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INTERCADECONSULTANCY & TRAINING

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EMPRESA DE CLASE MUNDIAL

• Compañías que compiten globalmente y que obtienen

sistemáticamente rendimientos superiores a losp

promedios de la Industria, a nivel internacional.

• El centro de gravedad de su desempeño lo componen

indicadores de negocio desde todas las perspectivas:

Accionistas, trabajadores, clientes, comunidad y

proveedores

MBA .Oscar Carrasco Pérez - ocarrascoexpo.intercade.org - Consultor de Intercade

proveedores.

• En forma constante y sistemática cumple y supera las

expectativas de todos sus involucrados (stakeholders).

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PARTES INTERESADAS

mpl

ead

os

Empresa

Em

Entes

ReguladoresClientes


Com

unid

ad MedioAmbiente

Entre otros

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EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL

STAKEHOLDER CARACTERISTICAS INDICADOR

Accionistas Rentabilidad superior a la mediade la Industria

Retornos sobre activos superiores al 15% enforma consistente

Clientes

Trabajadores

Proveedores

Sobre el 90% de satisfacción de los clientespor los productos o servicios entregados

Encuestas de clima laboral, sobre el 90%“alto”, tasa de frecuencia total inferior a 1.0Sistemáticamente dentro de las tres mejorescompañías en donde las personas desearíantrabajar.

Negocios con las 3 ó 4 mejores compañíasproveedoras del mercado.

Son leales y recomiendan a laCompañía.

Orgullosos de pertenecer a ella,se atraen y retienen a los mejorestalentos.

Las mejores compañías delmundo aspiran a proveer algún


Comunidad Cero incidente ambiental. Sobre 90 % depercepción de imagen buena o muy buena.

servicio o producto. Serproveedor de ellas incrementa suvalor en el mercado.

Se sienten parte de ellos y losven comprometidos con eldesarrollo.

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• Alta productividad laboral.• Alta disponibilidad y utilización de equipos e instalaciones.• Bajo costo unitario de operación.

EMPRESA DE CLASE MUNDIAL

j p• Ausentismo menor a 2%.• Frecuencia de accidentabilidad menor que 1.• Frecuencia de Gravedad menor que 10• Bajo Clientes satisfechos (externos e internos).• Máxima recuperación del mineral en el proceso.• Optimización de uso de recursos hídricos y energéticos.

Mí i i bilid d d l


• Mínima variabilidad del proceso.• Minimizar tiempos de flujo.• Automatización y control remoto de las instalaciones.• Reducción permanente de inventarios.

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CALIFICACION DE EMPRESAS SEGUN INDICADORES DE SEGURIDAD

EN LA MINERIA

MBA .Oscar Carrasco Pérez - ocarrascoexpo.intercade.org - Consultor de Intercade145

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¿COMO SE LOGRA UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL?


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No existe una teoría definitiva que explique qué es, cómo

se mide y qué debe hacer una Organización de Alto

ORGANIZACION DE ALTO DESEMPEÑO

se mide y qué debe hacer una Organización de Alto

Desempeño (OAD).

La búsqueda para encontrar las llaves maestras del éxito

empresarial se inicio en 1982 (Tom Peters y Bob

Waterman “En Busca de la Excelencia”) y aún los


investigadores se esfuerzan en construir una teoría del

alto desempeño sobre el trabajo de unos y otros.

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Investigaciones empíricas han permitido identificar algunascaracterísticas que son transversales en organizaciones conun desempeño superior a sus pares:

• Organización plana, con un equipo liviano, flexible yadaptable.

• Orientada a clientes internos y externos.• Polifuncionalidad en todos los miembros de la

organización.

un desempeño superior a sus pares:


• Poder descentralizado.• Sistemas simples y transparentes.• Información disponible y fluida.• Toma colectiva de decisiones.

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• Autonomía de los empleados y un sentido de propiedad.

• Emprendimiento e innovación.


• Aumento de la productividad mediante las personas.

• Reconocimiento y celebración.

• Culturas que enfatizan la atención en todas lasaudiencias.

• Comunicación de valores y propósitos centrales


• Comunicación de valores y propósitos centrales.

• Estado de conciencia colectiva.

• Liderazgo de los ejecutivos en todos los niveles.

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DECLARACION DE

CIRCULO VIRTUOSO DEL DESEMPEÑO

DECLARACION DECONSTRUCCION DE

FUTURO

MODELO DENEGOCIOS

CULTURA YVALORES

EJECUCION“Hacer que las cosas pasen”

Hoja de Ruta

Estrategia

Gestión Cambio


MODELODE

GESTION

Soporte Operativo

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Las características que distinguen a una OAD en susSistemas de Gestión, son:

SISTEMAS DE GESTION

• Sistemas simples y transparentes.

• Información disponible y fluida.

