entre las unidades de negocio y la calidad de lo que se entregó a la siguiente unidad de negocio lineas abajo en el trabajo o flujo de proceso. En ambos niveles, sin embargo, al ser las cosas medidas serán bastante constantes, la calidad, la precisión de decisiones, etc.La diferencia es, pues, contexto, cómo la información puede ser aplicada para mejorar la operación.

6.3 ¿Qué puede decir el proceso de Medición del Desempeño?

En gran medida la respuesta es "que depende". Se relaciona con varios factores, Incluyendo Nivel de flexibilidad en el acceso a datos de múltiples aplicaciones Proceso desconocido -Nivel de madurez del proceso. La sofisticación en hacer preguntas de desempeño y la actividad de medición, calidad,

etc. Acuerdo sobre qué medir y cómo medirlo. Capacidad de TI para construir aplicaciones flexibles de medición de rendimiento. Presentación de informes y profundización de datos Aceptación de la medición del desempeño por los que se mide.

Nota: el orden de los elementos en esta lista no representa importancia, dificultad, etc.

Suponiendo que estas cuestiones se abordan y no limitan la capacidad de una empresa para monitorear, medir, e informe de ejecución, esta información puede ser la base tanto para la mejora inmediata y continua.

Debido a la capacidad de cualquier empresa para medir el rendimiento del proceso es directamente en relación con los tipos de capacidades que figuran en los Modelos de Madurez de Procesos, es necesario atar estos modelos para la medición y presentación de informes de la empresa capacidad con el fin de establecer las expectativas de la información y crear una medición plan de evolución. Esto permite a la empresa a poner en marcha el subyacente capacidades de medición que necesitarán para cualquier medición individual.

La gerencia puede así determinar qué información necesitan y luego entender lo que se necesita para construir la capacidad de obtener y reportar esa información.Para muchos gerentes, recopilación de esta información se dirige a apoyar ciertos enfoques de medición, tales como Six Sigma o Activity Based Costing. Para otros, será más estratégica y apoyar la Inteligencia de Negocio de informes con profundizar y simular. Sin embargo, la medición del desempeño puede proporcionar una amplia mira a la operación del negocio en cualquier nivel de detalle-proceso, el flujo de trabajo (organización), o tarea. Algunas de las cosas que pueden ser medidas han sido mostradas en este capítulo.

En realidad, el uso de informes de rendimiento de proceso de una compañía va a evolucionar. Usos iniciales puede conducir a a muchas de las cosas malas que se mide, por lo que la historia que los datos de cuenta pueden estar incompletos, parcialmente equivocado, o de uso limitado. Como la comprensión de la gestión de la información y cómo puede ser utilizado mejora, el tipo de información y la forma en que se presenta va a cambiar. Esto crea una evolución. La velocidad de esta evolución se basa en el uso

real del desempeño información más se utiliza la información, más gestión aprenderá acerca de sus necesidades de información reales y los usos de la información se puede poner a. Y

como con todas las cosas buenas, más beneficiará algo ofrece, la demanda más rápido para ella aumentará.

La creación de este nivel de uso, sin embargo, requiere tiempo y compromiso. Gerentes que tenga que ir a través de la puesta en marcha de menor valor de la actuación de la empresa programa de medición de evolucionar a la etapa de alto valor. Esto se nota aquí para ayudar a establecer las expectativas.

6.3.1 Gestión de procesos de manejo de Medición del Desempeño

Para reiterar, pocas empresas que actualmente tienen una visión proceso de rendimiento gestión. Muchos logran organizativamente y mirar los indicadores financieros que proporcionar una indicación nivel bastante bruto de rendimiento o cómo mejorarlo.

Muchos otros han implementado programas de calidad y tratar de inferir el rendimiento basado en la varianza estadística de la industria o de otras normas. Ambas son buenas salidas y enfoques de sonido a la mejora del rendimiento, pero éstos y prácticamente todos los demás enfoques carecen del marco necesario para ver realmente lo que está diciendo a los datos gestión y, además, qué medidas tomar para aprovechar la información. Ambos son buenos indicadores de que algo está sucediendo, pero no de por qué o cómo lo que está sucediendo.Peor aún, pocas organizaciones pueden realmente analizar la operación, rediseñar las partes necesaria para cambiar los números de rendimiento, y luego construir o modificar las aplicaciones necesarias para implementar los cambios.

Así que, aunque la medida se lleva a cabo, el marco necesario para comprender el significado de los datos y luego actuar sobre ella se encuentra. Como resultado, incluso si la información puede ser interpretada correctamente, poco se puede hacer con la historia que está contando y poco se puede cambiar con la suficiente rapidez para hacer una diferencia.

Reconociendo que cualquier medida para medir el desempeño y luego actuar sobre la información es un buen comienzo para las empresas en los primeros niveles de madurez de gestión de procesos, la clave (de nuevo) es la gestión de las expectativas de acuerdo a la realidad.

A medida que la empresa se traslada a mayores niveles de madurez de gestión de procesos y por lo tanto madurez medición del proceso, también se moverá a través de un tipo diferente de BPMsupport evolución que dará lugar a la utilización de herramientas y tecnologías BPMS de base amplia o estratégica. Acceso basado en servicios web BPM, sobre todo una operación de negocio BPM apoyado por el BPMS con SOA y aplicaciones y datos: cambia la imagen al permitir la gestión para poner los datos obtenidos de los enfoques y los informes de medición del desempeño en un marco (como se explica en el capítulo 10 "Tecnología BPM"). Este marco es el contexto para evaluar, en el nivel de detalle necesario, la historia de los datos.

Con este marco en su lugar, es posible ver la información sobre el rendimiento que está disponible en una forma diferente que se basa en contexto. Aquí la actividad linea arriba y lineas abajo se muestra y las causas de los problemas puede ser encontrados.Soluciones para mejorar el volumen, la calidad y la interacción con el cliente pueden ser mejor

considerado, modelado, simulación para determinar los resultados, y luego totalmente construido con el acceso a las aplicaciones heredadas, reglas de negocio, medición del desempeño, y más.Medición de la calidad versus la medición del desempeño frente a la medición financiera ahora se aplicará para procesar o flujo de trabajo, ya sea por separado o en conjunto. Cada enfoque para la aplicación de medición proporciona información única de la perspectiva del grupo que solicita la medición. Cuando se combinan, esta información se puede contar una historia poderosa: citar un viejo proverbio, "el todo es mayor que la suma de sus partes ". Por esta razón, se sugiere que la información de medidas basadas en estos tres puntos de vista y los demás, si se usa, se combinan y revisado trimestralmente en un taller con expertos de todos los puntos de vista de medición.Esto proporcionará ideas que de otra manera no podrían estar disponibles.

