2015 lombana-castellanos-ortiz infraestructura logística y estrategias de marketing para la...

8/19/2019 2015 Lombana-Castellanos-Ortiz Infraestructura Logística y Estrategias de Marketing Para La Competitividad

1/18

95

REVISTA DE ECONOMÍA & ADMINISTRACIÓN, VOL. 12 NO. 2. JULIO - DICIEMBRE DE 2015

INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA Y ESTRATEGIAS DE M ARKETING PARA LA COMPETITIVIDAD PORTUARIA

Resumen

Los procesos de internacionalización de las economías han generado una lucha por los mercados,

y les ha planteado serias dicultades a los empresarios por conquistarlos, para que sus productos

sean aceptados en otros países. Los puertos, como lugares de desarrollo de las actividades del

comercio exterior, apoyados en una serie de infraestructuras, son eslabones determinantes en la

conguración de las cadenas logísticas competitivas. Este trabajo reeja el estado actual de la

logística colombiana, como soporte al marketing y a la competitividad de los puertos marítimos en

la comercialización de los productos en el exterior.

Palabras Clave

Competitividad, logística, mercados, infraestructura, marketing.

Abstract

The internationalization processes of economies have led to a struggle for markets and raised them

serious difculties for companies to conquer them, and their goods to become internationally ac -

cepted. Ports, as development places of foreign trade activities supported by a set of infrastructure,

are key links in the setting of competitive supply chains. This work reects the current status of the

country’s logistic, as a support of seaports marketing and competitiveness in the commercialization

of goods abroad.

Key words

Competitiveness, Logistics, Markets, Infrastructure, Marketing.

INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA Y ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA LA COMPETITIVIDAD PORTUARIA*

LOGISTICS INFRASTRUCTURE AND MARKETING STRATEGIES FOR PORT COMPETITIVENESS

Andrés Castellanos Ramírezα

Jahir Enrique Lombana Coyμ

Mauricio Ortiz Velásquezβ

* Este artículo fue recibido el 18-06-15 y aprobado el 21-10-15.

α Magíster en Administración. Docente e investigador de la Escuela de Negocios de la Universidad del Norte,

Barranquilla (Colombia). Correo – e: [email protected]

μ Doctor en Economía. Docente e investigador de la Escuela de Negocios de la Universidad del Norte, Barranquilla

(Colombia). Correo – e: [email protected]

β

Magíster en Administración. Docente e investigador de la Escuela de Negocios de la Universidad del Norte,Barranquilla (Colombia). Correo – e: [email protected]


2/18

96


ANDRÉS C ASTELLANOS R AMÍREZ, J AHIR ENRIQUE LOMBANA COY, M AURICIO ORTIZ VELÁSQUEZ

Introducción

La importancia de la infraestructuralogística para la competitividad de

los puertos, nace por la necesidad

de espacio que están demandando

para el manejo de las cargas, a

n de no rezagarse y considerase

obsoletos, decientes y poco com-

petitivos. En el contexto portuario

hacen su aparición este tipo de

construcciones que, ligadas a lasterminales portuarias, permiten pres-

tar las funciones de almacenamiento

y distribución dentro de la cadena

logística, para llegar directamente a

los clientes o a los centros satélites

de las empresas.

Este nuevo esquema genera una

redistribución en la prestación deservicios, junto con su especialización

y profesionalización; así, se va con-

gurando la oferta de servicios que se

prestan a los clientes del puerto, a

través de modernas infraestructuras

logísticas. Con la aparición de dichas

instalaciones, se recogen y concen-

tran en su interior gran parte de los

servicios logísticos diseminados en elmercado, permitiéndoles ubicarse en

un solo lugar y propiciando la genera-

ción de valor a las cargas llevadas a

esos recintos.

Al contar los puertos con el desarrollo

de estas infraestructuras, ya sean

puertos secos, centros logísticos,

zonas de actividades logísticas o cen-

tros de distribución, a través de sus

operadores logísticos, podrán entrar

a participar o prestar los servicios de

distribución de las cargas, administra-ción de inventarios, ejecución de trans-

porte, consolidación de despachos/

cross-docking , logística en reversa;

también, indirectamente, en el servicio

aduanero y, hacia futuro, le permitirá

prestar los servicios de planeación de

ventas y operaciones comerciales,

administración de servicio al cliente,

administración de pedidos a clientesy, por ende, la administración de

proveedores, reforzando aún más los

benecios que obtendrán las cargas,

al contar y hacer uso de este tipo de

instalaciones.

De acuerdo con el FEM (2015), en-

tre los países con mejor calidad de

puertos e infraestructura portuaria,

se encuentra que Holanda, Singapur,

Finlandia, Bélgica, España, Dina-

marca, Estados Unidos y Noruega

tienen las mejores calicaciones y

corresponden con su nivel de com-

petitividad. Además, existen países

como Panamá y Bahrein que, a pe-

sar de no estar en el ranking de los

más competitivos, por la importancia

geo-estratégica, han requerido el de-

sarrollo de plataformas logísticas de

calidad mundial.

Finalmente, es por medio de la

implementación de un plan de mar -

keting que analice el entorno y

los prestadores de servicio, don-

de: se establecen objetivos claros en

cuanto al mercado; se identican la


3/18

97



mezcla de marketing adecuada; se

da a conocer su implementación

con el respectivo presupuesto yesquema de control que integre los

requerimientos del mercado en cuan-

to a sus necesidades de logística y

transporte, con los objetivos de los

diferentes grupos de interés de la

infraestructura logística; esto, para

propender que, tanto entes públicos

como privados, logren contribuir

con la competitividad portuaria desu región.