• Controles e indicadores que apoyen la gestión.

• Aumento de la productividad mediante las personas.


152

CIRCULO VIRTUOSO DEL DESEMPEÑO

•Existe una visión y estrategia claras y compromiso de la administraciónsuperior con liderar la implementación de la estrategia.

Movilizar el cambio a través del liderazgo

ejecutivo

L i d i i i i l d ió i i d• La estrategia se traduce a iniciativas y planes de acción priorizados.• Se establecen metas claras alineadas a los objetivos estratégicos.

Traducir la estrategia en términos operacionales

- El rol e iniciativas de las distintas áreas y unidades se alinean con la estrategia de la compañía

Alinear la empresa con la estrategia

- Las metas e incentivos personales se alinean con la estrategia.- El desarrollo de competencias se realiza alineado con la estrategia

Hacer de la estrategia el trabajo diario de


El desarrollo de competencias se realiza alineado con la estrategia.todos

- El sistema de informacion contiene los distintos indicadores y sus metas.- La planificación y el presupuesto están integrados a la estrategia.- La planificación de RR.HH. y TI están asociadas a la estrategia.- Se realizan reuniones periódicas de control y revisión estratégica.

Hacer de la estrategia un proceso continuo

The Boston Consulting Group

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Desarrollo de la estrategia

Planificación de largo plazo

Planificación de corto plazo

Seguimiento de resultados

• Sistemas de Planificación y Control de Gestión.

MODELO DE GESTION

g g p p

• El desarrollo de la estrategia es un proceso separado de la planificación

• El centro corporativoentrega lineamientosestratégicos claros y metas a alcanzar al principio del ciclo de planificación.

• Las herramientas de planificación de largo plazo están claramente conectadas con las del corto plazo.

• Se definen las iniciativas generales y se determinan las metas de las unidades de negocio en base a las metas corporativas

• El Presupuesto es consistente con el primer año de la planificación de largo plazo

• Se tiene un proceso de revisión/desafío donde se discute de forma

• Existe un ciclo estructurado y disciplinado de revisión que involucra todos los niveles.

• El control se hace de forma periódica, demanda acciones ante desviaciones y retroalimenta la planificación


discute de forma constructiva.

• Existe una clara asignación de responsabilidades de las distintas unidades y las consecuencias de las desviaciones son claras y conocidas.

planificación.

154

Es un conjunto de actividades coordinadas para el logro de

la política y los objetivos definidos previamente en una

i ió di t l t f ió d

SISTEMA DE GESTION

organización, mediante la transformación de recursos,

actividades, responsabilidades, prácticas, procedimientos y

procesos sobre la base de decisiones estratégicas, tácticas

(que hay que controlar) y operativas (que hay que evaluar)

para la obtención de los resultados deseados.


Los Sistemas de Gestión deben estar en constante revisión

en un proceso permanente de mejora continua.

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SISTEMAS DE GESTION HSEC

Calidad Cliente

Serie ISO 9000

Cliente

GestiónAmbiental

Serie ISO 14000Entorno


Seguridad ySalud Ocupacional

Serie OHSAS 18000Personas

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MEJORA CONTINUAEl concepto de mejora continua es inherente a cualquier Sistema de Gestióny se logra evaluando continuamente el desempeño del sistema en contrastecon las políticas, los objetivos y metas con el propósito de identificaroportunidades.

El d j ti d b áEl proceso de mejora continua deberá:

• Identificar áreas de oportunidad para la mejora del Sistema de Gestión.

• Determinar la causa o las causas que originan las no conformidades olas deficiencias

• Desarrollar e implementar un plan de acción correctiva y preventivapara enfrentar esas causas

• Verificar la efectividad de las acciones correctivas y preventivas


• Verificar la efectividad de las acciones correctivas y preventivas

• Documentar cualquier cambio en los procedimientos que resulten delproceso de mejora, y,

• Realizar las comparaciones necesarias con los objetivos y las metas.

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MODELO PDCA

ACTUARPREVENTIVAMENTE

PLANIFICAR

PLAN

DO

ACT

CHECK


DOCHECK

IMPLEMENTARVERIFICAR

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• H.W. Heinrich.

F k Bi d

SISTEMAS DE GESTION

• Frank Bird.

• Control de Pérdidas (Loss Control).

• NOSA.

• Dupont.

• OHSAS


• OHSAS.

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159

Fue uno de los primeros en escribir sobre el tema de la

prevención de riesgos: En su libro “La prevención de

H.W. HEINRICH

accidentes industriales” (1931), Heinrich desarrolló ciertos

axiomas que han sido utilizados como base para el

desarrollo de los diversos modelos de Prevención de

Riesgos que aún se aplican en la industria minera.