6.3.2 ¿Cómo encaja Gestión del Rendimiento de Procesos con su Reporte d Inteligencia de Negocios y Gestión?

La información obtenida de la medición del rendimiento se puede utilizar para aumentar otra de información de Inteligencia de Negocios (BI) de una variedad de fuentes interior y exterior. También, el uso de un motor de reglas BPMS, esta información se puede ejecutar a través filtros de inferencia y la decisión de proporcionar información tanto de informes y recomendaciones sobre acciones.Para muchas empresas, la información de rendimiento obtenido como parte de un BPMSsupported BPM entorno operativo proporcionará un nuevo tipo de datos a la BI informar capacidad. Permitirá gestión para mirar nuevas fuentes de datos (proceso y flujo de trabajo costo, volumen, calidad) y hacer nuevas preguntas sobre la operación rendimiento tanto histórica como actual. Para impulsar este reporte, se sugiere que BI necesita ser considerado cuando se mira en lo que se obtendrán los datos y dónde vendrá de. (Ver apartado de este capítulo 6.4.1 para una lista de muestra de la información que puede ser considerado.)

Cuando se añade la información de rendimiento a la información disponible para el reporte de BI la presentación de informes, sino que también permite la gestión de la construcción de un circuito de retroalimentación en el desempeño de BI en la mejora del rendimiento. La gerencia puede utilizar el circuito de retroalimentación para mejorar su límites de control sobre las respuestas a la información y las alertas y para ajustar colocan en medición, como la mejora en la operación. Esto vincula el BI de informes en continua mejora y permite la gestión para ajustar variables de funcionamiento (personal, el volumen,

Inteligencia de Negocios: técnicas informáticos basados y utilizados para

identificar y analizar información acerca de cómo el negocio es

realizado. Esto incluye el análisis estadístico de análisis, tendencia,

costo y análisis de rentabilidad y más. También incluye más

informes avanzados tales como alertas de inferencia y basada en el límite

tanto para la intervención y el cambio estratégico a largo plazo.

Soporte de TI, etc.) y medir el cambio. De esta manera, BI se convierte en un conductor en el programa de mejora continua de la empresa.

6.4 Medición y Gestión

La medición del desempeño es simplemente datos. Cuenta una historia, pero la historia es interpretativa. La interpretación se basa en la perspectiva de la persona o grupo teniendo en cuenta los datos y su contexto, y la perspectiva es lo que da lugar a diferentes interpretaciones de los mismos datos de los diferentes grupos. Por ejemplo, interna y clientes externos de cualquier trabajo pueden tener ideas muy diferentes de rendimiento y muy diferentes maneras de mirar los datos producidos a partir de la actuación procesos de medición que están en su lugar. Entre los factores que causan estas diferentes perspectiva son:

Objetivos del Negocio - diferentes opiniones sobre por qué se está midiendo Nivel de Valor / controlador de eventos / resultados; valor para el consumidor; importancia -KPI estándar de valor a comparar contra y lo que ese valor está tratando de decir definiciones métricas y como algo está algo en los valores y su importancia en la

medición del desempeño.

Si bien estos y muchos otros factores son la base para la opinión y perspectiva, preocupaciones de medición van más allá de cuestiones de opinión a la aceptación (o no) de la forma en que algo se mide, la fórmula del programa de medición o de la persona usa y el enfoque adoptado para asegurar calidad de los datos y los cálculos. Si bien la lista anteriormente proporciona ejemplos de cosas que hacen que el desacuerdo sobre lo que se está medido y lo que se está comparando contra, el problema real está en la manera de como las cosas se miden. Esta es la base del rechazo de la medición y el despido de informes de medición. Como tal, es muy importante que todos los involucrados de acuerdo a la forma las cosas se miden y que este acuerdo es revisado en un ciclo regular de asegurar la aceptación continuada.

6.4.1 ¿Qué se debe medir?

Las siguientes son las categorías de rendimiento y medición de la calidad que deberían ser considerado. La lista no pretende ser exhaustiva; que está destinado a promover el pensamiento. Procesos específicos o actividades medidas variará por la compañía, el proceso, la madurez nivel y necesidad de cumplimiento.Desempeño operacional

Nivel de proceso:- El volumen de transacciones - tiempo de reacción Evento- la Cartera por subproceso- Tiempo de ciclo por reacción evento- Número de errores en el procesamiento- Número de excepciones al proceso normal- Desaprovechar tiempo, materiales- problemas con los socios comerciales y socios de colaboración

Nivel de flujo de trabajo:

- El volumen de transacciones - la Cartera por actividad cuellos de botella- Número de errores por actividad y persona - Número de excepciones al proceso normal - Número y emplazamiento de las decisiones y otros retrasos (salidas y el

reingreso puntos)- Problemas con la fuerza de trabajo-venta externos (agentes), ajustadores de

reclamaciones, servicios offshore

Financierao Nivel de proceso:- Costo de cada sub-proceso-personal, materiales, devolución de cargo

computadora, G / A- Costo de bienes vendidos proceso con costes de trabajo-trabajo

externo enviados a otros procesos y devuelto- Scrap- Ahorro de una nueva solucióno Nivel de flujo de trabajo:- Costeo Basado en Actividades - Ahorro de una nueva solución independiente

Legalo Nivel de proceso:o Cumplimiento legalo la presentación de informes, sobre el cumplimiento del tiempo y

completao Nivel de flujo de trabajo:o Aplicación de los términos del convenio sindicalo el cumplimiento, por ejemplo Legal. SOX, HIPAA, Dodd / Franko Medición de apoyo a los informes de cumplimiento a nivel de proceso

Problema de identificacióno Nivel de proceso:

- Cuestiones traspaso- Editar base de datos los registros de calidad duplicados etc.- de auditoría e inspección resultados-manual de componentes

intermedios y productos finales- retrasos en espera de información adicional

o Nivel de flujo de trabajo:- Calidad de Traspaso- La entrada de datos o editar-rechazos por razón- Identificación de reglas que no funciona correctamente

