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A Estrategia

1. Innovación en sentido amplio.

Innovar requiere inteligencia. Kant dijo que una medida de la inteligencia de un individuo era el nivel de incertidum-bre que era capaz de soportar. Vivimos por tanto en una época ideal para realizar ese test.

Las dificultades económicas del momento presente abogan por la solución fácil de recortar gastos e inversiones en I+D+i. Pero si somos inteligentes no debemos abandonar la senda emprendida hace décadas, que nos ha permitido desarrollar-nos como un país industrialmente avanzado, en el que la in-versión en innovación y tecnología juegan un papel capital.

Por citar tres métricas relevantes, entre 1990 y 2010 el sec-tor privado español pasó de invertir menos de 2000 millones de euros en I+D a superar los 7500 millones; se pasó de con-tar en nómina con menos de 40 000 investigadores en el país en 1990 a casi 135 000 y de solicitar algo más de 250 patentes al año a casi 1500.

Los sectores industriales, de forma directa o indirecta, representan aproximadamente la mitad de este esfuerzo inversor, y aunque su peso en nuestro PIB se sitúa en el entorno del 15%, supone por contra casi el 60% de nues-tras exportaciones, nuestro indicador económico más fa-vorable a pesar de la crisis actual y un recordatorio de que una parte significativa de nuestro tejido empresarial com-pite con éxito en los mercados globales.

26 Cómo gestionar la Innovación

El progreso que esto ha supuesto se hace patente al ob-servar cómo las empresas españolas consideran la inver-sión en I+D+i un elemento estratégico clave para generar crecimiento en sus ingresos y sus resultados.

Un reciente estudio de la consultora AD Little pone de manifiesto que las empresas europeas con más capacidad y mejor gestión de la innovación consiguen de hecho, en promedio, el doble de ingresos y una vez y media mejores resultados procedentes de nuevos productos y procesos; y en esta dimensión, tanto como en la de sus prácticas y la sofisticación de sus modelos de gestión, son perfectamente homologables con sus comparables europeas.

Otro dato muy significativo, por ejemplo, es el de que más de la mitad de las empresas industriales españolas de gran tamaño cuenten con centros de innovación en otros países. Para afrontar los desafíos de los próximos años con éxito, el sector industrial español debe abundar en el es-fuerzo que ha venido realizando en el área de innovación.

No obstante, aunque en el período de veinte años antes mencionado nuestra intensidad de inversión en I+D ha pa-sado de ser menos de la mitad a dos tercios de la media eu-ropea (del 0.8% al 1.4% del PIB, mientras que en el conjunto de Europa ha pasado del 1.7% al 2.1%), en buena medida gracias al liderazgo de la industria, 13 de los 21 subsectores industriales según la clasificación que hace Eurostat siguen invirtiendo, en porcentaje de sus ventas, por debajo de sus equivalentes de otros países europeos.

El esfuerzo necesario para superar este desfase pare-ce, sin embargo, realizable. Haciendo un cálculo simple y estático (no debe olvidarse que el objetivo perseguido se mueve hacia delante, y que el paso hoy por hoy lo marcan países que no son europeos, como Estados Unidos, Japón o Corea), el sector industrial español, para tener el grado de intensidad de I+D promedio de Alemania, Francia, Italia y el Reino Unido, debería incrementar sus inversiones en algo más de 2000 millones de euros, lo que representaría destinar a este fin, adicionalmente, un 0.5% de sus ventas anuales. Es un orden de magnitud exigente, pero alcanza-ble si no se pierde el impulso y se le dota del nivel de prio-ridad que sin duda merece.

La industria española también tiene un camino que re-correr en el capítulo del cómo hacer. Tiene que plantearse

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mayor alcance y ambición en sus estrategias de innovación, para entrar en nuevos cruces de productos y mercados; tie-ne que profundizar aún más en el desarrollo de formas de innovación “abiertas”, en colaboración con otras empresas y otras instituciones, españolas y también de otros países; en muchos casos, probablemente también debe profesiona-lizar más y mejorar la gestión de sus recursos y competen-cias en el área de innovación.

En cualquier hoja de ruta de nuestros objetivos colecti-vos, desarrollar nuestro tejido industrial, como una de las líneas estratégicas por impulsar debe ocupar un nivel de prioridad muy elevado, y esto solo se hará realidad invir-tiendo y procurando la sofisticación en la gestión en inno-vación y tecnología. Un país sin industria no puede preten-der jugar un papel de importancia en el contexto global y una industria que no innova no puede mantener su compe-titividad global.

Afortunadamente es posible; muchas empresas siguen esa línea, una filosofía que está detrás de las empresas más saludables y de los indicadores más favorables de nuestra economía. Por lo tanto, las empresas harán bien en distin-guir lo importante de lo urgente, y, a pesar de las deman-das del momento presente, buscar la manera de rescatar la inversión en innovación y tecnología en sus presupuestos anuales.

No es de extrañar pues que la innovación sea un tema sobre el que se han llevado a cabo multitud de investiga-ciones y estudios. Basta realizar una búsqueda entre los libros disponibles en Amazon que contengan la palabra “innovación” y se obtiene una lista de más de cuarenta mil referencias. Sin embargo, entre tanto libro y estudio, no disponemos de una definición común. Cada autor tiene su propia idea.

Ya en 1934 Schumpeter definió la innovación como “el proceso de encontrar aplicaciones económicas para las in-venciones”, mientras que la Real Academia Española de-fine innovación como la “creación o modificación de un producto y su introducción en un mercado”.

Las dos definiciones difieren en su alcance, pero ambas coinciden en resaltar la función económica de la innova-ción, es decir, si una invención no tiene aplicación en el mercado, no es innovación.


Mucha gente tiende a pensar que la innovación es solo el resultado de tener una idea brillante. A menudo se ilustra la innovación con el dibujo de una bombilla que se enciende, porque en ese momento innovador “se hace la luz”. Pero innovar es más que tener una idea brillante. Esa idea no vale nada, repetimos, nada, hasta que se implementa y tie-ne un impacto real en el mercado.

La innovación sería una ecuación en que sumamos a la invención su explotación comercial.

En 1954, en el capítulo 5 de su libro La práctica del mana-gement, Peter Drucker definía la innovación como una de las dos funciones básicas de una empresa comercial, junto, claro está, con la comercialización.

Para él, la innovación es “la provisión de más y mejo-res bienes y servicios”. Según decía, “no es suficiente para el negocio proveer bienes y servicios cualesquiera. Debe proveerlos mejores y más económicos. Para un negocio no es necesario crecer, pero sí mejorar constantemente”. Y añadía: “La innovación puede tomar la forma de un me-nor precio... Pero puede también consistir en un producto nuevo y mejor (aun a mayor precio), una nueva comodi-dad o la creación de una nueva demanda. Puede consistir en encontrar nuevos usos para productos conocidos. [...] La innovación puede tener lugar en cualquiera de las fa-ses del negocio. Puede innovarse el diseño, el producto, las técnicas de comercialización [...], el precio o el servi-cio [...], la organización de la gerencia o sus métodos. [...] La innovación abarca todas las formas comerciales. Es tan importante para un banco, una compañía de seguros o un comercio minorista, como para una industria o una empresa técnica. [...] En la organización de una empresa comercial la innovación no se puede considerar como una función extraña, más de lo que se considera a la comercia-lización. No está limitada al planeamiento técnico o a la investigación, sino que se extiende por todos los aspectos del negocio, todas las funciones, todas las actividades. No está limitada, repito, al negocio de fabricación. La innova-ción de la distribución de una compañía de seguros o de un banco es tan importante como la innovación de la fa-bricación. [...] Todas las unidades gerenciales del negocio deberían también tener una clara responsabilidad y metas definidas en cuanto a innovación.”

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Así pues, para Drucker, el mejor maestro del manage-ment del siglo XX, que se consideraba en deuda con Schum-peter, la innovación no se limitaba al área de I+D, sino que tenía un sentido amplio que afectaba a todas las funciones de una empresa, fuese esta industrial o comercial.

Nos consideramos, pues, unos enanos a hombros de un gigante, Drucker, cuando afirmamos que no hay que con-fundir la I+D+i con la innovación, porque la innovación es un concepto mucho más amplio y, por tanto, definir una estrategia de innovación excede a la simple definición del porfolio de los proyectos de I+D+i.

De modo que si trabaja usted en una PYME que no cuen-te con un departamento específico de I+D+i, eso no signi-fica que no pueda innovar. Siga los consejos de Drucker expresados hace más de medio siglo.

Si bien abordaremos más adelante la cuestión básica del talento, cabe avanzar ahora que es muy importante que la empresa cuente con personal curioso que analice cualquier nueva tecnología que pueda serle útil y que sea susceptible de ser aplicada a sus productos. Y hay que recordar que la tecnología es independiente del produc-to. Hace años se diseñó una máquina de corte por chorro de agua a alta presión. La tecnología tenía su utilidad en múltiples sectores: automóvil (corte de asientos) o electro-medicina (bisturí), entre otros. La industria relojera suiza recuperó el pulso en los años 90, después del boom de los fabricantes asiáticos en relojes electrónicos, a través del diseño, creando una marca como Swatch, popularizando un reloj personalizado y cambiante en lugar de los clási-cos relojes de lujo.

2. Más allá de la innovación tecnológica.

2.1. La visión de la OCDE.

El progreso de la humanidad ha estado siempre ligado a la innovación tecnológica. Por eso algunos libros de texto des-criben las grandes innovaciones que han marcado el curso de la historia, como la rueda, el automóvil o Internet. Ejem-plos de este tipo propician que, en ocasiones, la innovación se asocie a la tecnología.


Pero existen muchas innovaciones que van más allá de la tecnología. Veremos que la innovación es un con-cepto mucho más amplio. Engloba, en nuestra opinión, conceptos de gestión, como pueda ser el lean manage-ment, o los nuevos productos financieros, como por ejemplo los ETF. 1

Coincidimos así con la OCDE, que define en la 3ª edi-ción del Manual de Oslo (2005) el concepto de innovación como “la introducción de un producto (bien o servicio) o de un proceso, nuevo o significativamente mejorado, o la introducción de un método de comercialización o de organización nuevo, aplicado a las prácticas de negocio, a la organización del trabajo o a las relaciones externas”.

Esta definición de la innovación, que se ha convertido en un estándar bastante aceptado entre los expertos de los países miembros de la OCDE, distingue cuatro tipos de innovación:

1) Innovación de producto, definida como la introducción de un bien o servicio nuevo o significativamente mejorado en sus características o usos.

2) Innovación de proceso, definida como la implementa-ción de un método de producción o distribución nuevo o significativamente mejorado.

3) Innovación de marketing, definida como la implementa-ción de un nuevo método de marketing que conlleve cam-bios significativos en el diseño del producto o el packaging, la colocación, las promociones o el precio.

4) Innovación organizativa, definida como la implementa-ción de un nuevo método organizativo en las prácticas de negocio de la empresa, en la organización del trabajo o en las relaciones externas.

1 ETF (Exchange-Traded Funds). Son fondos cotizados similares a los fondos que re-plican índices, diferenciándose de éstos en que permiten la adquisición o venta de la participación no solo una vez al día sino durante todo el período diario de negociación en la correspondiente bolsa de valores.

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En realidad, incluso estas definiciones limitan la inno-vación. ¿En cuál de las cuatro tipologías se podría clasifi-car la innovación educativa o la innovación en modelos de negocio?

Creemos que intentar constreñir la innovación a una de-finición exacta es una tarea difícil y en gran medida inne-cesaria. No necesitamos una definición exacta, puesto que, cuando nos encontramos de frente con la innovación, sabe-mos que se trata de ella.

Lo que nos queda claro es que la innovación no consis-te únicamente en I+D+i o en descubrimientos científicos. Muchos países y empresas siguen midiendo su innovación según parámetros como el gasto en I+D, el número de pa-tentes solicitadas o el número de artículos científicos publi-cados; esos indicadores se usan porque son fáciles de cal-cular, pero no reflejan realmente la innovación. Porque una patente aceptada que no llega al mercado no es innovación. Y lo mismo ocurre con el I+D+i: si no se obtiene ningún producto o servicio que tenga éxito en el mercado, el dinero invertido en I+D no es innovación, solo un gasto.

Por ello proponemos una definición más extensa: la in-novación, en un sentido amplio, sería para nosotros toda nueva manera de hacer las cosas que resulte en un cam-bio positivo para la empresa y para sus clientes; sería todo cambio basado en el conocimiento que generase valor, tan-to de la empresa como de su oferta.

La innovación sería, pues, el resultado de una ecuación donde sumamos a la invención su explotación comercial. Y eso requiere un proceso estructurado y disciplinado que empieza por definir el ámbito de la innovación.

