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Guía práctica para lograr ser Innovador y Competitivo en Retail 2009

2. CAPITULO II. Desarrollo de las 5 dimensiones para lograr mayor

innovación y competitividad en el Retail

En este capítulo se pretende dar a conocer las 5 dimensiones o factores que se

han identificado para obtener la máxima fidelización rentable de clientes para ser

utilizada por Retailers que buscan ser más innovadores y competitivos dentro de

este sector económico; de una manera que sea de fácil comprensión para

cualquiera que busque la implementación de esta guía a través de ejemplos

claros, concisos y de fácil entendimiento.

Las 5 dimensiones a desarrollar son las siguientes:

1. El conocimiento del cliente y del consumidor.

2. La mejora en la experiencia de compra.

3. La optimización de los espacios en la tienda.

4. La gestión inteligente del surtido y las categorías.

5. La percepción de la marca.

2.1 El conocimiento del cliente y del consumidor

Hoy por hoy, uno de los factores que hace la diferencia entre una empresa que

triunfa y otra que fracasa no es sólo la capacidad de conocer a sus consumidores,

clientes o audiencias, sino de intentar anticipar lo que ellos piensan, creen o

desean. Quien está en condiciones de anticipar lo que viene, logra ventajosas

posiciones en el mercado, un mercado que dicho sea de paso, cada vez es más

dinámico, globalizado y conectado.


La inteligencia de consumidores en un sentido amplio se convierte con claridad en

la dimensión que marca a las empresas modernas, más allá de sus volúmenes de

venta o la cantidad de trabajadores que tienen. Este concepto se transforma en el

eje estratégico que ordena y determina las decisiones más importantes de una

empresa: qué producir, para quiénes, cuánto y cuándo. Este es especialmente

relevante para las empresas que ingresan a un mercado o las pequeñas y

medianas que disputan un espacio en él. Es a través de esta inteligencia de

consumidores que pueden diferenciarse y ganar posiciones en sus mercados.

Para muchos la herramienta para esa anticipación no es otra que la intuición, lo

que comúnmente se

comunicación ofrecen casi a diario historias y testimonios de emprendedores que

un día tuvieron una intuición y la perseverancia para llevar a cabo su proyecto y

hoy gozan de del éxito.

Hay que tomar en cuenta que la intuición puede dar origen a grandes éxitos, pero

también a sonados fracasos, los que mayores si afectan a pequeñas o medianas

empresas o quienes inician actividades de emprendimiento por primera vez. El

fracaso para las grandes empresas es más fácil de superar y en muchos casos es

utilizado como experiencia para no repetir errores. Por lo tanto, si bien es cierto el

fracaso es parte de toda actividad empresarial, y es bueno que así sea, la

aspiración natural apunta a reducir la incertidumbre en algunos grados. La

intuición, el olfato para detectar las oportunidades, la capacidad para ver lo que a

otros es invisible es lo que define a un emprendedor.

Sin embargo, ello debe ser acompañado de las herramientas que permitan

evaluar, proyectar, corregir lo que la intuición percibe. Ser capaces en definitiva -

de anticipar el comportamiento de los consumidores utilizando herramientas y

metodologías de las ciencias sociales. Encuestas, focus groups, entrevistas en


profundidad, etc., son algunas de las muchas de las herramientas que combinadas

con información secundaria permiten desarrollar una real inteligencia de

consumidores y audiencias, lo que aporta las claves para optimizar la toma de

decisiones, reduciendo la incertidumbre natural que ellas encierran.

Figura 4. Desarrollo de focus group para conocimiento del cliente.

Todo lo anterior puede resultar para algunos empresarios o emprendedores muy

interesante, pero ajeno a sus realidades más directas e inmediatas, más aún en el

campo de la pequeña y mediana empresa. Ello ha hecho que para muchos la

posibilidad de la investigación de mercado, más bien sobre comportamientos de

consumidores sea un privilegio que sólo pueden gozar quienes facturan varios

ceros al mes.


2.1.1 Prejuicios o mitos acerca de la Investigación de Mercado

1.- Los estudios de opinión son caros.

Para muchos gerentes los estudios de opinión son innecesarios o tienen costos

prohibitivos para pequeñas o medianas empresas, más aún para quienes se

inician en un proyecto empresarial cualquiera. No está en discusión que la

investigación de consumidores o audiencias es un costo que deben considerar las

empresas modernas. Sin embargo, también es cierto que los costos de estos

estudios son mucho menores de lo que muchos gerentes suelen creer, por una

parte, y por la otra- que es posible buscar caminos y alternativas para compartir

estos costos.

Además, es cierto que por definición las empresas de un mismo mercado

compiten entre sí para vender o promover sus productos o servicios. Pero también

es cierto que hay áreas de interés común en cuanto a información en las que es

posible llegar a acuerdos o asociaciones para indagar en torno a temas generales.

En muchas ocasiones este puede ser incluso un buen punto de partida.

2.- La información para que sirva debe ser nueva y exclusiva

Existe la percepción en muchas empresas que la única información útil para la

toma de sus decisiones es la información nueva o elaborada exclusivamente para

un determinado cliente. Una percepción que directa o indirectamente puede ser

estimulada por las empresas que realizan estudios de mercado. De esta forma se

puede llegar a la paradoja que muchas empresas gastan muchos recursos en

realizar estudios de opinión, los que muchas veces se acumulan y con ellos

información subutilizada.

La experiencia señala que hay muchas fuentes de información abierta que

entregan antecedentes que pueden ser utilizados correctamente para conocer a


los clientes o consumidores. Muchas veces basta con leer los diarios, con analizar

detenidamente los varios estudios que diferentes entidades privadas y públicos

realizan sobre la sociedad. La clave está en saber asociar, proyectar, concatenar

esa información con las preguntas que interesa responder respecto de

determinado proyecto, producto o servicio. Es posible que en ocasiones no se

obtenga una respuesta que aborde el 100% de los detalles, pero que sí aporta

luces o que permita precisar las preguntas hacia aspectos más específicos.

3.- Lo nuevo o novedoso es garantía de éxito

Algunos creen que para conocer a los consumidores se requiere las más nuevas y

novedosas técnicas de investigación social. En este campo la oferta

aparentemente- es amplia y en algunos casos hasta sorprendente. En los últimos

años ha habido un gran avance en tal sentido, ayudado en parte- por la llegada

de grandes empresas internacionales de investigación que disponen de un

importante know-how en este campo, especialmente en el diseño de nuevas

metodologías.

