“ aprender más rápido que la competencia es la única ventaja competitiva sostenible

““Aprender más rápido que Aprender más rápido que la competencia esla competencia es la única ventaja la única ventaja competitiva sostenible.competitiva sostenible.

Arie Arie de Geusde Geus La La Compañía VivaCompañía Viva

Clavespara una

Dirección Estratégica eficaz

D.E Rasgos más sobresalientes de lasOrganizacionesOrganizaciones

Rasgos más sobresalientes de lasOrganizacionesOrganizaciones

Orientación al Cliente y al Mercado Red de Relaciones Internas y Externas Gestión de las Competencias Desarrollo de Alianzas Gestión del Conocimiento Estructuras difusas y adaptables Protagonismo de las Personas

D.E Dirección Estratégicaimprescindible como brújula al

establecer:

Dirección Estratégicaimprescindible como brújula al

establecer:

VISION MISION VALORES OBJETIVOS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

50’s 90’s 00’s80’s70’s60’s

D.E Evolución de la PlanificaciónEvolución de la Planificación

DIRECCION EMPRESARIALDIRECCION EMPRESARIALDIRECCION EMPRESARIALDIRECCION EMPRESARIAL

PlanificaciónPlanificaciónEmpresarialEmpresarialPlanificaciónPlanificaciónEmpresarialEmpresarial

DIRECCION ESTRATEGICADIRECCION ESTRATEGICADIRECCION ESTRATEGICADIRECCION ESTRATEGICAPLANIFICACIONPLANIFICACIONPLANIFICACIONPLANIFICACION

DIRECCION ESTRATEGICADIRECCION ESTRATEGICAEMPRESARIALEMPRESARIAL

DIRECCION ESTRATEGICADIRECCION ESTRATEGICAEMPRESARIALEMPRESARIAL

PlanificaciónPlanificaciónEstratégicaEstratégica

PlanificaciónPlanificaciónEstratégicaEstratégica

DirecciónDirecciónEstratégicaEstratégicaDirecciónDirecciónEstratégicaEstratégica

DirecciónDirecciónEstratégicaEstratégica

eficazeficaz

DirecciónDirecciónEstratégicaEstratégica

eficazeficaz

Plan en síPlan en síPlan en síPlan en síEstrategia en síEstrategia en síEstrategia en síEstrategia en sí

+_

+_

50’s 90’s 00’s80’s70’s60’s

DIRECCION EMPRESARIAL

PlanificaciónEmpresarial

DIRECCION ESTRATEGICAPLANIFICACION

DIRECCION ESTRATEGICAEMPRESARIAL

PlanificaciónEstratégica

DirecciónEstratégica


eficaz

Plan en síEstrategia en sí +

_+_


50’s 50’s Control Presupuestario:Control Presupuestario:

• Se limita el gastoSe limita el gasto

• Control de la tesoreríaControl de la tesorería

• Ausencia de análisis estratégicoAusencia de análisis estratégico

50’s 50’s Control Presupuestario:Control Presupuestario:

• Se limita el gastoSe limita el gasto

• Control de la tesoreríaControl de la tesorería

• Ausencia de análisis estratégicoAusencia de análisis estratégico

50’s 90’s 00’s80’s70’s60’s








eficaz


_+_

D.E

60’s60’s Necesidad de mirar hacia el exteriorNecesidad de mirar hacia el exterior

Los recursos internos condicionanLos recursos internos condicionan el resultado de la Planificaciónel resultado de la Planificación

Surgen estrategias de perfeccionamientoSurgen estrategias de perfeccionamiento pero no de rupturapero no de ruptura

Nace la planificación a largo plazo (PLP’s)Nace la planificación a largo plazo (PLP’s)

60’s60’s Necesidad de mirar hacia el exteriorNecesidad de mirar hacia el exterior

Los recursos internos condicionanLos recursos internos condicionan el resultado de la Planificaciónel resultado de la Planificación

Surgen estrategias de perfeccionamientoSurgen estrategias de perfeccionamiento pero no de rupturapero no de ruptura

Nace la planificación a largo plazo (PLP’s)Nace la planificación a largo plazo (PLP’s)

Evolución de la PlanificaciónEvolución de la Planificación

50’s 90’s 00’s80’s70’s60’s








eficaz


_+_


70’s70’s Emerge la Planificación EstratégicaEmerge la Planificación Estratégica

Se formulan estrategias que ayudan a laSe formulan estrategias que ayudan a laempresa a posicionarse en su mercadoempresa a posicionarse en su mercado

