20150115_prod_unidad i_introduccion planeación y control de la producció

Capitulo I: Planeacin y Programacin de la Produccin

Introduccin Planeacin de la Produccin

Ral Castillo Villagra


Planeacin de la ProduccinDefinicin Maynard.

Conjunto de planes sistemticos y acciones encaminados adirigir la produccin de forma que los elementos del programa de

fabricacin estn relacionados entre s y con la totalidad, o sea,

se trata de controlar los tres elementos, hombre, mquinas y

materiales, para producir, no solo en la cantidad correcta, sino

de la calidad adecuada, y todo ello en el tiempo preciso que

permita fijar a la seccin de ventas el plazo exacto en que

estarn terminados.

Planeacin de la Produccin

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Planeacin de la ProduccinObjetivo Principal:

Prever la disposicin en el tiempo, de las cantidades y calidades solicitadas, detodos los elementos necesarios para la produccin: hombre, mquinas,

herramientas y materiales, ordenar esta disposicin, verificar cmo se lleva a

cabo esta previsin y producir informacin referente a su cumplimiento.

Importancia:

xito de una empresa depende su capacidad de producir bienes y servicios

El control de la operacin tiene por finalidad evaluar el grado de eficacia yeficiencia de los procesos de transformacin en la empresa


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Planeacin de la ProduccinPrincipales Funciones:

Oficina de produccin: Ingeniera de procesos, debe determinar cientficamente cmo, donde y a que costo puedefabricarse y montarse eficientemente una pieza, subconjunto o conjunto de un producto que ha sido proyectado

por la oficina tcnica o ingeniera del producto. Mtodo de trabajo, secuencia de operaciones, puesto de trabajo y

tiempos de fabricacin, ficha de instrucciones, hoja de ruta, etctera.

Control de produccin

Preparacin de rdenes de fabricacin

Programacin: determinacin de que, cuanto y cuando realizar cada fase de las actividades.

Control de costos: anlisis y control de los costos.

Control de tiles: proyecto, pedido, registro, almacenaje,

Reparacin y reposicin de tiles y herramientas exacta y a su debido tiempo

Lanzamiento: orden ejecutiva al taller de llevar a cabo el trabajo programado.

Control de existencias o inventarios

Activacin o Impulsin: accin emprendida para mantener el ritmo de trabajo (activacin o seguimiento).

Pronstico de ventas y plan maestro de produccin:

Transporte o movimiento interno

Recepcin y despacho de materiales


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Operaciones de Produccin v/s Operaciones de Servicios:

A pesar de que el foco de esta asignatura se basa en la manufactura, los principiosque se analizan en sta tambin son tiles, en la mayora de los casos, en las

organizaciones de servicios. Adems, resulta evidente que existen algunas

diferencias importantes entre los ambientes de servicios y de produccin, y que tales

diferencias afectan la formalidad y el enfoque que se utiliza en la aplicacin de estos

principios, a pesar de lo cual stos suelen seguir teniendo utilidad.

Las razones por la cual resulta interesante observar en este anlisis que, a medidaque las organizaciones de servicios se han vuelto ms grandes y han desarrollado

mltiples sucursales (bancos) algunas, han podido organizarse para aprovecharparte de las eficiencias desarrolladas en los ambientes de manufactura tpicos.

Ocasionalmente a estas compaas que siguen estos esquemas se les denomina

organizaciones de cuasi-manufactura.


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En cierta medida, resulta complicado implementar mtodos de planificacin y control en lasorganizaciones de servicios; esto se debe a cuatro factores principales. En general, dichos elementos

determinan, adems, la manera en que se disean los mtodos de planificacin y control para

organizaciones de servicios:

Oportunidad (timing): En las organizaciones de servicios suele existir poco tiempo entre el reconocimientode la demanda y la entrega esperada del producto del proceso. Los clientes ingresan a un establecimiento

de servicios y esperan la entrega casi instantnea del producto resultado del proceso. Muchas veces este

tipo de organizaciones intentan controlar la situacin, en especial si su capacidad de ofrecer el servicio es

relativamente fija y/o muy costosa. Las citas y reservaciones en algunos establecimientos de servicios son

ejemplos de la forma en que se pretende controlar la demanda del producto resultante de un proceso.