Sin embargo, se debe ser cauteloso respecto de las expectativas y las

necesidades asociadas a estas nuevas tecnologías. Muchas de tales expectativas

incluso se acercan más bien a la ciencia ficción. En el marco de una serie de

entrevistas en profundidad a ejecutivos de marketing de las principales empresas

avisadoras, uno de ellos señalaba que esperaba contar con una especie de chip

que se instalase en la mente de las personas para saber efectivamente lo que

piensan, en este caso, en materia de consumos.

Más allá de si sea posible en el futuro cercano o lejano contar con un chip de este

tipo, lo que se debe tener en cuenta es que es posible saber lo que piensan los

consumidores diseñando metodologías simples, con objetivos delimitados y una


rigurosa ejecución. Muchas veces se habla de las limitaciones de las metodologías

tradicionales y no se repara en los abusos que se cometen en su aplicación.

4.- El foco está en qué preguntar

Muchas veces las empresas creen que la solución a sus preguntas e interrogantes

está en la forma en que se pregunta y no en qué se pregunta. Aunque pueda

parecer obvio, esto no siempre es considerado: mucha información se obtiene

replicando la forma de preguntar, repitiendo encuestas, formularios o test ya

aplicados sin mayor cuestionamiento o actualización de que si esa es la forma

más correcta y adecuada para conocer las preferencias o los gustos de los

compradores o consumidores. No es extraño que empresas de estudios de

mercado estandaricen su estudios y lo apliquen así se esté hablando de jabones o

diarios.

Es en este punto donde los que requieren conocer a sus consumidores deben

invertir una parte importante de su tiempo. Involucrarse en los estudios que

quieren encargar. Pensar, cuestionar, indagar en conjunto con los responsables

técnicos del estudio. Es común que ello no ocurra y que muchos clientes dejen de

lado todo este proceso de creación y se interesen sólo en los resultados, cuando

el producto está terminado y por lo tanto ya no hay más que hacer en cuanto a

posibles errores o déficits.

Saber qué preguntar tiene beneficios muy concretos para quienes han decidido

invertir en un estudio de consumidores. En primer lugar, reduce los costos que

este tiene: 15 buenas preguntas pueden ser más útiles y baratas que 50.

En segundo lugar, el enfoque debe ser hacia los resultados esperados y por lo

tanto concentrar los análisis en las líneas de trabajo que responden a las


necesidades de la empresa. Evitar por último, la duplicidad de esfuerzos e

información. ¿Cuántos estudios se acumulan en los escritorios de muchos

ejecutivos sin aportar información que de cuenta de los cambios de los

consumidores?

Los estudios de consumidores no resuelven los problemas que implica el día a día

de un proyecto empresarial de cualquier tipo. Pero ciertamente ayudan a que este

proyecto tenga mayores posibilidades de proyectarse y asentarse en el tiempo.

5. Realizar una Segmentación Psicográfica

El principal objetivo de una buena segmentación de mercados es aumentar la

precisión en la estrategia de mercadotecnia debido a que el segmento de mercado

meta estará formado por un grupo identificable con deseos, necesidades, poder

adquisitivo, actitudes de compra o hábitos similares a los que las características

del producto o servicio podrían satisfacer.

Hay dos formas principales de segmentar el mercado: por las características del

segmento o por su conducta. La segmentación se hace de acuerdo a las

siguientes variables:

Variables Ejemplos

Demográficas Edad, sexo, nacionalidad.

Socio - Económicasingreso, ocupación, educación, nivel

socio económico.

PsicográficasPersonalidad, intereses, gustos,

inquietudes, valores.

ConductualesLealtad de marca, beneficios

buscados (precio, calidad, servicio).

Cuadro 1. Ejemplos de Variables utilizadas en la segmentación de Mercados.


No existe una regla en cuanto al número de variables utilizadas al definir un

segmento.

Las variables demográficas son fáciles de identificar y son usadas generalmente

entre la mayoría de mercadólogos y publicistas que diseñan su estrategia

basándose en un grupo con un rango de edad determinada, género y nivel socio

económico.

Es habitual encontrar una campaña de maquillaje dirigido al segmento de: mujeres

de 15 a 25 años, de nivel socio económico medio alto. Sin embargo, esta

información está incompleta. Es necesario descifrar quiénes son esas mujeres que

comprarán los productos, qué buscan, cuáles son sus necesidades, en qué

momentos los utilizarán y cómo se quiere hacerlas sentir al elegir determinada

marca.

Se podría completar entonces el enunciado anterior incluyendo lo siguiente:

Mujeres jóvenes, modernas, extrovertidas, que busquen tonos actuales y

diferentes, innovadores, abiertos al cambio. Esto es un perfil psicográfico!

El perfil psicográfico describe las características y las respuestas de un individuo

ante su medio ambiente (agresividad o pasividad, resistencia o apertura al cambio,

necesidad de logro, etcétera.) Los distintos estilos de vida marcan actitudes

diferentes ante los estímulos cotidianos como el consumo o la apariencia física.

Personas con el mismo perfil demográfico pueden presentar perfiles psicográficos

muy distintos. Al segmentar psicográficamente, los compradores se dividen de

acuerdo a su estilo de vida, personalidad y valores principalmente.


2.1.2 ¿Cómo encontrar perfiles psicográficos?

Un método para definir perfiles psicográficos es la investigación cualitativa, a

través de sesiones de grupo donde se hace una primera segmentación por

variables demográficas. Al analizar a profundidad los datos obtenidos se pueden

encontrar similitudes entre grupos heterogéneos (diferentes entre sí) así como

diferencias entre grupos homogéneos (similares entre sí). Estas diferencias se

deben generalmente a los distintos perfiles psicográficos.

La investigación cualitativa permite descubrir diferentes perfiles al buscar el lado

humano de los consumidores. Estos perfiles se identifican al realizar preguntas

que revelan las motivaciones profundas que pueden llevar a una persona a desear

o no un producto, al tratar de entender qué imagen tienen de la marca, cómo los

hace sentir, cómo usan y viven el producto, en qué los ayuda o beneficia, e incluso

al utilizar técnicas proyectivas como la personificación o collages, entre otros.