El tema de gestión logística y por -

tuaria ha sido de especial interés y

de mayor intensidad para Colombia,

a partir de la puesta en vigencia de

los acuerdos comerciales con socios

principales como EE.UU. y la Unión

Europea. Precisamente, este artículo

es una reexión de la situación de

Colombia ahora y sus perspectivas

futuras alineadas a un ambiente com-

petitivo más favorable. La reexión

presenta, a manera de introducción,

la situación de competitividad para

el país y cómo la logística, por estar

ligada al desarrollo básico que debe

tener para ser competitivo, requiere

un especial énfasis para pasar a

niveles de desarrollo superior. En la

segunda parte, se presentan algunos

datos que justican el hecho de en-

fatizar en la infraestructura logística;

pero no solo ella: también las regu-

laciones y las relaciones gobierno-

sector privado, para soportar la com-

petitividad. En la tercera sección, se

dejan dos cuestionamientos respecto

a las condiciones actuales y a su

efecto en la competitividad. Esto para

que, en una cuarta parte, se presen-ten las plataformas logísticas como

sistema funcional que puede apoyar

el desarrollo del sector. Por último,

en la quinta parte, se muestran los

niveles de mercados objetivos y las

tareas de dirección de marketing,

como estrategias que contribuirán a

que las plataformas logísticas logren

el nivel de competitividad necesario.Luego, a manera de conclusión,

se consignan algunos comentarios

nales que recogen las principales

preocupaciones y posibles puntos

de entrada para la profundización de

estos temas.

La logística como base competitiva

de un país

“La ventaja de tener un país con dos

costas”, es quizás una de esas fra-

ses retóricas que enseñan en clase

de geografía colombiana y que nos

recuerdan cada vez que se rma un

acuerdo comercial. Quizás la diferen-

cia entre decirlo hace 20 años y de-

cirlo ahora, está en el signicado quetiene para los intercambios comer -

ciales. Lo que antes era una ventaja

comparativa proveniente de recursos

heredados, puede estar en mora de

convertirse en una ventaja compe-

titiva de recursos creados (Porter,

1990). De acuerdo al Foro Económi-

co Mundial (FEM, 2014, entre los fac-

tores que diferencian una economía


4/18

98



basada en factores, de una basada

en eciencia o, aún más allá, de una

economía basada en la innovación;es que la infraestructura está apenas

en el primer peldaño como pilar de

la competitividad. La infraestructura

se supone consolidada, si se está en

una economía de eciencia, como se

cree lo constituye la colombiana, y

es un tema ya resuelto si se está en

la etapa de innovación. Para el caso

colombiano, el subíndice de infraes-tructura portuaria que emite el FEM

(2013), pone al país en la posición

110 entre 148 países calicados, y

debajo de países directamente com-

petidores por su posición geográca

(Chile, 32; República Dominicana,

52; Ecuador, 69; El Salvador, 72 y

Perú, 93); y, en algunos casos, tam-

bién con dos costas: Panamá, sexto

puesto; Honduras, 87; Guatemala,

77; y, México, 62.

Lo anterior toma especial trascenden-

cia y más en momentos de inestabi-

lidad económica, donde los grandes

mercados se ven abocados a tomar

medidas restrictivas, generando una

disminución de la demanda e impac-

tando el comportamiento de todos los

jugadores del mercado; ello, inexo-

rablemente, termina golpeando los

niveles de operación y, por lo tanto,

toda la eciencia de las economías y

de la logística mundial.

Según Castellanos (2009), la logísti-

ca, es un proceso enfocado a todas

las tareas que involucran ujos de ma-

terias primas, producción en proceso

y productos terminados, en todo loque abarca la cadena de suministro.

Todo eso se plasma, entregando lo

pedido, en el tiempo acordado, en

el lugar convenido, y buscando el

menor costo posible. Lograr dichos

objetivos es una necesidad concreta

que todo empresario debe alcanzar,

para sobrevivir en un mercado glo-

balizado. Es por ello que, el ecazy eciente gerenciamiento logístico

se torna en un factor clave de éxito

que no puede desconocerse, menos

aún en los momentos de crisis. Sin

embargo, las percepciones de las

crisis son diferentes, dependiendo del

lado que se le mire, pues pueden ser

beneciosas para unos, pero negati-

vas para otros. Tal enfoque de suma

cero ya se pregonaba en la corriente

mercantilista del siglo XVI y ahora,

en tiempos post-crisis, vuelven a ser

evidentes, sobre todo en países desa-

rrollados (Titelman, Pérez-Caldentey

& Pineda, 2009).

Ante dicha realidad, las empresas

deberán decidir el camino a tomar,

así como Breccia (2009) lo expresa:

“Ud. puede ser usuario de un vector

de servicio de transporte origen/des-

tino que –antes de la crisis- era de

demanda, y crisis por medio, pasa a

ser de oferta. Esto generará ahorros

pues utilizamos el Back Haul o ete

ocioso o de retorno” (p.1).


5/18

99



Esto es lo que ha sucedido en cada

período de crisis a nivel mundial. La

movilización de cargas empieza aexperimentar un cambio en su sen-

tido, el cual se hace más notorio en

los trácos marítimos interoceánicos,

donde se invierten los procesos de

oferta y demanda, otorgando grandes

oportunidades en los etes marítimos.