Heinrich analizó los sucesos y clasificó las diversas causas


y las consecuencias de los errores, de una gran cantidad

de información de accidentes ocurrida en la industria.

160

En 1969 un grupo de estudio presidido por Frank E. Bird

Jr en aquel tiempo director de los Servicios de

F. BIRD

Jr., en aquel tiempo director de los Servicios de

Ingeniería de la lnsurance Company of North América,

mediante un análisis comprensivo de accidentes

profesionales, desarrolla los axiomas de Heinrich

vinculándolos con el trabajo de Lois A. Allen en el campo


de la dirección empresarial.

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161

Se define como una herramienta de gestión operativa,orientada a optimizar el control administrativo, cuyo objetoes neutralizar los efectos destructivos de las pérdidas, que

lt d l t i i t d

CONTROL DE PERDIDAS

resultan de los acontecimientos no esperadosrelacionados con los peligros de la operación y se basa enque la Seguridad y el control de Pérdidas son funciones dela administración, al igual que la producción, calidad ycostos, donde el rol de los encargados de Prevención deRiesgos se limita a una asesoría especializada,efectuando mediciones y evaluando en forma continua el


efectuando mediciones y evaluando en forma continua eldesempeño de la línea de mando de manera deretroalimentar al sistema y poder determinar la efectividaden términos de los resultados que se esperan.

162

La Administración del Control de Pérdidas establece unapolítica gerencial, que es trasmitida por toda la línea demando cuando asume las responsabilidades que se le

CONTROL DE PERDIDAS

a do cua do asu e as espo sab dades que se easignan para el cumplimiento de actividades de un modelode Control de Pérdidas.

Para formalizar y hacer operativo el fundamento del sistemade administración, se deben establecer por escrito lasresponsabilidades generales por el Control de Pérdidas a


los diferentes niveles y cargos existentes en la organización,las que son incorporadas como parte de las respectivasdescripciones de cargos o asignadas a las funciones.

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163

• Liderazgo Efectivo del Programa

Factores críticos

CONTROL DE PERDIDAS

Liderazgo Efectivo del Programa.

• Coordinación dinámica y Asesoría suficiente.

• Entrenamiento dirigido a la Línea de Mando.

• Evaluación positiva del desempeño.

• Implementación Administrativa adecuada.


p

• Visualización permanente de los objetivos.

164

Elementos claves

1. Liderazgo y administración 11. Equipos de Protección Personal

CONTROL DE PERDIDAS

2. Entrenamiento de la Administración

3. Inspecciones Planeadas

4. Análisis y Procedimientos de Tareas

5. Investigación de Incidentes

6. Observación de Tareas

7 Preparación para la Emergencia

12. Control de Salud

13. Sistema de Evaluación del Programa

14. Controles de Ingeniería

15. Comunicaciones Personales

16. Comunicaciones con Grupos

17 Promoción General


7. Preparación para la Emergencia

8. Reglas de Organización

9. Análisis de Accidentes / Incidentes

10. Entrenamiento de los Trabajadores

17. Promoción General

18. Contratación y Colocación

19. Control de Adquisiciones

20. Seguridad Fuera del trabajo

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NATIONAL OCCUPATIONAL SAFETY ASSOCIATION

166

NOSA

NOSA (National Ocupational Safety Association), unaentidad Sudafricana sin fines de lucro, dedicada a laseguridad y salud ocupacional fundada en 1951 elaboróseguridad y salud ocupacional, fundada en 1951, elaboróun modelo de gestión de riesgos, incorporando el modelodel dominó de Heinrich modificado por Frank E. Bird Jr.

En función del informe del Consejo Ejecutivo de la Sanidady la Seguridad del Reino Unido, titulado “Éxitos y fallas enla Prevención de Accidentes”, NOSA concluye que“cualquier medición elemental del comportamiento en lo


cualquier medición elemental del comportamiento en loreferente a accidentes, su frecuencia o tasa de incidenciano es una guía confiable de la seguridad de un trabajo”.

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167

NOSA, también afirma que no hay una correlación clara entretales mediciones, las condiciones de trabajo, las posibilidadesde accidentes o la adversidad de los mismos, y por lo tanto

NOSA

, y pes necesario contar con mediciones más precisas para poderevaluar las acciones tomadas para controlarlos riesgosprevisibles.

NOSA, sugiere que las inspecciones y las auditoriassistemáticas de los resguardos físicos, los sistemaslaborales las reglas los procedimientos y los métodos de


laborales, las reglas, los procedimientos y los métodos decapacitación y entrenamiento, proporcionan información másimportante que los datos sobre accidentes ya ocurridos.