2.1.3 Pasos para buscar Perfiles Psicográficos

Los pasos a seguir al buscar perfiles psicográficos son los siguientes:

Figura 5. Pasos a seguir para encontrar perfiles psicográficos.


Se pueden hacer estrategias de segmentación flexibles, donde la estrategia

principal guste al mercado en general y existan algunas características dirigidas a

uno o más segmentos específicos.

Una vez que la empresa ha identificado sus segmentos potenciales, tiene que

evaluar a cuáles quiere dirigirse. Al hacer esto debe ver cuáles resultan más

atractivos para la empresa y crear una estrategia dirigida hacia ellos.

2.1.4 Caso Práctico. Uso de la Entrevista como medio para conocer al

cliente

En el desarrollo de la presente monografía se optó por la elaboración de una

entrevista estructurada con respuestas cerradas y categorizadas para su mejor

análisis; se seleccionaron 3 tiendas pilotos (Híper Paiz Soyapango, Híper Paiz Las

Cascadas y la Despensa de don Juan La Cima) que cubren los diversos estrato

sociales del país.

Se realizaron un total de 284 encuestas de distintas edades y sexo y en horas pico

de visita tanto en días de semana como fines de semana. Ver ejemplo de

encuesta en anexo 1.

Para mostrar los resultados, se utilizo la representación escrita que consiste

básicamente en incorporar en forma de texto los datos estadísticos recopilados y

la representación semi-tabular que consiste en incorporar cifras a un texto, y se

resaltan dichas cifras para mejorar su comprensión.


Para determinar el tamaño de la muestra y el número de entrevistas a utilizar se

recomienda la utilización de la siguiente fórmula:

donde:

N = Total de la población

Za2 = 1.962 (seguridad del 95%)

p = proporción esperada (en este caso 5% = 0.05)

q = 1 p (en este caso 1-0.05 = 0.95)

d = precisión (2.5%).

El promedio de transacciones que se registran en los tres supermercados a

evaluar en horas picos en una semana son aproximadamente 14,980; por lo que

la población total será 14,980 clientes.

Lo que indica que se deben realizar un total de 284 encuestas.

La información indicadora del tipo de clientes que visitan los establecimientos fue

la siguiente:

- Del total de clientes que ingresan a la tienda, el 58% son de sexo femenino,

61% de ellas son mayores a 31 años y 42% poseen empleo. El 46% de las

mujeres comparten un núcleo familiar de 4 personas o menos. De las mujeres que

trabajan, aproximadamente 67% posee un sueldo menor de $1,500 mensuales y


finalmente expresan que la principal razón que las motiva a preferir esa tienda son

las ofertas publicadas con un 38% seguida por la limpieza con un 23%.

- En cuanto al sexo masculino, representan el 42% del total de visitantes.

53% son mayores de 31 años y 78% poseen empleo. El núcleo familiar más

frecuente es el de 4 personas o menos. De los hombres que trabajan, 76% posee

un sueldo menor a $1,500. Finalmente expresan que la razón que los motiva a

preferir la tienda son las ofertas con un 45% y un 34% por lo innovador de los

productos.

2.2 La mejora en la experiencia de compra

La experiencia de compra del cliente supone probablemente la mejor estrategia

para diferenciarse de la competencia. El brindar un servicio excelente que supere

las expectativas de los clientes ha mostrado tener un gran impacto de cara a

retenerlos y lograr fidelizarlos con la marca.

tal vez sea el único camino

hacia el éxito e implica un vasto y profundo conocimiento de los clientes así como

la orientación de toda la organización para conseguirlo. En esta línea, se debe

buscar el generar experiencias de compra únicas y vinculantes que superen las

expectativas del cliente para sorprenderle y convertirle en prescriptor activo

(persona que recomiende o aconseje en la decisión de compra de sus conocidos)

de los productos y/o servicios ofrecidos.

Es importante entender que la acción de comprar productos siempre abarca dos

aspectos. Uno es adquirir los bienes en sí, por los que la mayoría de la gente


quiere pagar lo menos posible, focalizándose en la transacción; y el otro es

cuando los Retailers convierten a sus locales en experiencias, la gente quiere

pasar más tiempo en ellos y, gustosamente, pagar por lo que compra. Y es aquí

rutina

todos los clientes en una experiencia excepcional.

Figura 6. Generar una experiencia de compra fuera de la rutina.

Se debe tener en cuenta que el 40% de las decisiones de compra se realiza en el

propio establecimiento y esta es la razón por la que la distribución en general está

tendiendo a esforzarse por hacer la compra del consumidor más fácil, más rápida

y más placentera. P no hay mayor signo de

demencia que hacer la misma cosa una y otra vez y esperar que los resultados

sean distintos 1.

Factores como la iluminación, el orden y ubicación de los productos (ver figura 7),

la rotulación, servicios a domicilio, parqueos, zonas de recreo para niños, etc.,

constituyen elementos de merchandising que son muy valorados desde el punto

de vista de la demanda.

Frase utilizada por Albert Einstein recién salido de la universidad cuando tuvo la visión de infringir algunas reglas para .


Figura 7. Ejemplo de orden y rotulación de productos.

Este aspecto conlleva a la mención de la creciente tendencia hacia puntos de

venta con imagen de calidad o conveniencia. El precio no es el único factor que

promueve la venta, sino que se requiere un esfuerzo constante por mostrar el

valor añadido de un establecimiento o enseña, por mostrar la calidad, la confianza,

la seguridad e incluso la factibilidad de poder realizar todas las compras en un

mismo establecimiento.

Hay muchísimas mejoras que se pueden aplicar en el punto de venta sin costo

alguno, o con una inversión muy reducida. Requiere tiempo y dedicación, de todos

los implicados en el negocio desde los responsables de la multinacional, hasta los

dependientes de un negocio familiar.


2.2.1 Tareas de Fácil Implementación para Mejorar la Experiencia de

compra del cliente en los puntos de venta

En la siguiente lista se recopilan algunas tareas de fácil implementación en pro a

mejorar la experiencia de compra del cliente en los negocios:

1. Facilita al máximo el acceso a la tienda. Hay que prescindir de los timbres y

mantener la puerta abierta. Si la tienda es especializada, lo mejor es dar un

ambiente de bienvenida al mercado meta para que se sientan acogidos desde

antes de entrar al establecimiento como se puede observar en la Figura 8. Lo más

aconsejable es dejar el acceso libre como hacen en los centros comerciales.

