 27 de abril del 2009. Programa de Inversión Es un conjunto de Proyectos de Inversión Pública - PIP y/o Conglomerados que se complementan para la consecución de un objetivo común. Proyecto de Inversión Pública (PIP). Un Proyecto de Inversión Pública constituye una intervención limitada en el tiempo que utiliza total o parcialmente recursos públicos, con el fin de crear, ampliar, mejorar o recuperar la capacidad productora o de provisión de bienes o servicios de una Entidad; cuyos beneficios se generen durante la vida útil del proyecto y éstos sean independientes de los de otros proyectos. Recursos Públicos Se consideran Recursos Públicos a todos los recursos financieros y no financieros de propiedad o que administran la Municipalidad Provincial De Tacna. Los recursos financieros comprenden todas las fuentes de financiamiento e incluye a los recursos provenientes de cooperación técnica no reembolsable (donaciones y transferencias), así como a todos los que puedan ser recaudados, captados o incorporados por la Entidad. Rendición de Cuentas La obligación de los funcionarios y servidores públicos de dar cuenta, es decir responder e informar ante la ciudadanía y las autoridades competentes por la administración, el manejo y rendimiento de los fondos y bienes del Estado a su cargo y por la misión u objetivo encomendado. Sistema Nacional de Presupuesto Es el conjunto de órganos, normas y procedimientos que conducen el proceso presupuestario de todas las entidades del Sector Público en todas sus fases (programación, formulación, aprobación, ejecución y evaluación). Está integrado por la Dirección Nacional del Presupuesto Público, y por las Unidades Ejecutoras a través de las oficinas o dependencias en las cuales se conducen los procesos relacionados con el Sistema, a nivel de todas las entidades y organismos del Sector Público que administran fondos públicos. Valores Son los enunciados sobre las concepciones de lo deseable, expresan los atributos sobre los que se debe sustentar el trabajo de la municipalidad. Visión Es una declaración respecto a lo que la municipalidad aspira a ser y sobre sus expectativas para el futuro en el periodo 2010 - 2013; significa el reto de la organización para cumplir su Misión. La Visión expresa las aspiraciones, los valores y los principios fundamentales de la organización.


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NOMENCLATURA Y SIGLAS:

Municipalidad Provincial de Tacna MPT Municipalidad Provincial de Tacna GA Gerencia de Administración GDES Gerencia de Desarrollo Económico Social GDU Gerencia de Desarrollo Urbano GFC Gerencia de Fiscalización y Control GGT Gerencia de Gestión Tributaria GM Gerencia Municipal OPPCTI Oficina de Planeamiento, Presupuesto y Cooperación Técnica Internacional OSGII Oficina de Secretaría General e Imagen Institucional SGDCH Subgerencia de Desarrollo de Capital Humano SGEC Subgerencia de Educación y Cultura SGEI Subgerencia de Estadística e Informática SGGAS Subgerencia de Gestión Ambiental y Salud SGJDPS Subgerencia de Juventudes, Deportes y Promoción Social SGPSPV Subgerencia de Programas Sociales y Participación Vecinal SGSCDC Subgerencia de Seguridad Ciudadana y Defensa Civil MDs. Municipalidades distritales de la provincia Otras Instituciones locales, Regionales y Nacionales AI Alianzas institucionales APP Asocio Público Privado CCPT Cámara de Comercio, Industria y Producción de Tacna CTI Cooperación Técnica Internacional CB Compañía de Bomberos DRCETT Dirección Regional de Comercio Exterior y Turismo de Tacna FDNPC Federación Deportiva Nacional Peruana de Ciclismo GRT / GRs Gobierno Regional de Tacna / Gerencias Regionales INC Instituto Nacional de Cultura INDECI Instituto Nacional de Defensa Civil IPD Instituto Peruano del Deporte MINAMB / MINSA /MINAG Ministerio de Ambiente / Ministerio de Salud / Ministerio de Agricultura MINCETUR/ MIPRODUCE Ministerio de Comercio Exterior y Turismo / Ministerio de la Producción ONGs Organismos NO Gubernamentales PNP Policía Nacional del Perú RS / MRS Red de Salud (provincial) y Micro redes de salud (distrital) SENATI Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial UGEL Unidad de Gestión Educativa Local


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Instrumentos de gestión Municipal

ZEE Zonificación ecológica y económica PAT Plan de ordenamiento Territorial (Sector Vivienda y Construcción) PAPMD Plan de Acción para la Prevención y Mitigación de Desastres PDT /PD Plan Director de la Ciudad de Tacna (o de ciudades capitales Distritales) PDU Plan de desarrollo Urbano PUD Plan Urbano Distrital PIGARS Plan Integral de Gestión Ambiental de residuos Sólidos POI Plan Operativo Institucional POT Plan de Ordenamiento Territorial (PCM) MP Mapa de peligros PDEL Plan de desarrollo Económico Local


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ANEXO 2

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE TACNA

La estructura orgánica de la MPT sigue con postulados de la Ley Nº 27972 Ley Orgánica de Municipalidades – LOM, presentando la siguiente Estructura Orgánica, contenida en el Reglamento de Organización y Funciones – ROF, aprobado mediante Ordenanza Municipal Nº 0012 09 del 27 de abril de 2009: Según la estructura presentada, consta de las siguientes unidades orgánicas que se describen a continuación

UNIDADES ORGÁNICAS DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE TACNA

1) ÓRGANOS DE GOBIERNO

1.1 Concejo Municipal 1.2 Alcaldía

2) ÓRGANO DE DIRECCIÓN 2.1 Gerencia Municipal

3) ÓRGANOS CONSULTIVOS, DE PARTICIPACIÓN Y DE COORDINACIÓN

3.1 Comisiones de Regidores 3.2 Consejo de Coordinación Local Provincial 3.3 Comitê Provincial de Defensa Civil 3.4 Comité Provincial de Seguridad Ciudadana 3.5 Comité Multisectorial Defensa del Niño y Adolescente 3.6 Comité de Administración del Programa del Vaso de Leche 3.7 Junta de Delegados Vecinales Comunales 3.8 Comité de Gerencias

4) ÓRGANOS DE CONTROL INSTITUCIONAL Y DEFENSA JUDICIAL 4.1 Oficina de Control Institucional 4.2 Oficina de Procuraduría Pública Municipal

5) ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO 5.1 Subgerencia de Programación e Inversiones 5.2 Subgerencia de Supervisión de Proyectos 5.3 Oficina de Asesoría Jurídica 5.4 Oficina de Planeamiento, Presupuesto y Cooperación Técnica Internacional

6) ÓRGANOS DE APOYO 6.1 Oficina de Secretaría General e Imagen Institucional 6.2 Gerencia de Administración 6.2.1 Subgerencia de Contabilidad 6.2.2 Subgerencia de Tesorería 6.2.3 Subgerencia de Desarrollo del Capital Humano 6.2.4 Subgerencia de Logística 6.3 Subgerencia de Estadística e Informática


