aedipe catalunyaasociación española de dirección y desarrollo de personas

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“Perseguim una pau laboral que ajudi a una major productivitat i competitivitat de les empreses” p. 07

Felip Puig

www.aedipecatalunya.com

subdirector de organización y recursos internos del Port de Barcelona, en las HR Experiences, pág. 6

Pedro Arellano

Punt de trobada de professionals, acadèmics, empreses i administració pública. 6 conferències plenàries: Salvador Alemany (Abertis), Karl-Heinz Steinke (Deutsche Lufthansa), Emili Gironella (Gironella Velasco Auditors), Dietmar Pascher (Controller Akademie), Daniel de Alfonso (Oficina d’Antifrau Catalunya) i Jordi Gual (IESE)

27 sessions de treball sobre noves tendències en comptabilitat i direcció d’empreses.1.000 assistents en edicions anteriorsInscripcions reduïdes fins el 30/04/2013

+ info: www.accid.org/congres

c/ Balmes 132, edifici IDEC, Barcelona Tel. 93 542 14 79, congres@accid.org

SUPORTS INSTITUCIONALS:

COL·LEGIS FUNDADORS:ORGANITZA:

ENTITATS I EMPRESES PATROCINADORES:

ENTITATS I EMPRESES COL·LABORADORES:

MEDIA PARTNERS:

2 tintes: NEGRO PANTONE 326C

1 tinta: NEGRO

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V Congrés Català de Comptabilitat i Direcció

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crèd

itseditorial

31número

ActividadesDesde el último número de este encuentro que es nuestra revista hemos acelerado la dinámica de nuestras actividades asociativas con el objetivo de poder dar res-puesta a uno de nuestros retos organizativos: la generación y transmisión del conocimiento rela-cionado con la dirección de per-sonas. Así, en las últimas semanas

hemos reflexionado colectivamente sobre temas tan diversos como la alineación del talento con el plan estratégico empre-sarial, la excelencia en la prevención de riesgos laborales, el reclutamiento y la selección en el entorno 2.0… Y todo ello con un más que notable éxito de asistencia: podemos afirmar que cada vez tenemos más actividad y que cada vez somos más en cada actividad.

Desde la junta directiva queremos seguir potenciando esos espacios de reflexión conjunta que son nuestros eventos,

agrupándolos en torno a las marcas Foro Barcelona, HR Ex-periences, Observatori dels Recursos Humans de Catalunya y Activitats Aedipe Catalunya. Para conseguir esa meta final hemos constituido una comisión de vida asociativa que desde la propia junta directiva se responsabilizará de escuchar la voz del socio, sus intereses e inquietudes, diseñar nuevas accio-nes de valor añadido y registrar el que ya se está generando, entre otras cosas, por ejemplo, a partir de los resultados de las encuestas de satisfacción; y todo ello en el marco del plan estratégico que estamos diseñando.

Pero para que todo este esfuerzo genere sus frutos es capital contar con vuestra colaboración, por ello os exhortamos a que nos trasladéis cualquier iniciativa que en materia de dinamiza-ción asociativa creáis que pueda generar valor: os necesita-mos a todos para seguir avanzando en ese proyecto común que es Aedipe Catalunya.

Ricard AlfaroPresidente de Aedipe Catalunya

Comitè de redaccióCoordinació: Sebastià CastellsRicard Alfaro Xavier Ares Consol IranzoJesús MarínJoana PerisJoaquín SánchezJesús SansVanessa TorresMarcos Urarte

Han col·laborat en aquest númeroRaquel FerreiraAndrea CosiallsEsther EscolánCecilia Oroná

Aedipe CatalunyaPasseig de Gràcia, 2, 3er 5A08007 BarcelonaTel. 93 423 84 13 Fax 93 425 07 19aedipecat@aedipecatalunya.comHorari: Dilluns a dijous de 9:00 a14:00 i de 16:00 a 19:00.Divendres de 9:00 a 14:00

Dipòsit legal: B-33567-1998ISSN: 1139-9031

Els articles signats expressen el criteri dels seus autors, sense que això su-posi que Aedipe Catalunya comparteix necessàriament les seves opinions. Només és permesa la reproducció total o parcial dels continguts d’aquesta revista, si se n’esmenta la seva procedència.

www.aedipecatalunya.com

Notícies Aedipecat ...............................................................2

El servicio de mentoring .......................................................4

HR Experiences: el canvi organitzatiuen infraestructures estratègiques .........................................6

¿Por qué ser optimistassobre la gestión del talento? ................................................8

Entrevista a Felip Puig, conseller d’Empresai Ocupació ..........................................................................12

Entrevista a José Luis Montes, autor del libroOrganizaciones Gandhi ......................................................14

El valor del seniority, ¿genera beneficios? .........................16

Les TIC i la conciliació: equilibri en temps de crisi ............18

La biología como modelo empresarial ...............................20

El teletrabajo y la prevención de riesgos laborales ............22

La aplicación judicial de la reforma laboral ........................26

Mou-te: activitats d’Aedipe Catalunya i nous associats ..................................................................28

sumari

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El llibre de Sant Jordi 2013

Nova empresa patrocinadora: Manpower Group

El president de Manpower Group, Raúl Grijalba, i el pre-sident d’Aedipe Catalunya, Ricard Alfaro (ambdós a la imatge), han signat un acord de col·laboració amb la fi-nalitat de difondre entre els professionals de recursos

humans els coneixements de la companyia quant a estratègies de talent i competitivitat. Amb aquest acord, Manpower Group adqui-reix la categoria de patrocinador d’Aedipe Catalunya, un estatus que afecta a totes les marques de la companyia: Experis, Man-power Group Solutions, Manpower, Manpower Formación y Right Management.

47 Congrés Nacional Aedipe a Sevilla

Trobarà tota la informació sobre el congrés al web www.aedipesevilla2013.com

Organizaciones Gandhi, las empresas que están cambiando el mundo és el llibre que la junta directiva d’Aedipe Catalu-nya ha escollit com el llibre de Sant Jordi 2013, amb l’es-pecial col·laboració de l’autor, José Luís Montes, associat

d’Aedipe (entrevista a les pàgines 14 i 15 de la revista), i de Platafor-ma Editorial.

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El llibre de Sant Jordi 2013

Empreses associades que ens han fet confiança

Els nostres associats

Marta Rodríguez, associada d’Ae-dipe Catalunya, directora de re-

cursos humans de la coope-rativa Abacus, ha rebut de mans de l’alcalde de Barce-lona , Xavier Trias, el Premi Barcelona a l’Empresa Inno-vadora en Conciliació i Temps en la seva primera edició.

Juan Carlos Riba, soci des de fa molts anys, ha es-tat recentment escollit president de l’Associació Espanyola d’Empreses de Recerca i Selecció de Persones (ByS, www.aebys.com), que agrupa a

empreses del sector des de fa quasi deu anys, i que, al seu torn, forma part de l’ECSA (Confederació Europea d’Asso-ciacions de Recerca i Selecció, segons les seves sigles en anglès). Riba és psicòleg, PDG per IESE, màster en Gestió, Direcció i Màrqueting per ESADE i soci de la firma Agrupa, i s’ha proposat en aquesta nova etapa internacionalitzar Bys, fomentar el coworking i seguir dinamitzant el sector de la recerca i selecció de personal, tot aportant eines i coneixe-ments innovadors.

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latada experiencia, tanto en la gestión en las empresas como en la docencia universitaria y en el ejercicio de la consultoría; en la práctica, ponemos, pues, a disposición de los interesados una experiencia acumulada en la ges-tión y desarrollo de personas de casi doscientos años.En el funcionamiento de este servicio se ha podido constatar que un gran número de casos se ubican en proce-sos de búsqueda de un nuevo puesto de trabajo, habitualmente cuando se ha perdido involuntariamente el que se venía desempeñando hasta el mo-mento. Pero no cabe restringir a estos supuestos la funcionalidad del servi-cio, ya que la actividad de los mento-res abarca también cualquier situación personal o profesional en relación con la función de las personas en la em-

El servicio se presta en las instalacio-nes de AEDIPE Catalunya sin más re-quisito que la oportuna solicitud en los servicios de secretaría (Cecilia Oroná, teléfono: 934238413 y correo electró-nico: secretaria@aedipecatalunya.com) al objeto de fijar día y hora y, en su caso, lugar del encuentro. Normal-mente las sesiones se concretan en una entrevista de aproximadamente una hora de duración, pero el procedi-miento es extraordinariamente flexible y en más de una ocasión las entrevis-tas se repiten posteriormente, a peti-ción del mentorizado.El equipo de mentores de AEDIPE Catalunya está actualmente formado por Elías Colomer, Herminia García, Ramón Juliana, Enric Malet, Antonio M. del Hoyo, Jesús Sans y Ramón Te-rraza. Todos ellos cuentan con una di-

El servicio de mentoring

presa en la que parezca conveniente la opinión de una tercera persona ex-perta, equilibrada y con buen cono-cimiento de realidades diversas, que pueda transmitir al solicitante su visión externa y profesional. Porque, en de-finitiva, ésa es la función del mentor: ofrecer consejo, información o guía a partir de una cierta experiencia y habi-lidades en beneficio del desarrollo per-sonal y profesional de otra persona; desarrollar, cuidar, compartir y ayudar en una relación en la que el mentor de-dica tiempo, know-how y esfuerzo en potenciar el desarrollo de otra perso-na, tanto en el ámbito de los conoci-mientos como en el de las habilidades, ofreciendo respuestas a necesidades críticas de la vida profesional de esa persona.

El servicio de mentoring de Aedipe Catalunya pretende conseguir fun-damentalmente una transferencia en favor del mentorizado del saber hacer del mentor: de ese conocimiento acu-mulado, de esas experiencias de éxito y de fracaso, de esas vivencias de los procesos de cambio en las organiza-ciones. El mentorizado conseguirá acelerar su propio desarrollo personal y profesional gracias a la visión de un profesional de mayor experiencia, que, además, presta el servicio de forma totalmente gratuita.

En AEDIPE Catalunya tenemos en marcha desde hace ya algún tiempo un servicio de mentoring. Los mentores de la asociación atienden las demandas de las personas interesadas, sean o no socias de AEDIPE Catalunya, ya que la única premisa necesaria es que su actividad, su profesión o sus intereses personales tengan una relación directa con la función de recursos humanos, tanto si es por cuenta de una empresa como si se trata de consultores o, incluso, estudiantes de relaciones laborales.

La función del mentor reside en ofrecer consejo o guía a partir de una cierta experien-cia y habilidades en beneficio del desarrollo personal y profesional de la otra persona

El servicio persigue la transferencia del ‘saber hacer’ del mentor al ‘mentorizado’.