Figura 8. Entrada a tienda Especializada para niños.

2. Saludo: Que sea una regla entre todos los trabajadores en el punto de venta

saludar al cliente cuando entra.


3. Atención al cliente. Las necesidades del cliente son más importantes que

cualquier otra cosa que puedas estar haciendo, como por ejemplo recolocando,

ordenando, limpiando, etiquetando. Cuando se acerca hay que dejar lo que se

esté haciendo y atender al cliente con la atención que se merece.

4. Respeta tu horario. Es el primer compromiso con el cliente, no hay que

defraudarlo. No

5. Visibilidad de productos. Es importante ir mejorando siempre y tener cuidado de

no amontonar la mercadería, destacar los productos de mayor rotación y dejarlos

al alcance de la mano, asociar productos complementarios (Cross Merchandising

Ver Figura 9), etc.

6. Dejar tocar. Si un cliente toca un producto estará más dispuesto a adquirirlo, e

incluso a pagar más caro por él. Por lo tanto no se deben utilizar carteles o rótulos

productos acaben en las manos de los clientes.

7. Si no se vende, no lo vendas. Simple, deshacerse de productos que no tienen

salida: liquidar mercadería obsoleta o sin venta; no deben ocupar espacio en la

tienda que podrían ocupar otros productos que sí se venden.

8. Renegocia las condiciones con los proveedores. Todo el mundo está

sensibilizado con la situación económica y se tiene que ofrecer mejores precios a

los clientes.


Figura 9. Utilización de Cross Merchandising en el punto de venta.

9. El mostrador en orden. Hay que evitar que el mostrador se convierta en un

escritorio lleno de cosas y detrás del mostrador en montones de papeles y sobres

en el suelo mezclados con bolsas, esto da una mala imagen al establecimiento.

Ver figura 10.

10. Coloca productos de impulso en la caja. Identificar pequeños productos

complementarios, de poco valor, que puede aumentar el ticket medio de la

transacción a través de crearle una necesidad no existente al cliente. Ejemplo la

venta de chicles y chocolates en el área de cajas de los supermercados. Ver

Figura 11.

11. Formar parte de la comunidad. Estar pendiente de las actividades organizadas

en las que se puede formar parte como tienda o marca sin mucho costo:

participando en un concurso, patrocinando las fiestas, regalando referencias sin


Figura 10. Ejemplo de Mostrador ordenado.

Figura 11. Creación de necesidades no existentes al cliente.

2.3 La optimización de los espacios en la tienda

Este es otro de los factores de suma importancia entre las empresas Retail

triunfadoras que entienden las necesidades de los clientes ya que les facilitan el

acceso y compra de artículos que ofrecen al configurarlos dentro del Layout de la

tienda de manera que satisfagan la mejor experiencia de compra posible.


Los artículos que se ofrecen en tienda están configurados de tal manera que

maximicen la utilidad y rotación de inventario en el espacio asignado en el negocio

a través de la definición de layouts y señalización del área.

En la figura 12 se muestra un ejemplo de optimización del espacio de un pasillo

en una tienda Retail donde se integraron las adyacencias de productos similares

para mejorar la exhibición y experiencia de compra del cliente:

Figura 12. Optimización de espacios en la tienda.

Estas adyacencias de productos o categorías se pueden dar a nivel de pasillos,

departamentos enteros o en algunos casos en todo el establecimiento. Para

realizar un trabajo en un departamento completo, se debe tener el Layout del

mismo identificando la ubicación de los diferentes productos del mismo y las

categorías a las que pertenecen. Por ejemplo, en la figura 13 se puede observar el

antes y después de una remodelación del departamento de Electrónicos de un

Hipermercado.


Figura 13. Optimización de Layout en tienda.

Al analizar la oferta de productos existentes a través del manejo de Categorías

(punto a desarrollar más adelante) se logra definir un surtido adecuado para el

área de venta, el cual es normalmente menor a la oferta existente antes del

análisis del mismo; lo que permite un mejor acomodo de menor cantidad de

mercadería en un espacio más reducido de la sala (aumentando la rentabilidad por

metro cuadrado del área). Lo anterior resulta en un ahorro de espacio en los

pasillos y una mejor exhibición de productos con mayor rotación de cara al cliente.

Por otro lado, la adyacencia de categorías es de suma importancia en el acomodo

de mercadería ya que la tienda puede ofrecer productos similares o

complementarios en una sola ubicación, lo que facilita la función de compra del

consumidor al no obligarlo a andar buscando lo que necesita en diversos pasillos

de la sala.


2.3.1 Las diez reglas de oro del Layout de una tienda

Dentro del diseño óptimo de un Layout se pueden generar diez reglas de oro con

la sinopsis de las exigencias básicas en cuanto a la demanda de los clientes:

Regla 1 Layout = posición

Un Layout es un instrumento importante de posición. Mediante un Layout se

comunica a los clientes el carácter de la tienda, en otras palabras, si es una tienda

de descuento o si se trata de una boutique de alta moda. La manera de guiar a los

clientes en el mercado comercial es determinante en cuanto a la posición preferida

en el mercado total.

Al guiar a los clientes de manera forzada se les da la impresión de un

establecimiento de descuento. Así que estas son las posibilidades y oportunidades

que tiene a su disposición para influir en la percepción de los clientes. Lo contrario

en una presentación abierta de Layout que ofrece al cliente mucha libertad de

movimiento. El cliente se puede encaminar por donde quiera. Este tipo de Layout

da a los clientes la percepción de una tienda de lujo.

Hay que tomar una posición firme y bien decidida en relación a los competidores.

Un Layout no solo puede contribuir a la posición clara y obvia, sino también puede

jugar un papel importante en el fortalecimiento de la diferenciación.

Regla 2 La primera impresión

la cual pasan todos los clientes e influye en cómo perciben ellos su negocio. Una

entrada amplia y ancha les da la impresión a los clientes de que acaban de entrar


en una tienda de lujo. Lo contrario se alcanza mediante un pasillo pequeño y

angosto la tienda parece más un retail de descuento de remate.