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6.4 Subgerencia de Administración de Bienes Patrimoniales

7) ÓRGANOS DE LÍNEA 7.1 Gerencia de Desarrollo Urbano 7.1.1 Subgerencia de Acondicionamiento Territorial y Licencias 7.1.2 Subgerencia de Transporte Público y Tránsito

7.2 Gerencia de Servicios Públicos Locales 7.2.1 Subgerencia de Seguridad Ciudadana y Defensa Civil 7.2.2 Subgerencia de Gestión Ambiental y Salud 7.2.3 Subgerencia de Comercialización 7.3 Gerencia de Gestión Tributaria 7.3.1 Subgerencia de Política Fiscal y Recaudación 7.4 Gerencia de Fiscalización y Control 7.5 Oficina de Ejecutoría Coactiva 7.6 Gerencia de Desarrollo Económico Social 7.6.1 Subgerencia de Programas Sociales y Participación Vecinal 7.6.2 Subgerencia de Juventudes, Deportes y Promoción Social 7.6.3 Subgerencia de Educación y Cultura

8) ÓRGANOS DESCONCENTRADOS

8.1 Gerencia de Terminales Terrestres 8.2 Gerencia de Ingeniería y Obras 8.3 Gerencia de Producción de Bienes y Servicios

9) ÓRGANOS DESCENTRALIZADOS 9.1 Entidad Prestadora de Servicios de saneamiento – Tacan (EPS-Tacna S.A.) 9.2 Caja municipal de Ahorro y Crédito – Tacna (CMAC – Tacna) 9.3 Centro Poblado Los Palos 9.4 Centro Poblado La Yarada 9.5 Centro Poblado La Natividad 9.6 Centro Poblado Francisco Bolognesi 9.7 Centro Poblado Augusto B. Leguía

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2010

-2013

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115

ANEXO 3

RELACIÓN DE ACTORES CLAVES PARTICIPANTES EN LOS TALLERES Y PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE

LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE TACNA

Nº NOMBRE Y APELLIDOS GERENCIA / OFICINA

1 Dany Salas Ríos Regidora 2 Luis Basadre Carpio Regidor 3 Constantino Hualpa Mamani Regidor 4 Blanca Montalvo Gutiérrez Gerente Municipal 5 Sonia Huerre Curi Oficina de Planeamiento, Presupuesto y CTI 6 Ela Maldonado Romero Gerencia de Gestión Tributaria 7 Alejandro A. Valdivia Sub Gerencia Adm. Bienes Patrimoniales 8 Antonio Casaretto Flores SG Tesorería 9 Asencio Ayala Luque SG de Administración de Bienes Patrimoniales

10 Augusto Pérez Gutiérrez SGFC 11 Bertha Vargas Gómez OMAPED 12 Carlos Arteta Valderrama OPI 13 Carlos Díaz Cárdenas SGTPT 14 César Iván Fuentes Sub Gerencia Desarrollo Capital Humano 15 César Olivera Peralta Sub Gerencia de Servicios Públicos 16 Denis Gutiérrez Maquera GSPL 17 Alberto Lara Neyra Contabilidad 18 Emilia Jarro Ticona Patrimonio 19 Enrique Paco Flores Gerencia Fiscalización y Control 20 Epifanio Mayoni Tarqui Oficina de Planificación, Presupuesto y CTI. 21 Estanislao Quispe Rojas SGPSPC 22 Fermando Acevedo Velásquez Oficina Asesoría Jurídica 23 Fernando Flor Chipana Gerencia de Fiscalización y Control 24 Freddy Cohaila Mamani G.I.O 25 Fredy Gambetta Uria Sub Gerencia Educación y Cultura 26 Gladys Ramos Choque Coactivas 27 Gloria Bayona Aedo Oficina de Planeamiento, Presupuesto y CTI. 28 Ida Huarcallo OPPCI-SGACH 29 Iván Arias Vildoso SGPSPC 30 Jesus Acuña Asesor de Alcaldía 31 Jorge Bobadilla Lombardi Seguridad Ciudadana 32 Jorge García Mamani S.G. Estadística e Informática 33 José Flores Guerrero Sub Gerencia Gestión Ambiental y Salud 34 José Luis Vera Abarca Defensa Civil


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35 Juan Carlos Talace Sub Gerencia de Contabilidad 36 Juan Cervantes López OPPCTI 37 Juan Talace Cayo Sub Gerencia de Contabilidad 38 Ladislao Condemayta Huallpa Gerencia Producción Bienes y Servicios 39 Leonidas García Mamani SGGAJ 40 Luis Fernández Vizcarra Logística 41 Luz Carmen Apaza Proyecto Bienes Patrimoniales 42 Manuel Salcedo Franco SGTPT 43 María Ale Calizaya Gerencia de Administración 44 Marleny Isabel Meléndez Vilca Oficina de Procuraduría Municipal 45 Martín Solís Ramírez SGT 46 Mercedes Simauchi Lazo SGS 47 Milena Charaja Copaja Sub Gerencia Gestión Ambiental y Salud 48 Milton Romero Otoya SGTPT 49 Raúl Ramos Guillén Gerencia Desarrollo Urbano 50 Renzo Macchiavello OPPCTI 51 Ricardo Navarro Ayala SGGAS 52 Rodolfo Jiménez Anci Oficina de Secretaría General 53 Ronald López Angulo Sub Gerencia Comercialización 54 Ronald Soto A. Sub Gerencia de Salud 55 Sandra Saavedra Medina Sub Gerencia Juventudes 56 Adela Montes Aranda SEGE – II 57 Teresa Mello Nalvarte SGPF y R 58 Víctor Valdivia Vega SGATL 59 Walter canales Flores SGPI 60 Walter Rojas Paredes Gerencia de Desarrollo Económico Social

61 Alejandro Lombardi Pérez Terminales Terrestres


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ANEXO 4

ANALISIS FODA Y CRUCE DE VARIABLES

Fortalezas

1. Recursos de libre disponibilidad 2. Infraestructura, maquinaria y equipos disponible 3. Modernización del sistema informático y TICs en proceso de implementación 4. Infraestructura básica para actividades culturales, sociales y deportivas 5. Equipamiento del Sistema de seguridad a nivel del cercado 6. Personal con experiencia en gestión municipal 7. Capacidad de organizar a la población 8. Estudios de zonificación de riesgo y mapa de peligro

Oportunidades

1. Ubicación estratégica y geopolítica de la Provincia dinamiza la economía local 2. Presencia de organismos públicos e instituciones privadas para alianzas estratégicas,

incluyendo la CTI 3. Participación de la sociedad civil organizada. 4. Posibilidad de un nodo informático a escala macro regional 5. Instituciones educativas de nivel superior y técnico que fomentan el desarrollo del capital

humano. 6. Incremento de la inversión privada. 7. Mercado laboral calificado en gestión municipal 8. Valoración del patrimonio histórico de la ciudad