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Situat en una posició privilegiada entre Europa i el Mediterrani, el port de Barcelona pot presumir de ser una de les infraestructures amb major potencial de creixement del continent. La seva ampliació, amb fases ja acabades i d’altres en procés, ha encetat una nova etapa que ha plantejat als seus responsables una sèrie de reptes a nivell productiu, organitzatiu i logístic. Un desafiament al qual se sumen les vicissi-tuds de l’actual context econòmic, així com les especificitats d’un model d’ens públic com el del Port de Barcelona, amb una estreta vinculació amb el sector privat.

Davant d’aquest vast potencial, Arella-no assenyala que “l’objectiu estratègic del port és convertir-se en el hub logís-tic del sud d’Europa i del Mediterrani, com a alternativa als ports del nord”. I és que, tot i que les infraestructures de la Mediterrània estan millor ubi-cades per fer-se càrrec dels tràfics asiàtics, tradicionalment han estat les del nord d’Europa el destí de les mercaderies que s’importen d’Àsia; un avantatge competitiu que es va cons-truir perquè la ruta transatlàntica era el principal vincle de connexió de les economies tradicionals de producció i consum (Europa Occidental, Estats Units i Canadà). Així, per aconseguir canviar aquesta dinàmica i esdevenir un hub logístic, Arellano apunta tres àmbits d’acció: l’ampliació del port i de les àrees logístiques, l’establiment de noves connexions viàries i ferroviàries i una gestió dels serveis amb una forta orientació al client. Aquest darrer as-pecte, que passa per millorar la com-petitivitat, la qualitat, la productivitat i l’eficiència del port, és el que depèn en major mesura de la seva organització.

Andrea Cosialls

A la passada dècada, el PIB mundial va créixer una mitjana d’un 2,9 per cent, mentre que el transport marítim ho va fer en un 5,1%. A més a més, el 55% de les exportacions espanyoles i el 83% de les importacions es realit-zen per via marítima, i el tràfic portuari espanyol ha augmentat un 60% en els darrers 15 anys. Aquestes són no-més algunes de les dades que aporta Pedro Arellano, subdirector general d’organització i recursos interns del Port de Barcelona, per posar de mani-fest la importància d’aquests ens en el comerç internacional i el seu potencial a nivell econòmic. En el context del de Barcelona, Arellano destaca que es tracta de la primera infraestructura de transports i serveis de Catalunya, i que genera 32.000 llocs de treball, 14.000 dels quals són directes. A més a més, el Port de Barcelona és capdavanter en volum i facturació de mercaderies: el 77% dels sectors d’activitat econò-mica de Catalunya són clients del Port, i el valor de les seves mercaderies su-pera els 50.200 milions d’euros anuals.

HR Experiences: el canvi organitzatiu en infraestructures estratègiques

De crear infraestructures a gestionar serveisUn dels trets distintius de l’Autoritat Portuària de Barcelona (APB) rau en que és responsable dels seus propis serveis i de la seva eficiència. En altres paraules, és un port que va més enllà de ser landlord (propietari) i actua com a promotor del negoci. Això succeeix en la mesura que l’APB assumeix la coordinació i regulació dels serveis necessaris per a l’intercanvi entre els modes de transport de mercaderies i passatgers, així com la promoció co-mercial dels mateixos. Com a exem-ple, Arellano explica “més enllà del servei que està a peu de moll també fem inversions per poder arribar a ofe-rir cadenes logístiques, que és la ma-nera de poder arribar a la indústria que està al territori”. Per al subdirector general d’organització i recursos interns del Port de Barcelona, això res-pon a un canvi estratègic ja que “hem passat d’una època de creació d’infraestructures a una època de ges-tió de serveis”, entre ells, els relacio-nats amb la mercaderia i els passat-gers, el propi vaixell o el control de les administracions, i s’ofereixen de forma directa, indirecta o mitjançant empre-ses concessionàries, tant les autorit-zades per l’APB, com aquelles que no hi tenen una relació contractual. En definitiva, la gestió de serveis re-quereix de persones i d’un model organitzatiu adaptat. En aquest sen-

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tit, Pedro Arellano apunta que “cal passar d’aconseguir voluntats a can-viar realitats, per això des de l’àrea d’organització i recursos interns s’incideix tant en els hàbits i compor-taments de les persones com en els sistemes que en sustenten la gestió”. Però no es pot parlar de la gestió in-terna del Port de Barcelona sense fer referència al seu model d’ens públic amb una elevada inversió privada. En referència a aquest fet, Arellano admet que “tot i que l’estructura or-ganitzativa funciona com la d’una em-presa a l’ús, amb les eines de gestió i de governança que això implica, ens trobem amb moltes situacions on cal una convivència entre les legislacions aplicables i els òrgans administratius competents”. En aquest sentit, Arella-no parla d’un model “que té una part bona, la solvència i l’estabilitat, però també el repte de no perdre oportu-nitats i de donar una resposta ràpida a certes situacions, tenint en compte que l’equip tècnic és molt bo.” Les persones com a motor de canviArellano alerta del handicap que so-vint suposa ser massa ortodoxes en l’àmbit organitzatiu tant pel que fa a les empreses com als ens públics. En aquest sentit, assenyala que existeix un esforç asincrònic i desigual entre el cicle polític per assolir voluntats i el tècnic per canviar realitats. I apunta: “situacions immobilistes desvirtuen la nostra funció i no ens permeten adap-tar-nos a la realitat del que necessiten les indústries o a les possibilitats que ofereixen les noves tecnologies”. Com anar més enllà? Aconseguir la participació de les persones que, a ni-vell tècnic, seran els protagonistes de la implementació i desenvolupament dels serveis associats a infraestruc-tures pot ser la clau per augmentar la implicació i eliminar resistències. Per això, cal fer-los partícips des de l’inici del projecte, crear espais estables de conversa i decisió i escoltar les seves propostes. En el cas del Port de Bar-celona, Arellano assenyala fins a cinc àmbits d’actuació que s’han aplicat en l’organització: • Potenciar el talent intern, per con-vicció i per necessitat: les restriccions pressupostàries dels darrers anys difi-

culten les noves incorporacions. Això fa necessari confiar i redescobrir el talent que hi ha entre els propis treba-lladors, un fet que, d’una altra manera, sovint es passaria per alt. • Apostar pel desenvolupament profes-sional: cal passar d’una promoció es-trictament jeràrquica a una ampliació de la carrera professional dels treba-lladors que passi per donar-los oportu-nitats a nivell de vivències internes, de participació en projectes innovadors o d’experiències més transversals.

• Optimitzar estructures: cal una rede-finició dels equips i de les seves fun-cions per adaptar-se a la nova realitat i a una millora del servei al client. • Comunicació: és necessari generar espais de conversa i altres eines per tal de fomentar que les idees de canvi es tradueixin en accions. • Lideratge d’equips: hi ha dinàmiques que requereixen mà esquerra per po-der funcionar. Al cap i a la fi, en aquest cas un bon servei dependrà de moltes administracions.

PROJECTES DE CANVIEntre els projectes que ha impulsat el Port de Barcelona en matèria d’organització estratègica destaquen iniciatives que busquen establir can-vis operatius interns, sectorials o formatius, així com programes d’orientació per a l’importador/exportador. Aquests en són alguns: - Efficiency Network: aquesta marca de qualitat del Port de Barcelona suposa, per a les empreses i administracions adherides, treballar sota uns compromisos de servei en àmbits com l’eficiència operativa, la transparèn-cia informativa i, per suposat, la integritat de la mercaderia.- La Veu del Port: aquest projecte unifica les respostes bàsiques del Ser-vei d’Atenció al Client i el Servei d’Accés Unificat, existent com a adminis-tració pública. L’objectiu és facilitar el coneixement de l’operativa portuària al nostre teixit industrial. - Portic (Port Community System): la seva missió és millorar la competi-tivitat de les empreses de la comunitat portuària mitjançant una plataforma tecnològica que en faciliti la interacció. Tots els agents connectats saben qui ha fet què en cada moment, fomentant així la transparència d’una ca-dena molt complexa. - For Mar: serveis de formació orientats a clients finals i a la comunitat portuària. Cada any hi participen més de 600 persones i 300 empreses.- 2E3S.eu Escola Europea de Short Sea Shipping: aquest servei de formació vol promocionar la intermodalitat amb el transport marítim com a base per al desenvolupament de una logística sostenible a Europa. Des del 2006 hi han participat més de 2.500 persones de més de 60 països.

Vista aèria del Port de Barcelona.

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Un contexto poco propicio para el desarrollo Es verdad que no es la mejor época para lograr apoyo interno o presupuesto con los que impulsar políticas de desarrollo por varias razones de peso:

a) Gran exigencia de resultados a corto plazo, ya que en muchos casos está en riesgo la propia supervivencia a medio plazo de la organización.

b) Reducción significativa de plantillas y, en general, falta de perspectivas de crecimiento de empleo y, por tanto, de creación de nuevas vacantes.

c) Incertidumbre, lo que hace muy difí-cil predecir el futuro del negocio y defi-nir estrategias a medio plazo, tanto con carácter general como enfocadas a la gestión de personas.

d) Contexto de triple cambio, deriva-do de tres situaciones simultáneas de crisis o catarsis: global y, en muchos casos, también sectorial e interno en cada organización.

e) Menor rotación voluntaria y falta de oportunidades laborales atractivas en el mercado, lo cual puede llevarnos a pensar que la guerra del talento ya no está de actualidad.

f) Una gestión potente del talento es un asunto siempre muy sensible a nivel

¿Por qué seroptimistas sobre la gestión del talento?

David Reyero, Senior HR Business Parther Sanofi Iberia

En los últimos años he asistido a varios importantes foros sobre gestión del talento y las conclusiones de lo allí tratado me han impulsado a escri-bir estas líneas. En dichos encuentros, debido al impacto de la crisis eco-nómica, he percibido una importante frustración sobre las posibilidades reales de impulsar políticas potentes de desarrollo de profesionales de recursos humanos pertenecientes a organizaciones y sectores diversos.

de comunicación interna y puede des-motivar al colectivo de empleados que perciban que no están incluidos en el colectivo de altos potenciales.

g) En la mayoría de organizaciones existe una escasa implicación de los mandos intermedios (colectivo siem-pre clave en una moderna gestión de personas), ya que se entiende que es un tema principalmente de recursos humanos o, en el mejor de los casos, del comité de dirección o de la direc-ción general.

Este artículo persigue tres objetivos prin-cipales: compartir una definición holís-tica y muy práctica del talento, aportar algunas ideas concretas sobre el desa-rrollo profesional, que creo no siempre se maximiza en las organizaciones, y transmitir cierto optimismo sobre la vi-gencia e importancia de una gestión estratégica del talento. Creo, por tanto, que no debemos desmoralizarnos por la difícil situación actual, pero que, sien-do realistas, la gestión del talento sigue siendo una asignatura pendiente en mu-chas organizaciones.