Experiencia del clienteo Nivel de proceso:

o Satisfacción Interacción interacción del cliente con la empresa a través de personal de ventas, portal web, teléfono

o Nivel de flujo de trabajo:o error de la empresa en los pedidos, etc.o Problema resolución teléfono, correo electrónico, fax, y otra

interacción cono clientes obtener datos o información correcta

Calidado Nivel de proceso:

- Six Sigma, TQM etc. monitoreo de la calidad- auditoría / inspección de los subconjuntos o componentes de

productos servicios- auditoría / inspección del producto final sin errores y rechazo

o Nivel de flujo de trabajo

Los resultados del monitoreo de trabajo y la medición del desempeño serán los informes de que o bien debe generar una acción de gestión o proporcionar información. el contenido de estos informes varían en función de lo que están tratando de medir; medición del desempeño debe ser único a la necesidad. Sin embargo, puede ser necesario tener en cuenta las necesidades de gestión de rendimiento en su conjunto e identificar todos los datos que serán necesarios, junto con las fuentes de los datos. La recogida y el almacenamiento de estos datos se convierte en una cuestión de TI, pero sería útil disponer de todos los datos necesarios en un solo lugar para apoyar a los detalles y la presentación de informes flexibles.

6.4.2 Seguimiento diario: Dashboards

Los datos pueden ser reportados en una variedad de formas. Algunos son detalladas y algunas son resumidos.

La mejor forma siempre está relacionado con su uso. Para casi en tiempo real Resumen presentación de informes, cuadros de mando que cambian continuamente para reflejar lo que se está midiendo tienden a proporcionar a la dirección una visión constante de la operación. Cuando estos cuadros de mando son apoyados por la inteligencia en forma de reglas, la notificación puede proporcionar un análisis que da alertas a los problemas de crecimiento y proporciona recomendaciones sobre las medidas que deben ser considerados.

Cualquier salpicadero debe estar diseñado para proporcionar una imagen clara de una parte específica de la operación. El foco puede estar en organización, procesos, flujos de trabajo, o de casi cualquier parte de la empresa. La información mostrada evolucionará como la gestión de los oficios de la visualización de la información menos significativa para la información que es más significativa en una punto en el tiempo determinado. La definición, contenido de datos, el resumen de visualización y creación de estos cuadros de mando deben ser lo más flexible y fácil de cambiar posible.

Dashboards sirven como punto de partida para observar el rendimiento y "profundizando" en el detalle de que es compatible con el resumen. Esta baja de perforación puede ser escrito para permitir una Tipo consistente de investigación de la información (flexibilidad limitada) o ad hoc para permitir que el gestor de seguir los datos en cualquier dirección que él o ella considere adecuado.

Como con la mayoría de informes de rendimiento, necesidades de administración variarán con el nivel de funcionamiento de la gestión de procesos del negocio y la madurez de medición del desempeño;Sin embargo, el uso de tableros de instrumentos de apoyo a la recopilación y presentación de casi en tiempo real información operativa se convertirá en una herramienta indispensable para medir la actividad y la gestión de la operación del negocio, tanto en el flujo de trabajo y los niveles de proceso.

6.4.3 Medición contra KPIs y puntos de referencia: la eficiencia

El rendimiento es todo acerca de que cumplen o superan los puntos de referencia específicos, normas, o KPI. Estos indicadores prefijados proporcionan un tipo de marco para determinar cómo una parte del flujo de trabajo o proceso está realizando, o cómo el trabajo de todo un negocio se está realizando unidad o proceso. Al principio de este capítulo, presentamos una lista de posibles áreas que deben ser considerados para la medición. Esa es la parte fácil.Encontrar la manera de medir es la parte políticamente desafiante. La parte difícil, sin embargo, es averiguar qué medir en contra, a menos que los objetivos son simplemente adivinos o se han definido a través de la medición manual con el tiempo.

Cualquier medida debe darse contexto; de lo contrario es simplemente un número en bruto. Los contexto es el criterio -la evaluación KPI, estándar, de referencia, etc. Cualquier contexto significativo puede ser utilizado en esta evaluación. Debe ser específico de la empresa o específico para el proceso o flujo de trabajo. La clave en la definición de este contexto es que lo hará que evolucionar ya que la empresa evoluciona su programa de mejora continua. (A menos es de esperar que las cosas mejoren constantemente.) Mientras esto sucede, el contexto de medición debe ajustarse a las especificaciones cada vez más estrictos o límites.

Para muchas empresas, que tienen experiencia de medición del rendimiento limitado o quien desee tomar la medida a un nuevo nivel de significado, la selección de objetivos debe comenzar con un estudio sobre la medición manual actual y sus limitaciones. Los estudios debe mirar a lo que debe ser medido y los estándares, indicadores clave de rendimiento, etc., que debe ser puesto en marcha para evaluar en contra. Al igual que con todas las partes de una actuación válida capacidad de medición, los límites y objetivos de contexto deben ser construidas con la personas que se medirán, y todos los objetivos de valor recomendadas deben arreglarse por ambas los gerentes que se medirán y el equipo ejecutivo del área de negocios.

6.4.4 motores de inferencia en la gestión del rendimiento

En tiempo real o el rendimiento en tiempo casi real pueden ser monitoreados utilizando un BPMS. Este monitoreo proporciona un flujo continuo de datos de múltiples fuentes. Cuando los datos se utiliza para conducir la medición, producirá evento relacionado con o resultado con escenarios relacionada. Aquí el evento o escenario asociado a los datos pueden ser fácilmente ligados a los datos. Esto permite que los datos sean vistos de forma automática contra los factores preestablecidos que definir la situación. Con esto, el BPMS puede asociar reglas para mirar la situación, mirar a los valores de los datos, y luego inferir acción o recomendar qué hacer.

Esto también se puede utilizar para ayudar a determinar y la acción directa en un altamente volátil, rápido en movimiento, situación crítica, o en situaciones de alta complejidad para mirar la información y la

situación y recomendar medidas rápidamente. En algunos casos, la respuesta puede estar más lejos refinado a través de la investigación en la gestión del motor de inferencia para agregar información.