De modo que no basta con ajustar costes y mejorar la productividad, sino que es necesario innovar, pero en un sentido amplio, no solo en un área, sino en cualquier parte de la empresa.

Podemos innovar en finanzas, en procesos, en productos y servicios, en marketing, en la política de recursos huma-nos o en la forma en que organizamos la empresa.

Innovar es, particularmente en estos momentos de cri-sis, responsabilidad de toda la organización, no solo del departamento de I+D. El principal reto de toda empresa es la innovación sistemática en todas sus áreas. Eso es lo que están haciendo empresas como Inditex o Apple, in-


novar en sentido amplio, pues saben que sobrevivir a la crisis pasa por innovar en diseño, en producto, en fabrica-ción, en cadena de suministro, etc.; y como resultado me-joran tanto la competitividad de sus empresas que llegan al máximo de capitalización bursátil en medio de la crisis financiera actual.

En cambio, por desgracia, muchas empresas solo sa-ben reducir costes operativos, sin innovar en los procesos. Usando una frase matemática, aceptamos que la reduc-ción de costes sea una condición necesaria, pero no su-ficiente. Como decía Einstein, en una frase que se suele sacar fuera de contexto para justificarle un deísmo que no profesaba, si uno repite un experimento, con los mis-mos elementos y las mismas condiciones, el resultado será el mismo “porque Dios no juega a los dados”. Por tanto, si solo reducimos los recursos, sin cambiar los procesos, no solo no obtendremos los mismos resultados, sino que lo más probable es que sean peores.

La situación actual requiere innovación en varios ámbi-tos empresariales, y si somos capaces de integrar esa inno-vación múltiple, las probabilidades de éxito aumentarán. Hay que innovar en modelos de negocio, en productos, en servicios, en procesos, en logística, en la interacción con nuestros clientes, incluso en el modelo organizativo.

2.2. Los diez tipos de innovación.

La consultora Doblin definió hace años un conjunto de “10 Tipos de Innovación” que creemos sigue siendo válido para definir en qué ámbitos decidimos estratégicamente in-novar. Son distintas facetas del diamante de la innovación. Su modelo nos ayuda a ampliar los campos donde inno-var. No tenemos que limitarnos a innovar solo en nuevos productos o servicios; si lo hacemos, estaremos limitando nuestras oportunidades de éxito. De hecho las empresas innovadoras suelen tener una ejecución impecable de una estrategia que combina varios de esos tipos de innovación, no solo uno. Son los siguientes:

1) Innovación en modelo de negocio.Es decir, en cómo ganaremos dinero. Cuando Apple

creó su propia web, iTunes Store, para dar soporte al ne-

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gocio de dispositivos de hardware, o cuando decidió abrir sus tiendas propias, Apple Store, estaba innovando en nuevos modelos de negocio. Lo mismo ocurrió cuando Zara abrió sus primeras tiendas de ropa en España. Era un nuevo modelo de negocio que hacía asequible un pro-ducto de calidad y actual a una gran cantidad de gente con menor poder adquisitivo.

2) Innovación en alianzas estratégicas.Cómo unimos nuestras fuerzas con otras empresas para

beneficio mutuo. Es el caso de Renault con Nissan, o el de Nokia con Windows. Normalmente funcionan mejor las alianzas simbióticas, cuando los socios aportan competen-cias o activos distintos, que las alianzas en búsqueda de economía de escala.

3) Innovación en procesos de soporte al negocio.Cómo innovamos en los procesos y la gestión de perso-

nas que dan soporte al negocio. Un ejemplo a nivel interno sería la mejora de la conciliación de la vida laboral y fa-miliar mediante la innovación en las políticas de RRHH; a nivel externo podría serlo un nuevo sistema de ERP, para facturación y cobro.

4) Innovación en procesos clave de negocio.Cómo añadimos valor a los procesos clave de negocio.

La gestión de la cadena de suministro de las empresas del grupo Inditex constituye un buen ejemplo. Inditex gestiona en tiempo real los inventarios de las tiendas, les da a los responsables la posibilidad de identificar e informar los cambios en las tendencias de los clientes y responde de un modo ágil a dichos cambios, ajustando productos y stocks.

5) Innovación en producto.El ámbito más usual: cómo innovamos en el diseño de

nuestro nuevo producto o servicio clave. Y ahí cabe apos-tar por menores costes o por la diferenciación. El iPad sería un excelente ejemplo porque es un compromiso óp-timo entre ambos enfoques. Satisfacer las necesidades de los clientes suele ser un buen criterio para innovar en producto.


6) Innovación en el sistema del producto.Cómo innovamos para crear una plataforma o sistema

para múltiples productos o servicios. De nuevo Apple, ejemplifica este tipo, con su iTunes Store destinado a lo-grar mayores ventas de los dispositivos iPods, iPhones y iPads; o bien el sistema operativo Android de Google. Y no olvidemos el Microsoft Office, que fue en su día una solución pionera desde su inicio en ofrecer un sistema de soluciones para la mejora de la productividad en el puesto de trabajo ofimático.

7) Innovación en servicio.Cómo darle un mayor valor al servicio que prestamos a

nuestros clientes o usuarios de modo que los fidelicemos y sigan siendo nuestros clientes. Un buen ejemplo es el ex-celente trato que ofrece Singapore Airlines; y, sin duda, el lector recordará haber experimentado numerosos malos ejemplos en clase turista. Es uno de los ámbitos de innova-ción donde existen mayores posibilidades de mejora en un país como el nuestro, donde el sector servicios es cada vez más relevante.

8) Innovación en canal de distribución.Cómo innovamos en hacer llegar nuestros productos o

servicios al mercado. La expansión imparable del comercio electrónico en múltiples sectores en nuestro país es un buen ejemplo (viajes, libros y revistas, ropa, electrodomésticos, banca, juego, etc.).

9) Marca.Cómo comunicamos nuestra oferta de productos y servi-

cios. Innovar con éxito lanzando una nueva marca puede dar-nos un liderazgo en el mercado, pero normalmente requiere un buen presupuesto. Red Bull es un excelente ejemplo.

10) Experiencia de usuario.Cómo innovamos en mejorar lo que experimentan nues-

tros clientes al usar nuestro producto o servicio. La comu-nidad de millones de usuarios de las motocicletas Harley Davidson refleja el sentimiento de pertenencia a un grupo que convierte el uso de este vehículo en una forma de vida y de expresión.

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CASOS DE ESTUDIO DE INNOVACIÓN EN SENTIDO AMPLIO

Red Bull

Red Bull refleja el éxito de integrar la innovación en múlti-ples aspectos y en un sentido amplio: en producto, en alian-zas estratégicas, en procesos claves del negocio, en canal de distribución y en marca.

Gracias a esta marca, Chaleo Yoovidhya, un emprende-dor poco conocido, que falleció en 2012 a los noventa años de edad, logró ser el tercer hombre más rico en Tailandia con una fortuna estimada en 5000 millones de dólares.

En 1970, Chaleo, emprendedor e innovador, fundó TC, una empresa farmacéutica, e inventó la fórmula de una bebida energética, Krating Daeng (“Toro rojo”), que se vendía en un típico envase de vidrio de jarabe con una etiqueta en la que se veían dos toros rojos enfrentados. Tuvo una buena difusión entre camioneros, campesinos y trabajadores nocturnos que necesitan permanecer des-piertos durante la noche.

En 1982, mientras estaba en un hotel en Hong Kong, a Dietrich Mateschitz, la actual segunda mayor fortuna de Austria, que conocía bien la popularidad de las bebidas energéticas en Asia, se le ocurrió la idea de comercializar-las en Austria. En aquel entonces Dietrich era el director de marketing internacional de Blendax, una empresa fabrican-te de pasta dentífrica.

Dietrich descubrió Krating Daeng ese mismo año du-rante un viaje a Tailandia, porque se la recomendaron para superar el jet lag.

Contactó luego con Chaleo y le propuso crear una nueva empresa, Red Bull. Cada uno aportaría unos 500 000 dóla-res; el 49% de las acciones serían de Chaleo, el 2% para su hijo y el 49% para Dietrich, quien gestionaría la empresa y la transformaría en una firma internacional.

Vendería la bebida en un nuevo envase metálico bajo una nueva marca, Red Bull. Esto es, la misma marca Kra-ting Daeng, pero en inglés.

La empresa se constituyó en 1984. Entre 1984 y 1987, Mateschitz trabajó con la empresa farmacéutica TCBG para adaptar los ingredientes a las normas y gusto europeos. En 1987 Red Bull se lanzó en Austria.


Desde entonces, los resultados económicos de la em-presa Red Bull, apoyados en su popular campaña publi-citaria (“Red Bull te da alas”), los éxitos cosechados en los últimos años por la escudería de Fórmula 1 Red Bull Racing (la antigua escudería Jaguar que compraron a Ford por 110 millones de dólares) y el patrocinio en 2012 del salto espacial de Felix Baumgartner, son espectaculares. Es una de las bebidas más populares del mundo, tiene más del 50% del mercado de bebidas energéticas de Esta-dos Unidos y en algunos países llega al 80%.

El éxito de la compañía se refleja en los últimos datos publicados del año 2011:

• 4631 millones de latas vendidas• 4253 millones de euros de ingresos• 8294 empleados en 164 países

Vorwerk

Tupperware fue una de las empresas pioneras en la inno-vación en el canal de ventas directas en Estados Unidos en 1948. Pero en Europa, la empresa familiar alemana Vorwerk, fundada en 1883 para fabricar alfombras (acti-vidad que mantiene), introdujo el sistema de ventas di-rectas ya en 1930, por las mismas razones comentadas en el caso anterior.

Esa innovación en canal resultó ser clave para el fu-turo de Vorwerk, que justo un años antes, en 1929, había presentado su aspirador Kobold®. En 1949 ya había fa-bricado un millón de unidades, y en 1955 tenía ya una red de 2000 vendedores.

Su estrategia de diversificación la llevó en 1968 a pro-mover cócteles donde presentaba exprimidoras de zumos. En 1971 lanzaba su primer robot de cocina Thermomix®. El año 1989 alcanzaban a fabricar el aspirador cincuenta millones. En 1990 implantaban su red de ventas directas en China. En 2001 adquirían Lux Asia (purificadores de agua y aspiradores) al grupo Electrolux. Y en 2005 com-praban la empresa de cosméticos JAFRA en Estados Uni-dos, que se expande en México y representa ahora el 17% de su facturación con el máximo número de asesores de ventas (488 000) en un país.

37A. Estrategia

Sus aspiradores, robots de cocina, sistemas de plan-chado y productos de cosmética se venden en todo el mundo con un canal de distribución muy similar al de Tupperware.

La ventaja de la venta directa es que los “asesores de ventas “, como los denominan en Vorwerk, dan consejos y explican las ventajas de sus productos a los clientes me-diante una demostración práctica. Obsérvese que el objeti-vo es el mismo que Steve Jobs se propuso con sus tiendas Apple, pero sin necesidad de invertir, pues las casas de los potenciales clientes son gratuitas.

Vorwerk no solo innova en canal de distribución. Sus productos son más complejos que los de Tupperware y se venden a un precio premium respecto al mercado mi-norista, de modo que tienen que apostar fuerte por la diferenciación y la calidad y, por tanto, por la inversión en I+D+i.

Disponen de una división de ingeniería propia con com-petencias clave en inyección de moldes y en diseño y pro-ducción de motores.

Diseñan productos en exclusiva para las divisiones de ventas directas que generan las especificaciones de los nue-vos productos; en particular, un requisito que les piden los asesores de ventas es la facilidad para hacer demostracio-nes del producto durante las reuniones con clientes, aspec-to que deben combinar con las mayores prestaciones del producto para el cliente final.

Como ejemplo de innovación en sentido amplio nos in-teresa analizar los cinco valores empresariales de esta fir-ma, valores que fomentan la innovación en sentido amplio y están alineados con su visión de ser un líder global en todas sus divisiones de ventas directas:

1) Foco en el cliente.El contacto directo con los clientes es el corazón de su

negocio. Hay que conocer sus necesidades y expectativas y excitarlos con productos y servicios diseñados a su medida.

2) Crear emprendimiento.Ofrecer oportunidades de carrera atractivas para el de-

sarrollo emprendedor. Suministrar condiciones óptimas para nutrir el crecimiento de los empleados y asociados en


ventas. La cooperación se basará en la confianza, la hones-tidad, la justicia y el respeto.

3) Calidad excepcional.Vorwerk promueve la calidad e innovación en todos sus

productos, servicios y actividades de venta. Fija los están-dares en sus mercados.

4) Pensar y actuar a largo plazo.La planificación estratégica a largo plazo y las activida-

des sostenibles han sido una característica desde su fun-dación. Hay que invertir en el futuro de los empleados y asociados de ventas comprometidos con la comunidad y el medio ambiente.