Contacto con el cliente. Este factor guarda estrecha relacin con el tema de la oportunidad: en losambientes de servicio, el cliente est mucho ms involucrado en el diseo del producto o resultado de laexperiencia. Adems, casi siempre el punto de contacto est representado por la persona que entregar el

servicio. En este sentido, el empleado de una organizacin de servicios puede considerarse tanto vendedor

como trabajador operativo.


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Calidad. En las organizaciones de servicios, una dimensin clave de la calidad radica en quebuena parte de sta puede ser intangible, lo cual ocasiona que sea mucho ms difcil medirla con

efectividad.

Inventario. Por lo regular, las organizaciones puras de servicios (aquellas cuya produccinprcticamente no involucra bienes fsicos) no pueden darse el lujo de inventariar los productos

que generan. Por ejemplo, es imposible inventariar un corte de cabello. En el rea de

manufactura, por otro lado, muchas personas podran sentirse sorprendidas ante la idea de

considerar los inventarios como un lujo, dado que suelen verse presionados por reducciones de

los mismos; no obstante, desde la perspectiva de la planificacin en las empresas de

manufactura, en realidad el inventario puede considerarse como una capacidad almacenada.Bsicamente, el inventario (sobre todo de bienes terminados) puede verse como la aplicacin de

capacidad de la organizacin antes de la demanda real de sus productos. En este contexto,

permitir que la empresa proporcione una aplicacin ms regulada de los procesos de

produccin, hacindolos ms eficientes y, con frecuencia, ms efectivos.


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Influencia del Cliente:

El sistema de planificacin y control de la produccin se ver impactado por el volumen y lavariedad de la produccin esperada, factores que, a su vez, tienden a ser definidos en su mayor

parte segn la cantidad de influencia que el cliente ejerce en el diseo del producto o servicio

que le es entregado a partir de los procesos de la organizacin. En algunos casos, el

reconocimiento de la influencia que tiene el cliente sobre ste forma parte de la estrategia bsica

de la empresa, pero en otros es una reaccin ante las directrices del mercado. El grado de

influencia del cliente en el diseo tiende a describirse por medio de las siguientes categoras,

enumeradas aqu segn su orden de influencia, de menor a mayor:

Fabricacin para almacenamiento

Armado bajo pedido

Fabricacin bajo pedido

Ingeniera bajo pedido


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Influencia del Cliente:Fabricacin para almacenamiento (MTS, Make to Stock).

Como sugiere el nombre de esta categora, existen productos cuya fabricacin llega a su formafinal, y que se almacenan como productos terminados. La base colectiva de clientes puede tener

cierta influencia sobre el diseo general en una fase temprana del bosquejo del producto; sin

embargo, un cliente individual slo tiene que tomar una decisin cuando el producto est

terminado: adquirirlo o no adquirirlo. Una vez ms, estos patrones de compra pueden provocar

modificaciones generales en el diseo del producto, lo cual no ocurre, por lo general, en el caso

de un cliente individual. Los ejemplos de este tipo de productos son muy comunes, como se

observa en prcticamente cualquier tienda minorista de herramientas, ropa, suministros para

oficina, etctera.


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Influencia del Cliente:Armado bajo pedido (ATO, Assemble to Order).

En este caso el cliente cuenta con mayor influencia sobre el diseo, toda vez que puede seleccionarvarias opciones a partir de sub-armados predefinidos. El productor ensamblar esas opciones paraformar el producto final que desea el cliente. Como en el caso de la MTS, la base colectiva de clientespuede influir sobre el diseo general de las opciones y productos finales, pero el cliente individual slopuede hacer su seleccin a partir de las opciones especificadas. Los automviles y las computadoraspersonales son buenos ejemplos de este tipo de productos. Si un cliente ordena un automvil a undistribuidor, por ejemplo, con frecuencia podr seleccionar entre diversos colores, estilos decarrocera, motores, transmisiones y otras opciones, como la computadora de viaje. En algunasindustrias este enfoque se denomina empaquetado bajo pedido, en virtud de que es el empaquetado(desde el punto de vista de producto terminado) el que depende del cliente. En el caso de artculoscomo cereales para desayuno o implementos para repostera (harina, levadura en polvo, etctera), elproducto no cambia, pero puede ser comercializado en envases de varios tamaos y diversos tipos deempaque, de acuerdo con la necesidad del cliente. Un ejemplo de servicio ATO podran ser algunosrestaurantes donde el cliente puede seleccionar la guarnicin para su platillo. Es posible que el clientetenga pocas alternativas respecto de la preparacin de dichas guarniciones, pero sin duda tendrmuchas en cuanto a cul seleccionar.


