3.1 solucion de problemas de manufactura.ppt

7/22/2019 3.1 solucion de problemas de manufactura.ppt

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3.1LAS OCHO DISCIPLINAS PARA LARESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Es un método usado para hacer frente y resolver problema usadofrecuentemente por ingenieros de calidad y otros profesionales.

También se conoce de forma más abreviada como 8D, Resoluciónde problemas 8-D, G8D o Global 8D.

D1: Formación de un equipo de expertos que cubran todas lasfunciones.

D2: Definición íntegra del problema.

D3: Implementar y verificar una acción de contención provisional.

D4: Identificar y verificar la causa raíz.



• D5: Determinar y verificar acciones correctivas permanentes (eninglés Permanent Corrective Actions, PCAs). Así como definición deacciones preventivas para evitar que un problema similar surja denuevo.

• D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes.

• D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raíz.

• D8: Reconocer los esfuerzos del equipo.

3.1LAS OCHO DISCIPLINAS PARA LA

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

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EL MÉTODO DE RESOLUCIÓN DEPROBLEMAS 8D

La propuesta de resolución de problemas 8D (ocho disciplinas) sepuede utilizar para identificar, corregir y eliminar la repetición deproblemas referidos a la calidad. 8D es una metodología deresolución de problemas para el mejoramiento de productos y

procesos. Se estructura en ocho disciplinas, acentuando lasinergia del equipo. Todo el equipo cree que es mejor y más fluido juntos que la simple suma de las calidades individuales de susmiembros. 8D también se conoce como: Global 8D, Ford 8D, oTOPS 8D.

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ORIGEN DEL CONCEPTO DELAS OCHO DISCIPLINAS

• El gobierno de los E.E.U.U. primero utilizó un proceso parecido al8D durante la segunda guerra mundial, refiriéndole como elestándar militar # 1520 (sistema de la acción correctiva ydisposición del material no conforme). Ford Motor Company primerodocumentó el método 8D en 1987 en una resolución de problemasorientada “equipo titulado manual” del curso. Este curso fue escritoa petición de la alta gerencia de la organización de autogestiónPower Train, que estaba frustrada por tener problemas recurrentesaño tras año.

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HISTORIA

Más tarde se hizo popular gracias a laempresa automovilística norteamericana Ford en los años60 y 70. Desde entonces el método 8D se ha convertido en unestándar en la industria del automóvil, del ensamble y en otrasindustrias que necesitan de un método estructurado para laresolución de problemas.

El método 8D se usa para identificar, corregir y eliminarproblemas. Esta metodología es de gran utilidad en la mejora de

productos y procesos.

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USO

El método 8D se creó originariamente en la empresanorteamericana de automóvil Ford, siendodesarrollado durante varias décadas, incluyendo

"TOPS", "Resolución de problemas con enfoque enequipo. A final de los años 90 Ford creó y aprobóuna nueva versión del 8D denominada oficialmente"Global 8D" (G8D) que sirve como estándar actual

en Ford y en muchas otras compañías del sector delautomóvil. Las áreas de mejora desde entonces sonlas siguientes:

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USO

•Incluir un paso inicial D0 (D-Cero). En D0, el equipodocumenta los síntomas que dieron paso a las actividadesiniciales junto con actividades de emergencia para lacontención del problema ejecutadas antes de comenzar

formalmente con el G8D. D0 también incorpora preguntasestándar de evaluación para determinar si es necesariollevar al cabo el G8D completo. De esta forma se dedicanlos recursos en las actividades para las que son realmentenecesarias.

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USO

•Incluir una vía de salida en los puntos D4 a D6. La idea esno solo considerar la causa raíz de un problema sinotambién qué falló en el sistema de control para queocurriera el problema. El "Global 8D" requiere que el

equipo identifique y verifique esta vía de escape (definidocomo el punto más prematuro tras la causa raíz) donde sepodría haber detectado el problema) en D4.Posteriormente a través de D5 y D6 el proceso requiere

que el equipo escoja, verifique, implemente y valideacciones correctivas permanentes para solucionar la vía deescape del problema.

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FORTALEZAS DEL MÉTODO DE

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 8D.• Es una propuesta eficaz para encontrar una causa raíz,

las acciones correctivas apropiadas para eliminarla,poner en acción la ejecución correctiva permanente.