Desequilibrio entre estrategia de MercadoDesequilibrio entre estrategia de Mercadoy estrategia de Organizacióny estrategia de Organización

70’s70’s Emerge la Planificación EstratégicaEmerge la Planificación Estratégica

Se formulan estrategias que ayudan a laSe formulan estrategias que ayudan a laempresa a posicionarse en su mercadoempresa a posicionarse en su mercado

Desequilibrio entre estrategia de MercadoDesequilibrio entre estrategia de Mercadoy estrategia de Organizacióny estrategia de Organización

50’s 90’s 00’s80’s70’s60’s








eficaz


_+_

D.E

80’s80’s Surge la Dirección EstratégicaSurge la Dirección Estratégica

Se busca la interdependencia entre Se busca la interdependencia entre Estrategia y OrganizaciónEstrategia y Organización

Solo se contemplan los recursos internos Solo se contemplan los recursos internos en la implantación de la Estrategiaen la implantación de la Estrategia

80’s80’s Surge la Dirección EstratégicaSurge la Dirección Estratégica

Se busca la interdependencia entre Se busca la interdependencia entre Estrategia y OrganizaciónEstrategia y Organización

Solo se contemplan los recursos internos Solo se contemplan los recursos internos en la implantación de la Estrategiaen la implantación de la Estrategia


50’s 90’s 00’s80’s70’s60’s








eficaz


_+_

D.E

90’s90’s Aparece la Dirección Estratégica Aparece la Dirección Estratégica

AvanzadaAvanzada

Integra el modelo de orientación al Integra el modelo de orientación al mercado mercado con los estilos organizativos japoneses con los estilos organizativos japoneses basadosbasados en la Mejora Continuaen la Mejora Continua

Mayor énfasis en la reflexión Mayor énfasis en la reflexión estratégicaestratégica

Menor hincapié en el proceso de Menor hincapié en el proceso de planificaciónplanificación

formalformal

90’s90’s Aparece la Dirección Estratégica Aparece la Dirección Estratégica

AvanzadaAvanzada

Integra el modelo de orientación al Integra el modelo de orientación al mercado mercado con los estilos organizativos japoneses con los estilos organizativos japoneses basadosbasados en la Mejora Continuaen la Mejora Continua

Mayor énfasis en la reflexión Mayor énfasis en la reflexión estratégicaestratégica

Menor hincapié en el proceso de Menor hincapié en el proceso de planificaciónplanificación

formalformal


50’s 90’s 00’s80’s70’s60’s








eficaz


_+_


Nuevo MilenioNuevo Milenio Organización basada en la Organización basada en la

Estrategia y laEstrategia y lasistematización de la gestión sistematización de la gestión estratégicaestratégica

Kaplan y Norton defienden el CMIKaplan y Norton defienden el CMI** comocomo

auténtico sistema de gestión auténtico sistema de gestión estratégica estratégica

La formulación de la EstrategiaLa formulación de la Estrategia es es un arteun arte

La descripción de la Estrategia es un La descripción de la Estrategia es un ejercicioejercicio científico que multiplica las científico que multiplica las probabilidadesprobabilidades de ejecutarla con éxitode ejecutarla con éxito

* Cuadro de Mando Integral* Cuadro de Mando Integral

D.E Dirección EstratégicaDirección Estratégica

1º1º Definición de todos los elementos de la Definición de todos los elementos de la Identidad Corporativa de la OrganizaciónIdentidad Corporativa de la Organización

MisiónMisiónPor qué existimosPor qué existimos


Valores fundamentalesValores fundamentalesEn qué creemosEn qué creemos


VisiónVisiónQué queremos serQué queremos ser


Tres hitos claveTres hitos clave Tres hitos claveTres hitos clave


2º2º Comunicación de dicha estrategia a toda la Comunicación de dicha estrategia a toda la Organización,Organización,

que deberá asumir como propiaque deberá asumir como propia

El Mapa Estratégico será como el corazónEl Mapa Estratégico será como el corazónde la estrategia y núcleo de una auténticade la estrategia y núcleo de una auténtica

organización centrada en la estrategiaorganización centrada en la estrategia

EstrategiaEstrategiaNuestro plan de juegoNuestro plan de juego




3º3º Contar con un sistema de gestión adecuado Contar con un sistema de gestión adecuado (CMI) para(CMI) para

la ejecución de la estrategiala ejecución de la estrategia

El Cuadro de Mando Integral como el elemento clave de cierre de El Cuadro de Mando Integral como el elemento clave de cierre de un proceso eficaz de dirección estratégica, que permita y exijaun proceso eficaz de dirección estratégica, que permita y exija

que todos los empleados y unidades de la empresa la conozcan aque todos los empleados y unidades de la empresa la conozcan afondo y la conviertan en el eje de su trabajo cotidianofondo y la conviertan en el eje de su trabajo cotidiano

Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando IntegralEjecución y enfoqueEjecución y enfoque



D.E Traducir la Misión a resultadosTraducir la Misión a resultados

Resultados EstratégicosAccionistassatisfechos

Clientesencantados

Procesosefectivos

Plantillapreparada y

motivada











Iniciativas estratégicasIniciativas estratégicasQué debemos hacerQué debemos hacer

Iniciativas estratégicasIniciativas estratégicasQué debemos hacerQué debemos hacer

Objetivos personalesObjetivos personalesQué tengo que hacer yoQué tengo que hacer yoObjetivos personalesObjetivos personalesQué tengo que hacer yoQué tengo que hacer yo

Fuente: Kaplan, R.S. Y Norton, D.P. (2001): Fuente: Kaplan, R.S. Y Norton, D.P. (2001): The Stratey Focused OrganizationThe Stratey Focused Organization, Harvard BS, p. 73., Harvard BS, p. 73.Fuente: Kaplan, R.S. Y Norton, D.P. (2001): Fuente: Kaplan, R.S. Y Norton, D.P. (2001): The Stratey Focused OrganizationThe Stratey Focused Organization, Harvard BS, p. 73., Harvard BS, p. 73.

IdentidadIdentidadCorporativaCorporativa

Mapa Mapa EstratégicoEstratégico

Mapa deMapa deIndicadoresIndicadores

El Plan Estratégico¿Qué aporta a una Organización?

El Plan Estratégico¿Qué aporta a una Organización?

D.E

• Define un proyecto de futuro, sólido, consistente e ilusionanteDefine un proyecto de futuro, sólido, consistente e ilusionante

• Enmarca todas las decisiones estratégicas en un solo documentoEnmarca todas las decisiones estratégicas en un solo documento

• Identifica y define los objetivos a largo plazo que nos comprometemos a conseguirIdentifica y define los objetivos a largo plazo que nos comprometemos a conseguir

• Gestiona la empresa según un plan y no a merced de los acontecimientosGestiona la empresa según un plan y no a merced de los acontecimientos

• Define las responsabilidades que deben compartir todos los que integran la empresaDefine las responsabilidades que deben compartir todos los que integran la empresa

• Señala los indicadores que se utilizarán para el seguimiento y controlSeñala los indicadores que se utilizarán para el seguimiento y control

• Profesionaliza más la gestiónProfesionaliza más la gestión

El Plan EstratégicoEtapas del Proceso de

Elaboración


Elaboración

D.E

1.1. Análisis de la SituaciónAnálisis de la Situación

2.2. Diagnóstico de la SituaciónDiagnóstico de la Situación

3.3. Sistema de Objetivos CorporativosSistema de Objetivos Corporativos

4.4. Elección de las EstrategiasElección de las Estrategias

5.5. Decisiones OperativasDecisiones Operativas


Elaboración


Elaboración

D.E

1.1. Análisis de la Situación,Análisis de la Situación,tanto externa como interna, de latanto externa como interna, de launidad objeto de planificación:unidad objeto de planificación:una corporación, toda la empresa,una corporación, toda la empresa,una unidad de negocio, etcuna unidad de negocio, etc


Elaboración


Elaboración

D.E

2.2. Diagnóstico de la Situación,Diagnóstico de la Situación,elaborado a partir de un análisiselaborado a partir de un análisisDAFO y de la matriz de posiciónDAFO y de la matriz de posicióncompetitivacompetitiva


Elaboración


Elaboración

D.E

3.3. Sistema de Objetivos CorporativosSistema de Objetivos Corporativosdonde se recogen decisiones tandonde se recogen decisiones tanestratégicas como la Misión, la Visión,estratégicas como la Misión, la Visión,los Valores Corporativos y los objetivoslos Valores Corporativos y los objetivosestratégicos para los próximos tres añosestratégicos para los próximos tres años


