MAESTRÍA ENADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Planeamiento estratégico y Planeamiento estratégico y

análisis de la empresa

Para ver esta presentación, favor no utilizar el instrumento “Presentación con diapositivas” de Power Point, para que puedan revisar notas de cada lámina en la parte inferior de la pantalla.

Profesor:

Ing. Ramiro Fonseca Macrini, M.A.E.

Tel. móvil 8884-7033

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Tel. móvil 8884-7033

ramiro.fonseca.macrini@gmail.com

Para el curso favor usar el correo del campus virtual de la UCI

rfonseca@uci.ac.cr

Objetivos de la semana 3

1. Vincular la estrategia con objetivos e indicadores para permitir la evaluación de su impacto.

2. Establecer el control estratégico de una organización o proyecto para diferenciarlo del control operativo.

3. Comprender el concepto del cuadro de mando integral para poder

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3. Comprender el concepto del cuadro de mando integral para poder aplicarlo.

4. Explicar que es la auditoría del desempeño y el análisis de brechas para poder usar estos conceptos en el establecimiento de metas.

5. Explicar algunos instrumentos de diagnóstico y de gestión estratégica.

6. Aclarar la diferencia entre contingencias estratégicas y riesgos gerenciales usuales.

REPASO

ESTRATEGIAS

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ESTRATEGIAS

A. Estrategias para los lideres de la industria

1. Estrategia de mantenerse a la ofensiva. 1. Estrategia de mantenerse a la ofensiva.

2. Estrategia de fortificación y defensa.

B. Estrategias para compañías que ocupan el segundo lugar

1. Estrategia de seguir al líder.

2. Estrategia de nicho vacante.2. Estrategia de nicho vacante.

3. Estrategia de especialista.

4. “Estrategia de lo nuestro es mejor que lo de ellos”.

5. Estrategia del seguidor satisfecho.

6. Estrategia de crecimiento a través de la adquisición.

7. Estrategia de la imagen distintiva.

Estrategias para negocios débiles

1. Modesta ofensiva estratégica

2. Defensa agresiva2. Defensa agresiva

3. Abandono inmediato

4. Estrategia de cosecha

Estrategias para negocios débiles5. Indicadores para saber cuando utilizar una estrategia de cosecha.

Phillip Kotler• Cuando las expectativas industriales a largo plazo no son atractivas. • Cuando es costoso o poco rentable levantar el negocio. • Cuando la participación de la compañía en el mercado se está

convirtiendo en algo demasiado costoso de mantener o defender. convirtiendo en algo demasiado costoso de mantener o defender. • Cuando los reducidos niveles de esfuerzo competitivo no activarán una

caída inmediata de las ventas. • Cuando la empresa puede reorientar los recursos libres hacia áreas con

mayores oportunidades. • Cuando el negocio no es un componente primordial en la cartera de

negocios existentes de una corporación diversificada. • Cuando el negocio no contribuye a lograr otras características deseadas

(estabilidad en las ventas, una línea de productos bien definida) para la cartera empresarial de la compañía.

Estrategias para negocios débiles

6. Cambio de posición por crisis

• Revisar la estrategia existente.

• Impulsar esfuerzos para elevar los ingresos. • Impulsar esfuerzos para elevar los ingresos.

• Perseguir la reducción de costos.

• Vender activos para reunir efectivo y salvar la parte restante de la empresa.

• Usar una combinación de estos esfuerzos.

EL RETO ESTRATÉGICO DE LAS EMPRESAS

• I+D+i

• SOLO UN 10% DE LAS EMPRESAS LOGRAN CON ÉXITO SU ESTRATEGIACON ÉXITO SU ESTRATEGIA

• ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

• DIFERENCIAS ENTRE LA DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA Y SU EJECUCIÓN

El planteamiento estratégico

Visión

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Misión Objetivos

Indicadores críticos de éxito

Ayudan a determinar el progreso de la compañía hacia el logro de su de la compañía hacia el logro de su

misión y visión: es una combinación de parámetros financieros y de otros tipos.

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Objetivos e indicadores

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Objetivos e indicadores

EFICACIA VS. EFICIENCIA

Eficacia: hacer las cosas correctas.

Eficiencia: hacer las cosas de la

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Eficiencia: hacer las cosas de la mejor manera.

Se tienden a confundir pero no son iguales.