Esos cambios se ven reejados en la

movilización doméstica y regional de

la carga, donde la distribución capilar(dentro de las ciudades) que se hace

en camiones pequeños, se convierte

en una tarea muy compleja, al no

contar con la carga suciente para

completar el cupo del furgón, gene-

rando tarifas muy atractivas frente a

la mayor oferta.

Desde un punto de vista negativo, los

usuarios logísticos comprarán menos,

pero exigirán una frecuencia de en-

tregas similar a antes de la crisis, con

el efecto consecuente de reducción

de carga y aumento de los costos

logísticos unitarios. El efecto para el

proveedor se reeja en mayor des-

equilibrio en inventario y costos para

mantenerlo, caducidad de productos,

ineciencias en mano de obra, uso del

capital, etc. Dichos cambios pueden

afectar los costos logísticos unitarios

con compromisos institucionales y de

mercado.

Ante este panorama, se hace necesa-

rio buscar un equilibrio, a n de que

el sistema vuelva a ser competitivo,

y es aquí donde la gestión logística y

las decisiones empresariales no danespera y se deben tomar y ejecutar de

manera rápida, con el único objetivo de

cumplirle al cliente.

Es por ello que la mayor parte de los

puertos del mundo compiten unos con

otros, y son percibidos con frecuencia

como elementos que todavía perma-

necen controlables, para la mejorade la eficiencia en la logística del

transporte marítimo. (Banco Mundial

[BM], 2005).

En este orden de ideas, cabe recordar

una frase de Peter Drucker (citado

por Añez, 2009): “Cuando los inge-

nieros han optimizado la cadena de

producción y los mercadólogos han

alcanzado la máxima cuota del mer -

cado posible, sólo resta una opción:

mejorar los ujos desde el proveedor

hasta la fábrica y desde la fábrica

hasta el consumidor nal. Esto es la

logística, última frontera de la compe-

titividad” (p.1).

Y esto no depende únicamente de

los empresarios, sino que debe estar

respaldado por una infraestructura

adecuada que le permita cumplir con

dicho precepto; por tal razón, los

puertos, a n de potenciar su com-

petitividad, deben aplicar el diagrama

de Porter (Figura 1), aplicado a sus

actividades.


6/18

100



Figura 1. Diagrama de Porter extendido aplicado a los puertos

Fuente: Huybrechts, Meersman, Van de Voorde, Van Hooydonk, Verbeke & Winkelmans, 2002.

Donde sus diferentes componentes se

reeren a los medios utilizados por el

puerto, a n de entregar sus servicios.

Estrada (2007), menciona que estos

pueden ser básicos o históricos, como

el acceso marítimo; y avanzados,

como la tecnología y el know-how .

El acceso interior y sus conexiones

son considerados como factores de

producción, y establece que el mode-

lo de fuerzas de Porter, en la que se

desenvuelven los puertos, son:

1. La rivalidad entre los competidores.

2. La amenaza de nuevos compe-

tidores.

3. El potencial para sustit utos

globales.

4. El poder de negociación de los

clientes del puerto.

5. El poder de negociación de los pro-

veedores de servicios portuarios.

Bajo este panorama, Freire y González

(2003) esbozan que las economías

portuarias van a requerir de una es-

trategia para mejorar su capacidad

para atender a armadores y agentes,

con la nalidad de reducir sus costos

operativos y concentrar trácos; una

estrategia de intensicación del trans-

porte, mediante acciones para reducir


7/18

101



los tiempos de estancia, mejorar la

calidad del servicio y ampliar los trá-

cos directos con otros puertos y áreasgeográcas; y, una estrategia de con-

junto basada en la intermodalidad, la

cual permita el desarrollo de equipos,

instalaciones, plataformas logísticas

y redes para establecer prioridades,

en función de su posición geográca

y las vías del comercio internacional.

Los requerimientos más allá de lainfraestructura

Remitiéndose ahora al comercio exterior

colombiano, se observa el incremento

de la participación en el PIB, en los

últimos diez años; y, adicionalmente, el

país, para mejorar el acceso de produc-

tos al mercado mundial, ha rmado 16

Tratados de Libre Comercio (TLC); si sesuman estos dos aspectos, se encuen-

tra que la cadena de servicios logísticos

empieza a recibir una gran presión.

Ahora bien, como se mencionó antes,

las características geográcas y eco-

nómicas hacen el caso colombiano

particularmente sensible al tema logís-

tico; y, el mejoramiento de las capaci-dades logísticas y de infraestructura

física asociada, son actividades clave

para poder aprovechar por completo

los benecios de los acuerdos comer -

ciales. Según cifras del Ministerio de

Comercio, Industria y Turismo (2013),

si se excluye el carbón y el petróleo,

más del 80 % del comercio externo

está concentrado en cinco ciudades y

sus áreas de inuencia (Bogotá, Me-

dellín, Cali, Barranquilla y Cartagena),

tanto en volumen como en valor.

Además, los principales centros de

producción y de consumo (Bogotá, Cali,

Medellín), están localizados en regiones

montañosas, a una distancia media

(ponderada por población), en línea rec-

ta, hasta el puerto marítimo más cercano

de 271 Km (Banco Mundial, 2005).

Bajo estas características, los ujos co-

merciales se incrementarán, generando

presiones adicionales a la infraestructura

del transporte y la movilización de mer -

cancías dentro del país. Son muchas las

proyecciones que se han presentado, las

cuales establecen un crecimiento del co-

mercio exterior a tasas anuales elevadas,

más por el lado de las importaciones que

por el de las exportaciones (dependiendo

de la tasa de cambio).