Regla 3 La ruta no debe ser desconocida

Al diseñar un Layout de tienda es muy importante tomar en cuenta la ruta por la

cual se va a guiar a los clientes. Se aconseja

que darles a los clientes la impresión de que son ellos mismos quienes deciden

cómo y cuándo recorren los pasillos de la tienda. Por otra parte, y desde el punto

de vista comercial, es imprescindible hacer pasar a los clientes por todas las

secciones más importantes comercialmente hablando: no solo por la cifra de

ventas, también por la satisfacción personal de los clientes; ellos detestan el no

poder encontrar el producto que necesitan.

Regla 4

El principio de todo Layout debe consistir en una atmósfera agradable y grata que

relaje a los clientes invitándoles a que se lleven esta sensación placentera a casa.

Líneas visibles de guía

Estas líneas siempre acompañan a los clientes en el pasillo. Cuanto más largo el

pasillo, más largas las líneas. De esta manera el cliente sabe reconocer mejor lo

que se encuentra al final del pasillo.

Objetos de atención

Objetos de atención puestos al final del pasillo forman un medio muy apropiado de

comunicación, por ejemplo: elementos gráficos, presentaciones especiales de

productos, ofertas comerciales.


Rutas

Para guiar bien al cliente por la tienda, vale la pena integrar las rutas; así la ruta no

sólo le sirve al cliente de guía, sino también funciona como medio de orientación.

Espacios especiales

En épocas antiguas ya se utilizaban espacios especiales para acontecimientos

distintos; al diseñar un Layout de tienda sería aconsejable tomar en cuenta la

necesidad de organizar espacios separados para fines comerciales distintos, como

por ejemplo un espacio individual destinado a la presentación de ofertas

comerciales (Ver figura 14).

Espacio

El espacio adicional en el diseño de Layout contribuye a la presentación óptima

de, por ejemplo, productos especiales; de esta manera toda la presentación de

productos le parece más clara al cliente y le da una sensación agradable,

proporcionándole una experiencia de compras placentera. Es importante no dividir

espacio disponible en secciones demasiado pequeñas, pues el efecto sería el

contrario al deseado.

Figura 14. Uso de espacios preferenciales para presentación de ofertas.


Regla 5 Mantener un equilibrio entre el cliente y la técnica

Diseñar un Layout que cumpla con los deseos de los clientes y a la vez reúna

todas las exigencias técnicas, es una tarea muy compleja. En Layout de carácter

secciones de una empresa (sección de ventas y parte técnica) es muy

importante. Finalmente, no se trata de un compromiso por inalcanzable que sea,

sino de la mejor solución para todas las partes involucradas.

Regla 6 Layout es 2D, pero hay que pensar en manera 3D

El carácter de un Layout es bidimensional, pero hay que tomar en cuenta que en

la realidad los clientes perciben sus tres dimensiones, como la altura de la

estantería, la distribución del espacio disponible y la ubicación de los productos.

Como se puede observar en la figura 15, es importante el uso de la altura de la

estantería para colocación de rotulación adecuada que llame la atención del

consumidor del cliente.

Regla 7 Distribución del surtido de acuerdo con los deseos de clientes

El surtido se distribuye lógicamente conforme a los deseos de los clientes. Ellos

tienen sus costumbres y no les gusta tener que cambiarlas. Así que lo aprecian si

los productos se encuentran en el mismo lugar donde estaban desde siempre.

Cada ramo de actividades comerciales tiene su propio carácter y precisamente por

eso no existe una receta o una solución perfecta y uniforme en cuanto a la

distribución adecuada del surtido. La experiencia profesional de sucursales de su

compañía o tal vez las soluciones aplicadas por sus competidores le pueden servir

de inspiración para llegar a la mejor solución.


Figura 15. Uso de la altura de la estantería.

Regla 8 Layout jamás es independiente

Un Layout siempre está vinculado a otros elementos (de construcción) de una

tienda, como por ejemplo la iluminación que forma parte muy importante de un

concepto de tienda, la ubicación (aparcamiento) y la altura de los espacios

disponibles.

Regla 9 De macro a micro

Un Layout nuevo hay que elaborarlo con cuidados; hay que enfatizar el concepto

total y no enfocarse demasiado en los detalles. Primero se debe definir la

distribución del espacio disponible (en cada sección de la tienda) y después los

detalles, como salidas de emergencia o pilares.

Regla 10 Ubicación precede concepto

Al ser parte de una franquicia hay dos posibilidades: se sigue el estándar de la

tienda-madre o se escoge un enfoque individual ajustado a las exigencias locales

(la ubicación). Las adaptaciones deben preceder a un concepto. Por una parte, es


importante seguir las ideas y las exigencias del concepto, pero, por otra parte, ello

muchas veces compromete el costo de la cifra de las ventas; por esta razón sería

aconsejable ajustar los conceptos estándar a la ubicación de tienda y no al revés.

Por último, dentro de la nueva propuesta de Layout se debe contemplar el uso de

muebles innovadores para la exhibición de productos en donde se muestren sus

funciones y a la vez, faciliten a los colaboradores el poder mostrárselo al cliente

para que lo pueda tocar y apreciar sus características sin poner en riesgo el robo

del producto.

Figura 16. Diseño de nuevo mueble para área de tecnología.

2.4 La gestión inteligente del surtido y las categorías

El nacimiento de esta práctica empresarial surge de los cambios en las formas de

consumo que se han producido en el mercado a lo largo de los últimos años, al

requerir una adecuación en las estrategias tanto de fabricantes como de

distribuidores para llegar a ser competitivos en sus respectivos sectores.


El comercio se encuentra desde hace ya varios años en la era de la globalización

mundial y de los intercambios económicos en general. Las fusiones, adquisiciones

y modelos de joint-ventures (alianza estratégica que supone un acuerdo comercial

de inversión conjunta a largo plazo entre dos o más personas o empresas) de las

organizaciones son la nota predominante que viene a incrementar aún más la

concentración existente en los distintos mercados. Pero el hecho de que estas

nuevas organizaciones constituyan "gigantes" como modelo competitivo tiene

también una serie de consecuencias.

Entre otras cabe destacar la dificultad de negociar entre grandes empresas, entre

fabricante y distribuidor para poner en común sus objetivos, para posicionarse en

el mercado e incrementar sus respectivas cuotas y beneficios.

El proceso de integración de información que supone el concepto de análisis de

categorías de producto crea un nexo de unión entre estas dos partes interesadas

fabricante y distribuidor permitiendo una optimización de los recursos

empleados en el proceso de venta.