6.4.5 Tendencia y otros análisis

El análisis de tendencias, innumerables tipos de análisis financiero, y otros análisis pueden, obviamente, ser construido una vez que los datos sean definidos y el marco técnico para acceder a ella este en su lugar.La actividad de medición del desempeño debe incluir las necesidades de los ejecutivos y otros directivos para mirar el desempeño de sus perspectivas individuales. Estas perspectivas deben ser identificados y definidos en base a un análisis de las actuales actividades rendimiento de medición y sus coincidencias con el análisis e informar necesidades del esfuerzo de BPM. Con el tiempo, las necesidades de rendimiento de informes de ser abordado, área de negocios por área y proceso por el proceso, para proporcionar una entorno de soporte de gestión de proceso integral y flexible.Para encontrar estas exigencias de información, se sugiere que el encuentro BPM Profesional con los administradores de TI responsables de apoyar a las áreas de negocio e informes de inteligencia. Estas reuniones proporcionarán una lista de necesidades de información actuales y solicitudes de informes atrasados. El BPM practicante debe luego reunirse con los gerentes de empresas que tienen la responsabilidad del trabajo de alcance (de negocios y propietarios del proceso) y cualquier otros gestores que han solicitado adicional o diferentes informes. Estas reuniones se verá en el negocio actual y futuro informes de evaluación operación necesidades de negocios y mejora estratégica. Tendencia y otros tipos de necesidades de análisis a largo plazo se definirán en estas reuniones.Como muchas de estas perspectivas deben ser construidos en lo posible, con la perspectiva de información-análisis definido, los datos y las fuentes identificadas, y se superpone con otra de rendimiento de informes de gestión de trabajo identificados, para producir una lista de ambos datos de rendimiento relacionados con la gestión y la Inteligencia de Negocio de datos necesita a lo largo con las bases de datos fuente y sistemas para cada elemento de datos.De esta manera, el esfuerzo será capaz de soportar la mayor gama de necesidades de presentación de informes de rendimiento identificados. Esto mejorará el cálculo de costo / beneficio para el esfuerzo y para el movimiento de la compañía de BPM y un entorno operativo BPM BPMS-compatible.

6.4.6 Satisfacción: medición de la experiencia (bueno y no tan buenas experiencias)

La satisfacción del cliente es difícil de medir, crítico. En la época actual de la instantánea comunicación, tanto las experiencias positivas y negativas se están extendiendo rápidamente por todo el mundo. Esto hace la acción influencia del cliente, y los clientes responden con su libros de bolsillo que pueden simplemente ir a otro lugar para comprar un producto. Como resultado, empresas progresistas están empezando a trazar e interactuar todos los puntos del cliente y encontrar maneras de anticipar interacciones con los clientes y la experiencia del cliente en coche. Este es todavía bastante nuevo; lo que comenzó como un nuevo Customer Relationship Management (CRM) preocupación con algunas herramientas para escanear internet e informar sobre los mensajes de reacción basada en informes está transformándose en una más organizada "experiencia del cliente",

"Voz del cliente", "el manejo del paciente", etc. preocupación que está buscando de forma proactiva en la definición y medición de la experiencia total del cliente.Esta preocupación está tomando una importancia diferente ya que las empresas llegan a entender que el cliente está interesado en el precio, pero no a un costo de un buen servicio y calidad. Esta nueva comprensión o realmente nueva apreciación por el cliente esta causando en las empresas buscar de manera integra en el cliente y cómo ganar su lealtad. Esto incluye repensar el uso de los centros de llamadas en alta mar, portales web, operación de servicio al cliente (que requiere el personal para mirar a través de múltiples aplicaciones para manejar problemas -si simples que, de hecho, están siempre realmente manejan). El objetivo es eliminar todos los obstáculos para una buena interacción con el cliente. Pero esto es difícil de medir, ya que está basado en la opinión y requiere de una más compleja y mirada comprensiva en el cliente, su nivel de sofisticación técnica, las necesidades de las actividades simples y predecibles (como devolver un artículo o ajustar una cuenta), y sus angustias, con el fin de mejorar la experiencia.Este reporte se acerca y se debe considerar cuando se mira en el rendimiento y cómo se puede medir.

6.5 Encontrar la manera de medir el desempeño

Hemos visto lo que podría ser medida y la forma de determinar las fuentes de información. Ahora es el momento de ver cómo se puede medir el rendimiento. En muchas empresas que no cuentan con un BPMS para ayudar a la medición del desempeño en coche, la actividad tendrá que ser una combinación de conteo manual y retroalimentación con información que puede obtenerse a partir de las aplicaciones heredadas. Este reporte no lo hará apoyar en tiempo real o la supervisión en tiempo casi real o medida que BPMS ofrece conducir la gestión operativa. En las operaciones de negocio más tradicionales con capacidades de informes limitados, el paso a la presentación de informes de rendimiento se basan en la TI la capacidad del departamento de dedicar el tiempo y los recursos necesarios para crear una supervisión del rendimiento global y capacidad de medición. Si esto no es disponible, el análisis y el diseño que se han discutido no proporcionará la capacidad de crear este programa.

El resto de este capítulo se presupone que una operación de BPMS está en su lugar, en algunos, si no todas las partes del proceso, y que los profesionales de BPM en cualquier proyecto tienen el acceso oportuno a la programación informática, gestión de datos, y otro tipo de apoyo de TI, así como la prioridad que tiene el trabajo realizado y entregado en tiempo y forma. De nuevo, si este no está disponible, será necesario ya sea para construir este apoyo o modificar el programa para dar cuenta de soporte de TI mínima.

Además de la necesidad de soporte automatizado, será necesario tener en cuenta las necesidades y atarlos de nuevo al flujo de trabajo en una unidad de negocio y señala en el proceso en el que la información de rendimiento se puede medir.

La recolección individual / información de supervisión se llevará a cabo en estos puntos. La presentación de informes realizado en estos puntos serán definidos y la fórmula y datos requerida será identificado. Esta recopilación de datos impulsará informes a cualquier nivel, en donde los datos se pueden combinar para formar una revisión más amplia de la empresa.

enfoques de seguimiento y medición, tales como Six Sigma y actividad basada en cálculo del coste impulsará la forma de medir actividades y el tipo de información recogida. Estos enfoques se pueden aplicar en cualquier nivel de actividad Medición- proceso de flujo de trabajo para la tarea.Lo más importante es que el proceso de base profesional de cualquier monitoreo o medición en enfoques que se entiende en la compañía y el apoyo de gestión.