Es por ello que, en el estudio preliminar

del Banco Mundial (2005), se presenta-

ron las iniciativas clave para mejorar el

desempeño logístico de Colombia, en-

contrándose dos ligadas directamente

con la proyección de la competitividad

del país y de sus productos, los puertos

y la infraestructura vial terrestre.

En cuanto a los puertos, se dice que

el sistema portuario debería tener una

mejora sustancial, sobre todo con el

diseño de nuevos puertos en la costa

pacíca. De igual forma, se habla de

corredores críticos y con bastante

atraso en su desarrollo.


8/18

102



Si lo que se quiere es darle mayor com-

petitividad a los puertos, a través de una

infraestructura logística sólida, la brechaestá aún muy lejana. Revisando las es-

tadísticas del FEM, se encontró que su

informe 2013 – 2014, ratica lo expuesto

por el Banco Mundial en 2005, en cuanto

a infraestructura vial se reere.

El FEM (2013), clasifica al país en

el puesto 130 de 142 naciones en la

calidad de sus carreteras y, mirandoa los socios comerciales en la Alianza

Pacico, se puede vislumbrar el efecto

de dicha clasicación: Perú (98), Mé-

xico (60), Chile (27). De acuerdo a los

reporte de competitividad y de desa-

rrollo económico antes expuestos, se

sabe que la infraestructura logística es

vital para la competitividad. Pero esta

no solo depende del estado de las vías;

también tiene que ver con el marco re-

gulatorio del transporte, el cual (como

lo expresaba el Banco Mundial) debería

experimentar una reforma, aspecto que

se constituyen en punto importante de

la agenda a atender por el Gobierno.

Por tal motivo, se hace necesaria una

combinación de provisión pública de

infraestructura y de mejoras en el cam-

po regulatorio, como en el caso de los

puertos. Es en este sector, donde una

serie de problemas necesitan un desa-

rrollo regulatorio/institucional, particu-

larmente en los procesos aduaneros

y la coordinación para el impulso del

desarrollo del transporte multimodal.

Para dar un panorama más claro, se

puede identicar la experiencia pana-

meña. Cuando la Autoridad Portuariade Panamá tomó la decisión de am-

pliar el canal, lo hizo basándose en

múltiple estudios. Uno de ellos hablaba

sobre los efectos que generaría tal

dimensionamiento de la infraestructura

dentro de los trácos marítimos de esta

zona del mundo, encontrándose que

los buques feeder (alimentadores) que

atienden la región, incrementarían sutamaño, pasando a buques de hasta

3500 TEU1 (hoy día, son de 2000 a

2500 TEU). Los buques graneleros

y de carga general que surcarán los

mares del Caribe, pasarán a manejar

tonelajes entre los 60.000 y hasta

110.000 t, todo ello jalonado por los

nuevos tamaños de embarcaciones

que cruzarán las esclusas nuevas del

Canal (portacontenedores de hasta

13.000 TEU).

Tomando en cuenta el tipo de carga

contedonerizada, donde según la

CEPAL, en 2011 Colombia alcanzo la

quinta posición en América Latina y el

Caribe, con 2,8 millones de TEU; el

país es superado por otros que deben

considerarse competidores directos

en transporte marítimo, como Brasil

(7,90 millones de TEU), Panamá (6,63

millones de TEU), México (4,22 millo-

nes de TEU), y Chile (3,39 millones

de TEU).

4 Twenty-foot Equivalent Unit .


9/18

103



Los efectos para Colombia de las

nuevas condiciones: ¿presión a la

competitividad y la infraestructura?

Son muchos los interrogantes que

surgen al respecto. Basta mirar la

cadena logística colombiana en las

dos vías (marítima y aérea): ¿cuál

es la vía por donde se moviliza la

mayor cantidad de carga de comercio

exterior del país? Por supuesto, la

marítima. Esto no es un misterio y, enel mundo, más del 85 % de la carga

se mueve por dicho sistema. Ante tal

realidad, los puertos están haciendo

fuertes inversiones para modernizar

sus infraestructuras, dotándolas con

los equipos adecuados y tecnología de

punta, para atender los nuevos retos, y

poder manejar y manipular las cargas,

en el menor tiempo posible, cumplien-do con los estándares internacionales.

Sin embargo, esto no depende solo

de la empresa privada. La cadena

logística se compone de procesos

que tiene cumplir la rigurosidad de la

ley aduanera, y allí se encuentran los

primeros inconvenientes. En el país, se

han realizado esfuerzos para moderni-zar la función aduanera, pero aún falta

mucho para llegar a los estándares

internacionales (dos horas de expor -

tación y seis horas en importación);

tecnológicamente, se debe coordinar

de manera más eciente y efectiva los

procesos aduanales, entre todos y cada

uno de los actores que intervienen en

la cadena logística (puertos, bancos,

transporte, agentes, etc.), con el n

de evitar retrasos en los procesos de

desaduanamiento de las mercancías.

Al ser el comercio exterior un proceso es-

piral que va creciendo consecutivamente,

varios años después de la rma de los

primeros TLC, se ha observado cómo

los despachos de productos colombianos

se han ido incrementando, y cómo se ha

aumentado el número de insumos de

dichos mercados. Ahora, al quintuplicar

los ujos e imaginando un escenario depleno funcionamiento de estos acuerdos,

la cantidad de carga que solicitará ingre-

so o salida por los puertos y aeropuertos,

si no se anan los proceso aduanales,

esta ventaja que otorgan los tratados, se

pueden empezar a diluir.