El objetivo de la gestión de categorías es simple: la maximización de la

rentabilidad de las distintas categorías de productos en el punto de venta,

constituyendo un proceso de colaboración e investigación de mercados para una

determinada estrategia dirigida a satisfacer las necesidades de los consumidores.

2.4.1 Parámetros fundamentales y Fases de la Gestión de Categorías

El planteamiento y la filosofía teórica de lo que supone gestión de categorías debe

tener un soporte práctico suficientemente sólido y fiable como para alcanzar el


ambicioso objetivo que se plantea. Como partes que intervienen en este proceso

se encuentran tres ejes bien diferenciados: consumidor, fabricante y distribuidor,

que juegan un importante rol frente a un objetivo común.

Dentro de este triángulo consumidor-fabricante- distribuidor, es el consumidor, en

gran medida, el motor de todo proyecto de gestión de categorías al ser este

objetivo común que pretenden tanto fabricante como distribuidor. Conocer las

características y motivaciones de compra del consumidor potencial es la principal

vía para ser competitivos en un mercado donde es precisamente la competitividad

la nota predominante de una partitura musical que bien se pudiera poner el título

de supervivencia. La práctica empresarial muestra cómo el consumidor es capaz

de definir las distintas categorías de producto y sus respectivos segmentos a

través del nivel de previsión de compra e incluso de sus hábitos de consumo.

Esta misma práctica empresarial aporta información genérica acerca de los

cambios de las características de la demanda: mayor nivel de escepticismo ante

actividades publicitarias, empleo de varias tarjetas de fidelidad como claro síntoma

de infidelidad, incremento del gasto derivado de viajes, telecomunicaciones, ocio y

salud, etc. Pero ante estos cambios genéricos, es necesario delimitar la asociación

entre categoría de producto y consumidor potencial de esa categoría de producto.

Es necesario delimitar parámetros concretos que permitan desarrollar planes de

marketing efectivos.

Al realizar un análisis de estos planes, se puede llegar a conocer al consumidor

potencial de cada una de las categorías de producto, por lo que las acciones de

marketing dirigidas a cada estilo de vida tendrán una mayor tasa de efectividad en

cuanto al marketing-mix se refiere (acciones publicitarias dirigidas, política

promocional y fijación de precios, adecuación del surtido e incluso optimización del

merchandising), y por tanto, una mayor rentabilización de los recursos disponibles


de fabricante y distribuidor. Y es en este momento cuando entran en escena

fabricante y distribuidor. Una vez definidos los consumidores de alto o bajo

consumo de las distintas categorías de producto, es necesario analizar las

características y casuística (método para resolver cuestiones de conciencia

mediante la aplicación de principios o leyes morales a casos concretos) que

determinan la oferta a través de estos dos pilares fuertemente interrelacionados.

Es evidente la preocupación que tanto fabricante como distribuidor muestran

entorno al consumidor pues éste es, en definitiva, quien realiza el acto de compra

final, el fin último que tanto anhelan las partes integrantes de la oferta. Aspectos

como la detección de cierta ralentización en las ventas, niveles de crecimiento por

debajo de lo esperado, mayor competitividad entre empresas fabricantes, poco

campo para la diferenciación nivel minorista y dificultades para delimitar el surtido

óptimo asociado a cada categoría de producto entre un gran número de

referencias existentes, constituyen los detonantes y síntomas que impulsan los

procesos de gestión de categorías para mejorar la satisfacción de los clientes y

evitar así, las consecuencias negativas que pudieran ocasionar una mala gestión.

Toda práctica de gestión de categorías está ampliamente garantizada, pero ¿de

qué punto partir? ¿Cuáles son los pasos a seguir para que el análisis sea

congruente y la estrategias dirigidas al punto de venta tengan un soporte analítico

viable?

En la primera fase se debe definir y segmentar la categoría en base al

comportamiento del consumidor (hábitos de consumo, proceso de decisión de

compra, caracterización y asociación de productos) y al posicionamiento del

producto desde el punto de vista de fabricante y distribuidor. Una vez definida la

categoría que será objeto de estudio se debe determinar el rol o función que


desempeña la categoría en el punto de venta en base a los cuatro parámetros

estándar definidos: rutina, habitual, ocasional o conveniencia.

Cuadro 2. Rol de la categoría según el punto de venta.

Una vez establecidas las bases del análisis y las oportunidades que puede llegar a

tener una categoría en base a la función que desempeña en el punto de venta, se

procede a la fase más extensa y compleja: análisis de la categoría. La finalidad

que se busca en esta fase es la de detectar posibles gaps de oportunidad que

permitan adoptar posteriormente medidas que contribuyan a los objetivos que

tanto fabricante como distribuidor han prefijado conjuntamente.

Pero es la creciente preocupación por una selección de surtido óptima en el punto

de venta, acorde con la proporción de espacio también óptima, una de las

constantes y tradicionales preocupaciones de fabricante y distribuidor.

A ello se le unen aspectos inquietantes que hacen que la selección del surtido en

el punto de venta sea una tarea complicada:


Todos los canales están ofreciendo un mayor número de productos nuevos

influenciado también por una mayor adaptación a las necesidades de los

consumidores que termina por crear nuevos segmentos en el mercado (Por

ejemplo: bebidas funcionales, nuevas variedades de platos preparados o incluso la

incorporación de elementos vitamínicos en productos lácteos).

El espacio dedicado a las distintas categorías constituye una restricción clave

para la inclusión de referencias, pues debe existir una relación entre el número de

referencias y el espacio acorde con el umbral de percepción mínimo en el lineal

permanente. Si esta premisa no se cumpliera, se incurriría en una baja calidad de

la exposición de productos en el punto de venta de cara al consumidor potencial,

corriendo el riesgo de que la percepción de poca ordenación o de dificultad de

selección del producto se incremente, y con ello, la pérdida de un consumidor

potencial.

Prácticamente el 24% de las referencias realizan el 90% de las ventas de un

establecimiento. Ahora bien, esto no implica que tenga que darse una tendencia a

una reducción del número de referencias en los distintos establecimientos, sino

más bien a la posibilidad de crear diferenciación y valor añadido a través del 41%

de referencias restantes.

Una vez desarrollado el análisis del surtido, se puede definir el marketing-mix

óptimo asociado al punto de venta de la categoría que se pretende analizar,

manteniendo siempre el fin de satisfacer las necesidades de los consumidores y

asegurando la eficiencia en cuanto a las ventas y beneficio neto en el negocio.