168

La faceta más importante del programa es la premiación a ladirección de la empresa por medio de la graduación estelar.NOSA otorga una calificación en estrellas de acuerdo alesfuerzo desplegado y a la tasa de frecuencia de incidentes

NOSA

esfuerzo desplegado y a la tasa de frecuencia de incidentesdiscapacitantes. Para ello identifica los aspectos necesariospara programar la reducción de incidentes mediante 70elementos divididos en cinco secciones:

• Orden y limpieza de las instalaciones.

• Protección mecánica, eléctrica y de seguridad personal.


• Prevención y protección contra incendios

• Investigación y documentación de incidentes y;

• Organización de la seguridad.

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NOSA

NOSA proporciona una lista de verificación integral para

garantizar que todos los elementos del Sistema se hayangarantizar que todos los elementos del Sistema se hayan

enumerado claramente.

Dentro de cada elemento, existen diversas sub categorías

que enlazadas con el mismo, conforman los estándares

mínimos y establece el éxito del programa por medio de

medir y comparar el rendimiento actual con los criterios


medir y comparar el rendimiento actual con los criterios

establecidos en áreas con mayor potencial de pérdidas.

170

El sistema se fundamenta en la aplicación continua delproceso ISSMEC, en donde:

NOSA

I Identificar las causas posibles de incidentes.S Establecer estándares de prácticas y

procedimientos.S Establecer estándares de responsabilidad.M Medir el desempeño frente a los estándares.E Evaluar el cumplimiento con los estándares


E Evaluar el cumplimiento con los estándares.C Controlar las deficiencias y contravenciones.

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DUPONT

E.I. Du Pont de Nemours and Company, es una importante

i l d l iempresa americana que provee al mercado explosivos

industriales e insumos para la minería tales como cianuro,

ácido sulfúrico entre otros productos altamente peligrosos.

DuPont es reconocido por la industria como un líder

indiscutido en el mundo de la seguridad y en proporcionar


g y p p

conocimiento y soluciones del manejo del riesgo industrial.

172

DUPONT

Si bien cada sitio de trabajo es responsable por sus propios

esfuerzos, sus programas y sistemas tienen una filosofía, p g y

común; los 10 principios que le han dado dirección a las

actividades e iniciativas de seguridad a DuPont en el

mundo.

DuPont cree que el conocimiento comprensión de los


empleados de estos 10 principios es tan importante como

cualquier otra parte del programa.

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PRINCIPIOS DE SEGURIDAD

1. Todas las lesiones son evitables.

2. La gerencia y los supervisores de primera línea, sonresponsable por prevención de lesiones.

3. Toda exposición a riesgos que podrían dar porresultado una lesión o enfermedad profesional sepuede controlar.

4 La seguridad es una condición de empleo


4. La seguridad es una condición de empleo.

5. Se debe entrenar a los empleados para trabajar enforma segura.

174

PRINCIPIOS DE SEGURIDAD

6. Auditorías regulares al sitio de trabajo.

7. apenas se reconozca una deficiencia deseguridad ya sea por una auditoria, investigaciónde incidente o en el curso normal de trabajo, serequiere acción inmediata para superar el riesgo yreforzar el mensaje que la seguridad es unaprioridad.

8. La seguridad fuera del trabajo es una parte


g j pimportante del esfuerzo global de seguridad.

9. La seguridad es un buen negocio.

10.Participación de los trabajadores.

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SISTEMA DE GESTION OHSAS 18.001

Las Series de Evaluación de la Seguridad y la SaludOcupacional (OHSAS por sus siglas en Inglés OccupationalHealth and Safety Assesment Series), así como OHSAS18.002: Guias para la implementación de OHSAS 18.001,fueron desarrolladas como respuesta a la demanda de lasempresas de contar con un estándar reconocido a fin deque los sistemas de las organizaciones pudieran serauditados y certificados.

OHSAS 18.001 fue desarrollada para ser compatible con


p plos sistemas de gestión ISO 9001 (Calidad), e ISO 14.001(Ambiental), a fin de facilitar la integración de los sistemasde calidad, medio ambiente y seguridad y saludocupacional por las organizaciones que así lo deseen.

176

Mejora Continua

SISTEMA GESTION SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL OHSAS 18001

Política de S&SO

j

PlanificaciónMODELO PARA GARANTIZAR LA

INTEGRIDAD FISICA Y SALUD LABORAL


Implementación y Operación

Verificación y Acción Correctiva

DE LOS TRABAJADORES

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177

• La alta Gerencia debe definir y suscribir una política de SeguridadS l d O i l l d b d d

REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA DE GESTION OHSAS 18.001

Los requerimientos mínimos o esenciales son:

y Salud Ocupacional, la que debe ser dada a conocer ymantenida al alcance de toda la organización y de los tercerosinteresados;

• Se deben identificar los peligros de Seguridad y SaludOcupacional.

• Posteriormente se deben evaluar los riesgos, esto es cuantificarla probabilidad de ocurrencia del evento en relación a la


consecuencia que acarrearía en términos de gravedad.