Todos tenemos talento y algunos tienen un talento aceleradoPara empezar creo que debemos dife-renciar el talento del concepto de alto potencial o talento acelerado. Considero, además, que cualquier profesional tiene talento, es decir, unas competencias es-

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profundiza

peciales y específicas que debemos ha-cer aflorar mediante una clara apuesta por una cultura de desarrollo. Otra cosa distinta es que ese talento no siempre sea acelerado (con un buen y rápido encaje en nuevas posiciones a nivel ho-rizontal o vertical) ni esté siempre alinea-do con la cultura y estrategia.Personalmente, defino el talento como una suma de cinco elementos: capaci-dades, compromiso, agilidad de aprendi-zaje, aspiración y valores, que en cada empleado y compañía se conjugarán de una manera personalizada. Por tanto, anticipamos ya que es un asunto polié-drico, complejo y con una cierta dosis de subjetividad inherente a cualquier asun-to relacionado con personas. Según mi experiencia en la identificación

de talento hay que realizar tres tipos de análisis: lo primero son unas buenas capacidades y compromiso con la or-ganización; lo segundo, detectar si el empleado/a tiene una verdadera aspi-ración por crecer y complicarse la vida en nuevos puestos a nivel horizontal o vertical, y si tiene la agilidad necesaria para aprender y, sobre todo, desapren-der, para asumir con éxito posiciones diferentes a las de su zona de confort, y, por último, el tercer nivel son los valores y la calidad de su liderazgo, un aspecto fundamental y con frecuencia olvidado en las organizaciones. Algunas preguntas clave para evaluar los valores de los candidatos a posicio-nes de alta responsabilidad podrían ser: ¿qué nivel de alineación tiene con los

valores corporativos? ¿Cómo maneja el poder? ¿Es realmente un jugador de equipo? ¿Es un agente de cambio? ¿Su estilo de liderazgo refleja los valores que queremos transmitir en el futuro?

Principios y acciones para una eficaz gestión de talentoEn el contexto actual es conveniente identificar los principios y acciones que nos permitan conseguir más con menos y que combinen adecuadamente el reto profesional y el apoyo en el desarrollo de la carrera de cada empleado. Esta lista recoge algunas prácticas que he utiliza-do y otras que están aplicando compa-ñías líderes con un éxito demostrado, no focalizadas exclusivamente en planes para los altos potenciales:

Principios Acciones

Creatividad • Movimientos no obvios (por ejemplo,promoción de empleados a áreas).

• Participación en proyectos estratégicos (dentro o fuera de su dirección) y/o adicionales a su rol habitual.

• Asunción de roles internacionales sin obligación de cambiar de residencia (para perfiles con know-how de alto valor).

• Eventos de networking entre directivos y empleados con potencial para reforzar su visibilidad.

Asumir riesgosrazonables

• Promoción de empleados no ajustados al 100% con el perfil requerido aprovechando las restriccio-nes actuales a la contratación externa.

Apoyo al negocio

• Selección externa o movimientos horizontales/verticales de empleados que tienen competencias críticas o emergentes.

• Reorganización para aplicar promociones y potenciar la evolución cultural.

Reconoci-miento y alineación cultural

• Utilización de los valores corporativos y el estilo liderazgo como criterios de filtro en promociones a mandos intermedios o directores.

• Destacar a los responsables que desarrollan sus equipos y están abiertos a ceder y acoger talento a través de comunicación interna, retribución variable, programas de reconocimiento o promociones de casos ejemplares.

Focalización • Priorización de recursos, acciones y oportunidades de desarrollo en personas críticas por expe-riencia, know-how, potencial o valor de mercado.

Ahorro de costes

• Potenciación del mentoring y la formación interna creando grupos internos estables.

• Identificación de posiciones críticas potenciando promociones internas con planes de desarrollo a medio plazo.

• Maximización del desarrollo en el puesto de trabajo enriqueciendo las tareas diarias y aprovechan-do la evolución del negocio.

• Fomento de una cultura de autodesarrollo y de compartir conocimientos y prácticas mejoradas.

Comunica-ción internay externa

• Venta sistemática a nivel interno y externo de los resultados globales y de los casos de éxito indivi-duales para generar una cultura de desarrollo.

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profundiza

Conclusiones: la gestión del talento como acelerador de los resultadosde negocioYa sabemos que esta crisis dura y du-radera dificulta claramente una gestión del talento estratégica y a medio plazo. Como una consecuencia natural, en es-tos cinco años he escuchado historias de fracasos de todo tipo. No obstante, también me he encontrado con muchos casos de empresas de éxito que han seguido creciendo en ventas, beneficios y compromiso de su equipo, con inde-pendencia de su tamaño o sector. Todas ellas tienen, al menos, tres puntos fuer-tes en común: austeridad y control de costes bajo criterios de sentido común, innovación continua y una clara apuesta de la alta dirección por las personas y la gestión del talento, creando una cultura de felicidad en el trabajo y de desarrollo profesional. Una última reflexión sobre la evidente vinculación entre talento y resultados. Mi experiencia profesional me ha demos-trado cuatro axiomas, que desgraciada-mente no están todavía generalmente aceptados:

a) La competitividad de cualquier em-presa a medio plazo se debe funda-mentalmente a la calidad, alineación y compromiso de su equipo humano y a las políticas que lo gestionan. Otros factores que son también importantes (por ejemplo, recursos financieros, ca-lidad de los productos o servicios…) constituyen fortalezas competitivas mu-cho más fácilmente copiables.

b) En tiempos de crisis es precisamen-te cuando hay que seguir invirtiendo en las personas (de manera selectiva y en función de los recursos y la estrategia de cada empresa), dado que actuando

así saldremos antes y mejor de esta si-tuación; y, digo más, incluso podremos ganar terreno a nuestros competidores.

c) Implantar una cultura de desarrollo que sea así percibida por nuestra plan-tilla es un claro factor de compromiso y éxito empresarial por dos motivos: au-mentará la productividad del personal y reducirá el riesgo de rotación voluntaria (en especial de nuestros empleados más valiosos).

d) Una organización con una clara cultura de desarrollo debe ir más allá de unas acciones limitadas a los altos potenciales (generalmente, mucho me-nos del diez por ciento de la plantilla), fomentando con carácter general el au-toaprendizaje, la movilidad interna y el rendimiento en el puesto de trabajo.

Tengamos, por tanto, el coraje de aplicar la estrategia que realmente necesitemos en cada organización para que nuestra gente dé lo mejor de sí misma, superan-do el cortoplacismo y con un buen equili-brio entre realismo y valentía.

A pesar de la crisis, muchas empresas han seguido cre-ciendo, y todas ellas tienen 3 puntos en común: austeridad, innovación continua y una clara apuesta por las personas y la gestión del talento

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explica’t

Esther Escolán

om valora la gestió de persones que s’està portant a terme en aquests moments a Catalunya? La gestió de les persones hem d’entendre que és una eina clau dins d’una organit-zació empresarial. Possible-

ment en moments com l’actual, d’una crisi econòmica molt forta, es fa palesa encara més la necessitat de tenir en compte aquest valor. Al marge de la qüestió ètica, que és fonamental, im-plica la conservació del talent de les persones per part de les empreses. Per tant, des d’aquest punt de vista, la valoració és bona i entenem que, si hi ha algun element positiu en aquest context, és el de reforçar el manteni-ment del talent en el sí de les empre-ses.

Quines directrius creu que s’haurien d’aplicar en aquest sentit?Creiem que la gestió de les persones i el manteniment del talent ha de ser proactiu i també acceptat i valorat per l’altra part. Sovint el que es pretén és que en la gestió tingui responsabili-tat una part i l’altra sigui passiva, i en canvi crec que s’han d’establir unes

Nombrosos sociòlegs i economistes apuntaven ja a mitjans del se-gle passat que el capital humà és el vertader motor de les empreses. Aquesta hipòtesi és perfectament extrapolable al teixit empresarial o al sistema productiu d’un país i d’aquí que una òptima gestió dels re-cursos humans d’una companyia esdevingui clau a l’hora de progres-sar com a economia i com a país; més encara si el context que ens ocupa és el que actualment travessa Catalunya. Parlem amb el con-seller d’Empresa i Ocupació, Felip Puig, sobre aspectes com l’actual gestió de persones, la creixent taxa d’atur, les darreres normatives en matèria laboral, l’emprenedoria al nostre país o la conciliació en el sí de l’empresa, entre d’altres.

Felip Puig, conseller d’Empresa i Ocupació de la Generalitat

Csinèrgies molt clares. La direcció de l’empresa i els treballadors han de crear les condicions per al desenvo-lupament del talent i assumir esforços compartits per mantenir-lo en els mo-ments de dificultat econòmica.

Aleshores, per què cada cop que les nor-matives en matèria laboral són modifica-des sembla que s’afavoreix l’empresari mentre els drets del treballador minven a passes agegantades? És un sentiment erroni?Vull parlar de dos aspectes. El primer és que a vegades pot ser realitat, però d’altres focalitzem l’opinió en la part contractualment més feble, que és el treballador. Des d’aquesta òptica, qualsevol afectació a aquesta part és un element llaminer. No obstant això, crec que hem d’avançar cap a un mo-del de relacions laborals on no hi hagi bons o dolents, tot i que els interes-sos puguin ser legítimament diferents.

Hem d’avançar cap a esquemes de col·laboració entre les parts, és l’única manera de sortir-se’n: col·laboració i aspectes de gestió fonamentats en la transparència i en la informació, com pot ser el cas del model alemany. Ente-nem que, si és així, hi haurà moments en què totes les parts veuran afectats els seus drets. Però hem de pensar que quan una empresa presenta un ERO de tancament, l’afectació és per als treballadors que perden la feina però també per a l’empresa, que perd el sistema productiu. Amb això vull dir que, tot i que costarà molt, només po-drem recuperar els nivells d’ocupació quan recuperem el teixit empresarial que teníem. I sembla que de vegades no ens adonem que això és tant im-portant com l’anterior.

Com podem aturar d’una vegada la inèr-cia negativa que repeteixen les llistes de d’aturats mes a mes? L’atur és conseqüència de la diferència entre la població activa i la població assalariada. I la població activa només tindrà feina si hi ha una activitat econò-mica productiva. No podem pensar que recuperarem els nivells d’atur amb

“Direcció i treballadors han de fomentar el desenvolupament del talent a l’empresa”

“Perseguim una pau laboral que ajudi a una majorproductivitat i competitivitat de les empreses”

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explica´t

la crisi econòmica actual. El mercat de treball és insuficient. Podem modular-ho, podem preparar als treballadors per afavorir una millor ocupabilitat, podem establir polítiques públiques que tendeixin a ajudar... Però el que no podem aconseguir, si no canvia la situació actual, és recuperar els nivells d’ocupació. Dit això, cal tenir en comp-te que un país com Espanya, on cícli-cament s’arriba a taxes d’atur del 20 per cent té un problema estructural en el seu mercat de treball i cal buscar-hi elements de correcció. Aquest és un tema que s’ha d’estudiar perquè no podem tenir un mercat de treball que quan hi ha crisi registri una taxa d’atur per damunt del 20%: és una situació política, social i econòmica inaccepta-ble.

