En \iotorola; en 1987, todo el mundo estaba orgullossimo cuando S: alcan- 1S elevadas metas quinquenales

Pgina 19

Este es un extracto del Documento No. 3:

Administracin. p. 226-255

escrito por Stoner James A.F. y Freeman Edward

Ed. Prentice Hall Hispanoamericana 6 Ed. Mxico 1996.

disponible en la Biblioteca Magna HD31 1996EL CONCEPTO DE LA CALIDAD TOTAL

REVOLUCION DE LA CALIDAD EN MOTOROLA

Motorola, la compaa mundial de aparatos electrnicos, con ventas inditas por 17 mil millones de dlares en 1993, tambin haba registrado un ao muy bueno en 1979, medido por utilidades y ventas. Sin embargo, en la reunin de los altos mandos, Arthur Sundry, gerente de ventas del sector de comunicaciones, se puso de pie y dijo: "Nuestra calidad es psima y deberamos hacer algo al respecto". En muchas compaas, esta afirmacin marcara el final de una carrera, pero, en Motorola, empresa fundamentada en una cultura innovadora, se fomenta que los empleados digan lo que piensan. As, Robert Galvin, director general de Motorola e hijo de su fundador, Paul Galvin, tom muy pecho las palabras de Sundry, sobre todo tom en cuenta que venan de boca del gerente nacional de ventas de la lnea de productos ms rentable, ms grande y de crecimiento ms veloz de Motorola. Segn Galvin, los gerentes se miraron unos a otros y dijeron:

- Si Art piensa que es cierto, debe ser cierto. Ms vale que hagamos algo al respecto.

- As que tuvimos un ajuste muy personal, muy emotivo, casi de inmediato, que nos ech a andar - recuerda Galvin, sealando que la ruta de la calidad no fue fcil ni tranquila -. Duramos algn tiempo atorndonos y tropezando.

Los gerentes se movan mucho y escuchaban las ideas de todo el mundo, de dentro o fuera de la empresa, y Galvin mand que se hiciera una revisin de la calidad de Motorola, de pies a cabeza.

La revisin indic que los productos de Motorola, por regla general, merecan una calificacin alta en cuanto a confiabilidad a largo plazo, pero que muchos productos nuevos fallaban dentro de un plazo de tres a nueve meses de uso. Las fallas de los productos nuevos perjudicaban la fama de calidad de Motorola. Adems, la revisin interna de la empresa detect problemas en la produccin y entrega de productos.

Ante estos problemas, en 1981, la gerencia de Motorola emprendi una serie de actividades continuas para superarse, con la meta de multiplicar la calidad y la satisfaccin de los clientes por 10, en un plazo de cinco aos. Muchos empleados pensaban que la meta era inalcanzable.

La gerencia de Motorola decidi que la clave para alcanzar la satisfaccin de los clientes estaba en delegar facultades en los empleados y darles la responsabilidad de mejorar los procesos de produccin en toda la empresa. Sin embargo, antes de que Motorola pudiera darle ms facultades a sus empleados, la empresa tendra que darles instrumentos para mejorar la calidad.

- Nos dirigimos a intelectuales con experiencia, a acadmicos... y nos ensearon mucho - recuerda Gavin -. Contratamos asesores, hablamos con nuestros clientes... Empezamos el proceso de estirarnos para aprender todo lo posible de todas las fuentes. Por ltimo, emprendimos una capacitacin formal para aprender todo lo relativo a las nuevas formas y medios.

Los equipos de empleados capacitados y con facultades conduciran a una mejor calidad.

Un centro de capacitacin que cost 10 millones de dlares, con 88,000 pies cuadrados, llamado la Universidad de Motorola se convirti en la piedra angular de un programa intensivo para la capacitacin de empleados. La compaa reorganiz su unidad tradicional de capacitacin y estudios, convirtindola en una instalacin global, con su propio consejo de administracin. La gerencia estableci metas para los grados de estudios y el tipo de capacidades requeridos para todos los puestos laborales de la organizacin. Motorola crea que podra alcanzar las metas establecidas para la calidad del producto con slo mejorar, de manera consistente, la educacin de los empleados. La universidad se convirti en la espina dorsal para reeducar constantemente a los trabajadores y para dotarles instrumentos.

Hacia mediados de los aos ochenta, todos los departamentos tenan que destinar 1.5 por ciento de su presupuesto a la educacin y los empleados tenan que tomar un mnimo de 40 horas de capacitacin al ao. En total, el gigante de los aparatos electrnicos de Schaumberg, Illinois, estaba gastando 70 millones de dlares al ao en capacitacin y 40 por ciento de ellos destinados a dar instruccin sobre la calidad. Motorola no limit sus programas de capacitacin a los trabajadores de las bases; los 1,200 ejecutivos de la compaa tambin fueron obligados a asistir a dos semanas de capacitacin al ao.

Los programas para mejorar la calidad con frecuencia fallan si no existe el compromiso serio de la alta direccin. Segn George Fisher, director general de Motorola de 1988 a 1993:

- Aprendimos por las malas... que, a no ser que los programas de capacitacin empiecen por la direccin, se presentar el fenmeno de que, cuando la gente vuelve a su puesto, despus de tomar un curso, y quiere aplicar algn proceso o procedimiento nuevo, est muy entusiasmada por hacerlo y, oh sorpresa!, se dirige a su jefe y ste no sabe de qu le estn hablando.

Como Galvin dedic ms del 50 por ciento de su tiempo a los temas de la calidad, el problema no fue central en Motorola.

Motorola tambin desarroll otras polticas para los recursos humanos y una definicin de su objetivo para la administracin de personal. Siempre que se mejora la productividad se eliminan empleos y, entonces, la compaa ofrece capacitacin para otros puestos. La seguridad de empleo pas a formar parte de la cultura de la calidad en Motorola.

Los obreros, en quienes se haban delegado ms facultades, pudieron hacer muchos de los cambios necesarios para mejorar la calidad. Diez meses despus de iniciado el programa en la planta de Seguin, Texas, las tasas de defectos haban disminuido 70 por ciento. Los empleados abrazaron, con entusiasmo, su nueva libertad. A pesar de no tener un incentivo monetario directo, los trabajadores presentaron, por escrito, ms de dos millones de sugerencias al ao para mejorar procesos, es decir, un promedio de 24 por empleado. Asimismo, formaron ms de 4,000 equipos para reducir el tiempo de los ciclos, disminuir los defectos o mejorar la satisfaccin de los clientes de alguna manera innovadora.

- Con facultades para cambiar su forma de trabajar, estos equipos son la espina dorsal del movimiento de calidad de Motorola, afirma Bill Smith, vicepresidente de Motorola y gerente general de seguridad de la calidad.

Motorola gan el Premio Malcolm Baldrige a la calidad nacional en 1988, el primer ao que fue entregado. La compaa, en cinco aos, alcanz la meta de calidad. Sundry, el gerente de Motorola que llam la atencin a los problemas de calidad de la compaa, en pblico, fue ascendido a vicepresidente ejecutivo antes de su jubilacin en 1990.

PARA TENER XITO en el ambiente empresarial de hoy, organizaciones como Motorola deben prestar mucha atencin a la calidad. De hecho, uno de los cambios ms importantes en aos recientes es la gran atencin que se est prestando al concepto de la "calidad", llamada tambin "la administracin de la calidad total" o "el control de la calidad total". El propsito de este captulo es explicar el porqu de la importancia de la calidad, as como describir los enfoques fundamentales del "movimiento de la calidad".

SIGMA SEIS ES SEAL DE CALIDAD

En Motorola en 1987, todo el mundo estaba orgullossimo cuando se alcanzaron elevadas metas quinquenales. Sin embargo, la gerencia de Motorola no estaba satisfecha con el nuevo grado de calidad. Cuando los ejecutivos visitaron algunas plantas electrnicas en Japn, se asombraron al encontrar que las fbricas japonesas producan grados de calidad 2,000 veces superiores a los de las fbricas de Motorola en Estados Unidos.

La compaa ya haba abandonado los aparatos electrnicos de consumo a manos de los japoneses y se estaba concentrando en las aplicaciones industriales. Cuando Motorola vendi su planta de televisores de Chicago a Matsushita en 1974, los defectos eran del orden de 150 por cada 100 televisores producidos. Para 1979, Matsushita registraba slo cuatro defectos por cada 100 televisores, con los mismos trabajadores estadounidenses. Motorola no se poda dar el lujo de perder esa batalla competitiva como resultado de la calidad. La empresa tuvo que reintensificar sus esfuerzos para alcanzar mejor calidad.

Cuando uno ve la amenaza da la competencia y analiza detenidamente lo que uno puede ofrecer comenta Galvin entonces decide que ms vale renovar su propia organizacin en cuestin de calidad.

En 1987, Galvin impuso una mejora drstica de la calidad: pasar, para 1992, de seis mil defectos por milln a Sigma seis. Sigma seis define el concepto de llegar, ms o menos, a cero defectos (para ser exactos, 3.4 defectos por milln o 99.999 por ciento de las manufacturas sin defecto alguno). El primer paso del programa de calidad de segunda generacin de Motorola fue superar 10 veces la calidad. Galvin estableci un calendario que estableca que habra que mejorar 10 veces la calidad de los productos y los servicios para 1989; mejorarlos, cuando menos, 100 veces para 1991, y despus llegar a la meta de Sigma seis para 1992.

El objetivo final del programa de calidad no se limitaba a la meta de llegar a manufacturas con cero defectos, sino tambin a la de mejorar todos los niveles de satisfaccin de los clientes. Motorola puso nombre a su programa de calidad pensando en su meta ltima: satisfaccin total del cliente (STC). La STC establece la mejora continua en cuanto a precios, entregas, resultados, calidad y experiencia total del cliente, de todas ellas, la calidad es el punto central del programa de la STC de Motorola.

Incluye todas las formas de interaccin de los clientes y la empresa, por ejemplo, recibir facturas comprensibles y exactas, obtener respuesta rpida para la informacin o el apoyo tcnico solicitados y recibir un trato corts y profesional de los vendedores dice Bill Smith, de Motorola.

Motorola estableci un proceso llamado Los seis pasos para sigma seis para enfrentarse con los aspectos no fabriles, ms subjetivos, de la calidad. Los pasos uno y dos consisten en definir qu producto se fabrica y quines sern los clientes. El paso tres se refiere a los proveedores que se necesitan para fabricar el producto. En el paso cuatro, los trabajadores hacen mapas del proceso para cumplir con la misin. El paso cinco entraa evaluar el proceso y suprimir los pasos que no agregan valor o las fuentes de errores. Por ltimo, el sexto paso establece los criterios da medicin y el impulso para las mejoras continuas.