Ello se puede congurar en un alto

represamiento de cargas en puertos,

riñendo con su visión moderna de ser -

vir y prestar el servicio para el tránsito,

mas no para el almacenamiento de

mercancías. Ante tal perspectiva, es

necesario recurrir a las plataformas

logísticas, infraestructuras que ayudan

a descongestionar las terminales, abo-

cadas de por sí a la falta de espacio.

La brecha puede ampliarse. Casi sin

excepción, los países anuncian in-

versiones en sus puertos, por lo cual

aquel que tome más tiempo, aumen-

tará su brecha de atraso frente a los

otros. Si se piensa que la inversión

para la ampliación del canal a comple-

tarse en 2016 (después de consecu-

tivos atrasos y sobre costos) cuesta,

aproximadamente, 6.840 millones de


10/18

104



dólares, resulta pertinente revisar las

cifras y los plazos de inversión en la

modernización, no solo de los puertoscolombianos, sino de la totalidad de

la infraestructura para el comercio

exterior.

La concepción de las plataformas

logísticas como base de la compe-

titividad portuaria

Las plataformas logísticas se susten-

tan en lo funcional, donde la operación

combinada y coordinada de diferentes

medios de transporte, es un requisito

fundamental para asegurar una e-

ciencia en el servicio. Ello involucra

servicios logísticos de valor agregado

y operación de, al menos, dos modos

de transporte, dando origen a una

plataforma co-modal.

En otras palabras, la plataforma logís-

tica, al prestar los servicios de valor

agregado, tal como se observa en laFigura 2, permite que la carga que

llegó por un sistema marítimo haga

uso de sus instalaciones, siendo tras-

ladada por vía camión o tren. Ya dentro

de la infraestructura, esta facilita que

le provea los servicios para su conti-

nuidad hasta el destino nal, por uno

de esos dos modos, de acuerdo a la

distancia a recorrer.

Bajo ciertas condiciones técnicas y re-

gulatorias, la implementación de este

tipo de infraestructuras, no solamente

posee un fuerte impacto económico

sobre los sistemas de transporte, sino

también sobre la reducción de las

externalidades negativas que origina

sobre la población, favoreciendo así

un desarrollo sostenible.

Figura 2. Servicios a prestar desde el Centro Logístico

Fuente: elaboración propia.


11/18

105



Para medir los impactos económi-

cos de las plataformas logísticas, se

puede hacer un ejercicio simplicado,tomando los costos internos (privados)

y parte de los costos sociales externos

(accidentes y contaminación) para la

movilización entre dos puntos de ori-

gen y dos puntos destino, utilizando

al mínimo dos modos de transporte.

Considerando dos envíos individuales

de 10.000 t que recorren 300 Km cada

uno; en tanto la alternativa co-modalque incorpora la plataforma logística,

donde se consolidan dos tramos ca-

rreteros de 50 Km cada uno, y que los

conecta con un tramo ferroviario de

200 Km. Este culmina en una segunda

plataforma, donde se desconsolidan,

para luego hacer un tramo nal por

carretera nuevamente.

Estudios internacionales demuestran

que dicha segunda opción, reduce los

costos de transporte (es decir, sin con-

siderar los costos de inversión, trans-

ferencia y almacenaje) en un 57 %,

cifra a la cual se le añaden los ahorros

sociales en externalidades de 27 %;

valores que, en su conjunto, represen-

tan un 42 % menos de costos totales.

Con lo anterior se puede armar que,

en entornos adecuados, la comodidad

es entable y sostenible, pues maxi-

miza la eficiencia de la cadena de

transporte, y donde todos los modos

de transporte tienen cabida. Es por

ello que, un estudio contratado por la

DNP, concluyó que para lograr avan-

ces signicativos, se hace necesario

construir o mejorar 20 plataformas

logísticas en el país.

El estudio destaca que es prioritario

mejorar los centros aéreos y de distri-

bución urbana en Bogotá y Medellín;

crear una zona de actividades logísti-

cas portuarias en Cartagena, así como

un puerto seco en Buga como apoyo

a Buenaventura; y, efectuar obras de

frontera en Cúcuta. A mediano plazo,

recomendó un centro aéreo en SantaMarta, una zona de actividades logís-

ticas en Barranquilla, una plataforma

multimodal en Barrancabermeja, un

área de consolidación de cargas en

el eje cafetero, un área de distribución

urbana en Cali y un área de frontera

en Ipiales.

En el mundo, desde hace aproximada-

mente 20 años, se viene hablando de

plataformas logísticas, principalmente

en Europa. En Colombia, aparecieron

como apoyo a la tercerización de los

servicios logísticos. No obstante, la

mayoría de las grandes empresas

del área se especializan en el manejo

físico de mercancías; restringiendo

la gestión logística al manejo de

inventarios, modelos de transporte

y distribución en planta, entre otros,

desaprovechando los efectos reales

que otorgan los centros de transbor-

do, los puertos secos y las zonas

de actividades logísticas, tres de las

principales plataformas logísticas que

Castellanos (2009) resalta en función

de su complejidad operativa e integra-

ción operacional.


12/18

106



Estrategias de marketing para la

competitividad portuaria

Partiendo de la esencia de la competi-

tividad que lleva a las organizaciones

y países a ser diferentes y mejores

que los demás competidores del mer -

cado, se tienen que identicar cómo

las plataformas logísticas pueden ser

utilizadas como elementos diferen-

ciadores y, por ende, competitivos;

frente a la demanda de las empresasnacionales y foráneas que hacen parte

de los diferentes generadores de carga

y cadenas logísticas.