Elaboración


Elaboración

D.E

4.4. Elección de las Estrategias,Elección de las Estrategias,tanto corporativas como funcionalestanto corporativas como funcionales


Elaboración


Elaboración

D.E

5. Decisiones Operativas:5. Decisiones Operativas: planes de acción, priorización de éstos,planes de acción, priorización de éstos, cuenta de explotación y previsional ycuenta de explotación y previsional y sistema de seguimiento y control o CMI sistema de seguimiento y control o CMI


Elaboración


Elaboración

D.E

5.1. Planes de 5.1. Planes de AcciónAcción5.2. Priorización de 5.2. Priorización de loslos planes y de lasplanes y de las accionesacciones5.3. Presupuesto y 5.3. Presupuesto y cuentacuenta de explotación de explotación previsionalprevisional

5.1. Planes de 5.1. Planes de AcciónAcción5.2. Priorización de 5.2. Priorización de loslos planes y de lasplanes y de las accionesacciones5.3. Presupuesto y 5.3. Presupuesto y cuentacuenta de explotación de explotación previsionalprevisional

5. Decisiones 5. Decisiones OperativasOperativas

5. Decisiones 5. Decisiones OperativasOperativas

2. 2. DiagnósticoDiagnóstico

de la de la SituaciónSituación

DAFODAFO

2. 2. DiagnósticoDiagnóstico

de la de la SituaciónSituación

DAFODAFO

1.1. Análisis1.1. Análisisde la situaciónde la situación

externaexterna


externaexterna


internainterna


internainterna

3. Sistema de3. Sistema de objetivosobjetivos corporativoscorporativos

• Misión, Visión y Misión, Visión y ValoresValores• Objetivos Objetivos estratégicosestratégicos

3. Sistema de3. Sistema de objetivosobjetivos corporativoscorporativos

• Misión, Visión y Misión, Visión y ValoresValores• Objetivos Objetivos estratégicosestratégicos

Decisiones estratégicas (3 y Decisiones estratégicas (3 y 4)4)

Decisiones estratégicas (3 y Decisiones estratégicas (3 y 4)4)

4. Estrategias4. Estrategias

4.1. Corporativas4.1. Corporativas

• Definición del Definición del negocionegocio

• Estrategias de Estrategias de carteracartera

• EstrategiasEstrategias

competitivas competitivas

• Estrategias deEstrategias de

crecimientocrecimiento

4.2. Funcionales4.2. Funcionales

4. Estrategias4. Estrategias

4.1. Corporativas4.1. Corporativas

• Definición del Definición del negocionegocio

• Estrategias de Estrategias de carteracartera

• EstrategiasEstrategias

competitivas competitivas

• Estrategias deEstrategias de

crecimientocrecimiento

4.2. Funcionales4.2. Funcionales

Los tres hitos clave para una Los tres hitos clave para una Dirección Estratégica eficazDirección Estratégica eficaz

Los tres hitos clave para una Los tres hitos clave para una Dirección Estratégica eficazDirección Estratégica eficaz

D.E

1. Definición de los principales elementos de la Identidad Corporativa: Misión, Misión y Valores

2. Alineación de la organización con la estrategia: El Mapa Estratégico

3. El CMI: La herramienta que proporciona los mecanismos (indicadores financieros y estratégicos: mapa de indicadores) necesarios para llevar a cabo el punto anterior

El Mapa EstratégicoEl Mapa EstratégicoEl Mapa EstratégicoEl Mapa Estratégico D.E

Herramienta claveHerramienta clave

La arquitectura estratégica que describe la EstrategiaLa arquitectura estratégica que describe la Estrategia

Esquema lógico y comprensible de descripción de la EstrategiaEsquema lógico y comprensible de descripción de la Estrategia

Comunica dicha Estrategia a toda la organización para que laComunica dicha Estrategia a toda la organización para que laasuma como propiaasuma como propia

Comunica claramente los resultados deseados por la organizaciónComunica claramente los resultados deseados por la organizacióny las hipótesis de cómo se pueden alcanzar esos resultadosy las hipótesis de cómo se pueden alcanzar esos resultados