Motorola duplic sus esfuerzos dirigidos a incluir la calidad en el diseo y a mejorar la calidad de los proveedores. Al reconocer que gran parte del xito de sus actividades para mejorar la calidad dependa de sus proveedores, Motorola instrument el Programa de proveedores certificados para mejorar la calidad de los mismos. El programa elimina, virtualmente, la necesidad de inspecciones de calidad de los componentes que se reciben de los proveedores. El hecho de acabar con las inspecciones de los proveedores reduce los costos fijos de Motorola e incrementa su ventaja competitiva. Motorola tambin requiere que todos sus proveedores persigan el premio a la calidad Malcolm Baldrige.

El personal de ingeniera, produccin y mercadotecnia empez a trabajar junto desde el primer da para incluir la calidad en el diseo.

Ese proceso de diseo tiene que integrar, cada vez ms, lo que opina el cliente y lo que nuestros proveedores nos pueden ofrecer, dice George Fisher, director general. De tal manera, operan dos fuerzas externas importantes y se trata de conseguir que las partes de la empresa trabajen juntas. Ya no se da el caso en que se disee un producto y se pueda arrojar por arriba de un muro, con la esperanza de que una organizacin manufacturera simplemente lo fabrique. Nosotros vinculamos el desarrollo de nuestra tecnologa con una profunda, la comprensin da las necesidades de nuestros clientes.

Los gerentes de Motorola enfrentaban la posibilidad de perder parte del mercado porque su calidad no era igual a la de la competencia. El gigante de la electrnica ya haba abandonado un mercado y su ltimo bastin estaba amenazado. La empresa respondi aplicando las iniciativas para la calidad presentadas por Deming, Juran y otros.

En 1992, Motorola alcanz un grado 5.7 de calidad Sigma. Aunque no lleg a su meta de Sigma seis, los resultados de Motorola no dejan de ser impresionantes. Las ventas por empleado subieron de 62,600 dlares en 1986, a ms de 111,000 dlares en 1992. Los defectos por milln bajaron de 6,000 en 1981 a 40 en 1992. El ingreso neto por concepto de operaciones, ventas, gastos de capital y precios de acciones se han duplicado todos. Aunque algunas empresas argumentan que la calidad cuesta demasiado, Motorola demostr que la calidad puede ser rentable. Richard Buetow, director corporativo de calidad de Motorola, estima que la empresa se ha ahorrado 1.5 mil millones de dlares como resultado directo de su dedicacin a la calidad.

Las expectativas de calidad por parte de los clientes siguen aumentando.

- El mundo est convergiendo en productos que no fallan durante su vida til - dice Buetow, director de calidad que pronostica que Motorola est tratando de llegar al objetivo de menos de dos defectos por mil millones para el ao 2001 -. Tendremos que pensar en trminos de perfeccin, aunque no la alcancemos.

Adems, en Motorola, como en el caso de otros lderes de calidad, la manera de perseguir la calidad va evolucionando y cambiando. En 1993, Motorola estableci otra meta referente a la calidad: reducir el tiempo de los ciclos de todo lo que hace la empresa, por un factor de 10, en los prximos cinco aos.

Ejercicio A.

1.Puede usted llenar el siguiente cuadro?

ProductoProveedor de producto de calidadRazn de la calidad

Estreo

Auto

Computadora

Bolgrafo

2. Puede hacer lo mismo con el siguiente cuadro?

ProductoProveedor de producto de calidadRazn de la calidad

Banca

Peridico

Tienda de abarrotes

3. Enumere algunos ejemplos de productos o servicios de calidad extraordinaria que se haya encontrado y seale qu valores son los que les hace segn usted ejemplos da calidad.

ProductoProveedor de producto de calidadRazn de la calidad

DEFINICIN DE CALIDAD

Qu es una educacin de calidad? Pregunta sencilla, pero difcil de contestar. La educacin de calidad depender de cules sean sus objetivos y qu piensa hacer con sus estudios. Por ejemplo, una educacin de calidad variar dependiendo de que usted quiera ocupar un puesto gerencial en una pequea empresa o un doctorado en filosofa. La definicin de la calidad de la educacin depende de la posicin que usted tenga en la institucin que proporciona la educacin, sea usted profesor, estudiante, gerente o una empresa que contrata a estudiantes y egresados de centros de estudio. Adems, la definicin de la educacin de calidad debe tomar en cuenta que la educacin forma parte de un sistema. La calidad en una parte del sistema puede ser estupenda, pero de peor calidad en otras partes del sistema, conduciendo a la disminucin general de la calidad de la educacin. El Ejercicio A es un ejercicio para definir la calidad.

El trmino calidad representa un concepto muy complejo que se ha convertido, universalmente, en uno de los ms atractivos para la teora de la administracin. Hoy, en el mundo de las empresas, se ha iniciado la revolucin de la calidad. Aunque esta preocupacin por la calidad es muy antigua (como se ver ms adelante), por ahora baste decir que, hoy por hoy, todo negocio quiere tener productos y servicios de calidad, y con ello queremos decir productos y servicios que son superiores a la media, que tienen el nivel de desempeo necesario y son asequibles.

Lloyd Dobbins y Clare Crawford Mason han entrevistado a muchos autores que han escrito, recientemente, sobre la calidad y han llegado a la conclusin de que ninguna de las personas con las que hemos hablado se pone de acuerdo en una definicin exacta de lo que es la calidad. Citan a John Stewart, asesor de McKinsey: No existe una nica definicin de calidad... La calidad es una apreciacin de que una cosa es mejor que otra. Va cambiando a lo largo de la vida y cambia de una generacin a otra, adems, vara de acuerdo con las diferentes facetas de la actividad humana. El significado de calidad cambi en Motorola cuando la gete empez a concederle mayor importancia.

Ante una definicin tan elusiva, por qu merece tanta importancia el tema de la calidad? Es probable que, cuando menos, algunas de las empresas o proveedores que mencion usted en el Ejercicio A sean organizaciones con xito y que hayan triunfado precisamente porque se preocupan por ofrecer productos y servicios de calidad a los clientes. No obstante, el concepto de calidad, como se usa en la administracin, significa mucho ms que la definicin informal de un producto superior a la media y a buen precio. Tambin significa concentrarse en la produccin de productos y servicios, cada vez de mejor calidad, a precios cada vez ms competitivos. Adems, significa hacer las cosas bien en la organizacin desde la primera vez, en lugar de cometer errores y tener que corregirlos. Las organizaciones, esforzndose por hacer las cosas bien a la primera, evitan los elevados costos de tener que repetirlas.

Hace poco, Marshall Sahkin y Kenneth Kiser trataron de definir la administracin de la calidad total (ACT), y admiten que su definicin no capta todas las minucias necesarias para entenderla plenamente. Su definicin trata de captar la esencia de la filosofa de la calidad de W. Edwards Deming:

La ACT significa que la cultura de la organizacin se define y fundamenta en conseguir constantemente la satisfaccin de los clientes, por medio de un sistema integral de instrumentos, tcnicas y capacitacin. Esto implica la superacin constante de los procesos de la organizacin, la cual deriva en productos y servicios de alta calidad.

Muchas personas piensan que prestar atencin a la calidad es uno de los aspectos ms importantes para la competencia del presente y del maana. De hecho, la calidad quiz sea una de las formas ms importantes que permiten al administrador agregar valor a los productos y servicios, distinguindolos de la competencia. En cierta poca, los gerentes pensaban que el canje entre productividad y calidad era inevitable. Crean que stas eran diametralmente opuestas; que aumentar una significaba disminuir la otra. No obstante, hoy, los gerentes eficientes consideran que la productividad y la calidad son dos caras de la misma moneda, la cual puede elevar las utilidades y ganarse la lealtad de los clientes. Como se vio en el caso antes expuesto, Motorola lo ha aprendido de primera mano. Para entender cmo esta nueva concepcin de la calidad ha dado forma al enfoque actual de la administracin, es preciso remontamos al trmino de la Segunda Guerra Mundial.

UNA HISTORIA DE LA CALIDAD

Casi todos los estudiosos estn de acuerdo conque un punto crtico de la historia de la calidad se present en Japn, despus de la Segunda Guerra Mundial. La industria japonesa estaba totalmente destruida y haba que reconstruirla desde el principio. Un grupo de estadounidenses se dirigi a Japn para ayudar a los japoneses a construir y operar instalaciones fabriles modernas. Homer Sarasohn, uno de esos estadounidenses, ense a los japoneses a usar las estadsticas en los procesos de manufactura. Como l mismo dice: Pienso, en resumen, que lo que existe es un sistema... que uno no est viendo una fbrica... que est viendo un sistema, cuyo insumo es el diseo que ha hecho uno, es el propsito por el cual se quiere que este artculo exista, as como todo lo que se requiere para llegar al cliente y colocar ese artculo en sus manos, a su entera satisfaccin. u

W. EDWARDS DEMING

W. Edwards Deming es reconocido por su contribucin al resurgimiento de Japn despus de la guerra. Deming fue a Japn en 1950 y dict una serie de conferencias sobre tcnicas para el control estadstico de procesos, el cual haba sido inventado por William Shewhart, amigo de Deming, y otras personas de Bell Laboratories. Irnicamente, pocas empresas fabriles estadounidenses tomaron las teoras de Shewhart en serio. Los conceptos que sustentan el control estadstico de los procesos son muy sencillos.

EL CONTROL ESTADSTICO DE LOS PROCESOS. Suponga que tiene un cojinete de bolas con un dimetro de 1.50 centmetros. En primer lugar, se deben establecer los mrgenes de tolerancia para que el cojinete de bolas sea aceptable. Por ejemplo, suponga que la mquina que produce los cojinetes de bolas est sujeta a cierta vibracin cuando trabajan otras mquinas y que, ocasionalmente, produce un cojinete de bolas con un dimetro de 1. centmetros. Servir ese cojinete de bolas, o para que sea aceptable tiene que quedar dentro de un margen menor de los 1.50 centmetros requeridos? Suponga que pregunta a los clientes que usan los cojinetes de bolas y averigua que la tolerancia aceptable es de .015 centmetros. Por consiguiente, para que un cojinete de bolas sea aceptable deber tener un dimetro de entre 1.5 y 1.485 centmetros

Una forma de proceder sera permitir que la mquina saque cojinete de bolas tras cojinete de bolas. Tener a un trabajador (llamado inspector de calidad) que mida los cojinetes de bolas y usar los que queden dentro del margen de tolerancia, al tiempo que arroja los inservibles al montn de desechos. En pocas palabras, la mquina trabajara hasta que produjera la cantidad de cojinetes de bolas que cupieran dentro del margen de tolerancia. Esta actitud puede resultar muy cara.