EFICACIA VS. EFICIENCIA

Eficacia: cumplimiento de objetivos fundamentales.

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Eficiencia: cumplimiento de metas de mejoramiento.

Ejemplos de EFICACIA VS. EFICIENCIAColocaremos 500 Ton. De mezcla asfáltica entre Barranca y Puntarenas. (Es de eficiencia pues no significa que estamos reparando todos los huecos de esa ruta)

Estableceremos las 50 señales de tránsito verticales necesarias en la carretera a

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Estableceremos las 50 señales de tránsito verticales necesarias en la carretera a San Carlos. (Es de eficiencia, cubriremos las señales necesarias, pero no decimos con cuánta cantidad de recursos)

Invertiremos 50 millones de colones en la campaña publicitaria de la empresa. (Es de eficiencia, pues no sabemos los resultados).

Se hicieron 9,800 viviendas de interés social durante el año 2011. (Es de

eficiencia pues no sabemos si con eso se cubrirá el déficit).

DIFERENCIA ENTRE OBJETIVOS,

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DIFERENCIA ENTRE OBJETIVOS, METAS E INDICADORES

Objetivos: Indicación de hacia dónde nos dirigimos.

Metas: La cuantificación del éxito esperado.

DIFERENCIAS

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Metas: La cuantificación del éxito esperado.

Indicadores: La forma de cálculo que nos lleva a dar seguimiento a la evolución del alcance del objetivo.

¡IMPORTANTE!

Estamos en un curso de análisis estratégico: nuestros objetivos deben responder a las grandes líneas de acción de la organización y, los indicadores

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acción de la organización y, los indicadores relacionados también.

No debe caerse en la definición de objetivos de segundo nivel u operativos pues pueden confundir los propósitos últimos de la organización.

Objetivos

• Convierten la visión y misión en resultados

• Implican la traducción de la visión y misión

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• Implican la traducción de la visión y misión en indicadores de desempeño

• Requieren algún grado de presión para que los responsables tomen acción

Objetivos

Responden la pregunta:

QUÉ ESPERAMOS LOGRAR

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• Inician con verbo de acción

• Incluyen un límite de tiempo

• Se pueden medir

• Establecen una razón (para qué)

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS• Son de largo o mediano plazo.• Deben expresar cambios o mejoras incrementales en la

situación de la empresa o la institución.• Deben posibilitar la introducción de nuevas prácticas,

nuevas políticas o nuevos sistemas de trabajo y de nuevas políticas o nuevos sistemas de trabajo y de gestión.

• Deben ser desafiantes pero realistas.• Son cuantitativos aunque en algunos casos pueden

expresarse de manera cualitativa mediante atributosobservables.

• Deben ser verificables.

Los objetivos como productos o resultados.

Es una forma de redacción, no tan común en nuestro medio: lo que debe destacarse es el qué se quiere lograr, es decir, el objeto resultante de los esfuerzos que se deben realizar.

• “La calidad percibida de los servicios por parte de los clientes se incrementa progresivamente durante los próximos dos años.”incrementa progresivamente durante los próximos dos años.”

• “Un sistema de aseguramiento de la calidad con normas ISO 9002 implementado en los procesos de manufactura.”

• “La oferta de productos se incrementa con la introducción de nuevas líneas de madera seca al horno dirigidas al sector de construcción de viviendas.”

Práctica común en nuestro medioLa práctica más generalizada en nuestro medio no es

tanto redactar los objetivos como imagen de producto o resultado sino como acción, para lo cual se hace uso de un verbo al inicio de la frase. Se complementan con un para qué.un para qué.

Ejemplos:• “Incrementar la percepción de la calidad de los servicios

por parte de los clientes en forma progresiva durante los próximos dos años para asegurar nuestra posición.”

• “Implantar el sistema de aseguramiento de la calidad con normas ISO 9002 en los procesos de manufacturapara fijar nuestras prácticas actuales y mejorarlas en el futuro.”

Los objetivos más

• Se les llama así porque se construyen con expresiones tales como “más” o “menos” o algunos sinónimos tales como “mejora”, “incremento”, “reducción”, “disminución”.“incremento”, “reducción”, “disminución”.

• Algunas frases típicas pueden ser: “Mejor servicio..., ... más eficiente..., ...más rápido..., ... Mayor cantidad..., ... menos trámites...”