• Una vez evaluados se deben definir las medidas de controladecuadas y pertinentes;

• Se debe identificar la normativa legal vigente aplicable ymantener actualizada y al alcance de toda la organización.

178

• Se deben identificar otras normas o compromisos asumidos por laorganización que sean aplicables, y mantenerse actualizada y al

l d t d l i ió


alcance de toda la organización.

• Se deben definir y mantener objetivos de salud y seguridaddocumentados a

• cada función y nivel relevante de la organización; se debe elaborarun programa de Seguridad y Salud Ocupacional, que contenga laresponsabilidad y autoridad designada para lograr los objetivos alas funciones y niveles relevantes de la organización, y los medios


y plazos en los cuales los objetivos deberán alcanzarse;

• La implementación y operación del programa, comienza con ladefinición de los roles y autoridades del personal que dirige, realizay verifica las actividades que tienen efectos sobre los riesgos deS&SO.

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179

• La responsabilidad máxima debe radicarse en la alta dirección,designándose por ejemplo, en una organización grande, un miembrodel comité ejecutivo con responsabilidades particulares para

l Si t tá t t i l t d


asegurar que el Sistema está correctamente implementado y operaconforme a los requerimientos en todas las áreas y esferas de laoperación dentro de la organización.

• La alta dirección deberá proveer los recursos esenciales para laimplementación, control y mejora del Sistema.

• Se debe definir la estructura y responsabilidades en el Sistema, y losrequerimientos de entrenamiento, concientización o capacitación;


• Se debe definir un procedimiento de consulta y comunicación hacia ydesde los trabajadores;

• Se debe establecer un procedimiento de archivo y custodia de ladocumentación, Bases de datos, Auditorias y Resultados delSistema.

180

• Se debe identificar aquellas operaciones y actividades queestán asociadas con los riesgos identificados, donde lasmedidas de control necesiten ser aplicadas y planear su


p y pejecución, asegurando que sean realizadas bajo las condicionesespecificadas;

• Se debe elaborar, dar a conocer y mantener a disposición detoda la organización, los procedimientos de respuesta deemergencias;

• Se debe establecer y mantener procedimientos para monitorear


y p py medir regularmente el desempeño, tales como indicadores deseguimiento de resultados y auditorias internas y externas;

• Se debe establecer procedimientos para la investigación deincidentes y accidentes del trabajo, determinando las accionespreventivas y correctivas que corresponda.

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181

• Se debe establecer y mantener un programa yprocedimientos para realizar auditorias periódicas alSistema con el fin de determinar si cumple con las


Sistema, con el fin de determinar si cumple con lasactividades planeadas, si ha sido implementado mantenidoapropiadamente, si es eficaz en el logro de la política yobjetivos de la organización, revisar los resultados deauditorias previas y proveer información de los resultadosde auditorias a la dirección.

L lt i d b i iódi


• La alta gerencia debe revisar periódica ydocumentadamente el Sistema, en particular la política y losobjetivos, sobre la base de los resultados de las auditorias,asegurando con ello que el sistema esté en permanente ycontinua mejora.

182

El enfoque que tiene mayores probabilidades de éxito en la

GESTION INTEGRADA

El enfoque que tiene mayores probabilidades de éxito en la

Gestión de la Seguridad, Salud Ocupacional, Medio

Ambiente y Calidad, es aquel que permita integrar en una

misma estrategia los objetivos económicos del proceso de

negocios, con los objetivos de protección de las personas y

de los recursos que componen dicho proceso


de los recursos que componen dicho proceso.

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183

Lo anterior se traduce en dos axiomas de gran importancia:

• Las pérdidas causadas por situaciones de riesgo fuerad t l f t l bj ti ó i d l

GESTION INTEGRADA

de control, afectan los objetivos económicos del proceso,de la misma forma que lo hacen aquellas derivadas deerrores en su diseño o de ineficacias en el desempeñode los individuos responsables de la continuidad de losprocesos.

• La estructura causal que da origen a un incidente


operacional que termina con una persona lesionada, nose diferencia absolutamente en nada, de la causal de unepisodio crítico que daña el ambiente, o aquel queparaliza los procesos e incrementa los costos.

184

Existen señales claras en el mundo, que indican que laseguridad es el eje fundamental para lograr buenossistemas de trabajo, rendimiento, producción, de

EL VALOR ESTRATEGICO HSEC

selección de personal y de entrenamiento a toda la líneade trabajadores.

El objetivo prioritario es optimizar los sistemas de gestiónde riesgos, para que los trabajadores, quienes seencuentran en la primera de línea de exposición alriesgo, puedan interactuar en forma armónica con los


riesgo, puedan interactuar en forma armónica con loselementos del sistema, ejercer su labor y tomar lasacciones que le competen dentro de su campo deatribuciones.