Otra posibilidad sera medir, peridicamente, los cojinetes de bolas producidos y seguir la pista de las mediciones, con el tiempo. Al observar el patrn de estas mediciones, con frecuencia, se puede ver mucho de lo que est ocurriendo en un proceso de produccin. Con una grfica estadstica de la calidad, se podra determinar el momento en que las variaciones del producto del proceso de manufacturacin estn indicando un problema y, a continuacin, buscar las causas del problema, antes de que el proceso empiece a producir cojinetes de bolas inaceptables.

La grfica podra mostrar, que la variacin quiz se deba a material defectuoso, vibracin de la mquina o saltos en el suministro de la energa elctrica. El propsito de usar grficas estadsticas de la calidad es ofrecer a los trabajadores y los gerentes la informacin que necesitan para Colegir los problemas de los procesos que conducen a errores costosos. Con la sofisticacin de la administracin de la calidad, es probable que usted ira un paso ms all para mejorar el proceso, con objeto de reducir la variacin de los cojinetes de bolas mucho ms de lo necesario para cumplir con las especificaciones. Adems, usted quiz vera, con asombro, que muchas veces resulta menos caro producir cojinetes de bolas con poca variacin que con gran variacin.

Hayes Industrial Brake, con sede en Mequon, Wisconsin, fabrica frenos para las motocicletas Harley Davidson que son muy exigentes para su funcionamiento. Hayes aplica un sistema de control estadstico de los procesos (CEP) para mejorar la calidad constantemente. La compaa coloca, en cada estacin de trabajo de la fbrica, un documento que consta de una hoja para el control del proceso y que contiene todos los puntos para verificar la calidad. Los puntos de verificacin de la calidad componen los datos del CEP que usan los operadores para entender la variacin natural de los procesos de trabajo. El control cuidadoso y la constante reduccin de variaciones del proceso acorta los desechos y disminuye los costos de produccin; Si bien la empresa gast 8,000 dlares para instalar el sistema del CEP, espera recuperar su inversin con creces en razn de costos ms bajos y clientes que perciben una mejor calidad. En 10 aos, la empresa ya ha reducido radicalmente el porcentaje de devoluciones amparadas por garantas y ha duplicado produccin.

LA PETICION DE LOS TRABAJADORES. Tambin es muy importante que las tcnicas de la administracin de la calidad total se usen para corregir los procesos, y no para culpar al personal. Deming pensaba que los trabajadores podan identificar muchas de las cross necesarias, siempre y cuando la gerencia les brindara los conocimientos y el apoyo adecuados. La participacin de los empleados va de la mano en la aplicacin de las tcnicas de Shewhart. Deming reuni estas ideas en un sistema coherente y muchos lo consideran el fundador del movimiento en pro de la calidad. Japn, para manifestar su gratitud por todo lo que hizo Deming para reconstruir su sistema de produccin despus de la guerra, le dio su nombre el premio ms importante para la calidad. El prestigiado Premio Deming, creado en 1951, es considerado como indicador del compromiso de Japn por la calidad.

Ms o menos al mismo tiempo, Joseph Juran, tambin estadounidense, fue a Japn. Juran tambin haba trabajado con William Shewhart y tuvo parte en el desarrollo de los conceptos del control estadstico de los procesos. Algunos lderes de la industria japonesa usaban su libro, The Quality Control Handbook, y lo invitaron a Japn en 1954. Aunque las ideas de Juran se parecen a las de Deming, los dos no estn de acuerdo en cuanto a la cantidad de cambios que requiere el enfoque de la administracin para crear un sistema de calidad total. Deming piensa que el enfoque de la calidad requiere toda una revolucin y ofrece una filosofa para dirigir este gran cambio. Juran piensa que el cambio a la calidad se puede dar de manera muy parecida a otros cambios en la empresa; es decir, usando el marco existente para las decisiones y acciones organizacionales. Por ejemplo, describe una triloga de la calidad, la planificacin de calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad, y demuestra que son como la planificacin financiera, el control financiero y el aumento de las utilidades, procesos que los gerentes conocen muy bien. Juran reconoce que no es fcil administrar para la calidad y que se requieren cambios importantes, pero piensa que no se requiere un esfuerzo gerencial tan grande como el que Deming consideraba necesario.

Si bien la obra de Deming y Juran fue importante para sistematizar las ideas; sobre la calidad y para aplicadas a la reconstruccin de la base industrial de Japn, muchos lderes japoneses tambin desempearon un papel central. Por ejemplo, Kaoru Ishikawa efectu una serie de aportaciones muy importantes para Japn, su pas natal; Ishikawa es conocido por haber contribuido al surgimiento de los crculos de calidad, en los que se renen los trabajadores para discutir sugerencias para lograr mejoras. Muchas compaas estadounidenses emprendieron crculos de calidad con la esperanza de emular el xito fabril de Japn, pero no entendieron que gran parte del xito de los crculos de calidad japoneses se deba a que los gerentes aprendan, con el tiempo, a tomar en serio las sugerencias de los trabajadores y permitan que stas s aplicaran. Muchas empresas de Estados Unidos tampoco reconocieron que los crculos de calidad no emergieron sino hasta que los traba

trabajadores y los gerentes haban recibido capacitacin para usar los instrumentos y

la filosofa de la administracin de calidad.

Otra aportacin de Ishikawa fue la importancia dirigida a las actividades de la calidad total concentradas en los clientes. Incluso lleg a sugerir que la produccin de un departamento se entregara a otro departamento, como si se tratara de clientes. Este enfoque fomentara una comunicacin ms intensa y una actitud de servicio, de un departamento a otro, en lugar de la actitud burocrtica para que el departamento propio luzca bien, pero a expensas de otros. El programa de calidad de Motorola reflejaba el espritu del enfoque de Ishikawa en cuanto a la cooperacin para conseguir calidad.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING

El sistema consta de 14 puntos para la administracin de la calidad total. Es importante colocar estos 14 puntos en su contexto. Deming pensaba que para que una organizacin consiga la calidad en todo lo que hace, se requiere un cambio de filosofa. En consecuencia, es muy til analizar su sistema como una filosofa completa y general de la administracin.

Un imperativo bsico de la posicin de Deming para transformar la administracin consiste en aprender a vivir sin enemigos. Deming afirma que el miedo erige barreras que impiden que las compaas mejoren. Cuestiona la hiptesis bsica de que la gran calidad significa precios ms altos y afirma que la constancia de propsito un enfoque firme en la misin de la organizacin, sumada al control estadstico de la calidad y a la alegra de trabajar impulsarn hacia una calidad siempre mejor y bajarn los costos. Es ms, Deming piensa que el rea del gerente consiste en detectar y corregir las causas de las fallas y no slo en identificarlas despus de que han ocurrido. Por tanto, la meta de los 14 puntos de Deming. est en alterar la conducta de los gerentes y los empleados, de tal manera que las compaas puedan convertirse en proveedoras muy productivas de bienes y servicios de gran calidad y bajo costo, as como en centros de trabajo que respetan y respaldan las contribuciones de todos los miembros de la organizacin.

1. LOGRAR LA CONSTANCIA DE PROPOSITO PARA MEJORAR LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS

Deming sostiene que la direccin debe tener un compromiso firme con la calidad y cambiar su enfoque del corto plazo al largo. La calidad, y no las utilidades, debe estar el fondo del propsito de la organizacin. Segn Deming, las utilidades son una consecuencia que resulta, de forma natural, de que la organizacin se enfoque hacia la calidad.

En la Universidad de Lehigh, una cantidad verdaderamente enorme de actividades extraordinarias han dado a la institucin la oportunidad especial de fomentar la calidad. Empresas como Small Business Development Center (SBDC) y Ben Franklin Partnership Center incluyen a cuerpos de profesores, pero distinguen a Lehigh de las actividades universitarias tradicionales. El SBDC opera en el Musser Center para emprendedores, y su propsito es atender los negocios. El Ben Franklin Partnership Center se form en 1983 con el propsito de reforzar la competitividad de empresas de Pennsylvania, sobre todo por medio de innovaciones tecnolgicas. La bsqueda de Lehigh de una definicin de su misin, as como su preocupacin por las situaciones del futuro, indican que esta institucin est persiguiendo la calidad.

2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA

Segn Deming, la aceptacin de que nos encontramos en otra era, en la que se requiere un incremento permanente de la calidad para que las empresas puedan sobrevivir, se fundamenta en mantener la constancia de propsito. La gerencia debe rechazar materiales de calidad inferior, trabajo manual malo, productos defectuosos y servicios deficientes. No basta con reducir al mnimo los defectos, stos deben ser eliminados. Deming dice que el servicio confiable disminuye los costos y que las demoras y los errores elevan los costos. Hay que desmantelar el sistema tradicional y cambiarlo por otro. Todos los empleados deben respaldar la cultura nueva y deben reflejar su compromiso con la calidad.

Las utilidades de la compaa United Services Automobile Association (USAA) se han disparado debido a la atencin que la direccin ha prestado a la calidad. USAA es una organizacin que ofrece seguros y diversos servicios financieros, cuenta con 75 subsidiarias y filiales y posee y administra ms de 31 mil millones de dlares de activos. A pesar de su tamao, la empresa ha creado una clientela infinitamente leal. Ms del 98 por ciento de los asegurados de USAA renuevan sus plizas cada ao, muy por arriba de la media de la industria, que es del orden de 80 por ciento.

USAA atribuye gran parte de su xito a la misin que han articulado y siguen sus directivos. La misin de la compaa es ofrecer productos y servicios de la mayor calidad, a precios competitivos, para satisfacer la seguridad financiera, la administracin de activos y las necesidades de la calidad de vida de los miembros de USAA y sus familias. Ofrecer un servicio de primera sera nuestra meta ms importante, afirma Robert F. McDermott, ex director general. Si logrbamos un trabajo excelente en ese campo, el resto de las metas, como la del crecimiento, vendran solas. De acuerdo con la filosofa de la compaa, el crecimiento y las utilidades nacen de la satisfaccin de los clientes. La elevada tasa de renovaciones de USAA, sin lugar a dudas, refleja un grado enorme de satisfaccin de los clientes.