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Influencia del Cliente:Fabricacin bajo pedido (MTO, Make to Order).

Esta condicin permite que el cliente especifique el diseo exacto del producto o servicio final,siempre y cuando en su fabricacin se utilicen materias primas y componentes estndar. Un

ejemplo podra ser un fabricante de muebles especiales, o una panadera. En la panadera, por

ejemplo, el cliente podra solicitar la preparacin de un pastel con caractersticas particulares

para una ocasin especial, como un cumpleaos o aniversario. Es posible que se le den muchas

opciones de diseo para el pastel y su decoracin, aunque con ciertas limitaciones respecto de

su tamao, sabor, etctera.


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Influencia del Cliente:Ingeniera bajo pedido (ETO, Engineer to Order).

En este caso el cliente tiene prcticamente completo poder de decisin sobre el diseo delproducto o servicio. En general, no se ver limitado a la utilizacin de componentes o materia

prima estndar, sino que incluso podr hacer que el productor le entregue algo diseado desdecero.


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Categoras de Procesos: Por su naturaleza, la influencia del cliente no slo impacta el diseo del producto o servicio, sino que

tambin tiene profundas repercusiones en el diseo de los procesos utilizados para generar el producto o

servicio. Bsicamente existen cinco categoras para describir el proceso utilizado en la produccin, aunque

en la prctica se dan diversas combinaciones de estos tipos fundamentales. En general, las cinco

categoras que se toman en consideracin, son:

Proyecto.

Proceso de trabajo.

Procesamiento por lotes o intermitente.

Procesamiento repetitivo o de flujo.

Continuo.


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Categoras de Procesos:

Proyecto.

Los procesos basados en un proyecto casi siempre suponen la generacin de un producto de tipo nico,como la construccin de un nuevo edificio o el desarrollo de una nueva aplicacin de software. Por lo

general, los proyectos tienen un amplio alcance, y suelen ser administrados por equipos de individuos,

reunidos exclusivamente para esa actividad con base en sus habilidades particulares.


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Proceso de trabajo.

Los procesos de trabajo (o procesos de taller de trabajo) por lo general tienen como objetivo lograrflexibilidad. El equipo utilizado en ellos suele ser de propsito general, lo cual significa que puede ser

empleado para mltiples requerimientos de produccin diferentes. La habilidad para generar el producto de

acuerdo con las especificaciones del cliente se centra casi siempre en los trabajadores, quienes tienden a

ser altamente calificados en un proceso de trabajo. Los procesos de trabajo por lo general se concentran en

la produccin de una gran variedad de requerimientos especiales, como podra ocurrir en los ambientes de

diseo ETO o MTO. La alta variedad de diseo exige procesos flexibles y mayores habilidades entre la

fuerza laboral. El trabajo en estas condiciones se desarrollar casi siempre de forma un tanto

desorganizada debido a la alta variabilidad del diseo de cada labor. Tambin es a causa de la variabilidaden el diseo y en los requerimientos de trabajo que los vnculos de informacin tienden a ser informales y

laxos. Un ejemplo sera un taller de maquinaria de propsito general, una pastelera gourmet o un

proveedor de alimentos preparados.


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Procesamiento por lotes o intermitente.