En este sentido, el desarrollo de las

plataformas logísticas, debe nacer

de las necesidades de los mercados,

más que de la necesidad de los in-

teresados locales de buscarle salidaa los productos de su operación;

es así como se plantea un enfoque

de marketing basado en el cliente,

siendo mejores que la competencia

(organizaciones, ciudades, regiones o

países) al añadirle valor al mercado.

Según Kotler y Keller (2012), “la clave

para lograr los objetivos organiza-

cionales es ser más eciente que lacompetencia al crear, entregar y co-

municar un valor superior al mercado

objetivo” (p.18). Esa es la misión de

toda organización y, para este caso, el

objetivo de las plataformas logísticas

en particular, es que logren impri-

mirles valor a sus clientes, a través

de la reducción de costos, trámites

y tiempos.

Ahora bien, la estrategia de marketing

que adopten las plataformas logísticas,

debe ir encaminada a conocer muybien a quienes prestará sus servicios,

puesto que las condiciones y reque-

rimientos de cada caso suelen ser

diferentes. Es así como las platafor -

mas logísticas requieren decidir cómo

cubren y establecen (Figura 3) los

diferentes niveles de mercados obje-

tivos, de acuerdo con Kotler, Cámara,

Grande y Cruz (2004), a través del marketing diferenciado, concentrado e

individual . Para este caso, se excluye

el marketing indiferenciado, pues no

tiene sentido intentar suplir las nece-

sidades del mercado objetivo con un

solo servicio, cuando los requerimien-

tos de los integrantes de las cadenas

logísticas que se atenderán, son tan

especícos y diferentes.

• Mercados diferenciados o seg-

mentados. Se reere a la estra-

tegia de cobertura de mercado

con la cual la plataforma logística

decidirá orientarse a diferentes

segmentos de mercados con

diferentes servicios; por ejemplo:

el almacenamiento, los serviciosgenerales, los servicios varios y

los servicios logísticos.

• Mercados concentrados o de ni-

cho. Es la estrategia de cobertura

de mercado, por medio de la que

la plataforma logística prefiere

abarcar una gran parte de un

mercado especíco, a cambio de

apuntarle a una pequeña parte de


13/18

107



un gran mercado, como dedicarse

a atender únicamente aquel de los

generadores de carga a granel.• Mercados individuales o de diseño

a la medida. Constituye la estra-

tegia de cobertura de mercado en

la cual se procuran diseñar servi-

cios y programas de marketing,

en función de las necesidades

y preferencias de cada cliente;aquí, la plataforma logística logra

desarrollar y adaptar los servicios

que presta a las necesidades de

la demanda.

Figura 3. Niveles de mercados objetivos para plataformas logísticas


Una vez que las plataformas logísticas

identiquen su mercado y el nivel de

cobertura que pretendan alcanzar,

deben establecer las tareas de direc-

ción de marketing a desarrollar para

responder ante los requerimientos del

mercado y que contribuyan con los

objetivos de cobertura del mercado

y rentabilidad. En este sentido, lassiguientes son las tareas planteadas

por Kotler y Keller (2012):

• Desarrollo de estrategias y planes

de marketing.

• Captar las perspectivas demarketing.

• Conexión con los clientes.

• Generación de marcas fuertes.

•

Formación de las ofertas delmercado.

• Entrega de valor.

• Comunicación de valor.

• Creación de crecimiento con éxito

a largo plazo.

Las plataformas logísticas deberán

identificar las oportunidades que se

presentan, para garantizar su prota-

gonismo en el largo plazo; ello, pormedio de la adaptación de servicios

a los mercados seleccionados, o de

la innovación en servicios que le

muestren a los diferentes actores

de las cadenas logísticas, a partir

de sus competencias esenciales

para el desarrollo, entonces, de las

estrategias y planes de marketing.

Es de suma importancia contar con


14/18

108



un sistema de información de mar-

keting para captar las perspectivas

de marketing. Dicho sistema debefacilitarle a la plataforma logística

monitorear el comportamiento de los

agentes (conformados por la propia

plataforma, la demanda, la compe-

tencia, sus proveedores, los aliados

logísticos y la industria conexa), y

las fuerzas del mercado, dentro las

cuales se destacan las sociales, las

económicas, las tecnológicas, lasculturales, las legales, las demográ-

ficas y las políticas.

En cuanto a la conexión con los

clientes, las plataformas logísticas

propenderán por establecer relaciones

a largo plazo, en donde la generación

de valor sea el eje principal de la inte-

racción con la demanda y le permita,

de manera clara y precisa, establecer

los servicios que se deban prestar,

de acuerdo con las necesidades de

los diferentes actores de la cadena

logística a la que se atienda.

Aquí, el posicionamiento juega un

papel muy importante, puesto que la

plataforma logística, a través de la dife-

renciación, debe ir ocupando un lugar

claro en la demanda, el cual le permita

a su marca ser reconocida como una

marca fuerte en el mercado; es decir,

como la plataforma que responde a

sus requerimientos, por medio de la

generación de valor, en este caso en

particular, la disminución de tiempos,

costos y trámites.

Con respecto a la formación de las

ofertas el mercado, las plataformas

logísticas tendrán en cuenta que laoferta de sus servicios no se pueden

quedar solo en sus características, los

cuales aun siendo de excelsa calidad,

bien no podrían responder a los requeri-

mientos del mercado ni a su percepción

de calidad; por ello, más bien deberán

concentrarse en los benecios y en

la entrega de valor que llevarán a su

mercado y cómo estos pueden crecera través de su utilización.