I a nivell de teixit empresarial, quines pràctiques haurien de descartar-se, mo-dificar-se o incorporar-se? El teixit empresarial hauria d’entendre que forma part de la riquesa institu-cional d’un país, i, per tant, més enllà de l’afany de lucre i benefici, absolu-tament legítim, hi ha una contribució social i de país fonamental. I entenem que és un tema que s’ha de tenir molt

en compte. Dic això perquè la crisi ens està ensenyant que el capital és molt fred i, en una situació com aquesta, va a aquelles zones on pot mantenir el seu benefici; ens demostra que les multinacionals deixen d’invertir en uns països i se’n van a uns altres on po-den tenir els guanys millor garantits. En canvi, les pimes—no oblidem que a Catalunya més del 96% de les com-panyies tenen menys de 50 treballa-dors— estan molt arrelades al territori i al teixit social: no marxen. Per tant, el que hem de fer és donar valor a aquestes empreses.

En aquest mateix marc, com es pot fo-mentar l’emprenedoria dels catalans? Com pensen afavorir que els emprene-dors i autònoms es llencin a muntar el seu propi negoci?Catalunya té un teixit productiu molt fonamentat en l’emprenedoria; té poca tendència a la funcionarització, a diferència d’altres zones de l’Estat. Pensi que Catalunya té un dels ratis més baixos de treballadors públics versus treballadors privats, i això vol dir que la ciutadania d’aquest país té un sentit d’emprenedoria molt acusat. En aquest sentit, hi reforçarem les me-sures de suport.

Es mostra a favor de les polítiques de conciliació laboral que mica en mica al-gunes empreses estan apostant per incor-porar? Si sembla tan clara la correlació entre conciliació i una major productivitat en el sí de l’empresa, per què costa tant incorporar-les, quan, a més, estem ob-servant la seva efectivitat en països del nord d’Europa?Les polítiques de conciliació sorgeixen en un moment de bonança econòmica i són el reconeixement d’un dret social i individual molt important que intenta respectar el desenvolupament indivi-dual de la persona en relació amb la feina. En aquests moments, però, tam-bé s’ha de qüestionar fins quin punt és viable des d’un punt de vista productiu.

I aquest és un element que s’ha de re-plantejar. Què té a dir sobre la relació actual entre treball i dependència? Considera que les empreses estan vencent cada cop més certes reticències i que s’està incorporant cada cop més la figura i habilitats d’aque-lles persones dependents o amb capaci-tats especials?El Govern té com a un dels objectius principals afavorir la inserció de les persones amb discapacitat, tant en l’empresa ordinària com en els Cen-tres Especials de Treball (CET) i, com a exemple d’aquest compromís, el Govern va avançar el passat mes de març un total de 42,8 milions d’euros de fons propis a aquests centres. Aquests ajuts es financen a través de la Conferència Sectorial d’Ocupació i d’Afers Laborals però, en aquell mo-ment, aquesta encara no s’havia reunit i, per tant, encara no s’havien distribuït els fons finalistes per a les comunitats autònomes corresponents l’any 2013.

Quins són els reptes de futur a curt termi-ni de la Conselleria?En l’àmbit de les relacions laborals i l’ocupació, un dels principals elements és una aplicació consensuada de la reforma laboral, de manera que si-gui el menys traumàtica possible per a les dues parts. Aquest és un ele-ment fonamental, perquè ens ha de comportar una pau laboral que ajudi a una major productivitat i competi-tivitat de les empreses; això a banda de donar-nos un valor social de madu-resa dels agents socials i econòmics. Aquesta reforma laboral canvia el rol de l’autoritat laboral i, per tant, hem de ressituar la seva actuació, per tal que deixi de fer de policia administra-tiva intervencionista i passi a ser una mediadora, i jo diria que això ho estem fent amb els expedients de regulació i les vagues que s’estan plantejant. És a dir, que malgrat la situació d’enorme crisi que tenim, hi ha un cert consens social i de reconeixement de la funció que s’està fent. En conjunt, en el si del departament apostem per la cohesió social i territorial i per una economia compromesa amb el respecte als drets de les persones i amb els comporta-ments ètics.

“La productivitat s’aconsegueix amb conciliació, però també millorant l’organitzacióde l’empresa i la motivacióde les persones”

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“El talento humano será el factor de competitividad clave en el futuro”

Esther Escolán

o teme que, dado el contex-to actual, Organizaciones Gandhi. Las empresas que están cambiando el mundo se convierta en el enésimo libro sobre management?No, creo que llega en el momento adecuado. Esta-

mos observando una nueva tendencia a nivel mundial en la manera de ges-tionar las compañías que está cristali-zando poco a poco y que tiene visos de convertirse en la imperante en el futuro. En este marco, España no ha adquirido la madurez de otros países en cuanto a gestión de organizacio-nes, por lo que yo cuento en el libro se avanza al tempo de nuestro país.

En el libro plasma la necesidad de situar a la persona en el epicentro del sistema y relegar a un segundo plano el necesario beneficio.Así es. Estamos evolucionando hacia unas organizaciones unidas en red, mucho más allá de los límites de una empresa, que marcarán el escenario futuro. Se trata de organizaciones que, en el pasado, han estado centradas exclusivamente en el beneficio: craso error, porque todo, desde las empre-sas a las ciudades, pasando por la ropa, la tecnología, las tradiciones, etcétera, debe estar al servicio de las personas. Parece lógico, ¿verdad? Con lo cual, generar organizaciones económicas que no trabajen al servi-cio de las personas se convierte en un sinsentido, aunque es un sistema que

explica´t

Su primer libro, El hombre que tuvo la fortuna de fracasar, se fraguó tras la experiencia traumática de ser despedido de manera fulminante en la empresa en la que trabajó 25 años. Ahora, José Luis Montes irrumpe de nuevo en el panorama con su segunda obra, Organizaciones Gandhi. Las empresas que están cambiando el mundo, que recoge los elementos en los que debe basarse la gestión de cualquier organi-zación que quiera salir airosa del presente escenario de crisis. Un contexto, el de principios del siglo XXI, marcado por los últimos coletazos de un sistema obsoleto y por la llegada de un nuevo paradigma socio-económico que ya ha probado su eficacia en Estados Unidos y en el norte de Europa.

Entrevista a JOSÉ LUIS MONTES, autor de Organizaciones Gandhi. Las empresas que están cambiando el mundo.

vo paradigma. Por una parte, un gran segmento de la población alrededor del mundo se encuentra altamente cualificado y la educación, en prin-cipio, dota de criterio y de capacidad de discernir a la gente que, junto al segundo factor y detonante, Internet, amplía notablemente los horizontes de la gente. Internet permite que la información circule y nos enteremos, por ejemplo, de la reciente desgracia acontecida en los talleres textiles de Bangladesh que, como personas, nos ha hecho darnos cuenta de la atroci-dad que se estaba cometiendo allí y de hasta qué límite hemos llegado como sistema. Si realmente queremos

ha estado vigente, como poco, desde la Revolución Industrial de mediados del siglo XVIII. Cualquier organización sitúa al cliente como piedra angular, pero son igualmente importantes sus empleados, directivos, inversores, proveedores,...

Entonces, ¿cómo debe modificarse este paradigma?Para empezar, las empresas deben alinear su propia gestión con los va-lores de la gente que forma parte de ellas. Durante muchas décadas, se ha creído equivocadamente que esto no era posible y que los valores entraban en conflicto con los beneficios. Y así hemos vivido, bajo un sistema que no funcionaba y que hemos estirado has-ta la saciedad, hasta dejar la cuerda a punto de romperse.

Como base no está mal, pero… ¿qué pasa con el actual marco socio-econó-mico, marcado por la profunda crisis que nos abofetea día sí, día también?Los sabios dicen que en el compás de espera donde lo viejo todavía no se ha ido y lo nuevo no ha llegado se pro-duce un intervalo de ruido y de crisis, que es donde se encuentra nuestro país ahora. Pero no debemos dejar-nos asustar por el ruido; hay que sa-ber verlo con perspectiva, como una oportunidad de renovarse.

¿Y con qué bazas contamos como socie-dad para conseguirlo?Por primera vez, se dan dos factores clave para la consecución de este nue-

N

José Luis Montes, autor del libro.

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explica´t

“No es lo mismo mandarque dirigir, así como no eslo mismo dirigir que liderar”

corregir todas estas prácticas y crear un mundo mejor, debemos promover que los valores sean los que rijan cual-quier organización.

En el libro explica que ya hay organiza-ciones que han apostado por este nuevo paradigma, ¿no es así?Por supuesto. Durante el capitalismo, lo que ha servido para diferenciar a las marcas ha sido el capital; si retrocede-mos, durante la segunda Revolución Industrial era la innovación. Hoy, más allá de eso –porque al final todas las compañías disponen de un capital y unos recursos tecnológicos simila-res–, las compañías mejor posiciona-das se distinguen por el talento y por el hecho de ofrecerle al consumidor un producto acorde a sus necesidades a través de los valores que representan, mucho más allá de la decisión de com-pra.

¿Qué requisitos ha observado, tras años de estudio, que reúnen todas ellas?Las mejores empresas disponen de las mejores personas y aquí entra Aedipe, que se encarga de cuidar a aquellas personas que, a su vez, cui-dan del equipo humano que conforma la empresa. Por desgracia, todavía existe mucho director general que, haciendo alarde de una notable mio-pía, sigue cuidando al financiero por aquello de que controla la pasta o al de marketing, del que depende la ima-gen de la compañía, en vez de pres-tarle atención al de recursos humanos, que es quien se encarga de mantener al verdadero tesoro diferencial de la compañía: sus empleados.

¿Con qué premisas parten dichas empre-sas?Para empezar, el empresario deberá atender las necesidades del emplea-do, que es el verdadero generador de talento. El talento humano será el factor de competitividad clave en el fu-turo. Una organización solamente po-drá competir a través de la generación sostenida de talento, un talento que entienda las verdaderas necesidades del consumidor por mucho que luego, en la práctica, resulte más cara que las demás. Un talento que, a su vez, debe cuidarse para que permanezca

el máximo tiempo posible y dé lo mejor de sí mismo.