3. NO SEGUIR DEPENDIENDO DE LAS INSPECCIONES MASIVAS

Deming reconoce que cuando se presentan errores, se han perdido eficiencia y eficacia. Por consiguiente, se deben abandonar las inspecciones masivas para encontrar errores despus de que han ocurrido y se debe crear con calidad desde el principio. El proceso de mejora continua disminuye los costos que se derivan de cometer errores y despus corregirlos. La produccin de artculos de gran calidad tambin alienta la satisfaccin de los empleados, porque les permite sentirse realizados y enorgullecerse de su trabajo; a nadie le gusta producir basura.

Por tanto, es importante encontrar errores, y corregirlos, desde su origen, donde se realiza el trabajo. L. L. Bean, el detallista del noreste de Estados Unidos que vende por catlogo, instituy un programa para garantizar que la ropa le quede bien al cliente desde la primera vez. Antes, la compaa peda a los clientes que solicitaran dos tallas diferentes, para que una les quedara. El nuevo programa que refuerza la calidad disminuy la costosa devolucin de productos detectando problemas en las tallas ofrecidas a los clientes. Los empleados de L. L. Bean, haciendo las cosas bien desde la primera, complacen a sus clientes y reducen costos.

4. ACABAR CON LA COSTUMBRE DE CONCEDER NEGOCIOS SOLO CON BASE EN EL PRECIO MARCADO

Deming aconseja a las compaas que no sigan teniendo relaciones de adversarios con sus proveedores y que, en cambio, establezcan relaciones duraderas con ellos. Argumenta que el precio no importa sino hasta que se vincula con una medicin de la calidad que se adquiere. Los instrumentos estadsticos son muy importantes para que las compaas puedan evaluar la calidad de sus proveedores y las piezas adquiridas.

General Motors (GM) usa tecnologa informtica para sostener relaciones estrechas con sus proveedores, y junto con muchos de sus proveedores operan casi como un solo negocio, ya que introduce a sus proveedores en su organizacin interna por medio de vnculos de datos computarizados que borran las fronteras entre sta y sus proveedores. GM requiere que sus proveedores interacten por medio de una red de computadoras. Aunque son entidades jurdicas independientes, GM y sus proveedores se han convertido casi en una sola corporacin por medio de los vnculos computarizados. Adems, los vnculos mejoran la productividad porque ahorran tiempo, reducen errores y eliminan papeleo, por ejemplo pedidos de compra y facturas. Por consiguiente, el sistema disminuye la cantidad de personal administrativo requerido.

Deming sugiere a las empresas que mejoren sus relaciones con los proveedores estableciendo uniones basadas en la dependencia de fuentes nicas. Procter and Gamble (P&G) us el mtodo de la fuente nica para mejorar la calidad. Antes de que los lotes de medicinas experimentales de la compaa se liberen para su uso en estudios clnicos, requieren un estudio que determine que no tienen ninguna contaminacin microbiolgica. Este servicio dictaminador es realizado por contratistas independientes. Antes de instituir la administracin de la calidad total, P&G tena contratos con cinco o seis proveedores; ahora la empresa realiza sus negociaciones con un solo contratista preferido y se ahorra dinero en gastos de transporte y administracin, adems de otros costos.

5. MEJORAR EN FORMA CONSTANTE T PERMANENTE EL SISTEMA DE PRODUCCIN Y LOS SERVICIOS

Segn Deming, la obligacin de la gerencia d buscar mtodos para mejorar la calidad no termina jams. Es de la opinin que las mejoras se presentan de estudiar el proceso mismo, y no los defectos, y que el mejorar el proceso es responsabilidad de la direccin. En este sentido, el enfoque que se dirige hacia la reingeniera de las empresas es congruente con las enseanzas de Deming.

6. INSTITUIR METODOS MODERNOS DE CAPACITACION EN EL TRABAJO

En opinin de Deming, la capacitacin abarca ms que slo ensear a los empleados a usar instrumentos para mejorar la calidad, por ejemplo el control estadstico de la calidad. La capacitacin tambin consiste en asegurarse de que los trabajadores reciban los conocimientos y las habilidades necesarias para los trabajos que desempean. La universidad de Motorola se fundamenta en este concepto.

En Will Burt Company, pequea empresa fabril de Orrville, Ohio, Harry Featherstone, su director general, instituy un programa general de capacitacin de empleados para combatir un elevado porcentaje de piezas rechazadas (del orden de 35 por ciento). Featherstone encontr que muchos empleados batallaban con las habilidades esenciales para realizar su trabajo, por ejemplo interpretar planos. Al principio, se dieron clases de matemticas bsicas y lectura de planos, con asistencia voluntaria, pero despus Featherstone aplic un programa de capacitacin general y obligatorio. La productividad subi notablemente: el costo por repetir piezas baj ms de 500,000 dlares al ao y el tiempo dedicado a repetir partes baj de 2,000 horas al mes, a mediados de los aos ochenta, a 400 horas en 1988.

7. INSTITUIR UN LIDERAZGO

Las acciones tradicionales de los supervisores no son adecuadas, segn Deming, quien afirma que los supervisores se limitan a indicarle a los trabajadores lo que deben hacer y a vigilar que lo hagan. Administran los premios y las sanciones, y aplican medidas disciplinarias cuando se necesita. No consideran que su trabajo sea de lderes. Por otra parte, los lderes parten del supuesto que los trabajadores pretendan hacer las cosas lo mejor posible y se esfuerzan por ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial. En el caso de los gerentes de niveles bajos, esto implica ensear y capacitar. A su vez la alta direccin debe ayudar a disear y aplicar una visin estratgica que se fundamente en una cultura ACT y asegurarse de que su propia conducta manifiesta los valores que sustentan dicha cultura.

Segn William W. Arnold III, presidente de Centennial Medical Center, un hospital con 814 camas, en Nashville, Tennesse, el liderazgo consiste en conservar un ambiente donde todo el personal pueda tener un buen desempeo. Soy el menos importante aqu, afirma. Estoy aqu para influir, causar, crear y conservar un ambiente en el que las personas puedan alcanzar el xito personal y profesional. Dice que no tiene una oficina, sino un aula: No trabajamos, aprendemos.

8. ACABAR CON EL MIEDO

Deming piensa que es importante que el miedo no impida a los empleados hacer preguntas, reportar problemas o manifestar ideas. Los empleados se deben sentir seguros para que se pueda perseguir la calidad, debidamente, en el centro de trabajo. Una cultura abierta, donde la gente no tema decir la verdad, es esencial. En Motorola, la disposicin de Arthur Sundry de hablar sin temor cambi inmensamente a la compaa.

En Federal Express, se fomenta mucho la comunicacin abierta, franca y de doble va. Los gerentes usan la encuesta anual de actitudes de los empleados de la compaa para detectar posibles problemas de los grupos de trabajo. Seis semanas despus de que se distribuyen los resultados, los gerentes se renen con sus equipos para preparar planes de accin y resolver las preocupaciones expresadas. Algunos planes han evolucionado hasta convertirse en programas para toda la compaa.

Acabar con el temor de hablar claro quiz tenga algo de tica. Muchos analistas recomiendan que, sobre todo en estos tiempos de tanta competencia, la comunicacin franca de normas ticas -y los actos contundentes que refuerzan estas normas- es necesaria para que la compaa se comprometa con una tica que incluya la franqueza. Como dice Kenneth Andrews: "El ejercicio de la administracin requiere un largo rejuego de juicios. Los ejecutivos deben encontrar en su voluntad, experiencia e inteligencia los principios que se aplican para equilibrar posiciones contrapuestas. Los hombres sabios presentan su opinin a consideracin de terceros, pues la discusin franca de los problemas revela dimensiones ticas insospechadas y desarrolla otros puntos de vista que se deberan tomar en cuenta".

9. REDUCIR LAS BARRERAS ENTRE LAS AREAS STAFF

Deming considera que las barreras existentes entre los departamentos funcionales son contraproducentes. Los empleados pueden mejorar su productividad conociendo ms a los otros y coordinando sus esfuerzos, sea cual fuere su campo profesional. Las estructuras de las organizaciones tradicionales tienden a fomentar la competencia entre departamentos. Segn Deming, los empleados reconocen que, independientemente de su especialidad, todos comparten las mismas metas generales. La competencia debe ser contra otras organizaciones, no contra la suya.

Continental Cablevision, de Pompano Beach, Florida, ha creado un programa de incentivos administrativos, "Conopoly", parecido al juego del monopolio, que fomenta que los gerentes se concentren en reas difciles de medir, por ejemplo el desarrollo de relaciones interdepartamentales positivas.

10. ELIMINAR LEMAS, EXHORTACIONES Y OBJETIVOS DE LA FUERZA DE TRABAJO

Deming dice que la meta general de las mejoras continuas debe reemplazar los letreros, lemas, etc. que presuntamente, son fuente de motivacin o inspiracin. Critica a las empresas que tratan de motivar a los empleados usando altavoces y tratados de inspiracin, pues slo frustran a los empleados que no sienten aliento para hacer las cosas que el sistema administrativo existente les impide hacer.

Ante la perspectiva de perder a sus enormes clientes de la industria automovilstica de Estados Unidos, Monsanto Chemical Company se sum a la revolucin de la calidad en 1986. Monsanto capacit a sus 15,000 empleados en mtodos para mejorar la calidad y despus les deleg las facultades, los recursos y la autoridad necesarios para mejorar los procesos laborales de la fbrica. La planta LaSalle de Monsanto estableci el parmetro para las instalaciones fabriles de la corporacin. Las utilidades brutas de LaSalle aumentaron 3 millones de dlares de 1991 a 1992. La planta recort los costos de los accidentes por falta de precaucin de ms de 400,000 dlares a menos de 100,000. Programas de inventarios diseados y aplicados por los empleados, elevaron la exactitud de los inventarios de menos del 75 por ciento a ms del 99.

11. ELIMINAR LAS CUOTAS NUMRICAS

Deming es partidario de suprimir las cuotas, porque stas acaban por fomentar que la gente se concentre en la cantidad, muchas veces a expensas de la calidad. Las compaas deben enfocarse hacia problemas de calidad, en lugar de perseguir nmeros ciegamente.