Aquí, la comunicación de valor juega

un papel primordial, ya que no bastaría

con que las plataformas logísticas de-

sarrollen servicios para sus mercados

objetivos, si no saben cómo hacérselo

saber. Entonces, por medio de la comu-

nicación integral de marketing, se deben

desarrollar estrategias de publicidad,

promoción, ventas personales, relacio-

nes públicas y marketing directo, que

le permita a la demanda identicar y

reconocer los servicios que necesitan y

que las plataformas les pueden ofrecer.

Por último, la creación de crecimiento

con éxito a largo plazo únicamente se

dará si la plataforma logística es capaz

de mantener y de proyectarse en un fu-

turo con los mercados seleccionados,

así como con los nuevos que se vayan

presentado; todo esto, a partir del de-

sarrollo de estrategias de marketing

que le faciliten estar en contacto con

su mercado, desarrollando servicios

ajustados a sus necesidades y en

constante innovación.


15/18

109



Figura 4. Estrategias de marketing para plataformas logísticas


El conocer el valor que cada platafor -

ma logística debe transferirle a su mer -

cado, es esencial para su desarrollo y

la sostenibilidad de esta; así, a través

de las estrategias de marketing (Figura

4), las plataformas logísticas podrán

identicar las oportunidades de la de-

manda, satisfaciéndolas, e incluso ir

más allá, logrando tomar distancia de

sus competidores, siendo más com-

petitivas que ellos, y contribuyendo

así con su rentabilidad a largo plazo.

Conclusiones

El transporte y la logística juegan un

rol central en la competitividad de las

economías globalizadas. De acuerdo

a cifras de la CEPAL, sobre la base delas cuentas nacionales, los servicios

de transporte y logística en América

Latina y el Caribe, generan cerca

del 10 % del PIB y representan entre

el 5 % y el 9 % en la generación de

empleos directos. Pese a esta impor -

tancia, se ve aún con preocupación,

la falta de políticas públicas y planes

empresariales concretos en el conti-nente que pongan a la logística en el

centro de las políticas económicas de

competitividad empresarial y nacional,

como si ocurre en países de la Unión

Europea o del Asia-Pacíco.

El retraso relativo de la región en la

dotación de infraestructura y servicios

de transporte y logísticos competiti-

vos, pueden constituirse en un serio

obstáculo para el desarrollo futuro

de las economías regionales. Esto,

debido a las ineciencias observadas

en algunas cadenas logísticas y que

inciden, tanto en la competitividad de

los productos exportados como en

el precio nal de los productos que

se consumen. De ahí la importancia

de detectar y analizar las eventuales

barreras que afectan a las cadenas

logísticas y proponer, en consecuen-cia, caminos ecientes para alcanzar

soluciones duraderas.

En el caso particular de las infraestruc-

turas logísticas para la competitividad,

estos foros se prestan para proponer y

agregar una serie de dimensiones ne-

cesarias, para alcanzar la implemen-

tación de los proyectos que benecien


16/18

110



a toda la sociedad, y no tan solo a un

promotor inmobiliario.

Ello toma especial relevancia, si se

considera que en Colombia, como en

algunos países latinoamericanos, exis-

te una creciente preocupación, tanto

en círculos empresariales como enti-

dades del gobierno, sobre la importan-

cia de la logística en la competitividad

de sus exportaciones, y la necesidad

de desarrollar infraestructura y servi-cios logísticos de calidad que apoyen

la competitividad nacional.

Finalmente, y en relación a la participa-

ción pública, es frecuente escuchar que

la logística constituye un ámbito de inte-

rés privado y, como tal, no requiere de la

participación del Estado. Sin embargo,

la marcada complejidad de los merca-

dos y servicios de transporte y logística,

plantean desafíos signicativos a la

hora de pensar las políticas públicas,

debido a la multiplicidad de actores y

organizaciones involucradas, tanto en

el tramo internacional del transporte,

como también en los tramos internos de

la cadena logística nacional. Lo anterior

demanda un activo rol del estado como

ente facilitador del proceso. Es por ello

que es necesario cambiar el foco de las

políticas de transporte unimodal hacia

políticas integrales, las cuales conciban

el desarrollo de la infraestructura, los

servicios del transporte, la logística y su

regulación bajo un esquema integrado,

multidisciplinario y coordinado entre

los diferentes actores y sectores que

participan en él.

Esto implica, en el caso particular de

las plataformas logísticas, que la pla-

nicación y ejecución de las políticaspúblicas debe estar pensada en fun-

ción de las características propias de

competitividad y productividad de los

bienes o servicios que el país comer -

cializa, y no únicamente sobre la base

del modo de transporte utilizado o de

la existencia de un terreno disponible

de grandes dimensiones.

Si para evaluar la competitividad se

toma todo el tema de infraestructura

para el transporte, la situación de Co-

lombia no es más optimista. De acuer -

do al FEM (2013), Colombia está en la

posición 105/148, principalmente por

sus decientes vías internas y, sobre

todo, la dependencia del transporte

terrestre en camiones, que seguirá

haciendo comparar en las clases de

logística, el ete de Panamá a China

con el de Bogotá a Barranquilla, siendo

el primero más barato. No obstante, al

tomar el índice de desempeño logístico

presentado hace poco por el Banco

Mundial, la situación es más positiva y,

teniendo en cuenta el sesgo del índice

hacia lo comercial, un puesto 64 entre

155 economías es más honroso. Nue-

vamente, Chile (39), Brasil (45), Méxi-

co (47), Argentina (49), Uruguay (56),

Perú (60), y Panamá (61), superan al

país en eciencia, calidad, trazabilidad

de la logística para el comercio.