Posibilita a todos los miembros de la organización a entender laPosibilita a todos los miembros de la organización a entender la estrategia e identificar cómo puede contribuir al alinearse conestrategia e identificar cómo puede contribuir al alinearse con

dicha estrategiadicha estrategia


Se contempla desde las siguientes Se contempla desde las siguientes perspectivasperspectivas

La FinancieraLa Financiera

La del ClienteLa del Cliente

La de los Procesos InternosLa de los Procesos Internos

La de los Procesos de Aprendizaje y La de los Procesos de Aprendizaje y CrecimientoCrecimiento


Define los temas estratégicos describiendo laDefine los temas estratégicos describiendo la““recetareceta”” que va a permitir en cada caso combinar que va a permitir en cada caso combinarlos recursos intangibles (habilidades, tecnologíaslos recursos intangibles (habilidades, tecnologíasy clima organizacional) con los procesos internosy clima organizacional) con los procesos internos

para lograr los resultados tangibles deseadospara lograr los resultados tangibles deseados

D.EMapa Estratégico del Algarve, S.R.L.Mapa Estratégico del Algarve, S.R.L.

VISION: El Algarve, S.R.L. debe ser el principal símbolo de la región,y un referente en el mundo del fútbol portugués

VISION: El Algarve, S.R.L. debe ser el principal símbolo de la región,y un referente en el mundo del fútbol portugués

Dotarse de un equipocompetitivo

Dotarse de un equipocompetitivo

Potenciar la imagen de marca del Algarve, S.R.L.Potenciar la imagen de marca del Algarve, S.R.L.Estrategia de Marketing

Y ComunicaciónEstrategia de Marketing

Y Comunicación Gestión profesionalGestión profesional

Dotarse de un equipo competitivoEstrategia de Marketing y ComunicaciónDotarse de un equipo competitivoEstrategia de Marketing y Comunicación

Ser una marca de prestigio entre la afición deportiva

Dotarse de un equipo competitivoPromoción de la cantera de la regiónDotarse de un equipo competitivoPromoción de la cantera de la región

Ser motivo de orgullopara la región

Gestión profesional y transparente,aumentando la capacidad de inversióndel club, manteniendo solvencia

Gestión profesional y transparente,aumentando la capacidad de inversióndel club, manteniendo solvencia

Ser excelentes y/opioneros en la

gestión

Competencias estratégicas Medios estratégicos Condiciones para la acción1. Desarrollo integral: Formación deportiva y humana2. Tecnificación: Formación técnica deportiva Formación técnica empresarial Formación técnicos competentes3. Cohesionar el equipo

1. Infraestructuras diversas

2. Plan de Marketing y Comunicación

3. Cuadro técnico

1. Comunicación de la estrategia a todos los niveles2. Proyecto común e interiorizado para todo el club3. Voluntad del personal de ejecutar el proyecto 4. Liderazgo desde el C. de Admón.5. Motivación del personal

Pers

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El Cuadro de Mando IntegralCMI


D.E

““El CMI es un auténtico sistema de gestión El CMI es un auténtico sistema de gestión estratégicaestratégicaque pone fin a la carencia de un marco que pone fin a la carencia de un marco normalizadonormalizadopara la ejecución sistemática de la para la ejecución sistemática de la estrategia en la eraestrategia en la erapost-industrial...post-industrial...

La formulación de la estrategia es y seguirá La formulación de la estrategia es y seguirá siendo unsiendo unarte, pero su descripción no debe ser un arte, pero su descripción no debe ser un arte, sino unarte, sino unejercicio científico que multiplique las ejercicio científico que multiplique las probabilidadesprobabilidadesde ejecutarla con éxitode ejecutarla con éxito””

Fuente: Kaplan, R.S. Y Norton, D.P. (2001): Fuente: Kaplan, R.S. Y Norton, D.P. (2001): The Stratey Focused OrganizationThe Stratey Focused Organization, Harvard BS, Harvard BSFuente: Kaplan, R.S. Y Norton, D.P. (2001): Fuente: Kaplan, R.S. Y Norton, D.P. (2001): The Stratey Focused OrganizationThe Stratey Focused Organization, Harvard BS, Harvard BS



D.E

El CMI acrecienta sensiblemente la capacidadEl CMI acrecienta sensiblemente la capacidadde ejecutar las estrategias presumiblementede ejecutar las estrategias presumiblemente

bien formuladas y recogidas en elbien formuladas y recogidas en elPlan EstratégicoPlan Estratégico