Los objetivos más

Ejemplos:

•“Entregas de pedidos a los clientes más rápidas •“Entregas de pedidos a los clientes más rápidas

y oportunas a partir de un nuevo sistema de

logística en la empresa.”

• “Reducción de los volúmenes de desechos

sólidos en la planta de fabricación.”

Características de los objetivos

Evitar generalidades como: reducir costos,

aumentar ventas, reducir desperdicio

Al medir, especificaAl medir, especifica Establece Establece

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Distintos grados de medición:Generales, estratégicos, amplios

Específicos, puntuales, operativos, tácticos

Medibles

Al medir, especificaAl medir, especifica

cuántocuánto y y cuándocuándo

Establece Establece

responsabilidadesresponsabilidades: : quiénquién hará hará quéqué

Características de los objetivos

Indicar claramente la

conducta

Evitar Evitar ambigüedadambigüedad

Verbo de acción

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conducta esperada y

qué hay que hacer

ambigüedadambigüedadeses

(velar, (velar, supervisar, supervisar, auspiciar)auspiciar)

Verbo de acción

Características de los objetivos

Específicos

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Distintos grados de especificidad:Generales, estratégicos más amplios

Específicos, puntuales, operativos, tácticos

Tipos de objetivos

Generales vs específicos

Estratégicos vs tácticos

Financieros

Proceso

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Largo plazo vs corto plazo

Organizacionales vs departamentales vs

individuales

Proceso

Cliente

Gente

Ejemplos de objetivos: ¿dónde está el error?

• Al finalizar el programa, los participantes podrán arrancar y hacer funcionar el equipo Malcolm serie 2211 con las herramientas apropiadas.

• En el año 2011, aumentaremos las ventas en un 50% en el departamento de repuestos, sin aumentar la cantidad de

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departamento de repuestos, sin aumentar la cantidad de vendedores.

• Para el año 2012, habré obtenido mi doctorado en derecho internacional, habremos construido nuestra casa propia con un empréstito de la empresa y tendremos dos hijos.

• Antes de junio de este año, el departamento financiero habrá recaudado el 80% de las cuentas por cobrar y habrá cancelado el 60% de las deudas pendientes.

Indicadores numéricos• Razones*

Ventas de la empresa

Porción del mercado = ------------------------------Ventas de la industria

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• Tasas*No. de accidentes laborales

Accidentabilidad = --------------------------------------Cantidad de trabajadores

Razón: unidades de medida iguales en numerador y denominador Tasa: unidades de medida diferentes

Indicadores numéricos

• Porcentajes

Tasa o razón x 100

• Promedios

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• Promedios

Media, mediana, moda

• Números índice (baseline)

Cambio relativo a un valor base, x 100

Tipos de indicadores

• Eficacia. Lograr el objetivo

• Eficiencia. Lograr el objetivo con menor consumo de recursos

Calidad.

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• Calidad. Según las especificaciones (defectos / total producido)

• Producción. Cantidad / tiempo; proyectado / real

• Productividad. Relación de insumos y

productos

Ejemplos de indicadores

• Horas efectivas / horas laboradas

• Producción total / horas totales

• Horas vida del equipo

• % de fallas

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horas totales

• Producción total / unidades rechazadas

• Unidades defectuosas / unidades producidas

• Ventas

• Utilidades

• Utilidad neta / total de ingresos

Análisis y cierre de brechas

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Análisis y cierre de brechas

• Consiste en la identificación de las diferencias entre el desempeño actual de la organización y el desempeño que se espera para lograr éxito en su estrategia de negocios.

Luego requiere el desarrollo de estrategias

Análisis y cierre de brechas

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• Luego requiere el desarrollo de estrategias específicas para cerrar cada brecha identificada.

• Resultado esperado: un plan estratégico con razonables probabilidades de éxito.

• Temas guía:

– Comparación del perfil estratégico con el actual.

– Comparación entre las LDN planteadas y las actuales: productos, recursos, organización.

Análisis de brechas

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– Análisis de los ICE actuales: ¿son suficientes y precisos para medir lo que se espera?

– Examen de las estrategias actuales y de las propuestas para examinar su posibilidad de implementación.

– Estudio de los elementos culturales existentes y los requeridos. Alineación.

Análisis de brechasMedidas para el cierre de brechas

– Expansión interna: riesgo razonable y crecimiento constante.

– Empezar nuevos negocios. Modelo “Z” de incremento de riesgo: desde negocios actuales y clientes actuales hasta negocios nuevos y clientes nuevos.