Muchos de los centros de manufactura del mundo actual caen en esta categora de trmino medio. Elequipo tiende a ser ms especializado que el de un taller de trabajo, pero lo suficientemente flexible para

producir cierta variedad de diseos. Dado que la mayor parte de la habilidad para generar el productodescansa en el equipo ms especializado, por lo regular no es necesario que los trabajadores sean tan

calificados como los de los talleres de trabajo. Con frecuencia estas empresas se organizan en un esquema

de grupos homogneos con base en las habilidades de los trabajadores y la maquinaria, dando lugar a que

el trabajo se mueva de un rea a otra a medida que se desarrolla el proceso. Esta categora muchas veces

se denomina por lote en virtud de que los productos generalmente se fabrican en lotes discretos. Porejemplo, un proceso por lote puede generar varios cientos de unidades de un modelo de producto,

empleando varias horas antes de cambiar la configuracin para producir otro lote de un modelo ligeramente

diferente. Algunos procesos por lote pueden producir MTO y otros MTS; sin embargo este entorno por lo

general es ms apropiado para el contexto ATO. Existen muchos ejemplos de productos fabricados bajo

este esquema, incluyendo ropa, bicicletas, muebles, etctera.


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Procesamiento repetitivo o de flujo.

Como el nombre lo indica, este tipo de infraestructura de proceso tiende a ser utilizada para un granvolumen de un rango muy estrecho de diseos. El equipo tiende a ser altamente especializado y caro,

requiere poca mano de obra, y sta tiende a no ser calificada. El gasto en equipo especial se coloca en la

categora de gastos generales, lo que permite que el costo relativamente fijo se distribuya sobre un gran

volumen. Esto provoca que el costo unitario sea menor, dando lugar a un precio competitivo. El

procesamiento repetitivo se utiliza por lo general en diseos del tipo fabricado para almacenamiento (MTS),

como refrigeradores y otros electrodomsticos.


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Continuo.

Al igual que los procesos basados en proyectos, el proceso continuo se encuentra en el extremo de lostipos de procesamiento, por lo que se concentra en aplicaciones altamente especializadas. El equipo es

muy especializado y se requiere muy poca mano de obra. Los procesos qumicos de alto volumen y la

refinacin de petrleo se encuentran dentro de esta categora.

Aunque stos son los tipos ms comunes, debe hacerse notar que algunos productos se fabricandentro de operaciones hbridas, que pueden considerarse como combinaciones de ellos. Porejemplo, algunos qumicos pueden producirse dentro de un proceso continuo, pero luego ser

empacados en un ambiente por lotes.


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Resumen de las Categoras de los Procesos

Fuente: Planificacin y Control de la Produccin, Stephen N. Chapman


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Matriz Hayes-Wheelwright

Como puede observarse el eje horizontal muestra el rango de productos, que parte de una amplia variedad de diseos

con bajos volmenes (MTO), hasta aquellos con poca variedad de diseo y altos volmenes (MTS). El eje vertical indica

el rango de los procesos, partiendo de aquellos con maquinaria de propsito general con flujo variable, hasta los que

utilizan flujo fijo. La diagonal seala el tipo ptimo de procesamiento que suele utilizarse para cada tipo de producto.

Es preciso aclarar que la generacin de un producto o servicio fuera de la diagonal no es imposible, pero pocas veces

es recomendable desde el punto de vista del negocio. No es que no se pueda producir fuera de la diagonal, sino que no

se debera hacer.

Ejemplo: Piense en un productor de hamburguesas con tocino y cuarto de libra para un restaurante de comida rpida.

Su produccin caera en el cuadrante inferior derecho de la matriz, toda vez que se trata de un artculo de poca variedad

y alto volumen, producido por lo general con base en un proceso repetitivo y bastante rgido en un restaurante de

comida rpida. Ahora bien, la pregunta que podra hacerse es si un restaurante gourmet de lujo podra tambin producir

una hamburguesa de este tipo. Es claro que tendra tanto el equipo como las habilidades para producir un producto

como ste; sin embargo, al hacerlo se ubicara en el cuadrante superior derecho. El costo adicional en este caso estar

representado por la mano de obra altamente capacitada y costosa de un restaurante de lujo, lo que implica un costo de

oportunidad (una mano de obra con tales caractersticas sera mejor utilizada para producir alimentos con mayor

margen de utilidad). En este caso, el restaurante gourmet podra producir el producto, pero no podra competir

apropiadamente en el mercado sensible al precio propio de los consumidores de un producto estndar de alto volumen

como se.


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Matriz Hayes-Wheelwright

Fuente: Planificacin y Control de la Produccin, Stephen N. Chapman


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Factores Generadores y Calificadores de Pedidos.