6.5.1 El diseño de un proceso de gestión del rendimiento

El proceso de gestión del rendimiento está diseñado en torno a las necesidades de información de diferentes gestores en el proceso o flujo de trabajo, en función del nivel de presentación de informes.También está directamente relacionada con el nivel de madurez de gestión de procesos de la compañía.Sólo aquellas cosas que están comprendidos y apoyados con la técnica de gestión y disponibilidad de los datos se puede medir.Evaluando Siendo realistas estas habilidades es la base para el seguimiento y medición. Sin embargo, todo el mundo tiene que empezar en algún lugar. Es importante reconocer que las empresas o gerentes que son nuevos en la medición del desempeño o medición avanzada pasará a través de una evolución a medida que aprenden lo que es posible y lo que más se necesita. A menudo, esta curva de aprendizaje comienza con una gran cantidad de innecesaria seguimiento y medición. Esto es evidente en el tiempo por lo que se descarta como gestión se centra en lo que es útil.

Esto es importante en el establecimiento de expectativa y en el diseño de una actuación proceso de medición que está destinado a cambiar a medida que aprende más sobre la gestión medición de procesos y el rendimiento del flujo de trabajo y lo que la información y mecanismos de información están disponibles. En este viaje, es fundamental que cualquier capacidad de medición y presentación de informes sea flexible y que nadie espera que sea ya sea exacta o óptimamente beneficioso para ellos desde el principio. El éxito en esta actividadse basa así en el juicio y la mejora en el tiempo. Esto es importante en tanto ajuste de expectativas y en la definición de los costos de hacer esta transición hacia la medición del desempeño y la evaluación.

El rendimiento de medición / informes / evaluación / respuesta real (gestión del rendimiento) proceso será por lo tanto bastante única para cada proceso y cada flujo de trabajo. Esto es necesario para apoyar las necesidades de la gestión en absoluto los niveles de la empresa. Después de la entrevista con directivos de la empresa se sugirió, será necesario el practicante BPM para crear una gestión del rendimiento enfoque con puntos de medición iniciales / fórmula / KPI. Esto entonces ser incorporado en la operación del negocio mediante adiciones al entorno operativo basado en BPMS o enlaces técnicos / Interfaces / etc. a la herencia y las nuevas aplicaciones de soporte.Uso mostrará los cambios necesarios en la actividad de medida y comenzar la evolución.

La capacidad de la empresa para apoyar cualquier actuación supervisión / medición / evaluación dependerá directamente de su capacidad de obtener buenos datos (cerca-en tiempo real) de tanto el flujo y el flujo de trabajo

o proceso legal / aplicaciones con licencia que soportan el negocio. En algunos casos, manual de auditoría y recuento todavía pueden ser necesarios, especialmente si un BPMS no es la base de la operación del negocio. La presentación de informes de rendimiento puede así ser limitado, y puede ser una mezcla de informes automatizados y manuales. De nuevo, esto está ligado al nivel de la empresa la madurez de gestión de procesos y soporte de aplicacion automatizado. También es directamente ligada a la capacidad de la empresa para obtener y mover la información desde múltiples fuentes y luego ofrecen en una forma que se puede utilizar para la evaluación. Los límites de TI lugares de capacidad en la medición del desempeño de este modo deben ser identificados ya en posible en la creación de viaje de la compañía para la gestión del rendimiento. Esta ayudará a definir la realidad y establecer la hoja de ruta para la mejora supervisión / medición / evaluación como parte de la mejora continua del programa.

6.5.2 Determinación de indicadores clave de rendimiento y estándares para medir en contra

Normas, indicadores clave de rendimiento, y otros objetivos de rendimiento se pueden establecer primero basado en la corriente objetivos-si es que existen. Si no existen estos objetivos, las áreas de negocio, la auditoría interna, legal, etc., se debe contactar a mirar a las necesidades y maneras de encontrar los objetivos iniciales.

Esto puede incluir los contratos sindicales, los recuentos manuales durante una determinada estadísticamente relevante tiempo, modelos de la industria, asociaciones, etcétera.Suponiendo que los gestores de procesos de flujo de trabajo o han sido objetivos de rendimiento, será necesarias para determinar las razones de estos objetivos. Si el director no puede definir el orientar y justificar por qué es el objetivo, el objetivo debe ser puesto a un lado hasta que un gerente puede determinar por qué se necesita. Nuevos objetivos deberían ser clasificados como "en proceso" y medición contra ellos debe ser temporal, hasta que la presentación de informes y su uso mostrar el valor de la zona de medición y sus límites definidos o de destino.

Cabe señalar que a medida que se implementan las mejoras de rendimiento, el objetivo Los valores deben ser revisados y hechas para reflejar la operación del negocio mejorada. Si esto se hace, los valores objetivo se convertirán en más apretado como la operación continúa acercarse a óptimo.

Las áreas de medición y sus indicadores clave de rendimiento, normas, etc., todos deben ser parte de un programa en el uso y el valor determinan la longevidad en evolución. Si una zona que no es de alto valor, o bien se debe cambiar para hacer la medición y objetivos de alto valor o hay que caer. Este tipo de seguimiento y medición fuerzas programa la revisión continua de medidas y objetivos contra valor a la empresa. De esta manera, las áreas de medición y sus objetivos siguen siendo útiles y evolucionan con el negocio.

La evaluación continua de la medición del desempeño "sistema" (negocio actividad, enfoque de medición, fórmula de medición, los objetivos de rendimiento) debe ser formal, y la revisión de todas las áreas y los valores de medición debe ser hecho en los talleres en donde todos los gerentes que utilizan los informes de desempeño tendrán de entrada en el uso continuado de la medida y los cambios para apuntar valores. Algunos cambios deben ser acordados por todos los que usan la información. Este cambio de proceso ayudará a asegurar que las cosas correctas sean medidas y que el

programa de medición del desempeño formal proporciona la información correcta, colocar, en el momento adecuado.

6.5.3 Determinación de los enfoques de medición y fórmula

Tan importante como determinar qué medir, al medirla, y qué evaluar la medida en contra, es la necesidad de determinar cómo será medido. La medición puede ser simple conteo manual impulsada por una fórmula que dice que la cuenta se dividirá en grupos para X, Y o Z valor en un campo determinado. Ello puede haber una necesidad de auditar los valores de cada 10 decima transacción. La lista de medición de direcciones (fórmula de medición) es interminable y será único para todas las empresas, departamento, proceso y flujo de trabajo. La fórmula en sí va evolucionando y no es importante llevar desde esta sección. Lo importante es que cada medición zona y sus medida (s) sean dirigidas por un formal, revisada, aprobada formula.

Sin esto, los resultados de cualquier medición están abiertos a cuestionar, debatir y rechazo. Esto sólo se puede evitar cuando el área de medición, la medición objetivos, el método de medición y la fórmula de medición han sido controlados y formalmente aprobados por los que van a utilizarlos.