Alaska Airlines, nombrada lnea area del ao por Air Transport World en febrero de 1991 y clasificada en primer lugar en todas las categoras de lneas areas de Consumer Reports, depende de la gran calidad de sus servicios para elevar las utilidades. Aunque la industria de las lneas areas, en general, perdi ms de 5 mil millones de dlares en 1990, Air Alaska registr utilidades por 17 millones de dlares. Llamada antes aerolneas elsticas por sus frecuentes demoras y cambios de vuelos, Alaska Airlines ahora concede gran importancia a b puntualidad y servicio a los clientes. Concentrarse en la calidad, en lugar de la cantidad, permite a la compaa atraer pasajeros rentables, que viajan por negocios y pagan tarifa completa. Durante ms de 10 aos, los ingresos del grupo Alaska Air han crecido a un ritmo superior al 24 por ciento al ao, 1.05 mil millones de dlares, en 1990.

12. RETIRAR OBSTCULOS PARA EL DESARROLLO EN EL TRABAJO

Deming sostiene que se deben suprimir las calificaciones anuales o los sistemas de mritos. Si la gente, inherentemente, quiere trabajar bien, como presupone Deming, entonces no necesita estos sistemas de incentivos. Lo que necesita es ayuda para superar los obstculos que presentan los materiales, el equipo y la capacitacin inadecuados. Los sistemas que pretendan retirar estos obstculos, deben remplazar los sistemas que pretenden presionar el desempeo, haciendo que los trabajadores sientan que siempre estn siendo juzgados, clasificados y calificados.

Una pequea poblacin de trabajo, de slo 150 empleados que gozan de muchas facultades, produce compresoras para aire acondicionado en la planta de Carrier Corporation, en Arkadelphia, Arkansas. Los empleados de la planta no tienen que perforar tarjetas en el reloj marcador ni llevar justificantes de enfermedad cuando faltan.

Los trabajadores de la planta de Carrier, que tienen muchas facultades y trabajan en equipo, gozan de mucha flexibilidad. Se capacita a los trabajadores para que sepan realizar diferentes tareas y puedan ocupar diferentes puntos de la lnea de ensamble. Con frecuencia, los empleados entrevistan a un posible gerente. ste no ser contratado si los empleados deciden que la compatibilidad entre el gerente y los trabajadores no es la debida.

13. INSTITUIR UN PROGRAMA VIGOROSO DE EDUCACION Y CAPACITACION

Deming concede gran importancia a la capacitacin. sta incluye una preparacin slida respecto a los instrumentos y las tcnicas del control de calidad, as como instruccin adicional sobre el trabajo en equipo y la filosofa de la cultura de la ACT.

Infiniti, la divisin de autos de lujo de Nissan Motor Company, ha establecido una reunin de seis das para el personal de sus distribuidoras. La meta de este innovador programa de capacitacin es lograr que las distribuidoras Infiniti sean inigualables en el trato que brindan a los clientes. El fabricante de autos requiere que todos los empleados de la distribuidora, incluso los oficinistas y recepcionistas, asistan al programa de capacitacin realizado un ao s y otro no en Phoenix, Arizona. Se ensea a los asistentes a cambiar de actitud y a no pensar en los visitantes a las distribuidoras como si fueran pateadores de neumticos o meros clientes. En cambio, los posibles compradores de autos deben recibir un trato de huspedes venerados. En Japn, la misma palabra, okyakusama, sirve para expresar husped venerado y cliente. En 1991, Infiniti igual al Lexus de Toyota en el primer lugar de la encuesta anual de la satisfaccin de clientes realizada por J. D. Powers y Asociados. Aunque Lexus fue calificado en primer lugar en cuanto a calidad, Infiniti gan el ttulo general por el trato brindado a los clientes.

14. TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIN

Segn Deming, la organizacin entera debe trabajar unida para que triunfe la cultura de la calidad. Los altos directivos disean y aplican la estrategia y los trabajadores pueden cooperar para lograr una cultura de la ACT.

Zytec, ganadora del premio Baldrige en 1991, ha renovado todo su proceso de planificacin estratgica para alcanzar el grado de calidad ms alto posible. La empresa usa medios formales e informales para reunir datos de los clientes para investigaciones de mercado y para ayudar a mejorar sus propias operaciones.

Seis equipos interdisciplinarios preparan un plan estratgico quinquenal y, despus, alrededor del 20 por ciento de la compaa (150 empleados), de todos los turnos, departamentos y profesiones, lo revisan y critican. Antes que los ejecutivos pongan el punto final, tambin se le pide a un grupo de clientes y proveedores que presenten su opinin respecto al plan.

LA ACT: LAS IDEAS BASICAS

Deming, Juran y otros adoptan enfoques especficos, detallados para la ACT, pero existen cinco ideas principales que ofrecen el contexto para estos enfoques y, al parecer, se aplican a cualquier mtodo de ACT. Estas cinco ideas son:

1. Un enfoque de sistemas

2. Las herramientas de la ACT

3. El enfoque dirigido a los clientes

4. El papel de la direccin

5. La participacin de los empleados

EL ENFOQUE DE SISTEMAS

El enfoque de la ACT depende de que las organizaciones se entiendan como sistemas. Dobyns y Crawford-Mason delinean tres sistemas centrales que son responsabilidad de los gerentes: el sistema social o cultural, el sistema gerencial y el sistema tcnico.

Un sistema es una serie de funciones o actividades... en una organizacin, que funcionan juntas para alcanzar el objetivo de la organizacin. Unas partes del sistema deben operar para apoyar a las otras. La gente debe cooperar para bien del sistema entero o, de lo contrario, se presenta la suboptimizacin. Cuando algunas partes de la organizacin no apoyan a las otras, entonces la organizacin no se puede enfocar hacia la administracin de la calidad total. Una tarea de la gerencia implica conseguir que todo el mundo se enfoque a conseguir el objetivo del sistema.

El sistema cultural, tambin llamado el sistema social, es una serie de creencias y las conductas consecuentes que se comparten en toda la organizacin.

Algunas empresas empiezan a aplicar sus iniciativas para lograr la calidad tratando de cambiar el sistema cultural.

En 1987, el ferrocarril Union Pacific estaba padeciendo las consecuencias de los cambios de la demanda de los mercados y la desregulacin. Los grandes clientes de los ferrocarriles estaban enviando cada vez ms carga por camin y la desregulacin obligaba a los ferrocarriles no slo a competir en precio, sino tambin en servicios. Despus de decenios de regulacin, el ferrocarril haba olvidado cmo hablarle a sus clientes. En la compaa, ocho niveles de burocracia separaban a los clientes del vicepresidente ejecutivo de ventas y comercializacin. Los gerentes superiores estaban conscientes de que, para recuperar negocios, tendran que implantar un programa de calidad total; tambin estaban conscientes de que primero tendran que cambiar una cultura ferroviaria de 125 aos, aferrada a su forma de hacer las cosas.

A tal efecto, Mike Walsh, el director general de Union Pacific, instituy un programa de capacitacin en calidad, de pies a cabeza, y demostr el liderazgo y el compromiso que emanaban de la cima de la organizacin. La esencia de la capacitacin, sostenida y constante, permiti a la empresa superar el escepticismo de los empleados que, al principio, afect al programa. La capacitacin fue la pieza central de la estrategia para la calidad total de Unon Pacific, compuesta por ocho canales, mientras la compaa superaba no slo la cultura conservadora de los ferrocarriles, sino tambin las diferencias culturales restantes que haban resultado de la fusin de Unon Pacific y otros dos ferrocarriles.

La gerencia de Unon Pacific instal, con xito, una cultura de la calidad. La productividad, medida por millones de millas toneladas brutas por empleado, se duplic con creces. Los costos derivados de la mala calidad, como productos daados y descarrilamiento de vagones, disminuyeron de 26 por ciento del total de ingresos en 1987 al 12 por ciento en 1992. Los ingresos netos pasaron de 440 millones de dlares en 1987 a 602 millones de dlares en 1991.

El sistema tcnico est compuesto por factores como las tecnologas usadas y la infraestructura material (incluso consideraciones ergonmicas, programas de software para computadora y configuraciones del hardware, as como las inversiones de capital necesarias para cumplir con la misin de la compaa.)

El ferrocarril de conmutacin de Japn, el Shinkansen, transporta 500,000 pasajeros cada da en 1,000 trenes bala que recorren 730 millas de Vas. El sistema computarizado que controla esta compleja red de veloces trenes requiere programas de software sin error alguno. Los diseadores recurrieron a la Hitachi Software Engineering Corporation para que desarrollara el sistema de control de trnsito del ferrocarril. El software desarrollado por Hitachi ha controlado el tren bala, sin ninguna falla, desde 1972. El software de Hitachi mantiene un proceso continuo y global para mejorar la calidad, con una meta de cero defectos, y ha reducido los defectos reportados por los clientes de ms de 100 por 1,000 conmutadores en 1978, a menos de cuatro en 1990.

El sistema de administracin define la eficacia de los procesos que usa una organizacin para administrar sus activos humanos y materiales. La superacin constante de la calidad y la delegacin de facultades en los trabajadores se traducen en departamentos de calidad, ms pequeos en lugar de ms grandes. La responsabilidad de mejorar la calidad recae en todo el mundo, desde los obreros de la fbrica hasta los ejecutivos de los rangos ms altos. Motorola es un ejemplo tpico de esta posicin. Los departamentos del control de calidad suelen medir la calidad por medio de inspecciones al trmino del proceso de produccin, pero la administracin de la calidad total requiere que los trabajadores presten atencin a la calidad en todos los pasos del proceso de produccin y que los administradores busquen las races de las causas de las variaciones. Los amantes de los autos, consideran que el BMW es uno de los automviles con mejor ingeniera y manufactura del mundo. El departamento de calidad de BMW disminuy de 1,200 personas en 1976 a 65 en 1991, al mismo tiempo que mejoraba la calidad.

LAS HERRAMIENTAS DE LA ACT

Ya se ha hablado de que el control estadstico de la calidad es una herramienta importante y conocimiento fundamental para la administracin de la calidad. Empero, existen otras herramientas importantes. Kaoru Ishikawa populariz un diagrama de cmo diversos factores determinan un resultado bueno o malo, le llam diagrama de espina de pescado, tambin llamado diagrama de causa-efecto.

Otro instrumento de la ACT es el benchmarking, o comparar los productos y procesos propios contra los mejores del mundo. Xerox usa el benchmarking para mejorar la calidad de sus productos y servicios a clientes.