Otro aspecto del entorno de negocios que impactar el diseo y la administracin del sistema deplanificacin y control est representado por los impulsores de mercado para el producto o servicio. Para

comenzar este anlisis, primero debe reconocerse que existen varias dimensiones por medio de las cuales

los clientes que forman parte del mercado pueden evaluar la conveniencia de adquirir cierto producto o

servicio de un productor dado. Algunas de las ms importantes dimensiones de la competencia a incluyen:

Precio

Calidad

Entrega

Flexibilidad


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Precio. Generalmente est relacionado con el costo del producto o servicio. Haydos tipos principales de categoras de precio:

a) Precio estndar, como un precio de lista.

b) Precio a la medida, por lo general negociado.

Calidad. Existen dos aspectos importantes a considerar.

a) Calidad tangible, que incluye aquellos aspectos para los cuales puedendesarrollarse mediciones especficas, entre ellas mediciones de calidadestndar como conformidad, confiabilidad y durabilidad.

b) Calidad intangible, que incluye aquellos aspectos que pueden tener valor parael cliente, aunque sea difcil medirlos de manera especfica; por ejemplo,reputacin (marca), esttica, receptividad y servicio al cliente.


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Entrega. Nuevamente existen dos aspectos principales:

a) Velocidad: qu tan rpido puede ser entregado el producto o servicio.

b) Confiabilidad: una vez que se realiza una promesa de entrega, se cumple?

Flexibilidad. Dos cuestiones principales deben ser consideradas:

a) Volumen: el productor puede generar fcilmente un amplio rango de

volmenes de productos?

Variedad: el productor puede generar fcilmente un amplio rango de diseos y/o opciones de productos?


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Resulta prcticamente imposible para cualquier productor ser el mejor en el mercado en todas estasdimensiones de competencia al mismo tiempo. Como parte del desarrollo de la estrategia de operacionesde la empresa, el productor debe determinar cules de estas dimensiones representan ventajas para lacaptacin de pedidos, y cules son slo calificadores de pedidos para su mercado, segn se defina en laestrategia corporativa.

Calificadores de pedidos. Los calificadores de pedidos representan la dimensin por medio de lacual un cliente potencial determina cules proveedores de un producto o servicio cumplen ciertocriterio que los avala como proveedores. Los calificadores slo permiten la consideracin, y cumplir elcriterio de calificacin del pedido no significa necesariamente que el proveedor tendr xito en ganarla orden. No cumplir con el criterio, por otro lado, asegura prcticamente que el pedido ir a parar aotras manos.

Generadores de pedidos. Una vez que los proveedores potenciales han sido evaluados conforme asu criterio de calificacin de pedidos, el cliente selecciona al afortunado final con base en ciertasreglas determinadas desde su particular punto de vista.


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Aspectos del Ambiente del Negocio

Es de suma importancia que el productor comprenda su(s) mercado(s) y disee sus sistemas de

manera que cumplan, por lo menos, los criterios mnimos de calificacin de pedidos en su

mercado, pero luchando, al mismo tiempo, por ser el mejor en aquellas dimensiones que

representan verdaderos generadores de pedidos. Si bien este enfoque puede parecer bsico y

simple, existen muchos aspectos que lo complican, entre ellos:

Aprendizaje del Cliente

Maniobras de Competidores

Mercados Mltiples

Cambios de Diseos de productos.


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Aprendizaje del cliente. Muchas veces las empresas en competenciaintentan abordar el mercado de la misma forma que todas las dems

(haciendo hincapi en las mismas dimensiones competitivas), pero de vez

en cuando un competidor puede intentar obtener participacin de mercado

subrayando que es el mejor en l. Cuando esto sucede, tambin laexpectativa del cliente puede cambiar. Por ejemplo, si la velocidad de

entrega es el factor que genera los pedidos, a medida que los productores

modifiquen su sistema para mejorar la velocidad de entrega, los clientes

pueden llegar a esperar un tiempo de entrega en constante disminucin,

elevando el nivel de todas las compaas en el mercado continuamente.