En definitiva, el análisis del surtido y el proceso de gestión de categorías suponen

una constante adecuación de la estructura de la oferta a las necesidades de la

demanda, lo que no supone un esfuerzo puntual a un momento puntual sino que


cada paso ha de ser una meta sin dejar de ser un paso. Los procesos de gestión

de categorías no suponen una consecución sino una secuencia constante que

permita la adaptación y mecanismos de ajuste de la oferta a los productos y

necesidades demandados por los consumidores.

2.4.2 Caso Práctico. Análisis del departamento de Caballeros Interior

Para la elaboración efectiva de la gestión de categorías y surtido, se procedió a

realizar una entrevista con el Lic. Daniel López, quien funge como Gerente de

Compras del Departamento de caballeros para Wal-Mart de Centroamérica.

Dentro de la entrevista, se recabó la siguiente información:

- Departamento a analizar: Ropa Caballeros Interior

- Estrategia del Departamento: Rol de departamento ganador con categorías en

crecimiento y expansión.

- Categorías a analizar: Ropa interior, Calcetines, Playeras y Camisetas, Ropa de

dormir y batas.

2.4.2.1 Análisis de venta del departamento.

Al analizar la venta de las 4 categorías del departamento en los primeros 4 meses

del año, se observa que la categoría que tiene mayor peso dentro del

departamento es Ropa Interior con un 41.7% y la categoría que pesa menos

dentro del departamento es Ropa de dormir y batas con un 3.1%.


DEPARTAMENTO DE

CABALLEROS

Venta Categoría / Venta Total

del Departamento

ROPA INTERIOR 41.7%

CALCETINES 38.9%

CAMISETAS Y PLAYERAS 16.3%

ROPA DE DORMIR Y

BATAS3.1%

Cuadro 3. Venta de las Categorías versus venta total del departamento.

2.4.2.2 Análisis de ítems de las categorías:

Como se menciono anteriormente, aproximadamente el 24% de las referencias de

un departamento realizan el 90% del total de ventas del mismo. De este modo, se

puede realizar un análisis de venta por SKU en el departamento y depurar

aquellos ítems que no generen mayor rotación y que únicamente ocupen espacio

en las góndolas.

Al tener la venta total por articulo dentro de cada categoría, se debe realizar un

análisis del 80/20 de dicha venta versus y utilizar alguna indicación (si la existiera)

del porcentaje de venta mínima que debe tener un producto en el total de la

categoría para permanecer activo dentro de esta.

Si no cumpliese este requisito, se deberá retirar del surtido normal y así el espacio

vacío de este producto de baja rotación será ocupado por otro con mejor rotación,

incrementando de este modo la rentabilidad del espacio en tienda.


DEPARTAMENTO

DE CABALLEROS

Items

Actuales

Items

PropuestosDiferencia

ROPA INTERIOR 651 206 (445)

CALCETINES 549 173 (376)

CAMISETAS Y

PLAYERAS199 60 (139)

ROPA DE DORMIR Y

BATAS16 6 (10)

Cuadro 4. Depuración de surtido de acuerdo a 80/20 de las ventas.

Rol de Categorías:

Categorías Ganar: Ropa Interior, Calcetines

Categorías Competir/Mantener: Playeras y camisetas

Categorías Acomodar/Necesarias: Ropa de Dormir y batas

2.4.3 Definición grafica de Roles de Categoría:

Figura 17. Definición gráfica del Rol de las Categorías dentro del Departamento


El espacio dedicado a las categorías constituye una restricción clave para la

inclusión de referencias, pues debe existir una relación entre el número de

referencias y el espacio acorde con el umbral de percepción mínimo en el lineal

permanente. Si esta premisa no se cumpliera se incurriría en una baja calidad de

la exposición de productos en el punto de venta de cara al consumidor potencial,

corriendo el riesgo de que la percepción de poca ordenación o de dificultad de

selección del producto se incremente, y con ello, la pérdida de un consumidor

potencial.

2.5 La percepción de la marca

Uno de los grandes retos de todo negocio es cómo diferenciarse ante una

competencia densa y una saturación de la ofertas de productos y servicios. La

primera opción sería ofrecer un producto o servicio sencillamente diferente desde

su concepción hasta su aplicación práctica a la realidad; sin embargo, como este

camino suele ser tortuoso y muchas veces infructuoso, la posibilidad parece

señalar el hecho de que dotar al producto o servicio en cuestión de un valor

agregado, es la estrategia idónea y mucho más eficaz.

Es en este punto donde se debe definir el posicionamiento de un producto o

servicio, es decir, la determinación de cómo se quiere ser percibido por el cliente.

Se debe considerar que para definir un posicionamiento hay que tomar en cuenta

que una marca ofrece junto con su realidad material (empaque, etiqueta, envase,

atributos y beneficios físicos del producto o servicio), existe de manera paralela

una realidad psicológica; esto es, una imagen formada por un contenido preciso,

cargado de afectividad: seguridad para unos (Volvo), prestigio para otros (Rolex),

etc.


El Posicionamiento es, fundamentalmente, una promesa. Por lo tanto, no basta

con que satisfaga las necesidades y expectativas de los clientes. Tiene que ser

capaz, además, de despertar entusiasmo y crear lealtades duraderas.

En la Pirámide para la construcción del Posicionamiento se establece claramente

que se basa en atributos (simples condiciones físicas del producto o servicio),

en beneficios (ventajas tangibles y medibles obtenidas por su consumo o uso), o

en valores (Condición preferente donde se maneja la personalidad de la marca,

el quién es y no el qué hace o qué tiene).

De esta manera, la opción es seguir a la mayoría, comunicar atributos y

beneficios, y pasar desapercibidos; o enfrentar el reto de ser diferentes e impactar,

otorgándoles verdaderos valores a los productos o servicios que se ofrecen

Por otro lado, hay que considerar otra ley de la nueva mercadotecnia: Percepción

es Realidad. Parece difícil de aceptar, pero en este caso la realidad de productos

y servicios pasa a segundo término, dejando el camino libre a la percepción que

se tenga de ellos. La justificación es sencilla pero sorprendente: La mente

humana, como mecanismo de defensa ante el actual volumen de comunicaciones,

revisa y desecha mucha de la información que recibe hoy en día y sólo tiende a

aceptar la nueva información que se relaciona con sus propios conocimientos y

experiencias previas, filtrando todo lo demás. Luego entonces, para un

Posicionamiento eficaz, lo menos es más. La única defensa que la persona tiene

en una sociedad sobre comunicada y con una impresionante y diversificada oferta

de productos y servicios, es un mensaje sobre simplificado.