5) Abiertos al cambio.La apertura al cambio asegura el éxito duradero en el

negocio y la sociedad.

Los resultados de la innovación en sentido amplio en Vorwerk parecen espectaculares. Destaca su internaciona-lización: el 63% de las ventas se generan fuera de Alema-nia, porcentaje que, con respecto a las ventas directas, llega al 82%. Los últimos datos publicados2 reflejan una cifra de ventas en 2009 de 2277 millones de euros en 60 países, con solo 21 580 empleados propios, pero con 589 251 asesores de ventas externos, la mayoría, 557 815, dedicados a la ven-ta de cosméticos JAFRA (488 000 tan solo en México, donde sus productos son muy populares).

Más de dos tercios de la cifra de ventas proceden de las ventas directas:

• 31% KOBOLD (aspiradores)• 19% THERMOMIX (robots de cocina)• 17% JAFRA (cosmética)• 20% AKF (Leasing automóviles y bienes de equipo)• 13% Otros

2 http://www.vorwerk.com/uk/html/a_family_company.html

39A. Estrategia

CASO DE ESTUDIO: INNOVACIÓN EN CANAL DE DISTRIBUCIÓN

Tupperware

El canal de ventas directas, que podría definirse como la venta al consumidor de un producto o servicio mediante una demostración en casa a partir de un catálogo de pro-ductos, sigue amentando gracias a la TV e Internet.

La fuerza de ventas suelen constituirla autónomos que venden los productos directamente a los consumidores. Este canal se estima que genera ventas de 114 000 millones de dólares en todo el mundo, (solo en Estados Unidos, país al que sigue volumen de ventas Japón, supone unos 30 000 millones de dólares).

La crisis actual ha revitalizado el uso en hogares, fá-bricas y oficinas de la tartera o fiambrera patentada por el Sr. Tupper, fundador de la empresa Tupperware.

En 1946 lanzó su famoso bol redondo de plástico con tapa hermética para transportar comida, pero las ventas en las tiendas no fueron significativas. ¿Por qué? Porque los potenciales clientes necesitaban que se les explicase cómo funcionaba aquel dispositivo de plástico que tenía una tapa que parecía mal montada. ¡Es que se veía como la tapa de un bote de pintura pero al revés!

El éxito de Tupperware se debió a que Tupper conoció en 1948 a Brownie Wise, una vendedora de Stanhome que le diseñó un nuevo canal de distribución, un sistema de ventas por demostración a domicilio, lo que ahora llama-ríamos una estrategia de marketing directo.

La primera reunión de demostración tuvo lugar en 1948, y desde entonces cosecharon tanto éxito que en 1951 se reti-raron todos los artículos de las tiendas minoristas.

Aunque se afirma que Tupper ya inventó el plástico ne-cesario para su producto en 1938, su éxito en ventas, la in-novación, se logró gracias a que Wise diseñó: las reuniones de demostración.

Combinado con el auge de los frigoríficos en los años cincuenta, se generó un boom de los productos Tup-perware. Las ventas y la popularidad de los productos se incrementaron de manera espectacular, gracias a la in-fluencia de Wise sobre su equipo de mujeres vendedoras


en las demostraciones y a las fiestas denominadas “jubi-leos”; esta actividad daba reconocimiento a las mejores vendedoras, que se sentían realizadas en una sociedad que en aquellos momentos, y a diferencia de la situación durante la Segunda Guerra Mundial, cuando sí se aceptó que las mujeres trabajasen en la industria militar, asignaba a las mujeres únicamente el rol de amas de casa.

En la década de los cincuenta, las “señoras Tup-perware”, que tenían que vestirse de un modo muy es-tricto, usaban una técnica de venta de puerta a puerta innovadora: preguntaban a las amas de casa si querían participar en un experimento, consistente en colocar za-nahorias en un recipiente Tupperware y en otro distinto que usasen habitualmente y comparar posteriormente los resultados en la reunión que tendría lugar en la di-rección y el día propuestos.

Tupperware permitió a las mujeres de entonces man-tener su estatus de amas de casa, estereotipo de la época, y al mismo tiempo obtener unos ingresos adicionales que les proporcionaban una independencia económica.

Las demostraciones de Tupperware se basaban también en otro elemento clave: el ama de casa ofrecía su casa para la recepción, invitaba a sus familiares y amigas, y creaba de ese modo una atmósfera más amable para las invitadas, que no se sentían tan presionadas.

Tupper vendió su empresa en 1958 a Rexal por 18 millo-nes de dólares y se retiró con solo cincuenta y un años de edad. Lo hizo tras despedir a Wise, probablemente porque Rexal no vería con buenos ojos a una mujer en el comité de dirección. En 1960 Rexal lanzó una estrategia de internacio-nalización. Se hizo la primera demostración en Inglaterra, en un modelo de distribución de venta directa que perdu-raría en ese país hasta 2003. Desde Inglaterra, el modelo de venta se expandió por todo el mundo.

La popularidad de los hornos microondas actuó como un catalizador de las ventas de las tarteras Tupperware a par-tir de los años ochenta. Se lanzaron al mercado recipientes diseñados especialmente para hornos microondas, que aho-rraban tiempo de calentamiento. A partir de 1992 la mitad de las vendedoras de Tupperware ya tenían su propio empleo y trabajaban con la empresa para obtener ingresos adicionales.

41A. Estrategia

En la actualidad, bajo el nuevo nombre Tupperware Brands, la compañía factura 2 600 millones de dólares (da-tos de 2011) en cien países y vende ahora, además, diversos productos de belleza y de cosmética.

3. Excelente ejecución, sí, pero tras una buena estrategia.

El término “estratégico” se ha convertido en la actualidad en un adjetivo muy de moda para calificar las decisiones tomadas por directivos de primer nivel, sean el resultado de una estrategia reflexionada o no. En algunos casos, para justificar decisiones muy discutibles, como, pongamos por caso, el alto precio pagado por una adquisición, o bien para magnificar decisiones triviales. Por ejemplo, una política tan elemental como bajar los precios manteniendo o mejo-rando los márgenes a base de rebajar los costes y, con ello, la calidad de servicios, se etiqueta ahora como una “estra-tegia low cost” y suena mucho mejor.

Percy Barnevik, ex CEO de ABB, dijo en una ocasión: “La estrategia sin ejecución es una alucinación”. Es decir, primero viene la estrategia, y luego una excelente ejecu-ción, pero la estrategia debe ser buena, si no el resultado será un fracaso total.

Desafortunadamente, en la actualidad, fijar una buena estrategia no suele ser la regla, sino más bien la excepción. Y el problema sigue aumentando, porque solo leemos no-ticias de más recortes y más despidos en medio de proyec-ciones financieras a la baja.

Por otra parte, muchos directivos afirman que sí, que tienen una buena estrategia, pero que “lo que falla es la eje-cución”. Quizá sea así, pero muchas veces la razón del fra-caso es más sencilla. Aplicando a esta cuestión la navaja de Ockham (el principio metodológico y filosófico atribuido al franciscano inglés del siglo XIV Guillermo de Ockham que dice: “En igualdad de condiciones, la explicación más sen-cilla suele ser la correcta”), es probable que, en efecto, ten-gan una estrategia, pero si esta no funciona, puede que sea simplemente por un motivo mucho más sencillo: ¡porque sea mala!, porque esa “estrategia” se limite a un conjunto


de eslóganes de metas ambiciosas, en medio de declaracio-nes rimbombantes sobre la misión, la visión y los valores de la empresa. Una mala estrategia es más que la ausencia de una buena estrategia. Es como construir un gran edificio sobre fundamentos de arena.

Creemos que para fijar una buena estrategia no basta con fijar objetivos. Hay que analizar primero con detalle el en-torno, el sector en el que nos movemos, la competencia, el mercado, los clientes, sus necesidades, nuestras capacida-des. Luego hay que hacer una diagnosis de los problemas a los que nos enfrentamos, de nuestras fortalezas y debilida-des, y de las de nuestros competidores, y, tras una reflexión profunda, que puede que implique cambiar nuestro punto de vista hasta la fecha, fijar una política coherente, que sir-va como hoja de ruta para un plan de acciones que ataque directamente la causa raíz de esos problemas para lograr obtener una solución que nos beneficie.

De modo que una buena estrategia debe incluir siempre un plan de acciones inmediatas, de ejecución factible, en-focando todos los recursos y medios de que dispongamos. Una estrategia sin plan de acciones no es una estrategia.

La empresa debe definir primero un plan estratégico sobre qué productos y servicios quiere ofrecer al mercado para reforzar sus ventajas competitivas y, como resultado, definir un plan de estrategia tecnológica, analizando de qué tecnologías dispone, cuáles desarrollará y qué licencias necesitará obtener para poder ofertar esos nuevos produc-tos o servicios.

Deberá decidir si estos se van a diseñar solo en el depar-tamento de I+D propio o mediante la colaboración externa con otras empresas, centros de investigación o terceros; el denominado concepto de “innovación abierta” de Ches-brough, así como si se van a fabricar u operar en la propia empresa o bien se van a externalizar, en nuestro país o en China, por poner un ejemplo habitual.

Esa estrategia tecnológica previa determinará la estra-tegia de innovación en los productos y servicios que sean necesarios para reforzar la competitividad de la empresa, en un marco temporal a corto, medio y largo plazo, en múltiples generaciones de productos. Decidiremos si im-pulsamos más la generación de nuevas ideas, o bien su implementación, innovando en el proceso de desarrollo,

43A. Estrategia

en las operaciones o en la adquisición o venta de tecnolo-gías. Trazaremos así una hoja de ruta de proyectos de nue-vas tecnologías y de nuevos productos que nos obligará a calcular y definir todos los recursos que destinaremos a este capítulo, humanos, técnicos y financieros.

Por cierto, recomendamos que los proyectos de nuevas tecnologías estén desacoplados temporalmente de los pro-yectos de nuevos productos o servicios para no aumentar la incertidumbre y el riesgo y, con ello, la probabilidad de fracaso. La prioridad de los proyectos tecnológicos es lo-grar una tecnología fiable. La prioridad de los proyectos de nuevos productos es reducir el plazo de lanzamiento al mercado, el denominado time to market.

Trazada esa hoja de ruta, el plan de acciones se llevará a cabo mediante la ejecución con precisión quirúrgica de un número determinado y finito de proyectos, en fun-ción de los recursos anuales disponibles, liderados por profesionales expertos en la gestión de proyectos, res-ponsables de llevarlos a cabo en tiempo y calidad dentro de los costes previstos, tanto del proyecto como del pro-ducto o servicio resultante del proyecto. Ese es el aspecto donde se hace imprescindible trabajar de manera profe-sional, tanto dentro de la empresa como en colaboración con consultoras de innovación que nos ayuden a mejorar la rentabilidad de la inversión (no lo consideramos un gasto) en innovación.

El ejemplo histórico de la batalla de Trafalgar.

El análisis de lo que ocurrió durante la batalla de Trafalgar es muy interesante, a pesar de que resultó una severa de-rrota para la armada franco-española.

Como comentamos en la sección anterior, hoy en día se abusa del adjetivo “estratégico”. Cualquier decisión que deriva del comité de dirección se califica como estra-tégica. Puede que lo sea o no. A veces se utiliza para jus-tificar una decisión controvertida. Una estrategia es más que fijar objetivos, es más que proclamar en los medios internos y externos una serie de eslóganes. Creemos que siempre empieza por analizar primero cuáles son tus fortalezas y tus debilidades y hacer lo propio con las de nuestros competidores locales y globales. En el caso


de Trafalgar, el almirante ingles Horacio Nelson lo hizo con mucho detalle, y preparó un plan de acción basado en ese análisis estratégico con un objetivo muy simple de explicar: derrotar al enemigo.

Hay que analizar el entorno en el que nos movemos y en el que prevemos que nos moveremos, los problemas que tenemos y tendremos, la competencia actual y la futura, las tecnologías actuales y las venideras. Es una reflexión como mínimo de periodicidad anual, que puede implicar cam-biar la hoja de ruta actual y escribir una nueva.

Toda buena estrategia debe incluir una serie de planes inmediatos de acción, fáciles o difíciles de llevar a cabo se-gún los recursos y capacidades, propios y de los competi-dores. La innovación en sentido amplio nos ayudará a eje-cutar esos planes de una manera más eficaz que nuestros competidores.

La manera como abordó Nelson la batalla de Trafalgar es un ejemplo de buena estrategia, pues incluía un plan de acción tremendamente innovador. Nunca se había librado una batalla naval como la que Nelson pergeñó.

El 21 de octubre de 1805, Nelson luchó la que sería su última batalla. Una vez más, Napoleón había reunido fuerzas para invadir las Islas Británicas. Dos días antes la flota aliada franco-española partió de Cádiz, y Nelson, con sus 27 naves, decidió enfrentarse a los 33 buques aliados, en clara desventaja: 18 000 británicos contra 27 000 aliados (15 000 franceses y 12 000 españoles). No podía competir de un modo convencional porque estaba en inferioridad. Tenía que innovar o Inglaterra sería derrotada.