Al igual que con las otras áreas de la medición del desempeño, las fórmulas deben ser consideradas como temporal y evolucionar a medida que evoluciona el negocio. Esta evolución debe ser formal y sólo llevará a cabo en la gestión de las mediciones de rendimiento de talleres.

6.6. La construcción de una Capacidad de Medición del Desempeño

La parte más difícil de la construcción de cualquier capacidad de medición del desempeño es la política. Pocos gerentes quieren ser medido: la resistencia será alta, y los desacuerdos pueden esperar más de lo que se mide y cómo. Se debe tener cuidado con esto, porque es fácil de encontrar objeciones, o para que los administradores carecen de tiempo para cualquier tipo de medición. Patrocinio Ejecutivo es, pues, fundamental. Debe ser activa (participar en reuniones, se comunican a través de notas, etc.), debe ser constante, y debe ser visible. Esta es la parte que impulsa la participación.

El segundo obstáculo más grande es la capacidad de cualquier empresa para apoyar el proceso medición del desempeño. Muchas empresas realmente no entienden el proceso de las partes empresariales o de producción de la empresa. Pocas empresas realmente entienden todos sus procesos, la forma en que interactúan entre sí (la interna y externa actividades), y cómo el trabajo que se realiza se divide entre las unidades de negocio. Esta comprensión es importante en la creación de una capacidad de medición de desempeño que proporciona información útil.

A veces este segundo obstáculo se convierte en un asesino en movimiento. Las expectativas no deben ser demasiado bajo o demasiado alto. Deben ser realistas, especialmente en las empresas con un visión negativa de soporte de TI. Si no puede o no proporcionar el nivel de apoyo que se necesita, el esfuerzo perderá credibilidad.

Por estas y otras razones, es importante tener en cuenta la medición del desempeño como un viaje y para planear ese viaje. Cabe dirigido formalmente por un comité de gerentes que se verán afectados en cada proceso. Las empresas deben considerar la creación de un grupo de gobierno de gestión del rendimiento para ajustar el enfoque y vigilar la medición del desempeño, ver la manera de que sea administrado por el proceso grupos de gestión. El grupo de gobierno se encargaría de definir cómo medir el desempeño se acercó (sobre todo en el apoyo BPMS-a operación del negocio), cómo va a ser controlada por la calidad, y cómo va a evolucionar (por ejemplo, talleres de dirigentes y aprobación formal). El grupo necesitará para servir como el interfaz central entre el negocio y TI, para ayudar con la planificación de TI y evitar conflicto TI interacción, y también puede ser parte de un Centro de Excelencia de BPM (COE).

6.6.1 El papel de la tecnología BPMS

Entornos de negocio operativo BPM basados en BPMS serán capaces de proporcionar una amplia variedad de rendimiento de la presentación de información tanto en tiempo casi real y post-hechos la presentación de informes. Sin embargo, habrá que este reporte debe definirse en el BPMS y todas aplicaciones externas, pero vinculadas. Esto incluye aplicaciones que se ven en el flujo de información, tales como SiX Sigma monitores y aplicaciones que cuentan.

6.6.2 Herencia y reportes de negocios

Es poco probable que los grupos de TI estarán preparados para apoyar el desempeño del proceso medición y presentación de informes. Las solicitudes serán generalmente independiente de informes sobre el rendimiento: a pesar de que están interconectados de apoyo a las empresas, las necesidades de informes puede requerir una interfaz diferente.

6.6.3 Construir un nuevo reporte es un viajeDebido a que implica trabajar junto con TI, legal, finanzas, dirección ejecutiva, y los directores de las unidades de negocio que soportan el flujo de trabajo.

Gestión del Rendimiento de Procesos Sección IIIntroducciónGestión del Rendimiento de Procesos implica tanto una comprensión de lo que debe medir y cómo medirlo. Este capítulo se divide así en dos básica secciones-qué medir y (básicamente) cómo medir el rendimiento. En esta segunda parte del capítulo 6, que se centrará en cómo puede ser el rendimiento medido en una operación basada en BPM.

En el blanco con el mínimo de producto/servicio Máximo valor generado con minimo uso de recursos variblemente

Gestión del rendimiento de proceso juega un papel crítico en la alineación de la organización a la voz del cliente a través de procesos estables y predecibles. La variación en la calidad, la duración, existe entrega y el costo en todos los procesos. Entendimiento, gestionar y obtener el control de la variación son claves para la prestación de clase mundial productos y servicios. Un BPM CBOK debe sacar a la luz la gama de técnicas disponible para apoyar la gestión del rendimiento del proceso. En este capítulo se abordará una colección representativa de tales técnicas.

6.7 Importancia y beneficios de la medición del desempeño

La importancia de medir el rendimiento de un proceso no puede ser exagerada. Gestión de calidad y expertos de W. Edwards Deming a Peter Drucker tienen que declarar que "si no se puede medir, no se puede gestionar." Esta afirmación es verdad, y todas las empresas deben invertir tiempo y recursos para mejorar un proceso si es que aún no saben lo que tienen para medir el fin de mejorar.

Las mediciones son la base para detectar las desviaciones de proceso aceptables desempeño y resultados. El rendimiento del proceso se puede medir por los atributos de productos o servicios que el proceso produce, como la fiabilidad, la capacidad, excepción, tiempo de respuesta, y la complejidad de servicio. Rendimiento de proceso también se puede medir por los atributos del proceso en sí mismo, tales como la eliminación de defectos la eficacia, el esfuerzo y el tiempo de ciclo. Estas medidas pueden hacer referencia al real rendimiento del proceso y predecir el comportamiento y la producción futura.

Gerentes de rendimiento de proceso deben encontrar el equilibrio adecuado para el proceso clave indicadores de desempeño, tiempo que contribuye al largo plazo de la empresa estratégica del plan de negocios. Los indicadores de desempeño, tales como la satisfacción del cliente, la facturación, el costo, control y gestión de riesgos pueden ser controlados a través de cuadros de mando, mostrando valores actuales en comparación con los valores objetivo.Vamos a ilustrar la importancia de la medición del desempeño con un ejemplo.Supongamos que una organización está experimentando una pérdida de cuota de mercado. Su actual cuota de mercado es del 68%, pero su objetivo es tener una participación del 80%. Para simplificar, es una industria madura y la organización y sus competidores no son realmente interesados en nuevos productos, sino más bien en la toma de participación en el mercado de otros.