Como sólo una parte mínima del mensaje logrará abrirse camino, se debe

procurar desentenderse del emisor para concentrarnos en el receptor; enfocarnos

en la manera que tiene de percibir y no en la realidad del producto.


Dicho de otro modo, la manera correcta de analizar las marcas es a través de los

ojos del consumidor, porque la percepción del consumidor es, en última instancia,

la que determinara el éxito o fracaso del esfuerzo de esa marca.

Mejorar el valor de una marca depende de realzar dicho valor en la mente de los

consumidores de esa marca. El valor de la marca está compuesto de lealtad de

actitud y lealtad de conducta. La lealtad de actitud refleja cómo el consumidor se

siente y piensa acerca del producto o servicio, y que proporción de su corazón y

de su mente le otorgan a esas marcas. La lealtad de conducta se refiere a la

acción acerca de lo que la gente hace con su dinero y que proporción de sus

compras que le dan al producto.

Un alto nivel de lealtad de actitud y de conducta, muestra una combinación ideal,

algo que cualquier compañía quisiera tener con sus clientes. El temor es que bajos

niveles de lealtad de actitud y de conducta se están haciendo cada vez más

comunes y que las relaciones entre las compañías y sus clientes se están

volviendo cada vez más impersonales y lejanas.

Como empresa, se debe buscar el posicionarse con una imagen de marca sólida y

bien posicionada para que todo producto o servicios que este en las góndolas

cuente con un valor añadido. Es indudable que una buena percepción de la marca

por parte del público supone una ventaja a la hora de lanzar cualquier producto,

Esta posición empresarial se basa en tres asociaciones básicas de valor que una

marca puede desarrollar, las cuales son de percepción, de diferenciación y de

desempeño.


Figura 18. Componentes para crear Valor de Marca

Atributos de percepción de la marca. Previo a distinguir un producto o servicio, una

marca le crea una identidad. El primer acercamiento de un cliente con una marca

es meramente perceptual: El cliente la puede evaluar siguiendo pautas como ¿A

qué me suena?, ¿Es un producto nacional o es extranjero?, ¿Es algo totalmente

nuevo o es una extensión de algo que ya conozco?, ¿Es fácil de pronunciar o no?

Estas asociaciones iniciales son las primeras, sin embargo no deben ser las más

significativas para el consumidor. Si una marca se estaciona en este nivel de

asociación, está desperdiciando mucho de su potencial.

El segundo tipo de asociación es de diferenciación. Una marca, además de crear

una identidad, debe de categorizar al producto o servicio que endorsa. Una marca


que eventualmente adquiera valor por asociación deberá de hacerse de una

identidad propia. En este aspecto la connotación del nombre juega un papel

relevante. Una marca realmente ha desarrollado valor cuando posee una

connotación clara, única y sobre todo asociada a elementos intrínsecos, es decir

relativos a la naturaleza del producto.

El tercer tipo de asociación es de desempeño de la marca en el mercado, en

términos volumétricos. Es decir, la proporción de la categoría que posee, tanto en

general como en los distintos segmentos de consumidores.

2.5.1 Caso Práctico. Análisis de percepción de marca de los

Hipermercados Paiz en El Salvador

Para el análisis de la percepción de marca de los supermercados se utilizo un

cuadro (ver anexo 2) con evaluadores de percepción los cuales fueron evaluados

con calificaciones de Malo, Regular, Bueno o Excelente dependiendo de la

respuesta del cliente al momento que este salía de la tienda.

Los resultados obtenidos con mayor relevancia son los siguientes:

- Puntos Positivos.

82% de los clientes considera buena la accesibilidad a la tienda.

91% de los encuestados afirmo que el surtido y las existencias son

excelentes.

89% de los entrevistados dijo que los horarios eran buenos.

92% de los clientes dijo que el parqueo es Excelente.

En cuanto a la promociones, 46% de los entrevistados las considera

excelentes y un 40% las considera buenas.


Sobre los pasillos y espacios, 79% considera que son excelentes y

casi 19% los considera buenos.

- Puntos Negativos.

68% de las personas encuestadas afirman que la aclimatación y

confort de las áreas son Regulares.

36% de los clientes dijo que la frescura en frutas, verduras y

vencimiento de perecederos es mala.

Únicamente el 64% de los entrevistados dijo que calificaba las

ofertas como buenas o excelentes. 31% dijo que eran regulares.

En cuanto a orden y aseo, 77% afirmo que es buena y únicamente

5% dijo que era excelente.

En la pregunta acerca de la limpieza en los sanitarios, el 81% afirmo

que no sabían de la existencia de servicios sanitarios dentro del súper por lo que

no se tomara en cuenta para la evaluación de la percepción de la tienda

El 47% de los entrevistados dijo que el tiempo de espera era regular,

mientras que únicamente un 8% dijo que era excelente.

2.5.2 Conclusiones de la percepción de Marca de la tienda.

- Aspectos Positivos.

Las personas aprobaron el surtido y existencias de productos en las tiendas

analizadas y afirmaron que el parqueo y la accesibilidad a la tienda estaban

adecuados. Los horarios les parecieron convenientes para realizar sus compras y

las promociones eran útiles y beneficiosas para ellos ya que varias personas

habían canjeado productos en el pasado de suma importancia hacia ellos. Los

espacios dentro del área de venta les parecían adecuados para una efectiva

circulación de carretillas y para no estar generando conflicto con otros clientes en

algún momento.


- Aspectos Negativos.

Se debe mejorar en aspectos como la aclimatación de la tienda y la higiene y

limpieza en general ya que las calificaciones no son las adecuadas. Por otro lado,

en el área de perecederos se debe mejorar los controles de fechas de

vencimientos y la calidad en los productos. Finalmente, se debe mejorar el tiempo

de espera en las cajas ya que hubo mucha queja de los clientes que debían

esperar mucho para pagar una vez llegaban a la cola.

2. capitulo ii. desarrollo de las 5 dimensiones para ... 2.pdfla información para que sirva debe...

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