Debilidades

1. Políticas de gestión no definidas 2. Frecuencia de coordinaciones y reuniones poco efectivas 3. Limitados Controles Internos no permite manejo de información confiable 4. Limitada comunicación con la comunidad 5. Inadecuadas políticas y deficiente gestión del capital humano 6. Clima y cultura organizacional no favorable 7. Sistemas y procesos desarticulados e inadecuados 8. Falta de definición e inadecuada aplicación de los términos de referencia para el diseño de

proyectos 9. Carencia de un sistema estadístico institucional 10. Limitados recursos para el sostenimiento del Programa de Seguridad Ciudadana 11. Proyectos ejecutados carecen de sostenibilidad que garanticen su operatividad 12. Accionar limitado del comité provincial de seguridad ciudadana 13. Instrumentos de planeamiento territorial desactualizados 14. Limitaciones de infraestructura de la actual sede institucional


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Amenazas

1. Recortes de transferencias presupuestales 2. Inestabilidad del marco normativo relacionado con la gestión municipal 3. Disposiciones judiciales que afectan la organización municipal 4. Duplicidad de funciones con el gobierno regional 5. Incremento de la delincuencia e inseguridad ciudadana 6. Incremento de la migración y mayor demanda de servicios básicos. 7. Desastre naturales 8. Decisiones geopolítica de países vecinos y de política nacional

Cruce de variables del FODA Los cruces de las variables del FODA se han realizado la técnica de identificación de ideas fuerza o acciones de acuerdo a las siguientes modalidades: Ideas fuerza o acciones que utilizan las fortalezas para aprovechar las oportunidades Ideas fuerza o acciones que utilizan las fortalezas para enfrentar las amenazas Ideas fuerza o acciones que superan las debilidades para aprovechar las oportunidades Ideas fuerza o acciones que superan las debilidades para enfrentar las amenazas

Los cruces de las variables se expresan en la página siguiente:


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FODA PEI TACNA 2010-2013 FORTALEZAS Acciones que usan las fortalezas para aprovechar las

oportunidades OPORTUNIDADES

1. Recursos de libre disponibilidad

(1-A, 1-C, 1-D) Inversión pública y privada en proyectos dinamizadores de la economía local en zona de frontera: nodo informático, comercio estratégico, agroindustria, etc.) (2-A, 2-B, 2-D, ) Alianzas y auspicios de proyectos integrales (tecnológicos, agro-productivos y agroforestales en alianza con organismos públicos y privados (2-E con centros de educación superior). (2-E, 3-E) Incentivar el mejoramiento de la formación técnica y profesional, en Universidades e institutos tecnológicos, etc. (2-H) Puesta en valor del patrimonio histórico de la Ciudad y en áreas de interés cultural de la provincia. (3-B, 3-C, 3-F) Implementación de la Municipalidad Virtual para servicios de información, catastro y emprendimientos, con acceso a instituciones, población organizada y empresas privadas (PAT promoción de inversiones). (4-B, 4-E, 4-E). Promoción de emprendimientos económicos, sociales y culturales mediante la puesta en valor de la infraestructura básica. (5-C, 7-C) Programa integral de seguridad ciudadana con participación de la población organizada. (7-C, 7-F) Programas de emprendimientos y MYPES para la inversión privada.´ (6-C, 6-E) Programas de intercambio institucional y capacitación a la sociedad civil organizada. (8-A, 8-C, 8-H) Ejecución de las medidas de prevención y mitigación ante desastres naturales.

9. Ubicación estratégica y geopolítica de la Provincia dinamiza la economía local

2. Infraestructura, maquinaria y equipos disponible

10. Presencia de organismos públicos e instituciones privadas para alianzas estratégicas., CTI

3. Modernización del sistema informático y TICs en proceso de implementación

11. Participación de la sociedad civil organizada.

4. Infraestructura básica para actividades culturales, deportivas, y sociales

12. Posibilidad de un nodo informático y comercial a escala macro regional

5. Equipamiento del Sistema de seguridad a nivel del cercado

13. Instituciones educativas de nivel superior y técnico que fomentan el desarrollo del capital humano.

6. Personal con experiencia en gestión municipal

14. Incremento de la inversión privada.

7. Capacidad de organizar a la población

15. Mercado laboral calificado en gestión municipal

8. Estudios de zonificación de riesgo y mapas de peligro

16. Valoración del patrimonio histórico de la ciudad


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FORTALEZAS Acciones que usan las fortalezas para enfrentar amenazas AMENAZAS 1. Recursos de libre disponibilidad

(1-A, 1-D, 1-F) Optimización de los recursos para garantizar la continuidad del plan de inversiones, (1-E) Programas para reducir los niveles de delincuencia (1-G) Programas de prevención y mitigación ante desastres naturales (2-A) Optimización de maquinarias y equipos mediante la cogestión con la población para enfrentar los recortes presupuestales. (2-D, 2-G) Convenios con Gobierno Regional e instituciones para la ejecución de programas y proyectos de prevención de riesgos con enfoque de complementariedad. (3-D) Aplicación del sistema informático municipal con cruce de información a nivel Regional para evitar duplicidad de Funciones. (3-E) Programas preventivos y disuasivos para frenar la delincuencia (3-F) Aplicación del sistema informativo para focalización de programas sociales y administración del territorio. (4-A, 4-F) Promoción de actividades sociales y culturales y deportivas con participación de la población organizada para, para afrontar posibles recortes presupuestales. (4-E, 5-E) Programas de seguridad ciudadana con medidas de prevención a la población de alto riesgo frente al pandillaje y la delincuencia 6-A, 6-D, 6-F, 6-G)Implementación de mecanismos de mejoramiento continuo para incremento de ingresos y racionalización del gasto (acciones conjuntas con el GR, servicios básicos y desastres naturales) 7-A Programa de sensibilización a la población para propiciar el ahorro mediante a gestión conjunta. (7-E, 7-F, 7-G) Sensibilización y organización ciudadana para programas de seguridad, servicios básicos y gestión de Riesgos (8-G) Implementación de medidas de prevención y mitigación ante desastres naturales, e incorporación en los planes de Desarrollo (7-F) Programas sociales y de salud de prácticas saludables

A. Recortes de transferencias presupuestales

2. Infraestructura, maquinaria y equipos disponible

B. Inestabilidad del marco normativo relacionado con la gestión municipal.

3. Modernización del sistema informático y TICs en proceso de implementación

C. Disposiciones judiciales que afectan la organización municipal.

4. Infraestructura básica para actividades culturales, deportivas, y sociales

D. Duplicidad de funciones con el gobierno regional.

5. Equipamiento del Sistema de seguridad a nivel del cercado

E. Incremento de la delincuencia e inseguridad ciudadana

6. personal con experiencia en gestión municipal

F. Incremento de la migración y mayor demanda de servicios básicos.

7. Capacidad de organizar a la población G. Desastre naturales

8. estudios de zonificación de riesgo y mapas de peligro

H. Decisiones geopolíticas de países vecinos y de política nacional


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DEBILIDADES Acciones para superar debilidades y aprovechar las oportunidades