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hasta negocios nuevos y clientes nuevos.

– Adquisiciones y fusiones.

– Alianzas estratégicas

– Rightsizing (atrincheramiento).

• Reelaboración de las metas (ciclo de análisis).

Análisis de brechas

MODELO Z(de riesgo incrementado desarrollado por Simonds):

En la estrategia de expansión, en esencia busca ir de lo menos riesgoso a

CUADRANTE 1 CUADRANTE 2

CONSUMIDORES O CLIENTES ACTUALES

CONSUMIDORES O CLIENTES NUEVOS

PRO-DUCTOS O SERVICIOS ACTUALES

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lo menos riesgoso a lo más de acuerdo a los productos y servicios que maneja la compañía, así como al mercado que atiende.

CUADRANTE 3 CUADRANTE 4

PRODUC-TOS O SERVICIOS NUEVOS

Cierre de brechas

Algunas medidas que se pueden tomar:

– A veces será necesario redefinir las metas para lo

cual se puede considerar:

• Ampliar el marco de tiempo.

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• Ampliar el marco de tiempo.

• Reducir el tamaño o alcance del objetivo.

– En conjunto con:

• Reasignar recursos para lograr metas.

• Obtener nuevos recursos.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL O CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCORED CARD

CMI ó BSC

• Concepto que ayuda a traducir la estrategia en acción.

• El BSC empieza en la visión y estrategia de la compañía y define los factores críticos de éxito.

• Los indicadores le ayudarán a medir los objetivos y las áreas Los indicadores le ayudarán a medir los objetivos y las áreas críticas de la estrategia.

• Por eso, es un sistema de medida del rendimiento, derivado de la visión y la estrategia, que refleja los aspectos más importantes de su negocio.

• El concepto soporta la planificación estratégica ya que alinea las acciones de todos los miembros de la organización con los objetivos y facilita la consecución de la estrategia.

CMI ó BSC• Los sistemas tradicionales de medida, centrados

únicamente en elementos financieros, no son modernos.

• Kaplan & Norton introdujeron cuatro diferentes perspectivas para evaluar la actividad de una perspectivas para evaluar la actividad de una compañía:

– Perspectiva Financiera

– Perspectiva del Cliente

– Perspectiva de Procesos

– Perspectiva de Aprendizaje e Innovación

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Extraido de Gerenxia Serie Estrategia & Liderazgo, Volumen 2. Autor J. Ramírez

Gestión del CMI ó BSC

Beneficios del CMI ó BSC• Ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de

la organización.

• Ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones del negocio.

• Facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la • Facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía en todos los niveles de la organización

• El concepto del balanced scorecard permite ir aprendiendo de la estrategia.

• Ayuda a reducir la cantidad de información que puede obtener de los sistemas de información, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial.

Planeación de contingencias

Consiste en la preparación para

acciones específicas que deben

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acciones específicas que deben

adoptarsecuando no se han

contemplado en la planeación sobre

hechos que pueden incidir en las metas.

Planeación de contingenciasDiferencia entre posibilidad y probabilidad.

Implica consideración de situaciones de menor probabilidad que las planeadas, para las áreas que se verían impactadas en forma más importante.

Incluye el afrontar “amenazas” inesperadas, pero también,

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Incluye el afrontar “amenazas” inesperadas, pero también, “oportunidades” inesperadas.

En grandes corporaciones, más que medidas puntuales, el establecimiento de procedimientos, procesos o protocolos para contingencias pueden ser medidas útiles.

Sin embargo, siempre es necesaria la decisión del CEO.

Planeación de contingencias

El proceso debe incluir el monitoreo externo en áreas generales (de tipo

macroeconómico) y en áreas específicas

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macroeconómico) y en áreas específicas (giro del negocio, asuntos relacionados con

clientes o proveedores).

Áreas internas también son importantes de visualizar.

Presentación con elementos de:

Orlich, J. (2007). Curso de Planeación estratégica en proyectos.

Universidad para la Cooperación Internacional

QPR Software Plc - Sörnäisten rantatie 27 A - FI-00500 Helsinki – Finland Copyright © 2005 QPR Software Plc

Miranda, R. (2007). Elaboración del Cuadro de Mando Integral: Guía de trabajodirigido. Curso de capacitación en Gerencia Estratégica.