Análisis de la competencia y Ventaja Competitiva de porter.

MICHAEL E. PORTER

Anica Vélez Daniela Lizeth.Luis Patatán Valentín.Maribel Estrada Castrejón.

Análisis de la competencia (5 fuerzas de Porter)

Ventajas competitivas

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo quepermite analizar cualquier industria en términos

de rentabilidad. El punto de vista de Porter es que existen cinco

fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de ajgun

segmento de este.

1. Poder de negociación de los Clientes

2. Poder de negociación de los Proveedores

3. Amenaza de nuevos entrantes

4. Amenaza de productos sustitutivos

5. Rivalidad entre los competidores

Análisis Porter de las cinco fuerzas

Análisis Porter de las cinco fuerzas

Proveedores Compradores

Sustitutos

Entrantespotenciales

La industria

Rivalidad entrefirmas existentes

Poder denegociación de los

proveedores

Poder denegociación de los

compradores

Amenazas de productossustitutos

Amenazas denuevos entrantes

Poder de negociación de los Clientes

Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeñas y los

compradores son unos cuantos y de poca magnitud. Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran porcentaje de sus pedidos totales. Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas

proveedoras a menores costos, enfrentando a las compañías entre sí para obligarlas a bajar

los precios. Cuando es económicamente factible que los compradores adquieran el

insumode varias firmas a la vez.

Poder de negociación de los Proveedores

Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compañía. Cuando la organización no es un cliente importante para los proveedores. Cuando los productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una firma es muy costoso cambiarse de abastecedor. Cuando, los proveedores pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia adelante y competir en forma directa con su cliente. Cuandoloscompradoresnopuedenusarlaamenazadeintegrarseverticalmente hacia

atrás y suplir sus propias necesidades como medio parareducir los precios de los insumos.

Ejemplo

Amenaza de nuevos entrantes

Existencia de barreras de entrada: Economías de escala, diferenciación delproducto, inversiones de capital, desventaja en costos independientemente de la escala, acceso a los canales de distribución, curva de aprendizaje o experiencia (know–how)

El mercado o el segmento son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción

del mercado.

Don Pollo es una empresa que produce y distribuye pollos en toda la región San Martín y cuenta con una inversión millonaria, canales de distribución establecidos, economías de escala, conocimiento y experiencia en el mercado, etc.

De esta manera, las barreras de entrada en este mercado sonmuy altas y la amenaza de nuevos entrantes es muy baja.

Ejemplo

Amenaza de productos sustitutivos

Precios similares de los productos sustitutos. Costo o facilidad de cambio del compra. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos

reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos pueden

entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la

industria. NOTA: No confundir sustitutos con competencia

Ejemplo

Rivalidad entre los competidores

La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada aguerras de precios,campañas publicitarias agresivas,promociones y entrada de nuevos productos.

Análisis de la competencia (5 fuerzas de Porter)

Ventajas competitivas

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Ventaja Competitiva

Diferenciación Liderazgo en CostosVS.

Calidad del producto / servicio comparada a la competencia.¿Cómo puede comunicar a los clientes la calidad del producto?

Calidad del productoo servicio

¿Fijaremos un precio igual, o más alto que la competencia? Elprecio puede tener un fuerte impacto sobre la imagen del

productoPrecio

Una relación muy cercana con los clientes puede ser un métodode diferenciación

Nivel de relacióncon los clientes

¿Qué tan bien hacemos las cosas en la empresa que permitecumplir con nuestros clientes.?

Excelencia operacionalExcelencia operacional

Diferenciación

El producto o servicio, preferiblemente, debe “diferenciarse” de la competencia. Esta diferenciación sepuede basar en algún componente. Proponemos 5; pueden existir más

1

4

3

2

Impacto social y ambiental5¿Cuál es el impacto social y/o ambiental del negocio propuesto?.

¿Esto tiene valor para el cliente?

PrecioD

Por nuestraexcelencia operacionalB

CalidadA

Nivel de servicio alos clientesC

Diferenciación: ¿Cómo diferenciar su producto / servicio dela competencia?

Impacto social yambiental

E

Las personas nos reconocerán principalmente por la calidad del producto o el servicio.

Honda y Yamaha son marcas de motocicletas muy prestigiosas,reconocidas por sus productos de excelente calidad.

Ejemplo

Calidad de nuestro producto o servicioA

Qué tan bien hacemos las cosas en la empresa que nos permite satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

Por nuestra excelencia operacionalB

Nivel de relación con nuestros clientes

Ejemplo

C

Conseguir y mantener un buen nivel de relación con nuestros clientes, es un objetivo clave para toda la organización, no sólo para la dirección o el área comercial. Esto suele ser aún más importante cuando hablamos de ventas B2B (business to business), es decir, cuando nuestros clientes principalmente son empresas.

Precio

El precio no sólo representa la cantidad de dinero que se paga por obtener un producto, sino también el tiempo invertido para conseguirlo,así como los esfuerzos necesarios para obtenerlo.

El precio tiene un fuerte impacto sobre la imagen del producto,por ejemplo un precio alto puede ser percibido como sinónimo de calidad mientras que uno bajo suele verse como de baja calidad.

D

Existen tres caminos a seguir respecto al precio:

Más caro que la

competencia

Igual a lacompetencia

Más bajo que la competencia óLiderazgo en Costos

+

=

-

¿Puedenpensar

en otrosejemplos?

PrecioD

Más caro que la competencia

Puede ser el reflejo de una mejor calidad o de prestaciones adicionales como servicio, garantía, regalo, etc.

Ejemplo

D

Tengo alguna ventaja sobre la competencia, pero el precio lo mantendré igual a ella para que los consumidores comparen y piensen¿cuestan lo mismo y ese es mejor?

La lucha de los diarios de cincuenta céntimos ha logrado a lo largo de los años que diarios serios y de alta calidad informativa como Correo o Perú 21 cuesten igual que un diario más informal como Trome o Aja.

Ejemplo

Igual a la competenciaD

Consideraciones para analizar si el impacto social y/o ambiental es un factor dediferenciación

El tener un impacto social y ambiental es percibido como valioso por el cliente El cliente está dispuesto a pagar más basado en el impactosocial

y ambiental

Valor percibido por el cliente

La cobertura en el servicio social aumenta generando mayores beneficios para la comunidad. Generación de tejido social en la comunidad beneficiaria

Beneficio generado para lacomunidad

Impacto Social y ambientalE

Liderazgo en Costos

La estrategia de liderazgo en costos, generalmente se aplica cuando el empresario quiere captar una gran porción del mercado y éste no valora la diferenciación. En este caso, el precio promedio del producto suele estar por debajo del

preciopromedio de la industria, con la calidad suficiente para ese mercado.

La estrategia de liderazgo en costos, suele ser efectivacuando:

Sucede cuando mi producto es deinferior calidad o cuando quiero quelos consumidores piensen, “son losmismo pero este cuesta menos”.

Liderazgo en Costos