Y, ¿cómo deberá ser el líder que dirija este nuevo tipo de organización?El líder del futuro debe predicar con el ejemplo por encima de todo. De-bemos sustituir desde ya la autoridad por el liderazgo, algo que cuesta mu-cho aplicar en nuestro país: no es lo mismo mandar que dirigir, como no es lo mismo dirigir que liderar. Y es un problema que debemos atajar de raíz: aquel que siga sustentándose en man-dar y en la autoridad, en vez de en el liderazgo, y que haga que todo gire en torno a los beneficios, está abocado al más absoluto de los fracasos. Es una práctica muy extendida y un problema total de adaptación que no nos está dejando evolucionar, ya no sólo como sistema económico-financiero, sino también como país. Y es que ya lo dijo Darwin, “no sobrevive el más fuerte, sino el que mejor se adapta”. Y para adaptarse, lo que necesita el líder del futuro es comprender su entorno y sus necesidades, así como darle a cada cosa su tiempo, porque estamos acos-tumbrados a un cortoplacismo que no nos deja ver más allá de lo que pasa de hoy para mañana.

¿Usted cree que el mensaje de su libro está calando entre los empresarios de nuestro país?Afortunadamente, sí. Cada vez hay más directivos de personas y con-sultores verdaderamente preparados para este nuevo paradigma. La frustra-ción de todos ellos, sin embargo, resi-de en la sensación de estar nadando a contracorriente en un entorno donde se sigue abogando por unas prácticas empresariales obsoletas. Muchos se-guirán afirmando que el valor añadido de una organización es la innovación, pero ¿no es acaso la innovación pro-ducto del talento humano? Y cabe añadir que debe ser un talento bien

gestionado, porque un talento mal gestionado se desmotiva y abandona.

Además de la promoción del talento hu-mano, ¿con qué otros valores deben ali-nearse las nuevas organizaciones dentro del paradigma futuro que estamos descri-biendo?Aspectos clave como no dañar a los demás, el respeto mutuo y la empatía. Por encima de las diferencias, todos –directivos y empleados– tienen los mismos derechos y esta premisa es la postura más inteligente, porque si yo, como ser imperfecto, me complemento con todo aquello que los demás pue-dan aportar, seguro que obtendré un mejor resultado. Y aquí entran aspec-tos como el diálogo, la negociación, el saber escuchar a los demás y el ser consciente de que en la suma de los talentos residen las grandes victorias. Un líder siempre se ha identificado con alguien fuerte, pero debe ser, por en-cima de todo, humano, y esto significa tener sentimientos, sentir empatía ha-cia los demás, dudar… En el momento en que todos participan y el éxito es compartido, se crea un círculo positi-vo. Cuando, en cambio, el triunfo recae sólo sobre una persona, ese círculo se corrompe y es contra lo que debemos luchar en este nuevo paradigma que, si todo sale bien, podremos palpar en unos 12 o 15 años; pero debemos de-jar que cale, darle su tiempo y vere-mos, como ha sucedido en otros paí-ses, que éste es el camino que debe invertir esta tendencia al abismo que impera hoy en día.

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El valor que aporta el seniority ¿genera beneficios?

El pasado día 27 de febrero se celebró la sesión periódica de benchmarking de la comisión de RSE de Aedipe Catalu nya, en la que se analizó la situa-ción de los mayores de 45

años, tanto de los que trabajan como de los que están buscando empleo. La reflexión giró en torno al cambio pa-radigmático que se vive en el interior de las organizaciones y a las conse-cuencias que conlleva en el ámbito de la contratación: outsourcing, tempora-lidad, coexistencia de varias genera-ciones, etcétera. Las políticas de re-cursos humanos deberían contemplar la empleabilidad futura de sus traba-jadores y un mejor aprovechamiento de las potencialidades de cada uno de ellos a partir de una comunicación franca que transmita confianza hacia

las personas con más experiencia y que despierte su espíritu crítico. No debe olvidarse tampoco el enrique-cimiento y el intercambio de saber en-tre las personas jóvenes y las que tie-nen más experiencia. De entre éstas últimas, las que se encuentran bus-cando trabajo deben tomar conciencia de que los nuevos empleos no serán ya los tradicionales, y que, por tanto, tendrán que reinventarse. Su forma de trabajar ya no volverá a ser la que han tenido hasta ahora. En este contexto, desde las institucio-nes y desde Aedipe Catalunya debe hacerse una reflexión para dilucidar qué apoyo real y operativo puede darse a este colectivo. El reinventarse implica un fuerte conocimiento de uno mismo y un cambio profundo de actitud; la for-mación clásica, por sí sola, ya no sirve en este contexto.

ConclusionesEn el 60 por ciento de las empresas, actualmente nos encontramos con:• 1/3 de personal fijo,• 1/3 de personal externo,• 1/3 de personal temporal por proyec-tos.Según estudios realizados, la media de las empresas consultadas presentan un 90% de trabajadores con una edad a partir de 47 o 48 años. En esta última época, la media de edad de los trabaja-

aedipecat

La ecuación talento =formación + experienciase convierte en decisivaa la hora de valorar a los seniority.

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RSE en positivo

dores en las empresas se ha incremen-tado en dos años.

aLos senior (más de 45 años) deben reinventarse día a día: no les será fácil encontrar trabajo si se quedan desem-pleados.

aExiste la percepción de que cuando se llega a cierta edad se pasa a una si-tuación de estancamiento profesional y de motivación, cuando en la mayoría de casos sucede al contrario.

aLa formación, actualmente, debe realizarse a lo largo de toda la vida pro-fesional. Antes bastaba con estudiar una carrera unos años y trabajar: ahora tienes que estudiar durante toda la vida si quieres trabajar todo ese tiempo.

aTienen que ser resilientes, es decir, deben revelarse contra el sistema es-tablecido, aunque la normativa laboral actual no ayuda a ello. Preocupa más el empleo juvenil que el de las personas mayores de 45.

aDeben ser proactivos. No basta de-cir: “no encuentro trabajo”, sino que hay que ponerse a trabajar (emprendimien-to). No se puede perder el tiempo en lamentaciones: hay que buscar forma-

¿Qué podemos hacer desde Aedipe?- Fomentar la difusión y comunicación de estos temas entre los asociados, para dar a conocer la problemática y sensibilizar a las empresas y a sus di-rectivos. Un ejemplo claro es, precisa-mente la jornada la comisión de RSE.

- Participar en seminarios y jornadas, como es el caso de las próximas de Co-rresponsables.

- Buscar acciones de formación espe-cíficas sobre el tema y publicitarlo entre asociados y empresas.

- Elaborar informes técnicos y difundir sus resultados.

- Colaborar más activamente con las universidades, en la medida de lo po-sible, para difundir estas ideas.

Según estudios realizados, la media de las empresas consultadas presentan un 90% de trabajadores a partir de 47 o 48 años.

ción y reciclarse, rodearse de personas afines, reflexionar y buscar otras opor-tunidades en el mercado laboral.

a El trabajo autónomo es una varian-te creativa para muchas personas que han perdido su empleo.

aEl conocimiento de otras lenguas, especialmente el inglés, se antoja como decisivo a la hora de emprender en otros países de nuestro entorno.

aLa productividad laboral de muchas empresas españolas es superior a la de las del resto de Europa (incluida la pro-pia Alemania), aunque, paradójicamen-te, existe la percepción contraria.

aLa ecuación talento = formación + experiencia se convierte en decisiva a la hora de valorar a los seniority. Si ade-más le añadimos otra variable, la moti-vación, la ecuación es perfecta.

aSe da la circunstancia de que las empresas que presentan expedientes

Sesión de ‘benchmarking’ de la comisión de RSE de Aedipe Catalunya.

Asociación de jóvenes profesionales del trabajo

y las organizacioneswww.prismastyp.com

“Nos ajustamos a las necesidades laborales actuales”

EmpresaDesarrollo

SocialResponsabilidad

TrainingTalento

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RSE+

La crisi ens ha fet pobres en temps i rics en estrès i angoixa. Malauradament, un nombre escandalós de persones tenen -per l’atur, per la subocupació- un temps no desitjat, un temps que no és temps, que molts no tenen ni tan sols els recursos ni les condicions -ni, potser, l’ànim- de convertir en formació o en esperança.

Què podem fer? Ho resumiria a inten-tar treballar de manera més intel·ligent i amb més qualitat. No em sembla bona idea anar a totes i fer-ho de qualsevol manera, que és com es fan les coses quan no tenim temps per pensar-les bé. La competitivitat en relació amb l’exterior es pot guanyar abaixant sous indiscrimi-nadament: aquesta és la via ràpida i do-lorosa que estem vivint. L’altra és oferint coses (productes, serveis...) que els al-tres vulguin comprar perquè els necessi-ten, perquè estan ben pensats i ben fets. Innovar? Si és crear productes i serveis rellevants, sí. Si és fer-ho per inèrcia, no, gràcies, ja n’hem tingut prou en els darrers anys; més acceleració per fer la patacada més gran. En qualsevol cas, la via de les retallades i de collar la gent no ajuda. Per a això cal temps, confiança, il·lusió, projecte!

Conxita Folguera Bellmunt, professora i di-rectora del departament de direcció de per-sones i organització d’ESADE (Universitat

Ramon Llull)

En aquesta primera set-mana de maig, dates reivindicatives al món del treball, posar-me a parlar d’equilibri entre vida personal i feina

se’m fa, si no estrany, complex. Per a mi, continua essent un dels meus objectes centrals de recerca: analitzar el treball, pensar el temps. I ha estat la setmana dels 900.000 aturats a Catalunya. Un drama.Com sempre fem els que investiguem i fem docència, no puc evitar referir-me als conceptes: conciliar, equilibri entre la vida i la feina. Com a altres persones, la paraula conciliar no m’agrada, per dos motius: el primer, perquè s’associa, en-cara, bàsicament a les dones; el segon, perquè l’expressió, com l’anglosaxona integrating work and life, fa la sensació que, fent mans i mànigues, tot és pos-sible. I no és així. Algunes coses, sí, i, d’altres, no. No és possible fer tots els papers de l’auca al 100% i fer-los bé. Potser alguns éssers especials poden arribar a assolir-ho, però a la majoria dels mortals els passa factura, tard o d’hora. Potser per això, recentment es parla de life course. Això, que normal-ment també s’aplica a les dones, posa l’accent en un rol (professional, perso-nal, familiar, social...) a cada moment, renunciant lleugerament als altres en un moment determinat per recuperar-los després. Així, si tens, per exemple, persones que depenen de tu i et de-manen temps (fills i filles, pares, amics i amigues...), has d’ajornar altres objec-tius, com ara el professional o el de la participació ciutadana, per recuperar-los més tard, quan recuperis aquest temps. Normalment s’espera que això ho facin les dones, per cert.

Qüestió de tempsEl temps es troba en el centre de tot. És una fal·làcia pensar que ens podem mul-tiplicar sense que això ens passi factura. Es parla de temps i pensem en el temps de les dones. Les estadístiques de dedi-cació de temps continuen sent les que són (Idescat, Eurofound...), així que, a part de recordar aquesta dada, no m’hi entretindré mes. Precisament per la dada, i per la lenta evolució cap a xifres que ens parlin d’empreses i de societats amb més igualtat, a mi m’agrada més pensar en mesures transversals: pensar el temps per a tothom, tots i totes; pen-sar en la diversitat d’ocupacions i profes-sions, en la diversitat de tasques i res-ponsabilitats, en la diversitat d’empreses i organitzacions.La xarxa d’empreses de nous usos del temps (NUST) de Barcelona, que he tin-gut ocasió de conèixer, em sembla un bon exemple. Treballar plegats (admi-nistracions, associacions i empreses), compartint el que sabem i els projectes que duem a terme, és una bona manera de posar fil a l’agulla. Tant de bo la xarxa es faci ben gran!