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Maniobras de competidores. Algunas maniobras de los competidores pueden descalificar losfactores generadores de pedidos, convirtindolos slo en criterios de calificacin y, por lo tanto,

estableciendo nuevos factores generadores de pedidos. Por ejemplo, suponga que un factor

generador de pedidos en cierto mercado ha sido el precio. Los competidores han trabajado duro

para reducir costos, lo cual les permite cobrar menores precios. Imagine tambin que todos los

competidores desarrollaron sus propios controles de costos para cobrar precios prcticamente

iguales, hasta el punto en que los clientes perciben muy poca diferencia. En un mercado como

ste, los clientes pueden volverse sensibles a otro factor generador de precios, como la

velocidad de entrega. Si todos los competidores presentan bsicamente el mismo precio, pero

uno de ellos tiene un servicio de entrega ms rpido, el factor generador de pedidos ahora ser

la velocidad de entrega, dejando el precio como un simple criterio de calificacin. En ocasiones,

los planes de marketing y publicidad efectivos tambin pueden modificar las percepciones del

cliente en lo que respecto a las dimensiones generadoras de pedidos.


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Mercados mltiples. Es probable que numerosos productos o servicios de una compaaatiendan toda una diversidad de mercados. En tales casos pueden existir mltiples calificadores

de pedidos en mltiples mercados, todos ellos sujetos a los cambios descritos en los primeros

dos puntos. El productor efectivo necesita estar consciente de ello, y supervisar de manera

continua todos los mercados, as como los sistemas de control y planificacin de la compaa

necesarios para darles soporte.

Cambios de diseo de producto. Los nuevos productos y los cambios de diseo de losproductos, especialmente cuando la tecnologa impacta las expectativas del cliente, suelen

modificar tambin los factores generadores y calificadores de pedidos. Un buen ejemplo de ello

es la manera en que la tecnologa de Internet ha alterado la percepcin del cliente en cuanto a

cmo adquirir diversos bienes y servicios.


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Anlisis de Procesos y Flujos de la Informacin

El ambiente de negocios (ambiente externo) puede tener un impacto sobre el diseo de losmtodos de planificacin y control. Existen adems varios aspectos que deben determinarse

respecto del anlisis de los procesos internos que se utilizan para generar bienes y servicios

destinados al cliente. El primero de estos aspectos es el anlisis de procesos y su

mejoramiento, en el cual se involucran varios factores, entre ellos:

Punto de Control y de Rendicin de Informes

Anlisis y Mejoramiento de los Procesos


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Puntos de control y de rendicin de informes. stos son los puntos delproceso donde se capturan las actividades de produccin. Por lo general

requieren transacciones formales y estructuradas entre procesos, y

muchas veces exigen tambin la programacin formal de la actividad de

produccin. Algunos sistemas, como la Planificacin de requerimientos

materiales, pueden demandar muchos de estos puntos, mientras que

otros, como el Justo a tiempo, tal vez necesiten muy pocos.


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Anlisis y mejoramiento de los procesos. A medida que la produccin y losprocesos productivos se modifican en respuesta a las condiciones de negocio,

se hace necesario optimizar dicho cambio sistemticamente, con el propsito de

garantizar que corresponda a las necesidades de negocio de la mejor manera

posible. Algunos de los mtodos para lograrlo incluyen:

1.Mapeo de Procesos

2.Mejoramiento de Procesos

3.Reingeniera de Procesos

4.Mapeo de Cadena de Valor


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Anlisis y mejoramiento de los procesos.

Mapeo de procesos. El mapeo de procesos implica desarrollar un flujo detallado de la informacin y lasactividades utilizadas para producir alguna actividad definida. Con frecuencia indica tiempos para estas

actividades, y determina la asignacin de responsabilidades. El desarrollo y anlisis de estos mapas de

procesos puede emplearse para establecer

La integridad: se toman en consideracin todas las actividades y transacciones de mayor importancia?

La eficiencia: existen actividades o transacciones innecesarias que, por lo tanto, incrementan el costo sin aadirvalor?

La redundancia: existen actividades mltiples que bsicamente ejecutan la misma tarea o recopilan la mismainformacin ms de una vez?

La efectividad: todas las actividades y transacciones se realizan de la mejor manera?