OPORTUNIDADES

15. Políticas de gestión no definidas (1- A, 1- B, 1-C, 1-F, 1-H) Fortalecimiento de capacidades para el diseño e implementación de políticas institucionales, (autoridades, funcionarios y líderes de la sociedad civil) (2-B, 2.C, 2-F,) Mejoramiento de las coordinaciones y reuniones efectivas para aprovechamiento de alianzas estratégicas y participación ciudadana e incremento de la inversión privada. (3-C, 3-F, 7-C, 7-F) Implementación y/o articulación de sistemas y procesos internos (información, control, inversión pública, estadística, etc.), para impulsar la participación de la sociedad civil y el incremento de la inversión privada. (4-F, 4-H) Mejoramiento del sistema de comunicación a la comunidad que fomente su compromiso, incremento de la inversión privada y la valoración del patrimonio histórico de la Provincia. (5-E, 5-G, 6-E) Convenios entre la Municipalidad y las universidades e instituciones superiores para el desarrollo del capital humano y la cultural organizacional. (10-C12-C, 12-E, 12-F) Fortalecimiento del comité provincial de seguridad ciudadana mediante programa preventivo y correctivo en coordinación con PNP, ONG, sector privado y sociedad civil. (8-F, 11-B, 11-F) Control de calidad de los TDRs para el diseño, gestión y evaluación de proyectos (13- A, 13-B), Formulación e implementación participativa de Planes de Ordenamiento y acondicionamiento territorial con enfoque geopolítico y desarrollo económico local (14-C, 14-F) Rehabilitación de la sede administrativa municipal para mejorar la atención y recepción de contribuyentes, vecinos, empresarios y organizaciones de la sociedad civil.

A. Ubicación estratégica y geopolítica de la Provincia dinamiza la economía local

16. Frecuencia de coordinaciones y reuniones poco efectivas

B. Presencia de organismos públicos e instituciones privadas para alianzas estratégicas., CTI

17. Limitados Controles Internos no permite manejo de información confiable

C. Participación de la sociedad civil organizada.

18. Limitada comunicación con la comunidad

D. Posibilidad de un nodo informático y comercial a escala macro regional.

19. Inadecuadas políticas de gestión del capital humano

E. Instituciones educativas de nivel superior y técnico que fomentan el desarrollo del capital humano.

20. Clima y cultura organizacional no favorable

F. Incremento de la inversión privada.

21. Sistemas y procesos desarticulados e inadecuados

G. Mercado laboral calificado en gestión municipal

22. Falta de definición e inadecuada aplicación de los términos de referencia para el diseño de proyectos

H. Valoración del patrimonio histórico de la ciudad

23. Carencia de un sistema estadístico institucional

24. Limitados recursos para el sostenimiento del Programa de Seguridad Ciudadana

25. proyectos ejecutados carecen de sostenibilidad que garanticen su operatividad

26. Accionar limitado del comité provincial de seguridad ciudadana

27. instrumentos de planeamiento territorial desactualizados

28. Limitada e inadecuada infraestructura de la actual sede institucional


122

DEBILIDADES Acciones para superar debilidades y enfrentar amenazas AMENAZAS

1. Políticas de gestión no definidas (1-A , 1-D, 2-A, 2-D y 3-A) Identificación y ejecución de políticas que fomenten la racionalidad del gasto y el aporte ciudadano y complementariedad con el Gobierno Regional 1-G Propuesta de políticas que combinen las medidas de prevención y mitigación ante desastres naturales con programas y proyectos de desarrollo sostenible. (1-H) Promoción del debate local y nacional para hacer incidencia política a fin de neutralizar políticas expansivas de países vecinos. (3-D, 3-F, 5-E, 5-F, 6-F, 7-D, 7-F) Implementación y/o articulación de sistemas y procesos internos (información, control, inversión pública, estadística, cultura organizacional, etc.) para enfrentar la duplicidad de funciones con G Regional, frenar la inmigración y mitigar la delincuencia. (4-E, 4-F, 4-G) Mejoramiento del sistema de comunicación a la comunidad para evitar la delincuencia, migración y difundir riesgos ante desastres naturales. (8-F, 11-F) Control Urbano, Fiscalización y Formalización para dar frente a la inmigración. Cambio del paradigma asistencialista por una cultura de de corresponsabilidad ciudadana. (8-G, 11-G) Proyectos de prevención u mitigación de riesgos de desastres naturales. (10-E, 12-E, ) Fortalecimiento del comité provincial de seguridad ciudadana con capacidad para la prevención y respuesta al incremento de la delincuencia (13-D, 13-F, 13-H) Formulación e implementación participativa de Planes de Ordenamiento y acondicionamiento territorial para prevenir los efectos de procesos externos ( migración y políticas externas) (14-A) Adecuación y remodelación de las instalaciones Municipales.

A. Recortes de transferencias presupuestales

2. Frecuencia de coordinaciones y reuniones poco efectivas

B. Inestabilidad del marco normativo relacionado con la gestión municipal

3. Limitados Controles Internos no permite manejo de información confiable

C. Disposiciones judiciales que afectan la organización municipal

4. Limitada comunicación con la comunidad. D. Duplicidad de funciones con el gobierno regional

5. Inadecuadas políticas de gestión del capital humano.

E. Incremento de la delincuencia e inseguridad ciudadana

6. Clima y cultura organizacional no favorable F. Incremento de la migración y mayor demanda de servicios básicos.

7. Sistemas y procesos desarticulados e inadecuados

G. Desastre naturales

8. Falta de definición e inadecuada aplicación de los términos de referencia para el diseño de proyectos

H. Decisiones geopolíticas de países vecinos y de política nacional

9. Carencia de un sistema estadístico institucional

10. Limitados recursos para el sostenimiento del Programa de Seguridad Ciudadana

11. proyectos ejecutados carecen de sostenibilidad que garanticen su operatividad

12. Accionar limitado del comité provincial de seguridad ciudadana

13. instrumentos de planeamiento territorial desactualizados

14. Limitada e inadecuada infraestructura de la actual sede institucional


123

COMO REFERENCIA RESUMEN DEL ANALISIS FODA DEL PEI DICIEMBRE DEL 2005

Nº

Municipalidad Provincial de Tacna

Contexto exterior Contexto interior

Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades

1 Proceso de descentralización

Recursos insuficientes transferidos por el Ministerio de Economía y Finanzas

Infraestructura e inmueble disponible

Documentos normativos de gestión desactualizados

2 Inversión nacional y extranjera Migración explosiva

Recursos humanos con experiencia municipal

Catastro urbano desactualizado

3 Ubicación geográfica favorable Desastres naturales

Maquinaria pesada y unidades móviles obsoletas

4 Zona Franca Política económica expansionista del vecino país - Chile

Captación de ingresos propios

Insuficiente presupuesto para servicios públicos municipales

5 Cooperación Técnica Internacional

Gobierno nacional desatinado en políticas de atención a fronteras

Injerencia política del Concejo Municipal en asuntos ejecutivos

6 Población organizada Limitado soporte informático

7

Escasa identificación institucional del trabajador municipal

(*) Fuente: Plan Estratégico de Desarrollo Institucional. Diciembre 2005


124

ANEXO 5

ANALISIS DE LOGROS Y RETOS DE LA GESTIÓN

A los efectos de complementar el análisis estratégico de la situación actual de la Municipalidad Provincial de Tacna, en el Taller de fecha 25-09-09 se constituyó tres (3) grupos con los actores claves de la Alta Dirección, los Órganos de Apoyo y los Órganos de Línea, a fin de identificar los principales logros, los factores claves de éxito, los retos pendientes y las limitaciones o elementos perturbadores que no han permitido obtener más logros de la gestión. El resultado fue el siguiente:

EQUIPO Nº 1

ALTA DIRECCIÓN

PRINCIPALES LOGROS FACTORES CLAVES DE ÉXITO

1. Ordenamiento de servicios públicos 1. Diseño Aplicación de ordenanzas

2. Fortalecimiento de la seguridad ciudadana 2. Mayor presupuesto

3. Recuperación dl principio de autoridad 3. Decisión política y coordinación con las Áreas involucradas

4. Mayor participación ciudadana en el desarrollo local 4. Implementación de mecanismos y canales de

participación

RETOS PENDIENTES LIMITACIONES

1. Lograr identificación y capacitación del potencial humano 1. Falta de políticas de desarrollo humano

2. Contar con tecnologías de información moderna 2. No concepción de un proyecto integral

3. Conciencia tributaria 3. Atención limitada de servicios e información

4. Capacidad de respuesta a la demanda del vecino 4. Sistemas – Procesos - Personal

5. Poner en valor el patrimonio histórico de la ciudad 5. Desarrollo de propuestas

Patronato


125

EQUIPO Nº 2

ÓRGANOS DE LÍNEA


1. Trabajo corporativo en proceso de reestructuración de instrumentos de gestión 1. Participación activa de personal de la MPT

(en todos los niveles)

2. Portal de transparencia actualizado 2. Suministro de información confiable

3. Mejor interacción entre el gobierno municipal y la comunidad 3. Política de gestión del actual gobierno

4. Fortalecimiento de capacidades administrativas y de equipamiento 4. Asignación de recursos a través de

proyectos de inversión

RETOS PENDIENTES LIMITACIONES

1. Implementar estrategias para implantar documentos de gestión 1. Falta proceso de sensibilización

2. Mejora del clima organizacional 2. Falta de canales de comunicación

3. Mejorar la calidad del servicio a la comunidad 3. Pendientes de aprobación MAPROS y mejorar la infraestructura física

4. Adquisición de nueva tecnología para implementación del sistema informático 4. Presupuesto

EQUIPO Nº 3

ÓRGANOS DE APOYO


1. Mejora de calidad de los servicios públicos: limpieza pública, parques y jardines 1. Equipamiento y recursos financieros

2. Contamos con un catastro urbano como instrumento de trabajo 2. Proyecto concluido con financiamiento

adecuado

3. Contamos con el Plan de Mitigación de Desastres de la Provincia 3. Concertación con autoridades

4. Recaudación tributaria con mayor incidencia en los impuestos 4. Facilidades de pago

Alternativa incentivar a los puntuales RETOS PENDIENTES LIMITACIONES

1. Articular la información catastral con las unidades usuarias 1. Soporte informático con software adecuado

2. Actualizar el Plan Director de la ciudad 2. Limitada capacidad operativa

3. Lograr la satisfacción y compromiso del usuario ciudadano 3. Falta programas adecuados de

sensibilización

4. Incrementar los recursos ordinarios de la municipalidad 4. Modernización tecnológica y recurso humano

necesario


126

ANEXO 6 ANALISIS SISTEMICO DE CONFLICTOS Y POTENCIALIDADES Y CONSTRUCCION DE LINEAS DE ACCION

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1 No favorable clima y cultura organizacional 3 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 8 9º2 Inadecuada coordinación y comunicación interna 3 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 11 8º3 Indefinición de politicas de gestión 3 3 3 1 0 3 1 1 3 3 1 3 1 26 1º4 Debilidad sistemas de información y control gerencial 1 3 1 3 0 1 1 1 3 1 0 1 3 19 2º5 Deficiente capacidad de formulación de proyectos 0 0 0 1 0 3 1 1 2 2 1 3 1 15 5º6 Recorte de asignación presupuestal 0 0 0 1 1 0 0 1 1 2 3 1 1 11 8º7 Limitada comunicación e involucramiento ciudadano 0 1 0 0 1 0 1 3 1 3 1 3 3 17 4º8 Incremento de la delincuencia e inseguridad ciudadana 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 3 7 10º9 Insuficientes servicios basicos causa enfermedades 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 4 11º10 Alto índice de pobreza por migración y asistencialismo 0 0 0 0 1 0 1 1 3 2 2 1 3 14 6º11 Bajo nivel formativo s/aprovechamiento de oportunidades 0 0 1 0 0 1 1 2 0 1 3 3 1 13 7º12 Migración a las ciudades y bajo nivel productivo 0 0 1 0 1 3 0 1 3 3 1 3 1 17 4º13 Incipiente desarrollo territorial (vial, servicios y turismo) 0 0 0 0 0 1 1 0 3 3 1 3 3 15 5º14 Desconfianza ciudadana y conflictos sociales 1 1 3 0 1 3 1 1 0 1 2 1 3 18 3º

CONFLICTOS INFLUENCIADOS 8 11 6 7 11 8 14 10 17 18 20 18 24 23PRIORIDAD 8º 7º 10º 9º 7º 8º 6º 7º 5º 4º 3º 4º 1º 2º

MATRIZ DE CONFLICTOS DEL INTERNO Y EXTERNO EXTERNO (amenazas)INTERNO (debilidades)


127

ANALISIS RELACIONAL ENTRE CONFLICTOS

Def. capacidad de formulación y ejecución de proyectos (15)

Insuficiente servicios básicos causa enfermedades (4)

Indefinición de políticas de Gestión (26)

Clima y cultura organizacional no favorable (8)

Migración a las Ciudades y bajo nivel productivo (17)

Recorte de asignación presupuestal (11)

Desconfianza ciudadana y conflictos sociales (18)

Inadecuada coordinación y comunicación interna (11)

Bajo nivel educativo y formativo s/aprovechar oportunidades (15)

Incipiente desarrollo territorial: vial y servicios (15)

Limitada comunicación e involucrar. ciudadano (17)

Alto índice de pobreza por migración y asistencialismo (14)

Incremento de la delincuencia e inseguridad ciudadana (7)

Debilidad de los sistemas de información y control Gerencial (19)


128

CONSTRUCCIÓN DE LÍNEAS DE ACCION SEGÚN ANALISIS DE CONFLICTOS

Recortes asignación presupuestal (11)

Incremento de la delincuencia e inseguridad ciudadana (7)

Migración a las Ciudades y bajo nivel productivo (17)