Equilibri en temps de crisi?

“Sovint, les empreses no transformen els guanys de temps en espai de reflexió: ha estat la gran trampa de les TIC.”

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RSE+

Potser algunes persones, directius i di-rectives amb responsabilitat en la ges-tió de persones, em diran que visc en un núvol i ignoro la realitat. No la igno-ro. Precisament perquè no la ignoro i conec molt bé les xifres de l’atur i dels ERO ―i crec romànticament en la capa-citat i en la necessitat de les persones d’expressar la seva creativitat en totes les feines, fins i tot en les més rutinàries, i en la bondat de fer-ho bé―, em sembla que ens estem equivocant. Crec que ens falta espai i temps. Espai de reflexió, temps per canviar de debò, profunda-ment, la manera com treballem i ens relacionem amb els altres.

RECOMANACIONS

Pel que fa a les actituds individuals, a com afrontar el que ens passa, caldria tenir en compte:

• Un clàssic, la primera reacció davant la crisi: una certa austeritat. Suprimir les coses supèrflues, deixar de fer allò que no sigui rellevant.

• La via de l’eficiència. El meu pare -permeteu-me el petit homenatge- en diu “fer molta feina i treballar poc”. Però -compte!-, que l’eficiència és, de vega-des, una trampa. Guanyem temps per, de seguida, posar-hi noves obligacions, noves coses per fer. No solem guanyar més temps per tenir més temps. Sovint, les empreses no transformen els guanys de temps en espai de reflexió: ha estat la gran trampa de les TIC. És impressionant l’eficiència que han in-troduït en la comunicació, però també com aquesta se’ns està girant en contra. Abans, comunicar una decisió o plantejar-la era gairebé un ritual. Ara es fa amb una immediatesa sovint contraproduent, que no dóna temps per a la reflexió; l’angoixa de respondre cada dia l’allau de correus electrònics ens han segrestat aquest espai. Ens acceleren i ens precipiten a errors, fins i tot de greus. Algunes empreses estan introduint normes de respecte per controlar aquest efecte. Amb elles o sense, s’han de posar pauses. Hi ha persones que pensen que “anem massa a poc a poc”, però jo crec que els si-lencis, com passa en la música, són molt importants i, si ens els mengem, ens carreguem l’expressió i el sentit de la composició.

• Hem d’acceptar que hi ha coses que no farem. Els pagesos saben que, a l’hivern, els arbres s’han

d’esporgar i, a la primavera, quan tenen molta flor, s’han d’aclarir. Si no, l’arbre haurà d’alimentar massa branques, massa fruita, i la qualitat de la fruita que tindrem a l’estiu se’n ressentirà. Hi ha d’haver, per tant, una part de renúncia: cal acceptar que és obvi que no ho podem fer tot. I, que no se m’entengui malament, no estic parlant d’escapolir-se, de fugir. El que dic és que cal parlar amb un mateix i preguntar-se si és realista poder fer bé les coses que has de fer i buscar solucions. Va admirar a tothom, per exemple, la renúncia de Benet XVI, i se’n va parlar molt... doncs una cosa similar, cadas-cú a la seva escala.

• D’alguna manera, estic fent, com Carl Honoré, un cert elogi de la lentitud, de l’slow movement i del quilòmetre 0. Si voleu, metafòricament. Personal-ment, em reconec una dona multitasca, però bus-co constantment, amb esperança i persistència, la pausa. I de vegades la trobo.

• I, finalment, cal pensar en els altres. Un té dret de treballar moltes hores, si vols, però té dret a decidir sobre el temps dels altres? Quines repercussions té la manera de treballar sobre els que t’envolten, a la feina i a casa? Redueixes la qualitat de la seva pròpia feina quan persegueixes millorar la teva?

Fins aquí, algunes actituds individuals. En temps de crisi, doncs, us encoratjo a no llançar la tovallola, ni com a ciutadans, ni com a empleats, ni com a direc-tius i empresaris, ni com a membres d’associacions de tota mena, pares i mares, fills o filles, amics i amigues. Tenim sort si tenim feina, sí. Però això no dóna dret a renunciar al fet que la igualtat avanci, ni a què la feina pugui ser un àmbit d’equilibri raonable, com la vida.

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opina

La biología como modelo empresarial

Pere Monràs,fundador de hèlix3c y vicepresidente del

Cercle per al Coneixement

Cristóbal Colón apostó por una empresa llena de incertidum-bres al buscar nuevas rutas hacia las Indias. Las crónicas explican como Colón llegó a Castilla en 1485; luchó por

conseguir financiación; se lo comunicó a la reina, que se apropió del proyecto y, finalmente, se hizo a la mar el 3 de agosto de 1492. Ya entonces una em-presa se definía por un gran objetivo, ambición y riesgo.Nicolás Copérnico publicó póstuma-mente De revolutionibus orbim co-elistium (Sobre el movimiento de las esferas celestiales, en castellano), sentando las bases de la teoría sobre el movimiento de la Tierra alrededor del Sol. Una aproximación científica

no convencional que la Iglesia enton-ces no aceptó; no obstante, utilizó sus modelos matemáticos para ajustar el calendario vigente hasta hoy. Lo no convencional debe vencer las supues-tas verdades, aunque a él sólo se le reconociera a posteriori.Albert Einstein aportó la teoría de la relatividad y definió un nuevo paradig-ma en la concepción de la materia y la múltiple naturaleza de la energía. Des-pués de más de cien años, continua-mos sin aplicar estos conocimientos a la realidad cotidiana, pero las altas esferas sí que los utilizan para cues-tiones importantes, como la creación de la bomba atómica.Las sociedades con poder adquisitivo han alcanzado una gran prosperidad material gracias a la tecnología, no así las comunidades sin medios don-de urge resolver cuestiones básicas como la nutrición o la salud. Hemos

avanzado sólo en la medida en la que eso significa producir objetos, y este propósito confunde el medio con el fin, conduce al tener para ser: tene-mos riqueza gracias al impresionante avance tecnológico, la eficiencia es el valor máximo y sólo prevale la hege-monía económica. Pero la cadena de valor requerirá cada vez más el talento de los profesionales y la cooperación. Añadir valor requiere del factor huma-no: no son importantes la fuerza física y/o las horas trabajadas, si no el cono-cimiento.

¿Y ahora, qué?Disfrutamos de desarrollo tecnológico pero aún así nos atenaza una crisis económica y social que tambalea la convivencia. Todo vale y la corrupción está por todas partes. La respuesta a este sin sentido es consecuencia de la orientación tomada en el trabajo. La

21

opina

mayoría de empresas tienen su ambi-ción en lo más ridículo: la estructura, la jerarquía, una relación depredadora y un control externo que anula la respon-sabilidad individual. Los integrantes de una organización son considerados re-cursos, no humanos. Debemos apor-tar soluciones a los profesionales que contribuyan a su desarrollo integral, en un clima de alta calidad relacional y confianza.Nos preguntamos: ¿cómo salir de la crisis?, y lo hacemos sin aceptar to-davía que la crisis no es externa, si no que la hemos creado, alimentado y extendido nosotros. El estrés social es permanente y la esperanza de una solución se diluye en el convencimien-to de que la solución no está sino en el propio comportamiento de los hu-manos, enfrascados todavía en un individualismo depredador. Es posible transformar esta realidad, pero es ne-cesario creer en ello. Se requiere me-nos discursos y más acciones basadas en:

- La biología, sabiendo que la célula, como unidad estratégica elemental, sobrevive y se desarrolla si cumple dos funciones:• Preservar y enriquecer el núcleo don-de está el ADN. La función del núcleo es esencial en la reproducción de la célula. Las personas y organizaciones deben conocer y cuidar su propio ADN; aquello que les define, la actitud que los mueve.• Activar la función de la membrana celular para lograr el mejor intercam-bio con el exterior: poder contactar y compartir con otras células y lograr organismos pluricelulares, progresiva-

mente más inteligentes, y escoger del exterior los nutrientes, rechazando los tóxicos.

- La física cuántica, que enseña sobre el mundo inmaterial y nos lleva más allá del mundo newtoniano, donde si no ves, no puedes creer. Su base es creer para ver aquellas relaciones que no provienen de las cosas en si mis-mas, sino de las relaciones entre ellas: confianza, sinergias, superposiciones, indeterminaciones... Con estos princi-pios aprendemos a estar equilibrados y productivos en el cambio permanen-te.

- Las ciencias sociales muestran ten-dencias de la sociedad en relación a su entorno, activando nuestra con-ciencia universal y nuestro concepto de especie; nos enfrentamos al reto

Nos preguntamos: ¿cómo salir de la crisis?, sin aceptar toda-vía que no es exter na, que la hemos creado, alimentado y extendido nosotros.

de salir de la barbarie de la competiti-vidad para pasar a comportarnos con-forme a nuestra naturaleza, llena de esencia solidaria.

Ante estas soluciones debemos pre-guntarnos si queremos mantenernos en lo convencional, o bien exploramos lo no convencional como modalidad para el progreso. Pasemos del bien-estar al bien-ser.