Cuota de mercado es lo que la organización utiliza para medir la misma en términos de ingresos de crecimiento, pero aparte de la cuota de mercado, ¿cuál es la razón, en términos de proceso, por qué la organización está teniendo dificultad? Si el proceso de pedido de cumplimiento se revisa, vemos que se ha producido una caída en la satisfacción del cliente, pero ¿por qué? Después de un proceso de análisis, se descubre que el tiempo de ciclo de pedidos actual es de 9 días. En otras palabras, que toma la organización 9 días para aceptar, comprometerse, el orden, y luego enviar al cliente.

En una economía global competitiva y en este tipo de industria, ese tipo de rendimiento no es aceptable, especialmente a aquellos clientes que pueden obtener fácilmente el mismo producto de un competidor, por lo tanto, la caída de la cuota de mercado.La siguiente pregunta es, ¿está causando un retraso en el tiempo de ciclo de pedido? Después de un análisis más detallado del proceso, se descubre que el personal de ventas están entrando en el órden de clientes finales y hay una gran cantidad de errores o formas incompletas de órdenes de clientes.

A partir de 1% a 10% de las formas son incompletos y precisión orden es solamente 83%. Por otra parte, los representantes de ventas están entrando en sus órdenes una vez a la semana en lugar de diariamente. Los resultados esperados no se están cumpliendo y que está afectando diferentes niveles del proceso. Más importante aún, está impactando el cliente.

Este ejemplo ilustra también que no todos en la organización cuenta con una completa imagen de lo que está sucediendo. El vicepresidente de marketing considera este tema como un problema de la cuota de mercado. El Vicepresidente de Supply Chain vistas esto como una problema de tiempo de ciclo, y finalmente el vicepresidente de ventas ve esto como un problema con la exactitud y la puntualidad de los formularios de pedido de ventas. Ninguno de ellos entiende la la perspectiva de otra. El CEO sólo sabe que los ingresos no están creciendo, por lo que tampoco lo son ganancias. Si bien cada persona puede tener una métrica de las que son responsables, es poco probable que entienden la magnitud del proceso de funciones cruzadas que los une todos juntos desde una perspectiva de rendimiento del proceso. Lo que lo hace peor es que que son la función de centrado, lo que significa que van a atacar los síntomas de forma independiente.

Figura 48, adaptado de Geary Rummler, ilustra la "Orden de funciones cruzadas paraProceso efectivo "desde la perspectiva de la empresa:

Empresas cuestionadas

Procesos cuestionados

Actividades cuestionadas

Figura 48. proceso Order-to-cash (Fuente: adaptado de Geary Rummler)

Esto ocurre con mayor frecuencia en aquellas organizaciones que ponen importancia en el proceso y métricas de rendimiento proceso asociados en lugar de indicadores financieros por sí solos.6.8 Definiciones de rendimiento proceso clave

Medición, métrica, y el indicador son términos a menudo mal interpretada y erróneamente usan de forma intercambiable.

Para ilustrar esto, tome "diez pulgadas" como un ejemplo de medición. Pulgadas son el estándar y "diez" identifica cuántos múltiplos o fracciones de la norma están siendo verificado.

Medición está directamente relacionada con la cuantificación de los datos (o conjunto de datos) en un nivel y una calidad aceptable

(precisión, exhaustividad, coherencia y oportunidad)

“CUOTA DE MERCADO”Resultdos deseados

-mercado deseado de 80% +Resutados actuales

-mercado desedo de 68%

“Caer en la satisfacción de cliente”“Resultados deseados-ordenar tiempo de ciclo de 1 dia“resultados actuales”-ordenar tiempo de ciclo de 9 dias

Inexacto, formulario de pedido finales“Caer en la satisfacion de cliente”“Resultados deseados-cero incompletos orden de formularios- 100 % ordenes precisasOrden de formularios-83 % orden precisa-orden de pedidos mal enviados

Por ejemplo, el número de productos defectuosos por el número total de productos producido (número de defectos / producción total) o dos errores identificados por los usuarios en los primeros dieciocho meses de actividad (número de errores / hora). La eficiencia y la efectividad, sin embargo, son generalmente una función de uno o más de los cuatro mediciones fundamentales (tiempo, coste, capacidad y calidad), por lo que son más relacionadas con las métricas que con las medidas.

Un ejemplo de indicador sería "indicador verde es bueno, indicador rojo es malo." Las métricas se pueden clasificar en tres categorías:1. métricas de producto: Describir las características del producto, tales como el tamaño, complejidad, características de diseño, rendimiento y nivel de calidad.2. Los indicadores de proceso: Describir las características del proceso, como al cliente satisfacción, tiempo medio de fallo (MTTF), la eficacia de la eliminación de los defectos.3. Métricas del proyecto: Describir las características y la ejecución del proyecto. Ejemplos incluir la asignación de recursos, coste, tiempo, y la productividad.Indicador de rendimiento de proceso (IPP) se deriva de las metas de proceso y permite que el propietario del proceso de rendimiento de los procesos de control en términos de tiempo, coste, capacidad y calidad. Hay doce características de la gestión efectiva a través de PPI:

1. Alineación Un PPI está alineado con las estrategias y objetivos de la empresa

2. Rendición de Cuentas Cada PPI tiene un proceso propietario o gestor del proceso quees responsable de su definición, seguimiento y control

3. predictivo PPI podría proporcionar fácilmente una forma de rastrear los patrones derendimiento de los procesos

4. recurribles Son populares con tiempo oportuno, datos procesables por lo que el proceso propio o gestor del proceso puede intervenir amejorar el rendimiento de manera efectiva

5. Pocos en numero PPIs deben centrarse en seleccionar

Metrica es una medida cuantitativa que un sistema, componente o proceso tiene un atributo dado. Metrica representa una

extrapolación o un cálculo matemático de las mediciones lo que resulta en un valor derivado.

Indicador es una representación de una medición o en una métrica forma simple o intuitiva para facilitar su interpretación contra una referencia o meta

información de alto valor sobre la eficacia real del proceso.

6. Fácil de entendercomprender

IBP debe ser sencillo, no se basa en complejasmétricas que los directivos no saben cómo influir directamente

7. Balanceado yvinculado

IBP deben equilibrar y reforzar entre sí, nocompetir y confundir

8. Transformador Un PPI debe cambiar la forma en que la organización evalúasí mismo.

9. Estandarizado IBP son generalmente más eficaces cuando se basa en métricas estándar para que puedan ser integrados a través decuadros de mando, en toda la organización, y se utiliza paraevaluación comparativa dentro ya través de las industrias

10. IBP Contexto impulsada ponen desempeño en contexto mediante la aplicación de los objetivosy los umbrales de lo que los administradores de procesos pueden medir suprogreso en el tiempo.