EL BENCHMARKING: CLAVE DE LAS MEJORAS CONTINUAS EN XEROX

A finales de los aos setenta, Xerox recurri a aplicar el benchmarking cuando encontr que la competencia extranjera venda copiadoras equivalentes a las suyas, a un precio igual al costo de produccin de Xerox. Para encontrar el punto de referencia, Xerox us a su filial japonesa, Fuji Xerox, como vitrina para observar a la competencia. Al estudiar los eficientes procesos de los competidores seleccionados, Xerox pudo dar fluidez a sus propias operaciones, sin comprometer servicios ni calidad. Por ejemplo, Xerox encontr que poda recortar, de cuatro a dos, la cantidad de pasos necesarios para almacenar y manejar material ahorrndose con ello tiempo y dinero.

Aunque al empezar estas actividades, los gerentes de Xerox recurrieron a la competencia como punto de referencia, en fecha ms reciente han dirigido sus actividades a benchmarking fuera de la industria. Por qu? Los gerentes son de la opinin que encuentran ideas ms innovadoras estudiando empresas que, al parecer, no tienen relacin alguna con la suya. Adems, cuando uno se limita a centrar la atencin en la competencia, lo ms que se puede hacer es jugar a alcanzarla, como dira Robert C. Camp, gerente de benchmarking, competencia, calidad y satisfaccin de los clientes.

A principios de los aos ochenta, Xerox, para obtener ideas de cmo mejorar sus procesos para levantar pedidos de los clientes, se dirigi a L. L. Bean. Esta compaa de Freeport, Maine, al igual que Xerox, vende productos que no se envan en paquetes de tamao estndar. Adems, L. L. Sean selecciona sus pedidos en forma manual, al igual que Xerox, pero al triple de velocidad. As, Xerox encontr que L. L. Bean tenia mejores sistemas para procesar y despachar pedidos.

Xerox tambin ha dirigido la vista al interior para encontrar puntos de referencia, identificando las ubicaciones o las unidades pertenecientes a su propia organizacin que cuentan con los mejores procesos y, despus, elevando las dems ubicaciones o unidades a su mismo nivel de desempeo. El proceso ha mejorado la comprensin de las operaciones de Xerox, proporcionando la perspectiva necesaria para que las comparaciones con el exterior resulten valiosas.

Desde principios de los aos ochenta, el benchmarking ha permitido a Xerox recortar los costos de produccin a la mitad y reducir los inventarios de produccin en proceso dos terceras partes. Adems, Xerox ha reducido los costos de mano de obra para servicios y elevado considerablemente la tasa de productividad de su organizacin para la distribucin. A los 20 aos de haber empezado a usar los puntos de referencia, Cross se est concentrando en mejorar los procesos, y no en resolver problemas. La empresa est firmemente decidida a seguir usando este instrumento como parte importante de su dedicacin constante a conseguir mejoras.

EL ENFOQUE DIRIGIDO HACIA LOS CLIENTES

Muchos de los primeros intentos por mejorar la calidad fallaban, una y otra vez, precisamente porque los gerentes se enamoraban de los instrumentos de la calidad. Dedicaban gran parte de su tiempo a crear diagramas, aplicar el control estadstico de procesos y los puntos de referencia. Sin embargo, si las necesidades de los clientes no se colocan en el punto de partida, el uso de los instrumentos de la calidad puede derivar en productos y servicios que nadie quiere comprar. Joseph Juran defini la calidad como adecuado para el uso; es decir, la capacidad que tiene un producto o servicio para satisfacer las verdaderas necesidades del cliente. Juran piensa que los gerentes y los trabajadores, cuando se centran en las necesidades reales, pueden concentrar sus esfuerzos en el punto que realmente cuenta.

.

Ford Motor Co. instal un solo sistema telefnico nacional, de servicio gratuito a clientes, para pulsar constantemente la satisfaccin de los clientes. Al hacerla, la compaa acab con un sistema de lneas telefnicas regionales para el servicio a clientes que era frustrante por lo lento de las respuestas y la frecuencia del tono de ocupado. La satisfaccin de los clientes vale la pena. Ford estima que atraer a un cliente nuevo cuesta a la empresa cinco veces ms que conservar a uno existente.

Toyota, al enfocarse a la satisfaccin de los clientes, ha llegado a resultados impresionantes. Aunque las ventas de la industria estaban bajando en el mercado de Estados Unidos, la participacin de Toyota en el mercado iba en aumento. La superacin de la satisfaccin de los clientes de Toyota empez con un compromiso a fondo de la alta direccin. Los directores aplicaron un plan de negocios llamado El toque de Toyota que establece un compromiso con la excelencia, un inters por la calidad superior y un inters por b. gente, basados en la comunicacin y la cooperacin. Toyota tambin estableci una organizacin de relaciones con los clientes, a nivel corporacin, que depende directamente de la alta direccin. La empresa estableci un centro de ayuda a los clientes, cuya meta primaria es medir la satisfaccin de los clientes, 40 empleados del centro manejan ms de 300,000 llamadas al ao. Adems, la empresa nombra distribuidores activos para manejar las quejas de los clientes. El distribuidor activo goza de dos das para ponerse en contacto con el cliente y 15 para resolver el problema. Toyota presiona a los distribuidores que tienen malos resultados asignndolos a su programa de los 20 peores distribuidores. Estos 20 peores distribuidores deben presentar planes de accin a las oficinas centrales, esbozando su estrategia para mejorar la calidad.

En 1988, University Microfilms lnc. (UMI), la editorial ms grande de tesis de doctorado del pas, emprendi un programa para mejorar la calidad con la esperanza de reducir las 8,000 tesis atrasadas que tena. La UMI form equipos de calidad que reducan el tiempo de procesamiento de las tesis, de 150 a 60 das, y redujo el retraso a 1,500. Por otra parte, las quejas de los clientes pasaron de un 17 por ciento a 9 por millar de tesis. Es ms, la UMI pretende aumentar su produccin 30 por ciento sin contratar ms trabajadores. El aumento de la productividad afecta las utilidades bsicas.

EL ROL DE LA DIRECCIN

Muchos directivos parten del supuesto de que donde existe un problema de calidad, existen trabajadores o alguien (gerente o trabajador) culpables. Uno de los puntos clave del enfoque de la ACT es que cuestiona este supuesto. La ACT implica que, cuando existe un problema de calidad, ste empieza en la sala de consejo y en las oficinas de la alta direccin y de otros que no conceden suficiente importancia a la calidad. Por ejemplo, Deming piensa que mientras no se identifique el sistema que es la causa de una falla especfica de calidad, la direccin no podr cumplir con su trabajo. Es tarea de todo directivo detectar y corregir las causas de la falla, en lugar de slo identificar las fallas despus de que se presentan, y echarle la culpa a alguien. Es probable que el ms famoso de los conceptos de Deming sea que 85 por ciento de los problemas de la organizacin: se deriva de los sistemas y 15 por ciento de los trabajadores.

Cuando se le preguntaba por qu Ford haba avanzado tanto en cuanto a la calidad, Deming contestaba que la alta direccin pensaban que se trataba de la parte ms importante de su trabajo y que actuaban con base en dicha suposicin. En Motorola, Robert Galvin, su director general ejecutivo a la sazn, se asegur de que los problemas de la calidad ocuparan el primer lugar del orden del da de todas las juntas del consejo ejecutivo. Sala de las juntas poco despus de que se haban discutido los problemas de calidad, antes de que se presentaran los resultados financieros de la compaa. Galvin insiste que dedica 50 por ciento de su tiempo a aspectos relacionados con la calidad. David Kearns, ex director general de Xerox, detena el lanzamiento de productos por la ms mnima falla de calidad, a pesar de las protestas de su organizacin de ventas. Roger Milliken, el director general ejecutivo de Milliken and Company, se aseguraba de que los directivos, incluyndose, recibieran capacitacin amplia en cuanto a la calidad, antes de capacitar a los empleados de niveles ms bajos.

LA PARTICIPACION DE LOS EMPLEADOS

Contar con el apoyo y la atencin de los mandos superiores sigue siendo una condicin necesaria para que la ACT funcione en la organizacin, aunque si no se han delegado facultades a los empleados, sta no llegar muy lejos. La delegacin de facultades (empowerment) representa uno de los cambios importantes que estn haciendo las empresas. Significa dejar que los empleados tomen decisiones en todos los niveles de la organizacin, sin tener que solicitar el visto bueno de los gerentes. La idea es muy sencilla: las personas que, de hecho, realizan el trabajo sea manejar una mquina compleja u ofrecer un servicio sencillo, son las que se encuentran en mejor posicin de saber cmo hacer mejor ese trabajo. Por tanto, cuando existe la posibilidad de mejorar el trabajo, o el sistema del cual forma parte el trabajo, las personas deben aplicar esas mejoras sin pedir autorizacin.

En 1985, el departamento de calidad de Velero contaba con 23 personas. La mayor parte de los empleados pensaban que la calidad era responsabilidad del departamento de calidad. La alta direccin, para cambiar esta actitud, delegaron en los trabajadores de las bases las facultades y los instrumentos necesarios para mejorar la calidad. La gerencia de Ve1cro abri canales de comunicacin con los obreros de la fbrica. La calidad pas a ser tarea de todo el mundo. Para 1988, los desperdicios haban bajado ms de 73 por ciento como porcentaje del total de los gastos de produccin. En el mismo lapso, la cantidad de personas del departamento de calidad baj a 12 y sus responsabilidades pasaron de la inspeccin a la enseanza, la capacitacin y la delegacin de facultades.

La nueva planta Saturn de GM en Tennessee representa el esfuerzo de GM por superar a sus competidores japoneses mediante la aplicacin de la ACT estadounidense, Las decisiones las toman los equipos de personas que se vern afectados por la decisin. Toda decisin debe obtener, cuando menos, un 70 por ciento de apoyo de los miembros del equipo; en caso contrario, las partes deben aportar informacin adicional a la junta. Si la compaa no alcanza sus metas de calidad, todos los miembros, incluso los gerentes, pueden perder hasta 20 por ciento de su remuneracin. Adems, los empleados pueden recibir recompensas por superar las metas.

Satisfaction Guaranteed Eateries, con sede en Seattle, delega facultades a los empleados que tienen trato con el pblico, para que asuman la responsabilidad de acciones que estaban reservadas para los gerentes. Los empleados de los cinco restaurantes de la compaa tienen facultades para hacer lo necesario a fin de satisfacer a clientes molestos. Esta poltica, que se aplica incluso a los garroteros, permite a los empleados que atienden al pblico ofrecer bebidas gratis o incluso pagar la cuenta total de un cliente insatisfecho.