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Mejoramiento de procesos. Durante los aos recientes se han desarrollado varios mtodospara evaluar y mejorar procesos. Algunos de ellos evolucionaron dentro de un enfoque conocido

como Kaizen, trmino japons que tiene el significado general de mejora continua. Su objetivotiende a incrementar la mejora, en oposicin a un mejoramiento radical de procesos.

Reingeniera de procesos. Si un proceso sufre problemas sustanciales quiz sea necesarioredisearlo por completo. Utilizando slo la definicin de las entradas y salidas requeridas es

posible desarrollar un nuevo proceso, de manera que los insumos se empleen ms

efectivamente para cumplir las demandas de salida. A diferencia del Kaizen, la reingeniera de

procesos por lo general implica un cambio radical en el proceso.


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Mapeo de cadena de valor. Por lo general, se considera que este enfoque para el anlisis y elmejoramiento de procesos tiene relacin con la Produccin Esbelta, pero podra ser utilizado de formaefectiva en prcticamente cualquier ambiente. El anlisis inicia con el cliente, y casi siempre incluye el

tiempo de comps, en ocasiones llamado tambin el pulso del cliente. Se obtiene tomando la demandapromedio del cliente para cierto periodo (un da, por ejemplo), y dividiendo este nmero entre la cantidad de

tiempo disponible para la produccin durante ese periodo. El resultado representa la cantidad promedio de

producto que debe producirse por unidad de tiempo para cumplir la demanda del cliente. Adems, el mapa

de cadena de valor incluye el nivel de inventario y los tiempos de espera de material a lo largo del proceso,

y los compara con el tiempo de valor aadido. Esta comparacin proporciona una muy buena estimacin de

la oportunidad de mejoramiento. Por ltimo, el mapa de cadena de valor presenta flujos de informacin que,

por lo general, no son parte de un mapa de procesos regular. Una vez que se ha completado el mapa de

cadena de valor del estado presente, existe la oportunidad de realizar mejoras adecuadas en el proceso.


Introduccin


Flujo General de las Actividades de Planificacin y Control


Introduccin

A medida que el diagrama avanza de arriba hacia

abajo, el nivel de detalle se incrementa y los

horizontes de tiempo tienden a disminuir. La parte

central presenta las principales actividades de

planificacin, mientras que las secciones laterales

muestran la forma como fluyen la oferta (recursos)

y la demanda. Las flechas de doble sentido,

significa que la informacin fluye de ida y vuelta,

en lo que se conoce como planificacin de lazocerrado. La parte inferior del diagrama indicaactividades de ejecucin, que son aquellas que se

dan despus de que la planificacin se ha

completado y la produccin ha dado inicio


El Proceso de Planeacin


Introduccin


1. Analice el impacto potencial que tendra cada uno de los siguientes puntos sobre el diseo de un sistema de planificacin y control. El

impacto sera distinto si la organizacin estuviera ms enfocada en la generacin de productos que en la prestacin de servicios?

a) Cercana de la ubicacin con los clientes.

b) Introduccin de una nueva tecnologa que impacta el diseo.

c) Clientes que demandan una entrega ms rpida.

d) Clientes que demandan menores precios.

2. Analice el impacto potencial que la evolucin de las organizaciones de cuasi manufactura puede tener sobre la planificacin y el control.Un ejemplo de esta cuasi manufactura es el desarrollo de grandes organizaciones de crdito al consumo (tpicamente clasificadas como

organizaciones de servicio) entre los fabricantes de automviles.

3. Cules son las posibles consecuencias sobre la planificacin y el control si la organizacin cuenta con una amplia mezcla de tipos de

producto (MTS,ATO,MTO)?

4. Describa las posibles implicaciones de costos de fabricar un producto estndar dentro de un ambiente de taller de trabajo.

5. Analice las posibles implicaciones sobre la planificacin y el control si la base de clientes cambia al grado de que un factor calificador de

pedidos se desplaza para convertirse en un factor generador de pedidos.

6. Un cambio en el diseo del proceso implica necesariamente una modificacin correspondiente en el diseo de un sistema de planificacin

y control? Por qu?


Preguntas de Anlisis

Capitulo I: Planeacin y Programacin de la Produccin

Introduccin Planeacin de la Produccin


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