11. Reforzado El impacto de los IBP puede mejorarse adjuntandocompensaciones o incentivos a ellos

12. relevantes PPI pueden perder gradualmente su impacto en el tiempo, por lo que debe ser revisado y renovado cuando sea necesario

Table 19. Fuente: www.techrepublic.com (adapted)

El propósito general de los indicadores de desempeño proceso de comprensión es permitir a los administradores para contribuir a mejorar o cambiar un proceso como parte del proceso gestión del rendimiento.Una aplicación que abarca las definiciones de medición, métrica, y el indicador es cuando la estimación del cronograma del proyecto se evalúa la precisión. Dos importantes medidas para determinar la exactitud de la estimación del cronograma del proyecto son la Actual Duración del proyecto y estimación de Duración del proyecto. Aplicar medidas por conseguir real Duración del proyecto y estimado Duración del proyecto. Metric es cuando la Lista Precisión de estimación (SEA) se calcula en base a la fórmula MAR = Proyecto Actual Duración / Duración estimada del proyecto. Un indicador sería una representación de EAE en porcentaje en lugar de un número absoluto de modo que la interpretación y la toma la toma se hizo fácil. MAR = 1 representa el 100% de estimación de la precisión, de modo MAR indicador = 100%. Si MAR es un número entre 0 y 1, a continuación, sólo representan MAR como porcentaje llegar indicador de EAE para sobreestimación, por ejemplo, para MAR = 0.5, entonces MAR indicador = 50% (50% de precisión).

Si SEA es un número mayor que 1, entonces plantear MAR a la potencia -1 (MAR-1) y multiplicar por -1 para conseguir indicador EAE para subestimación, por ejemplo, para MAR = 2, entonces el indicador MAR = 2.1 * -1 (-50% de precisión). VerTabla 20 a continuación.

Objeto Medida 1 Medida 2 Metrica IndicadorProyecto Actual duración

del proyectoDuracion

estimda del proyecto

SEA(ACTUAL/ ESTIMADA)

SEA Indicador(+%)

P1 90 dias 100 dias 0,90 90 %P2 187 dias 150 dias 1,25 -80 %Pi 450 dias 195 dias 2,31 -43 diasPn 180 dias 180 dias 1,00 100 %

Tabla 20 Medición de la muestra

Todos los procesos pueden tener una medida asociada con el trabajo o la salida del proceso que se realiza. Estas mediciones se basan en cuatro fundamentales dimensiones: tiempo, coste, capacidad y calidad.

6.8.1 Tiempo

El tiempo se asocia con la duración del proceso. Tiempo de ciclo mide el tiempo que toma desde el inicio de un proceso para su terminación en términos de la salida. Ejemplos de dimensión de tiempo son

Rendimiento Entrega, Fecha de solicitud Solicitar Cumplimiento, Plazo de ejecución Desarrollo de Producto, Tiempo de entrega.

6.8.2 Costo

El coste es un valor (normalmente monetaria) asociado con un proceso. Costo puede asumir perspectivas diferentes; por ejemplo, el costo de recursos es una medición del valor asociado con los recursos (humanos no humano o) necesarios para completar un proceso y costo de oportunidad es el valor que se pierde en el proceso por no obtener la salida resultante del proceso. Ejemplos de dimensión son costo

Costo de Ventas El costo de fabricación Logística Costo Días de suministro de inventario

6.8.3 Capacidad

La capacidad es una cantidad o volumen de una salida factible asociado con un proceso. Un ejemplo sería el número de transacciones asociadas con un proceso. Capacidad por lo general tiene una connotación ingresos asociados con ella. Si una línea de fabricación podría mejorar el rendimiento (reducir la variación) de la línea, a continuación, en esencia, el número de productos que podrían ser vendidos a los clientes aumentarían, lo que aumenta losingresos para el fabricante.

La capacidad también puede tener una connotación rendimiento asociado con él. Un ejemplo de esto sería cuando, en un proceso manual, las órdenes de venta se introducen manualmente en un aplicación de software por la gente de ventas. El número de pedidos de ventas procesa por hora sería limitado por el número de personas y el número de órdenes podría ser procesado durante cada hora (preferiblemente sin errores). Si los pedidos podrían ser procesados a través una interfaz de navegador directamente por el cliente en el sistema de gestión de pedidos, a continuación, el número de las órdenes procesadas por hora estarían limitados por el número de clientes simultáneos en el sitio web. Sin embargo, sería más en cantidad que si pedidos fueron procesados por los vendedores individuales. Ejemplos de dimensión capacidad son

Dólares cliente por pedido (Monedero Compartir) Tasa de Crecimiento Cliente Participación en el mercado

6.8.4 Calidad

La calidad se expresa generalmente como un porcentaje de real a la óptima o máxima; en términos de proceso, sin embargo, se pueden tomar muchas formas. Por ejemplo, la variación es una cualidad métrica de la cantidad, alcance, frecuencia, o el grado de cambio y se expresa generalmente como la diferencia entre el resultado real y el objetivo o esperado. Un error o defecto de tasa es un ejemplo de variación en la métrica de errores asociados con la salida de un proceso. Satisfacción, por otro lado, es una medición de la calidad por lo general asociados con una expectativa de nivel de servicio por parte del cliente. Ejemplos de calidad dimensión son

Diferencia Lanzamiento de Producto Previsión Precisión.

6.9 Seguimiento y control de las operaciones

No sólo es importante para medir los procesos, es aún más importante continuamente medir, monitorear y controlar con el fin de lograr el deseado resultado. En este sentido, la gestión básica de rendimiento del proceso es más de un viaje que un destino. Una vez que el proceso de pedido de cumplimiento está documentado en su totalidad y los indicadores iniciales del proceso se identifican, recogen y gestionan, la organización puede monitorear los cambios que en última instancia afectar la cuota de mercado de su producto.

"Descubrir que un proceso está fuera de control no es un terrible evento. No hay que oculta a los supervisores, gerentes, los auditores, los expertos en control de calidad, o, lo más importante, clientes. En cierto sentido, es un evento que debe ser celebrado porque le da al dueño del proceso una oportunidad para mejorar el proceso. "Robert Hoyer y Wayne Ellis, 1996