Contaba con una ventaja tecnológica: los cañones. Fun-cionaban disparando gracias a un sistema de percusión que provocaba la ignición inmediata. En cambio, las piezas de la armada franco-española tenían una mecha que ardía y al final activaba la pólvora, con lo que se perdía un tiempo precioso, y además fallaban de vez en cuando.

Pero ¿qué estrategia había diseñado Nelson?

45A. Estrategia

Las dos columnas de la armada británica rompen la columna franco-española.

Fuente: Izar Pla

Hasta ese momento, la táctica de las batallas navales con-sistía en situarse en línea frente a la armada enemiga y dis-parar. En Trafalgar, la ventaja en el número de naves, así como en el número de efectivos, le daba una teórica ventaja competitiva a la armada franco-española.

La estrategia de Nelson para ganar en ese contexto se plasmó en un plan de acción innovador. La flota inglesa atacaría a la flota franco-española en perpendicular, a un tercio del barco de cabeza mediante dos columnas parale-las de barcos, una mandada por el propio Nelson desde el HMS Victory y otra por Collingwood, el segundo al mando de Nelson, que iba en el HMS Royal Sovereign.

Eso sorprendería al enemigo y provocaría una batalla desordenada, justo lo que deseaba Nelson. Su buque insig-nia, el Victory, sería el primero en llegar y el que tendría una posición más difícil y más vulnerable porque sufriría los cañonazos de los dos barcos enemigos que le intentarían ce-


rrar el paso; pero si resistía y cortaba la línea de batalla ene-miga, justo para que llegara el Royal Sovereign y la secuencia de las siguientes naves de las dos columnas paralelas, los buques ingleses podrían rodear luego a los buques franco-españoles y atacarlos por ambos lados, ya que los barcos enemigos situados en los extremos tardarían mucho en lle-gar al centro, algo que, al tratarse de barcos de vela, agra-varía ese día la falta de viento. Poco antes de comenzar la batalla, Nelson envió varios mensajes codificados a la flota. El penúltimo de ellos, enviado a las 11.25, quince minutos antes de entablar combate, fue la famosa frase “Inglaterra espera que todo hombre cumplirá con su deber”, que fue recibida con vítores desde los navíos británicos.

Dos buques aliados entendieron la maniobra de Nelson y le cerraron el paso disparándole. Al no haber llegado aún a la línea enemiga, el Victory no pudo devolver los disparos, que le causaron severos daños y muchas bajas. Pero, en paralelo, Collingwood llegaba a la línea aliada, la cortaba y atacaba al Santa Ana, el buque insignia español, el mayor buque de gue-rra del mundo. No atacó hasta que se colocó justo en paralelo, y, gracias a la última tecnología de sus cañones, disparó una terrible andanada que causó grandes daños y cuantiosas bajas en el navío español. Ahora el Royal Sovereign pasó a sufrir el ataque de dos buques enemigos, pero la secuencia perfecta de la llegada de tres naves británicas con una precisión milimé-trica alejó a los aliados, con lo que Collingwood siguió destro-zando el Santa Ana, que se rendiría a las 14.15.

El plan de Nelson funcionó tras soportar un intenso ca-ñoneo durante una hora. El Victory cortó por fin la línea enemiga a las 13.00. Se colocó al lado del buque francés Redoutable, acercándose tanto que acabaron intercambian-do cañonazos casco contra casco, con los cañones práctica-mente tocándose. Luego, uno tras otro, los barcos de las dos columnas fueron llegando a tiempo.

El momento de mayor dramatismo se produjo cuando a las 13.25, Nelson fue alcanzado en la columna verte-bral por una bala. Combatía en la cubierta junto a sus soldados, para darles moral, demostrando sus dotes de liderazgo, con todas sus medallas cosidas en la levita, lo que le convertía en un blanco fácilmente distinguible del resto de combatientes. Consciente de que estaba herido

47A. Estrategia

de muerte, le dijo al cirujano que se ocupara de otros he-ridos. Tardaría tres horas en morir.

Pero, como ocurrió con Apple tras la muerte de Steve Jobs, no pasó nada: la estrategia era buena, y la ejecución del plan por profesionales resultó impecable. Otro buque vino en auxilio del Victory, que estaba siendo destrozado por el Redoutable, y este izó bandera blanca a las 14.00 tras perder a la mayoría de sus valientes tripulantes.

En el espacio de tres horas la mayoría de los navíos más importantes de la flota franco-española ya se habían rendi-do o sus cañones habían enmudecido. Otros buques aliados tardaron horas en llegar a la batalla desde los extremos de la línea de combate.

A las 16.15, el inepto comandante francés Villeneuve se rendía. A las 17.45 la explosión de un buque francés anticipaba el fin de la batalla. A las 18.30 finalizó el combate, que-dando la flota franco-española por completo neutralizada.

Francia perdió dos tercios de sus barcos (doce de diecio-cho), con 2218 muertos, 1155 heridos y 500 prisioneros. Solo un tercio de los 15 000 franceses regresaron un día a Fran-cia. Para los españoles, Trafalgar fue una derrota también muy dura, con efectos trágicos bien patentes; España per-dió dos tercios de sus barcos (diez de quince), con un total de 1022 muertos, 1383 heridos y 2500 prisioneros, del total de 12 000 que intervinieron en la batalla.

Inglaterra no perdió ni un solo barco, aunque sufrió 449 muer-tos (entre los que, además de Nelson, estaban trece de sus mejores oficiales) y 1241 heridos. Un costo asumible para una victoria que consolidó el liderazgo incuestionable de la armada británica en todos los mares durante unos cien-to cincuenta años. Ejecución impecable, sí, pero basándose en una buena estrategia diseñada por un líder, Nelson, que estuvo al frente de la ejecución del plan de acción, aunque eso le costase la vida.

Nelson fue enterrado con honores militares en una cere-monia de una solemnidad nunca antes conocida en Ingla-terra. Actualmente yace en la cripta de la catedral de San Pablo, en Londres. El Victory, reconstruido, se puede visitar en Portsmouth. No sorprende que la plaza más importante de Londres esté dedicada a la batalla de Trafalgar; más cu-rioso es que lo estén una calle en Madrid y otra en Barcelo-


na, quizás en honor de los valientes soldados españoles que dejaron allí sus vidas.

Podemos extraer varias enseñanzas de la batalla de Tra-falgar. La primera, que la innovación suele ser parte del plan de acción que forma parte de una buena estrategia. La segunda, que la ventaja tecnológica suele ser una ventaja competitiva. La tercera, que el liderazgo de la dirección em-presarial es clave en el éxito de la innovación.

4. La vigilancia tecnológica y la inteligencia de mercado: elementos fundamentales de la estrategia de innovación.

Sin una vigilancia tecnológica continua que analice qué patentes, tecnologías y productos surgen en nuestro sec-tor y en otros sectores pueden convertirse en innovaciones disruptivas capaces de sacarnos del mercado, no podemos definir una estrategia de innovación sostenible, porque es-taremos a merced de nuestros competidores. Y de nuevo, la vigilancia tecnológica es condición necesaria, pero no suficiente.

Las empresas deben estar siempre con las antenas puestas para percibir cuándo se produce un cambio tec-nológico que puede afectar de manera radical a su mane-ra de diseñar, de fabricar o de prestar servicio, esto es, la denominada innovación disruptiva. Cuando un producto o servicio está triunfando, la empresa deja de mirar al fu-turo y no está al tanto de la evolución del sector ni de las novedades disruptivas que pueden generar modelos de negocio alternativos. Lo mismo sucede con la inteligencia de mercado, que requiere monitorizar todo lo que hacen nuestros competidores locales y globales, previendo ade-más sus próximos pasos.

Seleccione las empresas que representan su competencia más peligrosa. Dedíquese a obtener toda la información posible, no solo sobre sus productos, sino sobre cualquier otro aspecto al que tenga acceso. Vigílelos de cerca, ana-lice su historia, su equipo directivo, su estructura orga-nizativa, sus tácticas de marketing, su equipo de ventas, su red de distribución. Estime su estructura de costes, su capacidad productiva, sus capacidades tecnológicas, los

49A. Estrategia

recursos que dedican a I+D+i e intente visualizar su estra-tegia y sus tácticas.

Periódicamente, con esa información, plantee con su equipo un juego de guerra e intente elaborar un plan de acción con contramedidas para derrotar la estrategia de sus competidores. Use, en especial, su plan de nuevos productos como armamento en ese juego. Pida a clientes seleccionados que comparen sus productos con los de esos competidores. Analícelos en su empresa desde un punto de vista tecnológico y de marketing. Supérelos en diferencia-ción y/o en costes, lo antes posible. Responda con un time to market agresivo, muy rápido.

No obstante, si es mucho más rápido que la competen-cia, también podrá decidir incluso una estrategia de segui-dor, imitándola, y puede que con éxito. Si es muy rápido, para cuando sus competidores estén aún pensando, dándole vueltas y formando comités para diseñar el producto sucesor del que usted ha decidido imitar, usted habrá lan-zado una versión mucho mejor y a menor precio.

Esta es la mejor receta contra la competencia: ir muy rápido, correr muchas veces más deprisa que sus rivales, tanto si decide una estrategia de liderazgo como si opta por la de seguidor.

5. El difícil equilibrio explotación vs. exploración.

Muchas empresas fracasan porque quieren aferrarse a los negocios actuales o los del pasado antes que “confundir a los clientes” con nuevos productos y servicios interesantes que puedan canibalizar sus ingresos actuales.

En cambio, creemos que la innovación debería incluir el olvido organizado en la empresa, es decir, olvidarnos de nuestros éxitos. Y eso es lo más difícil, especialmente si hemos sido capaces de diseñar un producto que ha sido un “exitazo”. Lo importante es saber que las claves del éxito del pasado no son garantía de que en el futuro vaya-mos a mantener el liderazgo. En innovación no se puede vivir del pasado.

¿Por qué las empresas dejan de ser competitivas y un día cierran? Porque sus fórmulas de enfocar los mercados, de fidelizar y ganar clientes, sus competencias diferenciadas,


quedan obsoletas. ¿Se han estado equivocando en los últi-mos años? No; sencillamente, han estado aferrándose al pa-sado, aplicando fórmulas anticuadas, que fueron correctas en su día, en otro entorno.

En realidad el mayor obstáculo para la innovación mu-chas veces radica en los directivos y sus colaboradores, que son incapaces de borrar de su mente las ideas que les han dado el éxito hasta hace bien poco.

Busque el equilibrio entre la explotación y la explora-ción, los resultados del trimestre y los resultados de los próximos años. Ese es el equilibrio complejo, estratégico, que debemos lograr entre el foco en la productividad y el rendimiento en los productos y tecnologías actuales (la ex-plotación) y la innovación en nuevas tecnologías y produc-tos (la exploración).

Esta doble realidad puede llegar a impedirnos captar la aparición de una tecnología disruptiva que cambie las reglas del juego en nuestro sector. Por eso, en ocasiones, si una empresa consolidada en una industria quiere pro-bar nuevas tecnologías o nuevos productos, quizá lo mejor sea la rápida creación de una nueva empresa o una nueva división aparte –fuera de la exigencia del cumplimiento tri-mestral de resultados– y potenciar así la exploración de ese negocio, antes que intentar cambiar la organización actual para que se adapte a esa innovación. Ese fue el caso del desarrollo del negocio Nespresso dentro del grupo Nestlé, que ha resultado ser un éxito gracias a la creación de una unidad de negocio aparte.

Puede parecer una ironía del destino, pero fue Kodak la empresa que descubrió en el año 1975 la fotografía digital. Como había tanto negocio asociado al revelado, el papel, los carretes fotográficos, etc., dejó aparcada esa nueva tec-nología, que sería su fin. Luego, cuando quiso entrar en ese nuevo negocio, ya fue muy tarde; no le dio tiempo a adaptarse a la nueva era de la fotografía digital. Y en 2012 Kodak presentó concurso de acreedores. La crisis de una empresa centenaria como Kodak (fue fundada por George Eastman en 1880) es un suceso relevante en el mundo em-presarial que nos hace reflexionar sobre la necesidad de tomar las decisiones estratégicas adecuadas para sacar partido de la innovación.

51A. Estrategia

6. Decisiones estratégicas clave.

Las decisiones estratégicas clave que debe tomar una em-presa innovadora pasan por:

1) Seleccionar un modelo de negocio rentable a medio/largo plazo.

2) Abandonar negocios cuya ventaja competitiva no sea sostenible en el tiempo.