• Ayuda a explorar el sistema de control que permitió que

ocurra el problema. El punto de escape se estudia con elfin de mejorar la capacidad del sistema de control paradetectar prematuramente la falta o su causa si ocurreotra vez.

• El circuito de prevención explora los sistemas quepermitieron que se de la situación en la cual se activópor primera vez la falla y su mecanismo causal.

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3.2.- APLICACIÓN DE SEIS SIGMAS (DFSS,DMADV, DMAIC).

Diseño para Six Sigma (DFSS) es una aplicación de losprincipios Six Sigma al diseño de productos y a susprocesos de soporte y manufactura. Mientras Six Sigmapor definición se centra en la producción de fases para un

producto, DFSS se basa en la investigación, diseño ydesarrollo de las fases. DFSS combina muchas de lasherramientas utilizadas para mejorar productos o serviciosexistentes e integra la voz del cliente en la simulación de

métodos para predecir nuevos procesos y r endimiento delproducto.

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3.2.- APLICACIÓN DE SEIS SIGMAS (DFSS,DMADV, DMALC).

•El DFSS es una forma de implementar la metodología SixSigma tan pronto como sea posible en el producto o elciclo de vida del servicio. Es una estrategia hacia laextraordinaria ROI para diseñar las necesidades

requeridas por el cliente y la habilidad del proceso. DFSSpuede producir el mismo orden de magnitud que DMAICen los beneficios financieros. Pero también ayudaenormemente a una compañía a innovar, exceder las

expectativas del cliente, y convirtiéndose en el líder delmercado.

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ROI

• El retorno sobre la inversión —RSI o ROI desus siglas en inglés: Return On investment — esuna razón financiera que compara el beneficio o

la utilidad obtenida en relación a la inversiónrealizada, vale decir, «representa unaherramienta para analizar el rendimiento que laempresa tiene desde el punto de vista

financiero».



¿CUÁNDO SE PUEDE DMAIC Y DMADVSER USADO?

•Después de identificar las similitudes y diferencias,podemos concluir que DMAIC se utiliza en un proceso o unproducto que ya existe, pero es incapaz de satisfacer lasnecesidades de los clientes o las especificaciones.



•En comparación, DMADV se utiliza cuando un nuevoproducto o proceso debe ser desarrollado para satisfacerlas necesidades del cliente. También se utiliza cuando unproducto o proceso ha sido optimizado con DMAIC, pero

todavía es incapaz de satisfacer las necesidades yespecificaciones del cliente o el Seis Sigma niveles decalidad.



LAS DIFERENCIAS

• Tanto las metodologías pueden compartir la mismaprimera iniciales, pero ahí es donde terminan lassimilitudes. Las principales diferencias son lassiguientes:

• -DMAIC se asocia con la definición de un proceso denegocio y su aplicabilidad, mientras DMADV ayuda en ladefinición de clientes necesidades en relación con unproducto o servicio.



LAS DIFERENCIAS

• -DMAIC se utiliza para medir el desempeño actual de unproceso de negocio, mientras que DMADV se utilizapara medir las necesidadesy especificaciones del cliente.

• -En DMAIC, un proceso de negocio se analiza paraencontrar la causa raíz de un defecto o problemarecurrente. En DMADV, un proceso de negocio seanaliza para encontrar opciones que le ayudarán a

satisfacer las necesidades y especificaciones del cliente.



LAS DIFERENCIAS

• -En DMAIC, se realizan mejoras en Los procesos denegocio para eliminar o reducir defectos, mientras queen DMADV, un apropiado modelo de negocio se hadiseñado que ayuda en el cumplimiento de los requisitos

del cliente.• -En DMAIC, sistemas de control se ponen en marcha

para mantener un control sobre el rendimiento futuro deun proceso de negocio. En DMADV, el modelo de

negocio propuesto se somete a pruebas de simulaciónpara verificar la eficacia en el cumplimiento de lasnecesidades y especificaciones del cliente.



3.3.- HERRAMIENTAS LEANMANUFACTURING

Lean manufacturing („producción ajustada‟, „manufactura esbelta‟ o „producción esbelta‟) es un modelo de gestiónenfocado a la creación de flujo para poder entregar elmáximo valor para los clientes, utilizando para ello los

mínimos recursos necesarios: es decir ajustados (lean eninglés).