EL PREMIO BALDRIGE

El reciente inters por la calidad en Estados Unidos se refleja en el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige, llamado normalmente el premio Baldrige o slo el Baldrige. Este premio, que lleva el nombre de un ex secretario de Comercio, fue creado en 1987 como reconocimiento a los negocios que han logrado contribuciones destacadas debido a sus esfuerzos por obtener calidad. Se entregan premios independientes a los negocios del campo de las manufacturas, servicios y pequeas empresas. En Estados Unidos, es el reconocimiento ms importante de su gnero que pueda recibir una organizacin.

Se califica a los concursantes con base en una serie de criterios en siete renglones centrales: liderazgo, eficacia para reunir y analizar informacin, planificacin, aprovechamiento de los recursos humanos, administracin del proceso de calidad, resultados operativos y de calidad y enfoque y satisfaccin de los clientes. Los concursantes son seleccionados a partir de una solicitud por escrito y despus son objeto de inspeccin por parte de un equipo de examinadores que observan las operaciones y se entrevistan con empleados y gerentes de todos los niveles. Algunos de sus ganadores han sido Motorola, Federal Express, Xerox Business Products and Systems Group, Solectron y dos divisiones de AT&T.

El nacimiento del premio Baldrige ha desarrollado un lenguaje de calidad que ha dado gran mpetu a los directivos para que fomenten la conciencia respecto a la calidad y los mtodos para mejorar la calidad. El impacto general de su existencia es mucho ms importante que el puado de premios que se entrega cada ao. No es posible suponer que el proceso del Baldrige altera una compaa, comenta Reimann. La belleza radica en que se trata de una experiencia de auto evaluacin, un programa de autoeducacin que gira en torno a un premio, en lugar de un premio con criterios muy elaborados. Muchas empresas que no piensan solicitar el premio usan los lineamientos de la solicitud para dirigir sus programas y mejorar la modalidad y toman por modelo a los ganadores del premio. El Baldrige es un mapa de caminos que sirve para mejorar la calidad, afirma Patrick Mene, director de calidad del Hotel Ritz Carlton. Sirve para establecer valores y mostrar la relacin de causa y efecto al ofrecer un servicio de calidad, tener clientes satisfechos, mejor productividad y utilidades ms altas. Juran, que ha dicho que la ACT consiste en las acciones necesarias para alcanzar un grado de calidad mundial y que los criterios del Baldrige representan la lista ms completa de dichas acciones.

EL TIEMPO Y LAS RELACIONES

Se ha subrayado la forma en que la labor de la administracin y los gerentes gira en torno al tiempo y las relaciones. Otra manera de explicar la revolucin de la ACT sera decir que concentra su atencin en una nueva interpretacin del tiempo y las relaciones. Hacer bien el trabajo desde la primera vez requiere que se inviertan recursos para entender los sistemas y para permitir que las personas mejoren los procesos continuamente. Aunque uno quiz pueda producir una cantidad mayor de un producto concentrndose en la cantidad que se puede producir por unidad de tiempo, la ACT requiere que uno se concentre en elevar la calidad de lo producido. El resultado de esta concepcin diferente del tiempo suele ser una cantidad mayor y una calidad superior.

Este nuevo sentido del tiempo va de la mano de una nueva concepcin de cules son las relaciones ms importantes para las organizaciones. En primer lugar, se debe reconsiderar la relacin con los empleados. Segn la ACT, los empleados quieren tener responsabilidad, aprender, mejorar, demostrar su excelencia y alcanzar sus metas. Esto dista mucho de tratar a los empleados como personas que necesitan ayuda y motivacin para producir bienes y servicios de calidad.

TOM PETERS Y MAS ALLA DE LA CALIDAD

En un libro reciente y provocativo, The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizatians, Tom Peters, el gur de la administracin, ha retado a los gerentes para que analicen, de manera incluso ms creativa, las ideas del compromiso dinmico que se han descrito. Hace una lista de los nueve rubros donde los gerentes tienen que ir ms all de las ideas presentes y afirma que los tiempos locos requieren organizaciones locas. El cuadro siguiente presenta una tabla del contenido del libro de Peters. Requiere especial atencin la idea de ms all de la ACT.

MAS ALLA DEL CAMBIO: ABANDONARLO TODO

Ms all de la descentralizacin; desorganizar para desatar la imaginacin

Ms all de delegar facultades: cambiar todo el contenido de los trabajos de una empresa

Ms all de la lealtad: aprender a pensar como contratista independiente

Ms all de la desintegracin: la corporacin como un Rolodex (agenda llena de datos)Ms all de la reingeniera: crear un programa de entrevistas referentes a la corporacin

Ms all del aprendizaje: crear una corporacin llena de curiosidad

Ms all del ACT: Hacia el WoW (videojuego fantstico de roles)Ms all del cambio (Redux): hacia la revolucin permanente (Redux, el cambio total)

Peters piensa que los negocios estn en un estado de flujo. Dados los cambios que se han descrito en los captulos anteriores, las corporaciones estn en un modo constante de experimentacin y cambio. Por tanto, la forma tradicional de concebir a las empresas necesita una revolucin similar, como lo indica el concepto de ir ms all de ideas como la ACT. Peters considera que la corporacin est evolucionando para convertirse en un grupo de personas que hacen sus propias jugadas, se contratan unas a otras y trabajan juntas en una red, con el propsito de alcanzar sus fines. Hoy, la nica manera de sobrevivir es mediante la creatividad y la imaginacin. Compaas tan diversas como 3M, Microsoft y Asea Brown Boveri (ABB) se han dado cuenta de que la capacidad intelectual es lo que distingue a los ganadores de los perdedores.

El hecho de liberar el potencial de los empleados para que tomen decisiones y piensen por su cuenta es el pilar de los sistemas de la ACT, sobre todo como la plantean los pensadores de este captulo. Peters sugiere que, hoy por hoy, las compaas que llevan la ventaja ya no centran sus programas de calidad en lo que ha salido mal (LHSM) sino en lo que ha salido bien (LHSB). Las ideas y los sistemas de la ACT tambin deben cambiar para que los empleados aporten emocin y pasin al centro de trabajo y puedan producir lo que ha salido bien. Las experiencias que se deben buscar son del tipo Vaya!, Caramba! Que los empleados y los clientes recuerdan. Con su estilo muy particular, Peters dice:

Conozca las cifras, pero despus llvelas ms all de los programas mecanicistas para disminuir lo que ha salido mal, llegando al Vaya!, Caramba!, Uf! Acrquese ms (pero mucho ms) al cliente, pero siempre recordando que es ms probable que el producto triunfador del maana salga de la mente complicada de un luntico inspirado que de la de un hombre con la camisa abotonada, traje de Brooks Brothers y 46.5 aos, que est tratando de resolver la revelacin estadstica de que las mujeres estn tomando la mayor parte de las decisiones de compra importantes.

Estar el mundo mercantil del ao 2000 compuesto por un puado de lunticos desatados tratando de superarse unos a otros porque quieren brindar a los clientes experiencias inslitas? Quin sabe? Tom Peters piensa que habr ms suerte para encontrar cosas por casualidad, creatividad y alegra que la aburrida burocracia. Quiz todos tengamos que cambiar de opinin y dejar de pensar que hacer negocios no tiene nada que ver con divertirse. En el mundo del maana, los negocios quiz signifiquen hacer cosas divertidas.

EJERCICIO 2.- Consulte las respuestas concretas en el documento original.

1. Explique qu es la administracin de la calidad total.

2. Describa la historia de la calidad.

3. Explique los 14 puntos de Deming y otros marcos que guan a los gerentes que persiguen la calidad.

4. Explique el papel que desempea la alta direccin para mejorar la calidad.

5. Explique el papel que desempean el benchmarking y el enfoque dirigido hacia los clientes en los programas de calidad.

6. Explique cmo se puede apoyar a los empleados para perseguir la calidad.

PREGUNTAS DE EXAMEN

1. Qu es la administracin de la calidad total y por qu representa un desafo para el ejercicio de la administracin que exista antes?

2. Qu vnculo histrico existe entre el inters por la calidad y la Segunda Guerra Mundial?

3. Cules son algunas de las diferencias entre el enfoque recomendado por Deming y el recomendado por Juran?

4. Qu es la triloga de Juran?

5. Qu temas unen los 14 puntos de Deming?

6. Qu similitudes existen entre los 14 puntos de Deming y el modelo de las relaciones humanas que surgi en la misma poca?

7. Cules son los siete campos clave cubiertos en la solicitud para el premio nacional a la calidad Malcolm Baldrige?

8. Qu relacin existe entre la ACT y el trato con los clientes?

9. Cmo pueden fomentar los gerentes la calidad?

10. Cmo pueden los gerentes de un restaurante y un peridico aplicar el benchmarking?

11. Qu factores podran pasar por alto los gerentes y los empleados si trabajaran con una perspectiva de lo mal hecho?

12. Cmo se puede alentar a los empleados a que persigan la calidad?

DEFINICIONES PARA SACAR DIEZ

1. Qu es la Calidad?

2. Qu es la Administracin de la calidad total?

3. Qu es el Control estadstico de los procesos?

4. Qu es el Crculo de calidad?

5. Qu es la Constancia de propsito?

6. Qu es la Mejora continua?

7. Qu es el Sistema?

8. Qu es el Sistema cultural?

9. Qu es el Sistema tcnico?

10. Qu es el Sistema administrativo?

11. Qu es el Diagrama de espina de pescado?

12. Qu es el Benchmarking?

13. Qu es el Delegar facultades (empowerment)?

14. Qu es el Premio Baldrige?

CASO DE REFLEXION

La cadena de hoteles Ritz-Carlton, con sede en Atlanta, tiene 23 hoteles de lujo en Estados Unidos y dos en Australia. La cadena, que cuenta con 11,500 empleados, dice tener instalaciones nicas, as como un ambiente singular, servicios personales y alimentos y bebidas excepcionales. El precio promedio por habitacin es de ms de 150 dlares la noche, as que Ritz-Carlton sabe que debe hacer mucho ms que slo complacer a sus clientes para triunfar. El hotel, conocido simplemente como El Ritz logr algo que muchos expertos pensaban que no poda lograr una cadena de hoteles: en 1992, el Ritz se convirti en el primer hotel que ganara el codiciado premio nacional a la calidad Malcolm Baldrige.