3) Buscar alianzas estratégicas que nos permitan reducir gastos y de ese modo maximizar el retorno de la inversión en innovación.

4) Decidir cuándo y qué compartir para mantener una posición competitiva.

5) Decidir qué tecnologías y productos reservarse para explotar como valor exclusivo.

CASO DE ESTUDIO

Instagram vs. Kodak.

Facebook compró en 2012 Instagram en una operación que valoró esta red social móvil de fotografías en 1 000 millones de dólares, en efectivo y acciones. Instagram afirmaba que tenía 40 millones de usuarios el día de la compra, así que Facebook pagó unos 25 dólares por usuario. Considerando que Instagram, en el momento de la compra, apenas tenía unos 551 días de vida, Facebook pagó 1,8 millones de dóla-res por día de existencia de esta red social.

Instagram es una red social de aficionados a la fotogra-fía que usa una aplicación de retoque de imágenes que, aunque funcionaba al principio únicamente en iPhones, se adaptó luego a smartphones con sistema Android.

Nació el 6 de octubre de 2010 como una empresa startup de solo 13 empleados, que facilitaba una aplicación gratuita para compartir fotos, con la que los usuarios podrían aplicar efectos fotográficos como filtros, marcos y colores retro y vin-tage y compartir las fotografías en diferentes redes sociales.


Una característica distintiva de la aplicación es que da una forma cuadrada y redondeada en las puntas a las fo-tografías en honor a la cámara Instamatic de Kodak y a las cámaras Polaroid, una de las cuales se recuerda en el logo de la empresa: el modelo Rainbow SX70, creada por Edwin Land y que mereció la portada de la revista Time en 1972.

A pesar de su éxito, la dirección de Instagram cometió un grave error a finales de 2012 al cambiar su política de privacidad y anunciar que iba a disponer de forma gra-tuita y sin ninguna restricción de las fotografías de todos sus usuarios a partir de 2013. Las quejas de estos la lleva-ron a retractarse, pero le han causado la pérdida de miles de usuarios que han cambiado a plataformas alternativas como Pheed o Yahoo´s Flickr, lo que evidencia el cuidado que hay que tener al gestionar una red social.

Pero, volviendo a sus orígenes, ¿cómo es posible que un equipo de solo 13 ingenieros cree una empresa que en año y medio valga 1 000 millones de dólares y que todo un buque insignia de la fotografía como Kodak presente concurso de acreedores el mismo año? Podemos afirmar con rotundi-dad que Instagram le ha ganado la carrera de la innovación a Kodak en 2012.

La primera pregunta es: ¿Cómo no se le ocurrió a Ko-dak ese proyecto? Bueno, tampoco se le ocurrió a Polaroid, que dejó de fabricar cámaras en 2007, aunque su marca la explota una nueva empresa que tiene a Lady Gaga como Directora Creativa. Tampoco tuvieron esa idea innovadora Canon, Nikon o Pentax, que siguen en activo, aunque no sabemos por cuánto tiempo. Pero tampoco se le ocurrió a Apple, ni a Google, ni a la propia Facebook, que se habría ahorrado esos millones de haber pensado en ello.

Quizá la razón sea que es muy difícil que una gran em-presa que funciona y gana mucho dinero bajo un modelo de negocio esté a favor de fomentar una innovación disrup-tiva que pueda atacar su negocio actual creando un nuevo modelo de negocio. Saben que “hay que cambiar la correa del ventilador” pero no pueden parar el motor, porque es el motor de la máquina de hacer dinero. Y atención: porque, siguiendo con el símil, podemos “pillarnos los dedos” al intentarlo.

Puede que aunque a alguien en Canon o Nikon se le hu-biese ocurrido la idea de Instagram, ese proyecto se hubiese

53A. Estrategia

rechazado de manera inmediata en el comité de inversio-nes. ¿Se imaginan la reacción de cualquier directivo que no entienda las ventajas de invertir en la innovación ante un proyecto de plan de negocio basado en el diseño y creación de una aplicación gratuita en Internet?

Curiosamente, el fundador de Polaroid, Land, decía hace décadas que la fotografía debería ir más allá de la diversión y del recuerdo para ser “un asociado continuo de la mayo-ría de seres humanos”. El objetivo de Land fue crear un ne-gocio que permitiera a cualquiera sentirse emocionalmente conectado a la fotografía y al resto de amigos y familiares. Lo importante era lograr una experiencia satisfactoria del usuario dentro de su comunidad.

Y eso es exactamente lo que los fundadores de Instagram han logrado décadas después. Está claro que, si no puedes cambiar la correa, a veces lo mejor es comprarte una nueva máquina, aunque te cueste 1000 millones de dólares, y eso es lo que ha hecho Facebook.

El análisis de la estrategia de Kodak nos hace reflexionar sobre la necesidad de tomar las decisiones estratégicas ade-cuadas en el momento justo para sacar partido de la inno-vación. Estas pasan por seleccionar un modelo de negocio rentable, abandonando negocios cuya ventaja competitiva no sea sostenible en el tiempo y buscar alianzas estratégicas que nos permitan sacar el máximo retorno de la inversión en innovación.

Kodak, presentó concurso de acreedores el 19 de enero de 2012, tras tres ejercicios fiscales consecutivos de pér-didas millonarias, asfixiada por una deuda que ascen-día a 6800 millones de dólares. Como resultado la bolsa de Nueva York decidió expulsar a Kodak de ese mercado, en el que llevaba cotizando más de un siglo. Kodak preparó un plan de reorganización que le permitiera salir del con-curso de acreedores. Dejaría de fabricar cámaras digitales, videocámaras de bolsillo y marcos fotográficos para cen-trarse en su división de impresión de imágenes digitales comerciales.

Kodak ha dejado, por tanto, de producir cámaras digi-tales, después de que fuera precisamente uno de sus in-genieros, Steven Sasson, quien inventó en 1975 la primera cámara digital, basada en la que sería su tecnología asesina: la fotografía digital. Kodak no quiso ver el futuro, no quiso


sacarle partido a esa invención por miedo a dañar su prin-cipal negocio, el de la venta de películas. La venta de su extenso porfolio de más de 1 000 patentes a Apple y Google por un importe estimado de 500 millones de dólares y los créditos otorgados por Citigroup parece que le permitirán salir del concurso de acreedores en 2013.

Las tres “fotos” que Kodak se podría haber hecho y que inexplicablemente no se hizo, decía Javier Creus3, fueron las siguientes:

1ª: La campeona de la foto digital.Kodak la inventó en 1975, y ya en 1991 lanzó con Nikon

una cámara de 1,3 megapíxeles. Pero prefirió seguir en el modelo de negocio establecido y maduro de generar gran-des márgenes con base en las películas y la impresión en papel.

2ª: La del álbum de fotos social.Kodak fue la comunidad de amantes de la fotografía

más grande que jamás había existido, pero llegó Flickr y creó una comunidad de 60 millones de fotógrafos.

3ª: La plataforma tecnológica de la imagen digital.El 85% de las cámaras digitales y de los teléfonos con

cámara usan alguna tecnología inventada por Kodak. Creó una tecnología disruptiva que le ha llevado a su extinción.

Como decía Creus, “el problema de Kodak no ha sido la innovación (…). Decidir cuándo compartir para mantener una posición crucial en el sistema y, a la vez, cuánto reser-varse para explotar un valor exclusivo, supone probable-mente la decisión estratégica más relevante”.

La innovación es el resultado de la suma de la invención y la explotación. A pesar de ser la empresa que más sabía del procesado de imagen a escala mundial, Kodak fue in-capaz de convertir sus invenciones en productos del mun-do real y de lanzarlos al mercado con más rapidez que sus competidores. Le falló tanto la toma de decisiones estraté-gicas clave como su ejecución.

3 Revista Yorokobu (2/12).

55A. Estrategia

7. No se duerma en los laureles. Olvide sus éxitos.

Para innovar olvide lo que ha aprendido. En efecto, a me-nudo hay que olvidar lo que uno ha aprendido. Borrar el pasado. Porque nos cuesta desaprender los hábitos, recono-cer que tal vez lo que sabíamos ya no nos sirva ahora. Vivi-mos en un mundo que parece una montaña rusa, donde los éxitos más rotundos preceden a los fracasos más sonoros. De hecho, la crisis actual es el resultado de decisiones toma-das hace años, cuando muchos pensaban que no había lími-tes al crecimiento. En ocasiones, hay que admitir que nos hemos equivocado de estrategia y cambiarla rápidamente.

Bill Gates afirmó en 1995 que Internet sería una moda pasajera y relativamente inútil. Cabe decir en su favor que reaccionó con rapidez al darse cuenta de su error, lo que le ha permitido generar nuevos negocios no solo basados en Internet, sino en el mundo del móvil, de los videojuegos y del entretenimiento en el hogar. Sin embargo, en su contra, sufre aún la amenaza de Google –una empresa minúscula frente a Microsoft en sus inicios– que le sigue pasando fac-tura a la cotización de sus acciones.

Cuando la arrogancia, el conformismo, la falta de lide-razgo o la negativa a cambiar impiden a la organización enfrentarse a la realidad de que la situación se está dete-riorando, la tendencia a continuar haciendo lo mismo es casi irresistible. El filósofo Heráclito de Éfeso dijo: “Nada es permanente a excepción del cambio”. Como resultado, la experiencia deja de ser un activo, y emergen la flexibilidad, la adaptabilidad y la innovación como capacidades compe-titivas fundamentales en el mundo del siglo XXI. Hay que cambiar continuamente porque no podemos aferrarnos a una única solución, aunque nos haya dado hasta hoy la máxima cuota de mercado.

Como dice Xavier Marcet4, “el cementerio de empresas está lleno de firmas que tuvieron éxito. Pero los éxitos pa-sados no garantizan los éxitos en el futuro. Nos creemos que la experiencia acumulada nos da derecho a tregua y nos equivocamos. De ahí que la innovación no sea un

4 Cosas que aprendemos después. Ed. Plataforma, 2010.


capricho, sino la forma más prudente de buscar constan-temente una relación competitiva con el entorno. Liderar proyectos, tomar decisiones empresariales, requiere la ca-pacidad de escuchar, la humildad de aprender y la valen-tía de volver a arriesgarse”.

8. La innovación disruptiva.

El “ dilema del innovador” planteado por Christensen, profesor de Harvard, es aquel que afrontan las empresas que dominan un mercado basado en una tecnología bien establecida cuando se enfrentan a la aparición incipiente de una tecnología que puede llegar a ser disruptiva. ¿Apues-tan por la nueva tecnología, que puede impactar en su mo-delo de negocio actual, o no?

Una tecnología disruptiva sería aquella que tendrá un serio impacto en el statu quo del producto o servicio actual al cam-biar la manera en la que los clientes satisfarán las necesidades cubiertas hasta la fecha durante décadas por ese producto o servicio. Son tecnologías que traen al mercado una proposi-ción de valor distinta de la vigente con nuevas prestaciones que al principio solo unos pocos clientes valoran (coste, dise-ño, tamaño, facilidad de uso, etc.) pero poco a poco sustitu-yen al producto establecido y barren a la empresa dominante.

Los usuarios pioneros en el uso de las tecnologías dis-ruptivas suelen ser menos rentables en valor absoluto para las grandes empresas con las tecnologías establecidas, sien-do ignorados en la innovación de los nuevos productos ac-tuales que se diseñan para los consumidores actuales más exigentes, que buscan mayores prestaciones y que propor-cionan mayores márgenes.

La tecnología disruptiva es mejorada progresivamente y va ocupando paulatinamente los nichos a los que la tecno-logía establecida va renunciando, pero en ocasiones consi-gue hacerse con la mayor cuota del mercado desplazando por completo a la tecnología establecida.

Es un problema al que se enfrentan todas las empresas de éxito cuando la tecnología establecida en la que basan su negocio actual cambia y es sustituida por una tecnología disruptiva que cambia todo el modelo de negocio. El líder, quien ostenta la posición dominante, quien controla los ca-

57A. Estrategia

nales de distribución, quien dispone de mayores recursos, quien tiene la mayor notoriedad de marca, sucumbe dra-máticamente ante una nueva tecnología invasiva o ante una tendencia de mercado que no ha sabido buscar o entender…

¿Cuántas veces ha pasado esto en la historia empresarial? Muchas. Las empresas que dominaban el mercado del telégrafo en Estados Unidos no fueron capaces de interpretar el potencial del teléfono. Al fin y al cabo, en sus orígenes, el teléfono era un dispositivo ruidoso y de bajo rango, que además no exigía un código universal como el morse, que necesitaba un estudio y aprendizaje complejos. Obviamente, los primeros interesados en no “ver” el futuro eran los especialistas en el lenguaje morse, porque se quedarían sin trabajo. El teléfono era algo muy sim-ple porque solo se necesitaba anotar el número y hablar.