El CMI se adapta a cualquier organización paraEl CMI se adapta a cualquier organización paraatender la necesidad creciente de alinear suatender la necesidad creciente de alinear su

actividad con la estrategia, como un elementoactividad con la estrategia, como un elementoclave para el logro de sus objetivosclave para el logro de sus objetivos



D.E

El CMI le proporcionará los indicadores financierosEl CMI le proporcionará los indicadores financierosy estratégicos necesarios para realizar una revisióny estratégicos necesarios para realizar una revisiónpermanente de los objetivos estratégicos fijados enpermanente de los objetivos estratégicos fijados enfunción de los resultados que se van obteniendo enfunción de los resultados que se van obteniendo en

el desarrollo de la actividadel desarrollo de la actividad

El CMI será la El CMI será la ““receta de cocinareceta de cocina”” que le permitirá que le permitirácombinar los ingredientes ya existentes en sucombinar los ingredientes ya existentes en su

empresa (personas, equipos, etc) al servicio deempresa (personas, equipos, etc) al servicio dela creación de valorla creación de valor

El CMI: Principios en los que se basa(Kaplan y Norton)


D.E

1.1. Traducir la estrategia a términos operativosTraducir la estrategia a términos operativos

2.2. Alinear la organización con la estrategiaAlinear la organización con la estrategia

3.3. Convertir la estrategia en el trabajo cotidiano de todosConvertir la estrategia en el trabajo cotidiano de todos

4.4. Hacer de la estrategia un proceso continuoHacer de la estrategia un proceso continuo

5.5. Movilizar el cambio mediante el liderazgoMovilizar el cambio mediante el liderazgo



D.E

1.1. Traducir la estrategia a términos operativosTraducir la estrategia a términos operativos

tomando los objetivos establecidos en el tomando los objetivos establecidos en el Mapa Estratégico Mapa Estratégico como punto de partidacomo punto de partida

y guíay guía para definir cómo debemospara definir cómo debemosrealizar la actividad para querealizar la actividad para que

los objetivos se cumplanlos objetivos se cumplan



D.E

2.2. Alinear la organización con la estrategia Alinear la organización con la estrategia

organizando los medios y las directrices paraorganizando los medios y las directrices paraalcanzar los objetivos fijados, vinculando ealcanzar los objetivos fijados, vinculando eintegrando las estrategias particulares deintegrando las estrategias particulares de

las distintas unidades o departamentoslas distintas unidades o departamentosy eliminando las barreras funcionalesy eliminando las barreras funcionales



D.E

3.3. Convertir la estrategia en el trabajo cotidiano de todos Convertir la estrategia en el trabajo cotidiano de todos

mediante la difusión del mediante la difusión del Mapa EstratégicoMapa Estratégico y yutilizando el utilizando el CMICMI y el y el Mapa de IndicadoresMapa de Indicadores

en tres procesos de alineamiento delen tres procesos de alineamiento delpersonal con la estrategia:personal con la estrategia:

Comunicación descendenteComunicación descendente Definición de objetivos personales y de equipoDefinición de objetivos personales y de equipo

Sistema de remuneración e incentivos vinculados al CMISistema de remuneración e incentivos vinculados al CMI



D.E

4. 4. Hacer de la estrategia un proceso continuoHacer de la estrategia un proceso continuo

desplegando los objetivos a largo plazo endesplegando los objetivos a largo plazo enobjetivos a corto y medio plazo, y concatenandoobjetivos a corto y medio plazo, y concatenando

los indicadores a todos los niveles. De esta formalos indicadores a todos los niveles. De esta formael seguimiento y control de las desviaciones y lasel seguimiento y control de las desviaciones y las

acciones de mejora incorporan los objetivosacciones de mejora incorporan los objetivosa largo plazoa largo plazo



D.E

5.5. Movilizar el cambio mediante el liderazgoMovilizar el cambio mediante el liderazgo

un liderazgo sólido y efectivo, capaz deun liderazgo sólido y efectivo, capaz decohesionar una organización inmersacohesionar una organización inmersaen un proceso de revisión continua,en un proceso de revisión continua,en un entorno incierto y cambianteen un entorno incierto y cambiante