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185

• Tiende a dar coherencia a la toma de decisiones.

EL VALOR ESTRATEGICO HSEC

• Es un objetivo permanente de la organización.

• Debe descansar en planes de acción integrados.

• Da soporte de confiabilidad a otras estrategias.

• Es responsabilidad ineludible y parte del desempeño.

• Es parte importante de la estrategia funcional.


• Cohesiona a todos los factores involucrados.

• Permite dar continuidad y estabilidad a los procesos.

• Es el elemento diferenciador de la estrategia.

186

CalidadSeguridad

ProducciónCostos


Salud Ocupacional

MedioAmbiente

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187

IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE

GESTION DEL RIESGO


188

PLANESY

PROGRAMAS

CONTROLES

• Compromisos Internacionales

• Disposiciones Legales

• Políticas Corporativas

• Convenios de desempeño

• Compromisos

• Objetivos

• Planes Estratégicos

• Programas

• Planes de acción.

• Seguimiento MC y NC

CONTROLESOPERACIONALES

EVALUACIONES

IDENTIFICACIONDE PELIGROS

Y EVALUACION DE RIESGOS

• Ind cción

• Políticas

• Reglamentos

• Procedimientos

• Estándares

• Autoridades Fiscalizadoras

• Compañías de Seguros

• Partes interesadas

• Organismos Certificadores

• Revisión Gerencial


COMUNICACIONES

• Inducción

• Charlas

• Cursos

• Reuniones

• Reportes

• Entrenamiento

• Socialización

• Auditorias

• Observaciones

• Investigaciones de incidentes

• Monitoreos

• Tableros de control

• Comunidad

• Prensa

• Organismos Externos

• Partes interesadas

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189

PROCESOS

UNIDAD DE

NEGOCIOSIDENTIFICACION

DEPELIGROS

LISTA DETAREAS

ELEMENTOS

CRITICIDAD EVALUACIONESSALUD

OCUPACIONAL

HISTORIAL DE EVENTOS

CRITERIOS

MAPA DE RIESGO


EVALUACIONES

EQUIPOPROTECCION

PERSONAL

REQUERIMIENTOSLEGALES TAREAS

CRITICAS

DERECHO A

SABER

Cargos, tareas, puestos de Trabajo?

190

IDENTIFICACION DE PELIGROS


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191

IDENTIFICACION DE PELIGROS

Esto implica, identificar la naturaleza del peligro, losEsto implica, identificar la naturaleza del peligro, los

agentes químicos y/o físicos presentes, sus

características potenciales, vías potenciales de entrada

o contacto y los efectos perjudiciales de la exposición a

ese riesgo.


192

• Mecánico (Proyectil, objetoaguzado o abrasivo,maquinaria en movimiento(mecánico).

AGENTE

• Físico (Ruido, radiación,temperatura extrema,vibración, electricidad,iluminación).

• Químico (Irritante,carcinógeno venenoso


carcinógeno, venenoso,sensibilizante, tóxico).

• Biológico (Bacteriano, viral,fungicida) .

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193

• Gas,

• vapor,

FORMA

• Neblina

• Polvo

• Emanación

• Líquido

Sólid


• Sólido

• Temperatura

• Presión.

194

• Lesión física.

• Intoxicación.

• Asfixia

Cá

EFECTOS

• Cáncer.

• Insolación.

• Infección.

• Perdida de audición.

• Perdida de capacidadrespiratoria


respiratoria.

• Dermatitis,

• Quemaduras.

• Abrasiones.

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195

El riesgo para el individuo se evalúa en

EVALUACION DEL RIESGO

g pbase a la probabilidad de exposición ylas consecuencias probables.

Para un trabajo determinado se requierede la siguiente información con el objeto


de ayudar a determinar el trabajo.

196

Para un trabajo determinado se requiere de la siguienteinformación:

• Magnitud de la exposición (Concentración del

EVALUACION DEL RIESGO

g p (contaminante en la zona respirable, oportunidad decontacto con la piel, altura de la plataforma sobre el niveldel piso, temperatura, etc.).

• Posibilidad de aumento del nivel de exposición.

• Duración de la exposición (minutos u horas al día).


• Frecuencia del suceso de exposición (Veces al día,semana, mes o año).

• Circunstancias asociadas (Prácticas de trabajo, tipo decontroles existentes).

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197

Se debe analizar el efecto perjudicial de la exposición al

RESULTADOS DE LA EXPOSICION

Se debe analizar el efecto perjudicial de la exposición al

peligro, considerando los efectos locales y sistémicos,

así como los efectos de corto y largo plazo, su

reversibilidad o irreversibilidad.


198

.

NIVEL ACEPTABLE DE EXPOSICION

Para el caso de los agentes físicos y químicos, capacesde provocar efectos adversos en la Salud de los.trabajadores, los límites permisibles están dados por lalegislación.