Olivetti, líder en su día en el mercado de las máquinas de escribir, no adivinó que la combinación de una serie de nuevas tecnologías haría obsoletos sus productos. No se dio cuenta de que escribir y obtener el papel escrito no te-nían por qué tener las mismas coordenadas espaciales y temporales. Y el procesador de texto barrió del mapa, en pocos años, el mercado de las máquinas de escribir.

RCA o Sylvania, empresas líderes en la electrónica ba-sada en válvulas de vacío, desaparecieron ante la llegada de los semiconductores, superadas por jóvenes empresas start-up’s como Intel, que desarrollaron auténticas “tecno-logías asesinas” de sus modelos de negocio.

Lo mismo ocurrió con los PC frente a los ordenadores centrales; con los CD que sustituyeron a los discos de vi-nilo, para ser amenazados a su vez por los ficheros mp3; con el teléfono móvil frente al fijo, y, dentro de los móviles, con la aparición de los smartphones con pantalla táctil y co-nexión a Internet; o, como hemos visto, con la fotografía digital, que, por cierto, Christensen catalogaba como inno-vación disruptiva ya en su libro de 1997.

8.1. Las claves del éxito del pasado fueron la garantía del fracaso del futuro.

Como bien dice Christensen, la causa del fracaso de las empresas barridas por una tecnología disruptiva no fue que esas empresas estuvieran repletas de malos técnicos y directivos, sino todo lo contrario. Precisamente por


disponer de excelentes técnicos y directivos, que habían triunfado bajo el paradigma del pasado, fracasaron bajo unas nuevas reglas del juego.

Esas empresas eran prisioneras de sus clientes (que bus-caban soluciones de continuidad o mejoras en los produc-tos preexistentes) y de sus accionistas (que no querían oír hablar de aventuras arriesgadas). Eran cautivas de sus pro-cesos, de sus modelos de negocio y de sus canales comerciales de éxito. Eran, en definitiva, prisioneras de su experiencia, y se durmieron en los laureles.

El sector de los fabricantes de teléfonos móviles nos aporta ejemplos dramáticos y recientes del error estratégico de ser prisioneros de nuestra experiencia.

CASOS DE ESTUDIO

Motorola, Nokia y RIM.

Consideremos el caso de Motorola, la empresa fundada en 1928 que inventó el teléfono móvil en 1975 y la metodología Six Sigma y con ello logró la excelencia operativa. Su división de móviles fue adquirida por Google en 2011, imaginamos que por el valor de sus 17 000 patentes, así como parte de su estrategia de potenciar el uso del sistema operativo Android.

Motorola alcanzó hace tan solo siete años el mayor éxito de la historia de la telefonía móvil con su elegante modelo RAZR V3 (¿lo recuerda?, apertura “concha de al-meja”; color plata, rosa, negro; ediciones limitadas de Dolce & Galbana…). Vendió la astronómica cifra de unos 130 mi-llones de unidades en tan solo cuatro años, pero no estuvo atenta a la aparición de las pantallas táctiles y el lanza-miento de los smartphones de Samsung, LG y Apple.

Curiosamente, a Nokia le ha ocurrido lo mismo. ¿Re-cuerda que hasta hace muy poco se nos ofrecía como ejem-plo de empresa a imitar? Nokia fue el mayor fabricante de móviles de la década, pero se focalizó en explotar sus éxitos y no prestó atención tampoco a la aparición de los smartphones, que suponían una innovación disruptiva; en particular, los iPhones y los móviles basados en el sistema operativo Android de Google.

Diseñar Symbian, su sistema operativo propio imple-mentado desde que empezó el mercado con móviles, le

59A. Estrategia

costó caro a Nokia. Hasta que en 2011 fichó como CEO a un ex directivo de Microsoft que decidió abandonar Sym-bian y apostar por el sistema operativo Windows Phone para así reducir los gastos propios en I+D+i. Tampoco es que fuese una idea genial, excepto para Microsoft; su alianza con Windows no arregla de momento su cuenta de resultados: 3 300 millones de euros de pérdidas al cierre del tercer trimestre de 2012.

Los operadores europeos dicen que los teléfonos Nokia Lumia no son lo suficientemente buenos como para compe-tir con el iPhone o los Samsung Galaxy, que “son demasiado caros para no ser un producto innovador” y que “nadie viene a la tienda preguntando por un Windows Phone”. Samsung ya ha superado a Nokia como mayor fabricante mundial de teléfonos móviles. El 18 de junio de 2012 Moody´s rebajó la calificación crediticia de Nokia a bono basura.

El tercer personaje de esta película de terror en que se ha convertido el sector de fabricantes de móviles es la em-presa canadiense RIM, que inventó la Blackberry. La caí-da del precio de las acciones de RIM desde 2011, cuando llegó a la cifra de ventas y beneficios máximos, ha sido espectacular, porque ha dividido su valor casi por diez: de los 70 dólares en febrero de 2011 a los 7,7 dólares ac-tuales, cuando llegaron a valer 148 en 2008. La Bolsa es implacable si ve que una empresa no seguirá creciendo en sus beneficios. Hay algunas razones particulares para el fracaso de RIM, pero la mayoría son similares a las de las otras empresas mencionadas: tampoco prestó atención a la aparición de los smartphones que suponían una inno-vación disruptiva.

La conclusión estratégica es que no podemos dormirnos en los laureles. No basta con la explotación, necesitamos la exploración de nuevos negocios.

9. La estrategia de innovación en la empre-sa: más póquer que ajedrez.

Es necesario reflexionar sobre el hecho de que, si bien la in-versión en innovación es arriesgada, si tiene éxito nos puede dar una situación de liderazgo que nos permita disfrutar de una ventaja competitiva. Innovar es más que tener una


idea brillante. Esa idea no vale nada hasta que se imple-menta y tiene un impacto real en el mercado. Es pasar de la invención a la explotación, y eso significa que alguien ha hecho eso posible jugando bien sus cartas. Porque, por usar un símil, innovar en una empresa es algo que se parece más a jugar al póquer que al ajedrez.

¿Por qué razones? Primero, porque no solo competimos contra una única empresa local, sino contra muchas, en todo el mundo, que pueden adoptar estrategias distintas e imprevisibles. Segundo, porque la innovación y el empren-dimiento, tan necesarios en un entorno empresarial, existen solo en un entorno de riesgo, y por tanto de suerte. Y terce-ro, porque al innovar seguimos las mismas reglas no escri-tas que rigen una partida de póquer: pagas por jugar, pagas por obtener mayor información, y luego descubres lo que tú tienes y lo que tienen los demás. Uno gana; el resto, no.

Sí, la innovación no es como jugar al ajedrez, donde una perfecta planificación nos puede llevar al éxito. La inno-vación implica riesgo, y por tanto se necesita tener suerte, como cuando uno juega al póquer, y, siguiendo con el símil, hay que saber jugar, pero mejor que los demás.

“Dadme generales con suerte.” De entre las muchas fra-ses atribuidas a Napoleón Bonaparte, sin duda esta ilustra a la perfección su devoción por la diosa Fortuna. Se dice (sea cierto o no) que en la elección de los oficiales para su cúpula militar el emperador francés valoraba la suerte de sus candidatos como un factor diferencial y los interrogaba acerca de su relación con la ventura o la desventura. El pro-blema es que la suerte es precisamente eso: azarosa, aleato-ria. Y a veces se convierte en “mala”.

¿Ha sido la suerte el factor clave en su última innovación de éxito? ¿Ha sido fruto de la casualidad?

La innovación inesperada es mucho más frecuente de lo que el público en general puede pensar. Ocurre más a menudo de lo que parece. Muchas innovaciones de éxito han sido ejemplos de serendipia, de un evento afortunado e inesperado, de un suceso imprevisto, que se traduce en un producto innovador tras mucho esfuerzo. Sería un descu-brimiento fruto de la casualidad (lo que de modo coloquial denominaríamos “de chiripa”).

Pero, además del factor suerte, la innovación requiere individuos con constancia. Un ejemplo impresionante, ocu-

61A. Estrategia

rrido durante la Segunda Guerra Mundial, puede darnos luz sobre lo comentado. Por motivos que luego veremos, es muy poco conocido. Pero sus resultados fueron extraor-dinarios.

9.1. El gas mostaza: serendipia en la innovación durante la Segunda Guerra Mundial.

El 2 de diciembre de 1943 una escuadrilla de aviones de la Luftwaffe atacó a un grupo de buques estadounidenses que se hallaban refugiados en un puerto cerca de Bari, Italia. Una de las naves saltó por los aires. Dentro había 70 tone-ladas de gas mostaza, almacenadas por si se necesitaba re-currir a las armas químicas. Advierta el lector que estamos en la Segunda Guerra Mundial, no en la Primera, de modo que el uso de esa sustancia habría sido muy polémico de haberse hecho público.

Como resultado de la explosión, los pescadores de la zona de Bari empezaron a quejarse del olor a ajo quemado y rábanos que les traía la brisa. Los 617 soldados supervi-vientes, con los ojos hinchados y cerrados, eran envueltos en mantas que comprimían aún más el gas cerca de su cuer-po. Unos 83 murieron en una semana. Pero, en unos meses, murieron más de mil personas, tanto soldados como civiles.

Como era una vergüenza política para los aliados, los heridos y los cadáveres se repatriaban, pero las autopsias, que se practicaban en secreto, revelaron que los supervi-vientes al bombardeo morían en poco tiempo porque se quedaban sin glóbulos blancos en la médula ósea.

La serendipia empezó a funcionar. Como resultado del “incidente de Bari” se aumentaron los presupuestos en la in-vestigación sobre los efectos de las armas químicas en huma-nos. El nuevo estudio sobre el gas mostaza cayó en manos de Goodman y Gilman, dos científicos de la universidad de Yale, quienes, al margen del “detalle” de que el gas mostaza quemaba la piel y las membranas, estaban fascinados por su facultad de diezmar los glóbulos blancos.

Se plantearon la siguiente cuestión innovadora: ¿podría ese efecto, controlando la dosis adecuada, usarse para ma-tar células cancerosas; por ejemplo, para eliminar los gló-bulos blancos “malignos” y así combatir los linfomas, los cánceres de los ganglios linfáticos? Tras investigar en co-


nejos y ratones, hicieron un test inyectando diez dosis de “mostaza” intravenosa a un paciente de cuarenta y ocho años con linfoma; un experimento “fuera de serie” en su sentido literal, que funcionó. El medicamento producía milagrosas remisiones, haciendo desparecer los ganglios inflamados.

Ese fue el principio de la quimioterapia, la guerra quí-mica contra las células cancerosas, que estuvo, literalmente, inspirada en un acto bélico. Forzadas al secreto hasta que no terminó la guerra, las investigaciones de Goodman y Gilman no se publicaron hasta 1946. No recibieron ningún premio Nobel, pero sus hallazgos y los de otros pioneros como ellos en el campo de la quimioterapia han contribui-do a salvar vidas en la guerra silenciosa contra uno de los mayores enemigos de la especie humana: el cáncer.

Analicemos a continuación otro famoso caso de seren-dipia en la innovación, un suceso imprevisto que llevó al diseño de un producto innovador tras mucho esfuerzo, un ejemplo de combinación de azar y trabajo duro: los Post-it de 3M.

CASO DE ESTUDIO

El Post-it de 3M.

3M es un ejemplo de empresa innovadora, con una cultura que fomenta la innovación desde hace más de cien años, pero las populares hojas de papel autoadhesivo surgieron como solución a un problema imprevisto.

El Dr. Spencer Silver de 3M descubrió en 1968 un adhe-sivo “reposicionable”, por su bajo poder adhesivo. Se pasó varios años buscando un producto donde aplicarlo, sin éxi-to. En 1974, Art Fry, un colega de 3M, estaba cantando en el coro de su iglesia, harto de meter papelitos en su libro de cánticos como marcadores y de que estos no hicieran más que caerse. Entonces se acordó del adhesivo de Silver y pensó que si lo depositaba en la parte superior de un pa-pel obtendría el marcador perfecto. Hizo una muestra y la probó. Al retirar el papel encolado, ¡este no dañaba la su-perficie! Lo usó también para enviar una nota a su jefe, y se dio cuenta de que ese sería su mejor uso.

Pero los problemas técnicos fueron muy complejos de resolver. Fabricar el papel con el adhesivo no resultó fá-

63A. Estrategia

cil. Fry invirtió 18 meses en mejorar la tecnología, pero le llevó mucho más tiempo desarrollar un proceso fiable de producción. Mientras tanto se encargaba de que las secre-tarias de los ejecutivos en 3M recibieran muestras del papel adhesivo despertando así el interés por el nuevo producto dentro de la propia empresa.