Desconfianza ciudadana y conflictos sociales. Limitada comunicación e involucramiento ciudadano (17,5)

Alto índice de pobreza por migración y asistencialismo (14)

Bajo nivel formativo para aprovecha-miento de oportunidades (15)


ORDENAMIENTO TERRITORIAL E INFRAESTRUCTURA VIAL Y SERVICIOS

EMPRENDIMIENTOS ECONOMICOS Y EMPLEO Y TRIBUTOS

EDUCACION, VALORES, FORMACION TECNICA Y EMPRESARIAL

Indefinición políticas de Gestión, (26)

Debilidad de sistemas de información y control Gerencial, Inadecuada coordinación/comunicación interna (14)


Insuficientes servicios básicos causa enfermedades (4)


SEGURIDAD CIUDADANA

Deficiente capacidad de formulación y ejecución de proyectos (15)

Incipiente desarrollo territorial –vial y servicios (15)

Implementar los instrumentos de ordenamiento territorial con énfasis en la articulación vial y de servicios en la provincia (ZEE, POT, PAT y PDU)

Promover el hábitat seguro y de calidad, espacio público, saneamiento y arborización, en áreas urbanas provincial

Promover actividades comerciales, productivas y servicios a escala provincial

Promover la generación de empleo basado en el aprovechamiento sostenible de RRNNs y asocio PP

Impulsar programas de educación y formación cívica descentralizados a diferentes sectores poblacionales

Impulsar prácticas artísticas y el talento deportivo

Reducir los niveles de delincuencia y pandillaje con estrategias preventivas y correctivas

Promover el fortalecimiento de las familias contra la violencia familiar para evitar el pandillaje y la delincuencia

Mejorar el nivel y calidad de los servicios de atención de salud pública y el sistema de saneamiento integral

Promover el fortalecimiento institucional de la Municipalidad y las capacidades de gerenciales y de coordinación dentro de una cultura organizacional

Mejorar la gobernabilidad y la gestión participativa ente la Municipalidad, instituciones y la población, mediante la normatividad adecuada y estrategias de comunicación.

Incrementar los recursos propios para la generación de fondos de fomento a programas ciudadanos

Conflictos priorizados Objetivos estrategicos Líneas de acción


129

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1 Disponibilidad de recursos para programa de inversiones 3 1 3 1 1 3 1 1 3 1 1 0 0 1 20 2º2 Infraestructura, maquinaria y equipo disponible. 1 0 3 1 0 3 0 1 1 0 1 0 0 1 12 9º3 Modernización y uso sistema informático (TICs en impl) 3 0 0 2 3 1 1 1 1 3 1 0 0 1 17 5º4 Infraestructura para act. productivas, sociales y deportivas 1 0 0 0 0 0 3 1 1 1 1 0 1 1 10 10º5 Sistema de seguridad implementado a nivel del cercado 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 3 0 1 1 10 10º6 Programas orientados al fortalecimiento institucional 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 14 7º7 Alianzas con organismos públicos e instituciones privadas 3 1 0 0 2 0 3 1 3 3 3 0 3 3 25 1º8 Oportunidad de negocios con países vecinos 1 0 0 3 0 1 1 3 3 0 3 1 1 1 18 4º9 Participación de la población y locales comunales. 3 1 0 1 3 0 1 1 1 1 1 0 3 1 17 5º10 Posibilidad de un nodo informático a escala macro regional 3 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 3 16 6º11 Instituciones educativas fomentan el capital humano. 0 0 0 1 3 0 1 3 3 2 0 2 1 3 19 3º12 Incremento de la inversión privada. (asocio pub-privado) 3 1 0 1 0 0 0 3 1 3 1 0 0 3 16 6º13 Oferta laboral calificada en gestión municipal 1 0 1 0 0 3 1 0 1 1 3 1 0 1 13 8º14 Valoración del patrimonio histórico de la ciudad 0 0 0 1 3 1 0 1 3 0 0 1 0 0 10 10º15 Existe tecnología y personal calificado para industria 0 0 0 1 0 1 1 3 1 3 1 3 0 0 14 7º

POTENCIALIDADES INFLUENCIADAS 22 8 4 16 16 11 15 22 20 24 17 21 4 10 21

PRIORIDAD 2º 9º 10º 5º 5º 8º 6º 2º 3º 1º 4º 3º 10º 7º 3º

MATRIZ DE POTENCIALIDADES DEL INTERNO Y EXTERNO

INTERNO (Fortalezas) EXTERNO (Oportunidades)


130

ANALISIS RELACIONAL ENTRE POTENCIALIDADES

Posibilidad de un nodo informático a escala regional (16)

Oferta laboral calificada para la gestión Municipal (13)

Alianzas con organismos públicos e instituciones privadas (25)

Instituciones educativas que fomentan el desarrollo del capital humano (19)

Modernización y uso de sistema informático (17)

Infraestructura, maquinaria y equipo disponible (12)

Disponibilidad de recursos para programa de inversiones (20)

Programas orientados al fortalecimiento institucional (14)

Oportunidad de negocios con países vecinos (18)

Infraestructura para actividades productivas, sociales y deportivas (10)

Sistema de seguridad implementado en el cercado (10)

Valoración de patrimonio histórico de la ciudad (10)

Participación de la población y locales comunales (17)

Incremento de la inversión privada (16)

Existe tecnología y personal calificado para el desarrollo industrial (14)


131

CONSTRUCCIÓN DE LÍNEAS DE ACCION SEGÚN ANALISIS DE POTENCIALIDADES






Identificación y promoción de productos bandera con participación de agencias financieras y los sectores calificados en desarrollo industrial.

Promover programas de incentivos del desempeño y logro de resultados

Impulso de una plataforma de la Municipalidad para fortalecer la información y comunicación con la ciudadanía

Impulso de la simplificación administrativa para el aprovechamiento de la infraestructura multipropósito. (Acciones productivas, sociales y deportivas) .

Promoción de planes de negocio dirigidos a asociación de productores, operadores turísticos, consorcios exportadores, etc. .

Convenios con instituciones públicas y privadas para elaboración y gestión de programas y proyectos de alto impacto positivo en la ciudadanía

Convenios con las Universidades de Tacna para el desarrollo del capital humano, según giros de negocios estratégicos para Tacna: tecnología informática, agronegocios y agroexportación.

Alianzas con organismos públicos e instituciones privadas (25)

Instituciones educativas que fomentan el desarrollo del capital humano (19)

Modernización y uso de sistema informático, y programas orientados al fortalecimiento institucional (15,5)

Disponibilidad de recursos para programa de inversiones, incremento de

la inversión privada (18)

Oportunidad de negocios con países vecinos (18)

Participación de la población y locales comunales (17)

Posibilidad de un nodo informático a escala regional. Tecnología y personal

calificado para des. industrial (15)

Oferta laboral calificada para la gestión Municipal (13)

Infraestructura, maquinaria y equipo disponible para servicios de calidad (12)

Infraestructura para actividades productivas, sociales y deportivas (10)

Conversión de locales comunales y comedores populares en centro de emprendimientos productivos y MYPES.