Se recomienda evitar la aplicación rígida de los límitessuperiores de exposición permisible o aceptable, debidoa los problemas asociados con una medición exacta y alas posibilidades de variación en la concentración del


as pos b dades de a ac ó e a co ce t ac ó decontaminante.

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199

Cuando la jornada de trabajo sobrepase las 48 horas

NIVEL ACEPTABLE DE EXPOSICION

semanales o cuando los lugares de trabajo se

encuentren a una altura superior a 1.000 metros sobre

el nivel del mar, los límites permisibles ponderados para

las concentraciones ambientales de los contaminantes

químicos deberán ser ajustados de acuerdo a lo


señalado por la legislación respectiva.

200



101


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201


CUERPOLEGISLATIVO

POLITICAS


INVESTIGACIONDE

INCIDENTES

INVENTARIODE

RIESGOS

CORPORATIVAS

• POLITICAS


COMUNICACIONES

• REGLAMENTOS

• NORMAS ESTANDAR

• PROCEDIMIENTOS

RESOLUCIONESORGANISMOS

FISCALIZADORES

202

DETERMINACION DE CONTROLES

Cuando se requieren acciones tendientes a reducir losriesgos para la salud, la Administración de la Obra oJefatura del Centro de Trabajo será responsable delJefatura del Centro de Trabajo será responsable deldesarrollo y aseguramiento de la puesta en práctica de loscontroles adecuados, basándose en las normas legalespertinentes, las mejores prácticas y las recomendacionesde los especialistas de Prevención de Riesgos.

Dado que, no existe una sola opción para todas lascircunstancias, deben considerarse los peligros potenciales


circunstancias, deben considerarse los peligros potencialesque pueden materializarse durante las operacionesnormales, las actividades de mantenimiento y lasemergencias previsibles.

102


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203

En la elección de las alternativas de control, se debenevaluar las probabilidades de ocurrencia y las posiblesconsec encias de los e entos ad ersos antes de decidir


consecuencias de los eventos adversos, antes de decidircuales medidas de control son las más adecuadas.

Es preciso lograr el control del riesgo a nivelesaceptables, reduciendo la probabilidad de exposición deun individuo.

Es obvio que la posibilidad de un riesgo que amenaza la


Es obvio que la posibilidad de un riesgo que amenaza lavida, exige controles más estrictos que aquella quepodría dar como resultado sólo un malestar temporal.

204

La alternativa de control seleccionada debe:

• Reducir las exposiciones individuales a un nivel aceptable


aceptable.

• Ser práctica en términos de los conceptos de ingeniería.

• Ser aceptable por la fuerza laboral potencialmente expuesta.

• No crear riesgo en otra ubicación


• No crear riesgo en otra ubicación.

• Permitir la operación continua del proceso.

• Confiable.

• Eficiente en términos del costo.

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Pueden ocurrir riesgos para la salud y la seguridad de lostrabajadores cuando existe una exposición a peligrosquímicos físicos o biológicos existentes en las áreas en


químicos, físicos o biológicos existentes en las áreas endonde realiza su trabajo en forma habitual. El grado deriesgo dependerá directamente de la gravedad del peligro ydel nivel de exposición.

La forma más efectiva para determinar el nivel y el tipo decontrol necesario para proporcionar una protección efectivaa los trabajadores es mediante un procedimiento de


a los trabajadores, es mediante un procedimiento deevaluación por etapas, cada una de las cuales se analizanen detalle a continuación.

206

Esto requiere de un criterio cuidadoso respecto a:


• Los peligros en el lugar de trabajo asociado con lastareas específicas que se realizan (Incluyeoperaciones normales, actividades de mantenimientoy las emergencias previsibles).

• El riesgo para las personas que realizan estos


• El riesgo para las personas que realizan estostrabajos.

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La probabilidad que se materialice un peligro que amenaza


la vida, exige controles más estrictos que aquella que

podría dar como resultado sólo una lesión leve.

El orden de efectividad de las medidas de control, es una

orientación secuencial para mejorar la confiabilidad de todo

el sistema definiendo las prioridades de acción donde es


el sistema, definiendo las prioridades de acción donde es

más razonable y rentable, para garantizar su

funcionamiento en forma confiable.

208

• Los ítems siguientes deben formar parte de todoesfuerzo de control.


• La capacitación y educación del personal y lossupervisores de línea respecto al peligro y al uso delas medidas de protección es esencial.

• Es fundamental un buen manejo en todas lassituaciones de trabajo, pero es esencialmente críticoallí donde pueden presentarse fugas o derrames desustancias peligrosas.


susta c as pe g osas• Los programas de mantenimiento preventivo para

asegurar la integridad del equipo de operación y decontrol, deben formar parte de todo esfuerzo decontrol.