En 1977 se lanzó el Post-it en cuatro ciudades de Esta-dos Unidos, y se alcanzaron unos resultados muy pobres a pesar de la publicidad. Pero Fry no se rindió. La inno-vación requiere individuos con constancia. Acudió a Lehr, el entonces CEO de 3M, para conseguir fondos que le per-mitieran regalar muestras al público. ¡Y el 90% de la gente declaró que compraría el producto!

Así que, finalmente, en 1980, doce años después del des-cubrimiento del adhesivo, 3M decidió lanzar los Post-it en todo Estados Unidos Bajo esa marca tan conocida se ven-den en la actualidad más de 4.000 productos, con una factu-ración de más de 6.000 millones de dólares anuales.

Esta historia fomenta además el emprendimiento dentro de la empresa, y nos ayuda a descubrir cuatro puntos clave para convencer a nuestros jefes de la validez de un produc-to o servicio innovador que no vean claro pero en el que nosotros sí creamos:

1) No se limite a discutir: lo que impulsó el Post-it fue que todos en una división empezaron a usarlo. Probó que la demanda existía.

2) Su propio departamento es un gran laboratorio: si la gente a su alrededor no usa un producto, es probable que no sea tan grandioso como usted cree.

3) Los prototipos funcionan: permiten testear una idea y obtener feedback con poco riesgo.

4) No se rinda: si cree que está en lo cierto, manténgase firme y prepárese para ser un subversivo.

¿Es posible que estuviese también la serendipia detrás de nuestro último producto innovador? Puede, pero la suer-te hay que buscarla. Siga haciéndolo, busque la suerte tra-bajando duro.


Decía el gran cirujano y humanista catalán Moisès Broggi que el 80% de lo que nos ocurre en la vida depende de la suerte. No sabemos si un 80%, pero tenemos claro que el azar es relevante, tanto en la gestión directiva como en la gestión de la innovación. Pero también suscribimos a Thomas Jefferson, el tercer presidente de Estados Unidos: “Yo creo bastante en la suerte. Y he constatado que, cuanto más duro trabajo, más suerte tengo”.

10. Innovación incremental vs. innovación radical

10.1. Kaizen vs. kakushin.

Aplicado al desarrollo de productos, el término japonés kaizen significa la búsqueda infatigable de mejoras con-tinuas en el producto, la denominada innovación incre-mental: sumamos a lo largo del tiempo pequeñas inno-vaciones y obtendremos al final un producto o servicio bastante bueno.

No obstante, Nicholas Negroponte, fundador del MIT5 Media Lab, declaró en una conferencia que “el incremen-talismo es el peor enemigo de la innovación”. Aunque discrepamos en parte, sí estamos de acuerdo en que si consagramos todo nuestro tiempo a hacerlo todo un poco mejor que ayer –una idea que parece en principio excelente– no tendremos tiempo para reinventar nues-tros productos. En particular, el incrementalismo puede tener serios problemas si nos topamos con la aparición de una innovación disruptiva.

Un ejemplo que daría la razón a Negroponte fue la polí-tica de incrementalismo seguida por Sony hace una década, que consistió en innovar continuamente en la fabricación de aparatos de televisión de tubos de rayos catódicos. Fue una decisión errónea de graves consecuencias.

Sony debió haber sido pionera en la fabricación y apli-cación de una tecnología disruptiva como ha sido el LCD – pantallas de cristal líquido – en los receptores de TV. Sin embargo, logró la excelencia operativa, la calidad Six

5 Massachusetts Institute of Technology

65A. Estrategia

Sigma y la máxima productividad Lean en el diseño y fa-bricación de los tubos de imagen, que quedaron obsoletos, lo que derivó en la pérdida de cuota de mercado frente a Samsung y otras empresas coreanas.

Los recientes datos de Sony en 2012, con una caída de ventas y unas pérdidas récord y miles de despidos previs-tos en todo el mundo, ponen de relieve la magnitud de los efectos derivados de adoptar una estrategia errónea.

Ahora bien, la búsqueda de un producto o servicio total-mente nuevo, la denominada innovación radical, tiene un riesgo alto, sobre todo si va ligada a una tecnología disrup-tiva que requerirá una inversión elevada y específica que si no es bien recibida por el mercado se convertirá en pérdi-das al no poder recuperarla.

Para la innovación radical existe otro término en japo-nés, kakushin, que combina dos kanjis o caracteres: kaku, que significa “cambio importante”, y shin, que significa “reno-vación”. Kakushin significa, pues, que se ha logrado diseñar algo realmente nuevo que ofrecer al mercado, que se trata de una innovación radical.

En realidad, ¿para qué innovamos? Para diferenciarnos de la competencia. Pues bien, la innovación radical, aunque arriesgada, es clave para lograr esa diferenciación.

Una estrategia de innovación basada en el kakushin y el kaizen representa la búsqueda de una innovación radical en producto, como resultado de unos avances tecnológicos que surgen a lo largo del tiempo debidos a tecnologías dis-ruptivas y, posteriormente, las mejoras o innovaciones in-crementales de las prestaciones de dicho producto con base en una innovación continua, a fin de mantener la cuota de mercado conquistada.

Es necesaria la mejora incremental sistemática para evi-tar que el producto innovador se deteriore o sea imitado, perdiendo sus ventajas competitivas iniciales. Es decir, el departamento de innovación debe sostener las ventajas competitivas de las innovaciones disruptivas con base en una innovación constante que consolide ese producto como el diseño dominante en el sector. El kaizen pretende mejorar las prestaciones de los productos elevando gradualmente su nivel hasta que se conviertan en el estándar del sector, en espera de que aparezca en el futuro un nuevo kakushin,


una innovación radical, probablemente basada en una tec-nología disruptiva.

El inconveniente de esta estrategia evolutiva es la po-sibilidad de que las mejoras que se introducen en los pro-ductos sean fácilmente imitables. De ahí que interese, tras lograr una innovación radical, aumentar rápidamente cuo-ta de mercado a través de la ampliación de la gama y del lanzamiento del mayor número de variantes en el menor tiempo posible, incorporando las últimas novedades tecno-lógicas mediante la mejora incremental de los productos y servicios. La ventaja en costes que obtendremos gracias a nuestra experiencia acumulada nos permitirá gestionar los precios a la baja, lo que nos posibilitará, a su vez, aumentar aún más nuestra cuota de mercado.

10.2. El dilema en Apple.

En realidad la estrategia ideal sería lograr un éxito gracias a una innovación radical usando una tecnología disrup-tiva, kakushin, y luego mantener esa ventaja competitiva mediante el kaizen, introduciendo mejoras continuas en ese nuevo producto. Eso es lo que ha hecho durante la última década Apple: lanzar una innovación radical seguida de mejoras incrementales de ese producto.

Es la estrategia que empezó en 2001 con el iPod, al que siguieron el iPhone en 2007, que le dio la vuelta al sector de los teléfonos móviles, y la tableta iPad de 10” en 2010, que atacó de pleno a la industria del PC, creando el ecosistema más poderoso que ha visto nunca el mundo de la tecnología de consumo.

Los mercados financieros consideran el incrementalismo como una estrategia defensiva para consolidar el negocio. Esos fueron los comentarios al lanzamiento del iPad mini de 7,9” de Apple. El IPad de 10” de 2010 se vio como una innovación disruptiva (a pesar de que Microsoft había lan-zado antes un producto similar aunque sin pantalla táctil). En cambio, el iPad de 7,9” se vio solo como una innovación incremental. Lo mismo le ocurrió al iPhone 5 comparado con el iPhone original de 2007, que sí cambió las reglas de juego del sector, acabando con el liderazgo de Nokia.

Pero el incrementalismo puede representar un cambio en la estrategia de Apple que suscite dudas en los merca-

67A. Estrategia

dos, como advertía Negroponte. Revisemos la evolución reciente de sus productos.

Primero fue el iPad mini de 7,9”, cuando Steve Jobs en su día criticaba a los competidores que usaban pantallas de ese tamaño. Luego, en enero de 2013, surgieron rumores en la red de que Apple iba a lanzar en Estados Unidos un iPhone low cost, de entre 99 y 149 dólares; con ese último precio, el iPhone low cost supondría una rebaja considerable con respecto a los dispositivos que Apple oferta actualmen-te (en Estados Unidos el iPhone 5 se puede adquirir libre a partir de 649 dólares; en España, por 669 euros). Se estima que los modelos actuales de iPhone tienen un margen de beneficio de entre el 55% y el 60%, pero que con un móvil low cost valorado en 150 dólares los márgenes se reducirían al 30%. Eso sí, las unidades vendidas de ese modelo au-mentarían muchísimo, ya que lo convertirían en un modelo más popular, con lo que en teoría subirían los ingresos. Sin embargo, eso supondría una caída en los precios del mo-delo básico actual de iPhone a, digamos, unos quinientos dólares en EE. UU. Y además, es probable que ese anuncio frenase las ventas de los modelos actuales.

Como se ve, la estrategia de Apple no estaba nada clara, y por eso se comprende que justo veinticuatro horas des-pués de aquella noticia el responsable de marketing de la compañía, Phil Schiller, anunciase en el Evening News de Shanghai que Apple no recurriría a un iPhone más barato para ampliar su cuota de mercado. Schiller señaló que, aun-que Apple solo tiene el 20% del mercado de smartphones, lo-gra, en cambio, el 75% de las ganancias del sector. Estamos de acuerdo con él, pero no sabemos si lo que desmiente será verdad o no. Las acciones de Apple que llegaron a valer 705 dólares en setiembre de 2012 han caído a 430 dólares en julio de 2013, en contra de la tendencia del mercado en Estados Unidos, de modo que algo tendrán que hacer.

¿Por qué estamos de acuerdo con lo que afirma Schiller? Porque lanzar un iPhone low cost, aunque aumentase los ingresos de Apple (algunos han estimado 6 500 millones de dólares más de cifra de ventas), rompería la magia de exclusividad, de diferenciación, que tienen sus productos para sus clientes. Apple nació para ser diferente, y hace que sus clientes se sientan diferentes, hace décadas y ahora. Su estrategia ha sido siempre la diferenciación, para justificar


un precio de venta premium. Hasta ahora solo hay una em-presa como Apple, y así debería seguir siendo.

Cuando empezó a vender iPods en 2001 entró en el mercado de masas. Ser popular no era tan malo. Pero si todos somos exclusivos, es que dejamos de serlo. Si to-dos tenemos un iPhone, seremos vulgares, no diferentes. El problema es querer ser la mayor empresa de capita-lización bursátil y a la vez ser proveedor de productos exclusivos. Jugar la estrategia de diferenciación y la de bajos costes. O eres Inditex o eres Louis Vuitton. ¿O bas-tará con incluir el logo de su manzana para vender un producto a mayor precio? Por eso creemos que Apple no debería vender iPhones low cost, porque perdería a la élite de clientes globales que compra sus productos. Sin embargo, los rumores apuntan justo a lo contrario, al lan-zamiento de un móvil low cost para aumentar su cuota de mercado global. También a que Apple lanzará en breve un reloj iWatch, con conexión a Internet y a sus dispo-sitivos móviles. Se afirma que tienen un equipo multi-funcional de cien personas trabajando exclusivamente en este proyecto. No sería el primer reloj inteligente del mercado. Sony tiene hace ya un año su Smartwatch. Pero tampoco fue Apple el primero con su iPhone.

La enorme ventaja de Apple es su ecosistema propio y extenso, porque los usuarios de iPhone y iPad, muchos más que los de Sony, son candidatos a comprarse el reloj iWatch que complementaría su gama de productos, siendo además el reloj un mercado mucho más dinámico que el de los TV, pues los relojes se renuevan más a menudo que los TV, sobre todo en el amplio sector de público usuario de los relojes Swatch.

No obstante, la opción de un TV Apple, que también se baraja en el mercado, tampoco puede descartarse.

CASO DE ESTUDIO

La innovación incremental en el sujetador.

El patrón de innovación radical seguida de innovación incremental se observa en el último siglo en un producto utilizado por millones de mujeres: el sujetador o sostén.

69A. Estrategia

Aunque mueve un negocio anual estimado en más de 12 000 millones de euros, es un producto inventado hace casi un siglo, concretamente el 3 de octubre de 1914, cuando Caresse Crosby, que aún usaba su nombre de soltera, Mary Phelps Jacob, lo patentó con tan solo veintitrés años de edad.

Mary nació en 1891 en el seno de una familia acomoda-da de Nueva Inglaterra, Estados Unidos. Así que, aparte de montar a caballo y estudiar (no mucho), le gustaban los bailes de salón. En 1910, esto es, con diecinueve años, se preparaba para participar como debutante en un baile. En aquella época se requería usar como ropa interior un corsé, que solía estar reforzado con barbas de ballena. Al ponérse-lo notó que por el escote se veían algunas barbas de ballena, de modo que con la ayuda de su criada francesa diseñó una solución de emergencia: se envolvió los senos con dos pa-ñuelos de seda atados con una cinta rosa y un cordel.