La infraestructura lleva tiempo y se

ven avances, pero necesitan mayor

celeridad. En ello, los puertos quizás


17/18

111



se han ido adecuando más rápido,

dada las proximidades de los TLC,

pero sigue existiendo una “canibali-zación” entre ellos. En el escenario

actual, Cartagena compite con Colón

(Panamá), pero también lo hace con

Barranquilla y Santa Marta. La búsque-

da de especialidades de carga puede,

en algún momento, crear eciencia

y generar valor para estos puertos

principales, e incluso para los de La

Guajira o los del Urabá; pero tambiénen la costa Pacíca, concentrada en un

único puerto, hay mucho por hacer, y

más teniendo en cuenta que la visión

parece finalmente dejar la retórica

para, de una vez por todas, dar paso

al actuar en las dos costas.

Como estrategia competitiva, la orga-

nización, la ciudad, la región y el país

que se pretendan constituir como una

plataforma logística de alto nivel, deben

sin duda alguna pensar en su mercado

y llegar a este con estrategias de mar-

keting, diseñadas a la medida de sus

requerimientos. Es así como lo expresa

Gattorna (2009): “las organizaciones

exitosas comprenden que construir

cadenas más receptivas y enfocadas

al cliente, es la llave del futuro” (p.23).

Bibliografía

AÑEZ, H. (2009). La logística, clavepara superar la crisis. Retornando

al crecimiento desde la cadena de

suministro. Recuperado de http://

www.lignum.cl/2012/12/11/atraccion-

de-nuevas-cargas-el-gran-desafio-

logistico-de-biobio/

B ANCO MUNDIAL - BM. (2005). Infraes-

tructura logística y de calidad para la

competitividad de Colombia. Versión

preliminar. 10. Recuperado de http://

docplayer.es/2278243-Infraestruc-

tura-logistica-y-de-calidad-para-la-

competitividad-de-colombia.html

BRECCIA, H. (2009). Logística: el im-pacto de la crisis en los costos y elservicio al cliente. Recuperado de

http://www.webpicking.com/notas/

breccia_humberto.htm

C ASTELLANOS, A. (2009). Manual de lagestión logística del transporte y la dis-

tribución de mercancías. Barranquilla:

Ediciones Uninorte.

COMISIÓN ECONÓMICA PARA AMERICA

L ATINA Y EL C ARIBE – CEPAL. (2011).

Panorama de la inserción internacio-

nal de América Latina y el Caribe. La

región en la década de las economías

emergentes. 2010 – 2011. Recuperado

de http://repositorio.cepal.org/bits-

tream/handle/11362/1180/S2011084_

es.pdf?sequence=1

ESTRADA, J.L. (2007). Mejora de lacompetitividad de un puerto por medio

de un nuevo modelo de gestión de

la estrategia aplicando el cuadro de

mando integral.

FORO ECONÓMICO MUNDIAL - FEM.

(2014). The Global Competitiveness


18/18

112

REVISTA DE ECONOMÍA & ADMINISTRACIÓN VOL 12 NO 2 JULIO DICIEMBRE DE 2015


Report 2013 – 2014. Recuperado

de http://www3.weforum.org/docs/

WEF_GlobalCompetitivenessRe -port_2013-14.pdf

FREIRE, J. & GONZÁLEZ, F. (2003). Eco-

nomía del Transporte Marítimo. Coru-

ña: Netbiblo - Instituto Universitario de

Estudios Marítimos.

G ATTORNA, J. (2009). Cadenas de abas-

tecimiento dinámicas. Bogotá D.C.:Ecoe Ediciones.

H AEZENDONCK, E. & WINKELMANS, W.

(2002). The competitive advantage

of seaports. In M. Huybrechts, H.

Meersman, E. Van de Voorde, E. Van

Hooydonk, A. Verbeke & W. Winkel-

mans (Eds.), Port Competitiveness,

An economic and legal analysis of the

factors determining the competitive-

ness of seaports (pp. 39-41). Antwerp,

Belgium: De Boeck Limited.

KOTLER, P. & KELLER, K. (2012). Di-rección de Marketing . México D.F.:

Pearson.

KOTLER, P., C ÁMARA, D., GRANDE, I. &CRUZ, I. (2004). Dirección de Marke-

ting. Edición Milenio. México D.F.:Pearson.

LEGIS. (2008). Suplemento de Logísti-

ca. Agosto – Noviembre. p. 8.

MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TU-

RISMO. (2013). Informe de Exportacio-

nes. Ocina de Estudios Comerciales.

Recuperado de http://www.mincit.gov.co/publicaciones.php?id=15815

PORTER, M. (1990). The Competitive

Advantage of Nations. New York, NY:

The Free Press.

TITELMAN, D., PÉREZ-C AL DE NT EY , E.

& PINEDA, R. (2009). ¿Cómo algo

tan pequeño terminó siendo algo

tan grande? Crisis nanciera, me-

canismos de contagio y efectos en

América Latina. Revista CEPAL, (98).

Recuperado de http://www.cepal.org/

publicaciones/xml/5/36805/rve98ti-

telmanotros.pdf

2015 lombana-castellanos-ortiz infraestructura logística y estrategias de marketing para la...

Documents