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LEAN MANUFACTURING

• Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosascorrectas en el lugar correcto, en el momento correcto, en lacantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible yestando abierto al cambio. tiene un estrecho no calculado. Es

una metodología de trabajo simple, profunda y efectiva quetiene su origen en Japón, enfocada a incrementar la eficienciaproductiva en todos los procesos a partir de que se implanta lafilosofía de gestión kaizen de mejora continua en tiempo,espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrando al

trabajador.



ORIGEN

Esta metodología de mejora de la eficienciaen manufacturas fue concebida en Japón por Taiichi Ohno,director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en1937, Ohno observó que antes de la guerra, la

productividad japonesa era muy inferior a laestadounidense. Después de la guerra, Ohnovisitó Estados Unidos, donde estudió los principalespioneros de productividad y reducción de desperdicio del

país como Frederick Taylor y Henry Ford.



• Mejoras continuas• Gestión

• Planificación y ejecución

• Reducción de actividades sin valor añadido• Exceso de producción o producción temprana

• Retrasos

• Transportes desde o hacia el lugar del proceso

• Inventarios

ÁREAS DE APLICACIÓN



La creación de flujo se focaliza en la reducción de losocho tipos de "desperdicios" en productos

manufacturados:

• sobreproducción

• tiempo de espera

• transporte

• exceso de procesados

• inventario

• movimientos

• defectos• potencial humano subutilizado



Los principios clave del lean manufacturing son:

• Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cerodefectos, detección y solución de los problemas en suorigen.

• Minimización del despilfarro: eliminación de todas lasactividades que no son de valor añadido y redes deseguridad, optimización del uso de los recursos escasos(capital, gente y espacio).

• Mejora continua: reducción de costes, mejora de la

calidad, aumento de la productividad y compartir lainformación.



Los principios clave del lean manufacturing son:• Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido

de solicitados) por el cliente final, no empujados por elfinal de la producción.

• Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de

gran variedad de productos, sin sacrificar la eficienciadebido a volúmenes menores de producción.

• Construcción y mantenimiento de una relación a largoplazo con los proveedores tomando acuerdos para

compartir el riesgo, los costes y la información.



PULL

• Uno de los principios fundamentales del LeanManufacturing, es producir de acuerdo a lademanda del mercado.

• Consecuentemente todo lo que se produzcafuera de este entorno se considera Sobreproducción (que es uno de los 7 desperdicios).

• La planificación siguiendo el criterio PULL,sobre todo en aquellos procesos de cortotiempo de ejecución, radica en planificar laproducción solo lo que se va a enviar al cliente.



PRINCIPIOS

• El cliente en general lo que adquiere no es un productoo servicio sino una solución.

• Mejora continua como principio de que «todo puedemejorar» en cada uno de los pasos del proceso como en

la producción en sí, representa un avance consistente ygradual que beneficia a todos, en donde se dinamizanlos esfuerzos del equipo para mejorar a un mínimo costoconservando el margen de utilidad y con un precio

competitivo cumpliendo con las especificaciones deentregar en el tiempo y en el lugar exacto así como de laentregar en cantidad y calidad sin excederse.



PRINCIPIOS

• El flujo en los pasos del proceso debe ser lo másuniforme por lo tanto debe ser continuo optimizandorecursos y eliminando lo que no es de valor añadido(espacio, capital y gente): minimización del despilfarro.

• Detección y solución de problemas desde su origeneliminando defectos (buscando la perfección) de maneraque satisfaga las necesidades del cliente por su altacalidad.



ESTRATEGIA

La operatividad concreta de estos principios se instrumentaimplantando una estrategia denominada y conocidainternacionalmente como las 5 S por provenir de lostérminos japoneses:

• seiri: subordinar, clasificar, descartar• seiton: sistematizar, ordenar

• seiso: sanear y limpiar

• seiketsu: simplificar, estandarizar y volver coherente

• shitsuke: sostener el proceso, disciplinar



• Objetivo de las 5 S• Lograr una mayor eficiencia y uniformidad y

formalidad

• Importancia de las 5 S• Lograr la eliminación de despilfarros en

diferentes áreas Incrementar el mejoramiento decondiciones de seguridad industrial



TIPOS DE DESPERDICIO

• Movimiento.• Sobreproducción.

• Espera.

• Transporte.• Procesado extra.

• Corrección.

• Inventario.

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