Potencialidades priorizados Estrategias Líneas de acción


SERVICIOS EFICIENTES


132

CONSTRUCCION DE LINEAS DE ACCION RESULTANTES







SEGURIDAD CIUDADANA




Seguridad Ciudadana





conflictos










133

ANEXO 7

REGISTRO FOTOGRAFICO DE LOS TALLERES

PEI MPT 2010-2013

Grupos de Trabajo


134

Plenaria: Socialización de resultados

Socialización de los resultados de los equipos de trabajo


135

Socialización de los resultados de los equipos de trabajo:

Taller II: Identificación de Conflictos y Potencialidades


136

Equipo de Trabajo:

Plenaria: Socialización de resultados:


137

Validación de la propuesta:

Identificación de políticas y estrategias

Final de proceso de planeamiento estratégico para la elaboración del PEI – MPT al 2013


138

ANEXO 8 ARTICULACION DE LA VISION/MISION Y LINEAS ESTRATEGICAS CON LA VISION

DE DESARROLLO Y LOS EJES ESTRATEGICOS DE LA PROVINCIA. En la Visión de Desarrollo Provincial 2004- 2013 que se observa en el esquema Nº 1, existe un claro énfasis en el desarrollo agro productivo y turístico complementado con un sistema vial integrador con las ciudades fronterizas de Bolivia y Chile. En el segundo párrafo se insiste en las oportunidades de inversión, plataforma de servicios y zona franca, pero esta vez articulado al desarrollo urbano, áreas rurales y el eje costero. El sistema ambiental óptimo no se enuncia con claridad. En el párrafo siguiente la visión no expresa el grado de desarrollo social y cultural de la población. Se orienta a la mejora de la oferta (por parte del estado) de servicios de salud y educación de calidad, orientados a desarrollo de capacidades humanas con niveles de empleo aceptable. Se entiende que dichas capacidades son referidas al primer párrafo, es decir al desarrollo de la agroindustria de exportación y servicios turísticos. El último párrafo, señala un salto cualitativo en las competencias, valores e identidad y compromiso en las autoridades y sociedad civil (los empresarios son parte), constituyéndose como los agentes del cambio y artífices de la Visión imagen de la provincia que aspira la colectividad.

Esquema Nº 9

Visión de Desarrollo de la Provincia según el PDC 2004-2013

Provincia de Tacna, líder en el desarrollo de la agroindustria de exportación y servicios turísticos, con sistema vial optimo, eje de integración económica con las ciudades fronterizas de Chile y Bolivia. Provincia desarrollada urbanísticamente, rural y costera, con oportunidades de inversión, plataforma de servicios y zona franca, con sistema ambiental optimo. Población con acceso a programas integrales de salud y educación de calidad orientada al desarrollo de capacidades humanas con niveles de empleo aceptables. Con autoridades, empresarios y sociedad civil con valores e identidad y comprometidas con el desarrollo.


139

Durante el proceso concertado del PDC 2004-2013, las autoridades y población pudieron identificar 7 ejes estratégicos que estaban dispuestos a seguir dentro del horizonte de planeamiento de 10 años. Se observa un énfasis importante en el desarrollo económico-productivo de la provincia (ejes 3, 5 y 6), seguidos del acceso equitativo a los servicios básicos (agua y desagüe), salud y educación; el ordenamiento e integración territorial, y la conservación del medio ambiente y el turismo. Por último, la gestión Municipal, liderazgo y valores tiene un carácter de transversalidad en los demás ejes estratégicos.

Esquema Nº 10

Ejes estratégicos según el PDC Provincial de Tacna 2004 2013

Estos ejes se analizan a continuación: Eje estratégico Nº 1: Acceso equitativo a los servicios básicos, salud y educación Este eje pone énfasis en mejorar la calidad educativa, en segundo lugar en la infraestructura y equipamiento, y por último en la adaptación curricular. También propone mejorar la calidad de la formación profesional y técnica con proceso de investigación y aplicación tecnológica según las necesidades y aspiraciones de la provincia. En cuanto a la salud se prioriza ampliar la cobertura de servicios de salud, infraestructura y capacitación del personal médico y auxiliar. No se incluye enunciados de campañas preventivas de salud. Eje 2: Ordenamiento e integración territorial Este eje se orienta al desarrollo urbano, costero y rural, así como al uso sostenible del suelo, el eficiente sistema vial y transporte, y a la interconexión con ciudades de Chile y Bolivia. Sin embargo, no se aborda suficientemente la articulación vial con los distritos con tendencias al despoblamiento, ni tampoco con áreas de gran potencialidad productiva, turística y ecológica a escala provincial. Eje 3: Oportunidades de inversión en sectores productivos y de servicios Se da énfasis en mejorar las condiciones para atraer inversiones del sector público-privado y reactivar los sectores productivos y de servicios, capaz de generar empleo, aumentar los ingresos familiares y mejorar la calidad de vida

Eje Estratégico Nº 1: Acceso equitativo a los servicios básicos, salud y educación

Eje Estratégico Nº 2: Ordenamiento e integración territorial

Eje Estratégico Nº 3: Oportunidades de inversión en sectores productivos y de servicios

Eje Estratégico Nº 4: Conservación del medio ambiente y turismo

Eje Estratégico Nº 5: Agroindustria de exportación

Eje Estratégico Nº 6: base económica en sectores productivos

Eje Estratégico Nº 7: Gestión Municipal, liderazgo, identidad y valores


140

de la población. Se menciona la necesidad de estabilidad jurídica y la investigación de nuevos productos y mercados. Eje 4: Conservación del medio ambiente y turismo Este eje se enfoca en la prevención y mitigación de los problemas ambientales que se evidencian en la Ciudad de Tacna por efecto de la migración de población rural con modos de vida incompatibles con los patrones urbanos. También se plantean acciones para evitar la contaminación por residuos sólidos y aguas residuales que son causantes de enfermedades en las poblaciones de menores recursos y especial a la población infantil. No se menciona con integralidad la dimensión ambiental a escala provincial, como por ejemplo el rol de los recursos ecológicos tanto marítimo-costeros, como desérticos y de sierra, los procesos de mitigación respecto al cambio climático. Eje 5: Agroindustria de exportación Este eje está estrechamente relacionado con el eje 3, “oportunidades de inversión en sectores productivos y de servicios” y en algunos aspectos es redundante. Sin embargo, aborda un aspecto complementario al productivo como es el desarrollo tecnológico del manejo hídrico (para hacer frente a la escasez del recurso) con miras a la incorporación del 50% de áreas aptas, actualmente sub-aprovechadas, con posibilidad de diversificación productiva y competitividad para la agro exportación, así como para la seguridad alimentaria de la población. Eje 6: Base económica en sectores productivos Este eje es complementario con el eje 5 “agroindustria de exportación”. También algunos aspectos y frases son diferentes, pero el camino a transitar es el mismo por cuanto también se refiere al aprovechamiento de las ventajas comparativas de la provincia, como su ubicación geográfica, el clima, los suelos costeros, la demanda creciente a nivel internacional de productos como aceituna, orégano, y ají-páprika, la transferencia tecnológica, recursos financieros y las políticas nacionales descentralistas, entre otros. Aun cuando se menciona al comercio como sector productivo, se entiende una tendencia a desarrollar un comercio estratégico y el impulso de nuevos canales de comercialización, basado en la capitalización de las experiencias de Zotra, Ceticos y Zofratacna. Eje 7: Gestión Municipal, liderazgo, identidad y valores Este eje se orienta a la formación de líderes con valores e identidad para contar con escuelas de gerentes del desarrollo, comprometidos con las aspiraciones de la población y capaces de implementar acciones a privilegiar el bien común. Dentro del análisis retrospectivo desde el 2004 hasta nuestros días, se han realizado algunos avances en la implementación de servicios de salud, educación, deportes, en infraestructura vial y espacio público en la ciudad de Tacna, pero pocos avances en el ordenamiento e integración territorial, articulación vial con los demás distritos y el aumento significativo de la inversión privada en los sectores productivos y el turismo.