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Un maldito embrollo*: el teletrabajo y la prevención de riesgos laborales

Ramón Muniesa, médico del trabajo

a reforma laboral de 2012 ha modificado el concepto de te-letrabajo por el de trabajo a distancia (artículo 13 del ET). Así, el legislador, en un alar-de de capacidad de síntesis, ha pretendido normalizar en un artículo y cinco apartados

la enorme complejidad que conlleva esta nueva fórmula organizativa de relación laboral. Yo me habría aventu-rado a introducir en el texto una futura reglamentación de desarrollo. Pero no ha sido así y la norma de aplicación es una sucesión genérica de derechos y

opina

En las últimas semanas y en diversos escenarios he tenido la oportunidad, una vez más, de constatar el fracaso del modelo de organización preventiva que nació en 1995 dentro del marco de la Ley de Preven-ción de Riesgos Laborales (LPRL).

concepto de lugar o centro de trabajo, y sobre él el Tribunal Supremo (TS) ya tiene jurisprudencia: en la sentencia del 18 de abril de 1992 (en unificación de doctrina) lo identifica como “luga-res, centros de trabajo, dependencias o instalaciones”, definición que fue confirmada por el Tribunal Constitucio-nal en su sentencia 81/1995 de 5 de ju-nio. El propio TS en otra sentencia del 22 de noviembre de 2002 (unificación de doctrina, recurso nº 3904/2001) considera que “debe hablarse de lugar de trabajo al referirse a todo ámbito geográfico que está bajo el poder de dirección y organización del empresa-rio”. En este sentido, como consecuen-cia de una consulta empresarial y con todos estos antecedentes, dos consul-toras jurídico-laborales de primer nivel aconsejan en sendos informes que, para cumplir la normativa del ET, el empresario debe promover la evalua-ción de riesgos y la planificación de la actividad preventiva en el centro de trabajo escogido por el trabajador (re-cuerdo que fuera de las instalaciones de la empresa).Hasta aquí los hechos. Y no puedo más que empezar a cuestionarme cómo puedo asesorar y apoyar (artícu-lo 31 de la LPRL) a nuestros empre-sarios en la materia. Por lo visto, para los asesores legales la LPRL consiste

obligaciones que, negro sobre blanco (¡el papel lo soporta todo!), augura una prolífica y variada jurisprudencia.Pero vayamos a lo que nos interesa. En el apartado cuarto se establece que en esa modalidad de contratación será de aplicación la LPRL en todo su conteni-do; dicho de otra forma, que el empre-sario es el responsable de establecer los medios y las condiciones para que el desarrollo del trabajo realizado fuera de sus instalaciones y en un entorno elegido por el propio trabajador no sig-nifique un riesgo profesional para éste. Hagamos un inciso. En materia de la LPRL, todo el entramado nace del

L“La actual normativa de pre-vención de riesgos laborales es inaplicable en la mayoría de situaciones que se produ-cen en el entorno del trabajoa distancia”

Los conceptos‘trabajo a distancia’ y ‘teletrabajo’ no son equivalentes.

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opinaopina

solamente en hacer una evaluación de riesgos y una planificación, es decir, que se trata sólo un tema documen-tal. El cómo, el cuándo y el dónde se realiza el trabajo es un tema menor: lo importante es que haya un soporte documental.

Diferencias conceptualesEstoy de acuerdo en que el concepto de trabajo a distancia es más amplio que el de teletrabajo y, sobre todo, que establece una clara diferencia en cuan-to a la utilización de las herramientas. Si en el teletrabajo se intuye una profu-sa utilización de medios informáticos, en el trabajo a distancia se incluye una premisa más amplia, y mucho más ge-nérica: es el trabajo que se realiza fue-ra de las instalaciones de la empresa. Ambos términos, sin embargo, tienen un denominador común: es el propio trabajador el que decide dónde y cómo ejerce sus competencias, y no tiene por qué tratarse siempre del mismo lugar. Y eso, ¿cómo se contempla en la LPRL? Reducir la prevención de riesgos la-borales a un mero cumplimiento docu-mental es un fraude legal, y establecer

la obligatoriedad empresarial de su aplicación supone crear un marco de indefensión. Simplemente la actual normativa en materia de prevención de riesgos laborales es inaplicable en la mayoría de situaciones que se produ-cen en el entorno del trabajo a distan-cia; es como intentar poner puertas al campo.Y todo ello basándonos simplemente en el concepto de “lugar o centro de trabajo”. Pero me atrevo a apuntar dos dudas básicas que me surgen al hilo de esos criterios: ¿cómo y con quién deberá realizarse la coordinación de actividades empresariales? ¿Con la empleada de hogar, si la hubiera, o con el portero de la finca? Y si el trabajador a distancia no es el titular del centro de trabajo (propietario de la vivienda, por ejemplo), ¿qué facultad tiene para permitir que entren o no unos técnicos y unos representantes laborales para que evaluen sus condiciones de traba-jo, que, además no tiene por qué reali-zar en ese lugar?Decía al principio del artículo, que el modelo preventivo que nació al ampa-ro de la normativa de 1995 no ha sido el adecuado al universo empresarial

de este país y que, 18 años después, hemos convertido la prevención de riesgos laborales en un sobrecoste para nuestras empresas a través de la subcontratación, primando unos servi-cios de prevención ajenos que son la antítesis de la integración de la activi-dad preventiva en las empresas, y que han motivado que la Comisión Europea haya abierto a España un expediente disciplinario a raíz de una denuncia de la Unión Progresista de Inspectores de Trabajo (UPIT). También resulta para-dójico, e incluso lamentable, ver cómo una mera disposición legal pone en evidencia la inaplicabilidad de la nor-ma y cómo nuestros juristas reducen a simples temas documentales cuestio-nes de la importancia de la salud y la seguridad en el trabajo.

(*) En 1959 Pietro Germi dirigió e interpretó

la película ‘Un maldito embrollo’ que da títu-

lo a este artículo. El film, del neorrealismo

italiano, aprovecha un luctuoso suceso para

evidenciar las miserias sociales de la Italia

de la época.

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apuntes jurídicos

sejo de Estado, el nuevo rol atribuido a la autoridad laboral al inicio del período de consultas es “en línea con lo previsto en la directiva 98/59/CE, la de un agente externo que verifica que la comunicación empresarial se ajusta a lo establecido en el ordenamiento en aras de garantizar la viabilidad del referido periodo. Por ello, si la autoridad laboral advierte la omisión de algunos requisitos, o incluso defectos en la documentación presentada por el empresario, se limita a sugerir que el empresario los subsane, poniendo su opinión en conocimiento de los repre-sentantes legales de los trabajadores”. Estas recomendaciones no tienen, pues, carácter compulsivo, ni obligatorio, y su aceptación por la empresa se enmarca en el ejercicio de su propia responsabili-dad; de ahí que en no pocas ocasiones lleguen a producirse incumplimientos en la tramitación y documentación que vician la decisión extintiva, tanto por la ausencia de documentación, como por la imposibilidad de que el período de consultas albergue una verdadera nego-ciación entre las partes, al no disponer una de ellas de la información necesaria para valorar las propuestas empresaria-les o efectuar contrapropuestas válidas.Otro de los aspectos que reiteradamente

Sara Pose Vidal, magistrada de lo Social del

Tribunal Superior de Justicia de Cataluña

Transcurrido un año de vigencia de la últi-ma reforma laboral, inicialmente aborda-da a través del Real Decreto Ley 3/2012, de 10 de febrero, sustituido luego por la Ley 3/2012, de 6 de julio, disponemos ya de un importante número de resolu-ciones judiciales, tanto de la Sala de lo Social de la Audiencia Nacional, como de los tribunales superiores de justicia de las comunidades autónomas, que permiten señalar cuáles son las líneas maestras de la interpretación judicial, especialmente en materia de despido colectivo, ámbito en el que se han dicta-do ya más de 75 sentencias, incluida una del Tribunal Supremo.No cabe duda de que las modificaciones introducidas por el legislador en mate-ria de despido colectivo, mediante la redefinición de las causas justificativas, la supresión de la autorización adminis-trativa previa y el diseño de una nueva modalidad procesal para la impugnación de la decisión extintiva de carácter colec-tivo, perseguían proporcionar una mayor agilidad y celeridad en la adopción de la decisión empresarial, así como una mayor seguridad jurídica, pero la reali-dad evidencia el estrepitoso fracaso de esos objetivos, a la vista del elevadísimo porcentaje de declaraciones judiciales de nulidad producidas en los primeros meses de aplicación de la reforma: al-rededor del 75 por ciento, si bien ha ido disminuyendo hasta el 45% de declara-ciones de nulidad actual.La explicación de estos resultados pue-de deberse a una supuesta “resistencia judicial” a la aplicación de la reforma, ma-nifestada en una interpretación absoluta-mente rigorista de los requisitos formales; en todo caso, no deberíamos perder de vista que la supresión de la autorización administrativa previa y la modificación en

las atribuciones de la autoridad laboral, junto con la percepción generalizada de la simplificación de los trámites del despido colectivo y eliminación de con-troles, ha llevado a algunas empresas a considerar que para poner en práctica sus decisiones extintivas bastaba con comunicarlo a los trabajadores y facili-tarles una mínima documentación de las causas invocadas. De esta forma, el pe-ríodo de consultas queda reducido a una mera formalidad carente de contenido real, puesto que, exista o no acuerdo, la decisión extintiva va a llevarse a cabo; en ese tipo de actuación empresarial reside la verdadera causa de las calificaciones judiciales de nulidad.

El nuevo papel de la autoridad laboralA diferencia de lo que ocurría con an-terioridad a la reforma, en que la inter-vención de la autoridad laboral permitía tutelar la actuación empresarial a lo largo del procedimiento, evitando que se pro-dujesen deficiencias documentales o formales que viciasen de nulidad la de-cisión final, a partir del mes de febrero de 2012 no existe control alguno sobre la actuación empresarial, es decir, tal como pone de manifiesto el dictamen 1020/2012, de 4 de octubre, del Con-

La aplicación judicial de la reforma laboral

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apuntes jurídicos

ha analizado la doctrina judicial es el re-lativo al contenido del período de consul-tas y al deber de negociar de buena fe. Al respecto podríamos destacar la senten-cia nº 15/2012, de 13 de junio, de la Sala Social del TSJ de Cataluña, que identifica como un incumplimiento de esta obliga-ción el hecho de que no varíe la postura empresarial a lo largo del período de con-sultas; en este sentido, se afirma en otra sentencia nº 415/2012, de 30 de mayo, del tribunal homónimo madrileño: “quien se acerca a la mesa de consultas de un expediente de regulación de empleo con una única posibilidad sobre la mesa, la suya, no negocia porque no intercambia valor alguno, ni efectúa concesiones, ni ofrece opciones”. La sentencia catalana añade que “la mala fe es clara cuando se niega inicialmente la posibilidad de nego-ciar indemnizaciones y luego se acaba ofertando a los trabajadores, una vez ini-ciado el litigio, la mayor indemnización, lo que supone haber vaciado de contenido el período de consultas”.En esta línea se mueve la sentencia nº 50/2013, de 20 de marzo, de la Audien-cia Nacional, cuando afirma en su funda-mento jurídico octavo que, sin perjuicio de que el período de consultas no pue-da convertirse en una mera formalidad, siendo consustancial al mismo el debate de alternativas, concluye que “debatir no equivale a alcanzar acuerdos, pues-to que si la situación de la empresa es tan calamitosa que su única salida es su liquidación, no constituye expresión de mala fe defender que la única alternativa es el cierre y, consiguientemente, el des-pido de todos los trabajadores de la plan-tilla”. Esta postura es defendida también en la sentencia nº 3123/2012, de 14 de diciembre, del Tribunal Superior de Justi-cia de la Comunidad Valenciana, para la cual no todo supuesto de falta de varia-ción de la postura empresarial es iden-

tificable con ausencia de negociación, recordando que “el deber de negociar no obliga a pactar necesariamente, y, si bien durante el período de consultas el debate se encamina a la consecución de un acuerdo y intentan aproximarse las posturas, si éste no llega a producirse” ello no equivale a mala fe, ni a incumpli-miento del período de consultas.A pesar de que la reciente Sentencia del Tribunal Supremo de 20 de marzo no se pronuncia expresamente sobre este particular, considero que debemos tener muy presente la matización que introdu-ce al analizar la apreciación la mala fe y ausencia de negociación, cuando seña-la que la realidad de la existencia de un período de consultas se ve afectada “no tanto porque no se moviesen las postu-ras empresariales en el curso de las tres reuniones” sino por la omisión de la do-cumentación mínima imprescindible.