Aunque el nombre Ritz ha sido sinnimo de calidad desde hace muchos aos, la cadena de hoteles de lujo no inici sus actividades en la administracin de la calidad total sino hasta 1989. Entonces, Horst Schulze, presidente y director general del Ritz inform a los directores que no estaba satisfecho con la calidad de los hoteles. Pensaba que la, nica razn por la que se consideraba que el hotel de lujo era lder de la industria era que todos los dems resultaban incluso ms deficientes. Por tanto, Schulze introdujo una iniciativa para la calidad total, fundamentada en el liderazgo ejecutivo participativo, por medio de la recopilacin de informacin, la planificacin y la ejecucin coordinadas. Un equipo de trabajo capacitado, con facultades y comprometido fue otro elemento esencial. Todos los empleados aprenden las normas de oro de la empresa, la serie mnima de normas del Ritz para un servicio de primera.

Schulze y un equipo de 14 altos ejecutivos de la cadena, integran el equipo de administracin superior de calidad, se renen todas las semanas para revisar los resultados y establecer normas.

- Dedican mucho tiempo a encontrar la manera de mejorar nuestro producto, hablando con la mayor cantidad posible de huspedes y empleados - dice Patrick Mene, director corporativo de calidad.

El Ritz-Carlton selecciona cuidadosamente a sus empleados y los capacita para que sean ingenieros de la calidad, capaces de detectar defectos y corregirlos de inmediato. Los empleados reciben 126 horas de capacitacin al ao sobre cuestiones de calidad. La gerencia del Ritz piensa que el personal de gran calidad reduce los costos porque hace las cosas bien desde la primera vez. La compaa refuerza su programa de superacin de empleados reconociendo la actuacin individual superior. Los aumentos anuales estn ligados el grado de resultados de la persona y los equipos de trabajo comparten bonos conjuntos cuando las soluciones que recomiendan para cuestiones de calidad se aplican con xito.

La gerencia delega facultades a los empleados para que muevan el cielo y la tierra con el objeto de satisfacer a los clientes. Siempre que se queja un cliente o surge un problema con los servicios, se espera que 103 empleados corrijan la situacin de inmediato. Los empleados tienen plenas facultades para hacer lo necesario para satisfacer las necesidades de los clientes sin esperar instrucciones de la gerencia. El Ritz rene datos de la calidad, referentes a todos los aspectos de la estancia de un husped, para determinar si las expectativas del cliente quedan satisfechas. La cadena encuesta a ms de 25,000 huspedes al ao, para determinar dnde se necesitan mejoras. Las computadoras del Ritz llevan datos sobre los gustos y las aversiones de ms de 240,000 clientes que han repetido su estancia.

El Ritz-Carlton gan 121 premios relacionados con la calidad en 1991 y mereci la mejor calificacin de la industria, segn las tres organizaciones ms importantes que califican hoteles. Las encuestas arrojan que 95 por ciento de los clientes del Ritz califican su estancia como una visita memorable que excedi sus expectativas. El premio Baldrige de 1992 indic a los clientes y los empleados del Ritz algo que ya saban, que Ritz significa calidad.

PREGUNTAS DEL CASO (si lleva las respuestas a clase podra obtener punto extra: reclmelo!

1. Cmo se ha enfatizado la calidad en el Ritz?

2. Cmo se ha beneficiado el Ritz de sus iniciativas de calidad?

3. Explique el Ritz de acuerdo con los 14 puntos de Deming.

4. Qu otra cosa podra hacer el Ritz para mejorar la calidad?

CASO DE DISCUSIN

En Toyota, la calidad es atender a los clientes. El plan de la empresa se llama El toque de Toyota, porque requiere una filosofa a largo plazo, que coloca al cliente en primer lugar.

Para lograr la calidad, Toyota presta gran atencin a las personas que incluye en su redil. En Toyota Motor Manufacturing de Canad, los solicitantes tenan que demostrar capacidad para la comunicacin, flexibilidad departamental, capacidad para trabajar en equipo e iniciativa para buscar debilidades y superarlas.

- Queramos un personal que quisiera hacer las cosas de otra manera - recuerda Bill Taylor, vicepresidente de produccin de Toyota.

No era requisito tener experiencia en la industria automovilstica. De hecho, Taylor era de los pocos empleados que poda presumir de ese tipo de experiencia.

La planta de Canad es responsable de parte del xito de Toyota ah. Est equipada con maquinaria moderna y est limpia y bien iluminada. Los competidores locales como Honda Canada Cinc., Hyundai y Cami Automotive Inc. (riesgo compartido entre GM y Suzuki Motor Co.) no gozan de los mismos beneficios.

Sin embargo, lo ms importante de la filosofa de El toque de Toyota es que est entremezclada con todas las operaciones. Los muros estn decorados con letreros como La satisfaccin de los clientes empieza en el proceso y La satisfaccin de los clientes es el corazn de nuestro negocio.

- stos pueden parecer valores cursis - comenta Taylor - pero si uno cree en ellos producen magnficos dividendos.

No obstante, en Toyota, la palabra cliente tiene una acepcin muy amplia. Los gerentes no esperan que los obreros de la lnea inicial piensen en el usuario final a lo largo de toda la lnea.

- Mi cliente es la persona que tengo enfrente - comenta Victoria Schumacher, obrera de lnea. - Y yo soy el cliente de la persona detrs de m.

Este enfoque hacia los clientes internos presenta a los trabajadores a una persona real que pueden atender con su propio desempeo.

El respeto por los compaeros acompaa la atencin prestada al clienta. Por ejemplo, cuando ocurre un error, la lnea se detiene y los trabajadores juntos tratan de establecer qu ocurri. No se echa la culpa a nadie ni hay quejas.

- Lo significativo es lo que hace el equipo con el problema cuando se ha detenido la lnea explica Taylor -. Nadie seala con el dedo al trabajador responsable del problema. Hay que darle espacio a las personas para que ellas mismas resuelvan sus problemas, de lo contrario se ahoga su iniciativa.

Por otra parte, Toyota aprovecha los errores para beneficio de la empresa aplicando el proceso japons del kaizen o la mejora continua.

- Cuando un equipo encuentra un problema, aplica el kaizen (usado como verbo por los canadienses) y encuentra otra manera mejor de hacer el trabajo - comenta Adriaan Korstanje, gerente de relaciones pblicas.

Hay pruebas del kaizen regadas por toda la planta de Toyota. Por ejemplo, las pistas de aire de las cuales cuelgan las herramientas elctricas al alcance cmodo de los trabajadores son resultado de una sugerencia de Un trabajador. El equipo de mantenimiento de la empresa se encarg de construir las pistas. Los trabajadores tambin fueron los que presentaron la idea para las planchas rodantes en las que se deslizan las bateras, haciendo que el trabajo resulte ms fcil a los trabajadores que instalan las bateras en los autos.

El kaizen tambin se ha presentado como desafo para los empleados. A diferencia de otros fabricantes norteamericanos de autos, Toyota no emplea a un solo ingeniero industrial. En cambio, Toyota depende de sus empleados. En 1990, cuando la compaa quera incrementar la productividad de 50,000 a 65,000 autos al ao, la gerencia desafi a los empleados para que lo lograran. Por medio del kaizen, los empleados pudieron mejorar los procesos y lograr una reduccin de 30 segundos por auto del tiempo total de produccin, una reduccin significativa.

La filosofa del kaizen tambin llega a las oficinas administrativas. Una sensacin de comunidad permea a los 200 empleados administrativos, que en su mayora trabajan en un saln, del tamao de un gimnasio, ms o menos.

- Se requiri cierta adaptacin - comenta Bill Easdale, vicepresidente general de administracin y ex vicepresidente de personal y relaciones industriales de Havilland Aircraft of Canada Ltd -. Yo venia de una organizacin donde las oficinas de los ejecutivos eran grandes y con muebles de cuero y tenan sus sanitarios privados. Tenamos secretarias que llevaban nuestras citas. Aqu, si alguien tiene una pregunta, simplemente llega al escritorio de uno. En ocasiones hay demasiado ruido, pero no me importa el desafo. La diferencia ms grande es que mi productividad ha disminuido, pero la productividad de las personas que trabajan conmigo ha aumentado. As deben ser las cosas.

En Toyota, la calidad no se refiere al brillo superficial del interior de la planta. Por el contrario, se relaciona con la manera en que los gerentes tratan a los empleados, en que los compaeros se tratan unos a otros y la forma en que la compaa trata a sus clientes. Es una forma de vida.

LLEVE A LA SIGUIENTE CLASE LAS RESPUESTAS DE ESTAS PREGUNTAS

1. Qu factores condujeron al xito de Toyota tratndose de lograr grados importantes de calidad?

2. En qu otras organizaciones o tipos de organizaciones funcionara bien el kaizen? Dnde podra fracasar?

3. Qu debera hacer mejor Toyota?

Existen varias definiciones de estos trminos y algunos autores encuentran importantes diferencias y matices entre unos y otros. Sin embargo, en este captulo, en ocasiones, los emplearemos Indistintamente.

Zen and the Art of Motorcycle Maintenance, de Robert Pirsing, libro muy vendido en las dcadas de 1960 y 1970, es una obra clsica, que hace una investigacin filosfica de la esencia y el significado de la calidad.

Adems de los tres contribuyentes antes mencionados, existe una serie de asesores y pensadores que han desarrollado marcos para entender las mejoras continuas a la calidad. En lugar de explicar todos estos marcos y matices, slo subrayaremos los bsicos. En la siguiente seccin se explicar el influyente sistema de los 14 puntos de W. Edwards Deming.

Para entender los 14 puntos de Deming, cabe sealar que Deming enuncia varios de los 14 puntos en trminos de cambiar las prcticas administrativas inadecuadas que estaban tan generalizadas en una gran parte de las empresas estadounidenses de su poca. Muchos de sus puntos conminan a los gerentes a que dejen de hacer cosas que han venido haciendo desde hace mucho tiempo y que realicen su labor de forma muy diferente. Con frecuencia, los llamaba Las 14 responsabilidades del gerente.

Estos 14 puntos se han expresado de diferentes maneras. La que se usa en este captulo ha sido tomada de W. Edwards Deming, Improvement of Quality and Productivity Through Action by Managementn, National Productivity Review (Invierno de 1981-1982), pp. 12-22