El Mapa de IndicadoresEl Mapa de Indicadores D.E

Permite ordenar y jerarquizar los indicadores dePermite ordenar y jerarquizar los indicadores demanera que, mediante una lectura ascendente, semanera que, mediante una lectura ascendente, sepuedan visualizar aquellos que miden el grado depuedan visualizar aquellos que miden el grado deconsecución de los objetivos fijados en cada unaconsecución de los objetivos fijados en cada unade las perspectivas desde las que se contemplade las perspectivas desde las que se contempla

el mapa y la manera en la que contribuye ael mapa y la manera en la que contribuye ala consecución de la visión de la empresala consecución de la visión de la empresa

El Mapa de IndicadoresEl Mapa de Indicadores D.E

Pasos para su elaboraciónPasos para su elaboración

1.1. Partir de los objetivos estratégicos de la empresaPartir de los objetivos estratégicos de la empresa

2.2. Realizar el despliegue de los objetivos estratégicosRealizar el despliegue de los objetivos estratégicos

3.3. Fijar la estructura (mapa) sobre la que se plasmaránFijar la estructura (mapa) sobre la que se plasmaránlos indicadores definidoslos indicadores definidos

4.4. Completar el mapa con los objetivos definidos en elCompletar el mapa con los objetivos definidos en eldesplieguedespliegue

- Comercializadora de productos técnicos de neumática- Comercializadora de productos técnicos de neumática - Aire comprimido: Montaje y mantenimiento- Aire comprimido: Montaje y mantenimiento- Soluciones a medida (ingeniería neumática)Soluciones a medida (ingeniería neumática) - Croma: gama propia, ingeniería en control de válvulas- Croma: gama propia, ingeniería en control de válvulas

- Comercializadora de productos técnicos de neumática- Comercializadora de productos técnicos de neumática - Aire comprimido: Montaje y mantenimiento- Aire comprimido: Montaje y mantenimiento- Soluciones a medida (ingeniería neumática)Soluciones a medida (ingeniería neumática) - Croma: gama propia, ingeniería en control de válvulas- Croma: gama propia, ingeniería en control de válvulasVISIÓN:VISIÓN:VISIÓN:VISIÓN:

Mapa Estratégico de Comertek, SAMapa Estratégico de Comertek, SA

CRECIMIENTO: facturaciónCRECIMIENTO: facturación

• Diversificación de las líneas de producto (% sobre facturación total)• Productividad en los puestos de trabajo

• Diversificación de las líneas de producto (% sobre facturación total)• Productividad en los puestos de trabajo

RENTABILIDADRENTABILIDAD

• Desarrollo orgánico (interno) y desarrollo externo (alianzas)• Desarrollo orgánico (interno) y desarrollo externo (alianzas)

• Desarrollo de nuevos mercados• Desarrollo de nuevos mercados • Desarrollo de nuevos productos• Desarrollo de nuevos productos • Penetración de mercados• Penetración de mercados

• Atributos: “soluciones globales de calidad”, “perfecto servicio”, “valor añadido”, “ingeniería”• Desarrollo de productos (gamas completas y nuevas líneas) y de mercados (mercados exteriores)

• Estrategia de segmentación: adecuar la oferta a la demanda de cada segmento

• Atributos: “soluciones globales de calidad”, “perfecto servicio”, “valor añadido”, “ingeniería”• Desarrollo de productos (gamas completas y nuevas líneas) y de mercados (mercados exteriores)

• Estrategia de segmentación: adecuar la oferta a la demanda de cada segmento

ORIENTACIÓN AL CLIENTE: satisfacción y fidelizaciónORIENTACIÓN AL CLIENTE: satisfacción y fidelización

• Actuación sobre los costes salariales y de producto• Mejora y extensión de sistemas informáticos

• Reestructuración de la red de ventas• Aumento de la productividad en toda la línea

• Actuación sobre los costes salariales y de producto• Mejora y extensión de sistemas informáticos

• Reestructuración de la red de ventas• Aumento de la productividad en toda la línea

COMPETITIVIDAD: eficacia, eficiencia y profesionalidadCOMPETITIVIDAD: eficacia, eficiencia y profesionalidad

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• Gestión del Conocimiento• Gestión del Conocimiento

Competencias esenciales• Formación• Definición y evolución puestos de trabajo• Sistemas de retribución y promoción• Dirección por objetivos

• Formación• Definición y evolución puestos de trabajo• Sistemas de retribución y promoción• Dirección por objetivos

• Comunicación• Proyecto común interiorizado por todos• Liderazgo desde la Dirección• Motivación del personal y gestión de RR HH