¿Conexión de funcionalidad?Finalmente, la cuestión relativa al ámbi-to del control judicial sobre las causas alegadas por la empresa para justificar el despido colectivo ha sido analizada de forma pormenorizada por la sentencia nº 142/2012, de 21 de noviembre, de la Audiencia Nacional, negando que haya desaparecido la conexión de funcionali-dad, sino que simplemente han sido su-primidas las conexiones o justificaciones finalistas precedentes. Se mantiene, en este sentido, la exigencia de justificación de la relación entre la causa alegada y el contrato que se pretende suprimir, correspondiendo a la empresa acreditar la situación económica negativa o las situaciones descritas como causas téc-nicas, organizativas o de producción, de-terminar en qué modo esas situaciones inciden en los contratos que pretende extinguir y probar la adecuación de las medidas adoptadas para hacer frente a dicha necesidad. Tal razonamiento com-porta considerar que la nueva redacción del artículo 51 del ET “no ha liquidado la conexión de funcionalidad….sino que ha modificado su formulación”, de manera que ya no se exige la acreditación de que la medida contribuya al logro de objetivos futuros, pero sí debe justificarse que el despido es una medida adecuada para la corrección de desajustes en la plan-tilla, de manera que deberá acreditarse que “los contratos, cuya extinción se pre-

tende, han dejado de cumplir su finalidad económica y productiva”. El empresario debe, por tanto, documentar la concu-rrencia de la causa y razonar de modo proporcional, utilizando como técnica de ponderación tanto la razonabilidad como la proporcionalidad.Finalmente, conviene destacar también el pronunciamiento de la Sala Social de la Audiencia Nacional en sentencia nº 97/2012, de 14 de septiembre, que declara ajustada a derecho la decisión extintiva empresarial, a pesar de con-siderar que podría haberse optado por medidas menos radicales en el marco de la flexibilidad interna, pero indicando que no por ello debe apreciarse la im-procedencia de los despidos.A partir del somero análisis realizado, puede constatarse una evolución positi-va, tanto en la doctrina judicial como en el comportamiento empresarial, frente a las exigencias formales y documentales del despido colectivo. Este hecho contri-buye a aumentar el número de senten-cias que acaban entrando en el fondo del debate , así como de las que declaran ajustada al derecho esta decisión em-presarial, prueba evidente de que unos y otros nos sentimos cada vez más se-guros en la aplicación e interpretación de esta última reforma laboral.

“Puede constatarse una evolución positiva, tanto en la doctrina judicial como en el comportamiento empresa-rial, frente a las exigencias formales y documentales del despido colectivo.”

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mou-te

AssembleA AnuAl OrdinàriAEs va celebrar a la seu de l’associació, amb el se-güent ordre del dia:

1. Lectura i aprovació de l’acta de l’assemblea an-terior2. Memòria d’activitats realitzades l’any 20123. Resultat econòmic de l’exercici 20124. Pressupost per a 20135. Aprovació de les quotes de 2013

Cal remarcar que, per sisè any consecutiu, la quota d’associat no experimentarà cap increment.

GENER

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Activitats realitzades per Aedipe Catalunya

FEBRER

“decisiOnes estrAtégicAs 2013: hAciA un centrO de serviciOs cOmpArtidOs”Jornada organitzada per Aedipe Catalunya i Seresco, que

va presentar la directora de Seresco a Catalunya, Cristina

Prats, i en la que van participar Ricard Alfaro, director de

recursos humans d’Asepeyo, Pere Rodríguez, director de

recursos humans del Grupo Indukern, i Javier Companys,

director de recursos humans de Sanitas Residencial, fent-

se càrrec de les conclusions Mónica Gálvez, directora edi-

torial de la revista Equipos&talento.

“lOs hOngOs: un pArAdigmA empresAriAl.lA crisis nO existe, lO que existe es lA ignOrAciA”En l’inici de l’onzena edició del curs Desarrollo Orga-nizacional y Consultoría de Procesos, més de cent persones varen assistir a la interessant conferència del professor Itamar Rogovsky.

MARÇ

premis empresA Flexible 2012El President d’Aedipe Catalunya va participar de ma-nera molt activa en l’acte de lliurament dels premis Ca-talunya Empresa Flexible, que organitza C.V.A. (Comu-nicación de Valor Añadido). En aquesta setena edició va comptar el recolzament de la delegació del Govern a Catalunya.

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mou-te

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MARÇ

FOrO mAdrid 2013 pArA el desArrOllO del tAlentO y lA cOmpetitividAd en lAs OrgAnizAciOnes

“un AñO de reFOrmA lAbOrAl y AplicAción prácticA”Ricard Alfaro, president d’Aedipe Catalunya, va fer la presentació de la jornada, organitzada per l’empresa associada Cuatrecasas, Gonçalves Pereira. Van assis-tir-hi més d’un centenar de persones i es van tractar els següents temes:• “La extinción de los contratos de trabajo. El despido colectivo: balance de un año de aplicación de la nueva norma”, Jordi Puigbó, soci de l’àrea laboral de Cuatre-casas, Gonçalves Pereira i magistrat en excedència.• “La aplicación judicial de la reforma laboral”, Sara Pose Vidal, magistrada de la Sala del Social del Tribu-nal Superior de Justícia de Catalunya.• “Flexibilidad interna y negociación colectiva: objetivos de la reforma laboral”, Mª Jesús Parra, sòcia de l’àrea laboral de Cuatrecasas, Gonçalves Pereira.

cOmienzO del cursO 2013Curs impartit pel professor Itamar Rogovsky, director del curs de Desenvolupament Organitzacional d’Aedipe Ca-talunya, en la seva XI edició. Rogovsky ha estat nomenat membre de la comissió de programació de la Taula de Turisme de Catalunya (Pla de Turisme 2020) per part del conseller d’Empresa i Ocupació de la Generalitat, Felip Puig, d’acord amb la disposició de l’article 9.1. del decret 420/2011.

“mAximizAr OpOrtunidAdes de reclutAmientO y selec-ción de tAlentO A trAvés de linkedin y el entOrnO 2.0”En aquesta primera jornada co-organitzada amb la nos-tra empresa patrocinadora Manpower, es varen analitzar les darreres tendències en reclutament i selecció a tra-vés de les xarxes socials. Amb una assistència d’entorn de 200 persones, hi varen intervenir: José Manuel Mas, director general de Experis España, Mª José Martín, directora d’atracció i gestió de talent Manpower Group España, i Francesc Arbiol, responsable regional per a la península Ibèrica de LinkedIn.

La trobada de les empreses que aposten per les seves persones per tal de ser més competitives. Organitzada per Aedipe Centro al CaixaForum Madrid, va presentar la següent agenda:

• Presentació i benvinguda a càrrec de Moisés Arrima-das, president d’Aedipe Agrupación Centro i vicepre-sident de recursos humans de DHL.• “Nuevos tiempos, nuevos retos, nuevas competen-cias”, Ricard Alfaro, vicepresident d’Aedipe, president d’Aedipe Catalunya i director de recursos humans d’ Asepeyo.• “La gestión de la adversidad”, Francisco José Gan, general director de l’Acadèmia Militar de Saragossa i col·laborador de Al filo de lo imposible.• “Teorías de las Hormigas y del Sonido 13 aplicadas a la empresa”, Itamar Rogovsky, director de l’israelià GR Institute (Institut per al Desenvolupament Organit-zacional).• “Cómo contribuir a la competitividad desde la direc­ción de personas”, Marcos Urarte, president del Gru-po Pharos.• Conclusions a càrrec d’Enric Andreu, director gene-ral de Fundación Cares.

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ABRIL

Acte de lliurAment del premi bArcelOnA A l’empresA innOvAdOrA en cOnciliAció i tempsAedipe Catalunya, en qualitat de membre de la Xarxa NUST, participa en l’acte de lliurament de la primera edició del premi Barcelona a l’Empresa Innovadora en Concilia-ció i Temps.

“rentAbilitzAció d’un sistemA de gestió d’hOrAris”Celebrada al Centre de Cultura Contemporània de Barce-lona (CCCB), aquest jornada va tenir la següent agenda:

• Presentació de la jornada a càrrec de Ricard Alfaro, president d’Aedipe Catalunya i director de recursos hu-mans d’Asepeyo.• “Eines per a la gestió global d’horaris”, Xavier Sánchez, director comercial de SoftMachine. • Cas d’èxit: Vall Companys, “Implantació de la gestió ho-rària distribuïda en un grup d’empreses“, Carmina Chia, directora de recursos humans, Eva Puigredon, tècnica, Vall Companys, responsable funcional del projecte, i Mi-guel Casabon, tècnic informàtic de recursos humans i responsable tècnic de Vall Companys.• Tancament de la jornada a càrrec de Marc Nöelle, di-rector general de Softmachine.

“cAlidAd en prevención. certiFicAción de sistemAs de gestión de lA prevención lAbOrAl”Jornada tècnico-informativa celebrada a l’auditori Casa del Mar i que va comptar amb els següents participants:

• Ramon Bonastre i Bertran, secretari d’Ocupació i Rela-cions Laborals de la Generalitat.• Ricard Alfaro Puig, president d’ Aedipe Catalunya. • Joan Guasch Farrás, director del Centre Nacional de Condicions de Treball (INSHT).• Manel Bestratén Belloví, conseller tècnic de l’INSHT.• Agustín Sánchez Toledo, gerent de seguretat i salut en el treball d’Aenor.• Silvia Calvet Márquez, directora del servei de prevenció d’ Asepeyo.• Carlos García Suárez, administrador /gerente de Ly-met.• Ruben Ruiz Santarén, responsable del servei de pre-venció mancomunat de la Universitat Oberta de Catalu-nya (UOC).• Antonio Martinez del Hoyo, advocat.

Ainhoa Fornos MartínezMarc Miquel PonsMª José Carracedo NievesFelisa Palaio CorralesAscensión García HolgadoIgnasi Escoda SoléMontse Moliner RamonRaúl Grijalba Pérez-AlfaroSusana Gutiérrez MéndezLaia Martori ArgemíAlfons Casanova MartíClara Solans Ballarini

Mónica Jiménez ArtilesCheca Elena EstévezRoser Balagué BovéAntonio Vega ParraJosé Miguel de la Dehesa de la DehesaBárbara Moral GimenoRosa Mª Jimeno CalvoJorge Prieto JiménezMª Jesús García LecumberriJosé Luis Montes UsateguiMarina Torrellas Albiac

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