141

ANEXO 9

CREACIÓN DE UN COMITÉ DE MEJORAMIENTO CONTINUO –CMC:

ANTECEDENTES:

1. Generalmente se encuentra como estrategia de implementación de Planes de Desarrollo Concertado ó Programas de Fortalecimiento Institucional.

2. El equipo de A&R Consultores, viene recomendando su implementación para impulsar cambios planificados como consecuencia de Programas de Fortalecimiento Institucional y que en el caso de la Municipalidad Provincial de Tacna, puede funcionar en primer lugar como espacio de coordinación, reflexión y evaluación de propuestas para introducir cambios a nivel de la organización, procesos internos y de la localidad, así como para promover cambios en el potencial humano de la corporación edilicia y el capital social en la comunidad.

JUSTIFICACIÓN:

Con la finalidad de asegurar la implementación y sostenibilidad de los planes institucionales, se requiere asegurar el cumplimiento de algunos aspectos tales como: • Tener espacios internos de análisis y reflexión sobre la problemática organizacional • Contar con un equipo promotor del cambio (Comité de Mejoramiento Continuo) • Necesidad de evaluar periódicamente los resultados. • Voluntad política y de la alta dirección para la adopción de las medidas correctivas e

implementación de las propuestas de mejora continua

El Comité de Mejoramiento Continuo (C.M.C.) está constituido por actores claves de la corporación edilicia, representativos del nivel de gobierno y administración, motivados por objetivos del cambio planificado en función del Plan de Desarrollo Concertado, el Plan Estratégico y los Planes Operativos Institucionales. El Comité de Mejoramiento Continuo constituye recursos humanos capacitados y líderes, capaces de motivar y persuadir al conjunto de autoridades, funcionarios y trabajadores, a afirmarse en la orientación del trabajo que indica el Plan. El Comité de Mejoramiento Continuo - C.M.C. deberá ser institucionalizado por la Municipalidad, y será un equipo que se responsabilice de la implementación y monitoreo de los planes institucionales y de manera permanentemente recoja y procese las sugerencias, demandas, aportes u observaciones de los niveles de gobierno y de administración, canalizando sus inquietudes hacia el mejoramiento de la corporación edilicia. En una segunda etapa, se propiciará la instalación, funcionamiento e institucionalización de Gerencias Colegiadas, por áreas funcionales o ejes temáticos, con la finalidad de abordar la problemática y perspectivas de mejoramiento continuo de los niveles de gestión y calidad de los servicios, bajo los parámetros de eficiencia, eficacia, economía y transparencia. Los objetivos y funciones del Comité de Mejoramiento Continuo, y las Gerencias Colegiadas, deberán ser explicitados y difundidos a nivel institucional y local.


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Finalmente, cabe precisar que el funcionamiento del Comité de Mejoramiento Continuo, ni las Gerencias Colegiadas, por áreas funcionales o ejes temáticos, no demandarán gasto a la Municipalidad.

ACTIVIDADES INICIALES:

1. Formalización del Comité de Mejoramiento Continuo, a través de una Resolución de Alcaldía.

2. Diseño del Plan de trabajo tentativo

3. Reuniones exploratorias para el acopio de información, de propuestas y sensibilizar sobre los

propósitos del CMC – Comité de Mejoramiento Continuo RECOMENDACIONES O ESTRATEGIAS INICIALES PARA EL TRABAJO CON EL COMITÉ DE

MEJORAMIENTO CONTINUO: Para llevar adelante el Proceso de Fortalecimiento Institucional, es muy conveniente determinar algunas estrategias puntuales que permita hacer viable el Programa propuesto:

Formalizar el funcionamiento del Comité de Mejoramiento Continuo – CMC; compartir la filosofía del

proceso de cambio planificado y capacitar a sus miembros, como elemento catalizador para promover y liderar el proceso de cambio institucional.

Promover pactos y alianzas estratégicas Programar reuniones conjuntas del C.M.C con los Funcionarios, para evaluar los avances logrados

Diseñar una campaña informativa sobre la implementación del Plan Estratégico Institucional y el

trabajo del CMC.


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EQUIPOS TECNICOS QUE PARTICIPARON EN LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2010-2013

EQUIPO TÉCNICO INSTITUCIONAL: Gerencia Municipal : Soc. Blanca Montalvo Gutiérrez

Oficina de PP y CTI : Eco. Sonia Huere Curi

Coordinación Técnica de los Equipos : Eco. Gloria Bayona Aedo

Gerencia de Administración : CPC. Maria Ale Calizaya

Gerencia de Administración Tributaria : Abog. Ela Maldonado Romero FUNCIONARIOS Y PROFESIONALES INCORPORADOS AL EQUIPO TÉCNICO INSTITUCIONAL AMPLIADO:

CPC Jesus Ascuña Lopez Ing. Luis Vera Abarca Sr. Augusto Perez Gutierrez CPC Alberto Lara Neyra Lic. Juan Cervantes Lopez Lic. Renzo Machiavello Morales Abog. Alicia Cruz Lic. Estanislao Quispe CPC Martin Solis Sr.José Rodas Lic. Ida LLaita Huarecallo

CPC Emilia Jarro Ticona Bio. Walter Rojas Lic. Fernando Flor Med. Milena Charaja Med. Vet. Raul Peña Abog. Marlene Melendez As. Soc. Bertha Vargas Ing. Mercedes Simauchi Ing. Carlos Diaz Cárdenas RR.PP. Adela Montes Aranda

EQUIPO TÉCNICO DE A & R CONSULTORES:

Responsable del Equipo Técnico : Roberto Claros Cohaila

Dimensión Urbano Ambiental : Augusto Lanao Márquez

Dimensión Social Cultural : Isabel Claros Abarca

Dimensión Económica : Iris Rojas Erazo

Dimensión Institucional : Willy Rodríguez Huasupoma

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