Esa nueva prenda de ropa interior, el sujetador, se con-vertiría en un éxito cuando se la enseñó a sus amigas al día siguiente. Todas querían uno. Amigas y familiares le pidieron por favor que se los fabricase. Un día incluso reci-bió la oferta de un desconocido que le ofrecía un dólar por cada sujetador que le entregase. En ese momento Mary pasó de la invención a la innovación: descubrió que su invento podía ser rentable, que podía convertirse en un negocio viable.

En 1914, con solo veintitrés años, la Oficina de Patentes de Estados Unidos le concedió la patente del Backless Brassiere (literalmente, “corsé sin la parte trasera”), término que se reduciría a “bra” (sujetador); lo cierto es que su diseño no daba mucho sostén a los senos sino que los aplanaba, pero reforzaba la estética de su época, que primaba a las muje-res con una estética andrógina, es decir, con pecho plano.

En realidad, el sujetador había sido inventado y popula-rizado en París por Herminie Cadolle en 1889 y había sido la sensación de la Gran Exposición de 1900, de modo que estaba de moda entre las europeas ricas de la época. Otros le dan el mérito del invento a Pierre Poiret, que había idea-do un modelo similar en 1907 pero que no patentó. Sin em-bargo, el sujetador de Mary era novedoso y representaba una mejora porque era ligero, suave y separaba de manera natural los senos.


Fuera quien fuese el inventor del sujetador, Mary Phelps Jacob fue una mujer emprendedora e innovadora al ser la primera persona en recibir la patente de un producto sobre el que montó su empresa.

De hecho, después de casarse, registró en Massachusetts el 19 de mayo de 1920 un certificado legal como una mujer casada que dirigía un negocio, la Fashion Form Brassiere Company, con un taller en Boston, usando fondos distintos de los de la cuenta bancaria de su marido.

Se fabricaron unos cientos de sujetadores, pero el ne-gocio no despegó. Por eso Mary decidió vender su paten-te del sujetador a Warner Brothers Corset Company6 por 1500 dólares, el equivalente de unos 16 000 euros de ahora.

Warner fabricó el sujetador Crosby por un tiempo, pero el estilo no gustaba y se discontinuó el modelo; no obstan-te, la patente le permitió lograr desde entonces millones de dólares en ventas, a medida que se fue popularizando el uso del sujetador, sobre todo al desaparecer los corsés a me-diados de los años treinta.

El sujetador serviría ahora no solo para aguantar los senos sino para realzarlos y no aplanarlos, a medida que el cine cambiaba la estética femenina de referencia. Un ejemplo es la actriz Jane Russell, para quien el empresario Howard Hughes hizo diseñar un sujetador que proyectaba los senos hacia delante.

Unos años más tarde, Caresse7 escribiría: “No puedo decir que el sujetador ocupará un lugar tan grande en la historia como el barco de vapor, pero yo lo inventé”. Su ejemplo, el de una mujer emprendedora e innovadora que entendía la importancia de la propiedad intelectual, sigue siendo válido casi un siglo después para los actuales y fu-turos emprendedores de hoy día, y además nos aporta unas ideas clave sobre gestión de innovación:

6 Warnaco Group en la actualidad, que vende marcas como Warner o Calvin Klein.7 Caresse tuvo un amante millonario, de la alta sociedad de Boston, Harry Crosby, seis años más joven que ella, con quien se casó en 1922 después de divorciarse, con dos hijos, tras unas relaciones que fueron un escándalo en la elegante socie-dad bostoniana. Harry fue quien le pidió que se cambiara el nombre a Caresse, y la persuadió de que cerrase la empresa y se fuera con él a Paris, donde trabajó en la filial de su tío, el banquero J. P. Morgan. Su relación amorosa y con terceros hasta el suicidio de Harry con una joven en 1929 parece extraída de una novela. Un resumen se puede consultar http://en.wikipedia.org/wiki/Caresse_Crosby.

71A. Estrategia

1) La innovación no es solo tecnología.2) El diseño es fundamental.3) También lo es la visión comercial, así como proteger y

rentabilizar la propiedad intelectual.

Su patente, el sujetador, es un buen ejemplo de los pro-ductos que han sufrido una innovación incremental a lo lar-go de un siglo a partir de una innovación radical. Desde el novedoso diseño de Mary, el sujetador ha ido adaptándose a los distintos cánones de belleza cambiantes, capeando la oposición de los movimientos feministas desde los años se-tenta o bien la innovación disruptiva que han representado los implantes de silicona.

En la innovación incremental del sujetador a lo largo del siglo XX destaca una empresa en particular: la división Play- tex de la empresa Sara Lee (hasta su venta en 2006), en par-ticular por el relanzamiento mundial en 1994 de la antigua marca Wonderbra (“sujetador maravilloso”), que se vendía en Canadá desde 1939, mediante el diseño de un nuevo mo-delo de sujetador realzador del pecho que aumentaba la talla de la cliente sin necesidad de pasar por el quirófano.

Aunque Playtex promovió la autenticidad de su One and Only Wonderbra (“Único e Irrepetible Wonderbra”), su rápi-da introducción y la de productos similares significó que el mercado de Estados Unidos se benefició de un incremento del 43% en las ventas de sujetadores en 1994. La innova-ción de Playtex creó un nuevo segmento del mercado del sujetador.

En función de la edad del lector o lectora, es muy pro-bable que recuerde que el relanzamiento del Wonderbra se vio apoyado por una popular campaña publicitaria, subida de tono en su día, con el anuncio de la modelo Eva Herzi-gová mirando hacia su pecho con la frase “Hello Boys”, diri-giéndose ambiguamente tanto hacia sus admiradores como a sus senos; o bien con otro anuncio con la frase “Mírame a los ojos... ¡Te he dicho a los ojos!”.

Eso hizo que el público en general crea que Wonderbra es una marca reciente, de los años noventa, pero algunos canadienses mejor informados afirman que es el producto de Canadá con más de setenta años que ha tenido mayor impacto comercial en el mundo. Dejo al lector su compara-ción con la BlackBerry de RIM.


11. Innovación abierta.

Los mejores emprendedores no asumen riesgos: gestionan el riesgo. Son capaces de encontrar a los mejores para una tarea en particular y de cerrar un acuerdo para cooperar juntos a fin de lograr metas comunes, minimizando los ries-gos y los costes de la innovación.

En cambio, la mayoría de empresas aún mantienen un modelo de innovación cerrado, es decir, basado en que la innovación debe residir principalmente dentro de sus cuatro paredes. Crean equipos de proyecto, mejorando la colaboración entre I+D, Marketing y Producción, la ges-tión del porfolio de productos y el time to market. Sin em-bargo, estos cambios podrían ser una política de parches, porque el modelo de innovación cerrado es insostenible en el tiempo en muchos sectores. Es lo que opina Henry Chesbrough, profesor en la escuela de negocios Haas de Berkeley, Universidad de California, que acuñó la expre-sión “Innovación Abierta”.

Henry tiene ideas muy útiles para innovar. Su tesis es que las empresas no pueden seguir confiando en esfuerzos de desarrollo centralizados en un entorno cerrado, limitán-dose a innovar con las ideas de dentro, sino que las fuentes de ideas para innovar pueden venir de fuera de nuestra or-ganización, de clientes, de proveedores, de intermediarios. Pero ese cambio requiere estar dispuesto a colaborar, a coo-perar con terceros, incluso con competidores.

Su cambio de paradigma es que la innovación es abierta, no está cerrada y no es exclusiva del área de I+D de la em-presa, e incluso puede que requiera que uno “duerma con el enemigo”, aliándose con un competidor.

De modo que resulta imperativo que se establezca un universo de innovación paralelo donde se siga buscando soluciones dentro y fuera de la empresa. Eso es la Innova-ción Abierta.

Y puede que ahí esté el futuro de la gestión de la innova-ción. No solo en buscar transferencia de conocimientos o de tecnología entre la universidad y la empresa, sino entre em-presas, en especial entre las pymes y las grandes empresas.

La idea de que por muy buena que sea el área de I+D+i de la empresa hay más inteligencia fuera que dentro es re-volucionaria. Se necesita un mayor número de individuos

73A. Estrategia

que colaboren en la resolución de problemas complejos. Seguir confiando en el enfoque antiguo de la innovación -cerrada, en casa y muy a menudo fragmentada- puede ha-cer que una empresa sea menos ágil y capaz a la hora de responder a los cambios en el mercado.

12. La innovación es más que la invención.

Lo importante no es tener ideas sino aplicarlas. La innova-ción es pasar de esa idea a un plan de negocio, y luego lan-zarla al mercado con éxito. La innovación en un contexto empresarial ha de dar respuesta a una estrategia y lograr unos objetivos del ROI2, el Retorno de la Inversión en In-novación, que emanan de la dirección general. La empresa debe buscar el retorno de las partidas económicas dedica-das a la innovación. Innovar es fácil; innovar y obtener un retorno empresarial es muy difícil.

Hay que fomentar la I+D+i orientada al resultado em-presarial y medir el éxito del proceso con indicadores cuan-titativos. La innovación solo existe si obtenemos un éxito en el lanzamiento de nuestro producto o servicio al mercado. Sumamos a la invención la explotación económica y con ello logramos la innovación.

CASO DE ESTUDIO

EMI y la invención de la TAC.

Sir Godfrey Hounsfield, que trabajaba en los años sesen-ta en EMI (Electric and Musical Industries), fue el inventor de la tomografía axial computarizada (TAC), la técnica base de los equipos comúnmente denominados escáneres, una técnica de diagnóstico médico por imagen que utiliza rayos X para obtener cortes o secciones de objetos anatómicos.

Este invento nos viene muy bien para ilustrar nuestra tesis de que no basta con la invención para innovar, sino que se requiere la innovación continua en producto y la in-novación en proceso para poder explotar con rentabilidad la invención de un nuevo producto.

Incluso los japoneses pueden llegar a admitir que sus empresas son en algunos casos inferiores a las empresas oc-


cidentales de primer nivel en cuanto a investigación básica, pero saben que eso deja de ser cierto al hablar de la inno-vación en producto y en procesos productivos. Un ejemplo sería Toshiba,8 compañía que diseña y fabrica en la actuali-dad escáneres de TC.

EMI, compañía fundada en 1931, tenía una división in-dustrial que fue pionera en el sector de la telecomunica-ción y de la electrónica, diseñando radares durante la Segun-da Guerra Mundial, el primer computador de transistores en 1958, el primer equipo transmisor de TV para la BBC, la técnica de grabación de sonido estéreo y las cámaras de TV en color EMI 2001 que se usaban en los años 70 en la BBC.

Hounsfield construyó el primer prototipo en el Central Research Laboratory de EMI en 1968, y trabajó cuatro años hasta lograr un equipo que se pudiese usar en un hospital. Se le llamó EMI Scanner, y recibió el prestigioso premio de la Reina a la Innovación Tecnológica en 1973.

Hounsfield y Allan McLeod Cormack recibieron por la invención del escáner de TAC el Premio Nobel de Medici-na en 1979; pero EMI había tenido que vender su división industrial por su baja rentabilidad a un grupo de varias em-presas, entre ellas Thorn Electrical Industries, que se fusio-nó más tarde con EMI en 1979.

El error estuvo en la investigación de mercado. Pensaron que en el mundo se necesitarían… ¡solo veinticinco equipos de TAC! Es decir, una mala comercialización del invento del escáner por parte de EMI hizo que la innovación se pro-dujese como resultado de las empresas que sí explotaron la idea con éxito (GE, Philips, Siemens, Toshiba, etc.).

Hay que insistir en que la innovación continua en pro-ducto y proceso fue fundamental para lograr unos costes que permitieran comercializar con éxito el resultado de la investigación.

Lo más curioso es que EMI tenía otra división dedica-da a la grabación de música en sus legendarios estudios de Abbey Road (Londres), que sí resultó innovadora.

En los años sesenta, George Martin, un manager de EMI, descubrió a The Beatles, que sí innovaron con sus canciones en la música popular. El beneficio de la venta en todo el

8 http://www.toshiba-medical.co.uk/ct/index.asp

75A. Estrategia

mundo de los cientos de millones de singles y LP de EMI que contenían las canciones de The Beatles sirvieron para aportar fondos a la división industrial, y eso permitió el in-vento de Hounsfield.

Los fans que comprábamos sus discos innovadores en los sesenta y los setenta no teníamos ni idea de que estába-mos contribuyendo a un proyecto de electromedicina que se convertiría en uno de los inventos más significativos en el diagnóstico por imagen del siglo XX.

Cuarenta años después, miles de escáneres de TAC ins-talados en centros médicos de todo el mundo permiten diagnosticar enfermedades en los tejidos blandos del cuer-po humano.

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