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210

La alternativa de control seleccionada debe:

R d i l i i i di id l i l


• Reducir las exposiciones individuales a un nivelaceptable.

• Ser práctica en términos de los conceptos deingeniería.

• Ser aceptable por la fuerza laboral potencialmenteexpuesta.

• No crear riesgo en otra ubicación


• No crear riesgo en otra ubicación.• Permitir la operación continua del proceso.• Confiable.• Eficiente en términos del costo.

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• Esta etapa incluye el uso de las fuentes y formas deenergía más seguras posibles y el cuidadoso diseñode la tecnología para garantizar que ésta no fallará a

DISEÑO CON MINIMO RIESGO

g p g qniveles inaceptables y que en caso de ocurrir fallas,estas no serán catastróficas y no produciránresultados indeseados.

• A través del diseño y de la ingeniería, en esta etapase deben adoptar todos los pasos prácticos paraeliminar el flujo indeseado de energía y prevenir la


creación de condiciones ambientales dañinas. Eldiseño con mínimo de riesgo, apunta a reducir ytolerar el error humano, más que a crear interaccionesque induzcan al error.

214

• Las barreras o protecciones físicas debidamentediseñadas, instaladas y mantenidas pueden aportar unapositiva protección contra muchos peligros. Los sistemaspasivos tienden a ser más confiables que los activos pues

DISPOSITIVOS DE SEGURIDAD

pasivos tienden a ser más confiables que los activos, puesaquellos eliminan la necesidad de la acción humana. Porejemplo, la bolsa de aire en el automóvil es un dispositivopasivo, mientras que el cinturón de seguridad es undispositivo activo, porque requiere de la intervención deuna persona.

• Las barricadas protección de máquinas rociadores


Las barricadas, protección de máquinas, rociadores,interruptores de circuitos, enclavamientos y válvulas dealivio de presión son todos ejemplos de dispositivos deseguridad diseñados para bloquear, canalizar, restringir ode otras formas, controlar flujos indeseados de energías oambientes nocivos.

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SEÑALES Y ALARMAS

Los sistemas de alarma, si bien, no proporcionan protecciónpositiva, pero pueden ayudar a prevenir accidentes y/oreducir las consecuencias de flujos indeseados de energíareducir las consecuencias de flujos indeseados de energía.

Algunos sistemas de alarma pueden alertar a losoperadores a tiempo para evitar descargas de energía,otros simplemente dan tiempo para escapar.

Alarmas de incendio, sensores de calidad del aire, alarmasde radiación, alarmas de respaldo y paneles informativos


p y pson todos ejemplos de dispositivos que alertan de peligrosinminentes, pero no hacen nada por sí mismos paraprevenir o controlar el peligro.

216

PROCEDIMIENTOS

Los riesgos remanentes o residuales que no han sido

posible controlar en los pasos anteriores y que seposible controlar en los pasos anteriores y que se

espera sean los mínimos, pueden ser manejados a

través del estudio y análisis de las tareas que se

ejecutan, de la definición sobre la forma correcta de

ejecutar esas tareas por medio de la preparación de

di i t d l i i t t i t


procedimientos y del consiguiente entrenamiento

metódico de la fuerza de trabajo.

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217

El análisis de la tarea y su procedimiento ayudan a

PROCEDIMIENTOS

identificar los riesgos remanentes y su prevención en las

etapas más críticas de la tarea, y la correcta aplicación

de ellos por medio de un entrenamiento sistemático,

logran del trabajador un desempeño adecuado a los

requerimientos de la tarea.


218

Esta etapa corresponde al nivel más bajo de control y es

PROCEDIMIENTOS

el menos efectivo al descansar fundamentalmente en la

confiabilidad humana, que es la más baja del sistema.

Pero aún así, es la que tiende a usarse con más

frecuencia por ser la de menor costo aparente para la

empresa


empresa.

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CONTROL DE GESTION

Todos los pasos anteriores han sido el producto de un

trabajo sistemático y ordenado que ha generado una

gran cantidad de información, junto con crear la

necesidad de mantener un control activo y predictivo

sobre el funcionamiento futuro de esos sistemas.

El manejo ordenado de esa información y el diseño y

aplicación de sistemas de control efectivos se satisface


aplicación de sistemas de control efectivos se satisface

al crear un sistema administrativo para hacer eficaz

todos los esfuerzos de la organización.

220

Este sistema administrativo ordenado corresponde a lo

CONTROL DE GESTION

p

que se llama Sistema de Gestión de la Seguridad, el cual

debe apuntar a remediar una de las carencias

estratégicas de esta función, cual es, la falta de un

adecuado nivel de gestión, en concordancia con la

gestión estratégica de toda la organización


gestión estratégica de toda la organización.

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