• Comunicación• Proyecto común interiorizado por todos• Liderazgo desde la Dirección• Motivación del personal y gestión de RR HH

Medios estratégicos Condiciones para la acciónINTEGRACIÓN TRABAJADORESINTEGRACIÓN TRABAJADORES

Mapa de Indicadores de Comertek, SAMapa de Indicadores de Comertek, SAP

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ra- Comercializadora de productos técnicos de neumática- Comercializadora de productos técnicos de neumática - Aire comprimido: Montaje y mantenimiento- Aire comprimido: Montaje y mantenimiento- Soluciones a medida (ingeniería neumática)Soluciones a medida (ingeniería neumática) - Croma: gama propia, ingeniería en control de válvulas- Croma: gama propia, ingeniería en control de válvulas

- Comercializadora de productos técnicos de neumática- Comercializadora de productos técnicos de neumática - Aire comprimido: Montaje y mantenimiento- Aire comprimido: Montaje y mantenimiento- Soluciones a medida (ingeniería neumática)Soluciones a medida (ingeniería neumática) - Croma: gama propia, ingeniería en control de válvulas- Croma: gama propia, ingeniería en control de válvulasVISIÓN:VISIÓN:VISIÓN:VISIÓN:

CRECIMIENTO: facturaciónCRECIMIENTO: facturación

• Evolución importancia relativa líneas de negocio sobre total de facturación

• Evolución importancia relativa líneas de negocio sobre total de facturación

RENTABILIDADRENTABILIDAD

• Evolución facturación (por línea de negocio)• Evolución facturación (por línea de negocio)

• Valor añadido por puesto de trabajo• Valor añadido por puesto de trabajo • Evolución rentabilidad sobre ventas = = Bº bruto explotación / ventas

• Evolución rentabilidad sobre ventas = = Bº bruto explotación / ventas

• Evolución facturación mercados exteriores

• Evolución facturación mercados exteriores

• Evolución número de clientes

• Evolución número de clientes

• Evolución facturación (número de clientes

• Evolución facturación (número de clientes

• Evolución facturación / número de clientes• Clientes nuevos / Clientes perdidos

• Puntuación obtenida en los estudios de imagen, estudios de mercado,y estudios de satisfacción

• Evolución facturación / número de clientes• Clientes nuevos / Clientes perdidos

• Puntuación obtenida en los estudios de imagen, estudios de mercado,y estudios de satisfacción

ORIENTACIÓN AL CLIENTE: satisfacción y fidelización ORIENTACIÓN AL CLIENTE: satisfacción y fidelización

• Precio Comertek / precio competidor “más barato”• Evolución costes (costes de intermediación, costes totales, etc.)

• Evolución margen y rentabilidad sobre ventas

• Precio Comertek / precio competidor “más barato”• Evolución costes (costes de intermediación, costes totales, etc.)

• Evolución margen y rentabilidad sobre ventas

COMPETITIVIDAD: eficacia, eficiencia y profesionalidadCOMPETITIVIDAD: eficacia, eficiencia y profesionalidad

• Evolución ventas por hora de trabajo• Evolución ventas por hora de trabajo

Competencias esenciales

• Evolución ventas / presupuestodestinado a las TIC

• Evolución ventas / presupuestodestinado a las TIC

• Número de propuestas de mejorapor empleado

• Número de propuestas de mejorapor empleado

Medios estratégicos Condiciones para la acciónINTEGRACIÓN TRABAJADORESINTEGRACIÓN TRABAJADORES

Herramientas de Gestión másutilizadas en el mundo (2000)Herramientas de Gestión másutilizadas en el mundo (2000)

D.E

1.1. Plan EstratégicoPlan Estratégico76 %76 %

2.2. Definición de Misión y VisiónDefinición de Misión y Visión70 %70 %

3.3. ““BenchmarkingBenchmarking””69 %69 %

4.4. ““OutsourcingOutsourcing”” 63 63 %%

5.5. Encuesta de satisfacción del clienteEncuesta de satisfacción del cliente60%60%

En la primera década del nuevo En la primera década del nuevo milenio, está emergiendo conmilenio, está emergiendo con

fuerza la organización basada en lafuerza la organización basada en laestrategia y la sistematización de laestrategia y la sistematización de la

gestión estratégicagestión estratégica

¡Gracias por su atención!¡Gracias por su atención!

“ aprender más rápido que la competencia es la única ventaja competitiva sostenible

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